薪酬管理是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算與效益，而且與員工切身利益息息相關(guān)，薪酬管理的核心問題是如何科學(xué)、合理地根據(jù)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。

一、酬薪管理在人力資源管理中的價(jià)值

薪酬管理是指一個(gè)組織針對(duì)所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的一個(gè)過程。

薪酬管理在人力資源管理業(yè)務(wù)中起著重要的作用，是企業(yè)達(dá)成吸引、保留、激勵(lì)人才的重要手段，也是企業(yè)“創(chuàng)造—評(píng)價(jià)—分配”價(jià)值鏈的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)薪酬管理的重點(diǎn)工作是薪酬體系的設(shè)計(jì)與維護(hù)。一般來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定了人力資源管理戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略決定了薪酬體系戰(zhàn)略。企業(yè)的薪酬體系建設(shè)包含薪酬策略的選擇、薪酬水平的設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置、薪酬制度的制定和執(zhí)行。

合理有效的薪酬體系不僅能激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高企業(yè)效益，而且能在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的知識(shí)經(jīng)濟(jì)下吸引和保留住一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍。

二、薪酬管理中存在的主要問題

技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)的全球化使企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了迅速的變化，為了既實(shí)現(xiàn)全球化的范圍經(jīng)濟(jì)又能夠在全球范圍內(nèi)具有創(chuàng)新性和柔性，越來越多的企業(yè)與合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的比率似乎很高。有人曾經(jīng)對(duì)49個(gè)國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行了研究，結(jié)果表明，三分之二的戰(zhàn)略聯(lián)盟在聯(lián)盟形成的兩年之內(nèi)就遇到了嚴(yán)重的管理和財(cái)務(wù)困難。其中，將近33%的戰(zhàn)略聯(lián)盟被聯(lián)盟雙方認(rèn)為是失敗的。導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的一個(gè)重要原因是聯(lián)盟內(nèi)部的人力資源不能實(shí)現(xiàn)有效的整合。因此，探求人力資源的有效整合途徑就成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理實(shí)踐的重要問題。

戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源管理的基本特征

戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資源管理不僅具有一般企業(yè)人力資源管理的基本特點(diǎn)，而且由于聯(lián)盟形成的復(fù)雜性，它還擁有自己的獨(dú)特方面：

聯(lián)盟雙方具有平等的地位

戰(zhàn)略聯(lián)盟是以平等互利的原則形成的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，聯(lián)盟組織中的各方都是平等的。首先是實(shí)力的平等，每一合作方都必須持有重要的王牌，無論是在技術(shù)、市場(chǎng)準(zhǔn)入、人員或其他領(lǐng)域。任何一個(gè)合作者都不會(huì)要一個(gè)軟弱的合作伙伴。其次是權(quán)力的平等，權(quán)力的平等不僅僅是股權(quán)結(jié)構(gòu)比例大小的問題，也是一個(gè)思想觀念問題。合作的一方不能凌駕于另一方之上，聯(lián)盟中勢(shì)力較強(qiáng)的一方在制定管理決策時(shí)要考慮另一方的要求。第三是利益分配的平等，在聯(lián)盟中，各方必須獲得與其付出相應(yīng)的收益。不能一方所得豐厚，而另一方所得微薄，這樣的聯(lián)盟是無法維持下去的。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的雇員來源多樣性

一個(gè)企業(yè)是否強(qiáng)大，除了看他們所創(chuàng)造的利潤(rùn)外，還要看他們企業(yè)中人力資源的數(shù)量以及質(zhì)量?，F(xiàn)階段，企業(yè)的發(fā)展中，有效的建立人力資本的投資和保障體系，已經(jīng)成為相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。

一、人力資源在電力企業(yè)中存在的問題

1．人力資源管理觀念差。人力資源管理就是將人才看作是本企業(yè)最大的財(cái)富和寶藏，從對(duì)人才的開發(fā)和保護(hù)為主，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，創(chuàng)造一種真正的文化氛圍，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但現(xiàn)階段很多企業(yè)的管理階層仍然將思想停留在怎么去管員工，將這些員工僅僅只是看成是一種創(chuàng)造財(cái)富的工具，并沒有真正去開發(fā)他們的潛能，從而抑制住了他們的積極性和創(chuàng)造性。時(shí)間長(zhǎng)了，造成了大量的人才外流現(xiàn)象。長(zhǎng)此下去，必然會(huì)對(duì)整個(gè)電力行業(yè)的發(fā)展帶來極為不利的影響。

2.冗員多而雜。很多人都知道，在電力企業(yè)工作的員工福利還是較好的，而且電力企業(yè)在很多地方的形象也好，被人們看成是一塊香餑餑。而電力企業(yè)人員多，其中不乏一些沒有能力的，濫竽充數(shù)的人，正是由于過多這樣的人出現(xiàn)，企業(yè)中人才的數(shù)量和質(zhì)量才得不到很好的保障，無形之中就出現(xiàn)了大量的冗員現(xiàn)象。雖然對(duì)此類現(xiàn)象進(jìn)行了多次改正措施，可是效果很不明顯。

3．專業(yè)的人才稀缺。正如人們所看到的，在電力行業(yè)里面，真正的專業(yè)人才很少。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)是一個(gè)資金、技術(shù)密集型的行業(yè)，所以需要大量專業(yè)的人才去維護(hù)、生產(chǎn)和管理。但人才稀缺的問題抑制了整個(gè)行業(yè)的高速發(fā)展。很多企業(yè)針對(duì)這些問題，也采取了大量的措施，比如對(duì)企業(yè)的人才進(jìn)行專門的培訓(xùn)，但這樣的情況反而讓員工在企業(yè)里得不到真正的競(jìng)爭(zhēng)壓力，培訓(xùn)也大多只是走形式，員工的素質(zhì)和專業(yè)技能很難得到提高。

4.考核作用沒有真正的發(fā)揮出來。很多員工在進(jìn)入電力企業(yè)以后，認(rèn)為自己已經(jīng)端上了鐵飯碗，降低了意識(shí)，放松了壓力，時(shí)間一長(zhǎng)，就形成一種避免競(jìng)爭(zhēng)，勞動(dòng)生產(chǎn)力低的現(xiàn)狀，這種現(xiàn)狀形成以后，很長(zhǎng)的時(shí)間也得不到解決，于是形成一種輕考核、重關(guān)系的用人觀念，忽略了考核的重要性，考核的重要作用根本不能體現(xiàn)出來。

隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人力資源在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展中的功能將曰益突出。加強(qiáng)人力資源能力建設(shè)，優(yōu)化人力資源配置，越來越得到各國(guó)政府、企業(yè)及其他社會(huì)組織的重視。

1人力資源管理外包的內(nèi)涵

人力資源的概念起源于上世紀(jì)60年代，其含義為摘要：一個(gè)社會(huì)或組織所擁有的具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人們的總稱。而人力資源管理視員工為組織的資產(chǎn)，是一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用和發(fā)展的全部管理過程和活動(dòng)。

人力資源管理和傳統(tǒng)的人事工作相比，它強(qiáng)調(diào)入力資源在組織中所應(yīng)有的重要地位，側(cè)重變革管理和人性管理。它是屬于預(yù)警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。同時(shí)，它將重點(diǎn)放在資源的獲得和使用上，滿足組織對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)需求。在開放經(jīng)濟(jì)條件下，人才力逐漸成為實(shí)力的象征，人力資源將成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一資源。近年來，企業(yè)人力資源管理方式發(fā)生了深刻的變化，外包就是這種變化之一。人力資源管理外包可以降低企業(yè)的運(yùn)作成本、促進(jìn)績(jī)效的最優(yōu)化、提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。外包就是指企業(yè)或單位把整個(gè)項(xiàng)目交給專門從事這種工作的公司。21世紀(jì)以來，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和日本興起了一種新型的外包服務(wù)——人力資源管理外包，一種企業(yè)委托第三方服務(wù)商連續(xù)提供過去通常是由企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門，非凡是人事行政部門從事的人力資源管理活動(dòng)。通常第三方服務(wù)商會(huì)按照慣例，對(duì)提供的人力資源服務(wù)和企業(yè)簽訂協(xié)約并收取費(fèi)用。廣義來講，任何以付費(fèi)的方式將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動(dòng)交由企業(yè)外部機(jī)構(gòu)或人員完成的做法，都可以認(rèn)作是人力資源管理外包。20世紀(jì)90年代以來，由于改革開放的推進(jìn)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)相繼興起，人才開始在一定范圍內(nèi)流動(dòng)。人力資源管理外包在我國(guó)應(yīng)運(yùn)而生各地的人才交流中心和職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)開始為各類企業(yè)提供基于人事檔案的勞動(dòng)用工手續(xù)的服務(wù)，這是我國(guó)早期的人力資源管理外包形式近年來。隨著我國(guó)加入WTO，人力資源管理外包服務(wù)先后在上海、北京、廣州、深圳、南京、寧波等地興起，人力資源管理外包行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展時(shí)期，具有高速的成長(zhǎng)性和巨大的市場(chǎng)潛力。人力資源管理的外包實(shí)現(xiàn)了人力資源部門向企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的角色轉(zhuǎn)變。將部分事務(wù)性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次重復(fù)性事務(wù)中“解脫”出來，專注于比較重要的戰(zhàn)略性工作。比如企業(yè)的人力資源短期和長(zhǎng)期規(guī)劃等等。促進(jìn)其職能從事務(wù)性走向戰(zhàn)略性。然而，并不是所有的人力資源管理業(yè)務(wù)都適合外包，也并不是所有的外包服務(wù)商都適合企業(yè)的某項(xiàng)外包業(yè)務(wù)。選擇正確的外包業(yè)務(wù)以及為外包業(yè)務(wù)選擇合適的外包服務(wù)商，可以降低人力資源管理外包的各種風(fēng)險(xiǎn)。

2企業(yè)人力資源管理外包策略的選擇

2.1人力資源管理的外包方式現(xiàn)階段對(duì)人力資源管理外包的方式，普遍認(rèn)為有三類摘要：一是專業(yè)的人力資源外包機(jī)構(gòu)，這類服務(wù)機(jī)構(gòu)集中配置了人力資源各方面的專業(yè)人才，從事人力資源管理外包專營(yíng)活動(dòng)，如人才市場(chǎng)、培訓(xùn)公司、招聘網(wǎng)站、獵頭公司等組織機(jī)構(gòu)。由于長(zhǎng)期從事某一種或某幾種職能的外包業(yè)務(wù)，他們具有較強(qiáng)的專業(yè)性，而且比較輕易形成規(guī)模效益，運(yùn)營(yíng)更加有效快捷。二是獨(dú)立于人力資源管理外包行業(yè)之外隸屬于其他的行業(yè)，此類機(jī)構(gòu)有廣泛的業(yè)務(wù)，人力資源管理外包只是他們諸多業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)，此類多數(shù)為其它行業(yè)中的企業(yè)或機(jī)構(gòu)，例如數(shù)據(jù)調(diào)查公司、保險(xiǎn)公司等。三是人力資源管理專家，他們大多為國(guó)內(nèi)外高等院校和科研機(jī)構(gòu)的教授學(xué)者們。人力資源管理專家的專業(yè)知識(shí)豐富權(quán)威、和時(shí)俱進(jìn)，而且由于經(jīng)常被聘為企業(yè)的顧問或從事相關(guān)活動(dòng)，他們也具備比較強(qiáng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)這三類外包方式?jīng)]有明顯的界限，如人力資源專家可以置身于專業(yè)人力資源外包機(jī)構(gòu)或是某咨詢公司里，企業(yè)在選擇時(shí)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況挑選適合的外包方式。

一、并購(gòu)前的人力資源管理

并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的簡(jiǎn)稱。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)20世紀(jì)8O年代初上市的企業(yè)中已有40％兼并了其他企業(yè)或被其他企業(yè)收購(gòu)。近年來的企業(yè)并購(gòu)一般都基于長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。榮事達(dá)集團(tuán)通過成功的并購(gòu)達(dá)到擴(kuò)大市場(chǎng)份額、降低生產(chǎn)成本、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣銷售渠道等等的客觀因素固然重要，但很多案例表明人力資源管理決定著企業(yè)并購(gòu)的成敗。

人力資源是指一定范圍內(nèi)的人總體所具有的勞動(dòng)總和，或者說是指能夠推動(dòng)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有智力和體力的人的總和?！叭肆Α弊鳛橐环N資源，與森林、礦山等自然資源相比，其關(guān)鍵差異在于，人力資源既是生產(chǎn)的承擔(dān)者，又是生產(chǎn)發(fā)展目的的實(shí)現(xiàn)者，即一切生產(chǎn)都是為了滿足人的發(fā)展和社會(huì)全面進(jìn)步的需要。人力資源管理則是利用人力資源實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此所有層次管理者的管理活動(dòng)以及公司所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都會(huì)涉及到人力資源管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)說到底是資源的爭(zhēng)奪、組織及利用。在眾多的資源中，人作為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業(yè)的生存、發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源管理。

在并購(gòu)中，被并購(gòu)公司由于客觀上處于被動(dòng)地位，作為公司的員工自然而然地認(rèn)為自己已被以前的雇主拋棄，而在新的雇主中又不可能獲得與其原有雇員一樣、公平、公正的待遇。這種心理壓力，造成了在并購(gòu)期間員工的許多不合作表現(xiàn)。如何使被并購(gòu)企業(yè)的員工積極配合并購(gòu)活動(dòng)是并購(gòu)期間人力資源管理的首要任務(wù)。

一般在得知企業(yè)將被并購(gòu)后員工就會(huì)軍心渙散，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)名存實(shí)亡了，職能部門也只是一個(gè)空架子。此時(shí)的組織已經(jīng)不是真正意義上的組織了，被并購(gòu)公司的組織結(jié)構(gòu)在并購(gòu)初期就松散了。這就是說在并購(gòu)初期被并購(gòu)企業(yè)各部門、各系統(tǒng)的員工已經(jīng)處于在其位不謀其政的狀態(tài)。

如何解決這一危機(jī)?近年來大部分并購(gòu)企業(yè)的選擇是成立以人力資源管理為核心的并購(gòu)管理小組。通過管理小組的工作最大限度地解決上文提到的危機(jī)，營(yíng)造和諧的并購(gòu)氣氛，引導(dǎo)員工積極參與并購(gòu)工作，從而順利進(jìn)行并購(gòu)。管理小組由并購(gòu)雙方人力資源管理人員組成。管理小組的任務(wù)是采取各類措施確保員工在整個(gè)并購(gòu)期間的心理穩(wěn)定，一如既往地工作。當(dāng)然，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況也可從顧問公司聘請(qǐng)顧問，其中顧問公司的作用是為管理小組提供以往并購(gòu)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)并站在客觀中立的角度平衡雙方為各自利益而可能產(chǎn)生的不合適行為。管理小組擁有計(jì)劃執(zhí)行整個(gè)并購(gòu)時(shí)期所有人力資源管理活動(dòng)的權(quán)利。

1通過招聘挖掘有潛力成為企業(yè)文化人的員工

人力資源管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)是人員錄用，這是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在人員錄用時(shí)，我們必須以企業(yè)文化為導(dǎo)向，引進(jìn)的新員工必須是有潛力成為企業(yè)文化人的員工，也就是說是經(jīng)過培育后能夠成為企業(yè)文化人的人。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)的招聘政策時(shí)，要通過廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)等策略，讓招聘的人員了解本企業(yè)的文化，特別是公司的核心價(jià)值觀。利用合適的測(cè)評(píng)手段，錄用與本公司文化契合程度較高的人員。

企業(yè)文化主管人員要參與制定職位“入職要求”。同時(shí)還要制定相應(yīng)的員工發(fā)展政策，培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。

2通過培訓(xùn)將企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化到員工思想

人力資源管理中的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)是培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，能將企業(yè)的價(jià)值觀內(nèi)化到員工的思想中，縮短員工的價(jià)值同化周期。因此，在企業(yè)文化導(dǎo)向的人力資源管理模式中，員工培訓(xùn)是重中之重。

在整個(gè)培訓(xùn)同化的過程中，要以“求大同存小異”的態(tài)度來對(duì)待新員工，不能急于求成。同時(shí)，在此過程中還要進(jìn)行量化考核，考核員工是否符合企業(yè)文化，是否滿意企業(yè)及工作崗位。這種壓力能夠促使新員工嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化，并努力融入到企業(yè)文化中。

1崗位分析研究的意義和目的

1.1崗位分析的概念:所謂“崗位分析”,又叫職位分析、職務(wù)分析或工作分析,是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能。主要是指通過系統(tǒng)地收搜集獲取組織目標(biāo)崗位有關(guān)的信息,對(duì)目標(biāo)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、相互關(guān)系以及任職工作人員的知識(shí)、技能、條件進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查和研究分析,并加以科學(xué)系統(tǒng)的描述,做出規(guī)范化記錄的過程。

1.2崗位分析的意義主要在于:

(1)使組織內(nèi)各崗位的工作職責(zé)更加明確,角色分工更加清晰

(2)可以優(yōu)化組織的機(jī)構(gòu)和職位設(shè)置,強(qiáng)化組織職能;

(3)有助于確定人力資源開發(fā)需求。

一、新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵及特征

在美國(guó)《商業(yè)周刊》1996年12月30日發(fā)表的一組文章中,分析了20世紀(jì)90年代以來美國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡,發(fā)現(xiàn)了與以往大工業(yè)不同的發(fā)展趨勢(shì),即以信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的新經(jīng)濟(jì)大行其道,于是提出了美國(guó)開始了新經(jīng)濟(jì)時(shí)期。美國(guó)所說的新經(jīng)濟(jì)指的是已經(jīng)存在數(shù)年的兩種廣泛趨勢(shì):第一種是商業(yè)的全球化;第二種是信息技術(shù)革命。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家及其他理論學(xué)者對(duì)新經(jīng)濟(jì)的進(jìn)行了深入、全面的研究,認(rèn)為新經(jīng)濟(jì)的涵義有廣義和狹義之分。廣義上講,新經(jīng)濟(jì)就等于信息經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、數(shù)字化經(jīng)濟(jì)、新經(jīng)濟(jì)、生物經(jīng)濟(jì)、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)等等。狹義新經(jīng)濟(jì)是指美國(guó)于上個(gè)世紀(jì)90年代以后在技術(shù)進(jìn)步和全球化共同作用下所出現(xiàn)的一種相對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),它與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)區(qū)別就是在實(shí)現(xiàn)低通漲和低失業(yè)率較長(zhǎng)期并存的情況下的經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)。

綜合上述對(duì)新經(jīng)濟(jì)涵義的解釋,筆者認(rèn)為:新經(jīng)濟(jì)是相對(duì)于“傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)”或“舊經(jīng)濟(jì)”而言的,是指在全球化資源配置和市場(chǎng)開發(fā)基礎(chǔ)上,以信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐,由高新科技產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng),以創(chuàng)新為核心,可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì),是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的一次大調(diào)整。

新經(jīng)濟(jì)的特征是:新經(jīng)濟(jì)是知識(shí)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是全球化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是網(wǎng)絡(luò)化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是科技化的經(jīng)濟(jì);新經(jīng)濟(jì)是持續(xù)化的經(jīng)濟(jì)。

二、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)

人力資源管理作為一門新興管理學(xué)科，近年來逐漸引起了學(xué)術(shù)界、企業(yè)界和政府部門的重視，有關(guān)人力資源管理的理論和實(shí)踐已成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)研究的熱點(diǎn)。本文試圖以人力資源培訓(xùn)為切入點(diǎn)，探討培訓(xùn)在人力資源管理中的重要作用。

所謂培訓(xùn)是指組織（企業(yè)）根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和工作的實(shí)際需要，采取合適的形式，對(duì)新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的基本技能的過程，并最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效提升的一種連續(xù)性活動(dòng)。人力資源培訓(xùn)的核心就是要通過改善員工的工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度來提升組織的整體績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，關(guān)注的是現(xiàn)在和未來。

培訓(xùn)大致有四種類型。一是按培訓(xùn)對(duì)象的不同，分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)。二是按培訓(xùn)形式的不同，分為在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。三是按培訓(xùn)性質(zhì)的不同分為傳授型培訓(xùn)和改善型培訓(xùn)。四是按照培訓(xùn)內(nèi)容的不同，分為知識(shí)性培訓(xùn)、技能性培訓(xùn)和態(tài)度性培訓(xùn)等。

人力資源培訓(xùn)是人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容,是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑,也是吸引人才、留住人才、不斷提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。培訓(xùn)對(duì)于組織的作用主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

1、培訓(xùn)有助于組織培育和形成共同的價(jià)值觀、增強(qiáng)凝聚力。培訓(xùn)的激勵(lì)作用遠(yuǎn)大于保健功能，組織通過舉辦培訓(xùn)，向員工灌輸組織的價(jià)值觀，使員工在接受新知識(shí)，新信息的過程當(dāng)中，產(chǎn)生豐富的感悟，這些感悟與工作中的體驗(yàn)相結(jié)合，給人以精神上的激勵(lì)，這使得培訓(xùn)不僅具有拓展知識(shí)，提高技能的作用，而且具有鼓舞自信心，激發(fā)工作熱情的功效。因此，通過組織的培訓(xùn)，員工可逐步理解并接受組織的價(jià)值觀，并引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密結(jié)合在一起，從而形成良好、融洽的工作氛圍。通過培訓(xùn)，可以增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同感，增強(qiáng)員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團(tuán)隊(duì)精神。

2、培訓(xùn)有助于員工潛能的開發(fā)，是達(dá)到人與“事”相匹配的有效途徑。培訓(xùn)的一個(gè)主要方面就是崗位培訓(xùn)，其中崗位規(guī)范、專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力的要求被視為崗位培訓(xùn)的重要目標(biāo)，是將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，不斷使員工的潛能發(fā)揮出來。在科學(xué)技術(shù)日新月異和生產(chǎn)力快速發(fā)展的今天，企業(yè)的規(guī)模越來越大，但組織越來越精簡(jiǎn)，人員越來越精干，組織形式由金字塔式向扁平式發(fā)展，這就對(duì)人的素質(zhì)提出了極大的挑戰(zhàn)，原來需要幾個(gè)人完成的工作或看管的機(jī)器，現(xiàn)在可能只要一個(gè)人完成，這就對(duì)員工的素質(zhì)和能力提出了更高的要求，因此培訓(xùn)的內(nèi)涵是對(duì)員工潛在能力的開發(fā)，而不僅僅是知識(shí)的補(bǔ)足、技能的訓(xùn)練，其目的是促進(jìn)員工全面、充分地發(fā)展，通過培訓(xùn)不僅提高員工崗位工作能力，增強(qiáng)工作信心，促進(jìn)員工的價(jià)值觀念，工作作風(fēng)及習(xí)慣的調(diào)整，從而給企業(yè)帶來無窮無盡的活力。

一、雙因素理論概述

赫茲伯格認(rèn)為每個(gè)人都生活在特定的社會(huì)環(huán)境中，其中許多因素影響人的行為，這些影響因素可分為兩類：一類叫保健因素（Hygiene），主要指與工作環(huán)境和條件有關(guān)的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作環(huán)境、人際關(guān)系等。沒有這些因素容易使人產(chǎn)生不滿意，降低人的工作積極性，具有這些因素可防止人們對(duì)工作產(chǎn)生不滿的情緒，但并不足以使人對(duì)工作產(chǎn)生積極的態(tài)度。另一類叫激勵(lì)因素（Motiviation），主要包括成就、賞識(shí)、晉升、工作本身、發(fā)展前途、責(zé)任等，它的存在有利于增加人的滿意度，提高人們的工作積極性，但沒有這些因素不至于引起人的不滿。赫茲伯格把員工的工作態(tài)度分為四種：滿意/沒有滿意、沒有不滿意/不滿意。他認(rèn)為滿意的對(duì)立面不是不滿意，消除工作中的不滿意因素并不一定能使工作的結(jié)果令人滿意。這中間存在雙重的連續(xù)體：滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒有滿意，而不是滿意。

赫茲伯格認(rèn)為，滿意與不滿意是質(zhì)的差異，而不是量的差異。缺少保健因素，員工會(huì)感到不滿意；有了保健因素，員工并不一定會(huì)感到滿意，而是沒有不滿意。激勵(lì)因素具備時(shí)，員工會(huì)感到滿意，沒有激勵(lì)因素，員工不一定會(huì)感到不滿意，而是沒有滿意。

從雙因素的觀點(diǎn)出發(fā)，一個(gè)組織系統(tǒng)只有兩因素雙管齊下，方能全方位調(diào)動(dòng)人員的工作積極性，提高工作績(jī)效。雙因素理論自產(chǎn)生以來，受到管理學(xué)界、企業(yè)學(xué)界的重視，他們認(rèn)為雙因素理論對(duì)人力資源管理尤其是知識(shí)分子群體具有重要的意義。

二、雙因素理論的應(yīng)用方法與原則

雙因素理論的核心在于：“只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感”這一論斷，因此如何認(rèn)定與分析激勵(lì)因素和保健因素并“因材施政”這才是關(guān)鍵。比如就銷售人員的工資薪金設(shè)計(jì)來說，按照雙因素理論，應(yīng)該劃分為基礎(chǔ)工資與銷售提成兩部分，基礎(chǔ)工資應(yīng)屬于保健因素，銷售提成則屬激勵(lì)因素，對(duì)銷售人員而言，通常做法是低工資高提成，這樣才能促使銷售人員盡可能的多做業(yè)務(wù)。所以，雙因素理論運(yùn)用于管理，首先在于對(duì)存在的各因素進(jìn)行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵(lì)因素兩部分；其次，再進(jìn)行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵(lì)因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動(dòng)性。