摘要：跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內(nèi)品牌的控制權(quán)。但對于本土品牌的處理方式卻呈現(xiàn)多樣性與各個時期的差異性。文章認為跨國公司控制當?shù)仄放坪蟮奶幹梅绞竭x擇主要決定于本土品牌和國外品牌定位的差異性、跨國公司對本土品牌的控制程度。本土品牌的處置方式在各個時期的傾向性變化是由我國市場環(huán)境變化與跨國公司相應(yīng)的戰(zhàn)略變化相互作用引起的。

關(guān)鍵詞：品牌策略；古諾均衡；跨國公司；并購

伴隨著外商投資企業(yè)的大規(guī)模進入，跨國公司通過合資控股與并購活動取得一些國內(nèi)品牌的控制權(quán)。它們對于對本土品牌的處理卻呈現(xiàn)多種方式，主要有以下幾種：（1）直接雪藏：買斷本土品牌的使用權(quán)，或直接禁止使用。（2）間接雪藏：先利用本土品牌長期建立起來的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，一旦本土品牌的銷售渠道完全由外資品牌控制后，就將本土品牌棄置。（3）完善：如歐萊雅完成了對“小護士”的收購后，不斷對“小護士”推陳出新使其煥發(fā)出新的活力。（4）激活：如中華牙膏被聯(lián)合利華收購后被打入冷宮數(shù)年，但由于中華牙膏幾十年的品牌影響力根深蒂固，聯(lián)合利華不得不進行“中華牙膏”的重新激活。本土知名品牌在當?shù)赜休^高的認知度，并在當?shù)氐南M者心中建立了深厚的感情，而且本土品牌對當?shù)厝说钠靡灿懈`活的反應(yīng)，放棄本土品牌是否意味著放棄本土品牌持續(xù)多年的市場投資？跨國公司對不同的本土品牌采用不同處理方式的主要依據(jù)又是什么呢？為回答以上問題，本文首先從產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的角度，分析了跨國公司品牌處置策略的影響因素及其影響，然后又重點探討了中國市場環(huán)境變化與跨國公司在華當?shù)仄放祈憫?yīng)策略變化的關(guān)系，并對跨國公司的當?shù)仄放撇呗苑磻?yīng)行為與選擇模式進行了總結(jié)與研究。

一、基本模型

關(guān)于品牌選擇策略，Klemperer（1987）建立了一個存在品牌差異的Hotelling兩期博弈模型，認為消費者從一種品牌轉(zhuǎn)移到另一種品牌需要花費轉(zhuǎn)換成本、學(xué)習(xí)成本和契約成本。劉志忠等（2008）通過構(gòu)建存在三個差異品牌產(chǎn)品的一期動態(tài)博弈Hotelling模型，分析了跨國公司并購東道國企業(yè)后的品牌策略。本文主要借用Horn和Persson（2001）的產(chǎn)品差異化的橫向兼并模型，來分析不同的市場結(jié)構(gòu)對跨國公司品牌策略的影響，并在模型中考慮了兼并的協(xié)同效應(yīng)。

某產(chǎn)業(yè)初始存在三家企業(yè)，一個國外企業(yè)，記為f，兩家國內(nèi)企業(yè)，記為d1、d2，每家企業(yè)生產(chǎn)一種品牌的產(chǎn)品，并在本國市場上進行古諾競爭，同時假定產(chǎn)業(yè)存在較高的進入壁壘。國外企業(yè)的市場需求函數(shù)為pf=1-qf-bQ-f，其中pf，qf分別表示國外企業(yè)的價格和產(chǎn)量，Q-f表示國內(nèi)產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)量減去企業(yè)f的產(chǎn)量之后的值，b∈[0，1]，表示產(chǎn)品差異化程度的常數(shù)。本國企業(yè)的市場需求函數(shù)為pdi=1-qdi-bQ-di，其中pdi，qdi，Q-di表示的含義與國外企業(yè)類同?，F(xiàn)在假設(shè)國外企業(yè)f與國內(nèi)企業(yè)d1并購（與d2并購與此類同），如果并購后選擇保留兩個品牌，則國內(nèi)市場上有三個品牌進行古諾競爭：f、d1和d2；如果并購后只保留一個品牌，則國內(nèi)市場上只剩下兩個品牌競爭fd1、d2。由兼并的協(xié)同效應(yīng)，我們假設(shè)并購后的企業(yè)邊際成本為c1，未被并購的國內(nèi)企業(yè)d2的邊際成本為c，且c1?燮c。

【摘要】如今達能強購?fù)薰氖录[得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發(fā)的思考。在中國經(jīng)濟連續(xù)高速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業(yè)進入中國無疑是最穩(wěn)健的方法。中國企業(yè)品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對達能收購?fù)薰录钠饰?，深入分析了中國企業(yè)品牌并購危機，并給出了相應(yīng)對策。

【關(guān)鍵詞】品牌并購?fù)薰_能

一、引言

北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業(yè)董事長職務(wù)，由達能亞太區(qū)總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風(fēng)口浪尖。一方發(fā)通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業(yè)的問題，宗慶后的態(tài)度也不是一個中國企業(yè)家的態(tài)度。中國企業(yè)的品牌并購危機時代已經(jīng)到來了。

二、達能與娃哈哈之間的攻守

法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設(shè)廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領(lǐng)導(dǎo)地位。杭州娃哈哈集團：公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強行收購風(fēng)波。

【摘要】如今達能強購?fù)薰氖录[得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發(fā)的思考。在中國經(jīng)濟連續(xù)高速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業(yè)進入中國無疑是最穩(wěn)健的方法。中國企業(yè)品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對達能收購?fù)薰录钠饰觯钊敕治隽酥袊髽I(yè)品牌并購危機，并給出了相應(yīng)對策。

【關(guān)鍵詞】品牌并購?fù)薰_能

一、引言

北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業(yè)董事長職務(wù)，由達能亞太區(qū)總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風(fēng)口浪尖。一方發(fā)通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業(yè)的問題，宗慶后的態(tài)度也不是一個中國企業(yè)家的態(tài)度。中國企業(yè)的品牌并購危機時代已經(jīng)到來了。

二、達能與娃哈哈之間的攻守

法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設(shè)廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領(lǐng)導(dǎo)地位。杭州娃哈哈集團：公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強行收購風(fēng)波。

一、問題的提出：

去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務(wù)業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、環(huán)境、金融、旅游和運輸?shù)乳_始進入深度開放?？鐕緫?zhàn)略將會做出重大轉(zhuǎn)變，對我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)方式，也是提高產(chǎn)品附加值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的重要標志。中國企業(yè)品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購不失為中國企業(yè)擴大規(guī)模，增強實力，直面競爭的應(yīng)對之策；也是中國企業(yè)整合并進行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)的有效舉措。

二、研究背景：

中國入世之后，開放程度提高，F(xiàn)DI（外國直接投資）數(shù)額迅速放大。當GDP不斷增長時，在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，民族品牌已經(jīng)不復(fù)存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴峻的現(xiàn)實面前，為迎接國際挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)又掀起了一輪企業(yè)品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內(nèi)零售業(yè)和汽車行業(yè)同樣也涌動著并購熱潮。

三、企業(yè)品牌并購形式：

企業(yè)并購包括兼并和收購兩種形式。企業(yè)兼并是指一企業(yè)收購另一企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)，并將被兼并企業(yè)的法人資格取消的一種經(jīng)濟行為。企業(yè)收購指一家企業(yè)通過購買另一企業(yè)的全部或部分股份，從而取得這家企業(yè)控制權(quán)的產(chǎn)權(quán)行為。有效的并購行為可以通過低成本和高效率的擴張，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大和資源的優(yōu)化配置。企業(yè)品牌并購是市場經(jīng)濟“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律作用的結(jié)果和體現(xiàn)。

【摘要】如今達能強購?fù)薰氖录[得滿城沸沸揚揚，而這一事件最重要的還是它所引發(fā)的思考。在中國經(jīng)濟連續(xù)高速發(fā)展的今天，越來越多的企業(yè)開始覬覦中國市場，很多跨國公司通過并購中國知名企業(yè)進入中國無疑是最穩(wěn)健的方法。中國企業(yè)品牌自我保護意識急需加強。文章在查閱大量文獻以及進行了大量市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，通過對達能收購?fù)薰录钠饰?，深入分析了中國企業(yè)品牌并購危機，并給出了相應(yīng)對策。

【關(guān)鍵詞】品牌并購?fù)薰_能

一、引言

北京時間2007年6月7日，達能集團聲明稱接受宗慶后辭去娃哈哈合資企業(yè)董事長職務(wù)，由達能亞太區(qū)總裁范易謀接任董事長。自從2007年4月開始，達能與娃哈哈的矛盾公開化后，事件一直處于風(fēng)口浪尖。一方發(fā)通牒，如果不怎樣，就啟動法律程序，一方放言“遭遇惡意并購，民族品牌危險”。達能、娃哈哈并非個案，其具有典型、普遍的意義。娃哈哈目前的問題不只是一家企業(yè)的問題，宗慶后的態(tài)度也不是一個中國企業(yè)家的態(tài)度。中國企業(yè)的品牌并購危機時代已經(jīng)到來了。

二、達能與娃哈哈之間的攻守

法國達能集團：歐洲第三大食品集團，上世紀九十年代初，達能集團開始在中國設(shè)廠，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領(lǐng)導(dǎo)地位。杭州娃哈哈集團：公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)。1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。當時，達能提出將“娃哈哈”商標權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強行收購風(fēng)波。

摘要：品牌并購是入世以來中國企業(yè)應(yīng)對開放經(jīng)濟時代跨國企業(yè)競爭的重要舉措。但企業(yè)在進行品牌并購的過程中應(yīng)關(guān)注品牌并購風(fēng)險，積極做好并購預(yù)勤工作，及時形成風(fēng)險規(guī)避策略，使企業(yè)并購能達到迅速壯大企業(yè)規(guī)模，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)國際競爭力的作用。

關(guān)鍵詞：品牌并購預(yù)勤

一、問題的提出：

去年12月11日過后，將被稱為WTO后過渡期。我國部分敏感的服務(wù)業(yè)如商業(yè)、通訊、建筑、分銷、教育、環(huán)境、金融、旅游和運輸?shù)乳_始進入深度開放?？鐕緫?zhàn)略將會做出重大轉(zhuǎn)變，對我國民族品牌的擠壓將愈演愈烈。品牌是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)方式,也是提高產(chǎn)品附加值，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的重要標志。中國企業(yè)品牌如何在激烈國際競爭中求生存與發(fā)展？企業(yè)的品牌并購不失為中國企業(yè)擴大規(guī)模，增強實力，直面競爭的應(yīng)對之策；也是中國企業(yè)整合并進行產(chǎn)業(yè)高度化，為“走出去”戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)的有效舉措。

二、研究背景：

中國入世之后，開放程度提高，F(xiàn)DI（外國直接投資）數(shù)額迅速放大。當GDP不斷增長時，在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，民族品牌已經(jīng)不復(fù)存在。如中國感光材料，日用洗滌等行業(yè)。在嚴峻的現(xiàn)實面前，為迎接國際挑戰(zhàn)，國內(nèi)企業(yè)又掀起了一輪企業(yè)品牌并購重組的高潮。2003年，TCL借助與世界第四大彩電集團湯姆遜的合資，迅速從國內(nèi)數(shù)量眾多的家電企業(yè)中脫穎而出，一躍而成為全球最大彩電企業(yè)。2004年12月，聯(lián)想集團以12.5億美元的現(xiàn)金和股票收購IBM的PC和筆記本業(yè)務(wù)，被稱為“蛇吞象”式的中國當前最大海外收購項目；國內(nèi)零售業(yè)和汽車行業(yè)同樣也涌動著并購熱潮。

摘要：隨著世界全球化進程的不斷推進，一些跨國公司開始不斷并購我國行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的相關(guān)企業(yè)，作為我國被并購的企業(yè)，怎樣能在并購活動中保證自己的利益，防止國有資產(chǎn)的外流，政府能充分利用并購引進外資和國外先進技術(shù)這是目前擺在我國政府和很多企業(yè)眼前的一個難題。本文分析我國目前面臨的跨國公司并購過程中出現(xiàn)的新問題，并針對相關(guān)問題提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：外資并購；擠出式并購；產(chǎn)業(yè)安全

1跨國公司外資并購對我國產(chǎn)業(yè)安全造成的影響

1.1跨國公司通過不同品牌定位策略排擠中方名品牌和民族品牌①基于搶占我國品牌市場份額的擠出式并購?？鐕疽M入我國市場首先面對的是搶占我國市場的知名品牌的市場份額，需要較長時間和大量資本，而直接選擇擠出式并購行業(yè)知名品牌，跨國公司可以無需價格競爭而直接搶占相當份額的市場地位和資源，由于當?shù)仡I(lǐng)先品牌影響力大，跨國公司只要提出針對當?shù)啬硞€行業(yè)領(lǐng)先品牌的并購，就會引起行業(yè)和大眾的關(guān)注，最后不論并購是否成功，跨國公司品牌將被更多的顧客和大眾了解，獲取品牌的超額收益。②基于搶占行業(yè)壟斷地位的擠出式并購，將民族品牌位于自身原有品牌的輔助品牌位置，或在市場宣傳推廣上采取差別待遇，使民族品牌定位于低端用戶或促銷地位，將民族品牌用來作為與國內(nèi)其他成長中的民族品牌進行價格戰(zhàn)的有效工具，形成我國自主品牌內(nèi)部自相競爭的惡性態(tài)勢，這樣跨國公司一方面可以消滅一部分競爭對手。[1]

1.2跨國公司技術(shù)擠出式并購對我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展的制衡跨國公司的技術(shù)擠出式并購我國產(chǎn)業(yè)中具有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)的長期結(jié)果必然導(dǎo)致我國產(chǎn)業(yè)發(fā)展在技術(shù)上的“外圍化”，形成產(chǎn)業(yè)發(fā)展技術(shù)上對跨國公司的路徑依賴。[2]當跨國公司通過對產(chǎn)業(yè)的擠出式并購掌握了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)方向，中國企業(yè)的技術(shù)開發(fā)就必須圍繞跨國公司的核心技術(shù)進行技術(shù)輔助性開發(fā)，我國產(chǎn)業(yè)的發(fā)展就會失去主動權(quán)，跨國公司可以通過全球技術(shù)積累而保持技術(shù)連續(xù)性，主導(dǎo)我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展，而我國被收購公司擱置的技術(shù)可能使中國產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步斷層，我國市場成為跨國公司控制的市場，產(chǎn)業(yè)成為跨國公司全球產(chǎn)業(yè)的一個環(huán)節(jié)，產(chǎn)業(yè)邊緣化將成為可能，同時也抑制了國內(nèi)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

1.3跨國公司擠出式并購新取向：我國產(chǎn)業(yè)內(nèi)大型龍頭企業(yè)目前國際跨國企業(yè)外資并購多選擇我國某行業(yè)龍頭企業(yè)，并并購方式多選擇吸納收購公司主要控股權(quán)，完全控制被并購公司管理權(quán)和核心技術(shù)，通過對龍頭企業(yè)的并購，外國跨國公司可以直接獲取相應(yīng)龍頭企業(yè)的市場壟斷地位，逐步形成跨國公司對我國產(chǎn)業(yè)市場的主導(dǎo)，跨國公司憑借其市場主導(dǎo)地位，控制行業(yè)的標準，建立行業(yè)的進入壁壘，達到其控制我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的目的，使我國此產(chǎn)業(yè)在國際市場上慢慢失去防范和抵御風(fēng)險的能力，一旦跨國公司的全球產(chǎn)業(yè)鏈計劃有變動，我國該產(chǎn)業(yè)只能被動受制，從長遠來看我國的相關(guān)產(chǎn)業(yè)將會慢慢被外圍化，而我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)只能變成外國產(chǎn)業(yè)的“加工廠”。

編者按：本論文主要從并購在經(jīng)濟學(xué)上的含義通常可解釋為一家企業(yè)以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為等進行講述，包括了我國啤酒行業(yè)并購現(xiàn)狀及動因、啤酒行業(yè)特點是典型的規(guī)模經(jīng)濟，通過并購，可以擴大市場規(guī)模、我國大部分啤酒生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)銷售地域性嚴重、啤酒行業(yè)的并購重組可以實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，增強企業(yè)進入壁壘等，具體資料請見：

[論文摘要]企業(yè)并購作為企業(yè)發(fā)展和擴張的一種手段已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中越來越重要的組成部分，作為企業(yè)管理者必須對企業(yè)并購有全面的認識，尤其是對企業(yè)并購的動因。文章以我國的啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進行分析，以求在并購實務(wù)中能為企業(yè)決策者們提供決策參考。

[論文關(guān)鍵詞]啤酒行業(yè)；并購；動因

一、引言

并購，是兼并(Merger)與收購(Acquisiton)的合稱，并購在經(jīng)濟學(xué)上的含義通?？山忉尀橐患移髽I(yè)以一定的成本和代價取得另一家或幾家獨立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)和全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。在實際中，并購(M＆A)通常包括公司接管以及相關(guān)的公司重組、公司控制、企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)變更等。自19世紀末20世紀初，世界上先后經(jīng)歷了五次大規(guī)模的并購浪潮，最近的一次自20世紀90年代末至今還在延續(xù)。近期國內(nèi)就有美國凱雷收購徐工，寶鋼并購八一鋼鐵、邯鄲鋼鐵、馬鋼股份海螺水泥并購巢東水泥，國美收購永樂電器，帝亞吉歐收購水井坊等并購事件。在競爭性經(jīng)濟條件下，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能保持和增強其在市場中的相對地位，才能生存下去。一般情況下，企業(yè)可以選用兩種方式進行發(fā)展：(1)通過內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力；(2)通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有生產(chǎn)能力。其中，并購是國際企業(yè)公認的效率較高、較迅速的方式。本文以我國啤酒行業(yè)為例，對企業(yè)的并購動因進行分析。

二、文獻回顧

一、外資并購對中國經(jīng)濟發(fā)展的積極影響

改革開放以后，我國不斷的引進外國投資，在我國經(jīng)濟崛起的過程中，外資起了不可磨滅的作用。商務(wù)部的《中國外資統(tǒng)計》指出，外資企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值占全國工業(yè)總產(chǎn)值的比重從1990年的2.28%上升到35%以上，外資企業(yè)進出口額占全國進出口總額的比重從1990年的26.43%上升到50%以上。外資在中國內(nèi)地經(jīng)濟增長中發(fā)揮著重要的推動作用，外商投資企業(yè)已經(jīng)成為了中國內(nèi)地國民經(jīng)濟的重要組成部分。外資并購對我國的積極影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.外資并購有利于國有經(jīng)濟的戰(zhàn)略性調(diào)整

目前，國有經(jīng)濟改革的重要任務(wù)之一是對國有經(jīng)濟進行戰(zhàn)略性調(diào)整，而對國有企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)重組又是國有經(jīng)濟調(diào)整的前提條件。實踐證明，國有企業(yè)改革的根本出路在于產(chǎn)權(quán)主體多元化。我國民間資本不可能單獨勝任承接大規(guī)模國有資產(chǎn)、對國有企業(yè)進行改造以及參與改造后的公司治理和經(jīng)營管理的重任。因此，大量國有企業(yè)的改革迫切需要外資，特別是擁有雄厚的資金、先進的管理和技術(shù)水平的跨國公司的積極參與。

2.外資并購有利于提高資源配置效率

企業(yè)并購的過程，實際上也就是經(jīng)濟資源重組的過程，一方面，它可以促進生產(chǎn)要素向更高效益的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，另一方面，通過優(yōu)勢互補，聯(lián)合發(fā)展還能提高經(jīng)濟資源特別是生產(chǎn)要素的利用效率?？鐕緦χ袊髽I(yè)并購，能夠快速發(fā)展大型企業(yè)集團，成倍壯大企業(yè)經(jīng)濟實力，增強企業(yè)資金、技術(shù)能力、人才等優(yōu)勢，提高大型企業(yè)集團的行業(yè)產(chǎn)值在銷售額中所占的市場比重；利于集中優(yōu)勢開發(fā)新產(chǎn)品，提高他們在本行業(yè)中的市場比重；還可以使得中國的大企業(yè)集團盡快加入工業(yè)500強。

論文關(guān)鍵詞：啤酒集團；企業(yè)擴張；并購動因；并購模式

論文摘要：中國啤酒行業(yè)已成為全球食品飲料市場增長最快的行業(yè)之一。伴隨著市場的激烈競爭，中國啤酒飲料行業(yè)的并購頻繁發(fā)生，行業(yè)的集中度不斷提高。本文以青島啤酒公司為例，分析其并購式發(fā)展的內(nèi)部和外部動因，探討公司并購的多種模式，總結(jié)了青啤公司規(guī)模擴張所實施的并購模式的適用性，試圖為其他企業(yè)的并購發(fā)展提供有益的借鑒，并希望推動中國啤酒企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

青島啤酒集團公司(以下簡稱青啤公司)是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。其生產(chǎn)的“青島啤酒”成為國際市場上具有知名度的中國品牌之一，行銷50多個國家和地區(qū)。

一、并購模式發(fā)展的動因

1．內(nèi)部動因

(1)低成本擴張