導(dǎo)語：現(xiàn)代企業(yè)并購模式研究探討論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

論文關(guān)鍵詞：啤酒集團；企業(yè)擴張；并購動因；并購模式

論文摘要：中國啤酒行業(yè)已成為全球食品飲料市場增長最快的行業(yè)之一。伴隨著市場的激烈競爭，中國啤酒飲料行業(yè)的并購頻繁發(fā)生，行業(yè)的集中度不斷提高。本文以青島啤酒公司為例，分析其并購式發(fā)展的內(nèi)部和外部動因，探討公司并購的多種模式，總結(jié)了青啤公司規(guī)模擴張所實施的并購模式的適用性，試圖為其他企業(yè)的并購發(fā)展提供有益的借鑒，并希望推動中國啤酒企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

青島啤酒集團公司(以下簡稱青啤公司)是國家特大型企業(yè)，其前身是國營青島啤酒廠，始建于1903年，是中國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。其生產(chǎn)的“青島啤酒”成為國際市場上具有知名度的中國品牌之一，行銷50多個國家和地區(qū)。

一、并購模式發(fā)展的動因

1．內(nèi)部動因

(1)低成本擴張

青啤公司實行“高起點發(fā)展，低成本擴張，先做大，后做強”、以“名牌帶動”、“資產(chǎn)重組”為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮品牌及技術(shù)優(yōu)勢，獲取規(guī)模經(jīng)濟，力爭把青啤公司建成具有跨地區(qū)、綜合性的大型企業(yè)集團。青啤公司在擴大經(jīng)營規(guī)模中可以有兩種選擇：一是通過投資新建分支機構(gòu)來擴大生產(chǎn)能力；二是通過并購獲得現(xiàn)成的生產(chǎn)能力。比較兩種擴張方式，后者的一個突出優(yōu)點在于“快”。青啤公司強調(diào)了企業(yè)發(fā)展中的機會成本，通過不斷的并購迅速擴大生產(chǎn)和銷售規(guī)模。

(2)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

中國的啤酒市場呈金字塔結(jié)構(gòu)，塔尖高檔產(chǎn)品所占的比例不足20％，而潛力巨大的是金字塔的基礎(chǔ)部分，超過80％的中低檔產(chǎn)品市場。青啤公司要想保持中國啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，必須要適應(yīng)這種產(chǎn)品市場結(jié)構(gòu)，以相應(yīng)的高、中、低檔產(chǎn)品對應(yīng)不同的市場結(jié)構(gòu)，調(diào)整原有不合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，豐富產(chǎn)品線。在繼續(xù)以“青島啤酒”鞏固塔尖高端市場的同時，根據(jù)各地區(qū)、各層次消費者的不同需求，通過并購地方品牌來開拓潛力巨大的中低檔消費市場。在確立“青島啤酒”高品質(zhì)的同時，以品牌群來開發(fā)中低檔啤酒市場。青啤公司在品牌群的基礎(chǔ)上以技術(shù)創(chuàng)新為手段，根據(jù)南北地域、季節(jié)差異所形成的啤酒口味不同，在原有優(yōu)勢品牌的基礎(chǔ)上開發(fā)出了系列啤酒：鮮啤酒、淡爽啤酒、純生啤酒等新產(chǎn)品。

(3)實施大品牌戰(zhàn)略

青啤公司奉行以“名牌帶動”為核心的大名牌發(fā)展戰(zhàn)略?！扒鄭u啤酒”這個大名牌是青啤公司實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心產(chǎn)品。青啤公司在中國各地進行的一系列并購活動，無論是為了提高市場占有率，還是為了獲得專門資產(chǎn)和市場競爭的需要，都是圍繞“青島啤酒”這個大名牌而展開的，通過“名牌帶動式”的橫向并購以增強啤酒品牌的含金量和影響。在擴大穩(wěn)定國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，青啤公司努力謀求進入海外市場的途徑，把“青島啤酒”做成世界級的大品牌，青啤公司的愿景是“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”。

2．外部動因

(1)增強市場競爭能力

啤酒業(yè)隨著行業(yè)整合的進行，地方保護的削弱，市場競爭逐步加劇，2007年中國啤酒行業(yè)具有一定影響的規(guī)模廠商約為l3家，并開始進入激烈的整合階段。其中，“雪花啤酒”依靠著雄厚的資本實力和運營能力，自2004年以來一直保持著高速發(fā)展，已經(jīng)成為青啤公司最重要的競爭對手；而“英博啤酒”已經(jīng)位居中國啤酒行業(yè)第三的位置；表現(xiàn)一直平穩(wěn)的“燕京啤酒”也已經(jīng)形成了全國性布局并在不斷地擴展，具體見表1所示。上述三個主要競爭對手均影響著青啤公司未來的發(fā)展態(tài)勢和競爭地位，因此，青啤公司需要加快發(fā)展，提高市場占有率。

(2)提高品牌影響力

中國啤酒行業(yè)正進入品牌競爭時代，品牌競爭帶來了品牌的分化，隨著行業(yè)整合的進行，將會出現(xiàn)幾個全國性品牌主導(dǎo)市場的局面。由于中國啤酒企業(yè)在品牌推廣方面的努力，高端市場全國性領(lǐng)先品牌有可能形成?，F(xiàn)在無論是各大集團下的區(qū)域性主導(dǎo)品牌，還是中型企業(yè)的區(qū)域性主導(dǎo)品牌，如果不能成為全國性品牌，或者成為地方領(lǐng)先品牌，將會陷入經(jīng)營的困境，終將會被淘汰?！扒鄭u啤酒”作為中國最知名品牌，有責任保持和發(fā)展在中國的領(lǐng)先地位。

二、企業(yè)并購模式分析

1995年青啤公司先后有11家山東省內(nèi)啤酒企業(yè)被收歸麾下，統(tǒng)一山東啤酒市場的戰(zhàn)略初步實現(xiàn)。從1998年開始，青啤公司在統(tǒng)一山東啤酒市場的同時，堅定地邁出了跨省并購的步伐，先后收購廣東、安徽、湖北、福建等省的十幾家啤酒企業(yè)。經(jīng)過近幾年大規(guī)模的收購兼并，規(guī)模迅速擴大，已基本完成國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局。但是，青啤公司也清醒意識到，在未來進一步的并購整合中，強大而持續(xù)的資金支持，先進的管理經(jīng)驗和工藝技術(shù)的推廣及保持將是制約公司快速擴張發(fā)展的瓶頸。為此，青啤公司于2001年初增發(fā)A股，融資7．87億元。2002年10月，又與當時世界最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)美國安海斯一布希啤酒公司(以下簡稱A—B公司)簽署了戰(zhàn)略投資協(xié)議，向A—B公司定向發(fā)行7年期、總金額為l4．16億港元的可轉(zhuǎn)換債券。通過定向發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的方式引入戰(zhàn)略投資者，一方面，為外資進入中國上市公司提供了途徑；另一方面，憑借定向增發(fā)，公司不但實現(xiàn)了增量資金的進入，更重要的意義還在于引進了有實力的國際戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)，對于欲實施國際化戰(zhàn)略的公司來說，起到了發(fā)行A股所不具有的作用。青啤公司運用自身優(yōu)勢在1995-2006年的一系列的并購中，主要采用了以下三種并購方式：

1．整體破產(chǎn)型并購

2O世紀90年代以前，中國的啤酒行業(yè)總體上是一個零散型產(chǎn)業(yè)，基本上呈地域性分布，各自獨霸一方，小范圍滲透，缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益。1995年，中國啤酒企業(yè)最多時達833家，幾乎每個大的縣市至少有一家啤酒廠。1999年，中國啤酒企業(yè)下降為500余家，平均每3個縣就有一家啤酒廠。由于啤酒業(yè)的利稅一直比較高，地方政府考慮到財政收入等方面的需要，對本地啤酒企業(yè)大多采取保護政策，使其避免了外來廠商的市場競爭。隨著市場經(jīng)濟改革步伐的加快，這些大量長期處于“溫室”的啤酒企業(yè)無法經(jīng)得起市場競爭的沖擊，多數(shù)面臨著虧損，甚至走到破產(chǎn)的邊緣。青啤公司的管理層看到了這一市場機遇，在國內(nèi)以極低的代價大量收購這些瀕臨破產(chǎn)的啤酒企業(yè)，1997-2002年青啤公司采用破產(chǎn)收購方式并購了15家企業(yè)。其中，2002年3月出資1．66億元購得因破產(chǎn)而被拍賣的福建省廈門銀城啤酒股份公司的全部資產(chǎn)，以相對較小的代價進一步鞏固了青啤公司在福建市場的地位。

廈門銀城啤酒股份公司創(chuàng)建于1987年，1994年6月，獲準向社會定向募集法人股，并改制為廈門銀城啤酒股份有限公司(以下簡稱銀城啤酒公司)，公司形成了l5萬噸的生產(chǎn)規(guī)模，產(chǎn)銷量曾一度名列福建省啤酒行業(yè)前三甲，“銀城啤酒”品牌曾獲得過“中國十大啤酒品牌”的稱號。因經(jīng)營決策失誤和過度舉債等因素導(dǎo)致該公司出現(xiàn)嚴重虧損，最終資不抵債。截至1999年3月，經(jīng)廈門市有關(guān)審計機構(gòu)核實，銀城啤酒公司的財務(wù)狀況已經(jīng)極度惡化，公司總計資產(chǎn)為2．6億元，但債務(wù)卻高達3．6億元，其中僅銀行債務(wù)就超過了1億元，同時該公司還必須承擔為其他企業(yè)擔保而產(chǎn)生的連帶債務(wù)本息合計9000多萬元。

福建是啤酒消費大省。被武夷山脈緊緊環(huán)繞的福建啤酒市場是全國最封閉的市場之一，但該省的人均啤酒消費量一直排在全國前列。以省城福州為例，2001年人均啤酒消費量為34公斤，在全國排名第二，僅次于北京。在銀城啤酒公司衰敗之前，福建當?shù)氐钠【茦I(yè)已形成以五家強勢企業(yè)為主的格局，這五大啤酒廠商按2001年銷售量排名依次是：“惠泉啤酒”(31．5萬噸)、“雪津啤酒”(2O萬噸)、“銀城啤酒”(10．3萬噸)、“清源啤酒”(9．3萬噸)和原“第一家”啤酒(7．2萬噸)。這幾家啤酒企業(yè)在福建省內(nèi)繼續(xù)進行激烈的競爭，沒有一家走出省外，同時外省的廠家也沒有一家進來。直至2001年青啤公司以強勁的并購之風(fēng)跨過武夷山脈，收購了有洋啤酒背景的第一家啤酒公司和漳州五星啤酒廠。在被正式宣布破產(chǎn)前，銀城啤酒公司曾試圖進行資產(chǎn)重組。在這期間，包括華潤、惠泉在內(nèi)的多家省內(nèi)外的大型啤酒企業(yè)都曾經(jīng)與銀城啤酒公司有過接觸，但過于沉重的債務(wù)顯然成為重組的最大絆腳石，于是大家都不約而同地選擇了等待，等待其破產(chǎn)拍賣無疑是最佳途徑。

青啤公司為了避免收購過程中的過度競爭，在收購銀城啤酒公司時使用了“明修棧道，暗度陳倉”的策略，選擇了委托第三方競拍收購銀城啤酒公司。主要出于兩方面的考慮：一是考慮降低收購成本，避免青啤公司在與競爭對手競價時拍賣價格被過分抬高；二是基于第三方公司出面收購存在很大的靈活性，可利用該公司在當?shù)氐馁Y源盡快協(xié)調(diào)辦理資產(chǎn)過戶手續(xù)。2003年3月，青啤公司委托中國歐美投資公司，以1．42億元的競拍價格收購銀城啤酒公司。

2002年初，青啤公司已經(jīng)在全國完成基本的戰(zhàn)略布局，接下來要對一些空白點、高經(jīng)濟發(fā)展區(qū)、水資源比較好的地區(qū)再進行補充性擴張。對銀城啤酒公司的收購顯然符合這一發(fā)展原則。關(guān)于此次并購的戰(zhàn)略意義，青啤公司是這樣表述的：第一，青啤公司非?？春酶＝ǖ钠【剖袌觯瑥B門又是中國東南沿海開放較早的城市，經(jīng)濟發(fā)達，啤酒消費市場興盛，啤酒的銷售價格也比較高，進軍廈門控制中國東南市場是青啤擴張海外、向國際化大公司發(fā)展的前哨戰(zhàn)。第二，收購銀城啤酒公司資產(chǎn)后，青啤公司占據(jù)了福建三個最大城市(福州市、廈門市、漳州市)的市場份額，形成了相互支撐的“三角”，總的生產(chǎn)能力相對其他競爭對手優(yōu)勢明顯。第三，就收購方案來說，青啤公司收購的是銀城啤酒公司的拍賣資產(chǎn)，不承擔任何債務(wù)，也沒有安置職工的負擔。

2．承擔債務(wù)型并購

青啤公司以承擔債務(wù)型并購方式并購債務(wù)過重，但當?shù)卣芙o予相當優(yōu)惠扶植政策的啤酒企業(yè)。這種方式的有利之處主要有兩點：第一，青啤公司通過承擔被并購企業(yè)的全部債務(wù)無條件取得被并購企業(yè)的全部產(chǎn)權(quán)，對被并購企業(yè)擁有完全的決策權(quán)，從而依據(jù)青啤公司的整體戰(zhàn)略布局對其進行改造或優(yōu)勢互補。第二，青啤公司更為看重的是可以獲得國家、省、市給予的優(yōu)惠政策，如被并購的企業(yè)將會在并購后享受銀行貸款掛賬停息5年的優(yōu)惠待遇，或享受外資企業(yè)“三免兩減半”的稅收政策，這樣可以使被并購的企業(yè)得到休養(yǎng)生息的機會和條件。

這種并購方式的不利方面也有兩點：第一，承擔全部債務(wù)所需要的資金量較大，這主要由于中國當前的企業(yè)信用環(huán)境差，現(xiàn)金支付方式是目標企業(yè)及當?shù)卣顨g迎的支付方式。由于采用的支付方式多是現(xiàn)金支付，因而青啤公司多用于并購相對規(guī)模較小，或者償還債務(wù)的付款方式條件較為寬松的企業(yè)。第二，對目標企業(yè)的整合風(fēng)險比較大。

青啤公司1997-2003年間采用承擔債務(wù)方式并購的企業(yè)達到17家。其中，1997年11月青啤公司以6000萬元的代價收購了青島北海啤酒廠。2000年4月以1600萬元完成了江蘇徐州匯福集團公司啤酒廠的收購。在這期間承擔債務(wù)型并購的典型案例是青啤公司收購嶗山啤酒廠。

嶗山啤酒廠座落在青島市嶗山腳下，占地400余畝，水質(zhì)清純，資源豐富，年生產(chǎn)能力15萬噸。嶗山啤酒廠大門上方牌匾寫著“嶗山啤酒、譽滿五洲”八個大字，可謂是意味深長。曾幾何時嶗山啤酒與青島啤酒在青島市場兵戎相見，各不相讓。過去，青啤公司生產(chǎn)的是高檔產(chǎn)品，嶗山啤酒廠生產(chǎn)的是中低檔產(chǎn)品，陽春白雪的“青島啤酒”和下里巴人的“嶗山啤酒”，因產(chǎn)品定位的不同想打也打不起來。但自從1996年青啤公司調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略后，在“市場需要什么酒就生產(chǎn)什么酒”的經(jīng)營思想指導(dǎo)下，開始進軍本地的中低檔市場。于是很快出現(xiàn)了兄弟鬩墻的局面，嶗山啤酒廠的總經(jīng)理叫趙丕義，青啤公司的總經(jīng)理叫彭作義，于是當時青島人將這場啤酒大戰(zhàn)戲稱為“兩義戰(zhàn)爭”。

面對“嶗山啤酒”的競爭態(tài)勢，青啤公司推出了高質(zhì)量低價位的大眾啤酒，并承諾讓青島市民喝上出廠時間在一周內(nèi)的“當周酒”，實施“新鮮度管理”，在各個環(huán)節(jié)講究“新鮮度”，突出一個“快”字，圍繞市場建立快速反應(yīng)機制。一時間，在青島市區(qū)，“青島啤酒”的廣告幕天席地、直供送貨車穿梭往來，青啤公司以排山倒海之勢向嶗山啤酒廠發(fā)起一輪又一輪的攻擊，“兩義戰(zhàn)爭”經(jīng)過幾個回合的較量很快有了結(jié)果，“青島啤酒”的市場占有率上升至80％，“嶗山啤酒”則銳減至20％。

1999年3月，青島市政府派出專門小組開始對青啤公司、嶗山啤酒廠的聯(lián)合問題進行深入調(diào)查，結(jié)論是：“青島啤酒”生產(chǎn)銷售大幅度增長，產(chǎn)品在個別地區(qū)甚至脫銷，而“嶗山啤酒”生產(chǎn)及銷售則大幅度下滑，造成生產(chǎn)能力嚴重閑置。應(yīng)本著優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的原則，發(fā)揮“青島啤酒”的市場網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，拉動“嶗山啤酒”的發(fā)展。1999年7月，青島市政府決定由青啤公司對嶗山啤酒廠進行托管，和青啤公司的其他收購模式相比，這次收購略顯特別。此次托管是在企業(yè)產(chǎn)權(quán)不變的前提下，由嶗山啤酒廠的“娘家”嶗山區(qū)政府與青啤公司簽訂托管協(xié)議，將嶗山啤酒廠的資產(chǎn)委托青啤公司經(jīng)營管理。青島市政府還專門為托管定了“兩不變一保留”的原則：嶗山啤酒廠的法人地位不變、企業(yè)在嶗山區(qū)納稅不變、保留“嶗山啤酒”品牌。2000年8月，青啤公司出資2900萬元收購了嶗山啤酒廠的經(jīng)營性資產(chǎn)，組建了青啤公司第五有限公司，并將“嶗山啤酒”作為青啤公司的第二品牌與“青島啤酒”并存，業(yè)界稱之為“老大哥抱起了小兄弟”。

和青啤公司異地收購的其他企業(yè)相比，收購嶗山啤酒廠還有一層特別的意義。青啤公司可以穩(wěn)定青島大本營的市場，在統(tǒng)一山東啤酒市場戰(zhàn)略中，以年產(chǎn)20萬噸生產(chǎn)能力的嶗山啤酒廠為基礎(chǔ)組建的青島啤酒第五有限公司對于擴大“青島啤酒”主品牌的生產(chǎn)規(guī)模有著積極的意義。收購嶗山啤酒廠后，青啤公司絕對控制了青島本地市場，市場占有率由80％上升到90％。

3．投資控股型并購

青啤公司運用投資控股方式并購那些資產(chǎn)較優(yōu)良、發(fā)展前景較好的啤酒企業(yè)。通過承擔部分債務(wù)或投資的方式實現(xiàn)對目標企業(yè)的控股型并購，使被并購的企業(yè)成為青啤公司絕對或相對控股子公司。青啤公司充分利用了這種并購方式的低成本性和高效率性，與被并購的企業(yè)融為一個利益共同體，共同致力于企業(yè)的發(fā)展，達到減少競爭對手和迅速占領(lǐng)市場的目的。1995-2006年，青啤公司通過投資控股方式并購l3家企業(yè)，下面主要分析投資控股西安漢斯啤酒廠案例。

漢斯啤酒廠是西安市在1986年期間投資上億元興建的設(shè)計產(chǎn)量10萬噸的企業(yè)，因建設(shè)資金未完全到位，只形成了5萬噸的生產(chǎn)能力。由于早期啤酒市場的供給不足，投產(chǎn)后其產(chǎn)品在市場上很受歡迎，漢斯啤酒廠因此很快躋身于中國五大啤酒名牌之列。然而，當國內(nèi)外其他啤酒品牌進入西安市場，漢斯啤酒廠便在市場嚴酷競爭的沖擊下迅速走向低靡。在青啤公司入主之前，漢斯啤酒廠已瀕臨破產(chǎn)，生產(chǎn)和質(zhì)量管理水平低下，冗員龐雜，累計虧損幾千萬元，產(chǎn)品質(zhì)量問題尤為突出。

1995年12月，在國家體改委的撮合下，漢斯啤酒廠和青啤公司在西安簽訂了資產(chǎn)重組協(xié)議，青啤公司以控股方式兼并漢斯啤酒廠，青啤公司投資8250萬元，占55％的股權(quán)，漢斯啤酒廠以資產(chǎn)折算的方式，投入6750萬元，占45％的股份，成立青島啤酒西安有限責任公司(以下簡稱青啤西安公司)，新公司組建后資產(chǎn)總額為30601萬元，負債15601萬元。青啤公司入主漢斯啤酒廠后，利用青啤公司的資金、技術(shù)優(yōu)勢，進行大規(guī)模的技術(shù)改造，產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高，公司制定了“以西安為中心，輻射周邊”的戰(zhàn)略方案，“以市場為契機，以差異構(gòu)建優(yōu)勢，敢于超越競爭對手”的經(jīng)營思想。組建了一支強干的銷售隊伍，并從產(chǎn)品質(zhì)量抓起，全面執(zhí)行IS09002質(zhì)量體系標準，要求企業(yè)在生產(chǎn)過程中按照標準嚴格把好三道關(guān)：一是把好進料關(guān)，對主要原輔材料先選小樣進行檢驗，檢驗合格后再在批量中隨機抽樣檢查，檢驗合格后方可入庫；二是認真把好每道工序，生產(chǎn)過程中的每個環(huán)節(jié)都拒絕接受和傳遞不合格產(chǎn)品；三是把好質(zhì)量檢驗關(guān)，產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后進行嚴格的質(zhì)量監(jiān)控，不允許有一件不合格產(chǎn)品流入市場。企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的質(zhì)量監(jiān)測點多達135個。完善的產(chǎn)品檢測系統(tǒng)和嚴格的品質(zhì)控制，使?jié)h期啤酒的合格率達到了100％。憑借新鮮的口味、良好的口感、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，“漢斯啤酒”重新樹立起品牌形象。公務(wù)員之家:

復(fù)活了的“漢斯啤酒”進發(fā)出了真正的活力，年產(chǎn)量從5萬噸增長到20萬噸，在西安的市場占有率從不足1％迅速達到90％以上，在陜西全省的市場占有率達到50％。1999年實現(xiàn)利稅5000多萬元，成為當?shù)乩惪傤~和職工人均收入雙項第一的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。2000年6月，青啤西安公司收購了瀕臨倒閉的渭南秦力啤酒有限責任公司，成立了青島啤酒渭南有限責任公司；同年的l2月，又兼并了漢中啤酒飲料總廠，成立了青島啤酒漢中有限責任公司，實現(xiàn)了青啤子公司的首例能量裂變。

三、并購模式的適用性

通過以上的分析能夠看出，青啤公司自1995-2006年間完成的對45家企業(yè)的并購中，主要采用了整體破產(chǎn)型并購、承擔債務(wù)型并購和投資控股型并購的并購方式。這三種方式體現(xiàn)了青啤公司的“低成本擴張”的經(jīng)營思想，實現(xiàn)了用較低的并購成本獲取最大效益的目的。

整體破產(chǎn)型并購和承擔債務(wù)型并購這兩種方式，既有區(qū)別也很多的共同點。其中企業(yè)破產(chǎn)有兩種概念：“資不抵債”和“不能清償”?！百Y不低債”又稱債務(wù)超過，指債務(wù)人負債數(shù)額超過實有資產(chǎn)；而“不能清償”是指債務(wù)人對請求償還的到期債務(wù)，因喪失清償能力而無法償還。一般來說如果企業(yè)不能清償時，往往其財務(wù)狀況己經(jīng)是資不抵債。但企業(yè)資不低債并不能說企業(yè)己喪失償還能力。當企業(yè)破產(chǎn)清算或資不抵債時通常是大企業(yè)并購的機會，對于由于地方保護或時間窗口等因素無法進入的國家和區(qū)域市場提供了極好的機會。它的好處表現(xiàn)為：完全或部分控制企業(yè)的管理活動；快速地擁有生產(chǎn)能力、客戶資源和渠道等；延長產(chǎn)品線。在采用整體破產(chǎn)型并購和承擔債務(wù)型并購的同時，青啤公司還充分利用了國家及當?shù)卣诙愂?、銀行貸款等方面的優(yōu)惠政策，以較低的代價完成了青啤公司的戰(zhàn)略布局。但是這兩種并購模式需要并購企業(yè)具有強大的整合平臺獲取協(xié)同效應(yīng)，即財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、技術(shù)協(xié)同效應(yīng)、品牌協(xié)同效應(yīng)以及文化協(xié)同效應(yīng)等。其中管理協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)利用自己豐富高效的管理資源，或者使被并購企業(yè)管理層尚未充分利用的資源發(fā)揮作用，產(chǎn)生收益，或者改進和提高原有的管理水平，通過新的排列組合產(chǎn)生收益。技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)有能力進行技術(shù)擴散，加快技術(shù)擴散的速度。兼并后兩個企業(yè)的外部交易“內(nèi)部化”，使技術(shù)轉(zhuǎn)移的壁壘全部消除，其先進技術(shù)在并購后的企業(yè)迅速傳播，提高技術(shù)的利用率。品牌協(xié)同效應(yīng)是指依托并購企業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌及銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速地提高被并購企業(yè)的市場競爭力和銷售業(yè)績。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)可以更深入地進行品牌培育和品牌傳播，建立更為完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，增強品牌的價值和企業(yè)的競爭優(yōu)勢。