摘要：家族式企業(yè)由于發(fā)展歷史不長及企業(yè)管理者文化水平普通不高，對企業(yè)管理多半是采用家長制作風(fēng)，現(xiàn)代化企業(yè)管理意識(shí)不強(qiáng)。本文分析了家族式企業(yè)內(nèi)部審計(jì)普遍存在對內(nèi)部審計(jì)不重視、內(nèi)部審計(jì)的環(huán)境不佳、內(nèi)部控制制度缺失、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性不強(qiáng)、審計(jì)結(jié)果利用程度不高、審計(jì)人才缺失等情況，提出改進(jìn)對策。

關(guān)鍵詞：家族式企業(yè)；內(nèi)部審計(jì)；公司治理；內(nèi)部控制制度

一、家族式企業(yè)內(nèi)部審計(jì)存在的問題

家族式企業(yè)是民營企業(yè)的典型形式，在其發(fā)展的過程中顯現(xiàn)出了自身的優(yōu)勢和劣勢。在我國家族企業(yè)呈現(xiàn)出平均生命周期短、經(jīng)營戰(zhàn)略缺失、管理專制封閉等不良狀態(tài)，發(fā)展形勢并不樂觀。內(nèi)部審計(jì)作為家族式企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，是家族式企業(yè)維持良性循環(huán)的根本。本文從家族式企業(yè)內(nèi)部審計(jì)存在的困境出發(fā)，就相關(guān)問題提出了改善性的解決思路。（1）家族式企業(yè)對內(nèi)部審計(jì)工作不夠重視。目前，我國大部分家族式企業(yè)的管理者，特別是閩南的企業(yè)家大部分都是出生于五六十年代，文化水平相對較低，在改革開放的浪潮里，秉著愛拼才會(huì)贏的創(chuàng)業(yè)精神，逐漸將企業(yè)做強(qiáng)做大。由于這個(gè)原因，普遍都比較重業(yè)務(wù)而輕管理，對內(nèi)部審計(jì)的認(rèn)識(shí)還不夠全面，一些家族式企業(yè)家對內(nèi)部審計(jì)的功能和職責(zé)還存在認(rèn)識(shí)上很大的誤區(qū)，把內(nèi)部審計(jì)的工作當(dāng)作紀(jì)檢的工作來做，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)并不能為企業(yè)創(chuàng)造多少的價(jià)值，而且還需要多付出相關(guān)成本，所以并沒有給內(nèi)部審計(jì)人員充分的信任與工作支持，有的家族式企業(yè)甚至不進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，以此節(jié)約成本支出，因此難以發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)應(yīng)有的作用。（2）家族式企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的環(huán)境不佳。大部分家族式企業(yè)是家長制作風(fēng)來管理企業(yè)，以親緣、血緣和地緣關(guān)系為聯(lián)結(jié)點(diǎn)，從小到大逐漸發(fā)展壯大，一些重要職位多由家族成員擔(dān)任。家族式企業(yè)一個(gè)重要特點(diǎn)是以血緣為紐帶，以親情來管理，而不是以契約為依據(jù)，不是以制度來管理。家族企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的親情網(wǎng)絡(luò)，限制了內(nèi)部審計(jì)職能的發(fā)揮，內(nèi)部審計(jì)工作即費(fèi)力又不討好，比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的親人違反企業(yè)相關(guān)制度，領(lǐng)導(dǎo)就很難像對待普通員工那樣作出相應(yīng)的責(zé)罰，難以一視同仁，這就給公司治理和內(nèi)部審計(jì)帶來極大的困難處境及隱患，以致內(nèi)審機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。（3）家族式企業(yè)的內(nèi)部控制制度缺失。很多家族式企業(yè)都比較重視業(yè)務(wù)面輕于企業(yè)內(nèi)部管理，認(rèn)為營銷的業(yè)績高于一切，缺乏內(nèi)審部門的配置，有的甚至財(cái)務(wù)人員都配置不到位，或由外部聘請兼職會(huì)計(jì)，何談內(nèi)部控制制度的建設(shè)，有的雖有設(shè)置內(nèi)審部門，但也缺乏相關(guān)的內(nèi)控制度建設(shè)，或相關(guān)內(nèi)控制度不夠科學(xué)合理，內(nèi)控制度建設(shè)存在空白的現(xiàn)象在家族式企業(yè)中占了很大比率。（4）家族式企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)獨(dú)立性不強(qiáng)，機(jī)構(gòu)設(shè)置相對混亂。目前家族式企業(yè)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置主要有三種情形：董事會(huì)管理下設(shè)審計(jì)部門，總經(jīng)理管理下設(shè)審計(jì)部門，財(cái)務(wù)部門下設(shè)審計(jì)組或?qū)徲?jì)專員。而以財(cái)務(wù)部門下設(shè)審計(jì)組或?qū)徲?jì)專員的比例在家族式企業(yè)中最為常見?，F(xiàn)在一些家族企業(yè)沒有重視內(nèi)部審計(jì)的地位和作用，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)就是檢查、反腐，覺得審計(jì)部門沒有審查出重大的腐敗案件或經(jīng)濟(jì)問題便沒有什么業(yè)績，管理當(dāng)局因此也就不斷忽視、弱化內(nèi)部審計(jì)工作，甚至裁減審計(jì)人員，撤銷審計(jì)部門，導(dǎo)致其他部門更難配合審計(jì)工作，認(rèn)為審計(jì)就是來挑毛病、故意刁難的情形時(shí)有發(fā)生。審計(jì)的權(quán)威日益低下。（5）家族式企業(yè)的審計(jì)結(jié)果利用程度不高，審計(jì)整改不到位。由于家族式企業(yè)對審計(jì)工作的認(rèn)識(shí)不到位，從而對審計(jì)部門提出的整改建議不積極配合，甚至無動(dòng)于衷，審計(jì)整改工作難以推進(jìn)，對審計(jì)提出的整改建議避重就輕、敷衍了事。（6）家族式企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)人才嚴(yán)重不足、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)水平有待提高。在家族企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)及審計(jì)人員的設(shè)置大多是由企業(yè)管理者來決定，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的人員常常由財(cái)務(wù)人員來兼任，缺乏專業(yè)的審計(jì)知識(shí)和技巧，審計(jì)工作質(zhì)量低下、審計(jì)業(yè)務(wù)及審計(jì)流程不規(guī)范等等，審計(jì)人員僅憑個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累展開相關(guān)業(yè)務(wù)審計(jì)，難以取得較高質(zhì)量的審計(jì)成績。目前大多數(shù)家族式企業(yè)，審計(jì)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人多由企業(yè)管理者的親戚或親信來擔(dān)任。這些人雖有一定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，但還是缺少審計(jì)專業(yè)知識(shí)，對審計(jì)的認(rèn)識(shí)僅僅是查賬、看賬，并不能深入企業(yè)內(nèi)部管理流程的完善、制度的監(jiān)控及建設(shè)，難以發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用。再者，這些人員學(xué)歷一般較低，專業(yè)水平不高和綜合業(yè)務(wù)能力較低，并沒掌握現(xiàn)代審計(jì)手段，限制了審計(jì)工作的開展，降低了審計(jì)工作的質(zhì)量，難以發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的作用。

二、家族式企業(yè)內(nèi)部審計(jì)存在問題的解決對策

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)應(yīng)當(dāng)從粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展，應(yīng)當(dāng)從高速度發(fā)展轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展。內(nèi)部審計(jì)工作應(yīng)當(dāng)在新時(shí)揮重要作用，這要求企業(yè)家要轉(zhuǎn)變觀念重視內(nèi)部審計(jì)工作、改善內(nèi)部審計(jì)環(huán)境、完善內(nèi)部制度建設(shè)、提升內(nèi)部審計(jì)的組織地位和獨(dú)立性等。（1）企業(yè)家要轉(zhuǎn)變觀念，重視內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)部審計(jì)并不是簡單的查賬、看賬、檢查反腐，不僅僅是檢查、監(jiān)督，更重要的是對企業(yè)管理的評價(jià)，審計(jì)的最終目的是幫助企業(yè)改善管理，完善流程，防范風(fēng)險(xiǎn)，提高效益，服務(wù)于企業(yè)。（2）改善內(nèi)部審計(jì)環(huán)境。增強(qiáng)家族企業(yè)內(nèi)部控制最主要的措施即擁有良好的企業(yè)控制環(huán)境。因此，家族式企業(yè)應(yīng)提高自身素質(zhì)，重視公司治理，改變家長制作風(fēng)，不能任人唯親，優(yōu)化人力資源配置和激勵(lì)約束機(jī)制，避免董事會(huì)形同虛設(shè)，為內(nèi)部審計(jì)提供良好的內(nèi)部環(huán)境。（3）建立健全內(nèi)部控制制度。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，全面梳理企業(yè)各個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程，梳理企業(yè)的組織架構(gòu)，明確各部門及相關(guān)人員的職責(zé)權(quán)限，據(jù)此制定彼此牽制、彼此連接的內(nèi)控制度。同時(shí)，健全審計(jì)部門內(nèi)部工作制度、內(nèi)審人員的職能權(quán)限以及工作內(nèi)容、工作流程、工作方法等作出相關(guān)規(guī)定，以便在審計(jì)過程中有規(guī)可循。（4）提升內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的組織地位和獨(dú)立性。獨(dú)立性是審計(jì)工作的靈魂，也是審計(jì)的立身之本。主要表現(xiàn)在審計(jì)部門與被審主體在組織上、經(jīng)濟(jì)上、工作過程中保持獨(dú)立。因此審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)隸屬董事會(huì)或最高管理層直接管理，經(jīng)濟(jì)上完全脫離于被審計(jì)單位或部門，不從事任何的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，組織上與被審計(jì)單位沒有隸屬關(guān)系，不受被審計(jì)單位管轄，直接對董事會(huì)或企業(yè)管理者負(fù)責(zé)。（5）提升執(zhí)行力，加強(qiáng)對審計(jì)結(jié)果的利用度，加大審計(jì)整改力度。筆者認(rèn)為，可以建立審計(jì)公告，通報(bào)整改情況制度。具體做法是：建立審計(jì)公告制度，進(jìn)一步提高審計(jì)整改的效率。通過企業(yè)公告欄、企業(yè)網(wǎng)站、移動(dòng)辦公系統(tǒng)平臺(tái)等形式對被審計(jì)單位的整改情況進(jìn)行定期通報(bào)，對審計(jì)后續(xù)整改工作不及時(shí)、不配合的被審計(jì)單位或部門進(jìn)行重點(diǎn)曝光，受企業(yè)全員監(jiān)督，逐步提高審計(jì)后續(xù)整改工作的效率與質(zhì)量，讓審計(jì)落到實(shí)處。加強(qiáng)后續(xù)整改審計(jì)，及時(shí)向董事會(huì)或管理層匯報(bào)被審計(jì)單位或部門的整改落實(shí)情況。加強(qiáng)督查，嚴(yán)格考核。為確保整改落實(shí)到位，將審計(jì)整改結(jié)果納入被審計(jì)單位業(yè)績考核體系。對不能按時(shí)保質(zhì)整改且無充分理由的，扣減當(dāng)期考核得分，由部門負(fù)責(zé)人向管理層及董事會(huì)進(jìn)行專題匯報(bào)，以強(qiáng)化整改的執(zhí)行力度，提高整改效率。（6）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員的隊(duì)伍建設(shè)。培養(yǎng)復(fù)合型的審計(jì)人才。內(nèi)部審計(jì)人員不僅需要審計(jì)專業(yè)知識(shí)，還需要了解其他行業(yè)的相關(guān)知識(shí)。比如工程審計(jì)，就需要了解相關(guān)工程的預(yù)決算、土方、沙石、水泥等工程量的計(jì)算、審核，要會(huì)懂得看圖紙等等。因此審計(jì)人員要不斷更新知識(shí)，擴(kuò)大不同專業(yè)相關(guān)知識(shí)面，熟悉國家法律法規(guī)，比如《會(huì)計(jì)法》《審計(jì)法》《預(yù)算法》等，了解企業(yè)的最新發(fā)展?fàn)顟B(tài)和對審計(jì)人員的專業(yè)需求，不斷學(xué)習(xí)充電，掌握新技能，更好地服務(wù)于企業(yè)。加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)人員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。每年定期或不定期參加相關(guān)會(huì)計(jì)、審計(jì)知識(shí)的外部機(jī)構(gòu)培訓(xùn)或企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，也可組織審計(jì)人員報(bào)考國家認(rèn)證的審計(jì)專業(yè)職稱考試、會(huì)計(jì)專業(yè)職稱考試、國際注冊內(nèi)部審計(jì)師CIA等，提升審計(jì)團(tuán)隊(duì)專業(yè)綜合知識(shí)能力。

一、家族式企業(yè)管理模式的現(xiàn)狀

1.集權(quán)式管理模式

有數(shù)據(jù)顯示，2011年國內(nèi)家族式企業(yè)的經(jīng)營和決策權(quán)者的身份達(dá)到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業(yè)經(jīng)營策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業(yè)法人兼經(jīng)營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業(yè)的董事會(huì)，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權(quán)制的管理經(jīng)營模式。

2.親情化的管理模式

血緣的凝聚力使得家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，企業(yè)家長利用血緣這個(gè)因素牢牢地掌控著企業(yè)的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強(qiáng)大的家族企業(yè)作為管理經(jīng)營的重點(diǎn)。

二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)勢

產(chǎn)權(quán)理論與公司治理

（一）對產(chǎn)權(quán)概念的界定

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派的出現(xiàn)，產(chǎn)權(quán)理論產(chǎn)生了。其主要研究內(nèi)容是資本主義制度下產(chǎn)權(quán)的界定和交易費(fèi)用的衡量與比較的經(jīng)濟(jì)理論。

作為新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)（NewInstitutionalEco-nomics）的代表人物，科斯認(rèn)為，制度安排是指“支持經(jīng)濟(jì)單位之間可能合作與競爭方式的一種安排，制度安排可能最接近于‘制度’一詞的最通常使用的含義了”。制度建構(gòu)的是人們之間相互行為關(guān)系的約束機(jī)制。而在所有制度安排中最重要的是產(chǎn)權(quán)制度。作為西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界公認(rèn)的產(chǎn)權(quán)理論創(chuàng)始人科斯在《社會(huì)成本問題》中第一次研究了產(chǎn)權(quán)理論，他主要研究產(chǎn)權(quán)的定義以及交易費(fèi)用對產(chǎn)權(quán)制度形成的影響。他認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)就是財(cái)產(chǎn)權(quán)利，即財(cái)產(chǎn)所有者憑借其財(cái)產(chǎn)權(quán)所獲得的各種權(quán)利的總和，包括所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)、處置權(quán)以及其它與財(cái)產(chǎn)權(quán)利有關(guān)的權(quán)利。所有權(quán)是指實(shí)際擁有的財(cái)產(chǎn)的權(quán)利；使用權(quán)指在法律允許的范圍內(nèi)，以各種方式使用一項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的權(quán)利；收益權(quán)即指通過財(cái)產(chǎn)獲取收益的權(quán)利；處置權(quán)是指出售、轉(zhuǎn)讓一項(xiàng)資產(chǎn)的權(quán)利。

因此，在科斯看來，產(chǎn)權(quán)是指由物（不僅僅指生產(chǎn)數(shù)據(jù)）的存在及關(guān)于它們的使用所引起的人們之間的相互關(guān)系，這也是從法學(xué)的角度對產(chǎn)權(quán)下的定義。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，西方經(jīng)濟(jì)理論界較權(quán)威的產(chǎn)權(quán)定義是阿爾欽和德姆塞茨的的定義。阿爾欽在《新帕爾格雷夫經(jīng)濟(jì)學(xué)大辭典》中定義產(chǎn)權(quán)為：“一種通過社會(huì)強(qiáng)制而實(shí)現(xiàn)的對某種經(jīng)濟(jì)物品的多種用途進(jìn)行選擇的權(quán)利”。德姆塞茨則在《關(guān)于產(chǎn)權(quán)的理論》一文中把產(chǎn)權(quán)定義為：“一種社會(huì)工具，其重要性就在于事實(shí)上它們能幫助一個(gè)人形成與其它人進(jìn)行交易時(shí)的合理預(yù)期，規(guī)定其受益或受損的權(quán)利”。

我國的學(xué)者認(rèn)為產(chǎn)權(quán)是相互具有獨(dú)立性的一組權(quán)利的集合，如占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)、物權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。產(chǎn)權(quán)作為一組權(quán)利，可以是幾項(xiàng)或幾十項(xiàng)權(quán)利組成，也可以是一項(xiàng)或零項(xiàng)權(quán)利組成即作為權(quán)利的集合也可能是零集合。

［摘要］傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，家族公司只是在一國經(jīng)濟(jì)工業(yè)化的初期十分流行，隨著工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，隨著企業(yè)組織的進(jìn)化，家族公司會(huì)逐漸地消亡。但在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，家族公司比比皆是。中國的家族企業(yè)還處在發(fā)展階段，如何解決家族企業(yè)在發(fā)展過程中的問題，正是本文要討論的內(nèi)容。

［關(guān)鍵詞］家族企業(yè)；企業(yè)文化；核心競爭力

家族企業(yè)是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經(jīng)營管理，并且這種兩代銜接的結(jié)果使公司的政策和家族的利益與目標(biāo)有相互一致的關(guān)系。家族企業(yè)的一個(gè)核心特征是家族所有和家族控制，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一。家族企業(yè)這種類型的企業(yè)形態(tài)主要出現(xiàn)在東亞與東南亞國家的華人企業(yè)中并由此產(chǎn)生了獨(dú)特的家族治理模式。有數(shù)據(jù)顯示，東亞各國和地區(qū)最大的15家家族控股公司的市值占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺(tái)灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業(yè)是家族企業(yè)，而在68％的歐洲企業(yè)中，主要行政人員來自控股家族。家族企業(yè)在全世界都普遍存在。

核心競爭力一詞，首次出現(xiàn)于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個(gè)企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)持續(xù)處于競爭優(yōu)勢的能力。它是包含在企業(yè)產(chǎn)品中的人才、技術(shù)、管理、文化等因素的總和，它需要相應(yīng)的物質(zhì)條件和運(yùn)行機(jī)制的支持。

我們注意到，家族企業(yè)在規(guī)模比較小的時(shí)候，往往發(fā)展會(huì)很快，但到了需要進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候，往往就會(huì)出現(xiàn)各式各樣的問題。筆者認(rèn)為關(guān)鍵在于家族企業(yè)沒有形成有利于自己發(fā)展的企業(yè)文化，而血緣文化嚴(yán)重地制約著家族企業(yè)的發(fā)展。我們的調(diào)研資料表明，很多的家族企業(yè)在成長初期由于面臨著極大的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)，其家族成員會(huì)全力以赴地為了企業(yè)的發(fā)展而不斷地努力，但是一旦企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會(huì)突現(xiàn)，就會(huì)成為影響家族企業(yè)再發(fā)展的關(guān)鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團(tuán)是中國目前最大的民營企業(yè)，也是一個(gè)家族式企業(yè)。在企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模時(shí)，發(fā)生了家族內(nèi)部的爭斗，四兄弟各自獨(dú)立。浙江十大發(fā)明企業(yè)家之一的祝強(qiáng)的企業(yè)在如日中天的時(shí)刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產(chǎn)分割為由訴至法院，把祝強(qiáng)推上被告席；還有家庭成員與企業(yè)員工因利益上的偏倚形成的對立。企業(yè)的發(fā)展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術(shù)人員及員工共同努力的結(jié)果。許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，以為是自己獨(dú)創(chuàng)天下，因此不僅不能善待企業(yè)的一般員工，而且不能給予高級(jí)管理人員合理的報(bào)酬。當(dāng)高級(jí)管理人員在自己的付出得不到相應(yīng)回報(bào)的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業(yè)人才的流失，將會(huì)給企業(yè)的正常運(yùn)作帶來危機(jī)。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了對立的利益群體，中堅(jiān)力量反戈一擊，再堅(jiān)實(shí)的大廈也會(huì)瞬間土崩瓦解。

有數(shù)據(jù)表明，國內(nèi)的家族企業(yè)的平均壽命是6.5年，就我們已有的調(diào)研數(shù)據(jù)來看，目前我國的家族企業(yè)還普遍處于發(fā)展初期，起點(diǎn)低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數(shù)企業(yè)還有一個(gè)特征，起伏波動(dòng)比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業(yè)形式，但不同的文化背景使得同樣的企業(yè)形成的前景卻完全不同。西方的企業(yè)里以制度為準(zhǔn)則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業(yè)這種緊密的血緣親情關(guān)系是不可能用制度來代替的，在家族企業(yè)中很難看到有完善的制度，因?yàn)橹袊苏J(rèn)為制度代表著不信任，而人情的價(jià)值恰恰就是信任。因?yàn)闆]有制度，沒有共同認(rèn)可的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對資本、對分工、對貢獻(xiàn)都沒有明確的認(rèn)定與衡量，所以家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后容易走向分裂。

摘要：家族企業(yè)是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，但在生命周期上卻有著“富不過三代”的延續(xù)規(guī)律，我國家族企業(yè)的壽命則更短。本文闡述了家族企業(yè)的傳承現(xiàn)狀，由于缺乏完善的繼任管理機(jī)制和程序，家族企業(yè)的傳承問題顯得尤為棘手。傳承問題涉及家族企業(yè)各個(gè)方面的內(nèi)容，影響企業(yè)的正常發(fā)展乃至生死存亡，不得不讓我們深思其解決之道。故以浙江家族企業(yè)為例，從實(shí)踐和理論的角度對家族企業(yè)的傳承之路進(jìn)行了深入探討，分析了現(xiàn)今社會(huì)上最普遍的兩種傳承模式，子承父業(yè)式和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制，并分析了它們各自的成因及不足點(diǎn)。通過對傳承過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，借鑒國外家族企業(yè)成功傳承的經(jīng)驗(yàn)，從家族企業(yè)繼任模式、接班人選拔制度、企業(yè)文化構(gòu)建等方面入手綜合地提出了幾個(gè)建議，望能使家族企業(yè)的繼任管理逐步向制度化創(chuàng)新化發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正常健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；代際傳承；職業(yè)經(jīng)理人；企業(yè)文化

abstract

familyenterprisesarethemostuniversalenterpriseorganization,butthereisthelaw“wealthcan’tbepassedabovethreegenerations”intheirlifeperiods,andchines-efamilyenterprises’livesareshorter.thepapergivesoutthedetaileddescriptionaboutfamilyenterprises’successionsituation,becauseoflackingofthehealthysuccessionmanagementmechanismandprocedure,theproblemofthefamilyenterprise’successioniseventougher.theinheritancequestioninvolveseachaspectoftheenterprise,affectsthenormaldevelopmentandeventhelifeanddeathoftheenterprise,sowemustthinkdeeplytheroadofitssolution.thereforewehascarriedonthethoroughdiscussiontothezhejiangfamilyfirm''''sroadofinheritancefromthepracticeandthetheoryangle,andhasanalyzedthemostuniversaltwokindsofinheritancepatterninthenowadayssociety,includingfollowsfather''''sstepandtheintroductionprofessionalmanager,andhasanalyzedtheirrespectiveoriginandtheinsufficientspot.weproposedseveralsuggestionsthroughtheriskwhichpossiblyappearsintheprocessofinheriting,modelingsuccessinheritanceexperienceofoverseasfamilyfirm,thepatternofsuccession,thesystemofsuccessorselectsandtheenterprisecultureconstructsandsoon.wehopethemanagementofthesuccessionofthefamilyenterprisecanchangetotheinstitutionandinnovationsystemgradually,andrealizingenterprise''''snormalhealthdevelopment.

keywords：familyenterprise;intergenerationaltransition;professionalmanager;enterpriseculture

前言

論文關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；社會(huì)信任；家族企業(yè)成長

論文摘要：文章通過企業(yè)有效成長階梯模型分析了家族企業(yè)的成長過程，論證了家族企業(yè)出現(xiàn)成長瓶頸的深層原因是現(xiàn)有社會(huì)信任的不足，提出了改善社會(huì)信任的現(xiàn)實(shí)路徑。

一、問題的提出

對于家族企業(yè)，國內(nèi)外學(xué)者從不同角度進(jìn)行了界定。我們認(rèn)為，“家族企業(yè)”是對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和控制權(quán)結(jié)構(gòu)所作的靜態(tài)界定.擁有所有權(quán)是內(nèi)在隱含條件，對經(jīng)營管理權(quán)掌握程度的不同是區(qū)分家族企業(yè)不同發(fā)展階段的主要依據(jù)。對企業(yè)所有權(quán)的掌握，從家族成員完全控股到只占很小比例的股份但擁有相對優(yōu)勢;對企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的把握，從完全由家庭成員掌握的家庭企業(yè)組織到只掌握高層的具有企業(yè)愿景意義的經(jīng)營決策權(quán).都屬于家族企業(yè)的范疇。一旦突破這一范疇，家族企業(yè)也就蛻變?yōu)楣姽尽?/p>

(一)企業(yè)成長模型

研究表明，企業(yè)的成長是階梯型的，在不同的階梯上.盡管其有效運(yùn)行的內(nèi)在邏輯沒有改變，但由于約束條件的不同，企業(yè)的外在治理特征明顯呈現(xiàn)出“家族化管理”、“半職業(yè)化管理”和“職業(yè)化管理”這樣一些階段性特征，這就是企業(yè)有效成長的基本規(guī)律。

企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家

經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度

越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起

要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤

日前，數(shù)百名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政府要員、企業(yè)董事長、首席執(zhí)行官、總裁及全球500強(qiáng)中國公司的首席代表，匯聚亞布力國際滑雪中心，縱論新世紀(jì)、新經(jīng)濟(jì)、新規(guī)則。其中一場關(guān)于家族式管理利與弊的爭論，引發(fā)了此間中外企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者對職業(yè)經(jīng)理人問題的關(guān)注。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長劉偉認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代不是官員的時(shí)代，而應(yīng)當(dāng)是企業(yè)家的時(shí)代。在中國目前的情形下，要造就出真正意義上的企業(yè)家，在相當(dāng)大程度上，要寄希望于改革開放后崛起的民營企業(yè)。然而現(xiàn)在的民營企業(yè)制度與歷史對它的要求尚有很大的距離，比如從產(chǎn)權(quán)制度上講存在兩大問題：一是民營企業(yè)家企不分，二是產(chǎn)權(quán)不清。

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代呼喚職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家企不分，只能造就出家長，卻不能造就出企業(yè)家

經(jīng)濟(jì)學(xué)家與企業(yè)家看家族式管理是兩個(gè)不同角度

越來越多年輕、高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人正在崛起

要營造培育職業(yè)經(jīng)理人批量成長的制度和土壤

日前，數(shù)百名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、政府要員、企業(yè)董事長、首席執(zhí)行官、總裁及全球500強(qiáng)中國公司的首席代表，匯聚亞布力國際滑雪中心，縱論新世紀(jì)、新經(jīng)濟(jì)、新規(guī)則。其中一場關(guān)于家族式管理利與弊的爭論，引發(fā)了此間中外企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)者對職業(yè)經(jīng)理人問題的關(guān)注。

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長劉偉認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代不是官員的時(shí)代，而應(yīng)當(dāng)是企業(yè)家的時(shí)代。在中國目前的情形下，要造就出真正意義上的企業(yè)家，在相當(dāng)大程度上，要寄希望于改革開放后崛起的民營企業(yè)。然而現(xiàn)在的民營企業(yè)制度與歷史對它的要求尚有很大的距離，比如從產(chǎn)權(quán)制度上講存在兩大問題：一是民營企業(yè)家企不分，二是產(chǎn)權(quán)不清。

一、溫州民營企業(yè)存在的不足

（一）、家族式管理制約了用人機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部的家族式管理和唯親是用的用人機(jī)制，嚴(yán)重地影響了企業(yè)素質(zhì)的提高。企業(yè)內(nèi)部的家族式管理把選人、用人正好限制在了家庭、近親這個(gè)小圈子里，往往出現(xiàn)人力資源短缺，兵多將少無帥才，無法形成一個(gè)良好的組織架構(gòu)。因此，在解決問題時(shí)，難免因孤陋寡聞而導(dǎo)致決策質(zhì)量低下。所以當(dāng)企業(yè)需要上檔次、上規(guī)模、上水平，產(chǎn)品向“精、特、優(yōu)”方向發(fā)展時(shí)，就明顯暴露出家族式管理的弊端。

（二）企業(yè)主體決策者素質(zhì)不高

企業(yè)的主體決策者素質(zhì)不高，造成決策質(zhì)量低下、失誤增加，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。民企的主體決策者大都是農(nóng)民出身，因此，他們的文化素質(zhì)不高。他們能夠抓住改革開放的大好時(shí)機(jī)，自已成立企業(yè)，并取得成功。但由于他們的素質(zhì)不高，并且中國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境亦在不斷的變化，使他們難以根據(jù)市場的變化及時(shí)作出決策，延誤商機(jī)。

（三）制度形同虛設(shè)，獎(jiǎng)懲制度難以執(zhí)行

摘要：溫州民營企業(yè)數(shù)量很大，是一個(gè)寵大而且還在不斷發(fā)展的企業(yè)群體，聞名海內(nèi)外“溫州模式”在我國經(jīng)濟(jì)中占據(jù)極其重要的地位。經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，溫州民營企業(yè)的大發(fā)展提供了良好的環(huán)境和充裕的發(fā)展空間。民營企業(yè)的發(fā)展，又為國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展作出了重要的貢獻(xiàn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，加快我國經(jīng)濟(jì)國際化和市場化進(jìn)程的步伐。此外，民營企業(yè)在發(fā)展經(jīng)濟(jì)、繁榮市場、提高人民生活水平、轉(zhuǎn)變觀念等方面產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

由于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，溫州民營企業(yè)的發(fā)展面臨著各種問題和矛盾。溫州民營企業(yè)因其在資金、技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平等方面的不足，以及國有企業(yè)在改制和改革中競爭力不斷增強(qiáng)，競爭環(huán)境發(fā)生變化，國家給民營的政策優(yōu)勢逐漸弱化，溫州民營企業(yè)處于不利的地位。特別是中國加入WTO，溫州民企遇到了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何把握時(shí)機(jī)迎接挑戰(zhàn)是一個(gè)應(yīng)該深入研究的問題。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)企業(yè)管理

溫州民營企業(yè)在我國是伴隨著改革開放的進(jìn)程而逐步成長起來的，經(jīng)過二十多年的艱辛發(fā)展，現(xiàn)在正以其強(qiáng)大的生命力日益成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的亮點(diǎn)，其對社會(huì)的貢獻(xiàn)也日益彰顯。目前，隨著中國國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深入，西部大開發(fā)如火如荼地進(jìn)行以及中國步入WTO這個(gè)大市場，溫州的民營企業(yè)面臨前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

但是，隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，民營企業(yè)管理弊端也就越來越突出，有可能成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

一、溫州民營企業(yè)存在的不足