摘要：國有施工企業(yè)的成本管理一直是個難點問題。本文結(jié)合國有施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點,對其成本管理的現(xiàn)狀及其成因進(jìn)行分析，提出了在市場經(jīng)濟條件下如何強化國有施工企業(yè)成本管理和相應(yīng)問題的對策。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀對策

一、國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

1．導(dǎo)致國有施工企業(yè)成本管理意識淡薄的原因

（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在:工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴(yán)重,虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴(yán),業(yè)主行為缺乏制約,導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊;缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度,施工隊伍發(fā)展失控,的供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來,我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度,即定額取費制度,建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場,既不能真實反映市場的供求情況,也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平,使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用,造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲,無法激勵企業(yè)降低消耗,提高效率,挫傷了企業(yè)進(jìn)行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善,監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全,宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化,使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中,把成本報表作為內(nèi)部報表,不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送,使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中,反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少;在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中,側(cè)重于利稅指標(biāo),缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣,從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后,觀念轉(zhuǎn)變慢,對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部,成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn),成本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認(rèn)識;受“成本無法再降低”思維定式的束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情,忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征;實行承包經(jīng)營責(zé)任制后,只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù),而不問成本,企業(yè)為了完成承包任務(wù),千方百計地抓利潤,不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模,認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事,因而對成本管理重視不夠。

2．成本管理內(nèi)容片面

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型施工企業(yè)的成本管理工作始終在進(jìn)行，邯鋼等先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益非淺，但總體來看，國有大中型施工企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達(dá)到應(yīng)有的效果，依筆者淺見，主要原因是：作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)；管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應(yīng)從以下幾方面來強化成本管理工作：

一、國有大中型施工企業(yè)應(yīng)建立一支強有力的快速反應(yīng)的預(yù)算隊伍，并在生產(chǎn)經(jīng)營工作中按照職責(zé)不同各有側(cè)重：

l、必須建立一支強有力的招、投標(biāo)預(yù)算隊伍。在招、投標(biāo)工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項目招、投標(biāo)經(jīng)驗的專業(yè)預(yù)算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)建筑市場份額的能力。

2．應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算，提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達(dá)到效益控制的要求的唯一根據(jù)。

為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊伍，必須在施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程施工的進(jìn)展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之確實成為工程施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時為建立一條可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

3、必須建立一支直接對公司董事會負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊伍，在工程施工中監(jiān)督檢查成本控制情況；在工程竣工交付時，對取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析，并將實際取得的效益進(jìn)行細(xì)劃分析總結(jié)，促進(jìn)效益控制工作。

摘要：國有企業(yè)是我國市場經(jīng)濟的重要組成部分，國有企業(yè)的發(fā)展關(guān)系著我國國民經(jīng)濟的增長。隨著我國基建工程的不斷擴大，對國有施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理提出了更高的要求，國有施工企業(yè)的績效考核越來越被重視，本文主要探討國有施工企業(yè)績效考核中的問題以及解決方法。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)；績效考核；考核指標(biāo)

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭越來越激烈，國有企業(yè)面臨著諸多壓力和問題。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，需要不斷完善管理，提高企業(yè)的競爭力。績效管理作為一種管理手段，能夠促進(jìn)企業(yè)的活力，從而提高企業(yè)的市場競爭力。但是當(dāng)前我國的績效考核制度仍有許多問題，需要不斷完善才能充分發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、績效考核

績效考核是在一定時期和環(huán)境下，對個人或者團體組織完成目標(biāo)的效率以及程度的衡量考查?？冃Э己耸且环N管理手段，是績效管理的重點，考核者對被考核者進(jìn)行日常工作的觀察記錄，形成評價，充分開發(fā)和利用被考核者的價值?？冃Э己说那疤崾强冃繕?biāo)，績效目標(biāo)是在一定時期內(nèi)被考核者能達(dá)到的結(jié)果，績效目標(biāo)根據(jù)不同的方式有不同的分類，在時間上有短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，在組織結(jié)構(gòu)上有個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)，在內(nèi)容上有業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)[1]。國有施工企業(yè)的績效目標(biāo)主要由上級部門或者總公司的考核小組制定，制定年度經(jīng)濟指標(biāo)，進(jìn)行年度考核。績效考核前會成立專門的考核委員會或者考核小組，將考核需要的內(nèi)容編制完整并且發(fā)放到考核所有成員手里，考核成員要按照實際情況進(jìn)行統(tǒng)計填寫，最后評分、匯總結(jié)果進(jìn)行審核、反饋?？己私Y(jié)束會形成書面材料。最后的考核評語要求公正、準(zhǔn)確和完整，要以事實為基礎(chǔ)，要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，保證公正客觀。企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，目前我國對企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)主要有資金運轉(zhuǎn)指標(biāo)、業(yè)績完成指標(biāo)以及生產(chǎn)安全指標(biāo)等。業(yè)績完成指標(biāo)是我國企業(yè)績效考核的主要指標(biāo)，關(guān)系著企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬問題。業(yè)績完成指標(biāo)包括基礎(chǔ)、拓展和挑戰(zhàn)指標(biāo)等。生產(chǎn)安全是企業(yè)最關(guān)心的問題，也是與企業(yè)負(fù)責(zé)人關(guān)系最重的問題，如果發(fā)生大型事故，對企業(yè)直接責(zé)任人的處罰很嚴(yán)厲，甚至涉及刑事責(zé)任，對企業(yè)的資質(zhì)、經(jīng)營、聲譽也有很大影響。

二、國有施工企業(yè)績效考核存在的問題

摘要：在目前經(jīng)濟下行壓力加大、行業(yè)機遇挑戰(zhàn)交織的態(tài)勢下，如何在激烈的市場競爭中實現(xiàn)突圍發(fā)展，已成為國有專業(yè)建筑施工企業(yè)必須面對的問題。結(jié)合所在企業(yè)實際情況，利用安索夫矩陣模型分析了企業(yè)發(fā)展方向，提出了實施轉(zhuǎn)型提質(zhì)的可行舉措。將理論與實踐的有機結(jié)合，具有較強的代表性，對其他國有專業(yè)建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也有一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；專業(yè)建筑施工；戰(zhàn)略發(fā)展；轉(zhuǎn)型提質(zhì)

改革開放以來，經(jīng)過長期市場競爭的考驗，一大批國有建筑施工企業(yè)取得了長足發(fā)展，所在企業(yè)（簡稱A公司）作為國有建筑施工隊伍中的一支主力軍，經(jīng)市場的大浪淘沙，煥發(fā)出蓬勃生機。但是，隨著改革的不斷深入，國有專業(yè)建筑施工企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，因而發(fā)展也面臨著諸多新的挑戰(zhàn)。尤其是在經(jīng)濟下行壓力加大、市場競爭日趨激烈的當(dāng)下，面對現(xiàn)實生存的需求和未來發(fā)展的需要，國有專業(yè)建筑施工企業(yè)只有結(jié)合自身實際，以賦能增效、轉(zhuǎn)型提質(zhì)為切入點，立足市場和產(chǎn)品的定位目標(biāo)，找準(zhǔn)發(fā)展方向，才能實現(xiàn)健康、持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展[1]。

1國有專業(yè)建筑施工企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2019年我國建筑業(yè)總產(chǎn)值為24.8萬億元，同比增長5.7％，占比國內(nèi)生產(chǎn)總值的25%。由此可知，隨著我國經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，建筑業(yè)在國民經(jīng)濟中的支柱作用愈發(fā)明顯。目前我國建筑施工企業(yè)，根據(jù)資質(zhì)可劃分為施工總承包企業(yè)、專業(yè)承包企業(yè)和勞務(wù)承包企業(yè)三類。隨著建筑業(yè)的發(fā)展，不同資質(zhì)類群的建筑企業(yè)的發(fā)展也面臨歷史的分水嶺。根據(jù)第四次全國經(jīng)濟普查數(shù)據(jù)[2]（見表1）可看出，隨著市場集聚效應(yīng)不斷加強，總承包和專業(yè)承包企業(yè)的規(guī)?；诓粩嗤七M(jìn)，而總承包企業(yè)在規(guī)模發(fā)展上較之專業(yè)承包企業(yè)更具優(yōu)勢。專業(yè)建筑企業(yè)發(fā)展的核心競爭力更加聚焦于它的技術(shù)優(yōu)勢。根據(jù)2019年中國企業(yè)專利500強的信息，位列榜單的施工企業(yè)有13家，其中總承包企業(yè)7家、專業(yè)承包企業(yè)6家。通過以上分析可以看出，專業(yè)承包企業(yè)進(jìn)行規(guī)模擴張的同時，更加注重技術(shù)沉淀、積累及創(chuàng)新，從而在專業(yè)領(lǐng)域不斷筑高競爭壁壘，打造不易替代的核心競爭力。這才是走出有專業(yè)特色的發(fā)展道路。

2國有專業(yè)建筑施工企業(yè)的特點

摘要：隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，推動了我國的建筑行業(yè)的發(fā)展，國有建筑施工企業(yè)的經(jīng)營情況可以直接影響我國國民經(jīng)濟的發(fā)展。在保障施工安全的前提下，高效地完成施工項目對國有建筑施工企業(yè)至關(guān)重要。這兩年來，我國不斷地規(guī)范建筑市場，國有建筑企業(yè)為了盡快適應(yīng)，應(yīng)該合理有效地降低經(jīng)濟成本，提高成本管理水平。本文有效的分析出在成本管理過程中出現(xiàn)的問題，并且提出了相應(yīng)的措施，有助于提高國有建筑施工企業(yè)的發(fā)展水平。

關(guān)鍵詞：國有建筑施工企業(yè)；成本管理；現(xiàn)狀；對策研究

在保障施工質(zhì)量與安全的前提下，如何使經(jīng)濟效益最大化是我國國有建筑施工企業(yè)發(fā)展的重點與核心，有效的管理和控制成本可以使企業(yè)的經(jīng)濟效益得到顯著提高。但是在國有建筑施工企業(yè)成本管理的過程中，還是存在很多的問題，積極、有效的應(yīng)對在成本管理時出現(xiàn)的問題，才能使國有建筑施工企業(yè)的發(fā)展更上一層樓。

一、建筑施工成本管理的基本內(nèi)涵

國有建筑施工企業(yè)在項目施工的過程中，對發(fā)生的所有成本和費用進(jìn)行有組織的計劃、控制、科學(xué)的管理、系統(tǒng)的預(yù)測、準(zhǔn)確的分析與計算以及客觀的考核與評價的管理方式，就是建筑施工企業(yè)成本管理的工作內(nèi)容。為了加強國有建筑施工企業(yè)成本的管理，應(yīng)該在保障安全、質(zhì)量的前提下，縮小經(jīng)濟成本的消耗，全面的提高施工人員的成本節(jié)約意識。

二、國有建筑施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

一、X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.企業(yè)簡介

X國有路橋施工企業(yè)始建于1954年，現(xiàn)有員工4672名，有職稱工程技術(shù)人員2300名。企業(yè)注冊資本3.1億元，總資產(chǎn)為58.6628億元，凈資產(chǎn)6.2763億元。2001年獲建設(shè)部首批授予的“公路工程施工總承包特級資質(zhì)”的企業(yè)，同時擁有房建總承包一級、隧道施工專業(yè)承包一級、市政工程總承包二級，一類、二類甲、二類乙養(yǎng)護和起重設(shè)備安裝專業(yè)二級等資質(zhì)，形成了寶塔形資質(zhì)結(jié)構(gòu)。

2.X國有路橋施工企業(yè)財務(wù)管理存在的問題分析

（1）財務(wù)管理觀念淡薄，財務(wù)管理職能削弱

過分注重項目部的財務(wù)管理模式，造成了X國有路橋施工企業(yè)項目部的會計工作，更多的側(cè)重會計核算職能，嚴(yán)重的忽視了財務(wù)管理工作。雖然在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了會計核算制度統(tǒng)一，但是各個項目部單獨設(shè)立賬套，一些業(yè)務(wù)仍依賴于項目部財務(wù)人員素質(zhì)的高低。同時項目部財務(wù)人員對核算制度的具體操作流程、核算規(guī)范的理解可能也會產(chǎn)生差異，導(dǎo)致各個項目部基礎(chǔ)會計工作的質(zhì)量尚且參差不齊。

摘要：隨著國家“一帶一路”倡議的推進(jìn)，一大批優(yōu)秀的中資國有施工企業(yè)走出了國門，企業(yè)海外資產(chǎn)規(guī)模日益擴大。由于外部環(huán)境的特殊性，原有的資產(chǎn)制度已經(jīng)無法適應(yīng)海外資產(chǎn)管理需要，海外資產(chǎn)管理存在的隱患和漏洞日益突出，甚至影響到項目運營的成敗和企業(yè)能否在國外立穩(wěn)腳跟。鑒于此，著重就加強海外資產(chǎn)管理，建立海外資產(chǎn)管理制度、體系，以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)運用等方面提出對策和建議。

關(guān)鍵詞：固定資產(chǎn)；資產(chǎn)管理；海外施工企業(yè)；信息技術(shù)

近年來，隨著國有施工企業(yè)“走出去”步伐的不斷加快，海外資產(chǎn)在國有施工企業(yè)總資產(chǎn)的比重也在逐年加大。這些資產(chǎn)分散于世界各地且流動頻繁，資產(chǎn)面臨的各類風(fēng)險極大，加強海外資產(chǎn)管理，探索一套適應(yīng)海外資產(chǎn)管理的制度和辦法顯得尤為迫切。

一、國有施工企業(yè)海外資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在的風(fēng)險

國有施工企業(yè)海外資產(chǎn)一般以項目為單位，分布在世界各個國家和地區(qū)。這些施工設(shè)備普遍具有價值高、品種多、數(shù)量大、使用周期長等特點，同時因項目施工地點非固定，施工隊伍具有高度流動性，同一設(shè)備可能會在不同的項目、不同的使用者之間頻繁變動，這就造成了資產(chǎn)核查困難，加大了資產(chǎn)管理難度。而國有施工企業(yè)現(xiàn)有的海外資產(chǎn)管理模式大體是總部、分公司、項目部三級分層管理，總部主要負(fù)責(zé)資產(chǎn)投資計劃審批，分公司負(fù)責(zé)資產(chǎn)采購、驗收、調(diào)撥，項目部負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和日常保管。在職責(zé)和重心上一般都在分公司處，分公司下設(shè)設(shè)備管理中心，配備了雄厚力量，而與之對應(yīng)的是現(xiàn)場的薄弱管理，一個項目往往只設(shè)一個設(shè)備管理人員，大多還為兼職，除了資產(chǎn)管理外還擔(dān)任著其他崗位工作，項目資產(chǎn)人員普遍沒有經(jīng)過系統(tǒng)管理培訓(xùn)，純粹憑借自身素質(zhì)和能力。這就造成管理與實際的脫節(jié)，在資產(chǎn)分布最多、最廣的海外項目，最需要管理的地方，力量最為薄弱，項目執(zhí)行中資產(chǎn)使用不登記、資產(chǎn)調(diào)動沒有交接手續(xù)、設(shè)備隨意停放、閑置、廢棄等現(xiàn)象隨處可見。國有施工企業(yè)在海外是以執(zhí)行項目為目的，對項目的考核主要以項目完成情況、項目經(jīng)營效益為主，資產(chǎn)考核比重很小或基本沒有，從而使得項目資產(chǎn)管理很容易被忽視。除了每年的財務(wù)硬性資產(chǎn)清查盤點外，其余日常管理幾乎無從談起，資產(chǎn)管理人員缺乏話語權(quán)、資產(chǎn)管理崗位不受重視、資產(chǎn)管理工作推動乏力等在項目中成為常態(tài)，這些都給資產(chǎn)管理埋下了廢舊、損毀、丟失等隱患。由于海外項目遠(yuǎn)離總部機關(guān)，缺乏必要的監(jiān)督、檢查和審計，海外項目資產(chǎn)清查多流于形式，清查不認(rèn)真對待，出現(xiàn)問題選擇瞞報蒙混過關(guān)。企業(yè)總部僅能以境外項目的財務(wù)報告和報表上的數(shù)字來判斷了解其資產(chǎn)狀況，這樣得出的結(jié)果往往與實際相差很大，資產(chǎn)管理存在漏洞、隱患得不到及時反映解決，日積月累最后就可能演變成為重大國有資產(chǎn)流失事件。除此之外，企業(yè)海外資產(chǎn)使用效率問題也越來越受關(guān)注，項目前期購置大量資產(chǎn)、施工現(xiàn)場總有資產(chǎn)閑置、項目后期資產(chǎn)堆積不處理，資產(chǎn)報廢率高、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)緩慢等現(xiàn)象極為常見，嚴(yán)重影響了企業(yè)海外運營和盈利能力，制約著企業(yè)核心競爭力提升。

二、海外項目資產(chǎn)管理改進(jìn)思路及重點

摘要：本文作者在國有建筑施工企業(yè)人力資源系統(tǒng)工作十幾年，對此進(jìn)行了深入的分析和研究，點明了企業(yè)當(dāng)前人才流失現(xiàn)狀，剖析了人才流失的原因、并提出了相應(yīng)的對策和思路。

關(guān)鍵詞：國有建筑施工企業(yè)；人才流失；原因；對策

本企業(yè)隸屬于中國鐵建下屬的三級子公司，主營業(yè)務(wù)為施工總承包，擁有鐵路、公路、市政、房建等施工總承包資質(zhì)和橋梁、隧道等多項專業(yè)施工承包資質(zhì)的大型國有建筑施工企業(yè)?，F(xiàn)有員工1000余人，其中各類專業(yè)技術(shù)人才460余人，占全員約46%。但近年來，由于歷史原因和企業(yè)經(jīng)營波動、階段性任務(wù)不足等原因，企業(yè)發(fā)展不順，人才流失日趨嚴(yán)重，人力資源管理陷入困境，給企業(yè)的健康發(fā)展帶來了極為不利的影響。

一、人才流失現(xiàn)狀闡述

據(jù)企業(yè)人力資源部年報數(shù)據(jù)(如圖)顯示，2014-2016年，企業(yè)共流失230人，流失率居高不下。其中，從工作年限來看，工作年限1-3年的人員為180人，占總流失人數(shù)的78.2%；從職務(wù)情況來看，主要集中在企業(yè)中層管理人員以下，共169人，占總流失人數(shù)的73.5%；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，流失人才中本科以上145人，占流失總?cè)藬?shù)的63.0%。從以上分析數(shù)據(jù)可以得知，有一定工作經(jīng)驗的，沒有擔(dān)任行政職務(wù)的高學(xué)歷年輕人，是企業(yè)人才流失中的主體。

二、人才流失原因剖析

摘要：隨著國有施工企業(yè)海外市場的深入拓展，傳統(tǒng)的項目管理模式難以應(yīng)對日益激烈的國際市場競爭。本文通過分析扁平化管理的特點和優(yōu)勢，闡述施工企業(yè)海外項目推行扁平化管理的必要性，提出了實施建議，以達(dá)到提升項目管理效率和增加施工企業(yè)核心競爭力的目的。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；海外項目；扁平化管理；管理層次

近年來，我國國有施工企業(yè)在國家政策的指引下，深耕海外工程建設(shè)市場，合同規(guī)模持續(xù)增長，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓寬。尤其是隨著“一帶一路”倡議的深入推進(jìn)，為施工企業(yè)海外業(yè)務(wù)拓展帶來了巨大戰(zhàn)略機遇。在施工企業(yè)國際化進(jìn)程中，傳統(tǒng)項目管理模式的弊端逐步顯露，項目扁平化管理模式更適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。一些施工企業(yè)已開始積極推行扁平化管理并取得初步成效。探討推行海外項目扁平化管理的必要性、優(yōu)勢和注意事項，對國有施工企業(yè)海外項目的管理具有重要意義。

一、施工企業(yè)推行扁平化管理的必要性

扁平化管理是指減少管理層次、壓縮職能部門和機構(gòu)、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便企業(yè)快速地將決策傳達(dá)至企業(yè)生產(chǎn)、施工的最前線，是為提高企業(yè)效率而建立起來的富有彈性的新型管理模式。隨著海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，中國企業(yè)承擔(dān)的工程數(shù)量逐年增多，規(guī)模也越來越大。據(jù)統(tǒng)計，海外承包項目合同金額主要集中在0.15億~1.5億美元，而5億美元以上特大合同約占10%。這就要求一個項目部不僅要管理一個特大型或大型項目，還要同時管理一個項目群，存在跨專業(yè)、跨工種、跨區(qū)域的問題。這樣，項目管理的壓力會增大，要求信息傳送效率更高，以保障決策層的意圖能夠嚴(yán)格貫徹落實到操作層。目前，多數(shù)施工企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的“金字塔”組織模式，由國內(nèi)總部、項目當(dāng)?shù)胤郑ㄗ樱┕尽PC項目部、分包商、施工機組等層級構(gòu)成。傳統(tǒng)的管理模式以增加管理層級的方法來應(yīng)對企業(yè)規(guī)模的擴展，導(dǎo)致指揮和反饋鏈條越來越長，結(jié)構(gòu)臃腫，管理成本大大增加。傳統(tǒng)管理模式有管理層級多、決策鏈長、組織效率低、溝通不暢、缺乏對外界變化的迅速反應(yīng)等缺點，阻礙了企業(yè)發(fā)展，難以適應(yīng)新形勢下市場競爭和發(fā)展的需要。企業(yè)的管理模式應(yīng)與其發(fā)展規(guī)模相匹配，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，采用扁平化管理，通過減少管理層、加大管理幅度、整合管理職能、精簡管理人員、降低管理費用等措施，能夠更迅速地應(yīng)對市場反應(yīng)，減少政策執(zhí)行中效能的流失，降低企業(yè)管理成本。因此，在國際工程承包市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，采取扁平化的項目管理模式勢在必行。

二、扁平化管理給施工企業(yè)帶來的優(yōu)勢

摘要：國有施工企業(yè)的成本管理一直是個難點問題。本文結(jié)合國有施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點,對其成本管理的現(xiàn)狀及其成因進(jìn)行分析，提出了在市場經(jīng)濟條件下如何強化國有施工企業(yè)成本管理和相應(yīng)問題的對策。

關(guān)鍵詞：國有施工企業(yè)成本管理現(xiàn)狀對策

一、國有施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

1．導(dǎo)致國有施工企業(yè)成本管理意識淡薄的原因

（1）建筑市場不規(guī)范。突出表現(xiàn)在:工程招投標(biāo)中的行政干預(yù)、地方保護、部門分割和行業(yè)壟斷行為比較嚴(yán)重,虛假招標(biāo)、暗箱操作、幕后交易等違法違紀(jì)現(xiàn)象屢見不鮮；工程立項審批不嚴(yán),業(yè)主行為缺乏制約,導(dǎo)致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款等；行業(yè)主管部門在審批企業(yè)資質(zhì)時把關(guān)不嚴(yán)，導(dǎo)致市場競爭主體良莠不齊;缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度,施工隊伍發(fā)展失控,的供需關(guān)系失衡,導(dǎo)致惡性競爭的產(chǎn)生。（2）建筑產(chǎn)品價格改革滯后。長期以來,我國建筑業(yè)執(zhí)行的是低價微利的價格政策和國家定價的計劃價格制度,即定額取費制度,建筑產(chǎn)品的價格與價值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費比例去套瞬息萬變的市場,既不能真實反映市場的供求情況,也難以真實顯示企業(yè)的實際消耗和效率水平,使價值規(guī)律難以發(fā)揮作用,造成建筑產(chǎn)品價格嚴(yán)重扭曲,無法激勵企業(yè)降低消耗,提高效率,挫傷了企業(yè)進(jìn)行成本管理的積極性和主動性。（3）宏觀成本管理體制不完善,監(jiān)督弱化。一是成本管理法規(guī)、制度不健全,宏觀成本控制、監(jiān)督職能弱化,使企業(yè)的成本行為失去了約束。二是在財務(wù)會計制度中,把成本報表作為內(nèi)部報表,不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報送,使國家對企業(yè)成本管理行為的調(diào)控失去了信息來源。三是在國家制定的企業(yè)經(jīng)濟效益考核和財務(wù)評價指標(biāo)體系中,反映成本構(gòu)成和成本水平的指標(biāo)數(shù)量明顯偏少;在國家有關(guān)部門對企業(yè)檢查、評比、排名等活動中,側(cè)重于利稅指標(biāo),缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)。這樣,從客觀上助長了國有施工企業(yè)不重視成本指標(biāo)、忽視成本管理的傾向。（4）在過去由國家直接管理企業(yè)成本所形成的外部壓力消失后,觀念轉(zhuǎn)變慢,對市場經(jīng)濟體制下成本管理壓力主要來自企業(yè)內(nèi)部,成本管理是企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn),成本競爭力的強弱是企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素等缺乏足夠的認(rèn)識;受“成本無法再降低”思維定式的束縛,習(xí)慣于按傳統(tǒng)觀念想問題、辦事情,忽視了企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征;實行承包經(jīng)營責(zé)任制后,只包實現(xiàn)利潤和上交財政任務(wù),而不問成本,企業(yè)為了完成承包任務(wù),千方百計地抓利潤,不遺余力地承攬施工任務(wù)、擴大生產(chǎn)規(guī)模,認(rèn)為成本管理是難度大、奏效慢的苦差事,因而對成本管理重視不夠。

2．成本管理內(nèi)容片面