導(dǎo)語：如何才能寫好一篇國有企業(yè)員工薪酬方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；成品油銷售；薪酬管理；對策

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著舉足輕重的影響，國有企業(yè)必須不斷提高薪酬管理水平來吸引人才、留住人才，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的動力。對我國國有企業(yè)的薪酬管理進(jìn)行理論研究，提出完善國有企業(yè)薪酬制度的對策，有助于提高我國國有企業(yè)的薪酬管理水平，達(dá)到激勵人才的目的。

一、薪酬管理的基本原則

薪酬管理過程中，企業(yè)要達(dá)到激勵員工的目標(biāo)，必須保證在管理過程中，保證公平、激勵適度，各方平衡。薪酬管理應(yīng)該遵循以下幾個原則：公平性原則、人性化原則、競爭性原則、動態(tài)性原則、激勵性原則、業(yè)績導(dǎo)向原則、充分差距原則。

二、國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理現(xiàn)狀

（一）整體水平偏低

受多方面因素的影響，與同行業(yè)其它性質(zhì)的企業(yè)相比，國有成品油銷售企業(yè)薪酬水平整體偏低，尤其是核心管理崗位和技術(shù)崗位員工的薪酬與市場水平相差明顯，競爭力極低，從而導(dǎo)致對核心員工的激勵效應(yīng)不強(qiáng)，員工更多看重國有企業(yè)的穩(wěn)定，不利于企業(yè)的長期發(fā)展和效益持續(xù)增長，這些方面將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）薪酬結(jié)構(gòu)體系單一

目前來看，大部分國有企業(yè)采用崗位技能工資制進(jìn)行薪酬分配。國有成品油銷售企業(yè)由于受傳統(tǒng)收入分配因素的影響，現(xiàn)行的薪酬管理體制還存在一定的缺陷。由于員工薪酬中津貼所占比例較小，現(xiàn)有的福利部分也較固定，因此整個的薪酬體系可以看作主要是由“工資+獎金”組成的。許多國有企業(yè)薪酬管理都沒有設(shè)置合理有效的薪酬項(xiàng)目，浮動薪酬、績效薪酬所占比例偏小，談判工資、利潤分享、價(jià)值分享等國外己經(jīng)很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置狀況很難對員工進(jìn)行有效的吸引與激勵。

（三）薪酬分配的約束機(jī)制不完善

目前，我國有成品油銷售企業(yè)的管理還不是很規(guī)范，不完善的方面還有很多，因而違紀(jì)行為層出不窮。

三、國有成品油銷售企業(yè)基層員工薪酬管理對策

提高國有成品油銷售企業(yè)薪酬管理是一個較長的歷史進(jìn)程，必須根據(jù)面臨的形勢和存在的問題統(tǒng)籌規(guī)劃，本文特提出以下幾點(diǎn)建議及對策：

（一）構(gòu)建薪酬設(shè)計(jì)體系

首先，以公司發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，利用分析工具分析公司所處的市場背景，結(jié)合公司盈利水平和實(shí)際情況，通過公司整體業(yè)績增長和利潤增加來支撐薪酬水平的增長，實(shí)現(xiàn)公司薪酬總量穩(wěn)定，市場競爭力提高；其次，進(jìn)行科學(xué)的薪酬水平定位，通過市場調(diào)查與同行業(yè)其他公司進(jìn)行橫向比較，并且兼顧公司所處地區(qū)總體薪酬水平，保證薪酬的外部市場競爭力；再次，重新核定加油站崗位，制定和合理定員標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)加油站崗位對公司利潤的貢獻(xiàn)率和重要性來確定崗位工資，兼顧內(nèi)部公平性。要以員工的知識、技能、工作經(jīng)驗(yàn)等為衡量基礎(chǔ)，劃分工資檔位和崗級崗序；最后，根據(jù)加油站銷售能力的不同，將加油站薪酬水平劃分為不同的序列，根據(jù)序列和類別的不同設(shè)置不同的工資浮動比例和薪酬組成，使得激勵的效果更佳。引導(dǎo)優(yōu)秀人才從低序列加油站向高序列加油站流動，激活人才效用，建立橫向晉升通道。

（二）加油站定員管理

理論上，按照生產(chǎn)工作量確定用工人數(shù)是定員計(jì)算的基本原理，而定員計(jì)算的關(guān)鍵是以勞動定額作為計(jì)算工作量的標(biāo)準(zhǔn)。因此，定員編制盡量采取勞動定額資料來定編崗位，具體方法有時(shí)間定額定員、產(chǎn)量定額定員、崗位定員、業(yè)務(wù)分工定員。定員管理要做到符合以下原則，即科學(xué)合理，符合滿負(fù)荷、工時(shí)利用充分、高效率等。企業(yè)必須根據(jù)工作量的大小來合理編制定員，以具體工作量定崗，以已定崗位定員，避免任何情況下的本末倒置，因人設(shè)崗。在設(shè)計(jì)過程中，必須有效避免職責(zé)重復(fù)，職責(zé)不清的情況。對一些內(nèi)容重復(fù)、要求能力水平相當(dāng)、工作量不大的崗位進(jìn)行合并或者撤銷。另外，在定員管理過程中，應(yīng)該充分考慮到員工的能力、性別、文化程度、身體狀況、技術(shù)水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘員工潛力，盡最大可能激發(fā)每一位員工的工作熱情。

（三）基層員工薪酬設(shè)計(jì)

企業(yè)根據(jù)銷售能力對基層員工工資含量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測算核定，這樣設(shè)定薪酬有幾方面優(yōu)勢：一是績效獎金占比較大，與個人銷售能力關(guān)系密切，有利于提高員工工作積極性；二是減少基層管理人員對員工勞動所得的侵蝕，提高基層員工待遇，穩(wěn)定員工流動，增加員工歸屬感；三是薪酬方案簡單易理解，宣貫容易，使基層員工每天結(jié)束后通過簡單計(jì)算便得知當(dāng)天勞動所得；四是班組之間形成“趕、學(xué)、比、幫、超”的競爭氛圍，即是一個團(tuán)隊(duì)，又是競爭對手，班組成員會根據(jù)自身能力開發(fā)新客戶到自己所在班組加油，提高開發(fā)客戶動力，提高服務(wù)意識，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

綜上所述，在實(shí)施企業(yè)的薪酬體系時(shí)，人力資源部門要站在企業(yè)高層的角度，審時(shí)度勢，遵循國家相關(guān)法律，結(jié)合企業(yè)發(fā)展歷史、企業(yè)發(fā)展階段等一系列自身情況，進(jìn)行重分調(diào)研，反復(fù)驗(yàn)證，試點(diǎn)測驗(yàn)的多個步驟，確保體系設(shè)計(jì)合理、科學(xué)、可操作性強(qiáng)。同時(shí)，要顧及員工感受，做好宣傳和講解工作，確保企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，避免造成大量優(yōu)秀員工流失和積極性的下降。

參考文獻(xiàn)：

篇2

【摘 要】 2012年下半年，醞釀了8年之久的收入分配體制改革總體方案再次引起社會各界的普遍關(guān)注。提高國企的利潤上繳比例，限制國企高管和部分員工過高薪資水平的呼聲高漲。而瑞安市國有企業(yè)近年來卻由于薪酬分配不合理，重要崗位、關(guān)鍵人員的薪酬明顯低于市場，致使人才大量流失，更是招聘不到社會上的優(yōu)秀人才。一邊是限高的呼聲，一邊是人才的大量流失，針對這一現(xiàn)象，本文首先分析了瑞安市國有企業(yè)薪酬分配體系的現(xiàn)狀和不足；并在此基礎(chǔ)上提出了以人為本的國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 薪酬體系 績效 以人為本

一、引言

人才是企業(yè)最重要的資源，是企業(yè)具有核心競爭力的主要因素。企業(yè)在激烈的競爭中能否勝出，最主要取決于是否擁有一流的人才。然而，每個企業(yè)都難免面臨人才的流失，現(xiàn)今，國有企業(yè)人才流失尤為嚴(yán)重。如何留住人才，如何吸引市場上的高素質(zhì)人員加入國有企業(yè)的隊(duì)伍，如何有效地調(diào)動和激發(fā)員工積極性提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其薪酬分配體系設(shè)計(jì)的合理性顯得至關(guān)重要。本文結(jié)合瑞安市國有企業(yè)的薪酬分配制度對國有企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)進(jìn)行探討。

二、瑞安市國有企業(yè)的薪酬主流模式及其不足

（一）瑞安市國有企業(yè)的薪酬主流模式

瑞安市國有企業(yè)的薪酬主流模式是在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的崗“效”工資 。這種薪酬模式是崗位薪酬模式的升華版，是以崗位的重要性以及該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值作為衡量薪酬的主要依據(jù)，即在確定員工的薪酬時(shí)，首先要對崗位本身的價(jià)值做出客觀的評價(jià)，再根據(jù)評價(jià)結(jié)果確定崗位薪酬等級，然后根據(jù)崗位人員的技能（技術(shù)職稱）、工齡差異賦予一定比例的薪酬。

崗“效”薪酬模式主要包括三個部分：（1）崗“效”工資。根據(jù)員工所在崗位工作責(zé)任輕重、工作技能要求高低、工作環(huán)境優(yōu)劣和工作強(qiáng)度大小評定后而確定的工資，是員工工資收入的主要組成部分。崗“效”工資一般實(shí)行同崗?fù)?，崗變薪變制。?）工齡工資、職稱技術(shù)津貼。根據(jù)員工工作資歷和為企業(yè)服務(wù)年限以及職稱的高低確定的工資，這部分工資所占比例較小，大約占總薪酬的5%。（3）節(jié)假日等福利費(fèi)。發(fā)放金額全體人員均等，大約占總薪酬的5-10%。崗“效”薪酬模式實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，企業(yè)內(nèi)部類似崗位公平性較強(qiáng)。同時(shí)徹底擯棄了論資排輩的舊習(xí)，有益于調(diào)動員工的積極性，營造進(jìn)取向上良好的企業(yè)氛圍。并且這種薪酬模式考核簡單、計(jì)算簡便，不僅人工成本節(jié)省，每個員工對自己的薪酬均能如實(shí)掌握。

（二）瑞安市國有企業(yè)薪酬主流模式的不足

雖然在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上構(gòu)建的崗“效”薪酬模式相對于單一的年功薪酬模式有了較大的改進(jìn)，但是仍然難以滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要。內(nèi)部激勵不足，缺乏市場競爭性等缺陷明顯，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

1、.薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低

目前瑞安市國有企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)普遍偏低，尤其是關(guān)鍵人才、高素質(zhì)以及市

場稀缺性人員相對應(yīng)的薪酬普遍低于市場。人才容易流失，一有機(jī)會，這些關(guān)鍵人物就會另謀高就，而企業(yè)對市場上高素質(zhì)人員又缺乏吸引力。

2、.薪酬級差較小

各等級間差距不大，平均主義的現(xiàn)象仍然較為嚴(yán)重。沒有很好的體現(xiàn)不同級別之間的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)的大小，難以激發(fā)員工、尤其是中高層管理人員的工作熱情。而部分低素質(zhì)人員則可能對企業(yè)產(chǎn)生極度的依賴感，長期以往，惡性循環(huán)。

3、.不能很好體現(xiàn)崗位之間的薪酬差別

同一級別不同崗位的人員均實(shí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)，沒有很好的體現(xiàn)崗位之間的差別，導(dǎo)致部分員工的實(shí)際價(jià)值與相應(yīng)的薪酬不對等。容易出現(xiàn)由于專業(yè)的原因或崗位的需求，一個員工長期得不到晉升，盡管本職工作十分出色，個人能力很強(qiáng)，而由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值，其收入水平很難有較大的提高，從而影響其工作的積極性。同時(shí)也存在崗位設(shè)置需求聘用的人員，該人員能力根本無法達(dá)到卻同樣享受該級別的薪酬。

三、如何科學(xué)合理地設(shè)計(jì)國有企業(yè)薪酬分配方案

從瑞安市國有企業(yè)薪酬制度實(shí)踐中，針對其現(xiàn)狀和不足，可以從以下方面科學(xué)合理地設(shè)計(jì)國有企業(yè)薪酬分配方案。

（一） 薪酬水平市場接軌

第一，通過調(diào)研掌握市場薪酬行情。比如，通過對同行業(yè)、相關(guān)聯(lián)行業(yè)、市場上規(guī)模相當(dāng)?shù)钠渌髽I(yè)的類似崗位薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，將其調(diào)查結(jié)果作為以崗位效益為主的員工薪酬設(shè)定的參考依據(jù)；搜集各級別專業(yè)技術(shù)人員的市場薪酬水平，作為專業(yè)性人員、技能高低決定工作效率為主的這類員工薪酬定位的重要參考依據(jù)。第二，在充分調(diào)查，切實(shí)掌握行情的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、人才策略、實(shí)際承受能力等綜合因素，采取適當(dāng)高于、等于或略低于市場水平的薪酬。同時(shí)，要時(shí)時(shí)掌握市場薪酬行情，根據(jù)其變化對企業(yè)薪酬設(shè)定及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。尤其是企業(yè)核心人物、關(guān)鍵崗位、市場上稀缺人才的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)要準(zhǔn)確地掌握，對其薪酬需根據(jù)市場動態(tài)不斷加以修訂完善，使其與外部市場保持高度的匹配，確保薪酬外部競爭力，以期達(dá)到穩(wěn)定、保留企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才的目的。

（二）薪酬績效掛鉤

工作效益與薪酬緊密掛鉤，將目前的同崗?fù)贽D(zhuǎn)變?yōu)橥?，在每個崗位、每個專業(yè)領(lǐng)域設(shè)置級別，不僅強(qiáng)調(diào)崗位價(jià)值，更突出個人能力及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使高素質(zhì)、高技能、高效益的員工獲得高報(bào)酬，使人才的價(jià)值在薪酬分配中能夠得到真正的體現(xiàn)，避免了因崗位限制導(dǎo)致薪酬分配不公的現(xiàn)象，突破了崗位不變薪酬不變的局限，充分調(diào)動了員工的工作熱情，使之更好的為企業(yè)服務(wù)。當(dāng)然這里所指的績效范疇不僅僅包括個人的工作效益，更是涵蓋了團(tuán)隊(duì)的整體效益。因此評價(jià)時(shí)要綜合個人與團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)調(diào)個人對團(tuán)隊(duì)效益的貢獻(xiàn)率。需要強(qiáng)調(diào)的是，在推行薪酬績效掛鉤的同時(shí)，企業(yè)必須建立健全相配套的考核機(jī)制。科學(xué)有效的考核機(jī)制是薪酬分配體系得以成功運(yùn)行的前提，如果績效考核機(jī)制不完善勢必造成新的不公平，從而導(dǎo)致制度失效。設(shè)置考核機(jī)制時(shí)，要重視可操作性，考核指標(biāo)細(xì)化程度適宜，盡量采用量化的方式進(jìn)行考核，使考核結(jié)果趨于明朗化，以致更加公平。

（三）薪酬模式綜合多元化

集合多種分配模式的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)，規(guī)劃出靈活多樣的分配模式。崗位性質(zhì)的差異、專業(yè)的差別、個別員工的特殊性，如采用單一的薪酬分配模式不一定都適用，存在局限性。因此，企業(yè)宜采用綜合性、多元化的薪酬模式。對于生產(chǎn)人員可采用在質(zhì)量基礎(chǔ)上推行計(jì)點(diǎn)到位、績效聯(lián)酬的分配模式；對于銷售人員可采用市場化的績效薪酬模式，對于專業(yè)技術(shù)人員可采用結(jié)合技能的績效薪酬模式，而管理人員則可結(jié)合職務(wù)級別采用“崗”效為主的薪酬模式，并將中層干部的績效工資與部門績效全面掛鉤，注重整體效益和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。是否有效的激勵員工，吸引和保留人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最大化，是評價(jià)薪酬體系設(shè)計(jì)合理性的主要指標(biāo)。因此企業(yè)薪酬模式的選擇應(yīng)遵循自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化等因素。

（四）重視福利薪酬，創(chuàng)新激勵形式，推進(jìn)人文關(guān)懷和精神激勵工程建設(shè)

1、.重視福利薪酬

薪酬是一個廣義的概念，貨幣性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)性薪酬無疑是其組成部分，而非貨幣性質(zhì)的福利薪酬也應(yīng)納入其范疇。福利薪酬不夠重視，不具有較強(qiáng)的吸引力是現(xiàn)今薪酬體系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理規(guī)劃企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能塑造企業(yè)良好的形象，凝聚員工的向心力，使員工極具歸屬感和自豪感，達(dá)到員工步調(diào)與企業(yè)目標(biāo)相一致。因此，企業(yè)需創(chuàng)新理念，把企業(yè)文化建設(shè)融入到福利薪酬設(shè)計(jì)中。（2）營造良好的工作環(huán)境。辦公場所的寬敞與否、裝飾的好壞只是評價(jià)工作環(huán)境的一小部分，不屬于我們設(shè)計(jì)的范疇，其軟件部分的建設(shè)才是我們關(guān)注的重心所在，也就是如何營造溫馨、舒心、順心的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)秉承人性化的理念，并結(jié)合自身特性、員工結(jié)構(gòu)層次等因素加以設(shè)計(jì)?？梢酝ㄟ^建立職工休息室、職工書屋、健身室等設(shè)施，以提高工作環(huán)境指數(shù)，滿足員工深層次的需求。（3）提供員工學(xué)習(xí)和發(fā)展的平臺。關(guān)注員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯的規(guī)劃，盡可能給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，以期將員工的個人目標(biāo)價(jià)值和企業(yè)目標(biāo)價(jià)值有機(jī)地結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙贏。

2、 .創(chuàng)新激勵形式

激勵形式老套、一成不變勢必效果下降，因此不僅要加大激勵力度，激勵形式也要不斷創(chuàng)新、不斷更新，豐富多樣且具有針對性。如對優(yōu)秀員工的家屬進(jìn)行慰問，向其致謝，并給予溫馨的禮品和一定的獎金，使其獲得成就感。針對新人，推出最佳年度新人獎；針對在本單位工作年限較長的員工，推出成就獎等。同時(shí)還可以設(shè)立工作創(chuàng)新獎、年度業(yè)績杰出貢獻(xiàn)獎、合理化建議獎、最佳學(xué)習(xí)型員工獎等單項(xiàng)獎勵方案作為薪酬分配方案的補(bǔ)充。

人，不僅有物質(zhì)層面的需求，精神層面的需求更勝之。因此企業(yè)要了解員工的真正需求，在提供給員工具有市場競爭力的經(jīng)濟(jì)性薪酬的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注員工的精神需求。關(guān)愛員工，與員工加強(qiáng)溝通，肯定員工的勞動成果和個人價(jià)值，尊重員工的主體地位和個性差異，重視員工的需求和滿意度，關(guān)心員工的精神生活。把人文關(guān)懷、精神激勵作為一項(xiàng)重點(diǎn)工程來抓，讓員工真正感受到企業(yè)的關(guān)懷，真正品嚼到工作的幸福感。

綜上所述，企業(yè)的背景、性質(zhì)、經(jīng)營環(huán)境不同，其薪酬體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)有所側(cè)重，企業(yè)需結(jié)合自身的實(shí)際情況，高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，合理規(guī)劃適合企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)的發(fā)展，我們的薪酬體系應(yīng)隨之不斷調(diào)整，而營造一個既公平又非大鍋飯，既符合企業(yè)實(shí)際情況又具有競爭力的薪酬體系，完美詮釋以人為本的設(shè)計(jì)理念，將是每個企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)永恒的課題。

參考文獻(xiàn)：

[1]李萬海.建立有效激勵機(jī)制的探索[J]..人力資源管理，.2002.（12）.

[2]馬新建..薪酬管理與公平分配[M].北京：：北京師范大學(xué)出版社，.2008.

[53]高拾慶.國有企業(yè)薪酬管理的幾點(diǎn)思考[J]..陜西建筑，.2009.3.

雜志郵寄地址：北京市海淀區(qū)知春路1號學(xué)院國際大廈1806

篇3

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)　薪酬　管理　體系

1國有企業(yè)薪酬管理體系中存在的問題

1.1薪酬績效考核客觀性不足

盡管目前國有企業(yè)的薪酬體系中設(shè)有績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，但過于籠統(tǒng)，指標(biāo)不明確，而且大多是不可量化的指標(biāo)。例如在百分制的績效評估過程中，容易受到考核人員主觀意識的影響。員工在自主評分和相互評分的過程中，一般員工秉持“大家好才是真的好”的原則，部門領(lǐng)導(dǎo)為避免員工的不滿情緒，一般都采取“平均主義”的策略，各種不同的問題疊加在一起導(dǎo)致績效考核的計(jì)劃流于形式，沒有公平和客觀可言，造成了內(nèi)部薪酬的不公平和員工工作的熱情不高。完善的薪酬體系不只包括工資和福利支付多少的相關(guān)規(guī)定，還包括發(fā)放的實(shí)現(xiàn)形式，正因?yàn)槿绱司蛻?yīng)有相應(yīng)的薪酬體系予以支撐。

1.2崗位薪酬分級差異不合理

現(xiàn)有的薪酬體系呈分級形式，從分級來看，薪酬等級和間距的差異是不合理的。部分員工其工作崗位與其技能的水平對應(yīng)有不合理之處，或者薪酬等級沒有被設(shè)置到一個合適的水平。分檔工資各級差別的不合理，不能激發(fā)員工對薪酬分級差異的關(guān)注和重視。不同工種在企業(yè)中的角色和作用是完全不同的，盡管國有企業(yè)中有教育津貼和職稱補(bǔ)貼，但是專業(yè)技術(shù)職稱評估缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)和一定的透明度。而且相對固定的工資數(shù)額占個人總收入的比例重，對發(fā)揮薪酬激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造力的功能受到限制，所以國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)組成部分的比例設(shè)置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激勵機(jī)制

早期發(fā)展階段中，相對于地方層面國有企業(yè)設(shè)定的薪水更高，因此使得其在當(dāng)?shù)貎?nèi)部的競爭力較強(qiáng)。當(dāng)客觀上要求與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和投資擴(kuò)大同步適應(yīng)，而之前借助的工資支付體系已經(jīng)不能滿足單位不斷增長業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到上升階段時(shí)勢必會帶來滯后的影響。在對待工作負(fù)荷相對不高的員工時(shí)，目前拿到的工資數(shù)額是高于現(xiàn)有的平均工資數(shù)額的，但面對工作負(fù)荷程度相對較高的員工時(shí)，尤其是中層管理人員和后勤服務(wù)員工的工作強(qiáng)度，現(xiàn)在執(zhí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)就僅是“上班工資”，當(dāng)前的薪資結(jié)構(gòu)僅是基本功能的作用，缺乏長期的激勵功能。

2國有企業(yè)薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息溝通制度

良好的溝通作為對促成同一目標(biāo)完成的有效手段和方式，可以實(shí)現(xiàn)單位和在職員工兩者的密切關(guān)系和相互協(xié)作。在上述兩者溝通的過程中，薪資是不可或缺的關(guān)鍵因素，從而形成使得企業(yè)的薪資管理成為單位和職工之間高效而專業(yè)的溝通形式和渠道。對企業(yè)原有的薪資管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)和完善后的制度下，單位將下發(fā)給職工薪資的具體條目及時(shí)準(zhǔn)確地告知員工，對此職工根據(jù)自己付出的勞動與所得進(jìn)行配比，將感受到的公平待遇或滿意度及有關(guān)意見再反饋回企業(yè)的有關(guān)負(fù)責(zé)人，使得整個平臺在企業(yè)和員工中間搭建非常良好的溝通橋梁，實(shí)現(xiàn)雙向的、互動式的溝通。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立多種信息溝通渠道，并且隨時(shí)維護(hù)渠道的暢通，及時(shí)地將收集和獲取的信息反饋給有關(guān)員工以知詳情，同時(shí)借助大部分職工經(jīng)常關(guān)注和使用的溝通方式，將具體的信息內(nèi)容和收集方式告知員工。

2.2營造以績效為導(dǎo)向的薪酬文化

伴隨著企業(yè)的成長中，會逐步地形成具有行業(yè)特征結(jié)合企業(yè)特色的企業(yè)物質(zhì)文明和企業(yè)精神文明。作為企業(yè)制度文化中以績效為核心的薪酬文化，是為了提高企業(yè)員工的服務(wù)意識和團(tuán)隊(duì)意識，而主張實(shí)施一種全新的薪酬文化，是為了讓員工獲取個人的報(bào)酬與實(shí)現(xiàn)職業(yè)的發(fā)展，所以國有企業(yè)應(yīng)該打造一種獨(dú)具特色的企業(yè)工作氛圍：內(nèi)部創(chuàng)建以實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相協(xié)調(diào)的工作機(jī)制，以績效作為考核評價(jià)指標(biāo)確定員工薪酬和對管理者完成公司業(yè)績的要求，這樣可以較大地激勵員工的工作積極性。獎懲分明是績效薪酬文化的最主要特征，敦促員工多了解有關(guān)薪酬文化的知識，打造一種和諧凝聚的工作氛圍，改善員工的工作環(huán)境，對于員工承擔(dān)更多責(zé)任上發(fā)揮更大的積極主動性，對于客戶需求盡量百分百滿足，這樣就能夠更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)取得經(jīng)營價(jià)值和拓寬市場的目標(biāo)，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制創(chuàng)造了有利條件，使企業(yè)的工作氛圍更容易受到員工的歡迎，從而對員工產(chǎn)生巨大的激勵作用。

2.3建立薪酬與績效管理的對接機(jī)制

倘若需要對企業(yè)的薪酬管理體系優(yōu)化，但是企業(yè)沒有基礎(chǔ)的績效考核評價(jià)指標(biāo)以及與之對應(yīng)的相關(guān)規(guī)范制度。這樣背景下的薪酬管理，是實(shí)現(xiàn)不了薪酬具有的基本激勵功能的。即使有關(guān)單位做了工作分析與績效評估的考核工作，同樣不能達(dá)到激發(fā)企業(yè)職工工作積極性和技術(shù)創(chuàng)造力的目標(biāo)。許多企業(yè)考慮到同樣的工作會對企業(yè)的認(rèn)同感分為不同的層次，對分工不同職業(yè)之間的結(jié)果進(jìn)行比較，從而體現(xiàn)在不同的職位上，對確定不同職位的評估具有非常重要的參考價(jià)值?？冃Э己酥笜?biāo)可以比較員工的工作目標(biāo)和成果，并考核是否按照計(jì)劃該進(jìn)程要求的效率和目標(biāo)來達(dá)成工作任務(wù)。因?yàn)楣ぷ鞣治鍪强冃гu價(jià)的基礎(chǔ)工作，而績效評價(jià)對于企業(yè)的薪資管理來說是很重要的環(huán)節(jié)，所以這三者之間必須保證做好每一步，才能讓接下來的工作順利開展，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，對它們關(guān)系的有效結(jié)合可見是至關(guān)重要的。

3結(jié)語

在企業(yè)管理中，如何合理完善的協(xié)調(diào)分配好人力資源是首要重要的，而如何設(shè)計(jì)出一套合理又完整的薪資結(jié)構(gòu)是人力資源管理中的重點(diǎn)工作內(nèi)容。而相對完善的薪酬管理設(shè)計(jì)是把將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)員工的工作效率和工資業(yè)績有效結(jié)合起來的。企業(yè)為了獲取所需的人力資源，必須設(shè)定符合實(shí)際情況的薪酬管理制度。同時(shí)，對于企業(yè)來說，人力資源決定著企業(yè)能否長遠(yuǎn)健康發(fā)展，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)管理體系和完善的薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對于企業(yè)和員工都是意義重大的。

參考文獻(xiàn)：

[1]龍立榮,邱功英.基于員工偏好的福利分類及其影響因素研究[J].管理黨報(bào),2013.

[2]張令,唐玉鳳.“80后”員工激勵因素的比較分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2012(10):92~93.

篇4

關(guān)鍵詞：薪酬導(dǎo)向;薪酬現(xiàn)狀;薪酬制度;績效

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬制度的缺陷日漸突出。建立既具有激勵作用又公平合理的國企經(jīng)營者薪酬兌現(xiàn)制度，對于設(shè)計(jì)行業(yè)、區(qū)域和社會公平的收入分配方案，促進(jìn)企業(yè)績效的提高，為社會創(chuàng)造更多的財(cái)富，提高國有企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率都具有重大的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

一、相關(guān)概念闡述

1.員工薪酬的意義

企業(yè)應(yīng)該為員工提供具有市場競爭力的薪酬，薪酬的競爭力體現(xiàn)在留住人才和吸引人才兩個方面：

1.1留住員工：一個組織應(yīng)給員工提供具有吸引力的薪酬，從而保證留住出眾的優(yōu)秀員工

1.2吸引人才：組織薪酬制度的制定應(yīng)考慮人才市場上的競爭者―其它招聘人才的企業(yè)，保證組織的薪酬具有足夠的競爭力吸引到真正需要的人才。

2.企業(yè)績效

企業(yè)績效是指一定經(jīng)營期間的企業(yè)經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績。企業(yè)經(jīng)營效益水平主要表現(xiàn)在盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營水平、償債能力和后續(xù)發(fā)展能力等方面。

二、員工薪酬與企業(yè)績效的相互影響

1.員工薪酬對企業(yè)績效的影響

薪酬的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在兩個方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者間找到平衡點(diǎn)，滿足兩方面的需要。薪酬的一個重要作用即激勵作用，較高的薪酬所帶來的激勵作用以及滿意度一般較高。薪酬屬于企業(yè)成本的一個重要組成部分，因此在制定薪酬方案時(shí)，應(yīng)進(jìn)行薪酬的成本核算。所以，應(yīng)在成本、效益之間取得滿意的均衡，盡可能用較低的薪酬帶來較高的產(chǎn)出增加，此外制定出一個具有激勵性的薪酬制度也十分重要。

2.企業(yè)績效對員工及薪酬的影響

2.1通過對員工績效的管理，可以達(dá)到員工工作表現(xiàn)與獎金收入掛鉤的目的，按勞分配，提高效率。

2.2幫助員工發(fā)現(xiàn)自身工作中的不足，促進(jìn)自身的發(fā)展;

2.3通過合理設(shè)計(jì)績效管理辦法，向員工指明發(fā)展方向，使員工的目標(biāo)與組織戰(zhàn)略，目標(biāo)趨向一致。

三、我國目前員工薪酬與企業(yè)績效存在的誤區(qū)

1.單一的薪酬策略

一方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略，在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要，而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪酬策略強(qiáng)調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升，對于垂直流動或晉升的機(jī)會十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。經(jīng)營者薪酬兌現(xiàn)作為薪酬制度中最后也是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，逐漸暴露出存在的問題，表現(xiàn)為經(jīng)營者重現(xiàn)金支付，輕股權(quán)期權(quán)支付。由于經(jīng)營者受聘經(jīng)營管理企業(yè)，存在任職期限，雖然這種“瓷飯碗”具有一定程度的壓力及動力，但是經(jīng)營者極可能更注重短期盈利、追求高額回報(bào)，輕視企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，造成經(jīng)營者卸責(zé)、尋租、套現(xiàn)和短視等不良行為，

另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。再者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對他們的邊際效用也就越小，對他們的激勵力度也就越弱。

2.忽視員工的成長，阻礙企業(yè)發(fā)展

隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，知識型員工越來越希望提高工作質(zhì)量和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機(jī)會。此外，科技的發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導(dǎo)其職業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃是一種有效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工自己制定的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在我國的企業(yè)中，這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運(yùn)用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚者會導(dǎo)致人才的流失。

3.崗位設(shè)計(jì)與匹配不合理

四、關(guān)于員工薪酬體系的設(shè)計(jì)

1.薪酬確定

薪酬的確定主要考慮員工承擔(dān)某一崗位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力和績效。依靠科學(xué)的價(jià)值評價(jià)，對各職系、職層人員的任職角色、績效進(jìn)行客觀公正的評價(jià)。

2.薪酬調(diào)整

薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整

3.薪酬結(jié)構(gòu)

通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵機(jī)制。

4.薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅(jiān)層、骨干層隊(duì)伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。

5.建立員工績效考核機(jī)制

建立健全員工績效考核機(jī)制，不斷完善現(xiàn)有的考核兌現(xiàn)體系，豐富考核兌現(xiàn)內(nèi)容，擴(kuò)大考核兌現(xiàn)范圍，使全體員工都能充分展現(xiàn)自身的能力，體現(xiàn)自身的價(jià)值，分享企業(yè)經(jīng)營成果。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊水利，黨興華，王輝，等.經(jīng)營者薪酬與企業(yè)績效相關(guān)性研究[j].西安理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（1）.

篇5

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；企業(yè)文化；績效文化

近年來，面對參與國際化競爭的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以在企業(yè)內(nèi)部形成巨大凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，而保持公司基業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動力來源于富有活力的企業(yè)文化，特別是以追求績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。就我國目前企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，績效越來越被人們接納和重視，國內(nèi)許多企業(yè)也在不斷地改進(jìn)自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化，而國有企業(yè)的績效文化構(gòu)建同樣需要緊跟潮流，探討建設(shè)真正適合于我國國有企業(yè)的績效文化。

一、績效文化的含義及作用

（一）績效文化的含義

企業(yè)績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績效評價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。具體表現(xiàn)為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進(jìn)，工作的熟練，員工的職業(yè)化等等。

（二）績效文化的作用

企業(yè)績效文化具有價(jià)值性、獨(dú)特性、傳承性和不可模仿性，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來相對競爭優(yōu)勢。以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化保證了績效管理的有效運(yùn)作，也為企業(yè)組織創(chuàng)造巨大的凝聚力、驅(qū)動力和創(chuàng)造力。正如lBM郭士納所說“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。杰克·韋爾奇的活力曲線使GE始終真正充滿活力。他認(rèn)為其活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)樗谄髽I(yè)里建立起了績效文化。兩位卓越企業(yè)CEO的觀點(diǎn)不約而同地揭示了企業(yè)績效文化重要性。面對激烈的市場競爭，績效文化最重要的作用就是使企業(yè)始終保持持續(xù)的績效改進(jìn)與提升，企業(yè)最終邁向卓越。

二、我國國有企業(yè)績效文化構(gòu)建的必要性

目前，企業(yè)績效文化建設(shè)的框架和模式大部分來源于西方的一些世界知名企業(yè)，針對的大多是跨國公司。我國國有企業(yè)迫切需要一套獨(dú)特的、適用的企業(yè)績效文化建設(shè)模型和方案，解決國有企業(yè)存在的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應(yīng)日趨激烈的國際國內(nèi)市場競爭。我國國有企業(yè)實(shí)施績效考核制度已經(jīng)多年，通過績效考核真正達(dá)到預(yù)期目的的企業(yè)較少，績效考核實(shí)施過程中存在著諸多問題：

（一）績效管理目標(biāo)不明確

很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。

（二）績效考核中缺乏必要的溝通

績效管理工作難以開展，員工中存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績效管理就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，造成員工普遍對績效考核工作不理解。在企業(yè)實(shí)際的績效管理過程中，溝通成了極其薄弱，也極其容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。

（三）績效考核方法不科學(xué)

在國有企業(yè)績效考核中，可量化的績效占考核指標(biāo)的比重較低，對考核周期設(shè)置也不盡合理，對考核結(jié)果不重視，考核結(jié)束后，不及時(shí)進(jìn)行有效的反饋，組織做出決策時(shí)沒有充分利用考核結(jié)果。

（四）國有企業(yè)績效考核觀念落后

企業(yè)績效考核者往往是根據(jù)自己的印象、主觀判斷進(jìn)行評分。還有就是很多國有企業(yè)由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，形成了一種“論資排輩”的文化，這就可能會挫傷真正有能力的年輕人的積極性，造成國有企業(yè)人才流失。

三、我國國有企業(yè)績效文化構(gòu)建的方法和建議

我國國有企業(yè)迫切需要一套獨(dú)特的、適用的企業(yè)績效文化建設(shè)模型和方案，解決企業(yè)現(xiàn)存的績效低下問題，提高核心競爭力，以適應(yīng)日趨激烈的國際國內(nèi)市場競爭。我國國有企業(yè)構(gòu)建績效文化應(yīng)這幾個方面入手：

（一）科學(xué)培育企業(yè)文化，樹立正確績效觀念

開放的企業(yè)文化建設(shè)離不開對學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的持續(xù)倡導(dǎo)和支持，開放必然要求寬容地對待外來事物和新事物，要求企業(yè)員工要不斷地學(xué)習(xí)新知識。不斷更新國有企業(yè)思想觀念，要持續(xù)地向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)化。企業(yè)文化作為一種管理思想，同時(shí)可預(yù)防企業(yè)在運(yùn)行中面臨的問題，可以通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。目前，國有企業(yè)中一些陳舊觀念的觀念和傳統(tǒng)做法還未破除，建立一種新的制度比較困難，在這樣的績效管理環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持建立科學(xué)合理的績效考核制度。國有企業(yè)管理者應(yīng)將充分認(rèn)知績效管理作為一種提高企業(yè)和員工績效的重要手段，其地位日趨重要，它是企業(yè)決定員工晉升和培訓(xùn)方向的依據(jù)，也可以使員工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？冃Ч芾頌閱T工提供了暢所欲言的機(jī)會，使工作中的一些低效率行為暴露出來，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為，提供獎懲的依據(jù)。

（二）建設(shè)企業(yè)與員工共同發(fā)展的氛圍

國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)新的形勢和任務(wù)，結(jié)合廣大員工利益，描繪企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，提出中長期發(fā)展規(guī)劃。國有企業(yè)的績效文化應(yīng)該能夠帶動員工樹立與組織一致的目標(biāo)，確定個體目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一，總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)的統(tǒng)一，通過績效管理和考核，促使員工達(dá)到自己的個人目標(biāo)，為企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打好基礎(chǔ)，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標(biāo)保持步調(diào)一致，能為員工營造一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，也會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強(qiáng)大的推動作用。在績效考核中具體設(shè)定員工目標(biāo)時(shí)，國有企業(yè)績效文化建設(shè)的任務(wù)是引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)理念，將個人抱負(fù)和企業(yè)發(fā)展前景有機(jī)結(jié)合，建立一種企業(yè)與員工共命運(yùn)的文化氛圍來促進(jìn)績效管理。

（三）完善各項(xiàng)規(guī)章制度，建立完整績效系統(tǒng)

成熟的績效文化需要科學(xué)的績效管理作支持，科學(xué)的績效考核制度需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司的發(fā)展藍(lán)圖、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明表，確定薪資結(jié)構(gòu)及對員工的崗位進(jìn)行有效分析，這是有效考核的前提。

（四）使績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化深入人心

建設(shè)績效文化氛圍需要讓績效管理深入人心，從而全面促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。績效管理中的具體制度在實(shí)施過程中要求各級主管人員應(yīng)具備績效管理的各項(xiàng)技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價(jià)的技能等，因此，必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)和宣傳。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，最大限度地發(fā)掘出國企中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到績效考核的預(yù)期目的；在宣傳工作方面，國有企業(yè)應(yīng)該設(shè)法利用各種渠道，持續(xù)地宣傳績效文化的各個方面，以此提高員工對績效文化的認(rèn)同度。

（五）重視績效管理中的互動及反饋，使績效結(jié)果與員工薪酬掛鉤

企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討績效考核中存在的問題，從而幫助員工客觀、有針對性地制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效、共同確定下一周期績效的目標(biāo)。管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位述職等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下遺留在企業(yè)中的平均主義等思想。堅(jiān)持務(wù)求實(shí)效的原則，實(shí)行考評結(jié)果與員工相掛鉤。企業(yè)建立績效文化需要建立績效考核基礎(chǔ)上的福利來支持。薪酬、晉升和獎勵制度應(yīng)體現(xiàn)公正合理的原則，注重引導(dǎo)員工的持續(xù)發(fā)展，并把薪金與個人發(fā)展空間、福利等結(jié)合起來對員工進(jìn)行獎勵。通過績效管理使國企的管理者更加清楚了解員工所掌握的知識、技能及不足，對其實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬作為浮動薪酬，力求構(gòu)建以堅(jiān)持創(chuàng)新、改造自我、追求卓越為內(nèi)涵的國有企業(yè)績效文化。

就我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，績效文化已經(jīng)逐漸受到接納和重視，國內(nèi)許多企業(yè)也在不斷地改進(jìn)自己的績效管理水平，逐步建立起公司的績效文化。我國國有企業(yè)應(yīng)借鑒國外優(yōu)秀公司的績效文化，并與自身情況相結(jié)合，建立起更加適合公司發(fā)展的文化，以不斷增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力和整體實(shí)力。 參考文獻(xiàn)

[1]王媛. 現(xiàn)代企業(yè)文化的核心——績效文化[J]. 數(shù)碼世界，2004，（10）.

[2]王賢改. 淺談企業(yè)績效文化[J]. 科技咨詢導(dǎo)報(bào)，2007，（19）.

[3]周勤. 國有企業(yè)績效考核中存在的問題及對策分析[J]. 市場周刊：新物流，2006，（10）.

[4]洪蕾，李志剛.績效管理在國有企業(yè)管理中的應(yīng)用[J]. 陜西電力，2007，（5）.

[5]朱繼南，莫志懷.淺談國有改制企業(yè)績效文化建設(shè)的6個原則[J]. 江蘇紡織，2007，（02A）.

篇6

【關(guān)鍵詞】國企；人力資源管理；薪酬福利；策略

1引言

在當(dāng)前大背景的刺激下，企業(yè)必須建立人力資源薪酬激勵制度。同時(shí)，國有企業(yè)要想在人才競爭中取得先機(jī)，吸收和留住更多的人才，首要因素是保證員工的薪酬福利。因此，國有企業(yè)在管理過程中要完善員工的薪酬福利制度，確保每一名員工的薪酬福利，并優(yōu)化薪酬構(gòu)成，制定薪酬管理制度，從而調(diào)動員工的工作積極性，提升員工的崗位技能和綜合素質(zhì)，讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

2國企人力資源管理中薪酬福利制度激勵出現(xiàn)的問題

2.1薪酬激勵形式單一，目標(biāo)不夠清晰

現(xiàn)在很多國有企業(yè)的工資基本組成構(gòu)架是基本工資、績效及獎金，并將績效作為企業(yè)管理過程中考核職工工作能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，但是其在具體的實(shí)施過程中并沒有貫徹執(zhí)行，有些國有企業(yè)的績效制度名存實(shí)亡，領(lǐng)導(dǎo)并不會根據(jù)績效成績來進(jìn)行考核。同時(shí)，企業(yè)考核員工的績效一般表現(xiàn)為“稱職”，“優(yōu)秀”占比很小，且就算被評定為優(yōu)秀，與稱職人員的收入也相差較小，在這樣的薪酬福利制度管理下，無法激發(fā)員工的積極性，反而讓員工產(chǎn)生惰性。同時(shí)，由于薪酬激勵形式以及考核方式單一，企業(yè)也對不同崗位的工作任務(wù)、崗位職責(zé)以及崗位業(yè)績的劃分上不明確，使得員工無法從工作中獲得更高的報(bào)酬，員工的晉升機(jī)會非常小，就會出現(xiàn)一些比較看重自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀員工選擇跳槽到其他有利于自身發(fā)展的公司。

2.2薪酬制度管理松散，讓員工對薪酬產(chǎn)生不公平感

薪酬是決定員工工作積極性是否高的標(biāo)準(zhǔn)之一，因此，企業(yè)在管理過程中讓員工感到對薪酬分配公平與否非常重要。在管理過程中，若讓員工產(chǎn)生薪酬分配不公平的感覺時(shí)，會出現(xiàn)大幅度的員工跳槽現(xiàn)象，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。另外，現(xiàn)在很多國有企業(yè)采取工資保密制度，但是在執(zhí)行這一制度時(shí)并不徹底，很多員工還是能知道同崗位同級別同事工資的基本情況，在知曉工資情況差異巨大時(shí)就會讓員工產(chǎn)生不公平感。與此同時(shí)，在現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的奇怪現(xiàn)象是新員工收入普遍比老員工收入高，跳槽是獲得公司肯定以及增加收入的最快方式，很多員工都因此而選擇跳槽，企業(yè)在對員工進(jìn)行多年培養(yǎng)之后，員工的離職很不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，國有企業(yè)在激勵機(jī)制設(shè)置過程中一定要對每一個崗位的員工需求進(jìn)行充分了解，調(diào)整職工的心理預(yù)期，制定出具有針對性的、個性化的激勵制度，這樣不僅可以提高職工的幸福感，還可以留住人才。

2.3績效評價(jià)體系不健全，考核方式存在問題

在國有企業(yè)薪酬管理的過程中，如果沒有一套完整的薪酬激勵制度，就會使薪酬管理體系不完善。就目前來看，國有企業(yè)在實(shí)施激勵管理過程中，主要包括物質(zhì)獎勵、升職獎勵、培訓(xùn)等方式，但這些獎勵都沒有形成一套統(tǒng)一的評價(jià)體系。由于公司業(yè)務(wù)繁多，組織框架復(fù)雜，存在大量的公司部門及分公司，導(dǎo)致出現(xiàn)每個部門對員工在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)都有一套自己的績效評價(jià)方案，每個評價(jià)方案的水平參差不齊，有的在形式上甚至都無法達(dá)到公平合理，出現(xiàn)“人情工資”。當(dāng)這種局面出現(xiàn)時(shí)，會讓員工產(chǎn)生一種逆反心理，非但不能激發(fā)他們的工作責(zé)任感以及主觀能動性，還會使其出現(xiàn)反抗心理，進(jìn)而導(dǎo)致人才的流失，因此，國有企業(yè)需要建立一套健全的績效評價(jià)體系，讓員工能夠在這種激勵的形勢下出現(xiàn)合理的競爭，達(dá)到科學(xué)的激勵效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。

3國企人力資源激勵機(jī)制中薪酬福利制度的優(yōu)化措施

3.1構(gòu)建現(xiàn)代化的薪酬體系，制定公平制度，讓員工產(chǎn)生公平感

公平合理的薪酬制度才能真正激勵職工的工作積極性。國有企業(yè)為保證員工的工作積極性，就要強(qiáng)調(diào)薪酬福利分配的公平性，公平合理性需要從薪酬福利制度、薪酬福利實(shí)施以及信息是否公開幾個方面來展示。因此，人力資源管理者要把最終的薪酬制度展示給員工，可以不說明具體數(shù)字，但是必須讓每個員工清楚收入的構(gòu)成及計(jì)算方式。同時(shí)，企業(yè)還要依據(jù)職工崗位能力合理調(diào)整薪酬福利，注重公平理念，對不同崗位的員工采取不同的薪酬體系。另外，在薪酬管理程序方面，也須做到公平公正，激發(fā)員工的工作積極性，提高員工的凝聚力，充分肯定員工的工作價(jià)值，讓其產(chǎn)生信任感與成就感，增進(jìn)職工忠誠度與歸屬感，讓員工公平競爭，使得員工對工作更有信心。提升人才在企業(yè)中的積極作用，繼而高效率達(dá)成激勵目標(biāo)，促使企業(yè)競爭實(shí)力得到有效提升。3.2將薪酬與績效掛鉤，實(shí)施層次化的績效管理目前，國企普遍存在的薪酬管理問題是薪酬分配不明確。企業(yè)員工的工資構(gòu)成通常分成基本工資以及績效工資兩部分?；竟べY能夠滿足職工的基本生活需求，績效工資可以幫助其提升生活質(zhì)量。因此，員工非常重視績效工資。由于員工在本職崗位上的工作態(tài)度和工作能力是衡量員工績效工資最客觀有效的指標(biāo)。在這個基礎(chǔ)之上，國企須善于利用薪酬激勵，重視對員工績效的考核，把績效劃分為基礎(chǔ)工資、超額達(dá)成任務(wù)工資、完成規(guī)定任務(wù)工資、其他福利等幾部分，形成層次化計(jì)劃管理，對超額完成任務(wù)的員工進(jìn)行物質(zhì)獎勵，形成員工之間的良性競爭，促使員工努力工作，從而發(fā)揮自身的價(jià)值，為企業(yè)發(fā)展提供有效助力。

3.3完善薪酬福利，建立明確的薪酬分配制度

在當(dāng)前的國有企業(yè)中，我國國有企業(yè)存在一個十分普遍的問題，薪酬管理制度中缺少福利分配機(jī)制。在這個基礎(chǔ)上，建立明確的薪酬福利分配制度具有重要的意義。在對員工進(jìn)行考核時(shí)，生產(chǎn)部門的員工可以通過生產(chǎn)產(chǎn)值來確認(rèn)工作量，但是對于管理部門的員工進(jìn)行考核時(shí)，無法通過簡單的數(shù)據(jù)及產(chǎn)值進(jìn)行考核，導(dǎo)致企業(yè)在考核管理人員的工作時(shí)受到一定限制，也使得對于一些優(yōu)秀的管理人員無法作到客觀的評價(jià)，導(dǎo)致管理人員的收入偏低，出現(xiàn)大幅度跳槽的現(xiàn)象，因此，國有企業(yè)在完善薪酬制度時(shí)應(yīng)當(dāng)對管理崗位進(jìn)行合理分析，滿足多樣化需求，為不同崗位、領(lǐng)域職工提供公平的待遇，激發(fā)員工的工作積極性。同時(shí)，國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)注重人才管理對企業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)，留住優(yōu)秀的人才，發(fā)掘人才潛能。

3.4落實(shí)薪酬協(xié)商制度，促使員工與企業(yè)共贏

協(xié)商制度的雙方通常情況下都是國企普通員工以及薪酬制度管理人員，主要協(xié)商內(nèi)容應(yīng)是對工作薪酬中存在的精神與物質(zhì)獎勵相掛鉤。在如今的社會背景下，人才愈發(fā)緊缺，尤其是帶有創(chuàng)新意識的技術(shù)型人才更是十分難求，此種情況也導(dǎo)致企業(yè)之間的競爭明顯加劇。很多企業(yè)往往都愿意花費(fèi)高昂的價(jià)格聘請專業(yè)人員成為公司的中堅(jiān)力量，部分企業(yè)不斷對自身薪酬制度與晉升制度進(jìn)行優(yōu)化完善，期望可以給予人才更好的發(fā)展空間。如若想保證制定的薪酬制度符合滿足員工需求，企業(yè)就必須確切落實(shí)協(xié)商制度，利用協(xié)商制度來最大程度避免人才流失，保證員工為企業(yè)帶來利益，企業(yè)最大程度給予員工薪酬獎勵，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)之間的共贏。

4結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意義

1.薪酬管理

薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理制度是具體體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵原則的規(guī)定和執(zhí)行方案，它的制定必須依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司現(xiàn)階段發(fā)展水平，不斷調(diào)整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵員工積極性，保持員工的穩(wěn)定性，在育人、用人，尤其是留人方面發(fā)揮應(yīng)有的效能。

2.薪酬管理的意義

薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，在幫助實(shí)現(xiàn)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)有著重要的意義。從現(xiàn)實(shí)角度分析，薪酬管理的意義表現(xiàn)在兩個層面，一是保持企業(yè)內(nèi)部公平性，最大限度的保障企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性，積極性；二是幫助企業(yè)增強(qiáng)外部競爭性，使企業(yè)在外部市場上對于優(yōu)秀人才的引進(jìn)更具吸引力。

2.1保持企業(yè)內(nèi)部公平性，幫助企業(yè)打造一支能打勝仗的隊(duì)伍。

保持薪酬管理制度的內(nèi)部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：員工關(guān)于薪酬公平性的反饋評價(jià)的高低，它可以直接體現(xiàn)出現(xiàn)有薪酬制度的設(shè)計(jì)是否合理，是否有利于增加內(nèi)部員工的滿意度。

通常來說，薪酬管理制度內(nèi)部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業(yè)薪酬管理制度內(nèi)部差異過大，即對工作表現(xiàn)優(yōu)秀的員工提供高水平的薪資標(biāo)準(zhǔn)，以此降低優(yōu)秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會降低很多普通員工的滿意度，從而導(dǎo)致內(nèi)部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工，無論在工作業(yè)績或者工作飽和度方面都遠(yuǎn)高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會打消優(yōu)秀員工工作積極性，將“優(yōu)秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優(yōu)秀員工流失。

保持薪酬管理制度的內(nèi)部公平性，不僅能夠有效激勵優(yōu)秀員工，為企業(yè)培養(yǎng)和鍛造一批本領(lǐng)過硬、能力出色的骨干核心人才隊(duì)伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎(chǔ)工作的順利推進(jìn)提供堅(jiān)實(shí)的人員基礎(chǔ)，形成一支關(guān)鍵時(shí)刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊(duì)伍。

2.2增強(qiáng)企業(yè)外部競爭性，幫助企業(yè)穩(wěn)定尖端人才吸引新鮮血液。

薪酬管理制度的外部競爭性主要體現(xiàn)在兩個方面，一是保證內(nèi)部優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性，二是增強(qiáng)企業(yè)對于外部市場優(yōu)秀人才的吸引力。企業(yè)的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現(xiàn)就是內(nèi)部優(yōu)秀人才的流失率和外部招聘優(yōu)秀人才時(shí)與競爭對手的優(yōu)勢。

薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的定位領(lǐng)先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業(yè)在制定薪酬策略是需要緊密結(jié)合工作分析情況，認(rèn)真分析員工結(jié)構(gòu)，確定核心崗位，也就是需要重點(diǎn)保障和激勵的崗位，對這些崗位采用市場領(lǐng)先政策。與此同時(shí)，企業(yè)要定期做市場薪酬調(diào)查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動態(tài)，以便企業(yè)調(diào)整自己的激勵力度，使得企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬設(shè)計(jì)始終處于市場領(lǐng)先。

企業(yè)有重點(diǎn)的實(shí)施領(lǐng)先策略，不僅有利于留用和激勵現(xiàn)有核心崗位的優(yōu)秀員工，同時(shí)對于外部市場或競爭對手所擁有的行業(yè)優(yōu)秀人才資源產(chǎn)生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度現(xiàn)狀

A公司現(xiàn)有員工2260人，執(zhí)行的薪酬體系類型有薪點(diǎn)制、計(jì)件工資、勞動日制、年薪制以及談判工資制共計(jì)5種?，F(xiàn)行薪酬管理體系以薪點(diǎn)制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵作用欠佳。從公司目前薪酬制度實(shí)施情況以及長遠(yuǎn)規(guī)劃來看，現(xiàn)行薪酬管理制度不能滿足于公司發(fā)展。具體來說，主要存在以下問題：

1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系

A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執(zhí)行薪點(diǎn)制的員工為148人，勞動日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數(shù)占總?cè)藬?shù)的80.38%。結(jié)合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據(jù)實(shí)際情況制定并實(shí)施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業(yè)務(wù)線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復(fù)雜反過來不利于公司對于員工的管理。

2.薪酬激勵形式單一，無法形成競爭性

以公司薪點(diǎn)制薪酬管理制度為例分析，員工主要可以通過晉升或考取各類資格及職稱證書兩種途徑調(diào)薪。從晉升途徑來看，目前除普通員工分為6個等級外，其余職務(wù)均只有2―3個級別的差異。工資構(gòu)成中的“證書”要素有利于激勵員工積極考取各類證書，服務(wù)于公司資質(zhì)升級及項(xiàng)目投標(biāo)，但是并不利于充分調(diào)動廣大員工的工作積極性。公司現(xiàn)行薪酬管理辦法使用范圍第二廣的勞動日制，簡單的以員工出勤天數(shù)作為薪資核算的依據(jù)，更是無法對優(yōu)秀員工進(jìn)行有效激勵，對于外部優(yōu)秀人才的吸引力微乎其微。

篇8

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；完善措施

新經(jīng)濟(jì)形勢下推動國有企業(yè)績效考核工作是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要舉措，對于促進(jìn)國有企業(yè)健康有序發(fā)展有著重要意義。經(jīng)濟(jì)體制改革以來，國有企業(yè)績效考核得到了不小的發(fā)展，在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了積極的作用，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的發(fā)展不均衡，很多地方企業(yè)還存在制度不完善、監(jiān)管不健全、考核如同虛設(shè)等問題。解決這些問題勢必會推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而最好措施就是通過深化考核制度來實(shí)現(xiàn)。

一、國有企業(yè)績效考核的作用及原則

國有企業(yè)進(jìn)行績效考核可以有效提高員工工作效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但實(shí)際實(shí)行中需要堅(jiān)持相關(guān)的原則，不然績效考核很難起到應(yīng)有的作用?；诖?，筆者分析了績效考核過程中應(yīng)該堅(jiān)持的原則以及作用。

1.績效考核的原則。國有企業(yè)績效考核過程中應(yīng)把握好以下原則：

1.1公平及客觀考評的原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)。

1.2嚴(yán)格和差別的原則?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。

1.3結(jié)果公開和結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考核的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。

1.4反饋的原則。考評的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。

2.國有企業(yè)績效考的作用。國有企業(yè)的績效考核一方面可以有效的約束企業(yè)內(nèi)部行為規(guī)范，重要的是通過管理，可以激勵員工的工作，使企業(yè)的發(fā)展在宏觀調(diào)控的基礎(chǔ)上，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的波動。國有企業(yè)績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，績效考核又是管理過程中的一種手段。績效考核在管理中的作用十分突出，但作為核心部分通常包括以下三個方面：一是挖掘問題，達(dá)成目標(biāo)；二是分配利益，促進(jìn)成長；最后是“人員激勵”，也就是通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

二、新形勢下國企績效考核現(xiàn)狀及存在問題

國有企業(yè)績效考核中依然存在諸多問題，這些問題對企業(yè)發(fā)展造成極大困擾，因此有必要了解這些問題產(chǎn)生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保證績效考核效果的發(fā)揮。

1.考核方案與崗位實(shí)際脫節(jié)。一些企業(yè)績效考核方案制定與實(shí)際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導(dǎo)，沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性較差，指標(biāo)評判主觀性較強(qiáng)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認(rèn)同。

2.國企環(huán)境制約考核效果。在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時(shí)難以改變，員工只關(guān)注自己對企業(yè)的付出，并不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，給考核帶來了一定的阻力；國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責(zé)任，向來主張和諧、穩(wěn)定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業(yè)多年沉積的復(fù)雜的人際關(guān)系，多數(shù)考核者為了實(shí)現(xiàn)安定團(tuán)結(jié)的和諧局面，只好盡量平衡考核結(jié)果，縮小考核差距，考核中表現(xiàn)出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。

3.績效考核出現(xiàn)不良現(xiàn)象。在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進(jìn)與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：（1）考核評價(jià)人對于被考核對象的認(rèn)識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對被考核對象某一方面的認(rèn)識代替了對其全面的分析。再如，考核評價(jià)人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录壿^了解，往往對其評價(jià)較高。（2）容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價(jià)代替對該部門負(fù)責(zé)人績效的評價(jià)。（3）對于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)，各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。（4）績效考核結(jié)果與薪酬職級調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。

三、新形勢下做好國有企業(yè)績效考核工作的措施

針對上面所講的問題，國有企業(yè)決策者以及相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該采取相應(yīng)的完善措施，將績效考核中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決掉。

1.建立統(tǒng)一的績效考核方式。國有企業(yè)的績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理又是人力資源的重要組成部分。優(yōu)化績效考核系統(tǒng)可以極大的促進(jìn)人力資源在內(nèi)的各項(xiàng)機(jī)制的發(fā)展。崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據(jù)崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責(zé)和崗位任職要求，依據(jù)崗位說明書合理設(shè)置部門崗位，較為公平、公正地設(shè)定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。建立動態(tài)的崗位管理制度，隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整，及時(shí)對崗位職責(zé)的變化、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進(jìn)行考核。

2.建立績效考核溝通渠道?？冃Э己烁淖兞藝笠酝兇獾淖陨隙旅詈蜋z查成果的考核做法，要求各層管理者要加強(qiáng)與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應(yīng)該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負(fù)責(zé)人要讓員工明確自己優(yōu)缺點(diǎn)，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓(xùn)，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機(jī)會等。通過部門負(fù)責(zé)人的建議員工能夠有計(jì)劃地提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。

3.選擇合適的考核方式。定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定極為重要，應(yīng)考慮到指標(biāo)的公平性、達(dá)成指標(biāo)難度的適中性、指標(biāo)行為數(shù)據(jù)的可測量性、有關(guān)數(shù)據(jù)取得的便利性、根據(jù)不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標(biāo)等因素。而在選取考核方法時(shí)，KPI指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡方法等都是較為常見的考核評價(jià)方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評價(jià)較為全面，獲得信息較準(zhǔn)確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價(jià)方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

4.企業(yè)考核的具體方式。在職工的工資收入中績效年薪屬于一項(xiàng)重要的組成部分，其同時(shí)也是在員工薪酬方面應(yīng)用績效考核結(jié)果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結(jié)果為根據(jù)將員工的工資收入確定下來?，F(xiàn)在一般企業(yè)的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達(dá)到A、B級的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且具有較高的創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)，這時(shí)候企業(yè)就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點(diǎn)培訓(xùn)以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平；對不同的部門設(shè)置不同的生產(chǎn)任務(wù)考核指標(biāo)，設(shè)置各部門考核指標(biāo)，應(yīng)按照各單位生產(chǎn)性質(zhì)、艱苦程度、責(zé)任大小、技術(shù)難易程度，科學(xué)合理確定本部門的績效考核掛鉤指標(biāo)與考核辦法，確?？冃Э己说墓健⒐?、公開。績效考核分為月考核和年考核，在月考核時(shí)，按照各部門生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并按考核指標(biāo)超、欠情況按一定的比例進(jìn)行提獎或扣獎。在年終考核要按照各部門全年生產(chǎn)任務(wù)總考核指標(biāo)完成情況，按一定的比例在年終獎勵上進(jìn)行獎扣。

四、結(jié)語

市場環(huán)境下提升國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的方式之一就是強(qiáng)化員工績效考核，完善的績效考核可以提高員工整體素質(zhì)以及工作積極性，短時(shí)間內(nèi)明顯提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但國有企業(yè)在發(fā)展過程中受到諸多因素的影響，最終對績效考的成果產(chǎn)生影響。因此國有企業(yè)的績效考核工作還有進(jìn)一步提高的空間，這就需要相關(guān)負(fù)責(zé)人完善和創(chuàng)新考核方式，為推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

參考文獻(xiàn)：

[1]謝志強(qiáng).試析企業(yè)績效考核工作中一些認(rèn)識上的“誤區(qū)”[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊).2008(10).

[2]吳慶光.提高企業(yè)績效考核有效性的研究[J].科學(xué)中國人.2015(11).

[3]楊繼萍.當(dāng)前國有企業(yè)績效管理中存在問題及其對策[J].全國商情(經(jīng)濟(jì)理論研究).2014(Z1).

篇9

1.薪酬制度不合理。國有企業(yè)工資總額由國有資產(chǎn)管理局核定，參考指標(biāo)是上年的銷售收入、利潤和納稅總額，即本著兩個不高于的原則：工資總額增長率不超過勞動增長率和利潤增長率。國資委對高層管理人員實(shí)行目標(biāo)管理，考核指標(biāo)主要包括銷售收入、利潤和納稅額，其中銷售收入占的權(quán)重最大，達(dá)80%。高層管理者要繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。從面上看，這種薪酬制度似乎是合理的，但實(shí)踐中，企業(yè)的工資總額指標(biāo)通常到當(dāng)年10月前后才能下達(dá)；高層管理人員的上年薪酬額也是下年10月前后才能核定。這種薪酬制度存在四個缺陷：一是工資額度下達(dá)晚，企業(yè)發(fā)放工資無所適從，不利于對員工實(shí)施薪酬激勵；二是為了確保員工工資水平，當(dāng)企業(yè)遇到較惡劣的經(jīng)營環(huán)境時(shí)，通常會出現(xiàn)高層管理人員與下層管理人員收入水平倒掛現(xiàn)象，不利于調(diào)動高層管理人員積極性；三是高層管理人員薪酬額度一年一定，缺乏長期激勵政策，會助長短期行為；四是考核指標(biāo)以銷售收入為主、利潤為輔，與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不一致。

2.企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度不完善。國有企業(yè)一般對固定資產(chǎn)、公司員工差旅費(fèi)、物資采購、成本費(fèi)用和財(cái)務(wù)審批、報(bào)銷等都會作出明確規(guī)定。但是預(yù)算控制和企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度不健全，企業(yè)存在“事前控制”和“事后控制”環(huán)節(jié)薄弱，因此對分公司授權(quán)程度無法科學(xué)度量，集權(quán)與分權(quán)易走向極端，分公司的積極性難以調(diào)動。

二、國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)建設(shè)的思考

1.營造良好的財(cái)務(wù)控制環(huán)境。為了解決人（經(jīng)理）為追求自身利益而損害委托人（股東）利益的行為，即內(nèi)部人控制問題，首先必須完善法人治理的基礎(chǔ)性制度，營造良好的財(cái)務(wù)控制環(huán)境。就我國國情而言，當(dāng)前，由黨務(wù)人員兼任監(jiān)事會成員既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、國有資產(chǎn)管理局監(jiān)督資產(chǎn)運(yùn)行的職能，但是書記不能監(jiān)任董事長，應(yīng)該兼任監(jiān)事會主席，這樣才能解決監(jiān)事會主席受控于董事長的問題，構(gòu)建真正的法人治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)，由于國有總公司企業(yè)集團(tuán)中存在四個層次的關(guān)系，即“國有資產(chǎn)管理局—董事會—總經(jīng)理—部門經(jīng)理”，應(yīng)該建立以監(jiān)事會為中心，包含相應(yīng)的四個財(cái)務(wù)監(jiān)督層次的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督體系：監(jiān)事會、總部派出財(cái)務(wù)總監(jiān)、內(nèi)審部門、財(cái)會部門。明確各層次監(jiān)督機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)利，保證企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度及政策、措施的貫徹執(zhí)行。

2.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)ERP信息管理系統(tǒng)?，F(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個前所未有的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，供應(yīng)商管理、采購價(jià)格、客戶關(guān)系管理、信用體系、成本核算、報(bào)表合并、流程再造、風(fēng)險(xiǎn)治理等等，無一不是在信息系統(tǒng)的運(yùn)行下進(jìn)行的。華為、海爾、聯(lián)想等大型企業(yè)集團(tuán)，很早就開始搭建集團(tuán)的信息系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的信息資源。國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身的管理流程和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，開發(fā)ERP信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，高效整合所有財(cái)務(wù)信息資源，快捷方便訪問各種財(cái)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員協(xié)同工作，并為財(cái)務(wù)控制和經(jīng)營決策提供及時(shí)有效的信息。

3.建立科學(xué)的績效考核體系。個人績效、部門績效、企業(yè)績效相輔相成，個人績效是部門績效的基礎(chǔ)，部門績效是企業(yè)績效的保證。高層管理者對企業(yè)績效負(fù)責(zé)，中層管理者對部門績效負(fù)責(zé)。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中歸納了成功企業(yè)在八個方面目標(biāo)：提高生產(chǎn)力、社會責(zé)任、市場、技術(shù)改進(jìn)和發(fā)展、物資和金融、人力資源、發(fā)揮職工積極性、利潤等。國資委應(yīng)該借鑒這些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)歷年經(jīng)營情況和面臨的經(jīng)濟(jì)形勢，合理確定企業(yè)高層管理者的績效考核指標(biāo)，高層管理者再根據(jù)旗下子公司或分公司的使命、職能，將指標(biāo)層層分解，直至個人，使企業(yè)由上往下地控制行為，轉(zhuǎn)化為員工的自我控制，從而實(shí)現(xiàn)從下往上的層層保證。當(dāng)然在分解目標(biāo)責(zé)任的同時(shí)，還要將完成目標(biāo)所需要的權(quán)利下放到每個層級（即實(shí)行分權(quán)制），確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.制定激勵的薪酬政策?？冃ЧべY能有效激發(fā)工作動力，高層管理者的薪酬應(yīng)該與企業(yè)績效掛鉤，中層管理者薪酬應(yīng)該與部門績效掛鉤，普通員工薪酬與個人績效掛鉤。各層次人當(dāng)期達(dá)到與之相對應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，則可以獲得當(dāng)期的績效工資。國資委應(yīng)該把薪酬政策的自授予企業(yè)，企業(yè)根據(jù)自己預(yù)測的經(jīng)營指標(biāo)制定薪酬方案，上報(bào)國資委審批備案。

篇10

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè)； 用工模式； 勞務(wù)派遣

[中圖分類號] F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）21- 0067- 02

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入推進(jìn)，勞務(wù)派遣作為一種靈活的用工形式，被越來越多的企業(yè)和組織采用，其中國有企業(yè)也越來越多地采用這種用工形式。這種用工形式打破了國企“鐵飯碗”的用工模式，搞活了企業(yè)用工的形式。

1 勞務(wù)派遣的概念

勞務(wù)派遣是指勞務(wù)派遣單位和用人單位之間簽訂了勞務(wù)派遣合同或者協(xié)議，由勞務(wù)派遣單位招聘工作人員并且派到用人單位工作。勞務(wù)派遣存在著派遣機(jī)構(gòu)、用人單位和受派遣的勞動者3種主體，并且存在著三重的關(guān)系，分別是：勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與受派遣勞動者的關(guān)系，勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與用人單位的關(guān)系，用人單位與受派遣勞動者的關(guān)系。勞務(wù)派遣最顯著的特征就是勞動力的雇傭環(huán)節(jié)和使用環(huán)節(jié)相分離。

2 國有企業(yè)勞務(wù)派遣的現(xiàn)狀

（1） 國有企業(yè)勞務(wù)派遣員工數(shù)目比例較大。現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)為了降低成本負(fù)擔(dān)，提高業(yè)務(wù)工作效率，并且彌補(bǔ)管理上的不足，大量啟用勞務(wù)派遣員工，他們一般是在技術(shù)含量不高、可替代性很強(qiáng)的臨時(shí)崗位上進(jìn)行工作。

（2） 勞動合同管理不規(guī)范。勞務(wù)派遣會因?yàn)閯趧诱叩膶I(yè)素質(zhì)不高導(dǎo)致就業(yè)的穩(wěn)定性有所下降，用工單位也可能借口“用工自”來逃避企業(yè)所需承擔(dān)的法律責(zé)任。多數(shù)國有企業(yè)存在“模糊用工”現(xiàn)象，對于勞務(wù)派遣的員工沒有指定合理的管理制度，并且在簽訂合同時(shí)對于合同的履行、變更等解釋不到位，引發(fā)勞動糾紛。同時(shí)，員工的進(jìn)退機(jī)制不完善，造成國有企業(yè)對于關(guān)鍵崗位的人員引進(jìn)力度不夠，退出機(jī)制又不順暢。

（3） 勞務(wù)派遣存在的缺陷。勞務(wù)派遣用工缺乏計(jì)劃導(dǎo)致隨意性很大，勞務(wù)派遣員工的對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，對企業(yè)的認(rèn)同感不足，導(dǎo)致企業(yè)難以進(jìn)行統(tǒng)一管理，用工單位對派遣員工缺乏規(guī)范，并且存在差別待遇等情況。聘用制對員工不能產(chǎn)生良好的激勵作用，使得勞務(wù)派遣人員出現(xiàn)隊(duì)伍不穩(wěn)定、粗放管理等情形。

（4） 基礎(chǔ)管理較薄弱。國有企業(yè)對于派遣勞務(wù)人員缺少整體的管理模式和用工策略，基礎(chǔ)管理工作比較薄弱，信息化水平不高，各種規(guī)范和規(guī)章制度不健全，用工風(fēng)險(xiǎn)等沒有完善的依據(jù)進(jìn)行保障。

（5） 勞務(wù)派遣的風(fēng)險(xiǎn)分析。在勞務(wù)派遣過程中，如果勞務(wù)派遣單位不具備用工主體的資質(zhì)，那么很容易使勞動者無法實(shí)現(xiàn)應(yīng)有的權(quán)利；若在派遣過程中未履行正規(guī)的手續(xù)，派遣單位、用人單位和勞務(wù)派遣員工三者之間未能做到依法辦理相關(guān)手續(xù)，容易產(chǎn)生勞動糾紛；勞務(wù)派遣員工與用人單位合同到期后，由于企業(yè)未能及時(shí)獲知消息從而導(dǎo)致用人企業(yè)與勞動者之間形成了無書面合同的事實(shí)勞動關(guān)系。

3 加強(qiáng)國有企業(yè)用工管理的對策

（1） 加快標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)度。國有企業(yè)應(yīng)該牢固樹立依法用工理念，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。要盡快制定規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立統(tǒng)一的崗位分類標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，優(yōu)化勞動組織方式，提高管理水平。必須堅(jiān)持以人為本，企業(yè)決策者需要轉(zhuǎn)變觀念，對于勞務(wù)派遣工人和正式職工要一視同仁，充分認(rèn)識到這兩者的有效組合是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本需要，他們都是企業(yè)財(cái)富的直接創(chuàng)造者，企業(yè)的發(fā)展成果要靠全體職工的共同努力。

（2） 加強(qiáng)勞務(wù)派遣工作的管理。通過科學(xué)預(yù)測和用工規(guī)劃，探索多種用工方式?？梢愿鶕?jù)企業(yè)的實(shí)際需要，采用彈性用工，合理選擇非全日制用工、勞務(wù)派遣用工、外包服務(wù)等多種方式。同時(shí)，用工單位要積極參與勞務(wù)派遣工人的招聘和選拔工作，提供完善的培訓(xùn)體系，提高勞務(wù)派遣工人的素質(zhì)并且對他們進(jìn)行良好的文化和專業(yè)培訓(xùn)，提升整體的專業(yè)技能素質(zhì)。然后，用工單位要構(gòu)建積極和諧的勞動關(guān)系，邀請勞務(wù)派遣工人加入到工會或其他團(tuán)體和組織，營造和諧的工作氛圍，創(chuàng)造勞務(wù)派遣工人的精神歸宿。

（3） 研究實(shí)行同工同酬。同工同酬是在新的企業(yè)用人環(huán)境下提出的有效解決正式職工和勞務(wù)派遣員工薪資差異狀況的方案。同工同酬包括4個方面：一是在同一崗位的勞務(wù)派遣員工和正式職工完成相同業(yè)績的，國有企業(yè)應(yīng)該支付相同報(bào)酬；二是配置統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的勞動用品；三是勞務(wù)派遣員工要同正式職工一樣納入企業(yè)的社會保險(xiǎn)和商業(yè)保險(xiǎn)體系內(nèi)；四是納入企業(yè)內(nèi)部的住房分配或者補(bǔ)貼體系。實(shí)現(xiàn)同工同酬首先要明確同工同酬的范圍，做出明確的界定是保護(hù)勞務(wù)派遣員工權(quán)益的基礎(chǔ)。然后要明確勞務(wù)派遣單位與用人單位雙方各自的責(zé)任和義務(wù)。雙方需要通過相關(guān)協(xié)議來強(qiáng)制性明確對于勞務(wù)派遣員工的義務(wù)。其次，要加強(qiáng)行政部門的監(jiān)督，勞動保障部門要對勞務(wù)派遣工人是否得到同工同酬的待遇進(jìn)行主動的有效的監(jiān)管。最后，要進(jìn)一步深化國有企業(yè)的改革，強(qiáng)調(diào)觀念的改變和對市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)的認(rèn)識，給予勞務(wù)派遣者同工同酬的待遇不僅僅是法律的規(guī)定，同時(shí)能提高勞動者的積極性，對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（4） 完善用工管理機(jī)制。對于不同地區(qū)以及不同崗位的員工要根據(jù)實(shí)際情況制定薪酬福利政策，要根據(jù)分類管理、明確責(zé)任、落實(shí)報(bào)酬的原則制定崗位薪酬的。同時(shí)對各類用工要根據(jù)合理性和有利于發(fā)展的原則，制定適合不同崗位的勞動合同。

（5） 加大社會保障實(shí)施的力度。社會保障體系是最基本的社會保障制度，我國2011年新出臺的《社會保險(xiǎn)法》中，明確規(guī)定了社會保險(xiǎn)的累計(jì)計(jì)算方法，這項(xiàng)規(guī)定為勞務(wù)派遣人員提供了有力的法律依據(jù)，加大社會保障的實(shí)施力度，為勞務(wù)派遣提供社會基礎(chǔ)。

4 結(jié) 論

勞務(wù)派遣的出現(xiàn)在我國是一種必然趨勢，既要肯定其合理性，又要盡可能避免其負(fù)面影響及消極作用。國有企業(yè)要完善內(nèi)部相關(guān)制度，激發(fā)員工的積極性。此外，相關(guān)政府部門也要健全和完善勞務(wù)派遣法規(guī)，使勞務(wù)派遣這種用工制度能很好地解決我國的就業(yè)問題。

主要參考文獻(xiàn)

[1] 黃一千. 關(guān)于國有企業(yè)勞務(wù)派遣人員管理的思考[J]. 廣西電業(yè)，2005（12）.