導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)成本管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，獲取更多的市場(chǎng)份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對(duì)成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國(guó)際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點(diǎn)是約束全生命周期成本。它首先確定待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開(kāi)發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計(jì)價(jià)格出售就會(huì)有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計(jì)階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運(yùn)用價(jià)值工程實(shí)施開(kāi)發(fā)，在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個(gè)階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段，具有超前意識(shí)；成本企劃通過(guò)市場(chǎng)上消費(fèi)者認(rèn)可的售價(jià)，減去期望利潤(rùn)，倒退計(jì)算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計(jì)的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時(shí)，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的同時(shí)也設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強(qiáng)的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個(gè)階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計(jì)中實(shí)施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動(dòng)管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。

我國(guó)企業(yè)的成本管理，長(zhǎng)期以來(lái)是一種以計(jì)劃價(jià)格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國(guó)企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費(fèi)高，經(jīng)濟(jì)效益差，不但難以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對(duì)我國(guó)企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理模式是勢(shì)在必行的。本文著重對(duì)成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

成本企劃是一種全新的成本管理模式，它同我國(guó)傳統(tǒng)的成本管理理念有著相當(dāng)大的差異，那么應(yīng)當(dāng)如何將這一新的理念引入我國(guó)企業(yè)并使其在傳統(tǒng)理念的包圍下生根發(fā)芽？

1.在我國(guó)企業(yè)中確立市場(chǎng)導(dǎo)向觀念。

成本企劃最主要的特征之一即是其市場(chǎng)導(dǎo)向性，這一點(diǎn)對(duì)于企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著直接的作用。但是以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管理思想在我國(guó)比較缺乏，原因是在長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下企業(yè)的目標(biāo)不是利潤(rùn)最大化，而是產(chǎn)值最大化，企業(yè)不必關(guān)心產(chǎn)品的售價(jià)只關(guān)心企業(yè)的產(chǎn)量和產(chǎn)值即可，因此無(wú)法樹(shù)立市場(chǎng)導(dǎo)向的成本理念。但是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想生存和發(fā)展必須使其產(chǎn)品為市場(chǎng)接受并且要實(shí)現(xiàn)一定的利潤(rùn)，這就要求企業(yè)樹(shù)立正確的市場(chǎng)觀念，以市場(chǎng)為導(dǎo)向去生產(chǎn)物美價(jià)廉又合乎人們多樣化需求的產(chǎn)品。

2.在企業(yè)中樹(shù)立事前控制思想。

成本企劃不同于其他成本管理方法的另一顯著特征即是它的前饋控制觀念。這無(wú)疑是一種科學(xué)的觀念。經(jīng)驗(yàn)表明產(chǎn)品成本的大部分（約8成）在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了，因此只有在事前（即進(jìn)入生產(chǎn)制造階段以前）進(jìn)行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。當(dāng)然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空間有限，所以重點(diǎn)還是應(yīng)當(dāng)放在事前控制上。但是我國(guó)大部分企業(yè)僅僅進(jìn)行事后的成本控制，很多時(shí)候就是事后成本控制也因?yàn)榉椒浜蠛徒M織實(shí)施不力而流于形式，所以我們的產(chǎn)品成本往往較高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較低。

3.在我國(guó)企業(yè)中確立目標(biāo)成本概念。

成本企劃最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。我國(guó)現(xiàn)有的成本管理體系多數(shù)是以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的，這種體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品成本水平，但成本企劃中的目標(biāo)成本卻是一種動(dòng)態(tài)體系：不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低成本。

4.企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價(jià)值工程手段實(shí)施產(chǎn)品策劃和開(kāi)發(fā)。

成本企劃的第二個(gè)關(guān)鍵因素是技術(shù)，具體說(shuō)來(lái)是憑借價(jià)值工程為主的工程學(xué)方怯對(duì)產(chǎn)品觀念、產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案等目標(biāo)成本的要求進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)。一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到交付消費(fèi)者，一般應(yīng)該考慮到：我要生產(chǎn)什么？怎樣制造出來(lái)？怎樣才能賣給用戶？實(shí)際上這三個(gè)問(wèn)題意味著貫穿這件產(chǎn)品全過(guò)程的三個(gè)階段。這三個(gè)階段都需用到價(jià)值工程。

價(jià)值工程在生產(chǎn)制造階段的實(shí)施較為具體，因此容易把握，而在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段實(shí)施起來(lái)就有一定的難度。應(yīng)用成本企劃這一現(xiàn)代成本管理理論，必須樹(shù)立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念，明確市場(chǎng)機(jī)制的概念。具體的將要做到以下4個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變：①明確增值盈利是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)濟(jì)的第一目的；②樹(shù)立企業(yè)發(fā)展是獲得利益的前提條件的觀念；③將生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋诞a(chǎn)品：④轉(zhuǎn)變重事后推銷輕事前調(diào)研的營(yíng)銷觀念。

5.因?yàn)槌杀酒髣澔顒?dòng)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程、全方位，所以將對(duì)企業(yè)提出較高的要求。

針對(duì)我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，以下三點(diǎn)應(yīng)予以重視：①注重企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)問(wèn)題。在傳統(tǒng)觀念下，成本管理被認(rèn)為是財(cái)會(huì)部門的工作。

篇2

國(guó)內(nèi)許多鋼鐵企業(yè)上了ERP項(xiàng)目以后，期望在成本管理方面有顯著改善，但是效果卻不如人意，糾其原因有很多方面，但其中最重要的原因是對(duì)原有的成本管理模式不能夠進(jìn)行創(chuàng)新，不能使之與ERP順利接軌。因此，研究成本管理模式（包括預(yù)測(cè)，計(jì)劃，核算，分析，考核等諸多方面）如何與ERP所蘊(yùn)含的成本管理思想相互兼容的問(wèn)題，將具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1、ERP的含義

ERP的正式命名是在1990年，美國(guó)GarterGroup公司在當(dāng)時(shí)流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRPⅡ的基礎(chǔ)上，提出了評(píng)估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個(gè)為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對(duì)ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計(jì)劃（EnterpriseResourcePlanning，簡(jiǎn)稱ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映時(shí)代對(duì)企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富地要求，成為企業(yè)在信息時(shí)代生存，發(fā)展的基石。

ERP經(jīng)歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計(jì)劃)到閉環(huán)MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標(biāo)志之一就是把財(cái)務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來(lái)。

目前對(duì)ERP廠商的評(píng)價(jià)，民間流傳著一句話：“國(guó)外的高端，臺(tái)灣的實(shí)際，國(guó)內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對(duì)不同ERP產(chǎn)品的觀點(diǎn)。現(xiàn)在進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)的國(guó)外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價(jià)格也很高昂；臺(tái)灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國(guó)內(nèi)的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。

ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對(duì)封閉走向開(kāi)放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶服務(wù)水平等方面提供強(qiáng)有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競(jìng)爭(zhēng)力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。

2、ERP系統(tǒng)的成本管理原則

ERP成本管理的原則事管理會(huì)計(jì)的原則，與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會(huì)計(jì)側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制和事后反饋。

現(xiàn)代會(huì)計(jì)學(xué)有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)之分，其中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的事務(wù)處理更多的受到各國(guó)、各地財(cái)務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國(guó)的財(cái)務(wù)核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個(gè)重大的改進(jìn)就是實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對(duì)當(dāng)今動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)，越來(lái)越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)，ERP不是停留在僅僅能夠完成計(jì)算機(jī)化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會(huì)計(jì)的原則和思想。

（1）從系統(tǒng)本身來(lái)看，ERP強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測(cè)、計(jì)劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；

（2）從具體的管理方法來(lái)看，常見(jiàn)的ERP系統(tǒng)都強(qiáng)調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實(shí)際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容；

（3）從國(guó)內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來(lái)看，過(guò)去引進(jìn)的MRPⅡ軟件中的管理會(huì)計(jì)部分曾被認(rèn)為是不適合國(guó)情，但隨著我國(guó)財(cái)務(wù)制度與國(guó)際慣例的逐步接軌、新的財(cái)務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺(tái)以及企業(yè)科學(xué)決策意識(shí)的增強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)在事前控制的舞臺(tái)上將有著越來(lái)越廣闊的應(yīng)用前景。

3、我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

目前鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)較好，但是原材料市場(chǎng)價(jià)格的大幅上揚(yáng)和客戶較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力，使得利潤(rùn)空間日益狹小。因此，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國(guó)其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了一定的改革。它們?cè)诔杀竞怂闵匣静捎玫氖莾?nèi)部計(jì)劃價(jià)格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報(bào)表角度來(lái)看，主要是在每月末，由各個(gè)分廠（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報(bào)盤形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報(bào)，由公司成本科統(tǒng)一分配價(jià)格差異，得到總成本分析報(bào)告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長(zhǎng)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差，沒(méi)有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測(cè)性和控制性，使得成本管理處于被動(dòng)狀態(tài)。

一般來(lái)說(shuō)，我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問(wèn)題：

（1）成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)間接費(fèi)用的分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準(zhǔn)確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個(gè)產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；

（2）標(biāo)準(zhǔn)成本（計(jì)劃成本，定額成本，目標(biāo)成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動(dòng)態(tài)性較差；

（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測(cè)和決策；

（4）成本管理預(yù)測(cè)分析和決策支持的只能較弱，對(duì)計(jì)劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能進(jìn)一步對(duì)預(yù)測(cè)和實(shí)際之間的差異進(jìn)行分析；

（5）ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計(jì)算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報(bào)表）無(wú)法對(duì)接。

4、關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想

鑒于ERP為成本管理模式實(shí)施提供的優(yōu)秀平臺(tái)，我們可以按照以下思路對(duì)鋼鐵企業(yè)成本管理模式進(jìn)行構(gòu)建：

4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立

標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本的計(jì)劃、控制、核算、分析和改進(jìn)有機(jī)的結(jié)合，形成一個(gè)成本管理的科學(xué)過(guò)程，符合ERP的系統(tǒng)成本制度十分必要。

ERP進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本；在成本形成過(guò)程中，將實(shí)際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行對(duì)比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行全面的分析，進(jìn)而有效控制成本，同時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。

ERP為標(biāo)準(zhǔn)成本理論方法的應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺(tái)，解決了繁瑣的計(jì)算。

ERP系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本、并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來(lái)，還可以將差異細(xì)分為材料價(jià)格差異，材料用量差異等差異項(xiàng)，還可以實(shí)現(xiàn)把各項(xiàng)成本差異直接落實(shí)到各部門甚至個(gè)人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。

目前寶鋼成本管理的核心就是標(biāo)準(zhǔn)成本法，取得了較好的效果。

4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用

作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對(duì)象，而不是產(chǎn)品，同時(shí)改制造費(fèi)用單一分配標(biāo)準(zhǔn)為多元分配標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)間接費(fèi)用的計(jì)算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見(jiàn)，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時(shí)伴隨著價(jià)值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時(shí)也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價(jià)值集合，可以說(shuō)，作業(yè)鏈的形成過(guò)程，也是價(jià)值鏈的形成過(guò)程。而ERP系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進(jìn)行設(shè)計(jì)的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來(lái)支持成本管理中的各項(xiàng)職能。

更為重要的是作業(yè)成本計(jì)算法不只是對(duì)最終產(chǎn)品成本進(jìn)行控制，就成本論成本，而是把著眼點(diǎn)與重點(diǎn)放在成本發(fā)生的前因后果上，通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行跟蹤反映，對(duì)最終產(chǎn)品形成過(guò)程中所發(fā)生的組也成本進(jìn)行有效控制。所以說(shuō)作業(yè)成本計(jì)算法不僅是一種成本計(jì)算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計(jì)算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。

因此，在這個(gè)方面我們可以確定各級(jí)作業(yè)中心，每個(gè)作業(yè)中心做進(jìn)一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費(fèi)哪些資源（人工料等），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。

4.3成本核算與ERP的結(jié)合

一般我國(guó)鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費(fèi)也分?jǐn)偟缴a(chǎn)成本中去的一種計(jì)算成本的方法。成本核算不僅費(fèi)時(shí)、費(fèi)力、誤差大，滯后時(shí)間長(zhǎng)，這樣的成本資料對(duì)企業(yè)管理的參考價(jià)值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個(gè)技術(shù)工具來(lái)改進(jìn)上述缺陷，本著“費(fèi)用對(duì)象化”的思想重新設(shè)計(jì)成本核算流程，同時(shí)在核算中采用變動(dòng)成本法核算流程，期末再根據(jù)我國(guó)會(huì)計(jì)制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。

不把固定間接費(fèi)列入生產(chǎn)成本的方法稱為變動(dòng)成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)考慮的。變動(dòng)成本法是指可以明確分辨出用于某個(gè)具體的物料項(xiàng)目的費(fèi)用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀念，細(xì)化了責(zé)任中心的成本分?jǐn)?，為企業(yè)的管理開(kāi)辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測(cè)和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強(qiáng)管理；能夠更科學(xué)地進(jìn)行成本分析、成本控制和業(yè)績(jī)考評(píng)，有利于部門利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。變動(dòng)成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費(fèi)用的分配，從而簡(jiǎn)化了成本計(jì)算工作。

4.4建立新型責(zé)任制成本制度

ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理思想為核心，對(duì)企業(yè)從供應(yīng)商到客戶的供應(yīng)鏈（價(jià)值鏈）進(jìn)行管理。在這樣的條件下，成本責(zé)任中心的劃分就要以價(jià)值鏈的結(jié)點(diǎn)為依據(jù)。就是說(shuō)，要以相同增值目標(biāo)的作業(yè)區(qū)，作為成本責(zé)任中心，對(duì)它們的價(jià)值增值和耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)量，確認(rèn)和考核。原先以部門、單位和班組為單位的成本中心已不能適應(yīng)這種需要，因?yàn)橥粋€(gè)部門可能分屬于不同的作業(yè)中心，具有不同的價(jià)值增值功能。將它們劃分到同一個(gè)成本責(zé)任中心，只會(huì)造成成本考核指標(biāo)的不一致，失去了成本中心的控制功能和意義。

篇3

【摘要】成本的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)決定了成本在經(jīng)濟(jì)管理工作中具有十分重要的作用,降低成本對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益至關(guān)重要。本文主要對(duì)企業(yè)降低成本的途徑進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】降低成本;經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì);經(jīng)營(yíng)

一、降低成本的重要性

(一)成本是補(bǔ)償生產(chǎn)的尺度

為了保證企業(yè)再生產(chǎn)不斷進(jìn)行,必須對(duì)生產(chǎn)耗用,即資金耗費(fèi)進(jìn)行補(bǔ)償。企業(yè)是自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者,其生產(chǎn)耗費(fèi)是用自身的生產(chǎn)成果,即銷售收入來(lái)補(bǔ)償?shù)?。而成本就是衡量這一補(bǔ)償份額大小的尺度。企業(yè)在取得銷售收入后,必須把相當(dāng)于成本的份額劃分出來(lái),用以補(bǔ)償生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的資金耗用。這樣,才能維持資金周轉(zhuǎn)按原有規(guī)模進(jìn)行。如果企業(yè)不能按照成本來(lái)補(bǔ)償生產(chǎn)耗費(fèi),企業(yè)資金就會(huì)短缺,再生產(chǎn)就不能按原有的規(guī)模進(jìn)行。因此,降低成本是企業(yè)增加盈利的根本途徑,直接服務(wù)于企業(yè)的目的。無(wú)論在什么情況下,只要降低成本就能增加利潤(rùn)。在收入不變的情況下,降低成本可使得利潤(rùn)增加;在收入增加的情況下,降低成本可使利潤(rùn)更快增長(zhǎng);在收入下降的情況下,降低成本可抑制利潤(rùn)的下降。可見(jiàn),成本作為補(bǔ)償生產(chǎn)耗用的尺度,對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要的作用。

(二)成本是企業(yè)生存的保障

成本控制是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。在企業(yè)內(nèi)部低成本可以降低企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格,提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力,使企業(yè)獲得更多的利潤(rùn)。如果企業(yè)的經(jīng)濟(jì)正處于萎縮階段,那么降低成本對(duì)企業(yè)的繼續(xù)生存更為重要。通常提高售價(jià)會(huì)引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價(jià)要求,而降低成本可避免這種外部壓力。企業(yè)降低成本的各種活動(dòng),都是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)利益而進(jìn)行的,實(shí)施成本策劃,正確運(yùn)用價(jià)值分析達(dá)到降低成本的目的,從而實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)。因此,成本策劃作為改善成本手段的同時(shí),也是實(shí)現(xiàn)利益目標(biāo)的手段。

(三)降低成本對(duì)決策的影響

降低成本對(duì)企業(yè)的決策具有一定的影響。努力提高在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益,是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下對(duì)企業(yè)的客觀要求。要做到這一點(diǎn),企業(yè)首先必須進(jìn)行正確的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策。而進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策,需要考慮的因素很多,成本是其中首先應(yīng)考慮的主要因素之一。這是因?yàn)?在價(jià)格一定的前提下,成本的高低直接影響著企業(yè)盈利的多少;而較低的成本,可以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

(四)成本是控制發(fā)展的基礎(chǔ)

成本控制是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。把成本控制在同類企業(yè)的先進(jìn)水平上,才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。成本降低了,而售價(jià)不變,那么企業(yè)的利潤(rùn)就會(huì)有大幅的增加,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)就會(huì)更加穩(wěn)固,企業(yè)就有力量去提高質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì),尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況處于困境的重要原因之一,就是在沒(méi)有進(jìn)行成本策劃的情況下盲目地發(fā)展,如果在促銷和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品上盲目進(jìn)行,一旦決策失誤或市場(chǎng)行情發(fā)生變化,企業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)較差的話,那么企業(yè)就面臨著倒閉的危險(xiǎn)。由此可見(jiàn),降低成本對(duì)一個(gè)企業(yè)盈利、生存、發(fā)展起著舉足輕重的作用。怎樣以最小的成本獲得最大的效益是一般企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)面臨和需要研究解決的一個(gè)重要課題。

二、降低成本的原則

(一)經(jīng)濟(jì)原則

經(jīng)濟(jì)原則是指因推行成本控制而發(fā)生的成本不應(yīng)超過(guò)因缺少控制而失去的效益。

(二)因地制宜原則

因地制宜原則是指成本控制系統(tǒng)必須個(gè)別設(shè)計(jì),適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項(xiàng)目的實(shí)際情況,不可完全照搬別人的做法。

(三)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則

領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參加的原則指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和每個(gè)普通職工都應(yīng)負(fù)有成本責(zé)任,成本控制涉及到全體職工的共同利益,只有通過(guò)全體職工協(xié)調(diào)一致的努力才能完成。

(四)成本效益分析原則

成本控制經(jīng)歷了從事后的成本分析與檢查、防護(hù)性控制,到事中的日常成本控制的反饋性控制階段?，F(xiàn)代的成本控制不是消極地進(jìn)行成本控制,而應(yīng)想方設(shè)法開(kāi)辟財(cái)源增加收入。應(yīng)根據(jù)成本的效益分析和本量利分析的原理,將成本與收益、成本、業(yè)務(wù)量與利潤(rùn)之間的關(guān)系結(jié)合起來(lái),找出利潤(rùn)最大化的最佳成本和最佳業(yè)務(wù)量。只有這樣,才能將損失和浪費(fèi)消滅在成本控制前,從而有效地發(fā)揮前瞻性成本控制的作用。

(五)全面性原則

全面性原則由于成本形成取決于管理人員的共同努力,因此,成本控制要對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行控制,而且有效的成本控制與管理,要求企業(yè)所有人員都要參與。

(六)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則

成本控制要達(dá)到預(yù)期目標(biāo),取決于各成本責(zé)任中心管理人員的努力。而要調(diào)動(dòng)各級(jí)成本責(zé)任中心加強(qiáng)成本管理的積極性,有效的辦法在于責(zé)權(quán)利相結(jié)合,即根據(jù)各責(zé)任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責(zé)任目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為保證職責(zé)的履行,必須賦予其一定的權(quán)力,并根據(jù)成本控制的實(shí)效進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核,對(duì)成本控制責(zé)任單位及人員給予獎(jiǎng)懲,從而調(diào)動(dòng)全員加強(qiáng)成本控制的積極性。

三、企業(yè)降低成本的策略

(一)降低物資采購(gòu)成本

嚴(yán)格控制采購(gòu)成本。一要分析供貨市場(chǎng),調(diào)整采購(gòu)策略。根據(jù)企業(yè)年初計(jì)算的全年材料預(yù)算,提前冬儲(chǔ)工作合理避開(kāi)原料需要高峰,避開(kāi)高價(jià)采購(gòu)時(shí)間區(qū)域,通過(guò)采購(gòu)時(shí)間差,降低采購(gòu)成本。二要通過(guò)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),如電子商務(wù),搜尋市場(chǎng)信息,查詢市場(chǎng)價(jià)格,指導(dǎo)成本核算、指標(biāo)確定和目標(biāo)控制工作。通過(guò)信息網(wǎng)站等查詢價(jià)格,搜尋市場(chǎng)信息及時(shí)調(diào)整成本控制指標(biāo),指導(dǎo)采購(gòu)成本控制工作。三要穩(wěn)定老客戶,立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在保證資源基本需求的同時(shí),要與一些長(zhǎng)期合作、信譽(yù)良好的企業(yè)建立長(zhǎng)久合作關(guān)系,能夠在今后的物資采購(gòu)中獲得一定的折扣,以此來(lái)降低成本。

(二)降低原材料成本

在企業(yè)的產(chǎn)成品中,原材料的成本占到大約60%到70%,其所占的比重相當(dāng)大,因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)降低成本。節(jié)約材料,杜絕生產(chǎn)過(guò)程中的跑、漏、滴等現(xiàn)象;在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中,原材料成本的降低也起著至關(guān)重要的作用,它直接影響著材料采購(gòu)的多少。如果在生產(chǎn)過(guò)程中,原材料的成本降低了,而產(chǎn)品的價(jià)格不變,那么企業(yè)的利潤(rùn)將會(huì)大大的增加。一要制定產(chǎn)品的單位材料消耗定額。即確定在一定生產(chǎn)條件下,制造單位產(chǎn)品或完成工作量所需消耗某種材料的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn),它一般為原料及主要材料、輔助材料及燃料的消耗定額。二要編制完工預(yù)算,并據(jù)此向供應(yīng)部門下達(dá)材料采購(gòu)計(jì)劃,同時(shí)生產(chǎn)部門依據(jù)圖紙和生產(chǎn)圖預(yù)算再編制生產(chǎn)預(yù)算,制定材料消耗定額,在生產(chǎn)過(guò)程中,要消耗各種物資,因此實(shí)行限額領(lǐng)料管理制度。在材料領(lǐng)用方面,要嚴(yán)把材料消耗定額關(guān),根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量和消耗定額對(duì)材料進(jìn)行限額控制,建立材料限額卡,填寫限額領(lǐng)料單。而且,企業(yè)生產(chǎn)部門也應(yīng)加大考核力度,對(duì)超定額領(lǐng)料的生產(chǎn)部門,除了扣其獎(jiǎng)金外,還要扣生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人的年終分紅等。通過(guò)這樣層層把關(guān),嚴(yán)格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,從而有效地降低產(chǎn)品成本。

(三)提高領(lǐng)導(dǎo)和員工的管理意識(shí)及技能

許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為,降低企業(yè)成本并不能直接為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益,更無(wú)法體現(xiàn)他們?cè)谌纹趦?nèi)的政績(jī)。因此,企業(yè)單純追求產(chǎn)量,將產(chǎn)值作為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的主要任務(wù)。對(duì)于抓管理特別是成本管理,認(rèn)為難度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好時(shí)就抓,效益好時(shí)就放松,甚至不抓,沒(méi)有真正把加強(qiáng)成本管理作為企業(yè)管理工作的主體。而只是作為增加效益的附屬工具,這種管理意識(shí)的結(jié)果,必將使降低企業(yè)成本的任何方法或途徑失效。為提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及職工的管理意識(shí),降低企業(yè)成本,一要提高企業(yè)全體人員的意識(shí),特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí),反復(fù)強(qiáng)調(diào)降低企業(yè)成本的重要性,使降低企業(yè)成本的工作真正得以落實(shí)。二要注重人力資源的開(kāi)發(fā)。一個(gè)企業(yè)要想取得好的業(yè)績(jī)、高的營(yíng)業(yè)利潤(rùn),只有要靠大家的共同努力才能完成。

(四)利用共享資源

共享資源指產(chǎn)品的成本與分?jǐn)傎Y源費(fèi)用的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)。分享這類資源的產(chǎn)品數(shù)量越多,分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品中的成本就越低(如:企業(yè)固定資產(chǎn)、產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、資源的采購(gòu)費(fèi)用、信息使用費(fèi)用、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用、信息傳播費(fèi)用、建立和使用銷售渠道的費(fèi)用、交易費(fèi)用、經(jīng)驗(yàn)共享等,都是共享資源)增加使用這些共享資源的規(guī)模和頻率,就可以降低產(chǎn)品的成本。

(五)建立健全科學(xué)的企業(yè)成本管理體系

這個(gè)體系的建立并發(fā)揮作用,將會(huì)大大提高企業(yè)管理者的自信心,降低企業(yè)的成本,成為一個(gè)不隨企業(yè)政策或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變而改變的一個(gè)方針。它應(yīng)該起到使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的作用,使每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都能感受到它的威力,并圍繞著這套管理體系來(lái)制定企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展藍(lán)圖和近期的企業(yè)發(fā)展目標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。它是降低企業(yè)成本的基礎(chǔ),也是企業(yè)降低成本的根本途徑。如何建立并完善這套體系,也就是我們真正要研究和探討如何降低企業(yè)成本的途徑的內(nèi)容,即建立全面科學(xué)的成本管理體系。

篇4

企業(yè)預(yù)算管理是成本管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，但是很多礦山企業(yè)的預(yù)算管理還不夠規(guī)范，加大了企業(yè)成本管理的風(fēng)險(xiǎn)。首先，很多礦山企業(yè)在制定企業(yè)成本預(yù)算方案的時(shí)候，習(xí)慣以企業(yè)歷史經(jīng)營(yíng)成本和指標(biāo)作為基礎(chǔ)，而忽略了成本預(yù)算管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要根據(jù)具體情況的變化而變化，沒(méi)有將企業(yè)成本管理與實(shí)際情況相結(jié)合造成了成本預(yù)算決策失誤的現(xiàn)象。其次，礦山企業(yè)成本預(yù)算流程不夠規(guī)范。很多礦山企業(yè)由于行業(yè)性質(zhì)或歷史等其他原因，施行粗放式的管理模式，在涉及企業(yè)成本預(yù)算的時(shí)候，對(duì)于預(yù)算審批與管理并不是十分嚴(yán)格，這使得一些工作人員利用管理漏洞，虛構(gòu)預(yù)算內(nèi)容，增加了企業(yè)預(yù)算成本。再次，很多礦山企業(yè)對(duì)成本預(yù)算的執(zhí)行缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督，成本預(yù)算資金實(shí)際落地情況缺少有效的反饋信息，這很有可能造成企業(yè)成本預(yù)算得不到有效的利用，資源沒(méi)有真正得到合理配置，企業(yè)成本預(yù)算管理流于形式，失去了其應(yīng)有的價(jià)值。

二、安全事故隱患加大了礦山企業(yè)成本管理風(fēng)險(xiǎn)

礦業(yè)開(kāi)采屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，在生產(chǎn)過(guò)程中如果操作不當(dāng)很容易造成安全事故，會(huì)極大的增加礦山企業(yè)的管理成本，甚至是給企業(yè)帶來(lái)毀滅性的打擊。首先，由于很多礦山企業(yè)管理混亂，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不按照要求指揮，生產(chǎn)工人技術(shù)不熟練，違章操作的現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)，而且很多企業(yè)設(shè)備陳舊，又經(jīng)常超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，這給礦山企業(yè)生產(chǎn)帶來(lái)了極大的安全隱患。其次，由于礦業(yè)開(kāi)采大多是露天或者井下作業(yè)，由于受工作條件等方面的影響，礦山企業(yè)對(duì)作業(yè)工人的保護(hù)不夠完善，容易產(chǎn)生安全事故。如果事故較小會(huì)影響工人上班，降低工人勞動(dòng)能力和工作效率，增加企業(yè)醫(yī)療開(kāi)支，提高企業(yè)非生產(chǎn)成本。如果發(fā)生較大安全事故造成人員死亡則更嚴(yán)重，巨額的撫恤金會(huì)給企業(yè)帶來(lái)極大的財(cái)政壓力，而且會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的負(fù)面影響，影響企業(yè)正常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，直接和間接地提高了企業(yè)成本。

三、礦山企業(yè)完善成本管理的對(duì)策

（一）礦山企業(yè)應(yīng)該深化對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)

正確的認(rèn)識(shí)是加強(qiáng)礦山企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。首先，礦山企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要注重加強(qiáng)自身水平，提高對(duì)成本管理的重視。礦山企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)具體情況接受專業(yè)的管理培訓(xùn)，通過(guò)多種渠道，多種手段，有重點(diǎn)的學(xué)習(xí)管理知識(shí)，尤其要注重管理學(xué)、會(huì)計(jì)學(xué)、投資學(xué)等與企業(yè)成本管理相關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)，做到“學(xué)、知、行”的統(tǒng)一，即在學(xué)中用，在用中學(xué)，在學(xué)與用中提高，將學(xué)習(xí)到的成本管理知識(shí)與具體實(shí)踐結(jié)合起來(lái)。其次，礦山企業(yè)的管理者要對(duì)成本管理有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)成本管理不是某個(gè)部門或者某些人的事情，而是需要企業(yè)各個(gè)部門全體員工的共同努力才能實(shí)現(xiàn)的，將各個(gè)部門的工作納入到企業(yè)整體成本管理系統(tǒng)當(dāng)中。再次，礦山企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該加強(qiáng)多成本管理的宣傳力度，使每位員工都清楚的認(rèn)識(shí)到成本管理是與他們的利益息息相關(guān)的，將成本管理與員工的薪酬、福利、工作升遷相結(jié)合，以提高企業(yè)員工參與成本管理的熱情，進(jìn)而降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。安徽淮南礦業(yè)集團(tuán)是中國(guó)著名煤炭企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)十分重視對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的管理，多次在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行成本管理宣傳，加強(qiáng)了企業(yè)管理人員以及基層員工對(duì)于成本管理的清楚認(rèn)識(shí)，將成本節(jié)約與員工考核相聯(lián)系，提高員工參與成本管理的熱情，極大的提高了企業(yè)成本管理水平，公司在九十年代進(jìn)入中國(guó)煤炭行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)，連續(xù)多年入圍全國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)。

（二）加強(qiáng)礦山企業(yè)成本預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的建設(shè)

加強(qiáng)礦山企業(yè)成本預(yù)算管理需要從多個(gè)方面采取不同措施綜合入手。首先，礦山企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該提高對(duì)于成本預(yù)算的重視程度，在制定成本預(yù)算方案的時(shí)候綜合考慮歷史成本指標(biāo)和現(xiàn)實(shí)環(huán)境情況，并根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)情況及時(shí)對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行調(diào)整，最大限度地增加企業(yè)成本預(yù)算方案的科學(xué)性。其次，礦山企業(yè)應(yīng)該重視內(nèi)部預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)，設(shè)立成本管理委員會(huì)，對(duì)礦山企業(yè)生產(chǎn)成本進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，對(duì)預(yù)算方案的科學(xué)性、預(yù)算金額的適用性、預(yù)算調(diào)整的合理性等進(jìn)行綜合分析。再次，礦山企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)部門，對(duì)企業(yè)成本預(yù)算進(jìn)行審計(jì)，減少成本預(yù)算費(fèi)用嚴(yán)重超支，成本預(yù)算金額使用混亂的現(xiàn)象。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)管理人員預(yù)算審批權(quán)限的控制，規(guī)范成本預(yù)算審批流程，減少人為干預(yù)因素，使企業(yè)成本預(yù)算管理能夠發(fā)揮出實(shí)際作用。最后，礦山企業(yè)應(yīng)該加大對(duì)預(yù)算信息反饋渠道的建設(shè)，將成本預(yù)算執(zhí)行情況信息及時(shí)反饋給企業(yè)管理者，以便企業(yè)管理者能夠根據(jù)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，保證成本預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。鞍鋼礦業(yè)是鞍山鋼鐵集團(tuán)的全資子公司，也是我國(guó)掌握鐵礦石資源最多的冶金礦山龍頭企業(yè)，該企業(yè)在成本預(yù)算管理的過(guò)程中，積極根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，結(jié)合該企業(yè)在行業(yè)中的地位及發(fā)展情況，對(duì)成本預(yù)算方案不斷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，并對(duì)成本預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面的監(jiān)督和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本預(yù)算管理中的問(wèn)題，大大降低了企業(yè)成本，增加了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)過(guò)鞍鋼礦業(yè)的不懈努力，該公司固定資產(chǎn)超過(guò)50億，成為全國(guó)最大的冶金礦山企業(yè)。

（三）完善礦山企業(yè)安全事故預(yù)防工作

安全工作是礦山企業(yè)生產(chǎn)的重中之重，降低企業(yè)安全事故可以為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)良好的生產(chǎn)環(huán)境，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，從而提高企業(yè)效益，因此必須嚴(yán)格對(duì)待，從思想上、制度上、技術(shù)上采取措施進(jìn)行綜合治理。首先，礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該從根本上消除只重視生產(chǎn)不重視安全的思想，消除等到事故發(fā)生之后才考慮安全問(wèn)題的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，提高對(duì)安全生產(chǎn)的重視程度，加強(qiáng)對(duì)員工安全生產(chǎn)的教育，使所有員工從心底樹(shù)立“安全重于泰山”的思想。其次，礦山企業(yè)應(yīng)該建立完善的安全生產(chǎn)制度，將安全責(zé)任落實(shí)到具體的單位和負(fù)責(zé)人，加強(qiáng)安全檢查制度，經(jīng)常進(jìn)行生產(chǎn)檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的安全隱患問(wèn)題，降低安全事故發(fā)生的概率。同時(shí)還應(yīng)該加大對(duì)安全生產(chǎn)的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)存在問(wèn)題的單位和個(gè)人進(jìn)行嚴(yán)肅處理，確實(shí)做到“安全生產(chǎn)，人人有責(zé)”。再次，應(yīng)該從技術(shù)層面降低礦山企業(yè)安全事故發(fā)生概率，對(duì)開(kāi)采設(shè)備進(jìn)行定期的檢查和維護(hù)，增加對(duì)作業(yè)工人人身醫(yī)療保險(xiǎn)、工人防護(hù)裝備、安全信號(hào)提醒裝置等方面的投資，改善開(kāi)采環(huán)境和工人勞動(dòng)條件，以提高礦業(yè)開(kāi)采過(guò)程中的安全性。山東龍口礦業(yè)集團(tuán)有限公司是全國(guó)唯一一家實(shí)施海下煤炭開(kāi)采的企業(yè)，這對(duì)該企業(yè)安全生產(chǎn)提出了更高的要求。為了保證安全，降低企業(yè)非生產(chǎn)成本，企業(yè)特別注重對(duì)安全教育的宣傳，使每位員工都認(rèn)識(shí)到安全生產(chǎn)的重大意義，并建立安全問(wèn)責(zé)制度，將安全生產(chǎn)責(zé)任落到實(shí)處，定期對(duì)企業(yè)生產(chǎn)實(shí)行檢查，并進(jìn)行安全考核。除此之外，龍口礦業(yè)集團(tuán)還不斷增加對(duì)于開(kāi)采設(shè)備的投入，為工人營(yíng)造安全良好的安全作業(yè)環(huán)境，取得了很好的成效。集團(tuán)成立十多年來(lái)，沒(méi)有發(fā)生過(guò)重大的安全事故，這使得該企業(yè)非生產(chǎn)成本大大降低，并保障了企業(yè)能夠正常進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)，公司效益不斷提高，如今山東龍口礦業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)總額超過(guò)30億，是山東省百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。

四、結(jié)論

篇5

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；成本管理；管理創(chuàng)新

在經(jīng)濟(jì)全球化新形勢(shì)下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)放程度進(jìn)一步加大，企業(yè)所處的外部環(huán)境更為嚴(yán)峻，現(xiàn)代企業(yè)若想在這種激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，不斷創(chuàng)新成本管理，取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)成本管理存在的問(wèn)題

隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立，企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到成本管理工作的重要性，但仍有部分企業(yè)的成本管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)不足

當(dāng)前部分企業(yè)成本管理的目的仍為降低成本，強(qiáng)調(diào)的是控制，降低消耗、節(jié)約費(fèi)用成了降低成本的基本手段。但從現(xiàn)代成本管理的角度看，成本降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降，因而這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

2、成本管理與市場(chǎng)脫節(jié)

我國(guó)許多企業(yè)按照成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過(guò)提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本。這種做法導(dǎo)致企業(yè)不管市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求如何，片面地通過(guò)提高產(chǎn)量來(lái)降低產(chǎn)品成本，通過(guò)存貨的積壓，將生產(chǎn)過(guò)程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤(rùn)。

3、成本管理內(nèi)容不全

許多企業(yè)只注意生產(chǎn)過(guò)程中的成本管理，忽視供應(yīng)過(guò)程和銷售過(guò)程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只注意物質(zhì)產(chǎn)品成本，忽視非物質(zhì)產(chǎn)品成本。

4、成本信息的嚴(yán)重失真

一是成本核算僅注重材料、人工、制造費(fèi)用，忽視了現(xiàn)代企業(yè)日趨增大的產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)、中間試驗(yàn)和小批試制及售后服務(wù)上的投入，使產(chǎn)品的相關(guān)成本內(nèi)容不全，不能正確評(píng)價(jià)產(chǎn)品在壽命周期全過(guò)程的經(jīng)濟(jì)效益，不利于企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二是成本核算方法不當(dāng)造成失真。在機(jī)械化程度比較高的現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造費(fèi)用所占比例卻大大上升，但有些企業(yè)卻仍采用人工工時(shí)或人工工資比例法分配制造費(fèi)用，造成了成本信息的嚴(yán)重失真，從而導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)誤地選擇產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方向。三是為達(dá)到某一目的人為調(diào)節(jié)成本數(shù)字，造成潛虧嚴(yán)重，企業(yè)虛盈實(shí)虧。

二、企業(yè)成本管理存在問(wèn)題的原因分析

1、企業(yè)管理者的市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)

現(xiàn)代企業(yè)要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，視顧客為上帝，而有些管理者仍未適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，樹(shù)立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是企業(yè)成本的較量，仍然存在著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取積極有效的措施，如在規(guī)模上過(guò)多注重外延式擴(kuò)大再生產(chǎn)，忽視內(nèi)涵式擴(kuò)大再生產(chǎn)。

2、企業(yè)管理者短期行為的制約

由于現(xiàn)在有些企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）管理者的流動(dòng)性較強(qiáng)，為突出其任職期間的工作業(yè)績(jī)，很少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展后勁，在成本費(fèi)用的劃分、成本差異的調(diào)整、計(jì)提折舊、大修以及存貨的盤盈、盤虧、壞賬損失和待攤或計(jì)提等方面，出現(xiàn)了該提的不提，該攤的不攤，人為調(diào)整成本，歷史遺留問(wèn)題嚴(yán)重，這樣便給后任的管理者改進(jìn)成本管理帶來(lái)了困難。

3、成本激勵(lì)約束機(jī)制尚未健全

企業(yè)不能嚴(yán)格執(zhí)行成本管理制度，缺乏應(yīng)有的成本管理內(nèi)部牽制制度。管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會(huì)計(jì)報(bào)表，這種做法不僅使企業(yè)無(wú)法獲得準(zhǔn)確的成本資料進(jìn)行管理，而且會(huì)破壞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行。同時(shí)，對(duì)成本管理較好、經(jīng)濟(jì)效益有所提高的企業(yè)、車間、班組缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法調(diào)動(dòng)管理者和廣大職工的積極性。三、現(xiàn)代企業(yè)成本管理創(chuàng)新的建議

1、樹(shù)立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬“降本”新視野

傳統(tǒng)的成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過(guò)程的成本管理。為使我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品在價(jià)格上能與國(guó)外大公司抗衡，企業(yè)成本管理必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)成本管理向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變。在成本管理上必須做到：第一全局性，即成本管理要以企業(yè)全局為對(duì)象，從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值鏈，以期知彼知己，洞察全局。第二長(zhǎng)期性，即成本管理應(yīng)注重于長(zhǎng)遠(yuǎn)的降低成本，取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而有利于長(zhǎng)期的生存、發(fā)展以至獲利，因此對(duì)于近期投資較大但以后獲利更大的項(xiàng)目，應(yīng)舍得投資，不要追求短期效益。第三外向性，即成本管理應(yīng)著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)重視與上游供應(yīng)商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系。

2、正確認(rèn)識(shí)成本，擴(kuò)大成本控制新范圍

就現(xiàn)行成本核算而言，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。但從整個(gè)企業(yè)而言，作為與價(jià)格對(duì)比并計(jì)算利潤(rùn)的依據(jù)——成本，絕不能僅看其制造成本，還要看其負(fù)擔(dān)的期間費(fèi)用多少。也就是說(shuō)，要把構(gòu)成企業(yè)利潤(rùn)的全部減項(xiàng)都納入成本分析和控制的范圍之內(nèi)。

3、注重成本效益觀，樹(shù)立“降本”新理念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的目標(biāo)。企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹(shù)立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。因此我們必須清楚：產(chǎn)出一定，投入最少；投入不變，產(chǎn)出最多；投入增加，產(chǎn)出增加，但前者增幅小于后者增幅，這都意味著企業(yè)有較為合理的投入產(chǎn)出比，成本較低效率較高。

4、擴(kuò)產(chǎn)量降投資，創(chuàng)出企業(yè)新效益

面對(duì)國(guó)外大公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于自身具有一定技術(shù)優(yōu)勢(shì)、有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，必須盡快達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。其一，通過(guò)控制投資、控制質(zhì)量、控制工期三項(xiàng)措施，達(dá)到從整體上降低項(xiàng)目的投資成本。其二，通過(guò)技術(shù)改造方式。技術(shù)改造因是在原來(lái)的地方進(jìn)行，又有現(xiàn)成的技術(shù)力量作依靠，所以具有投資少、工期短、見(jiàn)效快的特點(diǎn)。其三，在政府的支持下，可進(jìn)行破產(chǎn)兼并。通過(guò)實(shí)施兼并，不僅達(dá)到了低成本擴(kuò)張的要求，有效解決了由專業(yè)化引起的生產(chǎn)流程的分離，而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來(lái)源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

5、改進(jìn)成本核算辦法，加大成本控制力度

基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結(jié)合實(shí)際，采取行之有效的成本核算辦法。

6、加強(qiáng)人力資源管理，挖掘“降本”新潛力

一是企業(yè)可通過(guò)教育、學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的途徑提高勞動(dòng)者的科學(xué)文化素養(yǎng)，開(kāi)發(fā)勞動(dòng)者的智慧，為技術(shù)革新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。二是加大經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束力度。通過(guò)股票期權(quán)、激勵(lì)股等措施，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者注重長(zhǎng)期的降本增效，通過(guò)加大外部審計(jì)力度，確保報(bào)表內(nèi)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

7、開(kāi)發(fā)并應(yīng)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本新突破

技術(shù)開(kāi)發(fā)應(yīng)用，是提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超世界先進(jìn)水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉斌紅.現(xiàn)代企業(yè)成本管理的宏觀視角.中華會(huì)計(jì)網(wǎng)校，2004.

篇6

一、成本控制的重要性

企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：一是增收；二是節(jié)支。但增收受著市場(chǎng)等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問(wèn)題，有較大的自主性和伸縮性。近年來(lái)水電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，特別是由于市場(chǎng)機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價(jià)格偏低，低價(jià)中標(biāo)致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，迫使施工企業(yè)必須充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費(fèi)用支出，加強(qiáng)企業(yè)的成本控制管理。

二、成本控制總原則

施工企業(yè)進(jìn)行成本控制必須成立專門的成本控制管理中心，其主要職責(zé)是確定目標(biāo)成本，做好成本的事先預(yù)測(cè)，事中控制，事后分析工作。成本控制的核心就是要實(shí)現(xiàn)最低目標(biāo)成本。目標(biāo)成本是企業(yè)制定的在一定時(shí)期內(nèi)，在正常施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件下應(yīng)達(dá)到的成本目標(biāo)。它通常是標(biāo)準(zhǔn)成本、定額成本、計(jì)劃成本和估計(jì)成本，也可根據(jù)最有利于工程項(xiàng)目中標(biāo)的投標(biāo)報(bào)價(jià)（合同價(jià)）扣除上繳費(fèi)用及計(jì)劃成本降低額求得目標(biāo)成本。

三、目標(biāo)成本控制管理

1．目標(biāo)成本制定的重要性

目標(biāo)成本管理是適應(yīng)項(xiàng)目工程承包制要求的一種現(xiàn)代企業(yè)成本管理的模式，它的最大特點(diǎn)就是事先明確成本耗費(fèi)控制的范圍，根據(jù)縱橫的依存關(guān)系分解細(xì)化若干個(gè)責(zé)任考核指標(biāo)，便于分擔(dān)落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任，最大限度地節(jié)約成本費(fèi)用，創(chuàng)造出更好的經(jīng)濟(jì)效益。實(shí)行目標(biāo)成本管理，有利于嚴(yán)格承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)，有利于企業(yè)由“生產(chǎn)型”向“經(jīng)營(yíng)型”，由“粗放型”向“集約型”過(guò)渡，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。

2．目標(biāo)成本編制原則

目標(biāo)成本控制要以合同標(biāo)價(jià)為目標(biāo)成本的編制基礎(chǔ)，以企業(yè)內(nèi)部施工定額為編制目標(biāo)成本的主要依據(jù)，測(cè)算項(xiàng)目材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、人工費(fèi)、間接費(fèi)等成本費(fèi)用的總量指標(biāo)，按施工過(guò)程、施工環(huán)節(jié)，進(jìn)行逐項(xiàng)、逐層分解，以保本盈利為目的制訂有效可行的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本管理的各個(gè)層次能夠滿足目標(biāo)成本量化指標(biāo)的控制要求，同時(shí)制定降低成本的措施、方案，保證目標(biāo)成本的有效實(shí)現(xiàn)。正確制定目標(biāo)成本是實(shí)施成本控制的一項(xiàng)重要工作，在制定目標(biāo)成本過(guò)程中，必須遵循以下幾條原則：

⑴關(guān)鍵性原則：即在全面分析計(jì)算的基礎(chǔ)上，要突出成本控制的重點(diǎn)，分清成本主次。

⑵可行性原則：即在制定目標(biāo)成本時(shí)要充分考慮企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化和市場(chǎng)物資供求狀況，目標(biāo)成本的確定依據(jù)指標(biāo)要充分、可靠、切實(shí)可行、留有余地。

⑶量化原則：即在制定目標(biāo)成本時(shí)，在作定性的分析時(shí)，同時(shí)應(yīng)量化表示，具有可操作性，量化標(biāo)準(zhǔn)便于考核和評(píng)價(jià)。

⑷一致性原則：目標(biāo)成本制定，涉及方方面面，既有企業(yè)宏觀目標(biāo)，又有基層單位微觀目標(biāo)，既有匯總目標(biāo)，又有分項(xiàng)目標(biāo)，上下前后應(yīng)保持一致，相互制約。

⑸激勵(lì)性原則：制定目標(biāo)成本，要符合實(shí)際，目標(biāo)成本頒布后，要具有動(dòng)員性，激勵(lì)性，獎(jiǎng)罰有章可循。

⑹靈活性原則：目標(biāo)成本制定，要有靈活性、可變性，要充分考慮由于核算體施工任務(wù)計(jì)劃的變動(dòng)的影響，可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

3．目標(biāo)成本的確定

企業(yè)目標(biāo)成本的確定是以目標(biāo)成本降低率，目標(biāo)上繳費(fèi)用確定目標(biāo)成本，其計(jì)算公式：目標(biāo)成本=年計(jì)劃總產(chǎn)值-目標(biāo)上交費(fèi)用-目標(biāo)成本降低額。企業(yè)所屬各項(xiàng)目部目標(biāo)成本的確定，以成本項(xiàng)目分別控制比率和下浮百分比的辦法確定目標(biāo)成本。

⑴人工費(fèi)：以下達(dá)各單位含量工資控制系數(shù)的辦法，確定人工費(fèi)的目標(biāo)成本（含各項(xiàng)規(guī)費(fèi)）。⑵材料費(fèi)：按主要材料消耗定額下浮8～10%百分點(diǎn)的辦法確定材料費(fèi)用目標(biāo)成本。

⑶機(jī)械使用費(fèi)：按投標(biāo)報(bào)價(jià)中預(yù)算機(jī)械使用費(fèi)，扣除實(shí)際的設(shè)備裝備能力應(yīng)上交的設(shè)備租賃費(fèi)或提折舊費(fèi)和設(shè)備退場(chǎng)修理費(fèi)，確定機(jī)械使用費(fèi)的目標(biāo)成本。

⑷其他直接費(fèi)和間接費(fèi)：按投標(biāo)報(bào)價(jià)中其他直接費(fèi)和間接費(fèi)的預(yù)算總額下浮百分比的辦法，確定其它直接費(fèi)和間接費(fèi)的目標(biāo)成本。

4．目標(biāo)成本的考核

建立考核制度有利于目標(biāo)成本計(jì)劃的完成，目標(biāo)成本考核的重要依據(jù)是企業(yè)下達(dá)的承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任書和成本控制指標(biāo)，目標(biāo)成本考核與考核單位的工資指標(biāo)掛鉤，嚴(yán)格實(shí)行百分制考核辦法，目標(biāo)成本超支可按規(guī)定扣減工資含量指標(biāo)直至為零；目標(biāo)成本節(jié)約，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。為了防止目標(biāo)成本管理流于形式，必須簽訂具有制度約束力，帶有獎(jiǎng)罰條件的目標(biāo)責(zé)任合同，遵循“包死基數(shù)，節(jié)約分成、虧損受罰”的責(zé)任原則。

⑴按行政隸屬層次建立成本管理控制機(jī)制，按照橫向到邊、縱向到底責(zé)任原則，自上而下，下達(dá)責(zé)任單位、責(zé)任人目標(biāo)成本指標(biāo)，并簽定目標(biāo)成本責(zé)任書。

⑵按成本項(xiàng)目?jī)?nèi)容建立成本管理控制機(jī)制，按照橫向歸口、縱向到底的原則，各成本控制職能部門建立職責(zé)，制定下達(dá)部門分項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo)。如：材料費(fèi)控制劃歸物資供應(yīng)部門，工資含量指標(biāo)控制劃歸勞動(dòng)人事部門，內(nèi)部設(shè)備、勞務(wù)及中間產(chǎn)品的結(jié)算價(jià)格制定歸計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部門，管理費(fèi)歸各有關(guān)部門具體細(xì)劃細(xì)分，落實(shí)到位。

⑶按照項(xiàng)目工程成本核算對(duì)象建立成本控制機(jī)制。即以擴(kuò)大單位工程，分部單位工程，單位工程項(xiàng)目和施工工序制定分項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo)；按照合同標(biāo)書總價(jià)成本項(xiàng)目構(gòu)成確定的標(biāo)準(zhǔn)、耗量，定額分解制定目標(biāo)成本控制指標(biāo)。

5．目標(biāo)成本的日常控制

對(duì)目標(biāo)成本的日?？刂?，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的不合理消耗，并可及時(shí)查找原因進(jìn)行調(diào)整，達(dá)到預(yù)測(cè)目標(biāo)成本控制指標(biāo)。

⑴材料費(fèi)的控制

對(duì)材料的控制實(shí)行材料消耗量與材料價(jià)格的分工管理，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)材料消耗量的控制，以標(biāo)準(zhǔn)定額為依據(jù)，實(shí)行限額領(lǐng)料與定額管理，供應(yīng)部門負(fù)責(zé)材料價(jià)差差異控制，成本控制中心應(yīng)嚴(yán)格控制材料采購(gòu)成本。

⑵工資的控制

嚴(yán)格控制含量工資的發(fā)放，所屬單位嚴(yán)格非計(jì)劃用工，合理使用工資基金（含量工資），認(rèn)真執(zhí)行含量工資控制系數(shù)，項(xiàng)目部嚴(yán)格控制工時(shí)定額與工資定額差異。

⑶機(jī)械使用費(fèi)控制

項(xiàng)目部可根據(jù)施工生產(chǎn)能力合理配置設(shè)備，提高設(shè)備利用率、完好率，試行機(jī)械使用費(fèi)用承包，實(shí)行單機(jī)考核。

⑷其他直接費(fèi)與管理費(fèi)的控制

根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)成本控制指標(biāo)，項(xiàng)目部應(yīng)合理制定各項(xiàng)費(fèi)用定額與支出標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格費(fèi)用管理，實(shí)行費(fèi)用指標(biāo)歸口管理與費(fèi)用（經(jīng)費(fèi)）包干。

⑸成本控制中心有責(zé)任對(duì)外包（含工序分包）工程的合同進(jìn)行審核，以確保工程量及價(jià)格的合理，避免形成倒掛。

6．目標(biāo)成本的分析

目標(biāo)成本的分析是對(duì)各項(xiàng)目部目標(biāo)成本管理辦法的有效性、預(yù)測(cè)的科學(xué)性、計(jì)劃的準(zhǔn)確性、核算的真實(shí)性以及控制措施的效果進(jìn)行全面檢查、總結(jié)、分析，找出降低目標(biāo)成本的最佳途徑。目標(biāo)成本的考核要與單位全體員工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，必須做到考核分明，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

目標(biāo)成本分析的主要依據(jù)是合同標(biāo)書，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（年度施工組織計(jì)劃），成本核算原始記錄，相關(guān)報(bào)表、分析期內(nèi)實(shí)際成本耗費(fèi)，各層次考核指標(biāo)完成情況等，對(duì)目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間進(jìn)行差異分析。分析方法一般采用對(duì)比分析法，因素分析法等。通過(guò)分析比較找出差異，從而客觀地反映各項(xiàng)目的完成情況，并以此作為評(píng)價(jià)的依據(jù)。目標(biāo)成本分析要從下自上開(kāi)展，各項(xiàng)目部負(fù)責(zé)匯總上報(bào)，以利成本控制中心隨時(shí)掌握施工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，設(shè)備使用、勞力調(diào)配、材料消耗、費(fèi)用開(kāi)支等目標(biāo)成本信息，并及時(shí)發(fā)出成本控制整改指令，糾正成本偏差，最大限度地降低成本。

篇7

關(guān)鍵詞：成本管理，價(jià)值流，企業(yè)系統(tǒng)觀

企業(yè)管理的一項(xiàng)基本任務(wù)是不斷地降低成本，因?yàn)槠髽I(yè)的價(jià)值增值直接取決于企業(yè)成本的高低。彼得。德魯克指出：“企業(yè)內(nèi)部只有成本”。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程，沒(méi)有涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過(guò)程，僅以成本本身控制為主，較少?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度分析成本形成的動(dòng)因及降低成本的途徑，從而限制了管理者的視野，束縛了各種潛在的、可能的管理創(chuàng)新和更有效的成本管理方法的運(yùn)用。

一、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析框架

企業(yè)是一個(gè)為滿足最終顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體。新型企業(yè)觀將作業(yè)作為系統(tǒng)的要素，企業(yè)是一系列作業(yè)（Active）的集合。這些作業(yè)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、再到營(yíng)銷，形成一個(gè)始于企業(yè)供應(yīng)商、經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，最后為顧客提品或服務(wù)的作業(yè)鏈（ActiveChain）。企業(yè)的每一項(xiàng)作業(yè)都要消耗一定的資源，即產(chǎn)生一定的成本，而每一項(xiàng)作業(yè)的完成都會(huì)產(chǎn)生一定的價(jià)值，并隨著作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè)上去，作業(yè)的轉(zhuǎn)移，表現(xiàn)為價(jià)值的逐步積累和轉(zhuǎn)移，最后，價(jià)值集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品上，形成提供給顧客的總價(jià)值。產(chǎn)品通過(guò)營(yíng)銷活動(dòng)提供給顧客，企業(yè)正是通過(guò)作業(yè)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值而獲得增值的。

任何一個(gè)系統(tǒng)都是以一定的結(jié)構(gòu)形式存在的，結(jié)構(gòu)揭示了系統(tǒng)要素內(nèi)在的有機(jī)聯(lián)系方式。從系統(tǒng)的角度來(lái)研究成本問(wèn)題，必須考慮企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，或者說(shuō)，企業(yè)要素聯(lián)系的方式。任何一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)都是由三種要素的基本聯(lián)接方式組成的：串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接，以價(jià)值流為要素組成的企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)同樣也不例外。

企業(yè)系統(tǒng)由若干價(jià)值流組成。而價(jià)值流又是由人流、物流、資金流、信息流、知識(shí)流等組成的。根據(jù)“系統(tǒng)是依據(jù)‘某種性質(zhì)’下定義的要素的集合”的概念，我們還可以將以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)分解為資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)等。

二、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本動(dòng)因分析

從以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)可以看出，企業(yè)的成本是由價(jià)值流所耗費(fèi)的資源所決定的。長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)資源的認(rèn)識(shí)僅僅限于資金、物資以及人力資本，實(shí)際上，忽略了一個(gè)很重要的資源——時(shí)間?，F(xiàn)在，人們已經(jīng)開(kāi)始將時(shí)間作為經(jīng)營(yíng)資源，而且認(rèn)為時(shí)間是最關(guān)鍵的資源。

彼得。德魯克認(rèn)為，成本的衡量單位只能是時(shí)間。因?yàn)?，惟一可變可控的因素便是一定的生產(chǎn)過(guò)程花去了多少時(shí)間，提高收益就是要減少這個(gè)時(shí)間。雖然在會(huì)計(jì)實(shí)踐中仍難以采用時(shí)間來(lái)衡量成本，但發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到通過(guò)降低資金、物料、人力資本等資源的耗費(fèi)來(lái)降低成本的潛力已經(jīng)不大，而在降低時(shí)間資源的耗費(fèi)方面還大有潛力可挖。

為此，要降低整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本，不僅要節(jié)約資金、物資以及人力資本等經(jīng)營(yíng)資源，更重要的是還要節(jié)約時(shí)間資源。節(jié)約時(shí)間包括節(jié)約從提出產(chǎn)品或服務(wù)概念到形成現(xiàn)金流的全過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間。節(jié)約時(shí)間包含兩層含義：其一，提高時(shí)間效率，在一定時(shí)間周期內(nèi)，要最大限度、最有效地配置資本、人力資本、技術(shù)等經(jīng)營(yíng)資源，這里，經(jīng)營(yíng)資源不僅包括企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)資源，而且包括利用、整合外部的經(jīng)營(yíng)資源；其二，利用一定的經(jīng)營(yíng)資源要盡可能用最少的時(shí)間。

從節(jié)約時(shí)間資源的角度來(lái)考察以價(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)，我們可以發(fā)現(xiàn)，不僅企業(yè)系統(tǒng)的要素構(gòu)成會(huì)影響企業(yè)的成本，而且，企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)也會(huì)影響企業(yè)的成本。

系統(tǒng)運(yùn)行的時(shí)間與系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)有關(guān)，在串聯(lián)聯(lián)接、并聯(lián)聯(lián)接和反饋聯(lián)接三種方式中，反饋聯(lián)接的運(yùn)行的時(shí)間最長(zhǎng)，串聯(lián)聯(lián)接的運(yùn)行時(shí)間次之，并聯(lián)聯(lián)接的運(yùn)行時(shí)間最短。

對(duì)于串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間取決于要素的數(shù)量以及各要素運(yùn)行的時(shí)間。要想節(jié)約系統(tǒng)運(yùn)行的時(shí)間，就要減少要素的數(shù)量，或者減少各要素運(yùn)行的時(shí)間，或者取得二者。

對(duì)于并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間并非取決于要素的數(shù)量，而是取決于所有各要素中運(yùn)行時(shí)間最長(zhǎng)的要素，我們將其稱為關(guān)鍵要素。要想節(jié)約系統(tǒng)運(yùn)行的時(shí)間，就要減少關(guān)鍵要素的時(shí)間。

從企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的角度看，人流、物流、資金流、信息流、知識(shí)流都是通過(guò)價(jià)值流為顧客提供價(jià)值增值的。為此，要提高整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率，必須提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，任何一個(gè)流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，都將會(huì)帶來(lái)價(jià)值流系統(tǒng)的遲滯和效率的低下，從而會(huì)增加整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本。

要降低整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本，就要做到以下幾點(diǎn)：（1）消除不必要的價(jià)值流；（2）減少每項(xiàng)價(jià)值流的資源耗費(fèi)；（3）對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值流進(jìn)行再造，優(yōu)選價(jià)值流；（4）盡量采取并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少串聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)，減少反饋環(huán)節(jié)的遲滯；（5）提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率等。

三、基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析的意義

（1）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析可以從整體上思考成本問(wèn)題。傳統(tǒng)的成本管理只著重于企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程，很少涉及企業(yè)成本發(fā)生的全過(guò)程，僅以成本本身控制為主，較少?gòu)恼麄€(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度探討引發(fā)成本的動(dòng)因。以價(jià)值流作為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀將滿足顧客的價(jià)值需求作為分析起點(diǎn)，將為顧客提供價(jià)值增值的整個(gè)活動(dòng)過(guò)程作為分析對(duì)象，強(qiáng)調(diào)消除不能帶給顧客價(jià)值增值的活動(dòng)。以價(jià)值流作為分析工具可以從整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的角度更清晰地理解成本構(gòu)成的機(jī)理，避免頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，片面割裂成本形成的動(dòng)因。

（2）基于企業(yè)系統(tǒng)觀考慮了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對(duì)成本的影響問(wèn)題。在傳統(tǒng)的成本分析中，沒(méi)有考慮企業(yè)的結(jié)構(gòu)對(duì)整個(gè)成本系統(tǒng)的影響，很少?gòu)母纳破髽I(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的角度考慮降低成本的途徑?；谝詢r(jià)值流為要素的企業(yè)系統(tǒng)觀從結(jié)構(gòu)分析出發(fā)，強(qiáng)調(diào)盡量減少企業(yè)的串聯(lián)結(jié)構(gòu)，代之以高效的并聯(lián)結(jié)構(gòu)，這也充分體現(xiàn)了企業(yè)再造的思想：以客戶為中心，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，改變以職能為中心的科層式組織，代之以過(guò)程為中心的組織，從而提高企業(yè)的效率，降低企業(yè)的成本。

（3）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將時(shí)間納入成本分析框架，打破了靜態(tài)的成本分析框架，從企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的角度建立了動(dòng)態(tài)的成本分析框架。以價(jià)值流為要素的系統(tǒng)觀將企業(yè)看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)提高每一個(gè)價(jià)值流的流動(dòng)速度，提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率，改變效率低下的子系統(tǒng)對(duì)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的制約作用，從而通過(guò)提高整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率來(lái)降低成本。

（4）基于企業(yè)系統(tǒng)觀的成本分析將企業(yè)視為一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，不僅考慮企業(yè)內(nèi)部的要素、結(jié)構(gòu)等成本因素，而且還將企業(yè)放在一個(gè)更大的環(huán)境系統(tǒng)中來(lái)考慮成本的構(gòu)成以及降低成本的途徑。強(qiáng)調(diào)打破企業(yè)的邊界，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價(jià)值流放在一個(gè)更大的系統(tǒng)中進(jìn)行整合，這個(gè)更大的系統(tǒng)是一個(gè)由顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略聯(lián)盟者甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等構(gòu)成的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，在這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)可以針對(duì)顧客的需求對(duì)自身的價(jià)值流程進(jìn)行再造，通過(guò)優(yōu)選價(jià)值流、淘汰成本高的價(jià)值流、對(duì)價(jià)值流的結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造、再造企業(yè)間的價(jià)值流等方式來(lái)降低整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本。

四、降低企業(yè)成本的途徑分析

1.消除不必要的價(jià)值流

企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流包括：市場(chǎng)信息收集、產(chǎn)品設(shè)計(jì)策劃、科研、生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品維護(hù)、顧客服務(wù)等等，然而并非所有的價(jià)值流都能增加產(chǎn)品的價(jià)值，例如庫(kù)存并不能增加最終產(chǎn)品的價(jià)值，所以應(yīng)該盡量消除不能增加價(jià)值的價(jià)值流。

2.降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗

要想降低企業(yè)的總成本，必須全面降低各個(gè)價(jià)值流的資源消耗。邯鄲鋼鐵集團(tuán)通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益差的最根本原因在于產(chǎn)品成本過(guò)高；而成本過(guò)高的原因又在于企業(yè)內(nèi)部的二級(jí)核算計(jì)劃價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格，市場(chǎng)信號(hào)不能傳送到企業(yè)內(nèi)部，從而使企業(yè)內(nèi)部的二級(jí)單位只是埋頭生產(chǎn)，不關(guān)心成本效益。要想使企業(yè)內(nèi)部供、產(chǎn)、銷各個(gè)部門都圍繞提高企業(yè)效益的總目標(biāo)，為企業(yè)的總目標(biāo)服務(wù)，必須使肉部各個(gè)部門感受市場(chǎng)的壓力，將市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)分解到每個(gè)職工身上。為此，邯鄲鋼鐵集團(tuán)以本單位歷史水平和同行業(yè)先進(jìn)水平為依據(jù)，以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，對(duì)廠內(nèi)的所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，包括輔助單位和部門的組成成本的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行核定，在企業(yè)內(nèi)部一個(gè)工序一個(gè)工序地從后向前核定全廠主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部?jī)r(jià)格和內(nèi)部利潤(rùn)；然后再把這些指標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)車間、職能科室、班組直到每個(gè)職工；然后將這些指標(biāo)與每個(gè)責(zé)任中心簽訂協(xié)議書，使責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，指標(biāo)完成情況與獎(jiǎng)罰掛鉤。邯鋼通過(guò)推行“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)現(xiàn)成本否決”的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)效益的大幅提高。

降低資源消耗尤其要注意降低時(shí)間資源的消耗。計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的新秀戴爾公司就是通過(guò)降低庫(kù)存、提高各個(gè)價(jià)值流的速度以及價(jià)值流連接的速度，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)到獲得現(xiàn)金流的時(shí)間的最小化，大大地降低了成本。戴爾公司的顧客90％是公司、學(xué)校和政府，它只有在收到定單后再裝配機(jī)器，戴爾公司在美國(guó)沒(méi)有再銷商，也基本上沒(méi)有庫(kù)存，由于計(jì)算機(jī)的零部件的價(jià)格下降得很快，因而大大地降低了庫(kù)存成本。戴爾公司的成功與軟件和功能強(qiáng)大的芯片并無(wú)關(guān)系，公司也并沒(méi)有重大的技術(shù)創(chuàng)新，僅僅通過(guò)降低成本并將由此獲得的價(jià)值讓度給顧客的經(jīng)營(yíng)策略獲得了成功。

90年代出現(xiàn)的先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式——精益生產(chǎn)（LeanProduction）、適時(shí)生產(chǎn)（Just-In-Time，JIT）和同步工程等都力圖壓縮企業(yè)內(nèi)部的時(shí)間成本，并取得了一定的成功。

3.對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值流進(jìn)行再造

對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值流再造是通過(guò)開(kāi)放企業(yè)系統(tǒng)，將企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的價(jià)值流在一個(gè)更大的系統(tǒng)中進(jìn)行整合。對(duì)企業(yè)系統(tǒng)價(jià)值流的再造通過(guò)將自身的價(jià)值流與企業(yè)外部系統(tǒng)的價(jià)值流進(jìn)行交換、整合等方式，優(yōu)選價(jià)值流，淘汰成本高的價(jià)值流。當(dāng)企業(yè)的單個(gè)價(jià)值流不能擁有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)資源外包（outsourcing）、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的價(jià)值流引入到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流進(jìn)行整合，降低企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值流的成本；或者干脆將企業(yè)內(nèi)的價(jià)值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，引入外部的價(jià)值流。

當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值流的成本水平很高時(shí)，企業(yè)可以采取如下措施：通過(guò)并購(gòu)使企業(yè)生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求；將企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部，與企業(yè)外部的生產(chǎn)價(jià)值流進(jìn)行整合，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；引入外部企業(yè)的價(jià)值流；等。

值得注意的是，企業(yè)的價(jià)值流要素之間具有相關(guān)性，任何一個(gè)價(jià)值流要素改變時(shí)，會(huì)引起其他價(jià)值流的改變，所以，優(yōu)選價(jià)值流要以整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本優(yōu)化為目標(biāo)。例如，通用汽車公司通過(guò)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)價(jià)值流的簡(jiǎn)化，不僅可以節(jié)約設(shè)計(jì)費(fèi)用，而且，還可以引起生產(chǎn)價(jià)值流的改進(jìn)，節(jié)約生產(chǎn)費(fèi)用；而有時(shí)單一價(jià)值流成本的降低會(huì)引起其他價(jià)值流成本的提高。例如，采購(gòu)質(zhì)量較次的棉花，可以降低采購(gòu)價(jià)值流的成本，但卻會(huì)大幅提高用棉花紡紗的生產(chǎn)成本，這都需要用系統(tǒng)的思想統(tǒng)籌考慮。

4.再造企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

企業(yè)為全面降低成本，必須進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造包括多方面的內(nèi)容：再造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、再造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及再造企業(yè)間的價(jià)值鏈等等。

風(fēng)靡世界的精益生產(chǎn)方式就是通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值流結(jié)構(gòu)的再造降低了企業(yè)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。第一汽車集團(tuán)全面推行精益生產(chǎn)方式，將成本稱為精益之本。精益生產(chǎn)以消除不必要的工序?yàn)榛A(chǔ)，把參與各種類型產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)的所有步驟的員工融合在一些合作的團(tuán)隊(duì)中，使多項(xiàng)職能交叉為一體，合作的團(tuán)隊(duì)直接對(duì)企業(yè)和消費(fèi)者負(fù)責(zé)，將原來(lái)的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷售結(jié)合在一起，使原來(lái)松散的各個(gè)部門結(jié)合起來(lái)，有效地縮短了生產(chǎn)和市場(chǎng)之間的距離。這實(shí)際上就是價(jià)值流采取了并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，從而可以大大降低信息反饋的時(shí)間。精益生產(chǎn)通過(guò)簡(jiǎn)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程、簡(jiǎn)化制造過(guò)程、簡(jiǎn)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簡(jiǎn)化與供應(yīng)商的關(guān)系等，使企業(yè)價(jià)值流程的運(yùn)行時(shí)間大幅降低，從而降低了企業(yè)的成本。

被稱為企業(yè)管理一場(chǎng)革命的企業(yè)再造，實(shí)際上也是通過(guò)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的再造來(lái)達(dá)到降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的目的。企業(yè)再造的核心是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)。企業(yè)再造將原來(lái)按職能劃分的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)流程和具體任務(wù)為中心來(lái)重新整合。企業(yè)再造打破了部門之間的界限，使業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟按其自然順序來(lái)進(jìn)行，將分工過(guò)細(xì)的職務(wù)、工作，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的性質(zhì)重新組合，從而避免部門之間在銜接上的困難，減少重復(fù)勞動(dòng)和大量的等待時(shí)間。

企業(yè)再造還對(duì)企業(yè)組織重新整合，它舍棄了根據(jù)專業(yè)化分工的需要，以職能為中心、以控制為導(dǎo)向的、機(jī)械式的科層制組織，代之以過(guò)程為中心、以顧客為導(dǎo)向的全新的組織；將在職能分工下的連續(xù)作業(yè)方式轉(zhuǎn)變?yōu)樵谕还ぷ鲌F(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行平行作業(yè)，從而將企業(yè)要素（作業(yè)）結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)聯(lián)接，而且由于員工在同一工作團(tuán)隊(duì)里工作，所以降低了反饋的時(shí)間遲滯；在組織結(jié)構(gòu)上，企業(yè)再造將原來(lái)金字塔型的管理層次改變?yōu)楸馄绞降墓芾恚瑢鹘y(tǒng)的決策與執(zhí)行的分離轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)在過(guò)程中的統(tǒng)一，這種扁平式的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上就是并聯(lián)聯(lián)接的結(jié)構(gòu)形式，同時(shí)，扁平式的組織結(jié)構(gòu)降低了組織內(nèi)部信息反饋的時(shí)間遲滯。

5.再造企業(yè)間的價(jià)值流

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)一直將降低成本的注意力放在企業(yè)內(nèi)部，但是，隨著企業(yè)挖掘降低內(nèi)部成本的努力，向組織內(nèi)部尋求成本改善的成效已經(jīng)微乎其微。目前，美國(guó)工業(yè)企業(yè)平均外購(gòu)費(fèi)用為55％，這種現(xiàn)象在工業(yè)化和后工業(yè)化國(guó)家均存在。所以，更多的企業(yè)將降低成本的注意力集中到企業(yè)與外部的關(guān)系上，試圖通過(guò)企業(yè)間價(jià)值流的再造來(lái)降低成本。

通過(guò)企業(yè)間價(jià)值流的再造，企業(yè)可以重塑企業(yè)間的關(guān)系，將以往的企業(yè)間的采購(gòu)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。通過(guò)建立企業(yè)間的伙伴關(guān)系，可以減少重復(fù)與浪費(fèi)，可以借助彼此的核心能力，同時(shí)可以合力創(chuàng)造出新的機(jī)會(huì)。將產(chǎn)品從一端送到另一方手中的采購(gòu)、實(shí)體運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)以及存貨管理等后勤作業(yè)，往往是兩個(gè)企業(yè)間最常產(chǎn)生浪費(fèi)的區(qū)域之一，傳統(tǒng)的買賣關(guān)系就是在這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生了巨額的浪費(fèi)和重復(fù)，而通過(guò)建立伙伴關(guān)系，企業(yè)可以減少這種重復(fù)和浪費(fèi)。正如瑞克曼（1995）所指出的：“組織間伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)較可能呈現(xiàn)出雙贏的局面。就增加銷售、保持更長(zhǎng)久而持續(xù)的關(guān)系，以及防止競(jìng)爭(zhēng)者的中途破壞等方面來(lái)看，供應(yīng)商是贏家；若就反應(yīng)性、品質(zhì)改善、專業(yè)性提高以及更低的價(jià)格等方面而言，客戶也沒(méi)有輸，雙方都認(rèn)為自己是贏家，這也就是伙伴關(guān)系欣欣向榮的原因，這種雙贏的局面來(lái)自于伙伴關(guān)系的基本特質(zhì)‘伙伴關(guān)系把整個(gè)利益之餅變大了’”。企業(yè)間價(jià)值流的再造突破了組織的界線，可以與其他企業(yè)內(nèi)價(jià)值流的結(jié)構(gòu)在一個(gè)更大系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行整合。

6.提高資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、人流系統(tǒng)、知識(shí)流系統(tǒng)的運(yùn)行效率

篇8

1.BSC績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立。

WR施工企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部流程、顧客和財(cái)務(wù)四個(gè)方面的邏輯關(guān)系，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面是其它三方面的動(dòng)因，內(nèi)部流程驅(qū)動(dòng)顧客和財(cái)務(wù)方面，顧客驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)方面，財(cái)務(wù)是WR施工企業(yè)的最終目標(biāo)。每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)下都有幾個(gè)影響因素，他們關(guān)系著WR施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)及其影響因素來(lái)制定BSC績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

2.BSC評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)處理。

WR施工企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)當(dāng)中有定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩種類型。首先將定性指標(biāo)定量化，所有指標(biāo)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的處理，接著為指標(biāo)賦權(quán)重值，可以根據(jù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)與權(quán)重值計(jì)算出各個(gè)指標(biāo)的績(jī)效得分。WR施工企業(yè)BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系中有三個(gè)定性指標(biāo)：D4員工滿意程度 、D5員工戰(zhàn)略意識(shí)水平、D6員工成長(zhǎng)狀況。首先讓員工做自我評(píng)價(jià)結(jié)果為Pi，請(qǐng)專家根據(jù)員工自我評(píng)價(jià)結(jié)果的分布狀況給各個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)確定具體分值Xi。

二、基于BSC的WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本評(píng)價(jià)

WR施工企業(yè)的績(jī)效平衡卡（BSC）評(píng)分是對(duì)第二個(gè)步驟施工企業(yè)BSC的記錄數(shù)據(jù)的核算，將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)分都做好記錄后分別計(jì)算第二層指標(biāo)得分與第一層指標(biāo)得分。WR施工企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)A的得分是通過(guò)A1項(xiàng)目的盈利能力、A2平均索賠額比例、A3工程收入增長(zhǎng)率、A4非工程收入增長(zhǎng)率、A5成本降低率、A6總資產(chǎn)報(bào)酬率六個(gè)績(jī)效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合得分為76.335分；WR施工企業(yè)顧客方面指標(biāo)B的得分是通過(guò)B1市場(chǎng)占有率、B2投標(biāo)中標(biāo)率、B3顧客投訴率、B4顧客保持率、B5質(zhì)量?jī)?yōu)良率、B6工程及時(shí)竣工率六個(gè)顧客方面績(jī)效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標(biāo)綜合得分為75.225分；WR施工企業(yè)內(nèi)部流程方面指標(biāo)C的得分是通過(guò)C1新技術(shù)推廣數(shù)量、C2返工率、C3提前竣工率、C4機(jī)械設(shè)備運(yùn)作效率、C5工程款到位率、C6重大事故次數(shù)、C7工傷人數(shù)共七個(gè)內(nèi)部流程方面績(jī)效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到顧客方面指標(biāo)綜合得分為88.00分；WR施工企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面績(jī)效指標(biāo)D的得分是通過(guò)D1技術(shù)創(chuàng)新投入率、D2勞動(dòng)生產(chǎn)率、D3工程技術(shù)人員比例、D4員工滿意程度、D5員工戰(zhàn)略意識(shí)水平、D6員工成長(zhǎng)狀況共六個(gè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面績(jī)效指標(biāo)得分值分別與各自的權(quán)重相乘最后相加在一起得到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面績(jī)效指標(biāo)綜合得分為83.60分。

三、基于BSC的WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本優(yōu)化

WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系中設(shè)置平衡計(jì)分卡（BSC）績(jī)效評(píng)價(jià)這一環(huán)節(jié)的目的就是為了修正施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系，目的是調(diào)整施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系中存在的不足，進(jìn)一步提出改進(jìn)方案，對(duì)戰(zhàn)略成本體系進(jìn)一步發(fā)展具有戰(zhàn)略性的意義。在WR施工企業(yè)實(shí)證分析中我們可以分析出WR施工企業(yè)各個(gè)方面指標(biāo)的得分情況，WR施工企業(yè)戰(zhàn)略管理控制組織為績(jī)效評(píng)價(jià)體系制定了等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)對(duì)WR施工企業(yè)的評(píng)分處理等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，我們可以得到WR施工企業(yè)在戰(zhàn)略管理體系中哪些方面還需加強(qiáng)管理，財(cái)務(wù)方面得到了76.335分，處于等級(jí)良，顧客方面得分75.225分，處于等級(jí)良，內(nèi)部流程方面得分值為88分，處于等級(jí)優(yōu)，員工與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面得分值為83.60分，處于等級(jí)中。WR施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理體系綜合得分值為81.08分，處于標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)良。說(shuō)明WR施工企業(yè)在內(nèi)部流程方面的戰(zhàn)略成本管理取得較好的效果，在財(cái)務(wù)方面與顧客方面做出了一些努力但不夠，還需要加強(qiáng)外部?jī)r(jià)值鏈的建設(shè)與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策，在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面需大力提升，雖然施工企業(yè)存在工作人員流動(dòng)性大的特點(diǎn)，但WR施工企業(yè)管理人員還需做出積極有效的戰(zhàn)略措施來(lái)解決學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的弊端。

四、結(jié)語(yǔ)

篇9

1．節(jié)稅收益和業(yè)務(wù)拓展如果企業(yè)在反傾銷訴訟中獲得勝利，國(guó)征收了較低的反傾銷稅，這就降低了國(guó)采購(gòu)商的進(jìn)口成本，促使其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)的銷售份額取得巨大的增長(zhǎng)，為進(jìn)一步拓展國(guó)際市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。2009年8月，歐盟對(duì)我國(guó)聚酯高強(qiáng)力紗提出申請(qǐng)進(jìn)行反傾銷調(diào)查。浙江海利得新材料股份有限公司也參與了應(yīng)訴，2010年初歐盟調(diào)查官對(duì)公司進(jìn)行了為期數(shù)天的全方位調(diào)查，由于企業(yè)成本管理基礎(chǔ)較好，成本核算資料清晰完善，調(diào)查工作順利完成。歐盟委員作出反傾銷終裁結(jié)果，裁定海利得公司反傾銷稅率為0%，而其他企業(yè)普遍為9.8%。公司在2010年反傾銷應(yīng)訴獲得零稅率的全面勝利后，2011年公司滌綸工業(yè)長(zhǎng)絲銷售明顯增長(zhǎng)，尤其是出口歐盟實(shí)現(xiàn)銷售3.95萬(wàn)噸，與應(yīng)訴前的2009年相比增長(zhǎng)了137.95%。2．廣告效益和形象優(yōu)化企業(yè)在反傾銷應(yīng)訴中確實(shí)需要付出巨大的人力、物力和財(cái)力，但如果能贏得訴訟，則無(wú)疑是一次最好的廣告。如果企業(yè)能夠恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用反傾銷訴訟的話，很可能不僅不會(huì)造成損失，反而會(huì)通過(guò)這樣一次無(wú)成本的“廣告”，為企業(yè)迅速打開(kāi)國(guó)的市場(chǎng)做一次最好的廣告宣傳。海利得公司在歐盟應(yīng)訴勝利后，在國(guó)外廠商中也樹(shù)立起了良好的形象，他們也更希望與我們這樣誠(chéng)信規(guī)范的企業(yè)合作，從而獲得了歐盟及一些國(guó)際知名跨國(guó)企業(yè)的高度認(rèn)可，與米其林、馬牌輪胎、普利司通等國(guó)際知名輪胎企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。3．規(guī)范應(yīng)訴企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度由于各種各樣的原因，目前我國(guó)的中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度不健全、成本核算不規(guī)范的現(xiàn)象普遍存在，有的應(yīng)訴企業(yè)因成本核算混亂，甚至無(wú)成本核算資料等因素而在應(yīng)訴中敗下陣來(lái)。因此，企業(yè)通過(guò)反傾銷應(yīng)訴，也是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本核算流程的一次全面梳理。

二、我國(guó)企業(yè)反傾銷應(yīng)訴中的成本管理現(xiàn)狀

（一）成本管理理念落后

我國(guó)企業(yè)成本管理主要體現(xiàn)在管理理念落后，主要表現(xiàn)在僅對(duì)制造環(huán)節(jié)的成本管理比較重視而對(duì)于企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本管理重視不夠；對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的成本管理不到位；在企業(yè)成本管理的文化塑造上，缺乏強(qiáng)大的激勵(lì)措施，使得成本管理制度容易浮于表面，流于形式。

（二）企業(yè)內(nèi)控不嚴(yán)

例如，我國(guó)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中比較突出的問(wèn)題之一就是操縱企業(yè)成本費(fèi)用。從根本上來(lái)說(shuō)，還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者認(rèn)識(shí)不到內(nèi)部控制的重要性，從而導(dǎo)致內(nèi)部成本管理意識(shí)薄弱。這也使得我國(guó)企業(yè)在反傾銷應(yīng)訴中處于十分不利的地位。

（三）企業(yè)成本管理缺位

目前我國(guó)中小型出口企業(yè)大都不重視成本管理方面的會(huì)計(jì)核算，許多企業(yè)都沒(méi)有設(shè)立專門的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，成本管理與核算分析的工作主要由財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兼任。很多企業(yè)沒(méi)有制定規(guī)范的成本管理制度和與企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品相適應(yīng)的成本核算方法，成本管理方法簡(jiǎn)單粗糙，甚至有些成本核算方法與實(shí)際產(chǎn)品成本動(dòng)因相背離，從而導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)失真，給企業(yè)反傾銷應(yīng)訴帶來(lái)不利。

三、加強(qiáng)反傾銷應(yīng)訴中企業(yè)成本管理的對(duì)策

（一）成本核算制度應(yīng)與國(guó)際接軌

企業(yè)所采用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是決定產(chǎn)品成本管理與成本核算的最直接的因素，而產(chǎn)品的成本確定是反傾銷訴訟中的重中之重。早在2006年，我國(guó)頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則就有向國(guó)際接軌的趨勢(shì)。會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際接軌主要是指設(shè)置會(huì)計(jì)科目、成本會(huì)計(jì)賬簿體系設(shè)計(jì)等應(yīng)當(dāng)符合國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的相關(guān)要求。具體來(lái)說(shuō)：首先應(yīng)當(dāng)合理使用“公允價(jià)值”。即用于制造產(chǎn)品而購(gòu)入的采購(gòu)價(jià)格必須是公允的，企業(yè)將原材料的現(xiàn)行價(jià)格作為產(chǎn)品的成本進(jìn)行核算應(yīng)具有公允性；其次對(duì)于人工成本，不應(yīng)單純以原有的人工成本作為考慮因素，要提供企業(yè)所在地人工成本的證明，還要考慮企業(yè)為員工提供的應(yīng)有福利、安全的工作環(huán)境以及其他社會(huì)責(zé)任等因素。

（二）健全企業(yè)成本管理制度

健全企業(yè)成本管理制度，應(yīng)構(gòu)建以反傾銷應(yīng)訴為核心的成本管理策略。也就是說(shuō)，要對(duì)會(huì)計(jì)信息原始數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、匯總、整理、分析等工作，并最終形成問(wèn)卷，使得涉反傾銷產(chǎn)品的傾銷幅度保證在允許的范圍之內(nèi)。當(dāng)然，從實(shí)踐中看，由于反傾銷訴訟中所牽涉的企業(yè)大多為制造企業(yè)，因此，涉案的金額巨大，品類繁多，數(shù)據(jù)信息量巨大。因此，通過(guò)人工的方式開(kāi)展上述工作顯然不現(xiàn)實(shí)，而通過(guò)成本管理模塊信息化的應(yīng)用可以較好地解決此類問(wèn)題。

（三）做好成本管理基礎(chǔ)工作企業(yè)在成本管理方面做好基礎(chǔ)工作，既利于公司內(nèi)部管理，又利于企業(yè)應(yīng)對(duì)反傾銷應(yīng)訴：1．成本核算方面對(duì)原輔材料等變動(dòng)成本，應(yīng)清晰歸類，真實(shí)的反映產(chǎn)品的材料成本，比如：生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的等級(jí)品、次品、廢料等，一般中小企業(yè)為了簡(jiǎn)便，存在不入庫(kù)、不計(jì)算成本的現(xiàn)象，但是這些廢品也是有價(jià)值的，公司在實(shí)際銷售時(shí)直接計(jì)入營(yíng)業(yè)收入，此時(shí)就沒(méi)有營(yíng)業(yè)成本了。這樣就間接抬高了入庫(kù)成品的成本，假如這個(gè)產(chǎn)品碰到反傾銷應(yīng)訴，它的成本就會(huì)偏高，對(duì)反傾銷應(yīng)訴不利。2．防止不同分?jǐn)偡椒赡芙o企業(yè)反傾銷應(yīng)訴舉證帶來(lái)的潛在不利比如企業(yè)銷售產(chǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)用，由于運(yùn)輸?shù)牡攸c(diǎn)不同、產(chǎn)品的比重不一等因素，導(dǎo)致每個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)輸費(fèi)用是不一樣的。假如企業(yè)在成本管理中將運(yùn)費(fèi)成本核算細(xì)分到每個(gè)訂單、每筆發(fā)貨，這樣就會(huì)更真實(shí)的反映產(chǎn)品的成本費(fèi)用。3．合理利用作業(yè)成本管理方法，有效利用成本動(dòng)因分析法深入研究分析企業(yè)產(chǎn)品的制造流程和成本動(dòng)因，對(duì)確實(shí)需要分?jǐn)偟墓潭ǔ杀竞唾M(fèi)用，采用合理的分配方法將各項(xiàng)成本費(fèi)用分配到各個(gè)產(chǎn)品成本中去，客觀真實(shí)地體現(xiàn)各項(xiàng)產(chǎn)品的成本費(fèi)用，從而使產(chǎn)品的成本與其實(shí)際價(jià)值相匹配。

四、結(jié)論

篇10

一、房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司的成本組成及存在的問(wèn)題

相比于其他行業(yè)而言，房地產(chǎn)動(dòng)拆遷行業(yè)的成本管理更為復(fù)雜，一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間可能比較長(zhǎng)，尤其是動(dòng)遷的工作既要求細(xì)致又要求效率。因此，房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司的成本具有其自身的特點(diǎn)，成本核算上也存在一些問(wèn)題。

1、由于動(dòng)拆遷工作歷時(shí)較長(zhǎng)，加上相關(guān)財(cái)務(wù)人員水平不高等，往往不重視建設(shè)過(guò)程的成本管理，致使財(cái)務(wù)指標(biāo)縮水，成本反映不真實(shí)，造成公司財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成本無(wú)從考核。

2、成本不進(jìn)行分?jǐn)偦螂S意分?jǐn)?。用于拆遷的商品房成本沒(méi)有根據(jù)實(shí)際用途轉(zhuǎn)出，在同一筆費(fèi)用用于支付不同成本對(duì)象時(shí)，相關(guān)科目有時(shí)根本不做任何分?jǐn)?。由于成本費(fèi)用分?jǐn)偟碾S意性，造成拆遷工程成本的核算脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，無(wú)法及時(shí)提供真實(shí)完整的成本資料。

3、拆遷工程的實(shí)物工作量與財(cái)務(wù)的賬面成本結(jié)轉(zhuǎn)不一致。在購(gòu)買或自建拆遷用房等項(xiàng)目上，沒(méi)有一套規(guī)范的操作程序，造成賬面與實(shí)物的數(shù)量嚴(yán)重不符。

4、拆遷工程成本核算的依據(jù)無(wú)法及時(shí)取得。拆遷工程如果采用外包形式，其成本的核算必須先取得施工方開(kāi)具的發(fā)票。公司有時(shí)會(huì)出現(xiàn)不能及時(shí)取得正式發(fā)票進(jìn)行成本核算的情況，導(dǎo)致成本核算缺乏真實(shí)性，給經(jīng)營(yíng)決策造成影響。

5、動(dòng)遷工作中人力成本難以計(jì)量。動(dòng)遷工作涉及大量的人力成本，需要時(shí)間和耐心與被動(dòng)遷對(duì)象進(jìn)行講解政策、說(shuō)服、簽約和安置工作。工作中不確定性較大，花費(fèi)的人力和其他成本難以具體計(jì)量，相關(guān)費(fèi)用難以審核，這部分成本既不透明也難以控制。

二、成本控制策略及程序

房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司是以資金和人才資本，整合土地資源、政策資源、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。因其產(chǎn)品具有社會(huì)屬性、技術(shù)屬性及產(chǎn)品生產(chǎn)的復(fù)雜過(guò)程屬性，造成了其產(chǎn)品成本控制的復(fù)雜性。對(duì)于其成本管理工作的開(kāi)展，應(yīng)從戰(zhàn)略高度給予重視，首先轉(zhuǎn)變成本觀念，設(shè)計(jì)符合公司特點(diǎn)的成本管理程序和指標(biāo)，然后開(kāi)展具體的成本控制工作。

（一）成本控制觀念的轉(zhuǎn)變

1、全員成本管理觀念的創(chuàng)新

很多人認(rèn)為，成本管理是專設(shè)的成本管理機(jī)構(gòu)及成本管理人員的職責(zé)。但事實(shí)上，他們只是公司成本控制的組織者，比如房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司的拆遷工程管理部門，只靠他們單方面的努力，難以實(shí)施好成本控制。這就是說(shuō)，公司成本的發(fā)生與管理層、各部門、各人員的活動(dòng)密切相關(guān)，他們都應(yīng)對(duì)職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任。因此，成本控制的主體應(yīng)該是個(gè)全員概念。

2、成本系統(tǒng)管理觀念的創(chuàng)新

長(zhǎng)期以來(lái)，公司進(jìn)行成本管理時(shí)往往比較重視某一領(lǐng)域或階段成本的控制，而忽視對(duì)其他領(lǐng)域或階段的成本的分析與研究。公司應(yīng)該樹(shù)立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析與研究。

（二）預(yù)算管理

實(shí)行預(yù)算管理是進(jìn)行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于預(yù)算的編制，結(jié)束于預(yù)算的執(zhí)行分析。全面預(yù)算管理是普遍采用的現(xiàn)代管理模式，全面預(yù)算管理系統(tǒng)為公司預(yù)算的事前編制、事中控制和事后分析提供了一個(gè)平臺(tái)。

（三）成本控制程序設(shè)計(jì)

想要進(jìn)行有效率的成本控制，首先必須要有明確的思路，不僅要有符合實(shí)際的考核指標(biāo)，還要有有力的監(jiān)督，兼顧效率與公平。對(duì)于房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司而言，進(jìn)行成本控制可以采取上圖程序。

根據(jù)上圖，成本控制是一項(xiàng)涉及公司各個(gè)部門、每個(gè)員工的系統(tǒng)工程，在轉(zhuǎn)變公司成本觀念后，對(duì)員工進(jìn)行充分的思想動(dòng)員。由公司高級(jí)管理層發(fā)起，與財(cái)務(wù)部門一起設(shè)計(jì)預(yù)算和考核指標(biāo)，具體分析公司實(shí)際情況，找出控制成本的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。財(cái)務(wù)部門將控制成本的指標(biāo)層層分解至部門、項(xiàng)目、員工，形成科學(xué)有效的責(zé)任成本體制。每個(gè)員工在保障公司利益的前提下，都承擔(dān)一定的責(zé)任成本。至一個(gè)會(huì)計(jì)期限或項(xiàng)目結(jié)束，指標(biāo)結(jié)果反饋回財(cái)務(wù)部門，進(jìn)行考核與獎(jiǎng)勵(lì)，這樣有利于發(fā)現(xiàn)成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)一步改善、加強(qiáng)控制的措施和方法。公司高管層在整個(gè)成本控制的過(guò)程中，要盡力給予支持，并起到關(guān)鍵的監(jiān)督作用。

三、具體成本控制方法

（一）財(cái)務(wù)部門成本控制

1、嚴(yán)格執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算

嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，將總成本控制在預(yù)算內(nèi)。對(duì)于超出預(yù)算的費(fèi)用要按有關(guān)規(guī)定辦理。對(duì)于即將要開(kāi)始的拆遷工程項(xiàng)目，要求工程部門對(duì)該項(xiàng)目提前做出規(guī)劃設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)工程圖紙做出預(yù)算，并在工程過(guò)程嚴(yán)格監(jiān)督。待項(xiàng)目完成后，財(cái)務(wù)人員要對(duì)支付款項(xiàng)等嚴(yán)格把關(guān)，審核成本和決算表，準(zhǔn)確真實(shí)地反應(yīng)工程成本。

2、加強(qiáng)資金管理

資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心。房地產(chǎn)動(dòng)拆遷項(xiàng)目屬于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的前期項(xiàng)目，在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，往往項(xiàng)目的前幾個(gè)階段只產(chǎn)生費(fèi)用，在項(xiàng)目快結(jié)束時(shí)才產(chǎn)生收入。因此，為了防止資金鏈斷裂的情況發(fā)生，要求公司統(tǒng)籌安排，合理調(diào)度，把資金用活。

在公司資金管理中，對(duì)所有財(cái)務(wù)往來(lái)都要嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事，要把一切發(fā)生的貨幣資金收支、物資發(fā)出和轉(zhuǎn)移，據(jù)實(shí)填制憑證，認(rèn)真審核，落實(shí)個(gè)人責(zé)任范圍避免出現(xiàn)問(wèn)題。

3、長(zhǎng)期堅(jiān)持成本控制

成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齊心合力的系統(tǒng)工程。要求財(cái)務(wù)部門不僅做好記賬、編制報(bào)表的工作，而要主動(dòng)參與到公司各階段的成本控制工作中。如，動(dòng)遷工作中，財(cái)務(wù)人員可以到工作現(xiàn)場(chǎng)，了解工作進(jìn)展?fàn)顩r，評(píng)估工作難易程度，有利于評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，做好資金安排。又如，在拆遷工程中，隨時(shí)監(jiān)督工程進(jìn)度、物資采買等，有利于強(qiáng)化建筑物資的日常管理，減少成本。

（二）行政部門成本控制

公司行政部門主要負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)的工作，不屬于公司主營(yíng)業(yè)務(wù)部門，對(duì)公司業(yè)務(wù)給予支持。行政部門主要發(fā)生的費(fèi)用在于管理費(fèi)用，如通信費(fèi)、辦公費(fèi)、交通費(fèi)、職工報(bào)銷等等。對(duì)于房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司而言，對(duì)于管理費(fèi)用也納入預(yù)算管理范疇，針對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用分析其因由，總量控制，個(gè)別實(shí)行定額制，將管理費(fèi)用控制在一個(gè)合理范圍。

（三）動(dòng)拆遷成本控制

1、動(dòng)遷要有明確的時(shí)間和人員安排計(jì)劃

明確的計(jì)劃是做好工作的前提條件，這樣有利于公司進(jìn)行資金安排和人員安排，不僅可以提高工作效率，也可以減少不必要的人力資源浪費(fèi)。每戶被動(dòng)遷對(duì)象都有固定的經(jīng)辦人負(fù)責(zé)，這些經(jīng)辦人不僅幫忙分析被動(dòng)遷對(duì)象的實(shí)際情況，宣傳動(dòng)遷政策，簽約后還幫動(dòng)遷戶找過(guò)渡房看二手房。由于動(dòng)遷牽扯的利益較大，因此“人盯人”戰(zhàn)術(shù)做到了責(zé)任到位，將動(dòng)遷戶利益放在首位，可以加快動(dòng)遷工作的進(jìn)程。

2、拆遷補(bǔ)償安置成本控制

這部分成本是構(gòu)成房地產(chǎn)動(dòng)拆遷公司成本的重要組成部分，也直接關(guān)系到動(dòng)遷工作的難易程度。該部分成本主要由被動(dòng)遷對(duì)象房地產(chǎn)評(píng)估值構(gòu)成，一般有政府相關(guān)政策規(guī)定，并且受當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐姆康禺a(chǎn)的市場(chǎng)價(jià)制約。而實(shí)際工作中，評(píng)估對(duì)象的補(bǔ)償金額最難進(jìn)行。因此，準(zhǔn)確評(píng)估直接影響公司成本控制，可以從以下幾個(gè)方面入手：

1）評(píng)估之前首先應(yīng)明析評(píng)估對(duì)象的產(chǎn)權(quán)文件

產(chǎn)權(quán)文件是每個(gè)評(píng)估師在進(jìn)行估價(jià)時(shí)，首先必須掌握的重要資料，是正確估價(jià)的基礎(chǔ)。各種房地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)文件所記載的房地產(chǎn)權(quán)屬內(nèi)涵各不相同，但都與房地產(chǎn)估價(jià)息息相關(guān)。例如在動(dòng)遷評(píng)估中，經(jīng)常會(huì)遇到有些房屋下面的土地是劃撥性質(zhì)，有些是出讓，有些房產(chǎn)證注明用途為住宅，而實(shí)際上有商業(yè)價(jià)值，對(duì)于這種情況在選用評(píng)估方法時(shí)應(yīng)堅(jiān)持“合理、合法、合情”的原則。

2）把握對(duì)等原則

在動(dòng)遷工作中，動(dòng)遷公司與被動(dòng)遷對(duì)象處在不對(duì)等的地位中，這主要表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)地位，參與拆遷的主動(dòng)性，補(bǔ)償安置協(xié)議中所處的地位。因此，為了消除被動(dòng)遷對(duì)象的抵觸情緒，進(jìn)行房屋拆遷補(bǔ)償時(shí)，其標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)略高于(至少不低于)所在地區(qū)同類普通住房的正常市場(chǎng)價(jià)格水平，保障動(dòng)遷工作的順利進(jìn)行。

3）根據(jù)房屋種類采用有針對(duì)性的評(píng)估方法

隨著加快城鎮(zhèn)建設(shè)的步伐，帶來(lái)了大量的農(nóng)村房屋拆遷。農(nóng)村房屋所占用土地大多為農(nóng)村集體土地，沒(méi)有房產(chǎn)證和土地證，如果以實(shí)物安置(拆一補(bǔ)一)，就應(yīng)采用成本法對(duì)房屋裝修以及附屬物進(jìn)行估價(jià)。采用貨幣補(bǔ)償時(shí)，往往由政府定區(qū)位地價(jià)，然后再考慮房屋重置價(jià)。

工業(yè)廠房作抵押評(píng)估時(shí)，往往采用重置成本法，其中基本重置價(jià)、城市建設(shè)配套費(fèi)、投資管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)，建設(shè)工程后三通費(fèi)用，這樣做通常不夠精確。例如工業(yè)廠房建設(shè)規(guī)模不大，后三通費(fèi)細(xì)化為道路、場(chǎng)地、綠化、上下水道等，這樣做會(huì)更精確一點(diǎn)。

3、拆遷工程成本控制