導語：如何才能寫好一篇員工考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】員工；績效考核

自公司推行HSE體系管理以來，績效考核系統(tǒng)、HSE標準系統(tǒng)及員工培訓系統(tǒng)共同構(gòu)成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設的重點工作?？冃Э己说暮诵脑谟趯ぷ鬟M行量化、分解之后按照完成進度對照標準實施考核，并將考核結(jié)果與個人榮譽、薪酬掛鉤，以期調(diào)動員工的工作積極性，努力創(chuàng)造更好的工作業(yè)績，帶動企業(yè)效益增加。下面就我所理解和收集的績效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。

一、績效考核管理的目的

績效考核是為了衡量員工工作進度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動報酬也應該不一樣，體現(xiàn)多勞多得的分配原則。通過績效考核的實施，可以提升我們的基礎(chǔ)管理水平，激發(fā)員工的工作效能，提升隊伍整體素質(zhì)?？冃Э己斯芾碜罱K應該起到激勵員工，達到企業(yè)和員工共同進步的目的。

二、績效考核實施的注意事項

（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩(wěn)步推進

績效考核結(jié)果與每一位員工收入密切相關(guān)，緊貼員工切身利益，如果認識不統(tǒng)一，勢必引起員工思想波動，產(chǎn)生抵觸心理。如何讓績效考核工作深入人心，得到大家的認可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作?？梢越Y(jié)合公司的形勢目標任務責任主題教育，傳達、學習公司工作會精神、上級要求等，從當前單位面臨的形勢，工作目標，個人發(fā)展等等方面深入剖析，梳理制約個人、企業(yè)發(fā)展的原因，明確改進措施，逐步將員工思想統(tǒng)一到關(guān)心企業(yè)發(fā)展、支持企業(yè)改革上來；通過宣講成功案例等引導員工向個人成長的未來看，向企業(yè)發(fā)展的遠景看，提升員工的認知水平；通過上級領(lǐng)導宣講的方式傳遞公司績效理念，正面引導員工；積極吸收員工的意見建議，完善考核內(nèi)容，吸納員工參與考核，穩(wěn)步推進。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認識到施行績效考核的重要性和必要性，將個人心里阻力變?yōu)榉e極施行績效的動力。

（二）健全考核制度，考核全覆蓋

一套完善的規(guī)章制度直接影響到一個單位基礎(chǔ)管理能力的提升，關(guān)系到其規(guī)范化管理的運行。根據(jù)績效考核要求，制定出實施細則，明確考核責任以及考核結(jié)果的兌現(xiàn)形式等等。要做好績效考核需在以下四個方面做好工作：一是完善考核標準。接受廣大員工意見，細分崗位工作，量化工作內(nèi)容，明確獎罰標準，對于實在不能量化的也應該設立完成標準，明確質(zhì)量要求和時間要求。二是堅持逐級考核，全員覆蓋。施行逐級考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級間的互相監(jiān)督。三是堅持公開透明。嚴格按照既定的程序公開考核依據(jù)、過程、結(jié)果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅持正面激勵。這里需要特別強調(diào)的是考核結(jié)果兌現(xiàn)的激勵性，實行獎優(yōu)罰劣，真正體現(xiàn)出干得多、干得好就有好的績效。

（三）突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把好過程關(guān)

涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權(quán)利也是一種得罪人的差事。再細致、再完善的考核標準，沒有公平公正的運行，其結(jié)果都是難以令人信服的。在實施中考核的難點集中在客觀上難以量化的考核指標上?？冃Э己艘鳛楦倪M提升工作的催化劑，不能量化的指標更需要我們對其工作完成的過程加以監(jiān)督考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，改進工作。

（四）堅持維護員工利益的原則

考核的最終目的是激勵優(yōu)秀員工，促進后進員工，如果考核不與實際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結(jié)果既體現(xiàn)在精神獎勵上，又兌現(xiàn)到個人收入上，真正實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，注重考核作用的連續(xù)發(fā)揮，形成正面引領(lǐng)。不斷完善和構(gòu)建一套規(guī)范的、可操作的激勵機制，明確考核兌現(xiàn)標準，將考核結(jié)果運用到統(tǒng)一的平臺上，平臺競爭，只有這樣才能激發(fā)員工工作的積極性。

三、績效考核實施的現(xiàn)狀和取得的成效

目前各部門、專業(yè)公司都有針對性的考核細則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績效考核結(jié)果作為獎金分配的依據(jù)。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責任目標任務貫徹落實得較好，員工的崗位責任心得到了加強，工作的積極性、主動性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質(zhì)量，能夠主動地向著安全、高質(zhì)、高效的方向努力。二是激發(fā)了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認真地做好自己崗位工作，主動提高了自己的工作標準，能夠積極競爭，主動學習、勤學習的氛圍逐步形成。與他人之間協(xié)調(diào)溝通得到加強，配合完成工作的主動性得到提高。三是提升了員工隊伍整體素質(zhì)。員工隊伍整體責任心得到加強，人盡其責，員工之間的凝聚力得到了加強，隊伍更有戰(zhàn)斗力，面對急難險重任務、需要配合協(xié)調(diào)作業(yè)的工作。

四、績效考核實施過程中存在的問題和對策思考

崗位績效考核的實施過程中，根據(jù)井隊和機關(guān)考核運行反映的實際情況來看，還存在著對突發(fā)的工作量化、細化不完善；綜合性部門的考核指標比較籠統(tǒng)，操作性不強，且不能客觀量化的指標多；鉆井隊績效考核受生產(chǎn)進度限制，考核的及時性不夠，部分井隊完井后不能及時對上口井的績效進行匯總公示，影響員工積極性；考核結(jié)果的兌現(xiàn)上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續(xù)的積極探索和思考。

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培訓名稱： 本表登記各課程成績單 位職 別姓 名            

平 均

記錄表員工培訓考核表

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為了進一步完善公司分配管理制度，強化公司員工的責任意識與成果意識，并運用該評價的方式，指導、幫助、約束和激勵廣大員工，真正實現(xiàn)收入靠貢獻的分配原則。

二、適用范圍

本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。

三、考核依據(jù)及內(nèi)容

考核依據(jù)為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術(shù)人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理，各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。

對管理人員以崗位工作職責為依據(jù)，認真核定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值，從工作目標，質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面，在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結(jié)互助，責任心等要素上，實行量化考核。

對工程技術(shù)人員按技術(shù)項目，以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化標準，量化分值，實行考核。

對基本生產(chǎn)人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行量化考核。

對輔助生產(chǎn)人員的量化考核，以工作任務、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行量化考核。對服務人員的量化考核，以崗位工作目標和責任為主要依據(jù)，在工作任務、質(zhì)量、廉潔奉公、團結(jié)互助，責任心等方面，結(jié)合考核要素，實行量化考核。

實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。

四、考核管理

（一）個人月度業(yè)績綜合考核

1．月度考核根據(jù)考核者當月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標應盡可能合理量化，易于操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。

2．個人考核由所在單位（部門）自行組織，考核結(jié)果上報公司人事勞動部，確定認后，在單位（部門）張榜公布。

3．當個人考核得分小于50分時，M3=0，即崗位業(yè)績工資為零。

4．崗位業(yè)績工資按月發(fā)放，由單位（部門）根據(jù)個人考核結(jié)果進行二次分配，余額作為單位（部門）獎勵基金。

5．考核基本生產(chǎn)工人時，如果當月完成工時數(shù)超過定額部分，可由各單位（部門）制定相應的獎勵條例。

（二）單位（部門）月度綜合考核

1．單位（部位）月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關(guān)部門制定具體考核細則并負責實施。

2．分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分，其中生產(chǎn)管理40分，成本管理30分，質(zhì)量管理15分，質(zhì)量控制15分。

3．部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關(guān)工作作風考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系（工作質(zhì)量）30分。

4．考核結(jié)查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發(fā)放。

5．當單位（部門）綜合考核分數(shù)小于60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。

五、考核及調(diào)薪管理

（一）員工實行考核晉檔制度，每年調(diào)整一次，考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。

（二）根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。

（四）連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工，可在本崗位上晉升一檔工資。

（五）連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工，在本崗位降低一檔工資。

（六）對于已達到崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。

（七）本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工，按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

考核體系結(jié)構(gòu)圍繞"靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系?？己藢嵤w系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。

靜態(tài)職責分解

靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以"工作流程"和"目標管理"為核心，適應新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責任體系。

確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運輸——市場準備——分銷——用戶服務——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。

制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。

動態(tài)目標分解

一個崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。

某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在"能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎(chǔ)上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。

目標分解

為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標按職責分解到相關(guān)部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。

具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了"目標任務書"進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在"目標任務書"上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書"，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎(chǔ)。

將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。

電腦公司臺式機事業(yè)部通過"屋頂圖"，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術(shù)服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構(gòu)，使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。

專核評價

設定職責和目標后，利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:

1.定期檢查評議。以干部考核評價為例，干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。

2.量化考核、細化到人。比如，某公司的綜合考核評價體系分部門業(yè)績考核、員工績效考核兩部分。部門業(yè)績考核的目的是通過檢查各部門中心工作和主要目標完成情況，加強公司對各部門工作的導向性，增強公司整體團隊意識，促進員工業(yè)績與部門業(yè)績的有機結(jié)合；員工績效考核了解組織目標，將個人表現(xiàn)與組織目標緊密結(jié)合，客觀評價員工，建立有效溝通反饋渠道，不斷改進績效，運用考核結(jié)果實現(xiàn)有效激勵，幫助組織進行人事決策。

篇4

原來的工作是領(lǐng)導怎么交待就怎么干，自己光顧埋頭做事就行了?？墒怯袝r候事情多起來，真不知道該從哪干起，往往是自己忙得團團轉(zhuǎn)，到最后還要挨領(lǐng)導的批評，費力不討好?，F(xiàn)在呢，先是對每個人的職務都做了詳細的解釋——每個人負責干什么，有什么權(quán)力，上下級都是誰。每個人還發(fā)了一張叫目標管理卡的卡片，上面把工作一條條的羅列了幾大項，說讓按表上的說明做就行了。你還別說，有了這樣的卡片，咱干起活來利索多了。為啥?目標管理卡把自己的工作都分解開了啊，看一眼就知道該做什么。每月還會給出一個工作計劃，具體工作什么時候做到什么程度全部說得明明白白。這樣該干的活都有了，加上有個計劃，不管再忙咱心里都有個數(shù)。

這些該做的事輕重緩急一定是不同的，可是咱怎么知道哪頭輕哪頭重啊。他們想的還挺周到，目標管理卡上為每一項都定出了代表它重要性的分數(shù)。呵呵，不上學老長時間了，又和分數(shù)較上勁了。其實咱也明白，是讓咱先趕分數(shù)多的活干啊。

有一點要命的是把工資給改革了。原來都是每月到時候領(lǐng)工資就行了，管它這個月干得怎么樣只要沒犯什么大錯就好。工資定多少那是領(lǐng)導早就定好的，想長工資?不會和領(lǐng)導搞好關(guān)系那就熬唄。現(xiàn)在不同了，那群人把工資分成了兩部分，一部分是基本工資，另一部分叫什么績效工資?；竟べY是固定的，績效工資可就不是那么回事了。還是那個目標管理卡，上面不僅羅列了要干什么，還規(guī)定了工作任務，完不成任務，沒什么好說的，扣績效工資!這樣一來，咱也不敢馬虎了，時刻得想著那些工作目標。后來我發(fā)現(xiàn)這工作目標定的也挺有道道，它根據(jù)每個崗位的具體情況制定，只要踏踏實實干活，完成沒什么大問題，想偷懶，一準會完不成，它就定在那個坎上。當然如果能下狠心，也可以超額完成，還會有獎金拿的，甚至有時候會比領(lǐng)導拿的多。這樣一來，咱再也不敢磨洋工，心里也有個小小的目標了，爭取超額完成任務拿獎金啊。要說怎么衡量這些工作任務啊，全是量化的東西，明白著呢，一點也耍不得滑頭。

篇5

針對目前供電企業(yè)考核中存在的問題，筆者認為應從以下五個方面對班組員工量化考核指標體系進行設計。

1.多維全面，分類設計供電企業(yè)班組量化指標體系應從工作業(yè)績和行為能力兩個方面進行設計。其中工作業(yè)績指標主要通過工作量、工作質(zhì)量以及工作規(guī)范指標來衡量，體現(xiàn)業(yè)績完成的數(shù)量和質(zhì)量。行為能力指標主要通過員工的勞動紀律和態(tài)度、教育培訓、能力發(fā)展等指標來衡量，體現(xiàn)員工業(yè)績的可持續(xù)發(fā)展要求。同時，對一些小概率發(fā)生的否決性和特殊貢獻指標進行單獨提煉，可起到特別警醒和鼓勵導向的作用。

2.規(guī)范高效，化繁為簡將績效考核內(nèi)容分為基本業(yè)績和顯著業(yè)績兩部分，其中基本業(yè)績是指生產(chǎn)一線員工必須達到的基本要求和職責。顯著業(yè)績的內(nèi)容突出生產(chǎn)一線員工在價值創(chuàng)造方面的成果?；緲I(yè)績在工作量上設置統(tǒng)一的基礎(chǔ)分，顯著業(yè)績設置個性化的作業(yè)標準分，從而實現(xiàn)班組績效管理簡化操作，以提高運行效率。

3.差距合理，逐步推進在量化指標設計中，應充分考慮班組類型及人員層次組成等差異，合理設計考核標準，通過考核結(jié)果拉開員工差距，以確保績效的有效激勵。同時也要考慮員工的接受程度，保持整個員工隊伍的穩(wěn)定性，逐步拉開考核和分配差距。

4.尊重專業(yè)，全面融合績效量化考核與專業(yè)管理全面結(jié)合。一方面以業(yè)務管理流程和標準化作業(yè)為基礎(chǔ)，通過各個業(yè)務環(huán)節(jié)的專業(yè)分析形成對生產(chǎn)一線員工的量化考核指標及考核標準。另一方面充分考慮績效量化考核指標來源，與專業(yè)業(yè)務系統(tǒng)結(jié)合，提高考核專業(yè)性、權(quán)威性和有效性。

5.激勵為主，扣罰為輔在指標考核標準設計中實行正負激勵相結(jié)合的模式，以激勵為主，扣罰為輔，突出正向激勵，改變以前考核中以扣分為主，等級強制分布的情況，減輕員工的抵觸情緒，保證考核工作更能為員工接受，更易推廣。

班組員工考核指標的量化

量化標準的梳理，一方面將指標根據(jù)業(yè)務管理流程和組織職責分工落實到明確的責任主體，對指標承擔的責任進行量化。另一方面通過合理地設定指標目標及其考核標準，使指標評價標準量化。根據(jù)班組員工工作內(nèi)容專業(yè)、具體、分工明確的特點，可以通過對班組員工工作量、工作質(zhì)量、作業(yè)規(guī)范及行為能力方面的指標進行量化，衡量員工的績效表現(xiàn)。其中，工作量、工作質(zhì)量、作業(yè)規(guī)范指標是對員工工作業(yè)績的評估，即完成工作目標的程度，包括完成工作目標的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對組織目標的貢獻程度等。行為能力指標是從員工專業(yè)技術(shù)能力提升、工作積極性、團隊協(xié)作性等方面引導員工個人能力提升、增強積極性和主動性。

1.工作量指標的量化工作量是將員工日常工作行為按照一定的標準轉(zhuǎn)化為可以統(tǒng)一比較的度量，從而引導員工提高工作效率，多勞多得。衡量員工的工作量可以用工作積分的方法。工作積分即根據(jù)員工完成某項工作項目的重要、復雜程度和承擔責任風險的不同進行計分。對于實行工作積分的班組，需要編制工作定額表（見表1）。工作定額是將班組內(nèi)各種作業(yè)根據(jù)安全風險、技術(shù)要求、責任大小、勞動強度、工作時間等因素確定標準作業(yè)工分，它是班組員工工作量量化考核的基礎(chǔ)。工作定額表對班組內(nèi)各項工作相對價值進行區(qū)分、衡量，其確定的分值是不同工作進行比較的依據(jù)。工作定額表中要包含班組的主要工作，對有難易程度區(qū)分的工作，還需進一步劃分等級，以便公平衡量員工創(chuàng)造的價值。

2.質(zhì)量和規(guī)范指標量化作業(yè)質(zhì)量及作業(yè)規(guī)范指標是對員工工作過程規(guī)范遵守情況以及成果質(zhì)量進行評估的指標。作業(yè)質(zhì)量和作業(yè)規(guī)范指標可以采用工作分解法來梳理建立，如95598客服班組工作分解表，詳見表2。對班組主要作業(yè)流程進行節(jié)點分解，提取各節(jié)點上的關(guān)鍵工作任務，結(jié)合專業(yè)管理標準和規(guī)范，提煉指標進行量化考核。2.質(zhì)量和規(guī)范指標量化作業(yè)質(zhì)量及作業(yè)規(guī)范指標是對員工工作過程規(guī)范遵守情況以及成果質(zhì)量進行評估的指標。作業(yè)質(zhì)量和作業(yè)規(guī)范指標可以采用工作分解法來梳理建立，如95598客服班組工作分解表，詳見表2。對班組主要作業(yè)流程進行節(jié)點分解，提取各節(jié)點上的關(guān)鍵工作任務，結(jié)合專業(yè)管理標準和規(guī)范，提煉指標進行量化考核。

3.行為能力指標量化行為能力指標可通過對員工工作中的行為規(guī)范和工作能力進行評估獲得。行為能力指標可以根據(jù)各單位及崗位的具體要求進行設計。

班組員工量化考核指標的實施

要將量化考核在班組內(nèi)全面推動實施，進一步提升生產(chǎn)一線員工量化考核的有效性，還應做到以下幾個方面：

1.加強宣貫培訓，提升指標設計技能通過組織績效管理專項業(yè)務培訓，幫助員工理解和掌握量化考核指標設計的方法、流程和規(guī)則，提高班組內(nèi)部量化考核指標設計技能，為量化考核指標不斷改進提供參考。

2.通過數(shù)據(jù)分析，提高指標合理性在做好績效考核的同時，應通過不斷累計歷史數(shù)據(jù)，對作業(yè)的實際工時和標準工時進行差異分析，結(jié)合實際經(jīng)驗，對標準中不合理的工分定額進行不斷優(yōu)化調(diào)整。

3.通過崗位分析，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)通過員工作業(yè)記錄數(shù)據(jù)積累，分析班組整體及員工個體的工作飽和度，為班組崗位定員及員工工作改善提供依據(jù)。通過對團隊和員工之間作業(yè)工時的比較，發(fā)掘最佳實踐，提升班組整體效率。

4.建立績效信息系統(tǒng)，實現(xiàn)與業(yè)務數(shù)據(jù)對接通過建立績效信息系統(tǒng)并與其對接，可使班組員工的作業(yè)記錄、關(guān)鍵指標數(shù)據(jù)通過信息系統(tǒng)自動獲取，減少班組日常數(shù)據(jù)記錄的工作量，提高評價的客觀性。

5.做好考核結(jié)果的應用做好考核結(jié)果在薪酬分配和評優(yōu)評先、崗位聘任、培訓開發(fā)等方面的應用，實現(xiàn)績效考核結(jié)果與班組員工個人績效獎金及個人成長等相掛鉤，鼓勵先進，鞭策后進。

班組指標量化應注意的事項

量化考核指標是績效管理的核心環(huán)節(jié)，要想做好量化工作還應注意以下幾個方面：

1.要化繁為簡將員工同質(zhì)性的基本工作采用固定計分的方式，無需羅列所有瑣碎的工作，減少標準制定的復雜性和工分記錄的工作量，易于操作。

2.要突出導向在確?；竟ぷ鞯耐瑫r應突出重點，通過考核指標的設定引導員工積極從事體現(xiàn)班組重要業(yè)績的工作，體現(xiàn)績效的導向性。

3.要兼顧公平對于部分不適合高強度現(xiàn)場作業(yè)的人員，要通過班組管理工作標準設計，引導員工適當承擔班組管理工作，如檔案管理、新員工培訓、工器具管理等，充分開發(fā)此類員工的潛能，保持員工隊伍穩(wěn)定。

4.要符合實際不同性質(zhì)的班組可以選用不同的工分方式，例如：對于輪值類班組（如營業(yè)廳），員工工作同質(zhì)性較高，可以以基本工分為主；檢修類班組（如帶電檢修班），員工工作差別較大，可以以作業(yè)工分為主。

5.要調(diào)節(jié)差距通過設置基本分值大小，可以調(diào)節(jié)員工考核結(jié)果的基本差距。不同地域、不同類型、不同時間階段的班組可以通過基本分的設置，合理調(diào)整班組內(nèi)部員工考核結(jié)果的整體差距。

結(jié)束語

篇6

[關(guān)鍵詞] 部門績效考核員工績效考核協(xié)調(diào)

一、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標準要求，這樣會使員工失去追求更高目標的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當斯公平理論，員工經(jīng)常進行“自我－內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人－內(nèi)部”，“別人－外部”比較，當績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時，員工會改變投入；或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認知等。這將導致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

二、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認為員工績效考核太復雜，每個員工都有不同的績效考核標準，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來；很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

三、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認識團隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標達成的預期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標是跨部門的；部門績效目標是各部門對企業(yè)整體目標分解所得到的任務，是該部門全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認真履行自己的職責，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務。如果過分強調(diào)員工績效，會導致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

（1）進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行。績效緯度包含任務績效、管理績效（管理人員）、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應時間、服務質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績效文化。

（2）將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應等級比例限制見表。

表 部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應等級比例限制表

（3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50％比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20％比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

（4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務的同時，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會導致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。

四、總結(jié)

企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人任務績效、管理績效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

參考文獻：

[1]付亞和許玉林:績效管理[M].上海:復旦大學出版社，2003

[2]王璞:人力資源管理咨詢實務[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.1

篇7

一、安全、運行、生產(chǎn)

1、凡安全生產(chǎn)上發(fā)生的重大事故均上報處理。一般性責任事故應分清責任，分別扣責任人50%、安全員20%、所長10%的月度安全獎。

2、人為使一級漏電總保護拒動一次，扣安全員30元、責任人100元；末端少正確試跳或少記錄一次扣責任人20元。

3、上級領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)掛鉤線一處，扣所長、安全員、技術(shù)員各10元、責任人50元；所領(lǐng)導及安全員發(fā)現(xiàn)一處扣責任人30元。

4、施工中，發(fā)現(xiàn)一次不戴安全帽、安全帶、違反操作規(guī)程作業(yè)者，一次扣當事人50元，工作負責人20元。所用民工應簽定臨時用工協(xié)議，施工中，民工應戴安全帽，違者扣施工負責人20元。

5、高壓無票工作扣責任人一次50元，低壓無票工作扣責任人一次30元；私下承接施工任務，每次每人扣200--500元。

6、安全員每年、季、月定期組織開展安全活動及安全分析會并記錄齊全，及時上報各類報表，對每起違章事件均做到“四不放過”，善于發(fā)現(xiàn)問題且不隱瞞；否則一次扣20--50元。

7、努力做好電力設施的保護和宣傳工作，在責任區(qū)內(nèi)，因巡視、檢查不到位而發(fā)生外力破壞造成損失的，分別扣專職和護線員50—100元。

8、發(fā)生供電所內(nèi)部偷盜及火災事故應分清責任,一次扣所長、安全員50-100元、值班員每人200元，巡視不到位加倍扣罰；無故退運防盜警報器，一經(jīng)查實，扣值班人員每人30元。

9、千元及以內(nèi)的交通責任事故損失，駕駛員承擔50%，千元以上的除交警部門處理外，應上報上級部門處理；駕駛摩托車必須證照齊全，未盡事宜請參照“交通法”執(zhí)行。

10、高、低壓線路、配電及設備堅持按區(qū)域每月至少巡視一次并做好記錄，少一次扣20元。巡視中發(fā)現(xiàn)問題不報告或巡視不到位，一次扣責任人30元；凡檢查中發(fā)現(xiàn)的危及缺陷應及時進行消缺，二次檢查仍保留的，發(fā)現(xiàn)一次扣責任人20元，專職10元。

11、正常業(yè)擴無故拖延一天扣責任人每人20元，因工作失職導致業(yè)擴外流一次扣責任人100-200元；施工人員在施工中應加強施工工藝的提高，每次驗收發(fā)現(xiàn)嚴重缺陷的一次扣責任人30元。

12、除自然因素外，因巡視不到位或工作失責而造成各類電氣設備損、毀（含各類熔斷器）者，按其價值扣專職5%、責任人20%作賠償。

13、線路設備完好率應保持100%，每下降1個百分點扣專職及責任人5元；配電裝置私自變更一次扣責任人100元。

14、用電要申請，未經(jīng)領(lǐng)導批準的用電（含臨時用電），除處罰當事人外，扣相關(guān)責任人：燈50元、力100元。

15、所有統(tǒng)配的工器具無故損壞、丟失者，工作負責人按現(xiàn)行價值的10%、直接責任人按40%賠償；個人工器具使用損壞不補，影響工作的，直接扣工資購買。

16、每次新建、改建工程均有施工負責人通知技術(shù)、安全、核算、計量等專職驗收合格后方可送電（照明由計量專職驗收）；無故不參加驗收者分別扣20元,驗收不到位而造成設備損壞，參加驗收者按其價值的20%賠償，未經(jīng)驗收合格送電者，扣責任人50—100元。

二、電費抄收、核算及計量管理

17、抄表人員應于每月3號前將抄表單交至營業(yè)廳，遲交抄表單一天扣20元，估表或委托他人代抄，動力表一次扣30元、照明表10元；抄見率：居民低于98%、其他低于100%，扣抄表責任人30—50元，低于以上考核標準5個百分點的抄見率加倍考核。

18、抄表過程中應善于發(fā)現(xiàn)計量表計的故障、用戶私自移表、啟封、增容、竊電，必須及時上報處理,否則一次扣抄表員20—50元；私自改變進、接戶線以及用電性質(zhì)等違章現(xiàn)象一次扣責任人50-100元。

19、因工作馬虎或失職未發(fā)現(xiàn)計量故障等而少收電費者，抄收人員除負責追討應收電費外，動力表及總表每套扣50-100元，照明表扣50元；計量外勤未及時處理造成損失的同上處罰。

20、抄收、核算、開票的差錯率應小于千分之二，每超過一個百分點扣責任人30元，對造成經(jīng)濟損失的由所務會討論，并給予一定的經(jīng)濟賠償。

21、當月電費應在當月的25日前交清。一人一月電費不清扣200元,第二月不清扣300元,連續(xù)三個月不清當月扣400元。為及時掌握電費完成情況，抄收人員電費繳款單據(jù)不得滯留超過24小時，否則每次扣10元。

22、線損考核：參照上級下達指標執(zhí)行。10KV線損全所每高1%，扣所領(lǐng)導5元、核算員10元、技術(shù)員5元、計量員5元；低壓線損以臺片為單位，按下達指標進行考核，每超1%，扣責任人10元。

23、核算員、技術(shù)員必須按要求開好線損分析會，并做好記錄,少一次扣20元。

24、凡因欠費需停電處理時，400V及以上用戶由所長審批，停電前應按有關(guān)欠費停電程序辦理，停電后告知批準人。

25、丟失封印鉗一把扣200元，并報上級備案查處；私自將封印鉗擅自轉(zhuǎn)借他人、超越自己使用范圍、擅自啟封計量裝置封扣的,一次分別扣100元。

26、進出庫的計費表要登記齊備，少、錯一次扣20元、丟一只扣100元。

三、行風、窗口及后勤服務

27、全所執(zhí)行首問負責制，違者一次扣20元；發(fā)生一次投訴，一經(jīng)查實扣責任人50元，并視情節(jié)給予另行處理。

28、接待客戶不熱情、不禮貌、不文明、出現(xiàn)文明忌語甚至和客戶爭吵、謾罵者，一次扣30—50元；認真執(zhí)行掛牌上崗服務，未按規(guī)定執(zhí)行者經(jīng)查實一次扣5元。版權(quán)所有

29、不為客戶所想、所急，無故拖延貽誤辦理客戶用電手續(xù)、業(yè)務勘察、檢查、監(jiān)察、供電方案答復、裝表接電、工程施工和對客戶的各種故障不及時處理，以及接到客戶的報告未能及時為客戶更換、維修家用漏保器，派出的報修人員不能及時趕到現(xiàn)場或處理后不回復的；一項一次扣30-50元。

30、對供電所通知的報修故障處理不及時或超越搶修時間或處理不了又不匯報的，查實一次扣責任人20元；

31、各崗位每月應及時上報經(jīng)所長簽字或?qū)徍说母黝悎蟊砗徒晦k的其他工作，否則一次扣責任人20元。

32、凡值班脫崗，未能及時答復客戶電話及上級來電一次扣30元。

33、無故或借口不參加所內(nèi)會議、集體活動一次扣30元；凡被集中抽調(diào)人員，無故不參加者按曠工1日處理。

34、遲到、早退及施工人員中午飲酒，發(fā)現(xiàn)一次扣20元。

35、員工工作期間在辦公場所打牌、下棋、上機游戲等被查，一次扣20元；凡被舉報賭博及其它非法活動查實的，一次扣300元。

36、員工所用手機原則上要求24小時開機（除夜間在住宅固定電話旁外），無故不接電話，經(jīng)查實確屬本人責任，一次扣30元。

37、營業(yè)廳及相關(guān)人員應做好各種傳票的填制、傳遞、電價定性、批準、歸檔等工作，差錯一次扣20元。

38、資料員應及時收集，傳遞、填報各類資料、文件、圖表等,相關(guān)人員應及時提供準確的第一手資料，違者一次扣20元；信息化系統(tǒng)中各崗位人員資料未及時修正或未錄入填制的，一次扣責任人20元。

39、倉庫保管員應確保工具、器材的帳卡與實物相符，錯一次扣10元，工具保管按制度執(zhí)行，擅借一次扣20元。

40、全所人員要做到人人講公德、個個講衛(wèi)生，主動關(guān)心集體，愛護公物，做文明生產(chǎn)、文明環(huán)境的捍衛(wèi)者，否則視情處罰。

供電所員工獎懲細則（試行）說明版權(quán)所有

一、為樹立良好的企業(yè)服務形象，規(guī)范員工的工作、服務行為，創(chuàng)一流供電所，特制定本細則。

二、本細則分三大項計四十條，未列部分參照上級供電公司“農(nóng)村供電所員工守則”、縣公司的相關(guān)規(guī)定及我所各項規(guī)章制度執(zhí)行。

三、執(zhí)行對象：全體供電所員工及臨時人員。

篇8

企業(yè)的整體營運績效，固然與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定密不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對員工工作績效優(yōu)劣的評價，并保持對員工的有效反饋，企業(yè)才能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。

但在現(xiàn)實中，我們常常看到這樣的情況，績效考核考著考著就不了了之，隨之而來的是員工的抱怨不堪，上級的埋怨不解。這種情況在IT企業(yè)中尤其明顯，在賽迪顧問進行的關(guān)于IT企業(yè)人力資源部門的工作績效考核員工滿意度的調(diào)查中，員工普遍滿意度比較低，大概有46%的員工是給的剛剛及格的分數(shù)。對于IT企業(yè)而言，員工績效考核的確是一個比較頭痛的問題?？己说碾y點主要在于如何確定考核指標，一個崗位的核心考核指標如何確定是績效考核順利進行的一個關(guān)鍵點。簡單地說，對于銷售人員而言，開拓新的客戶和讓老客戶持續(xù)有新的投入是其工作比較重要的兩個方面，但這兩個方面的權(quán)重應該如何分配，就是一個比較困難的問題。

但是，也有一些企業(yè)在績效考核方面摸索出了自己的心得。拿SAP來說，SAP員工的收入是和員工績效全面地緊密結(jié)合在一起的。SAP員工工資中一部分是基本工資，另一部分與員工的崗位緊密掛鉤。SAP里有很多銷售人員，也有售前工程師、咨詢顧問等，一些和銷售直接相關(guān)的崗位存在額外獎勵，而如果是搞技術(shù)、實施的，則針對一些KPI采用關(guān)鍵的績效指標來評估獎金的發(fā)放。在SAP，績效考評機制從每年年初開始，人力資源要做的工作是盡量把所有的指標非常明確，非常定量化，目前人力資源基本可以做到在年初預算好獎金的額度，到年底各種各樣的數(shù)據(jù)已經(jīng)確定時，管理層只需要確認一下數(shù)據(jù)，基本上就可以算出獎金數(shù)額。對于比較難于量化的指標，由SAP管理層做一個考評式的打分，把相關(guān)的考核部分也量化。這樣，測算好的獎金和基本工資相加，就構(gòu)成了SAP員工收入的全部。

對于員工而言，績效考核不僅僅牽涉到個人的利益，更多的是對其工作成效的肯定，好的績效考核能對員工的工作產(chǎn)生激勵作用。對于企業(yè)而言，根據(jù)自身的業(yè)務設計配套的績效考核制度是相當重要的。

篇9

論文關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)，績效考核，思考

一．加強鋼鐵企業(yè)績效考核的重要性

當前我國鋼鐵企業(yè)已經(jīng)進入了發(fā)展的關(guān)鍵時期，在面臨著越來越激烈的國際國內(nèi)市場競爭的同時，資源和環(huán)境對企業(yè)所造成的壓力也越來越大，鋼鐵企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略期。其中鋼鐵企業(yè)作為我國鋼鐵市場的重要主體，只有以更加積極主動的態(tài)度和姿態(tài)去迎接和應對新形勢下市場要求，才能在世界鋼鐵行業(yè)的新一輪競爭發(fā)展中占據(jù)更為有利和主動的位置。另一方面，從當前鋼鐵企業(yè)具體運作中不難看出，仍存在著許多制約企業(yè)進一步發(fā)展的因素和問題，影響著鋼鐵企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。究其原因，有多方面，但其中的關(guān)鍵都離不開企業(yè)人力資源這一核心資源。作為鋼鐵企業(yè)生存和發(fā)展的核心性關(guān)鍵資源，人力資源的重要性越來越受到關(guān)注，加強和完善人力資源管理的重要意義也日益凸顯。如何管理企業(yè)的各類人才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮其主觀能動性成為當前我國鋼鐵企業(yè)管理者必須面臨的問題?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理的有機組成部分，也是最為有效的一種企業(yè)管理手段，在評價激勵員工、增強企業(yè)活力和市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)代化和高效化方面起著不可替代的積極作用，是人力資源管理的核心[1]。鋼鐵企業(yè)通過績效考核環(huán)節(jié)工作的改善與提高，實現(xiàn)對員工績效的客觀公平公正的考查與評價，并將績效考核的結(jié)果運用到企業(yè)人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中，真正地推動員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值和貢獻，從而培育和強化企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，實現(xiàn)鋼鐵企業(yè)的健康發(fā)展。另一方面，績效考核作為一個先進的管理系統(tǒng)，我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作在具體的開展和實踐過程中仍存在著許多問題。因此，如何將當前世界管理領(lǐng)域先進的績效管理經(jīng)驗進行引進、吸收、借鑒與創(chuàng)新，提高鋼鐵企業(yè)績效考核的質(zhì)量和水平人力資源管理論文，是一個具有現(xiàn)實意義和理論意義的重要課題，具有重要意義。

二．鋼鐵企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀及問題分析

隨著鋼鐵行業(yè)的深入發(fā)展和我國市場經(jīng)濟發(fā)展的不斷完善，我國鋼鐵企業(yè)為了更好地適應企業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展，企業(yè)人力資源管理都不同程度地得到重視并進行改進與完善。但從整體上來看，我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理仍處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型時期，現(xiàn)代人力資源管理部門的建設及人力資源管理職能的發(fā)揮仍受到一定的限制，在績效考核環(huán)節(jié)表現(xiàn)得尤為明顯。當前許多鋼鐵企業(yè)績效考核在實行中存在著較多的問題也是一個不爭的事實。

一是，由于人力資源管理部門的戰(zhàn)略性地位尚未得到真正的明確，績效考核工作落實便有了一定的難度，直接表現(xiàn)為員工與管理人員的低參與度，甚至也較多地存在著對于績效考核工作不配合、影響績效工作開展的例子，影響績效考核的真實性與有效性。

二是，人力資源管理專業(yè)化水平的欠缺直接影響到了我國鋼鐵企業(yè)績效考核工作的開展?？冃Э己俗鳛橐粋€先進的管理系統(tǒng)，不論是考核指標的設計、考核方法的選擇還是最后考核結(jié)果的分析運用，都對考核人員有著較高的專業(yè)化水平的要求。但另一方面我國鋼鐵企業(yè)人力資源管理人員中真正具備相應專業(yè)化知識和水平的人員并不多，從而導致鋼鐵企業(yè)績效考核存在著的一系列問題。

三是，對于績效考核在認識上存在著偏差和誤區(qū)。從本質(zhì)上來講，績效考核是企業(yè)人力資源管理的手段和重要環(huán)節(jié)之一，其進行考核的最終目標都在于通過績效的改進與提高提升企業(yè)績效，促進企業(yè)的進一步長遠發(fā)展。而在具體實踐不論是中高層管理人員還是基層員工，都對于績效考核在理解上都不同程度地存在問題，如簡單地將績效考核等同于對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上，單純地把“把薪酬與績效結(jié)合”，加上績效考核中又不同程度地存在著缺陷，尤其是考核過程缺乏透明性及公開性，使得被考核人員產(chǎn)生逆反心理和抵觸情緒，對考核工作應付了事；也存在著部分員工認為企業(yè)績效考核只是走走過場，無太大的實際作用，難以從思想上重視績效考核，導致績效考核流于形式[2]。

四是，績效考核體系建設不完善，缺乏具體量化、操作性強的績效評價指標，“德、能、勤、績”四個指標仍是考核的關(guān)鍵，主觀性強，易受個人主觀因素影響，尤其是主管人員個人的好惡及領(lǐng)導風格，難以真實反映出員工的績效水平；同時在績效考核指標的設計也存在著不科學的問題，直接表現(xiàn)為考核指標內(nèi)容不全面、考核標準不嚴謹、考核標準一致化、脫離崗位與工作任務的具體要求，不同崗位關(guān)鍵績效指標不突出等；或者直接照抄照搬別人的績效考核體系，難以形成較為全面、客觀的評價結(jié)果，加上考核方式手段過于單一化甚至方式滯后，缺乏規(guī)范化、程序化的操作，考核方法沒有統(tǒng)一的尺度，達不到考核的預期目的，影響考核激勵作用的發(fā)揮。

五是，對于績效考核缺乏明確定位，考核目標不明確，只是為了考核而考核，考核結(jié)束后將考核結(jié)果放置一邊，未能真正地起到約束激勵的作用，更談不上對于員工工作中存在的問題給予指導與幫助并督促其進行改進，既造成了浪費大量的人力、物力、財力的同時，也導致鋼鐵企業(yè)績效考核體系形同虛設，影響績效考核真正作用的發(fā)揮，更使得對績效管理形成認識上的誤區(qū)[3]。另外人力資源管理論文，在績效考核過程中，缺乏溝通、考核周期設置不合理等也是影響績效考核結(jié)果的重要因素之一站。

三．建立健全績效考核體系，完善激勵機制

新形勢下，鋼鐵企業(yè)間的競爭將更加的白熱化，每個企業(yè)只有不斷地強化自身的核心競爭力才能在市場競爭中占據(jù)有利地位。通過健全和完善績效考核機制，提高企業(yè)人力資源管理水平，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力支持和智力保障是保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)和重要途徑。

首先，要樹立人才競爭意識，認識到人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，高度重視鋼鐵企業(yè)的人力資源管理工作，將企業(yè)人力資源管理工作的開展放到關(guān)系到企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略位置，真正地提升鋼鐵企業(yè)人力資源管理部門在鋼鐵企業(yè)組織架構(gòu)中的地位，實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略化管理。只有從思想上重視人力資源管理工作，才能更好地發(fā)揮人力資源管理各個模塊的作用，包括績效管理。

二是，在做好人力資源管理各項基礎(chǔ)性工作的前提下，著重把握人力資源管理過程中的績效考核環(huán)節(jié)，提高績效管理水平，通過對員工的正確客觀評價實現(xiàn)有效的激勵，提高員工績效從而改善企業(yè)績效。具體來講，要做好以下幾個方面的內(nèi)容：

1．正確認識考核的作用和意義。要切實提高企業(yè)領(lǐng)導者和管理層對于績效考核重要性的認識，更新觀念，樹立科學的績效觀，強化績效意識和效益觀念，重視考核工作在改進員工績效、激勵員工中的積極作用，摒棄走走過場的考核形式，積極推動企業(yè)績效考核由定性管理向定量管理、由粗放管理向精細管理的轉(zhuǎn)變，提高績效管理水平。企業(yè)領(lǐng)導與管理者在給予人力資源管理部門最大支持的前提下，要以更加積極的態(tài)度參與其中，為員工形成良好的示范效應，引導員工行為；要積極推動以績效為導向的鋼鐵企業(yè)文化的建設，為績效考核工作的順利開展和有序進行營造良好的企業(yè)氛圍和大力支持[4]。另外，績效考核從本質(zhì)上來講不同于我國傳統(tǒng)意義上的人事考核，要利用各種渠道和途徑加大對于績效考核制定的宣傳力度，提高員工對于績效考核的認同度和支持度，為績效考核的開展奠定良好的人員支持。

2．明確企業(yè)績效考核目的，杜絕“為了考核而考核”，把績效考核與企業(yè)的長遠發(fā)展實現(xiàn)有機聯(lián)系和結(jié)合，實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導向，使其更好地服務于鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，即“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”的緊密結(jié)合。具體來講，績效考核的目標在于使員工在做正確的事的基礎(chǔ)上，能夠不斷改善，把正確的事做得更好，真正地提高工作質(zhì)量，從而促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，同時也能夠為企業(yè)人力資源管理的其他工作，如員工培訓、薪酬管理、職位調(diào)整等提供更為公正、透明、客觀的依據(jù)。只有準確定位，正確認識績效考核的目標所在，明白績效考核所針對的內(nèi)容和所要問題，才能保障鋼鐵企業(yè)績效考核工作的有序開展。

3．合理設計考核指標體系。行之有效的考核指標體系是績效考核成功與否的關(guān)鍵，以“崗位分析評價”為基礎(chǔ)，根據(jù)專業(yè)化分工及崗位差別化的原則，全面綜合地考慮各個崗位的工作摘要考核內(nèi)容的指標體系，使績效考核工作能真正地服務于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展需求。同時人力資源管理論文，鼓勵員工積極地參與績效考核指標的設定，真正地體現(xiàn)出公平與公正的原則，也有利于從一定程度上提高了員工對于績效考核的認同度，有利于績效考核工作的推進。

4．提高績效考核方法的科學性和有效性。在保障考核過程公開化及透明化的基礎(chǔ)上，要進一步提高鋼鐵企業(yè)員工績效考核方法的準確性及客觀性，積極引進和借鑒國際先進鋼鐵企業(yè)的科學考核方法，如平衡計分卡BSC等，保障績效考核結(jié)果。合理設置績效考核周期，實現(xiàn)考核周期系統(tǒng)化，將平?？己恕⒃露瓤己伺c年度總考評進行相結(jié)合，并進行綜合分析以提高考核結(jié)果的真實性、準確性和科學性。重視民主測評在企業(yè)績效考核中的重要性。

5．重視績效溝通，改進過往績效考核單方向運作的缺陷，將績效考核的重點與被考核者進行直接的溝通與反饋，將考核過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行了解與交流，使員工有機會澄清誤解、消除誤解，或更加深刻地認識到自己取得的進步和存在的問題，從而達到通過績效溝通，幫助員工及時發(fā)現(xiàn)問題、認識問題，并積極主動地協(xié)助員工進行績效的改進計劃的確立，明確下一階段努力的方向和奮斗的目標[5]。同時對正確的行為要給予積極的肯定進行正強化，提高員工的滿足感和自我成長的需要。另外，通過績效溝通，使員工有機會能夠進行自我表達，暢所欲言，有利于民主寬松的企業(yè)氛圍的建設，最大限度地減少員工的消極抵觸情緒，

6．提高績效考核結(jié)果的運用深度和廣度。為將績效考核工作真正地落到實處，恰當?shù)剡\用考核的結(jié)果是關(guān)鍵。要發(fā)揮績效考核結(jié)果的多元化作用，不僅僅是員工薪酬福利水平制定與調(diào)整的依據(jù)，也是企業(yè)員工晉升、培訓與開發(fā)的依據(jù)，將績效考核結(jié)果真正地運用到人力資源管理的其他各個環(huán)節(jié)。

參考文獻

1．張建軍．國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理問題分析與對策[J]．遼寧科技學院學報，2009，01．

2．董秀娟，宋亞靜．國有鋼鐵企業(yè)人力資源管理探研[J]．生產(chǎn)力研究，2009，22

3．范秀仁．國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外結(jié)合策略[J]．企業(yè)經(jīng)濟，2009，12．

篇10

[關(guān)鍵詞]員工績效考核；業(yè)務流程；組織社會化

一、外資**的員工績效考核方法回顧

總結(jié)起來，外資**的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質(zhì)類、行為類和結(jié)果類。

1.人格特質(zhì)類考核方法

人格特質(zhì)類考核方法所關(guān)注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊意識、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導力等。如果員工在這些方面表現(xiàn)較好，那么員工的績效水平的分數(shù)就較高。人格特質(zhì)類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將員工的行為表現(xiàn)與組織希望員工所表現(xiàn)出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關(guān)鍵事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales，BOS)等。

3.結(jié)果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)出記錄，工作績效的總和相當于關(guān)鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結(jié)果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發(fā)點。

二、員工績效考核方法的原理與難點分析

**之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上賺得了利潤。顧客關(guān)心的是**為他們提供了什么樣的產(chǎn)品(或服務)，至于產(chǎn)品是如何制造出來的，中間經(jīng)歷了哪些環(huán)節(jié)，他們并不關(guān)心。換句話講，他們關(guān)心的是結(jié)果，而不是購買產(chǎn)品以前的**行為。員工的工作結(jié)果相當于是展現(xiàn)在上級主管面前的產(chǎn)品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產(chǎn)品最直接、最現(xiàn)實也是最簡單的辦法就是看產(chǎn)品是不是達到了要求，這可能就是“只看結(jié)果，不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結(jié)果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結(jié)果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內(nèi)容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結(jié)果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經(jīng)證明，過去的行為往往是將來行為的指標，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現(xiàn)以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據(jù)。(3)實際工作中的行為絕大多數(shù)是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經(jīng)常性事件(如與顧客發(fā)生爭執(zhí)，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創(chuàng)新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關(guān)注。這經(jīng)常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給**造成一些不希望出現(xiàn)的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(zhì)(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質(zhì)是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發(fā)簡單，因此，基于人格特質(zhì)的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規(guī)范的業(yè)務流程規(guī)定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規(guī)范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規(guī)則行事的思維習慣與**文化，員工若不按規(guī)則行事將無法完成規(guī)定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業(yè)務流程要求和規(guī)則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

1.結(jié)果類考評方法失效原因分析

結(jié)果類考評方法在我國**中應用很普遍，但出現(xiàn)的問題也很多。總結(jié)來看，問題出在要么是目標太高，結(jié)果根本無法實現(xiàn)；要么是公司不具備相關(guān)的條件，目標實現(xiàn)的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經(jīng)常出現(xiàn)偏差，主要的原因是員工努力的結(jié)果與主管期望的結(jié)果有一定的差距，甚至出現(xiàn)員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結(jié)果導向是一種事后控制，對于已經(jīng)發(fā)生的事情無法進行改進，因此無助于**管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現(xiàn)“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現(xiàn)象，也容易因人際關(guān)系問題而使得考評結(jié)果不夠公平?？傮w而言，這類方法因公平性而受到了很大的質(zhì)疑。

3.個人特質(zhì)類的考評方法失效原因分析

個人特質(zhì)類考評方法，因指標開發(fā)容易，為我國的許多**所采用，幾乎是耳熟能詳?shù)幕凇暗?、能、勤、績、體”的考評方法，從本質(zhì)上來講就是屬于這一類。該方法經(jīng)常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某**中關(guān)于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數(shù)，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關(guān)的指標!在“德”的方面的考核，出現(xiàn)的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國**在員工績效考核方面的缺失

**缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發(fā)現(xiàn)，我國**的管理在基礎(chǔ)上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現(xiàn)的問題只是表象之一。管理基礎(chǔ)上的差距至少表現(xiàn)在以下兩個方面：

1.操作層面的業(yè)務流程缺乏

**的文字性業(yè)務流程要么沒有，即使個別**建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業(yè)務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業(yè)務流程體現(xiàn)的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel，1990)，是一個**真正區(qū)別于其他**的地方，也是一個**管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時，操作層面的業(yè)務流程也是一個公司發(fā)展過程中經(jīng)驗的總結(jié)，是知識積累的過程。操作層面的業(yè)務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個**是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

經(jīng)過多年總結(jié)并不斷完善的操作層面的業(yè)務流程，一般是高效率的，是符合**的經(jīng)營實際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業(yè)務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業(yè)務流程不僅應當指明員工進行日常業(yè)務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結(jié)果的對比提供了依據(jù)。

**缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎(chǔ)管理經(jīng)過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優(yōu)秀。員工經(jīng)過多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務流程開展日常工作的習慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，**已經(jīng)不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結(jié)果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國**在這方面的基礎(chǔ)還非常薄弱，從一定程度上講，本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產(chǎn)的組織社會化轉(zhuǎn)變。如果盲目地引進外資**的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名**，無不在這些基礎(chǔ)管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國**與外企在管理基礎(chǔ)方面的差別，可知本土**可行的辦法就是必須從基礎(chǔ)做起。我國**可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善**操作性的業(yè)務流程

這是**管理走向科學化、規(guī)范化的必經(jīng)之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是**知識積累的過程，通過操作性的業(yè)務流程體系建設，可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經(jīng)驗與知識得以固化，能夠在**未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環(huán)節(jié)的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環(huán)節(jié)”顯現(xiàn)出來，實現(xiàn)管理的“無縫”連接；最后，操作性的業(yè)務流程也是新員工從事公司業(yè)務的指南，是新員工實現(xiàn)組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業(yè)務流程為員工的工作提供了指導，但業(yè)務流程中每一個環(huán)節(jié)的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經(jīng)常使得員工無所適從，這是現(xiàn)今我國**管理中的一大軟肋。

3.考核內(nèi)容主要定位在操作性業(yè)務流程的執(zhí)行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按**的要求去表現(xiàn)，按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關(guān)注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業(yè)務流程的記錄和結(jié)果即可。通過與業(yè)務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業(yè)務流程的執(zhí)行情況，這在本質(zhì)上就是對過程與結(jié)果的考核。

4.人格特質(zhì)的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎(chǔ)上，將人格特質(zhì)的考核納入到考評系統(tǒng)中來的時機就已經(jīng)成熟，此時公司就不必關(guān)注員工的行為，因為按公司的要求行事已經(jīng)成為個人的習慣。通過人格特質(zhì)類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創(chuàng)新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質(zhì)類的考核指標仍應是針對與業(yè)務流程有關(guān)的人格特征，而與工作無關(guān)的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著**員工素質(zhì)的不斷提高，當按業(yè)務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，**就可以逐步省去對操作性業(yè)務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

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