導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工幫助計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：員工幫助計劃 核心技術(shù) 服務(wù)模式

員工幫助計劃（Employee Assistance Program，簡稱EAP）最早源于美國的企業(yè)為解決企業(yè)員工因酗酒引發(fā)的心理問題，隨著對員工的援助范圍不斷擴(kuò)大，內(nèi)容也更加豐富。目前，EAP已發(fā)展成為和員工發(fā)展計劃等相結(jié)合在一起的綜合項目，其內(nèi)容涉及到心理健康、壓力管理、裁員危機(jī)、職業(yè)生涯發(fā)展等方面。國內(nèi)學(xué)者認(rèn)為，EAP是企業(yè)為員工設(shè)計實施的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目。

員工幫助計劃的核心技術(shù)

本文中，核心技術(shù)是EAP 在與員工、工作組織及其它服務(wù)提供商交往過程中，由EAP所帶來的轉(zhuǎn)變。

員工幫助計劃的核心技術(shù)主要包括：為組織領(lǐng)導(dǎo)層提供咨詢、培訓(xùn)和輔助，幫助他們管理問題員工、改善工作環(huán)境和提升員工的工作表現(xiàn)；為有個人問題的員工來訪者，提供保密和適時的問題鑒定、評估服務(wù)；利用建設(shè)性對質(zhì)、激勵和短程干預(yù)，幫助員工來訪者處理那些影響到他們工作表現(xiàn)的問題；轉(zhuǎn)介員工來訪者進(jìn)行診斷、治療和幫助，并進(jìn)行個案監(jiān)控和追蹤服務(wù)；為工作組織提供咨詢服務(wù)，幫助他們與可以提供其他治療和服務(wù)的組織建立和保持聯(lián)系，幫助他們管理與服務(wù)提供者的合同；為工作組織提供咨詢，鼓勵組織為員工提供健康福利；確認(rèn)EAP服務(wù)對工作組織和個體工作表現(xiàn)的作用。

員工幫助計劃的服務(wù)模式

內(nèi)部模式。這種模式是在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置一個專門部門，由人事管理、心理咨詢等專業(yè)背景的專職人員從事EAP服務(wù)，可以放在HR部門、工會，也可以獨立于所有部門。這種模式的優(yōu)點是，針對性強(qiáng)，適應(yīng)性好，能全面了解員工的狀況，并提供及時的服務(wù)。內(nèi)部模式一般適宜于比較大型的和成熟的企業(yè)。

外部模式。這種模式是企業(yè)聘請外部專業(yè)的EAP機(jī)構(gòu)向員工提供幫助，企業(yè)與專業(yè)的EAP公司簽訂合同，并有專人負(fù)責(zé)與EAP公司聯(lián)系和協(xié)調(diào)。這種模式的優(yōu)點在于所有EAP服務(wù)都由專業(yè)人員完成，專業(yè)性強(qiáng)，保密性好，能夠?qū)⒆钚碌募夹g(shù)應(yīng)用到實際服務(wù)中。

組合模式。這種模式是將內(nèi)部與外部模式聯(lián)合起來，部分職責(zé)由內(nèi)部EAP人員完成，其它職責(zé)由簽約外部EAP專業(yè)人士完成。這種模式的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部和外部的聯(lián)合優(yōu)勢。

聯(lián)合模式。這種模式是若干企業(yè)聯(lián)合成立一個專門的EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)，由專職人員為這些企業(yè)的員工提供專業(yè)的服務(wù)，這種模式優(yōu)點是可以最大限度地節(jié)省經(jīng)費。

員工幫助計劃服務(wù)的內(nèi)容

EAP 被企業(yè)引進(jìn)之后，在企業(yè)發(fā)展的各個階段以及針對員工面對的各種情境都有其用武之地。其內(nèi)容主要包括以下方面。

（一）裁員心理服務(wù)

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，在發(fā)展過程中都要遇到裁減員工問題，這個問題如果處理不當(dāng)，對被裁員工和留任員工都會帶來不利影響。因此，EAP對裁員問題的服務(wù)，應(yīng)在管理者、被裁員工與留任者之中展開。針對管理者，主要是幫助其處理好裁員溝通和員工安撫以及自身的壓力問題。針對留任員工，主要是幫助他們度過危機(jī)，與他們進(jìn)行廣泛的討論和溝通，消除其顧慮，并告知其職位是否有變化，任務(wù)、目標(biāo)是否有變化，讓他們?nèi)硇耐度牍ぷ鳌ａ槍Ρ徊脝T工，主要是幫助他們梳解自身的壓力、情緒和心理問題，幫助他們客觀與冷靜地進(jìn)行自我評估，全面了解自己優(yōu)勢和價值，重新確定新的工作目標(biāo)。

（二）績效溝通心理服務(wù)

溝通在績效管理中發(fā)揮著重要作用，而在實踐中，溝通卻成了企業(yè)績效管理最薄弱、最容易被人忽略的一個環(huán)節(jié)。EAP服務(wù)則可以使原本可能艱難的績效溝通變得順利和輕松。通過使用EAP，可以幫助管理者掌握相應(yīng)的績效溝通技巧，有效改善管理者的管理風(fēng)格，提高實施人本主義的管理成效。此外，EAP可以針對員工所遭遇到的各種問題提供協(xié)助，幫助HR部門的管理者了解員工問題所在，進(jìn)而提供有效的幫助。

（三）員工壓力管理

目前，壓力過大已經(jīng)成為影響員工心理健康的主要因素，員工如果不具備良好的心理狀態(tài)，便會喪失工作熱情，嚴(yán)重時會影響工作效率。因此，通過預(yù)防性壓力管理、壓力咨詢等具體的EAP 服務(wù)策略可以有效解決員工壓力過大問題。首先進(jìn)行初級預(yù)防，減少或消除壓力的來源，建立有支持性及健康的環(huán)境，讓員工多參與組織的決策；其次進(jìn)行中級預(yù)防，通過開設(shè)壓力管理課程，掌握主要的減壓技巧及簡單的放松方法；最后進(jìn)行高級預(yù)防，多關(guān)注曾受壓力人士康復(fù)的案例，進(jìn)行針對性的專業(yè)壓力輔導(dǎo)服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

1.時勘.EAP：企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展有效方法[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2007（4）

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[摘 要]EAP(員工幫助計劃)是由組織為其成員設(shè)置的一項長期的、系統(tǒng)的援助和福利計劃，是解決職場壓力、提高員工工作績效的有效措施。應(yīng)結(jié)合過程評估和結(jié)果評估兩種常見的評估方法，健全正AP的評估體系，注重EAP評估可能遇到的問題，完善員工幫助計劃。

[關(guān)鍵詞]EAP；評估體系；評估指標(biāo)

[中圖分類號]F270．7

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1003―3890(2006)06-0076-03

EAP(Employee Assistance Program)，即員工幫助計劃，是由組織為其成員設(shè)置的一項長期的、系統(tǒng)的援助和福利計劃。在實施EAP項目的，一方面EAP咨詢?nèi)藛T通過對組織的調(diào)研、診斷，為組織成員及其家屬提供專業(yè)的指導(dǎo)、培訓(xùn)和咨詢，幫助解決組織成員及其家屬的心理和行為問題，以維護(hù)組織成員的心理健康，進(jìn)而提高員工績效；另一方面，EAP咨詢?nèi)藛T在幫助員工解決其個人問題的時候，力求發(fā)現(xiàn)組織在管理上所存在的問題，從而幫助管理人員提高管理效能，同時也在一定程度上為組織改進(jìn)和完善其管理體制提供建議和幫助。

一、EAP評估的意義

作為一項人力資源策略，EAP常被看作是提高組織生產(chǎn)率、減緩工作壓力和促進(jìn)員工心理健康的良方。許多國內(nèi)外的EAP0艮務(wù)機(jī)構(gòu)都宣稱，實施EAP可以降低企業(yè)缺勤、離職率為企業(yè)節(jié)省招聘成本，改善組織氣氛，員工士氣提高積極性增加，工作績效好，提高整體生產(chǎn)率。同時，使用EAP還可以幫助提高個人生活質(zhì)量，緩解工作緊張情緒，改善家庭、工作關(guān)系，增進(jìn)個人身心健康，促進(jìn)家庭和睦穩(wěn)定。另外根據(jù)國外的調(diào)查研究，EAP有很高的投資回報率，每投資1美元將有5美元～7美元的回報。

由此，我們可知EAP的實施往往是與組織的成本和利益相聯(lián)系的，人們自然期望對EAP的有效性進(jìn)行評估，同時這樣的要求隨著社會對EAP的接受度日漸提高也隨之越來越多。對EAP項目進(jìn)行評估主要基于以下三方面的考慮：

1．從企業(yè)角度看，為確保服務(wù)項目有效運轉(zhuǎn)并且實現(xiàn)相關(guān)目標(biāo)，確保EAP是按照最能滿足組織和員工的需要的方式設(shè)計的，就需要對EAP進(jìn)行評估。這樣EAP項目負(fù)責(zé)人可拿出有數(shù)據(jù)支撐的EAP實施效果報告呈報公司的領(lǐng)導(dǎo)者和投資者，讓他們確信EAP是科學(xué)的，有回報的，有其存在的價值和必要，從而更進(jìn)一步獲取上層管理者的支持，這不僅能繼續(xù)實施EAP提供資金，尤其重要的是，上層主管的肯定與贊同對員工主動使用EAP起著積極的影響作用，從而有力推動EAP在全公司范圍內(nèi)推行，這必將對提高組織生產(chǎn)績效大有裨益。

2．EAP服務(wù)提供商有必要對已經(jīng)購買實施EAP的客戶公司進(jìn)行項目評估，一方面，通過評估可以查證、確定此項目是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)并得到有效實施；另一方面，只有評估才有比較，EAP服務(wù)商可以通過對不同案例的評估，不斷完善自身的服務(wù)質(zhì)量，更具市場競爭力。

3．進(jìn)行EAP估是為了更好促進(jìn)和提高它的效能。其實評估本身就可看成完整實施EAP的一部分，評估可以為EAP的嚴(yán)格實施提供有力保障。

二、EAP評估的內(nèi)容

現(xiàn)行的大部分的EAP缺少評估這一個環(huán)節(jié)，而且即使評估也沒有一個固定的模式，表1是EAP的評估指標(biāo)體系，通過一級、二級、三級三個層次不斷細(xì)化的指標(biāo)，對EAP進(jìn)行全面細(xì)致有效的評估。

三、EAP評估的方法

關(guān)于EAP的評估方法多種多樣，許多人先后提出了不同的方法，比如Macdonald提出的全面評估組織EAP的五步驟，包括：需求評估(NeedsAssessment)，項目發(fā)展(Program Development)、導(dǎo)入評估(1nput Evaluation)、結(jié)果評估(OutcomeEvaluation)和過程評估(Process Evaluation)?？v然目前存在許多種項目評估方法，但是最常見最實用的主要是過程評估和結(jié)果評估。

過程評估是改善服務(wù)和進(jìn)一步發(fā)展EAP的根本基礎(chǔ)，主要關(guān)注EAP的日常工作，關(guān)注EAP實施過程的具體情況。內(nèi)容包括：EAP部門接待咨詢的人數(shù)，對求助者需求的即時應(yīng)對也即EAP的及時性，項目在組織中團(tuán)體和個人的使用率和滲透性，處理的問題類型，推介類型，涉及強(qiáng)制報告要求的個案數(shù)，員工幫助信息(如傳單、手冊和刊物等)，后續(xù)跟蹤服務(wù)水平和體系，來訪者的人口統(tǒng)計學(xué)特征，這樣的信息可突出服務(wù)提供中的特定需要與組織中其他部門的協(xié)調(diào)和協(xié)作等便于我們分析EAP服務(wù)的便捷性，及時性以及EAP的使用率。

根據(jù)西方國家EAP的評估實施經(jīng)驗來看，過程評估就其本身而言評估的還不夠。EAP項目依賴的前提假設(shè)是運行良好的EAP計劃實實在在幫助了抑郁的員工，隨之幫助了組織并長期起作用。但是，這樣的假設(shè)不是自動成立的，因為每一家組織情況都不同。為了證明這個假設(shè)在特定的組織內(nèi)確實有效，有必要評估“整體服務(wù)”。因此，．除了要監(jiān)控EAP服務(wù)質(zhì)量和實際效率(過程評估)，還需要結(jié)果評估來確保組織內(nèi)實施的EAP是合理的設(shè)計，即符合組織和組織員工的需要。結(jié)果評估考查EAP項目對求助者(包括一般員工的管理者)和組織的影響和效果，通過對組織中的人事資料如病假缺勤和不必要的流動等進(jìn)行分析，重點考查接受咨詢的員工與其績效標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系。結(jié)果評估包含評估有效性(evaluating effectiveness)、成本利益分析(cost-benefits analysis)和成本有效性分析(cost-effectiveness andysi8)等。

四、實施EAP評估需要探討解決的問題

1．員工方面。組織EAP乎估工作可能遇到的困難首先是來自員工方面的。如何讓員工明白、理解、支持組織實施EAP評估工作，這需要組織的領(lǐng)導(dǎo)者、EAP的評估方做好宣傳工作，需要有高素質(zhì)的評估者，因此，培訓(xùn)好的執(zhí)行評估的相關(guān)管理人員，使之掌握正確執(zhí)行評估的流程及良好的工作技巧，與參加評估的員工形成良好的工作聯(lián)盟，對評估工作成功與否起著至關(guān)重要的作用。因為，無論是使用過EAP的員工還是控制組成員都可能由于思想顧慮而不愿配合研究者做自我報告或問卷調(diào)查。

2．標(biāo)準(zhǔn)化問題。任何項目的評估都需要參照一定的標(biāo)準(zhǔn)，EAP的評估也不例外。首先，EAP沒有統(tǒng)一固定的模式，包含的內(nèi)容又很多，組織通常是結(jié)合自身特點和員工需要來選配自己的EAP服務(wù)，個

性化突出。其次，EAP實施過程也不盡相同，比如有的組織在引入初期做了大量宣傳動員工作，公司高層領(lǐng)導(dǎo)和員工主管都持支持性態(tài)度，員工易全員接受EAP，對EAP評估工作也傾向于積極配合。如果有的組織引入EAP主要針對組織中部分員工，他們因酗酒、家庭沖突等個人問題影響到工作效率，那么員工對EAP的認(rèn)識偏頗必然影響其對EAP效果的評價。另外，EAP服務(wù)的方式和過程千差萬別，提供EAP咨詢服務(wù)的人員專業(yè)水平可能高低不齊，接受服務(wù)的員工對咨詢效果的評價也有很大的主觀性，這些都會給EAP的評估標(biāo)準(zhǔn)化帶來困難。

3．?dāng)?shù)據(jù)的收集。評估中所需要的數(shù)據(jù)常常難以收集。對大部分組織來說，供有效評估的可用數(shù)據(jù)都不充足，由于管理的問題，組織可能無法提供出“軟的”或“硬的”數(shù)據(jù)，再加上縱向研究的困難，研究只能進(jìn)行控制組設(shè)計，這樣收集到的數(shù)據(jù)容易受污染。另外，出于倫理道德原因，組織不愿意提供其員工的個人資料，這種保密性規(guī)定也大大限制了數(shù)據(jù)的獲取途徑。

4．客觀性問題。EAP是特別敏感的研究領(lǐng)域，它涉及到多方的利益關(guān)系。組織的EAP項目專員希望自己的工作是卓有成效的，管理層則希望看到客觀的評估結(jié)果，工會代表和員工從自身利益出發(fā)，希望通過評估獲得更多更好的服務(wù)，在這樣的工作情境中，人員經(jīng)常被各種需要協(xié)調(diào)的復(fù)雜關(guān)系所分心。所以他們在EAP評估的過程中易受主觀價值和外部尺度的影響，難以做到真正意義的客觀。同時EAP提供商也多從自身利益角度出發(fā)，努力使他們的項目評估結(jié)果看起來很好，難以反映客觀事實。

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一、EAP工作者對心理學(xué)的運用

EAP咨詢師是心理咨詢師和顧問的總和，其工作內(nèi)容主要有：對組織的調(diào)查和診斷，找到潛在的職業(yè)心理問題；咨詢、輔導(dǎo)及培訓(xùn)以幫助員工學(xué)習(xí)解決心理問題的技能。EAP工作者的職業(yè)素養(yǎng)成為影響EAP服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵，雖尚無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的審核制度，但專業(yè)知識、人格特質(zhì)及咨詢治療技能等被尤為重視。

二、國內(nèi)企業(yè)員工心理健康與工作狀況

1.中國文化背景

中國文化中的集體主義、關(guān)系型社會、中庸之道、女性氣質(zhì)傾向等特點與西方形成鮮明的對照。因此，EAP起源于美國，發(fā)展于歐洲，在中國的應(yīng)用還應(yīng)考慮中國的社會現(xiàn)實和文化背景。

2.國內(nèi)企業(yè)員工心理健康狀況

企業(yè)員工心理健康程度在多方面存在差異。如外資企業(yè)員工年輕人和技術(shù)人員的心理問題較多、生活滿意度較低。制造業(yè)女性員工心理健康水平低于男性，外來員工低于本地員工，生產(chǎn)工人心理健康水平最低。影響因素也存在很大差異，如人際關(guān)系、角色模糊、工作家庭平衡、職業(yè)發(fā)展是男性員工的壓力源，而女性則為工作家庭平衡，但工作負(fù)荷均對兩性身體健康影響最大。

三、國內(nèi)企業(yè)員心理健康與工作表現(xiàn)的關(guān)系

國內(nèi)員工工作狀況依企業(yè)性質(zhì)、員工學(xué)歷、性別等的不同而存在差異。如在追求勝任與自我決定取向上男性高于女性，學(xué)歷較高的員工更追求勝任而非報酬。女性受工作場所排斥的負(fù)面影響更大。對工作狀態(tài)的影響因素集中在組織支持、信任、公平。而員工的心理健康水平與工作狀況互有促進(jìn)作用。如員工及其管理者的情緒智力對員工的工作績效都有顯著的正向影響。愿景激勵與德行垂范對組織承諾與員工滿意度有顯著的影響。

四、EAP工作者的使命

1.對自身

員工援助計劃研究和應(yīng)用涉及到的領(lǐng)域較為廣泛，對咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)也提出了更高要求。但目前，國內(nèi)實施員工援助計劃的咨詢者多為心理學(xué)專業(yè)背景且從事心理學(xué)相關(guān)工作，相當(dāng)一部分咨詢專家沒有接受過管理學(xué)、人力資源管理、組織結(jié)構(gòu)與變革方面的培訓(xùn)，或無該方面經(jīng)驗，實施員工援助計劃的機(jī)構(gòu)和咨詢者也缺乏權(quán)威機(jī)構(gòu)的認(rèn)證和監(jiān)督，多數(shù)僅提供心理健康方面較為單一的服務(wù)。因此，EAP工作者應(yīng)注重自身團(tuán)體咨詢、心理測量技能的培養(yǎng)，對醫(yī)學(xué)、企業(yè)運作、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、法律法規(guī)等知識的儲備和經(jīng)驗的積累，且有較強(qiáng)的人際關(guān)系敏感性和良好的人格素養(yǎng)。

2.對員工

國內(nèi)企業(yè)員工身心健康和工作狀態(tài)存在差異，且受多種因素的制約。因此，我國EAP工作者首先應(yīng)對本土文化、企業(yè)與員工有較為全面的了解。如應(yīng)考慮到在處理和改善人際關(guān)系中，為女性員工營造包容和被接納的氛圍。鼓勵員工的情感宣泄和表達(dá)，帶動員工的積極樂觀開放的態(tài)度，并努力消除員工認(rèn)為EAP針對的是有心理疾病員工的誤區(qū)，使其認(rèn)識EAP是幫助員工更好的成長與發(fā)展，更好地挖掘潛力，強(qiáng)調(diào)EAP是社會進(jìn)步和素質(zhì)提高的產(chǎn)物，是一項精神薪酬的福利服務(wù)項目，員工應(yīng)積極主動享受。還應(yīng)幫助企業(yè)預(yù)防心理問題的發(fā)生，排除可能導(dǎo)致心理問題的因素。

3.對企業(yè)

EAP咨詢師同時還是組織的一名管理顧問，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行一些管理活動，協(xié)調(diào)各個部門的運作。但在EAP項目的前期，EAP咨詢師首先要對整個組織進(jìn)行推介活動。各個組織領(lǐng)導(dǎo)和社會大眾對EAP不了解，不認(rèn)識，不知道有這種服務(wù)可以借助。因此，這就需要大力宣傳引導(dǎo)，通過報紙雜志和授課等各種形式宣傳，讓員工知道EAP的服務(wù)含義與內(nèi)容，同時幫助組織宣傳和推廣企業(yè)的組織文化。

組織的公平性，更能提高員工的工作績效和滿意度，避開人際關(guān)系與等級地位，能本管理成為員工普遍接受的管理模式。同時，利用人際關(guān)系積極的一面，營造和諧人際環(huán)境，打造融洽團(tuán)隊，更能夠提升員工的工作滿意度。利用中國的長官意志，可從上層領(lǐng)導(dǎo)開始倡導(dǎo)，提高管理層的主動性，自上而下推廣EAP服務(wù)更能夠調(diào)動員工的重視程度。

4.對科研

已有研究均強(qiáng)調(diào)EAP的優(yōu)處，由于起步較晚，發(fā)展迅速，這也直接導(dǎo)致了EAP在國內(nèi)很多領(lǐng)域的應(yīng)用尚處于空白和不確定狀態(tài)。已有研究過于注重個體水平，忽略群體、組織及所處環(huán)境層面的潛在關(guān)系。另外，國內(nèi)EAP的效果及與相關(guān)因素關(guān)系的研究不多，且結(jié)果存在較大分歧，而探索EAP內(nèi)在作用機(jī)制的研究尚未開展。在這個過程中，有必要建構(gòu)科學(xué)合理的模型，并考慮我國特有的文化背景、公司性質(zhì)以及員工個體差異性，才能將EAP更好的本土化，為EAP工作者在實踐應(yīng)用提供更豐富的理論參考。同時，也有必要對部分已有研究成果加以重復(fù)驗證，積極進(jìn)行跨文化比較研究。此外，建立EAP的常模也是亟待解決的問題。

5.對社會

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關(guān)鍵詞：員工流失；員工關(guān)系；新員工

中圖分類號：F272.27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、員工流失現(xiàn)狀

電信企業(yè)，是國內(nèi)通信技術(shù)的領(lǐng)先者和先進(jìn)通信網(wǎng)絡(luò)的締造者，特別是在這個信息網(wǎng)絡(luò)時代，所以，該企業(yè)對人才的要求也很高，從人才的進(jìn)入渠道上，只選擇重點院校的大學(xué)畢業(yè)生，基本上，校園招聘是該公司選擇人員的唯一方式。

2009年-2012年，該公司每年新進(jìn)大學(xué)畢業(yè)生人員流失率[1]平均為59%。從該公司人員流失現(xiàn)狀看，主動離職的大部分是2006年以來招聘的大學(xué)本科及以上畢業(yè)生。

該公司通過離職面談和針對性的滿意度調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了大學(xué)生離職的幾個主要原因：（1）薪酬水平在同行業(yè)缺乏競爭力；（2）工作壓力大，薪酬待遇與自己所付出的勞動和價值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居兩地；（4）工作地點不理想，主要指在所屬縣分公司工作的員工，希望到城市就業(yè)；（5）工作狀態(tài)、收入現(xiàn)實與期望值落差較大，心理無法接受。

從該公司滿意度調(diào)查的結(jié)果顯示，如果這類員工的外部條件允許，可能會有更多的人選擇離開。而離職原因分析顯示的現(xiàn)狀，也給該公司的人力資源管理者敲響了警鐘。在對待這類員工關(guān)系管理上，必須盡快改進(jìn)和完善，否則，該公司長遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略將受到極大的影響，從而影響公司整體競爭力。

二、該公司大學(xué)生離職所呈現(xiàn)的員工關(guān)系管理問題及改進(jìn)方向

從以上員工關(guān)系管理職能和目前中國企業(yè)普遍存在的員工關(guān)系管理問題，結(jié)合該公司目前大學(xué)生離職現(xiàn)狀分析和離職人員的共性特點，我認(rèn)為該公司員工關(guān)系管理主要存在以下問題：（1）員工關(guān)系管理人員現(xiàn)狀不容樂觀；（2）激勵計劃有待進(jìn)一步完善；（3）應(yīng)實施員工幫助計劃（EAP）。

（一）配置員工關(guān)系管理人員

從員工關(guān)系管理崗位設(shè)置比例1000：1的要求，該公司做為擁有1000人以上員工的公司，應(yīng)該設(shè)置獨立的員工關(guān)系管理崗位，而實際上，該公司卻沒有這樣做，這表明，該公司對員工關(guān)系管理工作沒有足夠的重視和合理的認(rèn)知。就更加談不上員工關(guān)系管理人員專業(yè)技能的提升。

（二）激勵計劃

心理契約是由員工需求、企業(yè)激勵方式、員工自我定位以及相應(yīng)的工作行為四個方面的循環(huán)來構(gòu)建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關(guān)系。新員工在初次就業(yè)時，對企業(yè)有著較高的期望，對自己的前途有美好的憧憬，事實上，他與公司就已經(jīng)形成了一種心理契約。而該公司作為老牌國有通信企業(yè)，吸引就業(yè)者的一個方面就是他的薪酬水平。而當(dāng)現(xiàn)實的薪資收入擺在新員工面前時，這種心理契約的失衡，就導(dǎo)致了員工的不滿。

離職員工對目前的薪酬水平不滿意，認(rèn)為在同行業(yè)缺乏競爭力。而事實上，作為通信行業(yè)的老牌國企，該公司員工的整體收入水平還是很有競爭力的，社會地位也不錯，該公司的員工收入水平在當(dāng)?shù)貞?yīng)該在中等偏上。隨著物價上漲，該公司也在逐年提升員工的工資水平。員工在拿著并不低的薪酬抱怨收入低，只能說明兩個問題：1、員工的薪酬的感知不高；2、員工覺得自己的付出和收入不成比例。

第一個問題反映的是該公司的薪酬分配模式?jīng)]有起到激勵的作用。從調(diào)查看，該公司員工新員工每月的工資性現(xiàn)金可支配收入（扣除保險、公積金、個人所得稅后）在1300元-2000元之間，非工資性可支配收入在1200-2000元（含住房公積金、福利等）。從該公司為員工的月人工成本支出結(jié)構(gòu)顯示，年輕的員工的月收入感知確實不理想，因為除了工資性可支配收入，其他都是隱形且暫不可用的。而年輕員工剛參加工作不久，基礎(chǔ)生活資料的配置、孝敬父母家人、戀愛、結(jié)婚、買房、成家，都需要大量現(xiàn)金，而不是公積金。該公司應(yīng)該根據(jù)年輕員工對薪酬的需求，設(shè)置合理的人工成本支出結(jié)構(gòu)。

第二個問題反映的是員工心理契約失衡導(dǎo)致的歸屬感缺失。該公司正處在企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，面臨的企業(yè)競爭環(huán)境激烈，相應(yīng)近幾年員工的工作壓力也驟增，經(jīng)常加班加點。員工感覺在工作上的付出與收入不成正比，也確實情有可原。但是，為什么選擇離職的是新近幾年的新員工，而老員工卻絲毫沒有影響呢？這說明新員工對企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)。

（三）員工幫助計劃

員工幫助計劃（EAP，Employee Assistance Programs），又稱員工關(guān)懷，是企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目，其主要關(guān)注點是幫助員工解決各種心理和行為問題，目的在于疏導(dǎo)員工工作壓力，為員工提供預(yù)防性的咨詢服務(wù)，以幫助其解決困難，體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，進(jìn)而提高工作效率，提高員工滿意度與歸屬感。

在該企業(yè)中，員工幫助計劃并沒有實施，更談不上系統(tǒng)性、計劃性、針對性。僅有的一些員工關(guān)懷項目基本集中在健康檢查、工會組織的一些娛樂活動、團(tuán)組織開展的極少數(shù)的聯(lián)誼活動。這些活動都是傳統(tǒng)性的，沒有針對新時期、新員工、新問題，有針對性、系統(tǒng)性、計劃性引入新的項目。比如，在目前激烈的競爭環(huán)境下，員工的壓力大，所滋生的心理問題、情緒問題，沒有有效的解決途徑和方式方法；新員工面對復(fù)雜的人際關(guān)系，無法妥善處理時，沒有可以尋求幫助的渠道；員工在生活上遇到困難時，企業(yè)不能及時發(fā)現(xiàn)并有效提供幫助；不能為員工提供方便、均等享受的減壓和娛樂方式等等。

對于該企業(yè)在面對新員工流失率較高的當(dāng)前特殊時期，應(yīng)當(dāng)針對新員工，成立專門的新員工幫扶團(tuán)隊，設(shè)立專項的幫扶資金，通過滿意度調(diào)查等方式了解新員工的現(xiàn)存困難和需求，每年制訂不同的員工幫助計劃，一對一幫扶和解決實際問題。員工幫助計劃要能讓新員工切實感受到企業(yè)給予的關(guān)懷，為新員工創(chuàng)造和諧、積極、平等、自由的工作氛圍，讓他們無論是在生活上、還是工作上，都對企業(yè)產(chǎn)生信任和依賴，從而真正培養(yǎng)出他們對企業(yè)的歸屬感。

篇5

關(guān)鍵詞：EAP 模式 流程 輔導(dǎo)

員工幫助計劃（EmployeeAssistantPrograms，簡稱EAP）是組織為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的援助與福利計劃。近年來開始傳入我國，目前還處于探索性階段。鑒于文化背景、組織結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格、員工意識、專業(yè)人才儲備等方面的差異，如何將EAP本土化并引入石油化工企業(yè)，是我們需要積極研究探索的問題。

一、員工幫助計劃理論含義

EAP，直譯為員工輔助計劃，最早起源于20世紀(jì)初的美國，原因是企業(yè)注意到員工的酗酒、吸毒和其他一些藥物濫用問題影響到員工和企業(yè)的績效。到了20世紀(jì)六七十年代，由于美國社會的變動，工作壓力、家庭暴力、離婚、法律糾紛等個人問題也越來越影響到企業(yè)員工的情緒和工作表現(xiàn)，于是部分企業(yè)建立項目，聘請心理專家開展幫助員工個人問題的綜合服務(wù)。

EAP通過專業(yè)人員對組織的診斷和建議，對員工及其直系親屬提供專業(yè)咨詢和培訓(xùn)，幫助改善組織環(huán)境和氛圍，解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在組織中的工作績效。EAP的服務(wù)包括四個部分，分別是針對個人的預(yù)防措施（例如個人壓力緩解方法的培訓(xùn)）、針對組織的預(yù)防措施（例如團(tuán)隊溝通的培訓(xùn)）、針對個人的治療措施（個人的心理咨詢?yōu)橹鳎?、針對組織的治療措施（團(tuán)隊的心理咨詢?yōu)橹鳎?。企業(yè)通過為員工提供診斷、輔導(dǎo)、咨詢等服務(wù)，解決員工在社會、心理、經(jīng)濟(jì)與健康等方面問題，消除員工各方面的困擾，最終達(dá)到預(yù)防問題產(chǎn)生，提高員工工作生活質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)和員工全面、和諧發(fā)展。

二、EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的應(yīng)用模式和推進(jìn)流程

1.建立EAP三級干預(yù)體系框架

在具體的實施操作中，首先要進(jìn)行充分的調(diào)查分析，把握各部門存在的心理問題，形成各個層面的咨詢建議和服務(wù)策略，建立EAP三級干預(yù)體系框架，滿足不同對象的需要。通?？煞譃槿齻€層面：

1.1一級干預(yù)水平——宣傳推廣

一級干預(yù)目標(biāo)群體是全體成員。利用培訓(xùn)講座、心理拓展訓(xùn)練、引入人性化設(shè)施等宣傳形式做好職業(yè)心理健康宣傳，提高員工整體心理素質(zhì)、疏通或簡化溝通渠道，提升工作滿意度，提高工作績效。充分調(diào)動黨支部和團(tuán)委等部門的積極性，為員工開展娛樂和運動項目，以緩解成員的工作壓力和不良情緒。

1.2二級干預(yù)水平——應(yīng)對短期問題

二級干預(yù)水平的目標(biāo)群體是輕度問題的員工和企業(yè)出現(xiàn)重大變革或災(zāi)難性事件后的全體員工。針對輕度問題員工的干預(yù)方法主要有：個體咨詢和咨詢熱線。針對重大變革和災(zāi)難性事件后的全體成員的干預(yù)方法主要有：團(tuán)體輔導(dǎo)與個人咨詢相結(jié)合、離職訪談和再就業(yè)指導(dǎo)。

1.3三級干預(yù)水平——處理重度“患者”

三級預(yù)防的目標(biāo)群體是存在嚴(yán)重問題的成員。干預(yù)方法是專業(yè)的治療和問題的解決。

2.EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的應(yīng)用模式

EAP的通用模式主要有內(nèi)部模式、外部模式、聯(lián)合模式和混合模式。EAP項目是個舶來品，它的生命力在于與企業(yè)實際的融合，在于其有效地本土化。筆者認(rèn)為，混合模式在礦區(qū)服務(wù)部門中較為適用。混合模式是指企業(yè)內(nèi)部員工幫助計劃實施部門與外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合，共同為企業(yè)員工提供幫助。這種模式應(yīng)該說是最為理想的，既能保證工作人員的專業(yè)性、員工的信任度，同時也有企業(yè)內(nèi)的聯(lián)系人可以協(xié)助推進(jìn)整體項目，并對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督。

我們可以通過戰(zhàn)略舉措跟進(jìn)，部門工作聯(lián)動，企業(yè)文化融入工作體系，完善心里預(yù)警、心理資本提升、心理調(diào)適、人文關(guān)懷內(nèi)部執(zhí)行體系，實現(xiàn)EAP與生產(chǎn)經(jīng)營、黨建思想文化的匯流。

3.EAP在礦區(qū)服務(wù)部門的推進(jìn)流程

3.1明確負(fù)責(zé)EAP項目的職能部門，成立EAP導(dǎo)入小組

壓力和情緒問題很容易在組織生活中產(chǎn)生彌漫效應(yīng)，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到專業(yè)的心理服務(wù)在組織緩解壓力和解決問題的管理與干預(yù)方面具有顯著效果。同時，由組織來開展EAP服務(wù)是推動EAP發(fā)展的有利突破口，特別是在中國。中國人有很強(qiáng)的集體觀念和順從意識，習(xí)慣于聽從組織建議，響應(yīng)組織的號召，追隨組織的行為。因而由組織開展EAP服務(wù)更容易使人們接受，并獲得信任，國有企業(yè)更是如此。再者，中國人很看重組織的權(quán)威感，領(lǐng)導(dǎo)對EAP的態(tài)度也很大程度上影響員工的行為和看法。有了領(lǐng)導(dǎo)的支持，EAP的順利開展就有了更大的可能性。組織層面上的推動在國有企業(yè)的優(yōu)勢比其他組織更為顯著。

礦區(qū)服務(wù)部門可由負(fù)責(zé)EAP的職能部門組織成立EAP工作小組推動EAP的實施，小組成員應(yīng)包括黨、政、工、團(tuán)部門成員，以便從不同角度提供建議，集思廣益，發(fā)揮整體優(yōu)勢。

3.2設(shè)置專職人員或指定專業(yè)機(jī)構(gòu)

企業(yè)內(nèi)部EAP實施部門需要設(shè)置專職人員負(fù)責(zé)EAP項目的執(zhí)行，并制定崗位說明書，明確該崗位的工作職責(zé)，確立相應(yīng)的工作流程和制度。對于外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)則要進(jìn)行甄選，力求選擇專業(yè)能力和實施能力強(qiáng)的機(jī)構(gòu)進(jìn)行聯(lián)合，并對整體合作事宜通過協(xié)約形式進(jìn)行明確。

3.3制定EAP項目計劃書

制定EAP項目計劃書包括兩個方面，一是企業(yè)內(nèi)部EAP項目負(fù)責(zé)人制定的EAP項目計劃書，另一個是外部EAP服務(wù)商提供的EAP計劃書。由人力資源部的人員撰寫企業(yè)內(nèi)部的EAP項目計劃書，其內(nèi)容包括：1、分析企業(yè)環(huán)境，了解員工狀態(tài)，對企業(yè)的基本情況和員工的需求做調(diào)查分析；2、根據(jù)礦區(qū)服務(wù)處的具體情況及其員工的需求設(shè)定EAP的目標(biāo)，并從短期、中期和長期等不同角度進(jìn)行闡述；3、選拔EAP內(nèi)部專家組成員，尋找EAP外部服務(wù)商并簽訂協(xié)議，設(shè)計EAP的組織結(jié)構(gòu)；4、劃分EAP內(nèi)部和外部組織職能，內(nèi)部EAP職能要具體分配到各個員工，外部EAP服務(wù)商要求其提供計劃書，計劃書的內(nèi)容外部EAP服務(wù)商一起商討確定，5、明確EAP相關(guān)的政策程序、具體內(nèi)容、轉(zhuǎn)薦機(jī)構(gòu)、提供EAP服務(wù)的方式、制訂實施EAP的時間表、編制EAP的宣傳資料等；6、進(jìn)行成本分析，結(jié)合企業(yè)的財務(wù)狀況和年度預(yù)算盡可能在細(xì)化的基礎(chǔ)上量化；7、設(shè)計比較完整、科學(xué)、易于操作的評估體系，并建立定時反饋機(jī)制。

篇6

【關(guān)鍵詞】 員工援助計劃；有效實施；心理健康；組織效能

隨著社會的發(fā)展進(jìn)步，人們的物質(zhì)生活越來越富足。但現(xiàn)今生活節(jié)奏的日益加快，工作壓力的日益增大，人們的精神狀態(tài)令人擔(dān)憂，越來越多的人處于“亞健康”狀態(tài)。而近些年，員工援助計劃作為解決這些問題的方法受到廣泛關(guān)注。員工援助計劃是組織為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的援助與福利項目，通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)、咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工個人績效和組織整體效能。員工援助計劃起源于20世紀(jì)初的美國，60―70年代，員工援助計劃項目逐漸增多，涉及更廣泛的個人問題，80年代以來，在歐美發(fā)達(dá)國家得到了長足的發(fā)展。員工援助計劃在我國的實施只有短暫的歷史，實施員工援助計劃為員工提供了保健和激勵因素，可以增強(qiáng)員工的工作能力，緩解工作壓力，提升工作滿意度，提高組織承諾感，從而降低離職率和曠工率。但是，對于實施員工援助計劃流程，實施過程中如何控制，應(yīng)該注意哪些問題，受哪些因素制約等，還需要進(jìn)行深入的探討。

一、員工援助計劃的作用

員工援助計劃作為解決組織困境的有效途徑之一，已得到了廣泛認(rèn)可。實施員工援助計劃對員工個人和組織是一個“雙贏”的過程。員工援助計劃給員工個人帶來全方面的發(fā)展，從而給組織帶來更多的效益；而組織效益的提升，反過來推進(jìn)員工援助計劃的更高效的運行，形成螺旋上升趨勢。從員工層面看，員工援助計劃的實施，可以了解員工工作和生活中存在的問題，能幫助員工解決工作、生活中各種心理困擾，有效促進(jìn)員工身心健康，指導(dǎo)其提高生活品質(zhì)；幫助員工緩解壓力，降低壓力對自身的負(fù)向作用；推進(jìn)員工的良好人際及工作和諧關(guān)系；促進(jìn)員工工作與生活的平衡；協(xié)助員工自我成長，引導(dǎo)職業(yè)生涯發(fā)展。從組織層面看，實施員工援助計劃，能豐富福利制度，不但提供了保健因素，也提供了激勵因素，滿足員工不斷變化的需要，特別是心理層面的需求；優(yōu)化組織承諾，增強(qiáng)員工在組織中的幸福感受；提高員工各項滿意度指標(biāo)，增進(jìn)向心力和凝聚力；改善組織氛圍，提高員工士氣；降低各項管理成本，如離職率、缺勤率、意外事故率所導(dǎo)致的損失；通過對心理變量的干預(yù)改善組織績效。

二、實施員工援助計劃的影響因素

1、組織經(jīng)濟(jì)能力

員工援助計劃能否順利實施，受到諸多因素的影響。調(diào)查顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)95%都實行了員工援助計劃，而在我國，只是處于起步階段。由于員工援助計劃需要一定的經(jīng)濟(jì)支出，只有有能力又有意愿實施的組織，才能真正的將員工援助計劃落到實處。組織經(jīng)濟(jì)實力越強(qiáng)，實施員工援助計劃的可能性越大。我國中小企業(yè)眾多，加之受全球金融危機(jī)的影響，企業(yè)生存壓力巨大。雖然員工援助計劃能為組織和個人帶來更好地發(fā)展，但面對嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢，多數(shù)組織也是心有余而力不足。

2、組織所處行業(yè)

組織所處的行業(yè)影響著員工援助計劃的實施。在高科技行業(yè)中，由于環(huán)境多變復(fù)雜、競爭激烈，員工的工作壓力較大，出現(xiàn)身心健康問題的可能性也越大。而且高科技行業(yè)知識型員工聚集，員工流失對組織的影響是巨大的，實施員工援助計劃能有效增強(qiáng)員工工作滿意度，降低離職率。而在傳統(tǒng)行業(yè)中，實施員工援助計劃的內(nèi)部動力相對較弱。

3、組織特性

組織中員工的整體特性也影響組織實施員工援助計劃。一般來說，組織中員工受教育水平越高，組織越傾向于實施員工援助計劃，試圖通過實施員工援助計劃以達(dá)到降低雇傭和培訓(xùn)成本，減少員工曠工率與流失率的目的。

4、勞動力市場

勞動力市場供求關(guān)系也影響著員工援助計劃的實施。當(dāng)勞動力市場供不應(yīng)求時，組織會想方設(shè)法留住員工，積極關(guān)注員工工作生活各方面的需求，為員工提供長足發(fā)展的空間和支持，而員工援助計劃正為它提供了一個解決方案。當(dāng)勞動力市場供過于求，用工成本低，很多組織不愿意投入資金來實施員工援助計劃。

5、領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度

組織領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度在一定程度上也影響著員工援助計劃能否實施。我國引進(jìn)員工援助計劃的時間不長，實施員工援助計劃的組織也很有限。雖然員工援助計劃有其巨大的影響力，但組織投入資金能否得到高的投資回報率，是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的核心。因為員工援助計劃實施需要較長的一段時間，工作效率、組織效能的提升又受到很多因素的影響，很難確定組織的發(fā)展是不是由員工援助計劃帶來的。很多領(lǐng)導(dǎo)者考慮到“利益優(yōu)先”的價值抉擇，很難下定決心實施員工援助計劃。

總之，員工援助計劃能否順利實施，受到組織經(jīng)濟(jì)實力、組織所處行業(yè)、勞動力市場、領(lǐng)導(dǎo)者態(tài)度等因素的制約，要想使員工援助計劃發(fā)揮其應(yīng)有的作用，必須克服外界因素的影響，堅定不移地在組織中推進(jìn)。

三、員工援助計劃的實施程序

1、組建專業(yè)團(tuán)隊

員工援助計劃體系的建立和應(yīng)用，涉及到人力資源管理、行政管理、心理咨詢、人才測評與開發(fā)、職業(yè)規(guī)劃等眾多學(xué)科及知識。員工援助計劃的推進(jìn)需要一批熟練掌握相關(guān)知識的專業(yè)人才。實施員工援助計劃之前，必須組建人員結(jié)構(gòu)合理、知識結(jié)構(gòu)完整的專業(yè)團(tuán)隊，為員工援助計劃的實施提供智力支持和人才保障。

2、加強(qiáng)宣傳

員工援助計劃對于國內(nèi)組織來講，屬于一個新鮮概念。組織對其持謹(jǐn)慎態(tài)度，員工對其認(rèn)識也比較膚淺，大多數(shù)員工對其持抵觸、否定的態(tài)度。所以在推行的過程中，肯定會遇到諸多問題。做好員工援助計劃實施的前期宣傳工作是很有必要的。只有組織和員工對員工援助計劃持正確的認(rèn)知，積極主動推進(jìn)和參與員工援助計劃，才能解決員工工作生活中的問題，有效提升工作效率。而組織實施態(tài)度不堅決、員工持抵觸態(tài)度、不自愿地參與等，對組織和個人來講都是有害的。

在實施員工援助計劃前期，可以采取員工援助計劃知識普及講座、制作宣傳冊、宣傳標(biāo)語、案例介紹等方式，向員工普及相關(guān)知識，讓員工真切地理解和接納員工援助計劃的內(nèi)涵與服務(wù)內(nèi)容和性質(zhì)，幫助他們正確及時地了解自己的身心狀態(tài)，并學(xué)會尋求恰當(dāng)?shù)膸椭?/p>

3、員工援助計劃需求調(diào)查

員工援助計劃關(guān)注的是員工工作和生活方方面面的內(nèi)容，如工作滿意度、工作倦怠、心理健康、組織認(rèn)同感、親子教育、工作與家庭協(xié)調(diào)等等。但員工援助計劃不是萬能的，并不是什么問題都能解決。員工的需求是什么，是員工援助計劃有效推行的關(guān)鍵，只有正確掌握員工需求，開展相應(yīng)的輔導(dǎo)、援助，才能達(dá)到效果。

做好員工援助計劃需求調(diào)查是很細(xì)致的工作，可通過問卷調(diào)查和訪談的方式對員工進(jìn)行調(diào)查，按照反應(yīng)出問題和需求的頻次、重要性、影響力、迫切性進(jìn)行排序、篩選，從而確定出員工援助計劃的具體內(nèi)容。

4、完善援助策略

需求調(diào)查為后期工作的開展奠定了基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，對確定出的員工援助計劃項目采取相應(yīng)的干預(yù)方式和策略。如對心理健康方面的需求，采取現(xiàn)場咨詢、心理健康知識講座等形式開展；工作壓力方面的需求，采取案例分析、減壓知識講座等形式開展；對家庭問題可以采取現(xiàn)場咨詢、熱線咨詢、心理專家輔導(dǎo)等形式予以援助。確定援助計劃進(jìn)程安排也很有必要。員工援助計劃一般歷時較長，實施援助這一部分是員工援助計劃的核心，是影響最終效果的決定性因素。所以員工援助計劃的進(jìn)程安排切勿過快，對于員工的需求要認(rèn)真對待，爭取做到有求必應(yīng)。

5、建立評估體系

員工援助計劃是一個長期的項目，實施結(jié)果如何直接影響到項目的推進(jìn)。所以實施過程中和實施之后的控制反饋是必須的。員工援助計劃到底效果如何，是組織領(lǐng)導(dǎo)和員工個人非常關(guān)注的問題。員工是否在員工援助計劃過程中知識得到提升，所遇到的困擾是否得到有效解決，組織績效是否得到提升，組織投資是否取得良好收益等等，都需要一套完整的評估體系來進(jìn)行評價。

效果評估體系的建立，應(yīng)堅持從反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估和結(jié)果評估四個等級來進(jìn)行。每次援助之后，采取問卷調(diào)查、訪談法、行為觀察法、筆試法、操作性測驗等方式對員工滿意度、員工知識技能方面的收獲、工作過程中態(tài)度和行為改進(jìn)、工作業(yè)績等方面進(jìn)行調(diào)查。另外，通過預(yù)算、統(tǒng)計分析對員工援助計劃的投資回報率進(jìn)行計算。完整的評估體系能為員工援助計劃實施的效果給予精確的評價，為員工援助計劃的進(jìn)一步推進(jìn)提供依據(jù)。

6、建立效果反饋體系

通過效果評估，對員工援助計劃的有效性進(jìn)行全方位評價，將評價結(jié)果反饋給管理者、員工個人、專業(yè)團(tuán)隊，能為各自以后工作的開展提供依據(jù)。在此階段，注意撰寫員工援助計劃評估報告，為組織提供決策根據(jù)。

總之，員工援助計劃項目是一個完整的體系，它的引進(jìn)和實施對組織和個人無疑是意義重大的。面對日益激烈的社會競爭和壓力，越來越多的組織開始關(guān)注員工的心理健康問題，員工援助計劃無疑是組織的明智選擇。

【參考文獻(xiàn)】

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【作者簡介】

篇7

一、績效管理中的溝通現(xiàn)狀

目前很多國內(nèi)企業(yè)由于溝通上的問題，管理者、人力資源部、員工在績效管理中不能達(dá)成共識。具體來說，管理者僅僅將績效評估視為人力資源管理的一個工具，認(rèn)為績效評估是人力資源應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，并不知道績效管理的真正意義之所在。同時人力資源部門在設(shè)計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，但最多的工作卻是反復(fù)催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，評估的效果與員工真正表現(xiàn)嚴(yán)重脫離。而對員工而言，績效管理僅僅是上級手中的一根權(quán)杖，并不能激勵他們更好地去努力工作。

這種類似三分天下的管理局面是我們最不愿看見的，也是目前績效管理中最真實的溝通現(xiàn)狀。解決的唯一辦法就是改善溝通，通過發(fā)揮溝通的作用來提升整個企業(yè)的績效管理水平。

二、溝通在績效管理中的作用

在績效計劃階段，溝通的主要作用是協(xié)調(diào)管理者和員工對工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的理解；在績效實施階段，溝通能幫助員工解決工作中遇到的問題，從而順利通過障礙。由于工作環(huán)境的變化，人們在制定績效計劃時很難清楚地預(yù)計到所有可能遇到的困難，通過溝通管理者能將公司內(nèi)相應(yīng)的資源調(diào)撥給員工，同時不斷將關(guān)于績效的信息反饋給員工；在績效考核和績效評價階段，員工與主管進(jìn)行溝通能幫助企業(yè)對員工考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理公正的評價，同時能幫助員工找到問題所在，不斷改進(jìn)，從而完善績效管理。

三、如何在績效管理中進(jìn)行溝通

要達(dá)成績效管理的目標(biāo)需要企業(yè)上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持，通過目標(biāo)的制定把上級的要求、希望改進(jìn)提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通達(dá)成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通，輔導(dǎo)員工解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達(dá)成共贏。可以把這個持續(xù)不斷的溝通過程理解成以下四個步驟。

1、設(shè)定績效目標(biāo)的溝通

績效管理是服務(wù)于公司戰(zhàn)略的，首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)是什么，然后將公司的目標(biāo)分解到部門，分解到員工。在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的績效目標(biāo)。作為管理人員對員工要提出明確的要求，具體的評價標(biāo)準(zhǔn)。換言之，每個員工都應(yīng)該擁有一份個性化的關(guān)鍵績效目標(biāo)。目標(biāo)在制定時要量化，實在無法量化的就要細(xì)化。

2、績效實施過程中的溝通

作為主管人員，并非是與員工一起制定了績效計劃之后就可以高枕無憂了。他們需要在員工完成工作的過程中及時掌握工作進(jìn)展情況的信息；了解員工在工作中的表現(xiàn)和所遇到的障礙；幫助員工清除工作的障礙；提供員工所需要的培訓(xùn)；提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助；將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，給員工一個認(rèn)可工作的機(jī)會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。

3、績效評價的溝通

一個考核周期終了，直線管理者與下屬應(yīng)進(jìn)行面對面的溝通，對員工績效做出評價。通過及時有效的溝通能讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，這是下一步績效改進(jìn)的工作起點。因此，此時的溝通就顯得更為重要和必要。管理人員通過與員工的溝通，對績效考核的內(nèi)容、評估結(jié)果、需要解決的問題達(dá)成一致的看法，明確員工過去一段時間來的成績、失誤、長處和不足。

4、績效改進(jìn)的溝通

通過溝通將考核結(jié)果與分配掛鉤并制定出下一階段改進(jìn)計劃，納入下一期績效計劃；制定個人發(fā)展計劃并與培訓(xùn)計劃結(jié)合起來。

篇8

關(guān)鍵詞：人力資源管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；培訓(xùn)

隨著后工業(yè)化時代的來臨，企業(yè)競爭日益加劇，一個企業(yè)要在競爭中獲得先機(jī), 必須以知識為基礎(chǔ)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)與企業(yè)的競爭由原來的人與機(jī)器的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c人的競爭。培訓(xùn) 作為企業(yè)生存發(fā)展所必須開展的人才培養(yǎng)、儲備工作, 可以幫助員工補充和更新知識, 提高技能。它以其內(nèi)部對知識的學(xué)習(xí)能力和技能的更新能力的提升, 保證了企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢地位, 成為企業(yè)從內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢的最優(yōu)方式。同時, 知識的獲得、技能的提高依賴于“人”, 人的因素越來越受到企業(yè)界和管理者的重視。因此, 如何以企業(yè)培訓(xùn)為依托，以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心，使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個人發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來并協(xié)調(diào)一致，達(dá)到員工個人事業(yè)成功和企業(yè)繁榮的雙贏局面, 是企業(yè)留住人才、形成核心競爭力、保持可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、 職業(yè)生涯規(guī)劃與培訓(xùn)計劃的關(guān)系

職業(yè)生涯規(guī)劃(Career Planning) 是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。它是指組織或者個人將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定個人職業(yè)生涯的個人因素、組織因素和社會因素進(jìn)行分析, 制訂有關(guān)個人的事業(yè)奮斗目標(biāo), 編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃。就銷售人員為例，職業(yè)生涯發(fā)展可分為幾個階段：促銷員、業(yè)務(wù)員、市場經(jīng)理、市場總監(jiān)……

培訓(xùn)是實現(xiàn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要手段，它用來改變員工的價值觀、工作態(tài)度和工作行為，以便使員工能夠在自己現(xiàn)在或未來工作崗位上的表現(xiàn)達(dá)到組織的要求。企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃過程中，需要和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃保持一致, 重要的在于使員工的發(fā)展和培訓(xùn)同步, 或培訓(xùn)略超前于職業(yè)發(fā)展。通過分析、評價員工的能力、興趣和價值觀等, 確定雙方都能夠接受的職業(yè)生涯目標(biāo), 并通過培訓(xùn)、工作輪換和豐富工作經(jīng)驗等一系列措施, 逐步實現(xiàn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的過程。因此, 許多公司把培訓(xùn)與員工的職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。科學(xué)有效的職業(yè)生涯管理是使企業(yè)和員工在培訓(xùn)上獲得雙贏的“金鑰匙”。

二、銷售型企業(yè)培訓(xùn)存在的問題

銷售型企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃時多簡單采用講授法、工作指導(dǎo)法、拓展訓(xùn)練法等方法，，往往沒有充分考慮企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃。培訓(xùn)計劃難以適應(yīng)個人職業(yè)生涯發(fā)展的需求與企業(yè)發(fā)展需要。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）培訓(xùn)需求調(diào)查不深入，對培訓(xùn)計劃是否與個人職業(yè)生涯發(fā)展密切相關(guān)沒有進(jìn)行深刻的分析。公司在制定培訓(xùn)計劃時，往往采取的是僅憑經(jīng)驗或照搬他人的方法。培訓(xùn)時只把一些口號式的觀念、規(guī)章制度念一念，員工根本不了解這些內(nèi)容對自己今后開展各項工作的重要性，也無從理解這些觀念、制度在工作中的具體體現(xiàn)。即使有真正的文化培訓(xùn)，也是局限在行為、制度的約束上，重點突出的是不準(zhǔn)干什么，未對企業(yè)文化的真正的核心部分進(jìn)行重點展示。

（2）培訓(xùn)者為中心，忽視被培訓(xùn)者的主動性，導(dǎo)致培訓(xùn)方法不能服務(wù)于員工的職業(yè)生涯發(fā)展。公司培訓(xùn)目標(biāo)一般是：讓員工全面了解企業(yè)；明確自己工作的職責(zé)，程序及標(biāo)準(zhǔn)；適應(yīng)環(huán)境，提高工作績效；建立良好的人際關(guān)系，樹立合作精神等等。從培訓(xùn)內(nèi)容上看，講授只適合知識類的教學(xué)，對品質(zhì)、價值觀、技能、心理素質(zhì)等方面的培訓(xùn)還需采取其他適宜的方法。

（3）培訓(xùn)計劃缺乏對員工本人將培訓(xùn)所得轉(zhuǎn)化為職業(yè)生涯能力意識的引導(dǎo)。通過培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)，很多員工通常將培訓(xùn)視為一個短期的行為，沒有終生教育的理念，不能將培訓(xùn)視為“生涯導(dǎo)向”的培訓(xùn)。這種只著眼于提高當(dāng)前的崗位適應(yīng)能力，而不能對未來職業(yè)生涯發(fā)展能力的儲備與提高的意識的培養(yǎng)無法幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業(yè)生涯目標(biāo)。

（4）培訓(xùn)計劃中缺少系統(tǒng)評估培訓(xùn)效果，缺乏長期跟蹤。公司在制定培訓(xùn)計劃過程中，較為重視培訓(xùn)資金的投入問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，而沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)評估工作的重要性。因此到目前為止，公司并沒有建立完善的培訓(xùn)效果評估體系，對培訓(xùn)效果進(jìn)行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓(xùn)過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調(diào)查。這樣一來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報。

三、對策與建議

充分了解和把握不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點和培訓(xùn)需求。職業(yè)生涯管理作為組織的一種長期、動態(tài)的管理過程, 貫穿于員工職業(yè)生涯發(fā)展的全過程和組織發(fā)展的全過程。而具體到每一個組織成員, 由于其處于個人發(fā)展及組織發(fā)展的不同階段, 每一階段又有各自的發(fā)展特征、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展重點。因此, 企業(yè)必須抓住每一個發(fā)展階段的不同關(guān)鍵點, 實施不同的職業(yè)生涯管理, 比如在職業(yè)選擇階段, 職業(yè)生涯管理的重點是幫助員工選擇一個滿意的職業(yè)。充分了解員工的學(xué)識、態(tài)度、興趣和愛好、職業(yè)價值觀等特征, 并指導(dǎo)其正確選擇所提供的職業(yè), 做到職業(yè)與人的能力、特長相配, 也與求職者的從業(yè)愿望相符。而在職業(yè)穩(wěn)定階段, 員工的職業(yè)愿望已基本停留在某一固定的職業(yè)上, 個人職業(yè)生涯管理也有一個固定的目標(biāo)。此時, 企業(yè)職業(yè)生涯管理的重點趨向于以員工的職業(yè)錨特征為依據(jù), 根據(jù)每個員工特定的需求, 引導(dǎo)員工自我發(fā)展并吸引員工穩(wěn)定地“拋錨”。如果對有管理能力型職業(yè)錨、想走管理型職業(yè)發(fā)展通道的員工, 應(yīng)根據(jù)其發(fā)展，不斷考評其在諸如計劃能力、組織能力、指揮協(xié)調(diào)能力、控制能力、專業(yè)技術(shù)能力、商務(wù)能力、金融財會能力、交際能力方面等的進(jìn)步和潛質(zhì)。

制定以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓(xùn)計劃。建立以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心的企業(yè)培訓(xùn)體系旨在把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和不同職業(yè)生涯發(fā)展階段員工的特點、培訓(xùn)需求相結(jié)合, 然后有針對性地制定員工的培訓(xùn)與開發(fā)方案, 通過培訓(xùn)進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長, 為其職業(yè)生涯規(guī)劃打下良好的基礎(chǔ), 幫助他們盡快成長.以適應(yīng)本職工作和今后職業(yè)發(fā)展的需要。要讓員工充分了解企業(yè)文化、經(jīng)營理念、管理制度、企業(yè)內(nèi)各個職務(wù)的工作內(nèi)容、任職資格職務(wù)升遷路線及職位空缺、工作輪換和培訓(xùn)等信息；通過基本素質(zhì)測評, 幫助員工了解自己的興趣、能力、個性特點; 通過對話及公開的職業(yè)生涯研討會等形式, 幫助

員工了解自己實際的工作經(jīng)驗與體會, 分析自己目前能做好哪些工作, 如果加以培訓(xùn)和實際工作的鍛煉, 將來能做好哪些工作, 并將這些工作按一定次序排列出來。在此基礎(chǔ)上, 幫助員工制定自己的短期、中期和長期職業(yè)生涯目標(biāo)。企業(yè)在幫助員工制定職業(yè)生涯目標(biāo)時, 既要尊重員工個人的意愿。也要從企業(yè)發(fā)展的全局出發(fā); 既要使員工的職業(yè)目標(biāo)選擇和職業(yè)生涯目標(biāo)確定對其具有長期、有效的激勵作用, 又要適合企業(yè)發(fā)展的需要, 真正實現(xiàn)員工個人與企業(yè)雙贏的目的。

培養(yǎng)學(xué)員的職業(yè)生涯意識,幫助學(xué)員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是關(guān)鍵培訓(xùn)的目的不僅僅是簡單地傳授知識和技能，通過職業(yè)生涯教育可以幫助學(xué)員養(yǎng)成受益終生的職業(yè)生涯發(fā)展意識。在教學(xué)過程中，適當(dāng)穿插職業(yè)生涯教育的內(nèi)容，提高學(xué)員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃的意識，將產(chǎn)生意想不到的效果。例如:可以協(xié)助學(xué)員一起制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃,設(shè)置專職的職業(yè)生涯輔導(dǎo)人員，或者在課堂教學(xué)中增加職業(yè)生涯教育的內(nèi)容，啟發(fā)和引導(dǎo)學(xué)員進(jìn)行職業(yè)生涯實踐和探索。

建立職業(yè)生涯管理實施評估系統(tǒng), 營造培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換環(huán)境。對企業(yè)來說，一切都必須以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù), 在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下來開展企業(yè)員工培訓(xùn)工作和員工的職業(yè)生涯管理, 并以此為主要目標(biāo)進(jìn)行兩個方面的評價:一是職業(yè)生涯管理系統(tǒng)對企業(yè)的適應(yīng)性評價。評價指標(biāo)包括是否為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所接受和支持?是否為全體員工所理解和支持? 是否符合當(dāng)前的社會觀念, 為社會環(huán)境所接受?二是職業(yè)生涯管理系統(tǒng)實施效果的評價。評價指標(biāo)包括是否能夠吸引、造就和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才? 是否能切實提高員工的能力素質(zhì)? 是否能夠吸引、造就和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀人才? 是否能提高員工工作效率, 不斷提高產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量和服務(wù), 使企業(yè)獲得最大的效益和可持續(xù)發(fā)展？

根據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論, 組織必須為受訓(xùn)員工提供充分發(fā)揮其知識技能的工作環(huán)境, 包括有競爭性的薪資待遇、職業(yè)晉升前景、更廣泛的工作權(quán)利和更高的工作挑戰(zhàn)。為此, 組織在設(shè)計培訓(xùn)方案過程中, 為確保雙方的利益, 要求受訓(xùn)人員與組織簽訂培訓(xùn)費用支付合同, 防止培養(yǎng)的人才流失。同時, 本著長遠(yuǎn)發(fā)展的角度, 企業(yè)應(yīng)通過堅持實施以人為本的管理理念, 尊重員工、尊重人才, 使員工的個人發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)規(guī)劃結(jié)合, 建立員工與組織間的心理契約,積極創(chuàng)造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的制度環(huán)境, 有效降低培訓(xùn)員工的流失率, 提高培訓(xùn)效率。

作者單位：無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：績效管理；績效溝通；溝通方式

一、績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)

1　績效計劃溝通：在績效管理初期，管理者與員工就本管理期內(nèi)(月、季、年)績效計劃的目標(biāo)和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標(biāo)的措施、步驟和方法所進(jìn)行的溝通交流，以達(dá)到在雙方共識的基礎(chǔ)上順利、高效開展工作的目的。

2　績效指導(dǎo)溝通：在績效管理過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，管理者與員工圍繞員工的工作態(tài)度、流程與標(biāo)準(zhǔn)、工作方法等進(jìn)行溝通，以達(dá)到及時肯定或及時糾正引導(dǎo)的目的。

3　績效考評溝通：為了全面回顧、總結(jié)和評估員工在某績效期間的綜合工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等所進(jìn)行的溝通、交流與反饋，目的是及時將考評結(jié)果及相關(guān)信息反饋給員工本人。

4　績效改進(jìn)溝通：通常指管理者針對員工在某績效期間存在的不足指出改進(jìn)建議，并對改進(jìn)情況進(jìn)行交流評價、輔導(dǎo)提升。此溝通可在績效管理過程中隨時進(jìn)行，也可在績效考評時進(jìn)行。

二、正確認(rèn)識績效溝通在績效管理中的作用

績效溝通貫穿于績效管理的全過程，企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進(jìn)行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。在這一過程中，管理者與被管理者從績效目標(biāo)的設(shè)定開始，一直到最后的績效考評，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理體系效用的發(fā)揮。

持續(xù)的績效溝通對于管理者和員工都有著非常重要的意義。對于管理者來說，通過溝通有助于全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息和評價依據(jù)，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源，幫助下屬提升能力；有助于客觀公正地評價員工的工作績效；有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核及與績效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。

對于員工來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便不斷改進(jìn)績效、提高技能；有助于及時了解組織的目標(biāo)調(diào)整、工作內(nèi)容和工作的重要性發(fā)生的變化，便于適時變更個人目標(biāo)和工作任務(wù)等；有助于及時得到管理者提供的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)，當(dāng)環(huán)境或任務(wù)以及面臨的困難發(fā)生變化時，不至于處于孤立無援的境地。

三、掌握和運用好績效溝通的方式方法

績效溝通的方法可分為正式方法與非正式方法兩類：

1　正式溝通方法：是事先計劃和安排好的，如定期的書面報告、面談、定期的小組或團(tuán)隊會等。

(1)定期的書面報告。員工可以通過文字的形式向管理者報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題，主要有：周報、月報、季報、年報。書面報告可以培養(yǎng)員工理性、系統(tǒng)地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達(dá)能力。但應(yīng)注意書面報告內(nèi)容的簡化，避免繁瑣。

(2)一對一正式面談。正式面談便于管理者和員工就某個問題進(jìn)行比較深入的探討，使員工有一種被尊重的感覺，有利于建立管理者和員工之間的融洽關(guān)系，對于及早發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法并及時改進(jìn)是非常有效的。但面談的重點應(yīng)放在具體的工作任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)上，鼓勵員工多談自己的想法，以一種開放、坦誠的方式進(jìn)行溝通交流。

(3)定期的會議溝通。會議溝通可以滿足團(tuán)隊交流的需要，員工往往能從管理者口中獲取公司戰(zhàn)略或價值導(dǎo)向的信息。但會議溝通應(yīng)注意明確會議重點，會議頻率，避免召開不必要的會議。

2　非正式溝通方法。其溝通形式有非正式的會議、閑聊、走動式交談、吃飯時進(jìn)行的交談等。非正式溝通的好處是形式多樣、靈活，不需要刻意準(zhǔn)備，溝通及時，問題發(fā)生后，馬上就可以進(jìn)行簡短的交談，從而使問題很快得到解決，同時容易拉近管理者與員工之間的距離。

四、把握績效溝通的關(guān)鍵點，提高溝通的質(zhì)量

績效溝通貫穿于績效管理中的每個環(huán)節(jié)，作為企業(yè)的績效管理者，要及時了解員工意見并進(jìn)行有效的溝通，需要做好溝通的準(zhǔn)備工作，做到有的放矢，以便提高溝通質(zhì)量。

1　事先應(yīng)計劃好應(yīng)溝通的內(nèi)容

總的來說，績效溝通的內(nèi)容包括六個方面：

(1)階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況。主要是管理者與員工對過去一個階段的績效考評結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識。管理者可以對照績效考核表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行溝通，逐項討論、確定。

(2)完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)。這項溝通要求管理者注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，挖掘員工工作中的閃光點，及時給予表揚和獎勵，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。

(3)表現(xiàn)的不足之處。管理者針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高，同員工共同分析原因，明確下一步該如何克服和改進(jìn)。

(4)公司領(lǐng)導(dǎo)或他人的看法和意見。對正面的反饋，管理者一定要及時告知員工，并向員工為部門爭得的榮譽表示感謝。對于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報解決方案等。

(5)制訂改進(jìn)工作計劃。管理者幫助員工對需要改進(jìn)的地方制訂改進(jìn)措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題提供指導(dǎo)和幫助。

(6)下一階段工作目標(biāo)、計劃的制訂和確認(rèn)。管理者和員工一起討論、確定下一績效管理期間的工作目標(biāo)和檢查標(biāo)準(zhǔn)，讓員工有明確的認(rèn)識。

2　把握不同績效管理階段溝通的目的和側(cè)重點

在績效計劃階段，溝通的目的和側(cè)重點是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角色，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計劃。

在績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個，一個是員工匯報工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向管理者求助，尋求支持；另一個是管理者對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時糾正。員工在完成計劃的過程中可能會遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，這些情況都會影響計劃的順利完成，及時的溝通，有利于共同分析問題產(chǎn)生的原因，確?？冃繕?biāo)的實現(xiàn)。

在績效評價和反饋階段，員工與管理者進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理、公正和全面的評價；同時，管理者還應(yīng)當(dāng)就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點。

在考核后的績效改進(jìn)階段，溝通的目的主要是為了跟蹤、了解整改措施的落實情況，管理者為員工提供相關(guān)支持，確保存在的問題和不足在下一績效管理期間里得以解決和改進(jìn)。

3　掌握好兩大溝通技術(shù)――傾聽技術(shù)和績效反饋技術(shù)

(1)傾聽技術(shù)。在進(jìn)行績效溝通時，作為管理者，首先要培養(yǎng)自己的傾聽素質(zhì)，通過傾聽去了解別人的觀點、感受，做出

最貼切的反應(yīng)。

①呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。作為一個有效的傾聽者，管理者應(yīng)通過自己的身體語言表明對下屬談話內(nèi)容的興趣?？隙ㄐ渣c頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無疑顯示：您正在用心傾聽。

②避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作?？词直?、翻報紙、玩弄鋼筆等動作則表明：你很厭倦，對交談不感興趣，不予關(guān)注。

③呈現(xiàn)自然開放的姿態(tài)。通過面部表情和身體姿勢表現(xiàn)出開放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時上身前傾，面對對方，去掉雙方之間的桌子、書本等物品。

④不要隨意打斷下屬。在下屬尚未說完之前，盡量不要做出反應(yīng)，讓下屬把話講完，鼓勵他講出問題所在。在傾聽中保持積極回應(yīng)，但不急于反駁，急于下定論，務(wù)必聽清楚并準(zhǔn)確理解員工反饋過來的所有信息，理清所有問題之后再做出判斷，表達(dá)自己的想法。

(2)績效反饋技術(shù)。管理者要從如下角度礪煉自己的反饋技術(shù)：

①多問少講。發(fā)號施令的管理者很難實現(xiàn)從上司到幫助者、伙伴的角色轉(zhuǎn)換，建議管理者在與員工進(jìn)行績效溝通時遵循“二八法則”：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內(nèi)，又有80％的時間在發(fā)問，20％的時間才用來指導(dǎo)、建議、發(fā)號施令。換言之，要多提問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何、怎樣。

②溝通的重心放在“我們”。在績效溝通中，多使用“我們”，少用“你”。

③反饋應(yīng)具體。管理者應(yīng)針對員工的具體行為或事實進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產(chǎn)生不確定感。

④對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價。當(dāng)員工做出某種錯誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r，應(yīng)避免用評價性語言，如“沒能力”、

“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實及自己對該事實的感受。

⑤側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)員工績效不佳時，應(yīng)避免說“你應(yīng)該……而不應(yīng)該……”，這樣會讓下屬體驗到某種不平等，可以換成“我當(dāng)時是這樣做的……”

⑥把握良機(jī)，適時反饋。當(dāng)員工犯了錯誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免趁火打劫或潑冷水；反之，如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚和激勵。

⑦反饋談話的內(nèi)容要與書面考評意見保持一致，不能避重就輕。對員工在工作中表現(xiàn)出來的問題，不回避，并且抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進(jìn)的方法。

管理者在同員工進(jìn)行面談的時候，常會覺得放不下面子談缺點，談出來的主要是優(yōu)點，對于缺點則是一帶而過。這樣的面談，看起來氣氛不錯，雙方都覺得愉快，但是不能幫助下屬解決問題，改善績效。相反，員工容易得到誤導(dǎo)，以為自己表現(xiàn)還可以，今后還這樣表現(xiàn)下去。當(dāng)反映下屬真實情況的書面報告出來時，員工會有委屈和被戲弄的感覺。

在此應(yīng)特別注意，當(dāng)員工對所提出的績效評估意見表示不滿意時，應(yīng)允許他們提出反對意見，而不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的評估結(jié)論?？冃嬲勂鋵嵰彩枪芾碚邔τ嘘P(guān)問題進(jìn)行深入了解的過程，如果下屬的解釋是合理可信的，管理者應(yīng)靈活地對有關(guān)評價做出修正。如果下屬的解釋是不能令人信服的，則應(yīng)進(jìn)一步向下屬做出必要的說明，通過良好的溝通達(dá)成共識。

4　創(chuàng)造有利于績效溝通的環(huán)境

(1)確定最恰當(dāng)?shù)臅r間。最恰當(dāng)?shù)臅r間就是雙方都能靜下心來，充分地進(jìn)行交流，而不會受到其他事情的干擾?？冃贤☉?yīng)當(dāng)避免在剛下班、快上班、明顯時間不夠、星期五或節(jié)假日的前一天等時間進(jìn)行。

(2)選擇最佳的場所。單獨的一間辦公室，是最理想的地方，辦公室的門要能關(guān)上，不宜讓其他人看到里面進(jìn)行的面談過程。

篇10

【關(guān)鍵詞】人力資源　規(guī)劃　職業(yè)生涯

一、理論概述

1、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。各種企業(yè)戰(zhàn)略有同也有異，相同的是基本屬性，不同的是謀劃問題的層次與角度?？傊?，無論哪個方面的計謀，只要涉及的是企業(yè)整體性、長期性、基本性問題，就屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。

2、人力資源管理：是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

3、人力資源規(guī)劃：是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

4、戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃：是指企業(yè)為了實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)，制定的人力以及人才資源開發(fā)管理規(guī)劃的統(tǒng)稱，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分，是抓住組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和目的，并將他們轉(zhuǎn)化為前后一致的、整體化的、完善的員工管理計劃和政策，是從人力資源的“質(zhì)”和“量”人手，評估當(dāng)前人力資源的質(zhì)量以及企業(yè)現(xiàn)在和未來發(fā)展變化所需之間的差距，從而能夠滿足這些要求的過程。

二、人力資源招聘

招聘是企業(yè)獲取人才的重要渠道，是為了生存和發(fā)展的客觀需要，通過信息的以及甄選，獲取適合本企業(yè)合格人才，并對其進(jìn)行相應(yīng)崗位安置的一個過程。招聘的過程主要是信息和選擇目標(biāo)人員的過程。

在現(xiàn)代企業(yè)中，凡與人相關(guān)的所有事情也都與人力資源開發(fā)及管理有關(guān)。通常人力資源管理部門的主要工作應(yīng)涉及四個方面即：選人、育人、用人、留人。四個方面工作相互交叉影響。而招聘選人無疑是人力資源管理至關(guān)重要的第一步，如果選人選得好，后期育人會更加順利，用人得更加得當(dāng)，留人也能更加有效。

招聘是企業(yè)補充員工的重要渠道，更重要的是為企業(yè)補充新鮮血液。招聘的成效是申請人的數(shù)量和質(zhì)量、企業(yè)甄選技術(shù)和員工與激勵政策共同作用的結(jié)果。招聘的重要性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、有效招聘可以保持企業(yè)優(yōu)良的員工素質(zhì)和合理的結(jié)構(gòu)。招聘是企業(yè)人力資源的輸入環(huán)節(jié)，其質(zhì)量的高低直接影響著企業(yè)人才的質(zhì)量。并且雙方的認(rèn)同有利于企業(yè)的發(fā)展與員工個人職業(yè)生涯的融合，從而可以提高員工的士氣，降低離職率，保證企業(yè)的穩(wěn)定性和持續(xù)發(fā)展。

2、招聘工作對推銷企業(yè)有著重要的作用。招聘工作涉及面廣，方式多樣，如利用廣播、電視、報紙等，在一定程度上起到了宣傳企業(yè)、樹立企業(yè)良好形象的作用。

3、有效的招聘工作能使企業(yè)的招聘活動開支既經(jīng)濟(jì)又有效，并且由于招聘到的員工能夠勝任工作，這會減少日后員工培訓(xùn)與能力開發(fā)的支出。

4、通過招聘可以為企業(yè)注入新的管理思想和活力。通過招聘，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新、管理變革等各個方面增添了新的動力和活力；且通過招聘，企業(yè)可以了解潛在人力資源的工作動機(jī)、勞動力市場狀況、競爭企業(yè)的策略、行業(yè)競爭狀況等一系列非常重要的信息。

5、失敗的招聘也可能會給企業(yè)帶來巨大損失。因為與工作職位不相稱的員工不可能提高生產(chǎn)力，要求企業(yè)重新招聘；員工也有可能自動離職，造成職位空缺。

三、開展職業(yè)生涯規(guī)劃

1、職業(yè)生涯管理是員工的迫切需求職業(yè)生涯規(guī)劃考慮了不同員工的特點和需求，并據(jù)此設(shè)計不同的職業(yè)發(fā)展途徑，以使員工揚長避短。不同學(xué)歷、不同性別、不同年齡的員工按照不同的方向和途徑發(fā)展，獲得了更為平等的就業(yè)和發(fā)展機(jī)會，有利于全體員工創(chuàng)造性、主動性的發(fā)揮，從而使員工在追求更高層次的自我價值實現(xiàn)的同時獲得持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2、職業(yè)生涯管理是一種重要的激勵手段。激勵作用發(fā)揮的過程就是需要產(chǎn)生動機(jī)，然后選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生對應(yīng)的行為。這表明，激勵手段只有切實考慮員工的需求才能發(fā)揮良好的激勵效果。職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)就是幫助員工提高不同層次需求的滿足度，使其從金字塔形過渡到接近矩形。在充分了解員工個人發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并實現(xiàn)職業(yè)生涯目標(biāo)，必然會激起員工強(qiáng)烈的為企業(yè)服務(wù)的精神動力，進(jìn)而形成企業(yè)發(fā)展的巨大推動力。

3、職業(yè)生涯開發(fā)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與個人的同步成長。職業(yè)的動力是員工與企業(yè)之間相互作用的最佳融洽點。將企業(yè)人力資源開發(fā)過程與員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展過程有機(jī)結(jié)合起來，制定員工的個人職業(yè)開發(fā)計劃，培養(yǎng)和調(diào)動員工的興趣，發(fā)展他們的自我事業(yè)，有利于員工的成長和發(fā)展，有利于企業(yè)挖掘、培養(yǎng)和重用人才，使員工在企業(yè)中獲得最大的滿足，企業(yè)也獲取最大的利益。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅能為員工架起成長的階梯，而且能使公司的發(fā)展獲得永不枯竭的能量。

四、職業(yè)生涯規(guī)劃管理

職業(yè)生涯規(guī)劃要通過對新員工的培訓(xùn)、評估、職業(yè)生涯規(guī)劃等措施幫助員工順利適應(yīng)工作。并且促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的一致，使員工與企業(yè)獲得共同發(fā)展，具體來說要做到如下幾個方面：

1、新員工的上崗引導(dǎo)。新員工融入企業(yè)是一個需要不斷輔導(dǎo)的過程，也是員工組織化的一個重要組成部分。新員工的上崗引導(dǎo)主要是為新員工提供有關(guān)企業(yè)的基本背景和崗位具體環(huán)境資料。

2、配置富有挑戰(zhàn)性的最初工作。為員工提供一份富有挑戰(zhàn)性的最初工作是組織能夠做的最重要的事情之一。在一項以美國電報電話公司的年輕管理人員為對象的研究中，研究者發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔(dān)的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況依然存在。

3、開展新員工職業(yè)生涯規(guī)劃活動。新員工要意識到對自己的職業(yè)生涯加以規(guī)劃以改善自己職業(yè)決策的必要性。在新員工熟悉工作后，由專業(yè)人員幫助其進(jìn)行自我剖析與定位、職業(yè)生涯機(jī)會評估并制定符合現(xiàn)階段實際的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，從而促進(jìn)員工不斷成長和發(fā)展。

4、提供階段性工作輪換和暢通職業(yè)通道。挑戰(zhàn)性的工作輪換是新員工進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好辦法。通過工作輪換，員工獲得一個自我評估資質(zhì)和偏好的良好機(jī)會，同時也為塑造一位對組織事務(wù)具有更寬的多種功能視野

的管理者奠定了基礎(chǔ)。

5、提升員工競爭力。近年來，就業(yè)壓力下的競爭使得在職者不斷努力提高自己來保有、提升現(xiàn)有崗位。員工的競爭力來自實踐經(jīng)驗和不斷的學(xué)習(xí)。要通過工作輪換、承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作等經(jīng)歷來獲得。員工設(shè)定培訓(xùn)、深造計劃，提高員工的勞動技能和自主創(chuàng)新能力，從而提升其競爭力。

6、幫助員工實現(xiàn)自我。員工的自我實現(xiàn)可以激發(fā)員工的工作熱情和潛力，從而可以幫助組織贏得員工的獻(xiàn)身精神。立內(nèi)部晉升計劃并落實就選拔聘用的指導(dǎo)原則、職位分類與管理權(quán)限、任職資格與條件、評聘與招聘、考評管理、合同簽訂、離任謝職管理、職位輪換等工作都做了詳細(xì)的說明。從而使得符合規(guī)定的人員在滿足條件時依據(jù)企業(yè)的工作安排適時提出申請，從而實現(xiàn)個人的晉升。

7、休計劃

退休計劃是組織向處于職業(yè)生涯晚期的員工提供的，用于幫助他們準(zhǔn)備結(jié)束職業(yè)工作，適應(yīng)退休生活的計劃和活動。退休是組織進(jìn)行人力資源更新、穩(wěn)定員工職業(yè)生活的必然需要。在職業(yè)生涯后期結(jié)束職業(yè)生活是不可避免的。組織有責(zé)任通過退休咨詢、座談會等形式了解員工對退休的認(rèn)識和想法，讓他們交流退休后的打算，并且為退休人員提供財務(wù)、再就業(yè)等方面的咨詢幫助，從而使即將退休的員工有充分的思想準(zhǔn)備，以減輕退休后所產(chǎn)生的迷茫和失落感。并且，組織開展的遞減工作量、試退休等行動對員工適應(yīng)退休生活也具有重要幫助。

五、企業(yè)的人力資源分項規(guī)劃

1、企業(yè)的人員勞動關(guān)系。企業(yè)勞動關(guān)系計劃旨在通過企業(yè)與員工的協(xié)調(diào)，減少非期望離職率、提高員工滿意度。企業(yè)在進(jìn)行人員勞動關(guān)系計劃的時候，應(yīng)考慮：建立雙向交流與溝通的制度和相關(guān)方法；建立企業(yè)員工意見反饋的制度以及操作規(guī)程；建立一套傾聽制度；采取靈活多樣的方式用以傳播和宣傳企業(yè)的核心價值觀；著重建立勞動關(guān)系的沖突緩沖機(jī)制；擬定實施勞動關(guān)系計劃及法律訴訟費用預(yù)算。

2、企業(yè)通過薪酬激勵。在預(yù)測企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對未來的薪酬總額進(jìn)行預(yù)測，并設(shè)計、制定、實施未來一段時期的激勵措施，如激勵方式的選擇，以充分調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)在制定人員薪酬激勵計劃的時候，應(yīng)考慮：各類人才的考核指標(biāo)應(yīng)有所區(qū)分、制定考核的辦法和考核的程序等相關(guān)制度；考慮當(dāng)前薪資福利制度的相關(guān)經(jīng)驗；探索并建立一套與市場接軌的薪資福利的制度；探索并建立適應(yīng)高級技術(shù)人才的激勵模式；擬定激勵制度中的關(guān)于薪資福利的預(yù)算。

3、企業(yè)的人員培訓(xùn)開發(fā)。企業(yè)通過對員工有計劃的培訓(xùn)，引導(dǎo)員工的技能發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的策略方案。企業(yè)在進(jìn)行人員培訓(xùn)開發(fā)計劃的時候，應(yīng)考慮：確定參與培訓(xùn)人員的類型與數(shù)量；各類人員培訓(xùn)的不同的課程設(shè)計；確定培訓(xùn)的方式、方法；培訓(xùn)的時間安排；培訓(xùn)的效果考核；擬定培訓(xùn)投入的預(yù)算；分析人員脫產(chǎn)培訓(xùn)的損失預(yù)算。

4、企業(yè)的人員晉升計劃。根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需要和內(nèi)部人員分布狀況，制定的員工職務(wù)提升方案。在進(jìn)行人員晉升計劃的時候，應(yīng)考慮：擬定后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)和任職資格；制定后備人才力量崗位輪換計劃；確定后備人才力量培訓(xùn)的各項需要；擬定后備人才力量的提升比例與提升的計劃安排；未提升的企業(yè)資深人員的安置工作；填報因職務(wù)變動而引起的工資福利的變化預(yù)算表。

5、企業(yè)的人員補充計劃

企業(yè)根據(jù)組織運行的實際情況，對企業(yè)在中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的空缺職位加以彌補的計劃，旨在促進(jìn)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)的完整與改善。企業(yè)在進(jìn)行人員補充計劃的時候，應(yīng)考慮：編制人才一補充計劃，并安排好預(yù)算；確定需要補充人才的各項指標(biāo)、人才標(biāo)準(zhǔn)；確定需要補充的人才一的內(nèi)外部來源；擬定補充人員的最初待遇；擬定人員招聘廣告以及招聘方式；完成挑選、最終錄用工作。

六、人本文化的建設(shè)

“企業(yè)即人，人為企業(yè)之本”。以人為本的價值目標(biāo)在物流企業(yè)內(nèi)部體現(xiàn)為全面理解人，尊重員工的人格，重視員工的價值，發(fā)揮員工的才智，企業(yè)的人本文化建設(shè)著重以下幾方面內(nèi)容：

1、完善“留才…機(jī)制。在保證企業(yè)優(yōu)秀人才不外流的情況下，又能夠吸引外部的優(yōu)秀人才加入到企業(yè)中來，這樣的“留才”機(jī)制才能夠給企業(yè)帶來最大的人力資源優(yōu)勢。

2、要注重人才的培養(yǎng)，注重“育才”工程。企業(yè)要想高速、可持續(xù)發(fā)展，就要致力于培養(yǎng)自己的優(yōu)秀人才，這樣的人才對企業(yè)的貢獻(xiàn)是最大的，是最能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的，也是對企業(yè)最忠誠的。

3、注重“用才”機(jī)制的建立。企業(yè)對于優(yōu)秀的人才，要提供相應(yīng)的崗位，并且為其提供能夠發(fā)揮其最大能力的平臺，使這些企業(yè)人才‘能夠充分發(fā)揮自己的實力，為企業(yè)最初最大的貢獻(xiàn)。進(jìn)一步提煉出該公司的企業(yè)愿景、價值觀、人才觀、發(fā)展觀等企業(yè)文化精髓，充實企業(yè)文化具體內(nèi)容。隨著公司企業(yè)文化建設(shè)的逐步深入和完善，積極宣傳。

七、結(jié)語

只有基于企業(yè)戰(zhàn)略，真正做好了戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃的相關(guān)工作，才能更好的完善人力資源管理信息系統(tǒng)，最大限度的發(fā)揮人力資源管理應(yīng)具備的效能，使企業(yè)獲得真正意義上的核心競爭力和關(guān)鍵優(yōu)勢。

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