導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外并購，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

海外并購布局中，當(dāng)確定了并購的區(qū)域、行業(yè)等大的方向后，就需要做具體的“選點(diǎn)”工作?！斑x點(diǎn)”就是選落子的點(diǎn)，選要吃掉對(duì)方棋子的點(diǎn)，選好目標(biāo)企業(yè)的點(diǎn)。而要選準(zhǔn)這個(gè)正確的點(diǎn)，需要首先設(shè)定“選點(diǎn)”的基本條件與原則。

“落水者”原則

“落水者”，是指總體健康，未患其他疾病，只是因?yàn)榻鹑谖C(jī)的原因而導(dǎo)致的資金鏈條斷裂、出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)。這類企業(yè)是海外并購的理想目標(biāo)。

金融危機(jī)發(fā)生前的幾年中，中國(guó)企業(yè)出海并購企業(yè)的目標(biāo)多為“患病”的企業(yè)業(yè)務(wù)，而非“落水者”。被購目標(biāo)本身處于虧損、不盈利、非前沿、正在走下坡路的業(yè)務(wù)狀態(tài)，甚至一些是東道國(guó)企業(yè)急于甩掉的包袱。如華立集團(tuán)2001年收購飛利浦集團(tuán)在美國(guó)的CDMA手機(jī)研發(fā)部門一例，華立收購的只是2G標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)，而歐美當(dāng)時(shí)已進(jìn)入2.5G乃至3G時(shí)代，所以并購資金最終打水漂也就不奇怪了。

而在這次金融危機(jī)中，發(fā)達(dá)國(guó)家的許多優(yōu)質(zhì)企業(yè)也陷入了困境。這些“落水者”落水原因各不相同：有的是因?yàn)殂y行信貸的大幅萎縮和放貸條件的嚴(yán)格，企業(yè)很難從銀行體系獲得短期營(yíng)運(yùn)資金；有的是因?yàn)槿蛐缘墓墒写蟮笽PO活動(dòng)和再融資活動(dòng)基本停滯，從資本市場(chǎng)籌資困難；有的是因?yàn)榭蛻糍Y金緊張，應(yīng)收賬款居高不下，企業(yè)回款能力變?nèi)醯取?/p>

總的來說，這些企業(yè)面臨的都是短期的資金困難，一旦渡過難關(guān)，這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)還將保持旺盛的發(fā)展動(dòng)力。因此，中國(guó)企業(yè)走出去選擇并購目標(biāo)，要充分挖掘這種類型優(yōu)質(zhì)實(shí)體企業(yè)，利用中國(guó)企業(yè)手中相對(duì)充裕的資金籌碼，增加談判的分量，幫助這些企業(yè)渡過難關(guān)，同時(shí)中國(guó)企業(yè)能夠共享到這些企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)。

文化認(rèn)同原則

不同企業(yè)文化背景下的員工有不同的工作習(xí)慣和思維方式，尤其是跨國(guó)并購，涉及到不同的國(guó)家文化，復(fù)雜程度更高。企業(yè)并購研究數(shù)據(jù)表明，中國(guó)企業(yè)的海外并購超過六成以失利告終，并購后整合失敗是主要原因。

對(duì)開展并購活動(dòng)時(shí)間不長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)來說，這種企業(yè)文化整合困難尤其突出。一般來說，歐美國(guó)家的企業(yè)員工對(duì)其它國(guó)家的社會(huì)文化傳統(tǒng)缺乏足夠的了解，往往把中國(guó)想象成“極權(quán)國(guó)家”。在中國(guó)企業(yè)并購這些國(guó)家企業(yè)的時(shí)候，這種思維方式往往導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)員工形成錯(cuò)誤的分析和判斷，產(chǎn)生誤解和沖突，阻礙企業(yè)并購的成功。

海外并購中，在條件相同的前提下，中國(guó)企業(yè)要盡可能地選擇對(duì)中國(guó)認(rèn)識(shí)較多，對(duì)中國(guó)文化認(rèn)同感較高的企業(yè)，從而降低企業(yè)文化整合的難度。

并購成功之后，也需要及時(shí)啟動(dòng)企業(yè)文化整合，使得目標(biāo)企業(yè)和本方形成共同的價(jià)值觀。同時(shí)，通過企業(yè)文化適應(yīng)訓(xùn)練、文化溝通和建立共同文化，減少文化摩擦，使得每個(gè)員工都能把自己的思想行為與公司經(jīng)營(yíng)宗旨結(jié)合起來。

“北一”的四項(xiàng)原則

2005年10月，北京第一機(jī)床廠(簡(jiǎn)稱“北一”)全資收購了德國(guó)著名機(jī)床制造企業(yè)科堡公司。整個(gè)并購過程及并購后的整合過程都非常成功，并購三年來，德國(guó)企業(yè)取得了快速發(fā)展，銷售收入達(dá)到收購前的3倍，訂單合同是收購時(shí)的10倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)是收購前的8倍。北一廠長(zhǎng)崔志成總結(jié)過海外并購的四項(xiàng)“選點(diǎn)”的原則――用得著，買得起，管得住，養(yǎng)得起。而德同科堡公司正是完全通過了這四條原則的篩選。

這四項(xiàng)原則對(duì)遠(yuǎn)征歐美的中國(guó)企業(yè)來說非常實(shí)用，是并購中應(yīng)好好把握的原則。

用得著

對(duì)出海并購的中國(guó)企業(yè)來說，選擇并購對(duì)象的首要條件就是“用得著”。如果是抱著財(cái)務(wù)“抄底”的心態(tài)，而貪圖便宜去買一些對(duì)自己沒有用的資產(chǎn)，很可能陷入抄“底”抄在“腰”上的尷尬境地。

北京第一機(jī)床廠之所以收購科堡公司，首先就是因?yàn)楹笳邔?duì)前者來說完全是“用得著”的。北一本身是一家老字號(hào)的機(jī)床生產(chǎn)廠，它同傳統(tǒng)體制下的工廠制國(guó)有企業(yè)一樣，存在機(jī)制落后、經(jīng)營(yíng)效率低下、研發(fā)能力弱等弊端，一直希望向“具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)床制造服務(wù)供應(yīng)商”的方向轉(zhuǎn)身。而科堡公司是全球最大的高精度重型機(jī)床制造商，近百年積累的先進(jìn)制造工藝、質(zhì)量保證體系。獨(dú)到的專有技術(shù)和管理技術(shù)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)構(gòu)成了科堡的核心技術(shù)。其品牌在全世界機(jī)床行業(yè)得到廣泛認(rèn)可，主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率居于同類產(chǎn)品世界首位。

北一與科堡已有二十多年的合作歷史，北一的重型銑床等設(shè)備就是從科堡引進(jìn)的，雙方存在著彼此了解信任的基礎(chǔ)?？票?duì)外出售的原因是因?yàn)槟腹酒飘a(chǎn)，而公司本身的資質(zhì)是非常優(yōu)秀的，轉(zhuǎn)讓的當(dāng)年甚至還是盈利的。同時(shí)，德國(guó)作為機(jī)械制造業(yè)的強(qiáng)國(guó)，擁有歐洲最大和最強(qiáng)的機(jī)械設(shè)備行業(yè)，科堡公司是德國(guó)機(jī)械制造業(yè)皇冠上的明珠，它的優(yōu)良品牌吸引了北一，北一可以利用這個(gè)現(xiàn)成的市場(chǎng)渠道逐步占領(lǐng)德國(guó)市場(chǎng)。

科堡所具有的品牌、技術(shù)、人才、銷售渠道、研發(fā)能力，無一不是北一“看得上”和“用得著”的，甚至是北一急需的。所以，并購科堡成為北一理想的選擇。

買得起

金融危機(jī)下，歐美企業(yè)遭受重創(chuàng)，很多看起來“用得著”的企業(yè)都急于出售，這時(shí)中國(guó)企業(yè)就要衡量一下自己的能力，量入為出，選擇能“買得起”的企業(yè)去買，不要因誘惑而強(qiáng)行撐大自己的胃口。

另一方面，要抓住金融危機(jī)的機(jī)會(huì)，盡量把收購價(jià)格談下來，這樣就能買得起了。北一收購科堡公司時(shí)，就充分利用了高超的談判技巧，把價(jià)格壓了下來。并購前，北一聘請(qǐng)了香港的投行、美國(guó)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所和德國(guó)的律所組成了一支國(guó)際化的專業(yè)并購顧問隊(duì)伍，對(duì)科堡公司做了詳細(xì)的盡職調(diào)查，獲得了并購對(duì)象非常翔實(shí)的資料，用崔志成的話講，“沒有給對(duì)方留下任何粉飾的機(jī)會(huì)!”這為下一步談判奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。18天的談判中，北一完全掌握了主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)整體上的壓倒性勝利，最終結(jié)果是北一支付的價(jià)格比科堡賬面擁有的自有現(xiàn)金量還要低!會(huì)計(jì)師事務(wù)所普華永道都認(rèn)為北一做了一件極其劃算的交易。如果北一是一個(gè)財(cái)務(wù)投資者，此時(shí)完全可以轉(zhuǎn)手賣掉，立馬就能賺上一筆。

管得住

海外并購時(shí)，除與目標(biāo)方的股東進(jìn)行談判外，還可能需要與被并購企業(yè)的工人或工會(huì)組織進(jìn)行協(xié)商，他們可能會(huì)對(duì)收購者提出額外要求，此時(shí)并購方就要能“管得住”。

北一收購科堡公司時(shí)，科堡員工對(duì)北一最大的擔(dān)心就是中國(guó)人買下來以后，會(huì)把機(jī)器設(shè)備全部拆光運(yùn)完，圖紙等技術(shù)專利全部帶走，德國(guó)工人被解雇。而北一通過與他們的溝通，成功化解了工人的憂慮。并通過與工會(huì)的談判，成功讓工會(huì)同意工人每周增加2個(gè)小時(shí)工時(shí)，取消了2天的年度休假。

養(yǎng)得起

篇2

關(guān)鍵詞:印度;海外并購;特點(diǎn)

一、背景分析

1991年印度爆發(fā)了國(guó)際收支危機(jī),拉奧政府出臺(tái)經(jīng)濟(jì)改革計(jì)劃,印度開始實(shí)行經(jīng)濟(jì)自由化,提出了以“四化”(自由化、市場(chǎng)化、全球化和私有化)為特色的新經(jīng)濟(jì)政策,市場(chǎng)化改革以來,國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)獲得了快速的發(fā)展,跨國(guó)公司數(shù)量也隨之不斷的擴(kuò)大,形成了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等為代表的一批頗具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的私營(yíng)企業(yè),由于印度第二產(chǎn)業(yè)發(fā)展落后,國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)相對(duì)有限,此外,隨著印度盧比的不斷升值,以及國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)的布展增強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛走向國(guó)際市場(chǎng),促進(jìn)了印度跨國(guó)公司的海外并購的快速發(fā)展。

二、印度企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

1991年印度的海外并購金額僅有100萬美元,到1999年達(dá)到126億美元,2000-2004年印度企業(yè)海外并購達(dá)200宗;據(jù)美國(guó)畢馬威會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)計(jì),僅2005年,印度企業(yè)成功進(jìn)行了118次海外并購,這個(gè)數(shù)字比2001年增長(zhǎng)了6倍,而2006-2007年其境外收購達(dá)到266宗,平均收購規(guī)模也從2003年的1000萬美元上升到4200萬美元,2006年底,僅鋼鐵業(yè)龍頭塔塔集團(tuán)一家便累計(jì)收購了21家海外企業(yè),其中斥資80億美元收購歐洲康力斯集團(tuán)更被視為展示印度企業(yè)實(shí)力的經(jīng)典之作。2007年堪稱“印度海外并購年”,印度企業(yè)成功進(jìn)行了118次海外并購,如印度生物科技公司“海德拉巴矩陣實(shí)驗(yàn)室”斥資3.13億美元收購比利時(shí)仿制藥生產(chǎn)企業(yè)DocPharma;電視機(jī)制造商Videocon斥資2.92億美元收購湯姆遜公司彩色顯像管分部;塔塔集團(tuán)斥資1.12億美元兼并英國(guó)純堿制造商“卜內(nèi)門公司”。2007年印度并購價(jià)值名列世界境外收購排行榜的第5位,僅次于西班牙、美國(guó)、德國(guó)和澳大利亞。隨著金融危機(jī)的不斷加劇,印度企業(yè)也提高了海外并購步伐,如2008年3月印度塔塔集團(tuán)下屬的塔塔汽車公司以23億美元買下全球豪華汽車品牌“捷豹”和“陸虎”。

三、特點(diǎn)分析

(一)發(fā)展迅猛

20世紀(jì)90年代以前,海外并購市場(chǎng)很少見到印度企業(yè)的身影,1991年印度企業(yè)的海外并購額僅為100萬美元,到1993年首次突破了億美元大關(guān),而2000年以前印度的海外并購額除1997年外都沒有超過10億美元,直到21世紀(jì)后,印度企業(yè)的海外并購量迅速增長(zhǎng),2001年其海外并購額近22億美元,2006年更是超過了60億美元,2007年是印度的海外并購年,其海外并購額突破了300億美元(見圖1)。

(二)尋求資源為先導(dǎo)

印度屬于大陸型的發(fā)展中大國(guó),資源比較匿乏,印度企業(yè)走出去在一定程度上也是為了滿足國(guó)家社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。目前印度跨國(guó)公司海外并購的主要?jiǎng)右蚴菍で笫袌?chǎng)和資源開發(fā),對(duì)外投資的產(chǎn)業(yè)多以資源型為主。隨著印度社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的加速,石油、天然氣等能源需求迅速上升,印度國(guó)內(nèi)石油、天然氣生產(chǎn)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足印度社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,為此印度能源企業(yè)積極“走出去”,以保證國(guó)家能源安全,促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

(三)量小、成功率高

印度跨國(guó)企業(yè)往往采取小規(guī)模、多面出擊的方式進(jìn)行海外投資,取得了良好的成效。盡管印度企業(yè)的海外并購與發(fā)達(dá)國(guó)家相比在規(guī)模上遜色不少,他們的并購交易只是以百萬美元、千萬美元計(jì)而不是以十億美元計(jì),但他們的并購成功率較高,累計(jì)總數(shù)相當(dāng)可觀。2007年,印度企業(yè)共收購了118家海外公司,耗資39億多美元,除了幾筆過億美元的大規(guī)模收購?fù)?其余大部分都是幾千萬美元和幾百萬美元金額的收購。印度這種并購舉動(dòng)往往與中國(guó)國(guó)有大公司的大規(guī)模并購形成鮮明對(duì)照,印度企業(yè)的小規(guī)模并購不會(huì)引起東道國(guó)政治上的關(guān)注。而中國(guó)企業(yè)的大規(guī)模并購則容易受到東道國(guó)的封殺,所以才有中海油并購尤尼科遭封殺、海爾收購美泰克失敗的教訓(xùn)。因此,印度選擇適宜的海外投資方式的投資經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)學(xué)習(xí)。

(四)善于發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)

在20世紀(jì)90年代以前主要集中在第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè),90年代后期向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。第三產(chǎn)業(yè)的跨國(guó)并購主要發(fā)生在3個(gè)行業(yè):電信,占到并購總額的一半左右;銀行,占1/3左右;商品零售業(yè),占1/4-1/5左右。1996-2003年,印度企業(yè)海外并購總數(shù)達(dá)到242起,其中第二產(chǎn)業(yè)的并購占總數(shù)的48%,第三產(chǎn)業(yè)的并購占總數(shù)的49.6%。進(jìn)入新世紀(jì)以后,印度企業(yè)在服務(wù)領(lǐng)域的跨國(guó)并購大幅度增長(zhǎng),2000-2003年里182起跨國(guó)并購交易中服務(wù)領(lǐng)域的跨國(guó)并購占這一時(shí)期總數(shù)的54%。

(五)家族主義色彩下的私營(yíng)企業(yè)成為主力軍

早在20世紀(jì)80年代印度政府就推行了旨在推動(dòng)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的改革,90年代有關(guān)私營(yíng)企業(yè)的改革進(jìn)一步深化,使私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展走上了良性軌道,目前,印度私營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)率是國(guó)有企業(yè)的兩倍,而且私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)值在印度國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值中已占到75%,成為印度國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱,印度排名前十位的跨國(guó)公司全部都是私營(yíng)企業(yè)。在印度最大的企業(yè)均由家族掌控,近些年來,印度家族企業(yè)依托印度特有的人才結(jié)構(gòu),積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),如印度最大的家族企業(yè)信實(shí)集團(tuán)(RelianceIndustries)2006年收入達(dá)到251.6億美元,股票占孟買股市SENSEX指數(shù)權(quán)重的12%,目前,已有20多家家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)了跨國(guó)經(jīng)營(yíng),如塔塔、汽車制造商馬亨得拉公司等。不僅成為印度對(duì)外直接投資的主體,而且產(chǎn)生了以塔塔(Tata)、安巴尼(Ambani)等為代表的一批頗具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的私營(yíng)企業(yè)。

參考文獻(xiàn):

1、Huaichuan Rui George S.Yip.Foreign acquisitions by Chinese firms:A strategic intent Perspective[J].Journal of World Business,2008.

2、Ping Deng.Why do Chinese firms tend to acquire strategic assets in internationalexpansion?[J].Journal of World Business,2009.

3、P?普里切特,D?魯賓遜,凌曉萍.購并之后:如何整合被收購公司[M].中信出版社,1999.

篇3

2009年的世界汽車業(yè)呈現(xiàn)海內(nèi)海外冰火兩重天的景象：歐美市場(chǎng)集體萎縮，底特律三大車企瀕臨破產(chǎn)，靠政府救濟(jì)；而中國(guó)車市在中央擴(kuò)大內(nèi)需政策的幫助下仍然欣欣向榮，本土車企荷包滿滿。與此同時(shí)，中國(guó)車企欲往海外抄底的新聞不斷。

通觀汽車企業(yè)海外擴(kuò)展戰(zhàn)略的效果，整體收購不如占股合作，而占股合作則不如破產(chǎn)抄底。

前車之鑒

汽車歷史上海外并購鮮有成功先例，尤其并購對(duì)象是高端品牌的車廠。

捷豹(Jaguar)多次轉(zhuǎn)手，每轉(zhuǎn)一次手，新東家虧損一次。福特于1989年以26億美元的價(jià)格收購被英國(guó)政府國(guó)有化的捷豹，收購后連年虧損，加上追加的投資，到1995年福耗資65億美元。到了2008年，卻以23億美元的價(jià)格忍痛割愛，轉(zhuǎn)手給印度TATA集團(tuán)。目前捷豹仍然虧損，TATA向英國(guó)政府求助。

Chrysler也多次轉(zhuǎn)手，每轉(zhuǎn)一次手，新東家虧損一次。1998年，Daimler以360億美元的價(jià)格買入Chrysler，而到了2007年，卻以74億美元賣給了私募基金Cerberus。2008年Chrysler銷量下降了53％，經(jīng)營(yíng)困難，瀕臨破產(chǎn)，Cerberus有意再次出售。

福特接手沃爾沃十年沒賺一分錢。1998年，福特以64.5億美元的價(jià)格買入沃爾沃。11年后為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，福特正計(jì)劃賣掉沃爾沃，開價(jià)60億美元，尚無人接盤。

通用接手Saab同樣巨虧。通用于1989年以6億美元的價(jià)格收購Saab的50％股份，2000年將股比提高到100％。過去20年，該公司一直處于虧損狀態(tài)，通用先后投了至少30億美元的追加資金。最近幾年Saab飽受產(chǎn)品老化、銷量大幅下滑的困擾，去年銷量?jī)H為9.3萬輛。2009年Saab申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，通用計(jì)劃在年底前出售所持全部股份。據(jù)Saab方面透露，已存在5名潛在買家，其中包括吉利和東風(fēng)汽車，但吉利對(duì)此明確予以否認(rèn)。

占股合作

汽車史上海外并購成功的例子大都不是整體收購，成功的模式是占股合作。

1979年福特收購馬自達(dá)三分之一的股份，兩家的合作相當(dāng)成功。福特和馬自達(dá)合作，R&D及其他資源共享，在日本、中國(guó)和泰國(guó)的研發(fā)中心使用相同平臺(tái)，同時(shí)開發(fā)不同車型。據(jù)統(tǒng)計(jì)，馬自達(dá)開發(fā)的車型一半都掛福特車標(biāo)。

2004年通用收購韓國(guó)大宇42％的股份，為通用在亞洲市場(chǎng)立下汗馬功勞。通用大宇公司股份構(gòu)成中，通用擁有42.1％的股份，大宇公司的債權(quán)人擁有33％，鈴木擁有14.9％，上汽擁有10％的股份，上汽投資金額大約6千萬美元。通用把韓國(guó)大字車型貼上了別克和雪佛蘭的標(biāo)志，并在中國(guó)生產(chǎn)，凱越、景程、賽歐和樂風(fēng)等車都是大宇的車型，但是在華銷量相當(dāng)好。通用中國(guó)是通用汽車系統(tǒng)內(nèi)在這次金融危機(jī)中唯一的亮點(diǎn)。

中國(guó)汽車業(yè)海外并購有破產(chǎn)抄底的成功案例：上汽收購MG破產(chǎn)資產(chǎn)是一個(gè)成功案例，而且相當(dāng)合算。2004年，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部，之后上汽南汽合并。收購清單包括MG和奧思丁品牌、四個(gè)整車平臺(tái)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備、三個(gè)系列發(fā)動(dòng)機(jī)、一整套先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)設(shè)施。憑借MG的技術(shù)和多款車型平臺(tái)，上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩(wěn)步增長(zhǎng)，品牌溢價(jià)堪比合資車廠，是中國(guó)汽車自主品牌中最成功的模式。

但是，上汽收購雙龍汽車極有可能血本無歸。上汽于2004年出資5900億韓元(合人民幣41億人民幣)，收購雙龍48.92％的股權(quán)；而后增股至51.3％。2008年雙龍銷量大幅度下滑，資金鏈斷裂，上汽和雙龍工會(huì)就重組計(jì)劃談判破裂，上汽不愿再注入資金，2009年初雙龍申請(qǐng)“回生”。

吉利為提升品牌收購英國(guó)錳銅，其效果還有待市場(chǎng)檢驗(yàn)。2006年10月，吉利汽車、上海華普與英國(guó)錳銅控股公司(MBH)合資生產(chǎn)英倫帝華品牌出租車，在上海華普生產(chǎn)TX4倫敦出租車。按照協(xié)議，吉利汽車將在合資中占51％的股份，華普汽車占1％，英國(guó)錳銅控股占48％，中方將以占股52％的比例成為這家合資公司的控股方。

經(jīng)驗(yàn)之談

從車企的海外并購的歷史可以看出，整體收購不如占股合作，占股合作不如破產(chǎn)抄底。

整體收購意味著占據(jù)經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)，但文化差異很難調(diào)和，中國(guó)企業(yè)并購運(yùn)作海外公司困難重重。比如TCL整合湯姆遜的失敗和聯(lián)想整合IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的困難。如果只是為了獲取汽車技術(shù)，抄底購買破產(chǎn)公司資產(chǎn)似乎是最有效的途徑。

汽車業(yè)并購成功案例顯示了兩條重要的整合經(jīng)驗(yàn)：

一是整合后必須裁減人員，縮小產(chǎn)能，降低成本。并購之后為了控制成本，并購方通常會(huì)選擇裁員，而發(fā)達(dá)國(guó)家汽車工會(huì)力量的強(qiáng)大、歷史的悠久，使得裁員之路困難重重，比如美國(guó)汽車行業(yè)工會(huì)，很難通過裁員削減成本。上汽管理雙龍后，一直和雙龍工會(huì)矛盾不斷，涉及勞資糾紛、跨國(guó)企業(yè)文化沖突、技術(shù)之爭(zhēng)以及中國(guó)汽車企業(yè)發(fā)展道路的抉擇。

二是盡快推出新產(chǎn)品上市，在汽車業(yè)靠一款成功車型就能翻身。比如克萊斯勒收購AMC，迅速推出Jeep車型，開創(chuàng)了新的市場(chǎng)。

中國(guó)車廠在全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈中的位置決定了并購雙方經(jīng)濟(jì)利益的根本矛盾。中國(guó)、韓國(guó)以及歐美車廠在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置由低向高分布。歐美車廠收購韓國(guó)車廠，商業(yè)邏輯是將產(chǎn)能乃至研發(fā)功能轉(zhuǎn)移到韓國(guó)。中國(guó)車廠的商業(yè)邏輯是借用其技術(shù)，把產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到中國(guó)，以提升自己的技術(shù)能力，并降低成本，這必定引起和當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的矛盾。

篇4

德勤亞太及中國(guó)并購交易服務(wù)主管合伙人及全球中國(guó)服務(wù)組聯(lián)謝其龍對(duì)此表示:“中國(guó)對(duì)外并購?fù)顿Y的火熱程度是多重因素共同作用所致,包括獲取海外的自然資源、提高市場(chǎng)定位、政府扶持等。此次金融危機(jī)只是讓中國(guó)的對(duì)外并購?fù)顿Y稍事休息。其實(shí),早在2009年第一季度,這股浪潮就已經(jīng)重新升溫?！?/p>

法規(guī)成為主要障礙

工業(yè)快速發(fā)展令中國(guó)對(duì)原材料的需求暴漲;同時(shí),中國(guó)本身也是全球最大的礦石生產(chǎn)國(guó)和消費(fèi)國(guó)之一,這種獨(dú)特的地位讓中國(guó)在國(guó)際金屬市場(chǎng)上擁有不可忽視的影響。報(bào)告顯示,從2005年初至2010年上半年,中國(guó)企業(yè)收購對(duì)外礦業(yè)資產(chǎn)共成交91宗,總價(jià)值達(dá)319億美元。礦業(yè)并購不僅在中國(guó)企業(yè)境外并購宗數(shù)上名列榜首,且呈上升趨勢(shì),僅2010年前6個(gè)月就完成了17宗。

德勤中國(guó)礦業(yè)并購合伙人卡貝爾預(yù)計(jì),中國(guó)企業(yè)未來礦業(yè)并購將以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格獲取資源供應(yīng),進(jìn)一步進(jìn)軍非洲和南美的礦業(yè)領(lǐng)域,并會(huì)持續(xù)關(guān)注過去表現(xiàn)更為搶眼的澳大利亞和加拿大。在過去的4年半時(shí)間里,一半以上的并購案集中于亞太地區(qū),但有為數(shù)眾多的人認(rèn)為,不久的將來,并購活動(dòng)的重心將轉(zhuǎn)移到非洲。

盡管有眾多受訪者認(rèn)為,并購法規(guī)的制訂是境外礦業(yè)并購交易的主要障礙,但卡貝爾卻表示:“有許多被拒的并購交易受到廣泛關(guān)注,但國(guó)外監(jiān)管機(jī)構(gòu)實(shí)際上非常支持中國(guó)投資者在其轄區(qū)進(jìn)行投資?！彼e例說,中國(guó)鈾業(yè)發(fā)展公司最近以6300萬美元總價(jià)成功收購澳大利亞從事鈾業(yè)項(xiàng)目勘探和開發(fā)的企業(yè)―能源金屬公司70%的股權(quán),盡管向中國(guó)出口鈾明顯涉及澳大利亞國(guó)家安全問題,但該宗交易仍以其原始形式獲批。

但他也承認(rèn),中國(guó)企業(yè)要成功完成交易,還需要克服許多挑戰(zhàn),當(dāng)中就包括交易買賣雙方監(jiān)管機(jī)構(gòu)的不可預(yù)知性。

卡貝爾對(duì)近期修訂的資源稅造成的影響持樂觀態(tài)度?！拌b于折扣費(fèi)目前僅適用于鐵礦石和煤炭資產(chǎn),且在可預(yù)見的未來,中國(guó)企業(yè)對(duì)鐵礦石和煤炭輸入的需求持續(xù)強(qiáng)勁,礦產(chǎn)資源租賃稅對(duì)中國(guó)在澳大利亞的對(duì)外礦業(yè)收購造成的潛在影響已在一片爭(zhēng)議聲中大大降低?！?/p>

宏觀經(jīng)濟(jì)左右投資

2005年至2010年上半年,中國(guó)油氣企業(yè)共進(jìn)行了56宗外國(guó)油氣資產(chǎn)收購交易,累積價(jià)值達(dá)556億美元。在此期間,交易的頻率和組成都相當(dāng)穩(wěn)定,每季度3宗交易,平均每宗交易25億美元。

不過,目前情況似乎有些改變。2010年上半年,中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了8項(xiàng)總金額達(dá)111億美元的對(duì)外投資,中石化首當(dāng)其沖,于2010年4月斥資46.5億美元,高價(jià)收購加拿大原油生產(chǎn)商Syncrude Canada Ltd9.03%d 的股份。中海油也不甘示弱,以31億美元收購了阿根廷油氣勘探公司Bridas Corporation一半的股份。如此大規(guī)模的并購預(yù)示著,由于中國(guó)油氣企業(yè)沒有機(jī)會(huì)在國(guó)內(nèi)通過并購進(jìn)行發(fā)展,他們開始將目光轉(zhuǎn)向海外競(jìng)爭(zhēng)者,特別是新興市場(chǎng)的油氣企業(yè)。

德勤中國(guó)油氣部門總監(jiān)袁毓東預(yù)計(jì),中國(guó)油氣并購者將在加拿大和澳大利亞等傳統(tǒng)市場(chǎng)以外尋求目標(biāo),收購海外油氣資產(chǎn),以支援中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。從報(bào)告可以看出,近60%的受訪者認(rèn)為,中國(guó)油氣行業(yè)海外并購在2010至2011年期間將會(huì)集中在非洲。同時(shí),有超過八成的受訪者認(rèn)為,油氣行業(yè)交易金額在今后一年時(shí)間內(nèi)會(huì)上漲。

宏觀經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定被認(rèn)為是中國(guó)油氣并購買家面臨的最緊迫的問題,對(duì)人民幣重新估值的預(yù)期將對(duì)許多中國(guó)油氣企業(yè)對(duì)外投資計(jì)劃產(chǎn)生重大影響。中石油日前就已宣布,計(jì)劃在未來10年內(nèi)花費(fèi)約600億美元用于收購海外資產(chǎn)。

新設(shè)企業(yè)將成趨勢(shì)

2010年3月,吉利斥資18億美元收購瑞典沃爾沃汽車,引發(fā)了國(guó)內(nèi)關(guān)于“蛇吞象”的大討論。這宗并購案是中國(guó)汽車企業(yè)境外并購潮的一個(gè)縮影,它標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)境外收購汽車資產(chǎn)自此真正走向成熟。

目前中國(guó)汽車行業(yè)境外并購主要集中在亞太地區(qū),但調(diào)查顯示,下一年度潛在的收購案將針對(duì)西歐的企業(yè)資產(chǎn)?！暗聡?guó)汽車制造業(yè)獲得國(guó)際認(rèn)可,而他們采用的最先進(jìn)的技術(shù)一直是中國(guó)汽車制造商所向往的?！边@種觀點(diǎn)很具代表性。

德勤中國(guó)汽車業(yè)并購交易服務(wù)合伙人錢以文認(rèn)為,情況將在未來發(fā)生明顯變化。她表示:“隨著中國(guó)汽車企業(yè)尋求在國(guó)內(nèi)和海外上升至價(jià)值鏈的前端,這些企業(yè)將越來越注重在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中的管理和技術(shù)方面施行最佳的操作方式。然而,獲取這些最佳操作方式最簡(jiǎn)單的辦法就是從美國(guó)和歐洲公司引進(jìn)。”她認(rèn)為,中國(guó)汽車企業(yè)進(jìn)軍新興市場(chǎng)過程中,新設(shè)企業(yè)將逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位,而非目前的并購?fù)顿Y,主要是因?yàn)槠髽I(yè)并不尋求從長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系中受益,而是尋求不需要靠并購就可以實(shí)施的簡(jiǎn)單的“制造和銷售”戰(zhàn)略。

篇5

關(guān)鍵詞：海外并購；TCL；施奈德公司；阿爾卡特公司；湯姆遜公司

一、導(dǎo)論

全球經(jīng)濟(jì)震蕩導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)格降低是中國(guó)企業(yè)海外并購意愿加強(qiáng)的主要原因。尤其是資源類資產(chǎn)，價(jià)格降低時(shí)很多企業(yè)都愿意進(jìn)行收購進(jìn)而完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合。其次，人民幣不斷升值，致使購買力增強(qiáng)也是并購增多的又一原因。未來，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)強(qiáng)勁發(fā)展，將會(huì)為中國(guó)企業(yè)并購意愿注入更多動(dòng)力。然而，早在2003和2004年,中國(guó)企業(yè)的海外并購還是一個(gè)比較新的現(xiàn)象。中國(guó)加入WTO之初，為了提高中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，培養(yǎng)其對(duì)抗外國(guó)企業(yè)的能力，政府放寬了企業(yè)進(jìn)入海外的相關(guān)法規(guī)，制定了“走出去”的政策，積極鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)入海外。在這種情況下，中國(guó)企業(yè)的海外并購活動(dòng)有了較大飛躍，如海爾集團(tuán)在美國(guó)開設(shè)工廠，四川長(zhǎng)虹集團(tuán)通過美國(guó)商將彩電出口到海外，TCL集團(tuán)通過收購海外企業(yè)品牌等等。其中TCL公司在法國(guó)和德國(guó)的并購行動(dòng)格外引人注目。

二、TCL在歐洲進(jìn)行的三筆并購

1.購買德國(guó)施耐德公司

2002年9月，作為TCL國(guó)際化的首次嘗試、TCL國(guó)際持股公司購買了位于德國(guó)Duekheim的老牌電器制造商施耐德公司。該公司已有113年歷史，因破產(chǎn)，TCL僅用了820萬美元將其收購。這次收購包括了施耐德的廠房、連鎖店在內(nèi)的的銷售網(wǎng)絡(luò)、大型超市，電子商務(wù)和一系列商標(biāo)使用權(quán)。施耐德公司擁有三條彩電生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力為100萬臺(tái)，2001年的銷售總額為2億歐元，主要銷往德國(guó)、英國(guó)和西班牙。TCL想通過這次并購，用施耐德公司的品牌使TCL在世界范圍獲得銷售網(wǎng)絡(luò)，并通過這種并購行為把自己的品牌打入歐洲市場(chǎng)。

2.并購法國(guó)湯姆遜公司

2003年11月，TCL和湯姆遜電子共同出資5億六千萬美元，成立了合資公司TCL-Thomson Electronics(TTE)。作為中法兩國(guó)政治友好的象征，兩國(guó)總理一同出席了簽字儀式，引起世人矚目。TCL將位于中國(guó)國(guó)內(nèi)、越南及德國(guó)的彩電、DVD工廠、研發(fā)中心和銷售網(wǎng)等資產(chǎn)注入到合資公司。湯姆遜公司將位于法國(guó)、墨西哥、波蘭和泰國(guó)的電視廠房、所有的DVD業(yè)務(wù)、所有的電視研發(fā)中心和DVD研發(fā)中心注入到合資公司。此次并購就像結(jié)婚一樣，很好地將TCL的成本優(yōu)勢(shì)和湯姆遜在歐洲及北美的品牌影響力、銷售能力、技術(shù)開發(fā)能力有效地結(jié) 合起來。當(dāng)年關(guān)于此次并購，TCL有如下預(yù)期：發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)TCL如果控制了發(fā)達(dá)國(guó)家的老牌企業(yè)湯姆遜的電視品牌，今后就會(huì)擺脫成本優(yōu)勢(shì)，可以確立品牌優(yōu)勢(shì)。

3.并購法國(guó)阿爾卡特公司

2004年10月，TCL通訊公司和阿爾卡特公司共同出資1億2800萬美元，創(chuàng)立了生產(chǎn)銷售手機(jī)終端產(chǎn)品的合資公司TAMP(TCL and Alcatel Mobile phones Limited)。兩國(guó)總理共同出席了簽字儀式。阿爾卡特公司的手機(jī)終端產(chǎn)品生意雖然連年虧損，但在整個(gè)公司所占比例較低。因此，阿爾卡特決定將該部門賣給TCL。TCL最初擁有55%股份，2005年5月開始從阿爾卡特公司追加購買股份，2006年已經(jīng)擁有95%股份了。

TCL的主要?jiǎng)訖C(jī)是在技術(shù)和市場(chǎng)相關(guān)資源的參與，并通過參與輕易獲得阿爾卡特手機(jī)生意專利。另外，TCL想通過這次并購而擁有與手機(jī)終端產(chǎn)品業(yè)界老大諾基亞和摩托羅拉匹敵的品牌影響力，通過創(chuàng)立合資公司鍛造打進(jìn)西歐、中歐、非洲和中東市場(chǎng)的能力。但是，和并購湯姆遜一樣，2005年9份，TAMP公司就已經(jīng)出現(xiàn)1億6600萬美元的巨額赤字。不僅如此，阿爾卡特公司的員工們和TCL管理者之間，就經(jīng)營(yíng)的價(jià)值觀、人品、個(gè)性、企業(yè)文化等方面的沖突不斷發(fā)生。

三、促使TCL進(jìn)行海外并購的原因與動(dòng)機(jī)

促使TCL進(jìn)行海外并購的原因有成本優(yōu)勢(shì)、交易專家的存在等。

1.生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)及充足的資金

作為中國(guó)企業(yè)最大的經(jīng)營(yíng)資源是低廉的勞動(dòng)工資。西方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常為削減開支而痛苦。TCL等中國(guó)買家通過將發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)購入，可以充分利用其生產(chǎn)成本的優(yōu)勢(shì)。

2002年以來，TCL在國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)上占有19%的市場(chǎng)份額，而且是1998年至2003年期間中國(guó)唯一一家持續(xù)占有市場(chǎng)份額和持續(xù)盈利的的電子企業(yè)。因此，其積蓄了大量資金，可以進(jìn)行對(duì)外投資。此外，中國(guó)政府給各大企業(yè)提供了便利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，可以利用政府對(duì)企業(yè)的贊助金制度。這是促使TCL進(jìn)行海外并購的最大原因。

2.交易專家的存在

中國(guó)企業(yè)海外并購失敗是由于缺乏相關(guān)并購經(jīng)驗(yàn)?！霸诓①彆r(shí)中國(guó)企業(yè)往往準(zhǔn)備不足，沒能充分發(fā)揮自己的智慧，于是提出了高報(bào)價(jià)，另外也沒搞清楚要購買的企業(yè)的業(yè)務(wù)是否跟自己合適。”（Theil 2006）一言以蔽之，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和購買手段還處于初級(jí)階段。

中國(guó)的并購交易能力出現(xiàn)了兩種動(dòng)向。一是世界的主要投資銀行開始為TCL等中國(guó)企業(yè)提供負(fù)責(zé)交易的專家。比如，TCL對(duì)湯姆遜公司的并購交易過程相當(dāng)復(fù)雜，針對(duì)不并入合資公司部分的銷售額及既定資產(chǎn)，兩家公司特意擬定了詳細(xì)的合同。TCL從世界優(yōu)秀的投資銀行那里學(xué)到了這種復(fù)雜的并購技術(shù)。二是像TCL這樣的大企業(yè)從微軟公司、Procter&Gamble公司以及Ogilvy&Mather等跨國(guó)公司搜羅人才，著實(shí)提升了公司的經(jīng)營(yíng)管理能力和市場(chǎng)運(yùn)作能力。

3.品牌和其他市場(chǎng)資源

中國(guó)企業(yè)作為追隨者，無疑欠缺妥善管理和運(yùn)營(yíng)國(guó)際商務(wù)的能力。從發(fā)達(dá)國(guó)家引進(jìn)的現(xiàn)代管理技術(shù)只限于傳統(tǒng)的、有形的和數(shù)量方面。但另一方面，由于過去的國(guó)營(yíng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)時(shí)間在經(jīng)營(yíng)管理等軟件方面忽視現(xiàn)代管理技術(shù)，沒有考慮市場(chǎng)和消費(fèi)者行為管理。市場(chǎng)研究文獻(xiàn)稱，大多數(shù)發(fā)展中國(guó)家謀求國(guó)際化的大企業(yè)都缺乏管理專家和管理能力。中國(guó)的企業(yè)往往處于產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，不得不做一些來料加工等低技術(shù)含量的工作。其最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器是便宜的價(jià)格。有時(shí)價(jià)格比產(chǎn)品價(jià)值還要低，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)常因?yàn)楸I版而成為被告。

中國(guó)的許多企業(yè)都熱衷于追求銷售額和市場(chǎng)份額。但是，對(duì)于完善市場(chǎng)部門和構(gòu)筑自己企業(yè)品牌的意識(shí)較弱。進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，也沒能有效利用國(guó)際銷售網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)以及獨(dú)自的反饋資料。

中國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也在和外國(guó)的品牌進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的消費(fèi)者崇拜發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)的汽車、手機(jī)、電腦和其他高科技產(chǎn)品。因海外產(chǎn)品性能和樣式都優(yōu)于國(guó)內(nèi)產(chǎn)品，即使價(jià)格高些也受歡迎。年輕人當(dāng)中，這種傾向尤其明顯。為迎合這種傾向，TCL積極納入外國(guó)元素，比如，用韓國(guó)女明星為手機(jī)做代言人等等。

四、從TCL的海外并購中得到的啟示

1.TCL的收購計(jì)劃缺乏合理的評(píng)估

目前我國(guó)企業(yè)并購的海外公司在交易前都已經(jīng)傷痕累累，像TCL購入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)就虧損過億歐元。難道說我們真的要為追求規(guī)模效應(yīng)而吞下這么大的債務(wù)嗎？從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，大部分并購的資產(chǎn)并不能讓股東受益。被并購方的評(píng)估值過高，往往讓并購方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。像TCL收購湯姆遜彩電前就忽略了它嚴(yán)重的虧損原因是什么，只看重了它的技術(shù)及研發(fā)中心。因此在2003年的歐洲彩電市場(chǎng)開始轉(zhuǎn)向平板電視的更替時(shí)代，TCL就高估了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的資產(chǎn)，導(dǎo)致自己要承擔(dān)起這些不必要的多余債務(wù)。

2.國(guó)際經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、個(gè)性與企業(yè)文化的沖突

要想使國(guó)際并購成功，很重要的一點(diǎn)是對(duì)異文化的整合。TCL的歐洲并購之所以失敗，是因?yàn)闆]有能夠很好解決國(guó)際經(jīng)營(yíng)中經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀、個(gè)性與企業(yè)文化的沖突問題。比如，阿爾卡特公司一貫實(shí)行基于預(yù)算的程式化經(jīng)營(yíng)，但TCL一方往往會(huì)臨時(shí)做出決定。在選聘經(jīng)營(yíng)管理者的標(biāo)準(zhǔn)方面，法國(guó)方面向選用學(xué)歷高的專業(yè)經(jīng)理，而TCL一方則強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的素質(zhì)和實(shí)用主義。并購施耐德公司后，TCL不任用熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特性的當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理，并購湯姆遜公司后，雙方圍繞語言交流的障礙以及經(jīng)理的報(bào)酬問題、產(chǎn)品戰(zhàn)略問題等畫了很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行了調(diào)整。

3.構(gòu)造方面的原因

TCL存在著收購后的技術(shù)應(yīng)用等諸多問題. 從2003年開始，歐洲彩電市場(chǎng)開始迅速向平板電視更新?lián)Q代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產(chǎn)品迅速地降價(jià)，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜則適逢彩電技術(shù)發(fā)生變革之際才彼此并電業(yè)務(wù)。首先在產(chǎn)品上，TTE的營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)跟不上時(shí)代了。歐洲消費(fèi)者的嗜好變化快，由原來的顯像管電視轉(zhuǎn)為新型的數(shù)字LCD電視。關(guān)于這一點(diǎn)，TCL的李董事長(zhǎng)也承認(rèn)本公司應(yīng)對(duì)的遲緩。但是，TCL對(duì)中間形態(tài)的背投電視很執(zhí)著，其品質(zhì)和設(shè)計(jì)根本無法跟LCD電視相比，市場(chǎng)上不可能暢銷。TCL原本是通過電視制造業(yè)迅速成長(zhǎng)的企業(yè)，像這種巨大失誤是一種重大戰(zhàn)略失敗，是無法原諒的。

篇6

海外并購風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為海外并購的不確定性,是指在整個(gè)操作過程中,實(shí)際得到的收益相對(duì)于預(yù)期的收益之間的差別。海外并購中蘊(yùn)涵著各種風(fēng)險(xiǎn),分類方法也多種多樣。按照并購的實(shí)施過程予以分類,具體可分為并購策劃階段風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)施階段風(fēng)險(xiǎn)、整合階段風(fēng)險(xiǎn)。

1.1策劃階段的風(fēng)險(xiǎn)

包括決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)制度風(fēng)險(xiǎn)。

并購主體是否能夠選擇合適的并購目標(biāo),對(duì)并購目標(biāo)是否有足夠的駕馭能力,都關(guān)系到海外并購能否取得成功。

1.2實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)

主要包括信息風(fēng)險(xiǎn)、定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)和反并購風(fēng)險(xiǎn)等。在并購交易執(zhí)行的過程中,可能由于信息不完全、談判策略失誤等,對(duì)并購目標(biāo)無法做出準(zhǔn)確判斷,對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)偏高,使企業(yè)蒙受損失。同時(shí),在財(cái)務(wù)方面,并購企業(yè)存在資金成本過高或現(xiàn)金流量不足等財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)；并購行為還可能遇到目標(biāo)企業(yè)股東的反對(duì)、員工的抵觸等反并購風(fēng)險(xiǎn)。

1.3整合階段的風(fēng)險(xiǎn)

在并購整合階段,存在因產(chǎn)品鏈重疊導(dǎo)致效率降低的生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、管理人員流失造成的管理風(fēng)險(xiǎn)、資源整合風(fēng)險(xiǎn)、人才流失風(fēng)險(xiǎn)等。

風(fēng)險(xiǎn)控制,是對(duì)將要并購的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和分析之后,根據(jù)得到的結(jié)果采取全面的、有針對(duì)性的風(fēng)險(xiǎn)控制手段,并根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,對(duì)具體情況進(jìn)行有效的控制。因此本文將針對(duì)中國(guó)企業(yè)海外并購的不同階段,提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

2并購策劃和戰(zhàn)略制定階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

該階段中國(guó)企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是自身定位不準(zhǔn)確、缺乏確的海外并購戰(zhàn)略、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)國(guó)外公司和投資環(huán)境(尤其是政策法規(guī))不了解、對(duì)目標(biāo)企業(yè)估價(jià)不準(zhǔn)等。要防范這一階段的風(fēng)險(xiǎn),必須注意以下幾點(diǎn)。

2.1明確戰(zhàn)略,科學(xué)決策,仔細(xì)篩選

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源特點(diǎn),選擇合適的并購目標(biāo),制定科學(xué)的并購策略。并購前,要根據(jù)并購成本和并購風(fēng)險(xiǎn)的大小制定目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和贏利水平的范圍。在對(duì)并購的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識(shí)別和分析之后,便可根據(jù)得出的結(jié)果有針對(duì)性地進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。

2.2深入了解政策法規(guī)

要及時(shí)掌握并購目標(biāo)所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政策措施、相關(guān)法律法規(guī)、并購國(guó)際慣例等情況,避免在未來的并購過程中發(fā)生問題。

2.3建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

在并購過程中要建立完整的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制體系,以及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn),按時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。要完善對(duì)人員、程序以及管理制度等方面的保障,使整個(gè)并購過程的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

3并購談判與執(zhí)行階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

在該階段,融資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)(包括利率與匯率波動(dòng))、談判風(fēng)險(xiǎn)和反并購風(fēng)險(xiǎn)等構(gòu)成了我國(guó)企業(yè)從事海外并購的第二輪風(fēng)險(xiǎn)。要順利地通過這一階段,國(guó)內(nèi)企業(yè)要注意做到以下幾點(diǎn)。

3.1對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的準(zhǔn)確評(píng)估,避免定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

價(jià)值評(píng)估是并購的核心,價(jià)值評(píng)估的質(zhì)量直接影響并購的成敗。企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因是并購方與目標(biāo)企業(yè)間信息的不對(duì)稱,因此在并購之前對(duì)目標(biāo)方進(jìn)行充分的調(diào)查和了解以掌握足夠的信息是控制并購風(fēng)險(xiǎn)必不可少的措施。這些調(diào)查包括：財(cái)務(wù)調(diào)查、業(yè)務(wù)調(diào)查、法律調(diào)查等。

3.2重點(diǎn)發(fā)揮投資銀行的作用,降低談判風(fēng)險(xiǎn)

投資銀行、會(huì)計(jì)事務(wù)所在企業(yè)跨國(guó)并購過程中主要扮演收購經(jīng)紀(jì)人和財(cái)務(wù)顧問的角色,為并購企業(yè)策劃,參與并購合同的談判,確立并購條件,協(xié)助并購方籌集資金。我國(guó)海外并購企業(yè)要充分重視投資銀行等中介機(jī)構(gòu)在并購風(fēng)險(xiǎn)防范方面的積極作用,積極加強(qiáng)合作。

3.3拓寬國(guó)際化融資渠道,減少融資風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)海外并購的投資母體,雖然在國(guó)內(nèi)是巨型企業(yè),然而在國(guó)際上卻只是中小企業(yè)。除了資金不足外,國(guó)際匯率風(fēng)險(xiǎn)、稅收風(fēng)險(xiǎn)等都是海外并購面臨的融資風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行海外并購的時(shí)候,要謹(jǐn)慎選擇融資方式。在匯率風(fēng)險(xiǎn)方面,一是要選擇適當(dāng)?shù)膸欧N；二是要擴(kuò)展資金來源,多元化籌資途徑；三是在目標(biāo)企業(yè)所在的東道國(guó)舉債,借入該國(guó)貨幣；四是運(yùn)用遠(yuǎn)期交易和金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,鎖定匯率風(fēng)險(xiǎn)。在利率風(fēng)險(xiǎn)方面,可以在借貸合同中約定利率隨著市場(chǎng)的變化而定期進(jìn)行調(diào)整；也可以利用金融期貨、期權(quán)等金融衍生工具,進(jìn)行套期保值,在一定程度上防范利率波動(dòng)造成的損失。

3.4選擇有利的支付模式,降低支付風(fēng)險(xiǎn)

付款方式一般有現(xiàn)金、股票支付和混合支付三種,而海外并購金額大,具體應(yīng)該用哪一種方式要根據(jù)并購目的,雙方進(jìn)行商定。比如企業(yè)并購目標(biāo)企業(yè)不是為了長(zhǎng)期占有而是待合適時(shí)機(jī)將其出售,可以選擇短期借款的方式,因?yàn)槠淙谫Y成本低；如果企業(yè)并購的目的是長(zhǎng)期擁有目標(biāo)企業(yè),則選擇與還款計(jì)劃相匹配的資本結(jié)構(gòu)是明智之舉。

4并購后整合階段的風(fēng)險(xiǎn)防范

在并購策劃和戰(zhàn)略制定階段、談判和交易完成階段及并購后整合階段的失敗風(fēng)險(xiǎn)概率依次是30%、17%、53%。可見,海外并購成敗的關(guān)鍵在于能否有效應(yīng)對(duì)并購后整合階段的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè),該階段的主要風(fēng)險(xiǎn)來自于文化整合困難,人員整合不當(dāng),并購后經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮等。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn),中國(guó)企業(yè)應(yīng)采取如下措施。

4.1制定并實(shí)施完善的管理措施

整合的目標(biāo)是將目標(biāo)公司融入新公司,以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。因此,并購后要制定實(shí)施完善的管理方案,合理有效的進(jìn)行并購整合。

4.2控制整合成本

聯(lián)合證券并購私募總部的分析師韓楚指出“并購中最大的成本是整合成本”。因此,企業(yè)要想成功完成海外并購,就要在收購前對(duì)交易成本和整合成本作一個(gè)準(zhǔn)確的估計(jì)。然后再以實(shí)際測(cè)算的數(shù)據(jù)為依據(jù),進(jìn)行科學(xué)整合。

4.3確保完整合并企業(yè)的資源,加強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)整合

并購后要最大限度地發(fā)揮被并企業(yè)的資源,明確新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展方向,提升并購后企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.4注重并購后的人力資源整合

企業(yè)并購?fù)瓿珊?要注重人事重組,同時(shí)建立有效的激勵(lì)機(jī)制和升遷體制,培養(yǎng)員工的企業(yè)認(rèn)同感,加強(qiáng)企業(yè)文化的灌輸。

篇7

2003年11月4日,TCL與湯姆遜簽署彩電業(yè)務(wù)合并重組意向書,共同組建新公司TTE,TCL占六成以上的股份,處控股地位。根據(jù)合并重組意向書,雙方共同出資4.7億歐元,成立新公司TTE。新公司將雙方的彩電及DVD業(yè)務(wù)合并在一起,彩電產(chǎn)能達(dá)到1,800萬臺(tái),目標(biāo)是全球彩電老大之位。2004年8月1日,TTE公司正式在香港注冊(cè),公司運(yùn)營(yíng)總部設(shè)在深圳,李東生出任新公司董事長(zhǎng),公司首席執(zhí)行官則由TCL集團(tuán)副總裁趙忠堯擔(dān)任。新公司擁有員工29000余人,2003年全年彩電共銷售1,850萬臺(tái),居全球第一位。合并后凈產(chǎn)值超過四億歐元,也居全球第一,其在全球有十個(gè)工廠,五個(gè)研發(fā)中心。

TCL本以為能夠利用湯姆遜的技術(shù)增強(qiáng)自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力,然而TCL集團(tuán)[4.88 0.41%]公告顯示,2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元;2005年TTE虧損8.2億元。與此同時(shí),TCL的手機(jī)業(yè)務(wù)也從輝煌的巔峰跌落,業(yè)績(jī)大幅縮水,其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額由11%降至5.8%,并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%。2004年,TCL集團(tuán)的凈利下跌了56.9%,年終凈利潤(rùn)僅為2.46億元人民幣。隨后的兩年里,虧損仍在繼續(xù),TCL一度深陷退市危機(jī)。2006年8月30日,TCL集團(tuán)2006年半年度財(cái)報(bào),指出TCL上半年凈利潤(rùn)虧損7.38億元人民幣,虧損同比增加近6.5%。并購后的三年里,TCL損失40億元。事實(shí)證明TCL并購湯姆遜是失敗的。對(duì)此,集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示:“主要是TCL多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務(wù)撥備和歐洲市場(chǎng)本身虧損所致。

記得TCI在并購湯姆遜的初期,李東升周五的時(shí)候趕到法國(guó),準(zhǔn)備在周六召開董事局會(huì)議。但等他趕到法國(guó)連一個(gè)董事會(huì)的法方人員都找不到,手機(jī)也全部關(guān)機(jī)。因?yàn)樵诜▏?guó)人的文化中周末就是休息的日子,工作則永遠(yuǎn)不能打擾私生活。這就是文化的差異,這就是所謂的隔閡。

TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生曾坦言:“整合的成功主要取決于文化整合的成功?！睂?duì)于TCL并購湯姆遜失敗的結(jié)果,究其原因,有戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人員配置等方面的失誤,但更重要的是文化方面的沖突。以下就TCL最為明顯的兩大文化,“諸侯分權(quán)”和“內(nèi)部企業(yè)家制度”進(jìn)行分析。

諸侯分權(quán)引爭(zhēng)端。TCL文化的一大特色是―諸侯分權(quán)。李東生向來習(xí)慣于分權(quán),他看中業(yè)績(jī),很少過問各子公司的管理細(xì)節(jié)。這種“分權(quán)”文化造就了TCL昔日的繁榮。于是并購后的TCL也延用了這一方法:在薪酬方面采用“底薪加提成”的方式,業(yè)績(jī)上升獎(jiǎng)勵(lì),做不好則換人。而在湯姆遜,員工注重生活品質(zhì),重視閑暇時(shí)間,認(rèn)為該工作就工作,該休息就休息。再者,以銷售業(yè)務(wù)為例,法國(guó)原定的薪酬水平比較穩(wěn)定,與銷售額并無太大關(guān)系。

存在文化差異下的“諸侯分權(quán)”帶來了兩個(gè)后果:一是對(duì)湯姆遜大量職位進(jìn)行調(diào)整,由TCL派人員擔(dān)任主要職位,這導(dǎo)致被下調(diào)的原法國(guó)管理人員高度不滿;二是薪酬制度的變動(dòng)導(dǎo)致法國(guó)基層員工滿意度驟減。

內(nèi)部企業(yè)家精神受質(zhì)疑。TCL文化一向鼓勵(lì)的內(nèi)部企業(yè)家精神,在合資公司遭遇挑戰(zhàn)。TCL高管的用人標(biāo)準(zhǔn)是,具有企業(yè)家精神、敢于冒險(xiǎn)的人。在TCL公司開會(huì),業(yè)績(jī)好的部門代表坐在前面,業(yè)績(jī)不好的部門代表自動(dòng)地坐在后排。在這樣一種鼓勵(lì)企業(yè)家精神的文化氛圍下,培養(yǎng)起了一批管理人員,他們?cè)诳鐕?guó)并購初期,被安排到了新組公司的核心位置。而湯姆遜認(rèn)為TCL指派的大量“內(nèi)部企業(yè)家”獨(dú)斷專橫,像個(gè)“土皇帝”。因此帶著明顯的TCL文化特征的新領(lǐng)導(dǎo)層無法在法國(guó)員工面前樹立權(quán)威。

這樣的后果是:一方面當(dāng)中方管理者按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令時(shí),大量法國(guó)員工選擇離職;另一方面,中方管理人員開展工作及其困難,導(dǎo)致了忠誠(chéng)度下降和離職率的上升。

二、我國(guó)企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

(一)海外并購的現(xiàn)狀

商務(wù)部稱近六年來我國(guó)企業(yè)對(duì)外投資增長(zhǎng)百倍,從2002年的2億美元迅速增長(zhǎng)到2008年的205億美元,其中半數(shù)用于并購。2009年10月28日在上海召開的“中國(guó)產(chǎn)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力論壇”鼓勵(lì)企業(yè)對(duì)外投資,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勝劣條和兼并重組。進(jìn)而使企業(yè)提高參與國(guó)際分工水平,并尋找經(jīng)濟(jì)新增長(zhǎng)點(diǎn),打造新的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。

在國(guó)家政策的鼓勵(lì)及自身實(shí)力不斷增強(qiáng)壯大的下,我國(guó)一批批企業(yè)走出去,如海爾在美國(guó)福羅里達(dá)州投資設(shè)廠,聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù),上汽收購雙龍,TCL收購湯姆遜等:以及近期炒的比較熱的民營(yíng)企業(yè)的收購,四川騰中重工收購?fù)ㄓ煤否R,浙江吉利收購福特沃爾沃?，F(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的海外并購有利于企業(yè)迅速做大做強(qiáng)。并購不僅有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,還有利于提高上市公司質(zhì)量、促進(jìn)行業(yè)整合、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)。用好并購這把利劍,將大大節(jié)省企業(yè)的時(shí)間成本,加快企業(yè)的發(fā)展速度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張的目的。

(二)海外并購的不足

然而企業(yè)的并購并不是一帆風(fēng)順的,在并購的過程中會(huì)出現(xiàn)種種問題。2009年10月28日,德勤了最新調(diào)查報(bào)告――《中國(guó)企業(yè)并購后文化整合調(diào)查報(bào)告》,調(diào)查報(bào)告顯示,盡管并購熱潮促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng),但是60%的企業(yè)并購卻沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值,其中2/3的失敗源自于并購后的文化整合。此份調(diào)查報(bào)告是德勤首次針對(duì)十多個(gè)行業(yè)中的龍頭企業(yè)。調(diào)查報(bào)告發(fā)現(xiàn),大部分并購后的企業(yè)對(duì)文化整合都有較高的關(guān)注度,但在對(duì)并購交易前后整個(gè)過程的文化評(píng)估、文化整合計(jì)劃的執(zhí)行及評(píng)估反饋方面有待改進(jìn)。

美國(guó)學(xué)者克普爾和萊布朗德(Cooper & Lybrand)也得出和德勤類似的結(jié)論。他們?cè)筒①彽某晒ω暙I(xiàn)因素和失敗決定因素對(duì)全球100家知名公司CEO進(jìn)行調(diào)查,結(jié)果如下表:(括號(hào)中數(shù)字表明選擇該項(xiàng)的人數(shù)占被訪總數(shù)百分比)Cooper & Lybrand 并購的成功貢獻(xiàn)因素和失敗決定因素調(diào)查結(jié)果。

從結(jié)果可以看出,企業(yè)文化的整合對(duì)并購成功有很大貢獻(xiàn);相反,管理風(fēng)格和文化的差異所引發(fā)的沖突將是致命的。許多企業(yè)過分看重兼并過程中資本、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、項(xiàng)目控制等指標(biāo),卻忽略了最本質(zhì)最核心的要素――原有雙方員工是否心悅誠(chéng)服地認(rèn)同新的統(tǒng)一的價(jià)值觀和企業(yè)文化。

三、并購中如何控制企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)

并購企業(yè)可以分別在并購前的文化評(píng)估階段和并購后的文化整合階段采取措施來控制風(fēng)險(xiǎn)。

(一)并購前詳細(xì)評(píng)估雙方企業(yè)文化的相容性。

企業(yè)在并購前須詳盡分析本企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及強(qiáng)弱?？刹扇∪缦麓胧┩瓿?。第一,建立工作團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員包括企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)人員、管理人員以及企業(yè)外部咨詢機(jī)構(gòu)的人員。第二,盡量采用結(jié)構(gòu)性的、系統(tǒng)性的評(píng)估方法,以避免評(píng)估過程中的盲目性和主觀性。第三利用環(huán)境掃面技術(shù),從目標(biāo)企業(yè)公開發(fā)行的宣傳刊物及其他渠道中了解目標(biāo)企業(yè)的宗旨、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性特征、員工甄選標(biāo)準(zhǔn)等信息,從中探求目標(biāo)文化性質(zhì)。因?yàn)?企業(yè)文化的形成和維系有客觀規(guī)律,一般而言,企業(yè)文化形成于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)理念,同時(shí)又通過一系列的管理措施加以強(qiáng)化,如雇傭與企業(yè)價(jià)值觀一致的員工。

(二)選擇適當(dāng)?shù)奈幕夏Ｊ健?/p>

1. 文化強(qiáng)加式通常發(fā)生在弱文化受到強(qiáng)文化沖擊時(shí),強(qiáng)文化能夠徹底將弱文化取代。比如海爾的“企業(yè)文化激活休克魚”的理念,在實(shí)施兼并過程中,將本企業(yè)的優(yōu)良文化移植到目標(biāo)企業(yè)中去,通過改造目標(biāo)企業(yè)的不良文化到達(dá)盤活資產(chǎn)、低成本擴(kuò)張的目的。

2. 文化融合式發(fā)生在兩種勢(shì)均力敵的文化的有機(jī)融合而產(chǎn)生一種新的文化, 新文化不同于原文化但依然能夠找到原文化的影子。

3. 文化促進(jìn)式是指強(qiáng)文化受弱文化沖擊時(shí)在保持原價(jià)值觀體系的基礎(chǔ)上引入新的文化使原文化更加完善。不過這種簡(jiǎn)單的以文化強(qiáng)弱來選擇整合模式顯然忽略了其他因素對(duì)整合績(jī)效的影響。

篇8

關(guān)鍵詞：海爾集團(tuán)；海外并購；風(fēng)險(xiǎn)；管理會(huì)計(jì)；Candy公司

一、背景

（一）海外并購歷程。自2011年海爾集團(tuán)宣布收購三洋電機(jī)開始，其海外并購力度日益加大，不斷拓展海外市場(chǎng)。2018年9月，海爾集團(tuán)以支付4.75億歐元（約合人民幣38.05億元）現(xiàn)金，收購意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西蘭斐雪派克、美國(guó)通用電氣家電業(yè)務(wù)、意大利Candy公司等都被并入集團(tuán)。海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略布局從國(guó)內(nèi)集約事業(yè)群架構(gòu)向海外并購轉(zhuǎn)變，海外收入占海爾集團(tuán)總收入的近50％。（二）行業(yè)趨勢(shì)。截至2020年，我國(guó)智能家居將達(dá)1820億元市場(chǎng)規(guī)模，智能家電規(guī)模仍有繼續(xù)上升空間。家電行業(yè)智能化率，如圖1所示：圖1數(shù)據(jù)顯示，2020年，電視的智能化率達(dá)到100％，白色家電智能化率達(dá)到45％，生活電器、廚房電器的智能化率分別為28％、25％。隨著5G、VR和人工智能等技術(shù)的發(fā)展突破，智能家居場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)將會(huì)成為家電行業(yè)發(fā)展新的驅(qū)動(dòng)力。

二、海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略新階段

（一）經(jīng)營(yíng)狀況。海爾集團(tuán)作為家電領(lǐng)域頭部企業(yè)，創(chuàng)新元素滲透其文化、管理、外部經(jīng)營(yíng)，在國(guó)內(nèi)白色家電市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，深入互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)探索，建立了COSMOPlat網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈滲入客戶群、事業(yè)群的智能制造平臺(tái)。2018年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額達(dá)到2661億元，全球利稅331億元，其海外市場(chǎng)份額占比達(dá)到41％，全球市場(chǎng)份額占10.7％。為創(chuàng)新內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，通過并購?fù)貙捄Ｍ馐袌?chǎng)建立10大研發(fā)中心技術(shù)群，以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力促進(jìn)整體發(fā)展。（二）戰(zhàn)略調(diào)整。1.全球化品牌戰(zhàn)略。全球化的核心是創(chuàng)造本土化的海爾品牌，海爾集團(tuán)通過并購形式在海外建立本土化設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的“三位一體”中心。2.網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)希望打破原有的國(guó)際邊界，成為對(duì)外開放的平臺(tái)，將自己變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點(diǎn)，在控制網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)劣的基礎(chǔ)上能為自身所用，利用網(wǎng)絡(luò)的共享信息和組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來最短的信息鏈。打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各方的共贏利益，達(dá)到能夠根據(jù)用戶的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)、制造、配送，探索出顛覆傳統(tǒng)層級(jí)關(guān)系的供需鏈體系。

三、并購Candy公司風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）并購前———戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)對(duì)于產(chǎn)業(yè)、品牌具有明確的多元化、國(guó)際化的戰(zhàn)略目標(biāo)，容易出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫軌等內(nèi)控失調(diào)問題，并購動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生需要從海爾集團(tuán)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過當(dāng)前所面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境和進(jìn)行研究，在分析Candy公司的優(yōu)劣勢(shì)基礎(chǔ)上，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要分析意大利復(fù)雜的國(guó)內(nèi)、國(guó)際形勢(shì)后與實(shí)際相契合開展并購。（二）并購中———估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)建立一系列先進(jìn)的估值方法尤為重要，對(duì)公司價(jià)值評(píng)估以減少財(cái)務(wù)預(yù)算信息與目標(biāo)企業(yè)之間的不對(duì)稱，從而達(dá)到降低評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)可以在科學(xué)合理借鑒國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力與Candy公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)加以結(jié)合，再根據(jù)Candy公司在歐洲的業(yè)務(wù)盈利水平、消費(fèi)者需求、分銷網(wǎng)絡(luò)及研發(fā)中心等方面進(jìn)行估價(jià)分析。（三）并購后———整合及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。1.內(nèi)部管理不融合。海爾集團(tuán)和Candy公司作為兩國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，都擁有體系化的內(nèi)部控制管理。海爾集團(tuán)將其收購可能產(chǎn)生未控制Candy公司的風(fēng)險(xiǎn)，內(nèi)部監(jiān)管未形成合理有效結(jié)合，若部分產(chǎn)業(yè)未能實(shí)現(xiàn)體系化管理則可能產(chǎn)生管理體系混亂。Candy公司有員工1.8萬人，在并購后員工不知道自己未來前景如何，會(huì)從心理上產(chǎn)生緊張感和焦慮感，如果在后續(xù)工作中這種感覺不能得到舒緩，可能會(huì)導(dǎo)致并購后公司人力的流失。因此，海爾集團(tuán)想順利完成并購要考慮到各個(gè)方面的整合問題。2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)在完成并購后，若不能使人力、物力、財(cái)力達(dá)到有效互補(bǔ)和有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充，將可能是低水平的重復(fù)建設(shè)。這種風(fēng)險(xiǎn)因素的存在必將導(dǎo)致并購的失敗，也難以促進(jìn)公司戰(zhàn)略的進(jìn)一步推進(jìn)。海爾集團(tuán)頻繁地進(jìn)行跨國(guó)并購的背后，可能隱藏著資金鏈供應(yīng)不足風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，海爾集團(tuán)海外并購頻繁，每一次并購都耗費(fèi)大量的資金，而海爾集團(tuán)目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)依舊是家電產(chǎn)銷業(yè)務(wù)，其資產(chǎn)負(fù)債率相對(duì)較高，對(duì)資金的需求較大，連續(xù)的并購可能會(huì)使資金出現(xiàn)短缺，資金鏈問題可能會(huì)對(duì)海爾集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)造成一定的影響。3.企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)。有數(shù)據(jù)研究表明，中、意文化差距系數(shù)高達(dá)3.3，意味著中、意兩國(guó)的文化思想，如價(jià)值觀、思維方式、娛樂、法律等方面有著相對(duì)較大的差異，這些文化差異風(fēng)險(xiǎn)的存在會(huì)造成跨國(guó)并購的失敗。目前，我國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的規(guī)范重視程度相對(duì)較低，不同國(guó)家的文化差異會(huì)使目標(biāo)公司產(chǎn)生抵制心理，也會(huì)造成誤解和沖突。海爾集團(tuán)并購的Candy公司在意大利有著悠久的歷史，常年接受意大利文化的熏陶，企業(yè)的文化和經(jīng)營(yíng)管理方式充滿了意大利傳統(tǒng)文化色彩。海爾集團(tuán)在并購過程中要處理好兩國(guó)的文化差異，充分調(diào)研，制定出合適的整合計(jì)劃，才能成功規(guī)避文化整合風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)和Candy公司企業(yè)文化融合，將會(huì)促進(jìn)雙方在品牌、產(chǎn)品組合和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。4.匯率控制風(fēng)險(xiǎn)。海爾集團(tuán)在并購Candy公司的交易中獲得了其全球部署的大量海外資產(chǎn)。海爾集團(tuán)在實(shí)行國(guó)際知名品牌戰(zhàn)略收購計(jì)劃的同時(shí)，其財(cái)務(wù)核算的貨幣也逐漸多樣化。當(dāng)發(fā)生收入用外幣記賬、支出用人民幣記賬、收入與支出貨幣不匹配可能會(huì)導(dǎo)致公司的具體盈利狀況不客觀，多樣化的核算貨幣使海爾集團(tuán)存在匯率風(fēng)險(xiǎn)。5.償債風(fēng)險(xiǎn)。海外并購多采用現(xiàn)金交易的方式，若企業(yè)無法在短期籌得并購所需要得高額資金，可能會(huì)出現(xiàn)斷層、斷流和斷源等風(fēng)險(xiǎn)，從而影響企業(yè)整體的項(xiàng)目進(jìn)行，造成經(jīng)營(yíng)損失。若采用股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式進(jìn)行并購，可能引發(fā)公司部分話語權(quán)、所有權(quán)轉(zhuǎn)出的風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)影響內(nèi)部管理的決策和組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。海爾集團(tuán)在并購Candy公司中采取了現(xiàn)金支付的融資方案。集團(tuán)年報(bào)顯示：企業(yè)貨幣資金在2017年和2018年分別達(dá)到了351.77億元和70.68億元，因?yàn)?018年末海外并購使得貨幣資金減少。2018年，海爾集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率為66.93％，達(dá)到近三年來最低值，外部?jī)斶€債務(wù)壓力較小。

四、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

（一）概述。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)復(fù)雜繁多且側(cè)重不同。海爾集團(tuán)并購Candy公司的風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)同類型企業(yè)發(fā)展情況典型分析，采用非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)模型，綜合作為風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)價(jià)體系，以此判斷海爾集團(tuán)2018年完成并購在后續(xù)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)及范圍預(yù)估，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行梳理分析，縮小風(fēng)險(xiǎn)判斷的范圍，有利于企業(yè)進(jìn)行事后風(fēng)險(xiǎn)控制。（二）風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型。海爾集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)矩陣評(píng)估，如表1所示：度影響但項(xiàng)目目標(biāo)能部分達(dá)到），微?。ㄒ坏┌l(fā)生項(xiàng)目受到輕度影響），可忽略（一旦發(fā)生對(duì)項(xiàng)目幾乎沒有影響）。②風(fēng)險(xiǎn)概率說明：0％～10％（幾乎不可能發(fā)生），11％～30％（發(fā)生的可能性很?。?，31％～70％（有可能發(fā)生），71％～90％（有很大可能性發(fā)生），91％～100％（極有可能發(fā)生）。表1顯示，海爾集團(tuán)在并購Candy公司后最主要的是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。歐洲是海爾集團(tuán)全球品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)市場(chǎng)之一，此次并購風(fēng)險(xiǎn)的有效控制將加快海爾集團(tuán)在歐洲的品牌布局。（三）權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型。海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)值，如表2所示：表2定量指標(biāo)顯示，營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)收入利潤(rùn)率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比重都在平穩(wěn)的良性發(fā)展；應(yīng)收賬款收到并變現(xiàn)的天數(shù)較長(zhǎng)，2016年由于并購GEA帶入較同期增加116.68％的應(yīng)收賬款，2018年由于收購Candy公司致使其應(yīng)收賬款并入公司，可能存在資金鏈供應(yīng)不足、留存業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)資金不足等問題的風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率較高，說明企業(yè)負(fù)債與資金可能會(huì)出現(xiàn)失衡等問題，損害股東的權(quán)益；2016—2019年期間凈資產(chǎn)收益率都為正值，說明各項(xiàng)目具有良好的投資報(bào)酬率，項(xiàng)目是具有可行性且較穩(wěn)健風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的投資對(duì)象。

五、基于管理會(huì)計(jì)視角的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

（一）內(nèi)部環(huán)境。1.組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。海爾的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是“全流程”，采取財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)既集中又分散的原則，注重于財(cái)務(wù)上的管理，經(jīng)過不斷改革后發(fā)展出獨(dú)有的一套組織結(jié)構(gòu)。集中在于利用財(cái)務(wù)共享功能來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的信息化；分散主要是將的信息統(tǒng)一通過財(cái)務(wù)再到各個(gè)單位部門，大大提高集團(tuán)的工作效率。海外并購企業(yè)管理延續(xù)國(guó)內(nèi)海爾集團(tuán)組織發(fā)展模式形成海外管控集約化事業(yè)群，海外管理層直接對(duì)接總部進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)管理的直接控制，統(tǒng)一海外公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，海外部門應(yīng)定期提交經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警測(cè)試評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)控制。2.本土化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾歐洲總部將設(shè)在意大利布魯吉里奧，海爾將持續(xù)投資來提升Candy品牌在歐洲及全球的競(jìng)爭(zhēng)力。本土化戰(zhàn)略考慮到每個(gè)地區(qū)風(fēng)俗習(xí)慣不盡相同，針對(duì)不同的消費(fèi)群體開發(fā)出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，同時(shí)雇傭員工以當(dāng)?shù)厝藶橹鳎行П苊饬水?dāng)?shù)卣蛎癖妼?duì)外來企業(yè)的抵觸感，促進(jìn)當(dāng)?shù)厝藛T就業(yè)，加速了解當(dāng)?shù)赜脩袅?xí)慣,也為集團(tuán)帶來了動(dòng)力和經(jīng)驗(yàn)積累，深化全球化品牌戰(zhàn)略形成。同時(shí)可推廣COSMOPlat與HOPE平臺(tái)面向用戶或潛在用戶提交意見與預(yù)期個(gè)性化需求，針對(duì)差異化需求建立專業(yè)小組進(jìn)行可行性分析。（二）控制活動(dòng)。1.深化“三融一創(chuàng)”。三融指融資、融智、融文化，一創(chuàng)指創(chuàng)世界品牌。文化融合是并購之后企業(yè)“走進(jìn)去”的關(guān)鍵一點(diǎn)。海爾集團(tuán)需要有效地將自身的特點(diǎn)與并購企業(yè)文化良好地交融在一起，為后續(xù)市場(chǎng)反應(yīng)和內(nèi)部治理改革打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.全員預(yù)算管理。海爾集團(tuán)通過全員式的預(yù)算管理機(jī)制，將財(cái)務(wù)職能與其企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)。發(fā)揮財(cái)務(wù)職能的作用，使得海爾集團(tuán)既能夠在運(yùn)營(yíng)過程中有效地監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)問題，又能給予財(cái)務(wù)預(yù)算反饋，不斷優(yōu)化和完善財(cái)務(wù)預(yù)算，有助于減少財(cái)務(wù)松弛的問題，并激勵(lì)員工更好地為公司服務(wù)。3.作業(yè)成本控制?；谌^程的過程成本控制體系構(gòu)建了作業(yè)成本控制體系。海爾集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享中心，通過成本控制系統(tǒng)將客戶的經(jīng)營(yíng)實(shí)體運(yùn)用到集團(tuán)的價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)中。整合和處理成本主體范圍上的信息，建立了全新的“全流程”企業(yè)管理模式，及時(shí)地為旗下業(yè)務(wù)板塊提供交易需求和市場(chǎng)信息。通過企業(yè)鏈管理系統(tǒng)的集成，在企業(yè)結(jié)構(gòu)改革中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)、共同財(cái)務(wù)的整合，提高組織績(jī)效和管理信息價(jià)值。4.深化“人單合一”機(jī)制。海爾集團(tuán)將“人單合一”的機(jī)制納入監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，內(nèi)部建立完整的ERP系統(tǒng)并對(duì)其優(yōu)化，程序化內(nèi)部控制有效防止外部干擾，優(yōu)化內(nèi)部控制功能。信息技術(shù)的開發(fā)和使用，旨在將海爾集團(tuán)下屬的所有部門整合到全面的資源管理系統(tǒng)中。利用財(cái)務(wù)共享中心，確保“人單合一”模式順利融入內(nèi)控機(jī)制，與其相關(guān)的收支信息都通過該中心收集，在統(tǒng)一的系統(tǒng)之下進(jìn)行調(diào)配，從而減少了資源的浪費(fèi)，降低了財(cái)務(wù)成本。（三）業(yè)財(cái)融合。1.產(chǎn)品鏈優(yōu)化創(chuàng)新。海爾集團(tuán)海外地區(qū)產(chǎn)品滲透發(fā)展還有提升的空間，可以在海外并購公司實(shí)施從“雙品牌”到“多品牌”的轉(zhuǎn)變，海爾集團(tuán)和Candy公司在品牌、產(chǎn)品組合和供應(yīng)鏈等領(lǐng)域互補(bǔ)性強(qiáng)，海爾集團(tuán)旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在內(nèi)的七大品牌將繼續(xù)實(shí)現(xiàn)全球化協(xié)同發(fā)展，助力海爾在歐洲乃至全球家電市場(chǎng)的創(chuàng)新和升級(jí)。2.費(fèi)用優(yōu)化。由于海爾集團(tuán)在全球化、高端化等品牌戰(zhàn)略上的廣泛布局，自2016并購美國(guó)通用電氣的家電業(yè)務(wù)起銷售費(fèi)用率快速上升，倍受市場(chǎng)質(zhì)疑。海爾集團(tuán)將財(cái)務(wù)狀況、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、政策支持和主要風(fēng)險(xiǎn)等整合到一起，并且設(shè)立了獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享中心來進(jìn)行集中處理，從而增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。海爾集團(tuán)戰(zhàn)略投入正在全面結(jié)果，費(fèi)用優(yōu)化也逐步提升。2020年前三季度出口保持兩位數(shù)增長(zhǎng)，同時(shí)海外市場(chǎng)收入逆勢(shì)增長(zhǎng)17.5％，制冷、洗滌、空調(diào)三大產(chǎn)業(yè)在20多個(gè)國(guó)家進(jìn)入TOP3行列。

六、結(jié)論

海外并購過程中，企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)、政治形勢(shì)影響，以及戰(zhàn)略、估價(jià)、整合及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等多方面風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)對(duì)并購企業(yè)進(jìn)行合理性評(píng)估定價(jià)，完整的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的體系來面對(duì)全球化趨勢(shì)帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)可通過深化“三融一創(chuàng)”、全員預(yù)算管理、作業(yè)成本機(jī)制、深化“人單合一”機(jī)制等控制活動(dòng)進(jìn)行管控，管理會(huì)計(jì)視角下產(chǎn)品鏈優(yōu)化創(chuàng)新和費(fèi)用優(yōu)化的業(yè)財(cái)融合思想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制；利用風(fēng)險(xiǎn)矩陣模型、權(quán)重系數(shù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)模型等多類分析方法評(píng)估識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)存在的可能性，并有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得并購后企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作有序發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：成長(zhǎng)期企業(yè)；海外并購；并購誤區(qū)；風(fēng)險(xiǎn)管理

處于成長(zhǎng)期的企業(yè)具有較強(qiáng)的活力，但是其自身的整體實(shí)力存在一定的不足，難以與國(guó)際成熟期企業(yè)相抗衡。隨著國(guó)際市場(chǎng)的不斷開放，我國(guó)很多企業(yè)紛紛在國(guó)際市場(chǎng)中進(jìn)行各種并購行為，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好地發(fā)展。但是，成長(zhǎng)期企業(yè)在實(shí)施并購的過程中面臨著諸多誤區(qū)，企業(yè)自身實(shí)力有限，在并購過程中存在著盲目性，同時(shí)還缺乏對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)的深入了解，難以有效化解并購帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因此面臨著較大的并購風(fēng)險(xiǎn)，所以必須要從現(xiàn)階段我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)海外并購誤區(qū)著手，對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行深入研究，以便于企業(yè)實(shí)施更有效的海外并購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

1.我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)海外并購的主要誤區(qū)

1.1 企業(yè)實(shí)力有限，存在并購盲目性

我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)一般規(guī)模較小，其資金來源相對(duì)有限，在國(guó)際市場(chǎng)中實(shí)施并購的過程中顯得實(shí)力不足，同時(shí)由于成長(zhǎng)期企業(yè)的主要目的是擴(kuò)大自身規(guī)模，賺取更多的利潤(rùn)，因此其在海外并購的過程中存在一定的盲目性，這使得成長(zhǎng)期企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展過程中難免會(huì)遇到很多挫折，這是其重要的誤區(qū)之一。事實(shí)表明，成長(zhǎng)期實(shí)施的海外并購遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及成熟期企業(yè)成功的概率大，企業(yè)自身實(shí)力有限，在并購之后的各項(xiàng)管理過程中必然會(huì)面臨很大的挑戰(zhàn)，不僅使得并購失敗還會(huì)降低自身的發(fā)展實(shí)力，最終不利于成長(zhǎng)期企業(yè)自身的發(fā)展。

1.2 缺乏對(duì)國(guó)際資本的深入了解

人民幣匯率升值等一系列事件表明，國(guó)際資本市場(chǎng)的變動(dòng)對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)海外并購的影響較大，國(guó)際資本市場(chǎng)受到諸多因素的影響，其具有多邊性和不可預(yù)測(cè)性，因此成長(zhǎng)期企業(yè)在實(shí)施海外并購之前必須要對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)有著清晰的認(rèn)識(shí)和了解，但是目前我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)在海外并購的過程中很難做到對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)的深入了解和分析，因此其實(shí)施的海外并購行為往往因?yàn)橘Y本市場(chǎng)的變動(dòng)而走向失敗，還使得自身面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)損失。

1.3 難以有效預(yù)測(cè)和化解并購風(fēng)險(xiǎn)

任何企業(yè)在實(shí)施并購的過程中都會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)而言，其發(fā)展勢(shì)頭較猛，更容易忽視潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，如國(guó)外相關(guān)法律、法規(guī)及并購后企業(yè)的整合等都是不容忽視的重大問題。但是，通過分析和研究之后，企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)能夠被較為有效的預(yù)測(cè)。我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)由于過于重視自身的發(fā)展，難以對(duì)其目前的并購行為進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，使其在實(shí)施并購的過程中難以有效預(yù)測(cè)潛在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，因此使得企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)有不斷加大的趨勢(shì)，這將在很大程度上影響著我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)海外并購的成功率，也對(duì)其自身的發(fā)展帶來諸多的不利影響。

2.成長(zhǎng)期企業(yè)海外并購應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)管理措施

2.1 增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力，謹(jǐn)慎實(shí)施并購行為

對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)而言，增強(qiáng)自身發(fā)展實(shí)力，實(shí)施謹(jǐn)慎性的海外并購是其必然之路。一方面，要增強(qiáng)自身的品牌、文化、人力資源管理等方面的建設(shè)，確保企業(yè)可用資本的流動(dòng)性，保證企業(yè)能夠順利實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，為其發(fā)展掃除障礙，以此增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。另一方面，要在國(guó)際市場(chǎng)中對(duì)所在的行業(yè)進(jìn)行有效的分析，對(duì)并購目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的分析，對(duì)未來的預(yù)期收入進(jìn)行分析，同時(shí)有效評(píng)估未來可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)，以此來決定是否實(shí)施并購行為。因此，增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力并實(shí)施謹(jǐn)慎性的并購行為是我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)海外并購應(yīng)該采取的重要措施之一。

2.2 強(qiáng)化對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和了解

國(guó)際資本市場(chǎng)瞬息萬變，如果能對(duì)其有清晰的認(rèn)識(shí)和了解，也能夠有效把握國(guó)際資本市場(chǎng)的變動(dòng)規(guī)律，因此我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)必須要在并購的過程中注意國(guó)際資本市場(chǎng)的變動(dòng)，及時(shí)獲取國(guó)際資本市場(chǎng)的相關(guān)信息，根據(jù)國(guó)際資本市場(chǎng)的變動(dòng)來實(shí)施相關(guān)的并購行為。如果國(guó)際資本市場(chǎng)的變動(dòng)不利于企業(yè)并購，則必須要等待有利的時(shí)機(jī)以規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 建立完善的并購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及管理機(jī)制

成長(zhǎng)期企業(yè)在實(shí)施海外并購的過程中，面臨的不確定性因素較多，因此必須要建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，對(duì)潛在的并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素，并對(duì)其進(jìn)行有效控制。同時(shí)，要加快企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建設(shè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制人才進(jìn)行培養(yǎng)和引進(jìn)。只有建立完善的并購風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及管理機(jī)制才能使得我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)能夠在復(fù)雜的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境中實(shí)施正確的并購行為，以保證企業(yè)的健康長(zhǎng)期發(fā)展。

3.總結(jié)

海外并購是成長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展的重要途徑之一，但是由于企業(yè)所處的環(huán)境不同，我國(guó)很多成長(zhǎng)期企業(yè)在實(shí)施并購的過程中未能有效把握相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，因此會(huì)面臨很大的損失。所以，必須不斷增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力，實(shí)施謹(jǐn)慎的并購行為，同時(shí)不斷強(qiáng)化對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)和了解以便規(guī)避資本市場(chǎng)變動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，最后建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及管理機(jī)制，強(qiáng)化自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。從目前我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)的海外并購來看，仍然處于探索階段，未來面臨的風(fēng)險(xiǎn)將不斷加大，因此，實(shí)施有效的海外并購是我國(guó)成長(zhǎng)期企業(yè)在海外并購過程中必須采取的重要措施。

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篇10

第一，海外并購?fù)ǔＤ芤宰羁斓乃俣葞椭y行實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、多元化的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在新市場(chǎng)中確立戰(zhàn)略地位。

第二，海外并購可以將目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)整合起來，從而提升銀行的競(jìng)爭(zhēng)能力。

第三，海外并購可以在更廣泛的范圍內(nèi)配置資源，節(jié)約銀行經(jīng)營(yíng)成本，獲得協(xié)同效應(yīng)。

第四，新建一個(gè)機(jī)構(gòu)從策劃到完成是個(gè)漫長(zhǎng)的過程，這一過程中的費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)帶來的總成本有可能高于并購的成本。

第五，海外并購可以獲得稅收優(yōu)惠，這一點(diǎn)在杠桿收購時(shí)表現(xiàn)得尤為突出。

通過對(duì)近些年有代表性的國(guó)際一流銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，麥肯錫公司指出，以自身新建模式為主導(dǎo)的增長(zhǎng)業(yè)績(jī)往往低于市場(chǎng)的平均水平，并購模式在銀行增長(zhǎng)的過程中扮演了舉足輕重的作用。

隨著國(guó)際金融危機(jī)進(jìn)一步深化，歐美政府和銀行都緊張地投入到自救和互救當(dāng)中，要求中國(guó)救助的呼聲也不絕于耳，中國(guó)國(guó)內(nèi)也頻頻出現(xiàn)對(duì)海外銀行“抄底”的討論。所謂“抄底”，實(shí)質(zhì)就是借海外金融機(jī)構(gòu)市場(chǎng)價(jià)值低迷之際，對(duì)海外機(jī)構(gòu)實(shí)施并購。要解答此問題，首先必須明確中國(guó)的商業(yè)銀行為何需要海外并購。

從20世紀(jì)80年代起至今的三十年時(shí)間是國(guó)際間銀行業(yè)并購的。這股浪潮首先出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代的美國(guó)，20世紀(jì)90年代轉(zhuǎn)向歐洲，最高峰期間每年平均有900多起金融機(jī)構(gòu)并購案。在1985～2002年間，美國(guó)企業(yè)的海外并購額達(dá)到2.4萬億美元，其中金融業(yè)占了近1/4，達(dá)到5896億美元。自20世紀(jì)90年代以來，國(guó)際銀行界掀起了現(xiàn)代銀行并購浪潮，并購主體大型化、經(jīng)營(yíng)范圍全球化、并購方式多樣化、機(jī)構(gòu)功能全方位化以及并購交易跨越國(guó)界的特點(diǎn)十分突出。根據(jù)Dealogic的統(tǒng)計(jì)（見表1），從1995年至2007年，無論是銀行作為并購的發(fā)起方還是目標(biāo)方，跨境交易額都大約占到了1/4，充分顯示了銀行業(yè)海外并購的顯著地位。

為什么商業(yè)銀行需要不斷擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)的地理領(lǐng)域，要在超越國(guó)界的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張呢？本文試圖從跨國(guó)銀行理論入手，對(duì)歐美及中國(guó)商業(yè)銀行海外并購的行為邏輯進(jìn)行分析。

跨國(guó)銀行理論及歐美銀行海外并購的動(dòng)因

跨國(guó)銀行理論

跨國(guó)銀行理論主要是解釋銀行的跨國(guó)行為?？鐕?guó)銀行理論起源于跨國(guó)公司理論，即把跨國(guó)銀行看成跨國(guó)企業(yè)，從而把跨國(guó)企業(yè)的研究范式應(yīng)用于跨國(guó)銀行，主要包括內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)理論（internalization advantages）、所有權(quán)優(yōu)勢(shì)理論（ownership advantages）、區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論（location advantages）以及國(guó)際生產(chǎn)折衷理論（eclectic paradigm）。

由巴克利（Buckley P.）和 凱森（Casson M.）提出的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)理論以交易成本理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為外部市場(chǎng)的不完全性促使企業(yè)將中間產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行生產(chǎn)和交易以節(jié)約交易成本。商業(yè)銀行把外國(guó)市場(chǎng)內(nèi)部化是非常必要的，因?yàn)榭鐕?guó)銀行爭(zhēng)奪客戶信息是非常激烈的，并且銀行網(wǎng)絡(luò)可以互享資源，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。比如花旗銀行，它的全球網(wǎng)絡(luò)能為跨國(guó)客戶提供比本土銀行更有效的服務(wù)。格雷（Gray M.）和格雷（Gray H.）認(rèn)為跨國(guó)銀行能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資金的流動(dòng)，從而減少交易成本，有利于全球的資產(chǎn)負(fù)債管理，并且通過資金的優(yōu)化配置而增加利潤(rùn)。凱森用“內(nèi)部化理論”來解釋跨國(guó)銀行形成與發(fā)展的原因。他認(rèn)為由于金融市場(chǎng)的不完善及出于國(guó)際財(cái)務(wù)保密等一些特殊金融業(yè)務(wù)的需要，有些金融業(yè)務(wù)很難與別國(guó)銀行合作展開，而跨國(guó)銀行通過靈活的海外并購，可以降低金融交易的成本和風(fēng)險(xiǎn)。鑒于以上種種優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)銀行有動(dòng)力進(jìn)行海外并購從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)。

所有權(quán)優(yōu)勢(shì)理論是指商業(yè)銀行利用自己的聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)、專業(yè)優(yōu)勢(shì)以及客戶優(yōu)勢(shì)進(jìn)行海外并購。例如，借助在全球的聲譽(yù)和專業(yè)優(yōu)勢(shì)，匯豐銀行進(jìn)行過相當(dāng)程度的海外擴(kuò)張，1991～2007年間，該行進(jìn)行了超過20次的海外并購。

區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指當(dāng)某些國(guó)家或地區(qū)存在政府管制或海外經(jīng)營(yíng)的成本較低等因素時(shí)，使得對(duì)外投資成為對(duì)商業(yè)銀行有利的選擇。

鄧寧（Dunning）運(yùn)用自己提出的折衷理論首次對(duì)金融業(yè)跨國(guó)投資的三種優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了分析，見上頁表2。后續(xù)的研究表明跨國(guó)銀行的區(qū)位動(dòng)機(jī)與最終的區(qū)位選擇可能根據(jù)銀行的能力不同有所區(qū)別，例如，發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)銀行更可能是跟隨本國(guó)客戶到國(guó)外市場(chǎng)的，而發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)銀行更可能從戰(zhàn)略角度去選擇區(qū)位。

歐美商業(yè)銀行跨國(guó)并購的動(dòng)因分析

跨國(guó)銀行理論盡管有較為清晰的分析范式，在一定程度上解釋了商業(yè)銀行的海外并購行為，但這些理論起源于解釋實(shí)體企業(yè)的跨國(guó)行為，而銀行業(yè)作為金融服務(wù)業(yè)，有其自身的行業(yè)特點(diǎn)。跨國(guó)銀行在進(jìn)行投資決策時(shí)會(huì)考慮一些完全不同的因素，因此還需從自身的角度進(jìn)行分析。在此，我們通過已有的文獻(xiàn)，總結(jié)歐美等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體商業(yè)銀行的海外擴(kuò)張動(dòng)因。

追隨客戶。這種觀點(diǎn)認(rèn)為商業(yè)銀行海外并購的動(dòng)因是為了能夠向投資海外的原有客戶繼續(xù)提供金融服務(wù)。對(duì)于銀行業(yè)來說，接近客戶并與客戶保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系至關(guān)重要，為了延續(xù)這種客戶關(guān)系，銀行不得不進(jìn)行海外并購以適應(yīng)大公司客戶的海外擴(kuò)張。同時(shí)，對(duì)那些海外跨國(guó)公司來說，海外的本國(guó)經(jīng)營(yíng)銀行也比東道國(guó)的銀行更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兊哪感幸呀?jīng)與客戶建立了關(guān)系及相互的信任基礎(chǔ)。日本的跨國(guó)銀行就是20世紀(jì)80年代后跟隨日本企業(yè)大舉進(jìn)軍海外而發(fā)展起來的，因?yàn)榇蟛糠值慕鹑诜?wù)無法出口，必須在所在地提供。

規(guī)避監(jiān)管。追求利潤(rùn)最大化驅(qū)使金融機(jī)構(gòu)規(guī)避監(jiān)管，進(jìn)行海外擴(kuò)張。具體來說，這些監(jiān)管包括最高存款利率限制、準(zhǔn)備金要求以及各種資本控制。比如美國(guó)1963年的利率均等化稅法，對(duì)公司和個(gè)人持有的外國(guó)股票與債券征稅。美國(guó)居民通過把海外的收益變成存款而達(dá)到避稅的目的，這樣就增加了美國(guó)銀行業(yè)的海外需求。再比如，美國(guó)1970年實(shí)施的外國(guó)信貸約束計(jì)劃，對(duì)美國(guó)銀行的海外借貸數(shù)額進(jìn)行了限制，但對(duì)海外的機(jī)構(gòu)沒有限制，因此商業(yè)銀行有動(dòng)力在海外進(jìn)行擴(kuò)張。

經(jīng)營(yíng)多元化，推動(dòng)金融創(chuàng)新。歐美商業(yè)銀行的海外并購在不斷擴(kuò)大市場(chǎng)和客戶基礎(chǔ)的同時(shí)，也著眼于服務(wù)功能的多元化和業(yè)務(wù)的互補(bǔ)。通過國(guó)際化的并購來完善銀行的金融產(chǎn)品和服務(wù)功能，形成新的產(chǎn)品、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。就這點(diǎn)來說，來自國(guó)外的銀行業(yè)投資通常會(huì)導(dǎo)致行業(yè)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，這是因?yàn)榻鹑诋a(chǎn)品與金融服務(wù)通常會(huì)很快被競(jìng)爭(zhēng)者以較小的成本模仿，所以，來自國(guó)外的銀行常常成為一國(guó)金融市場(chǎng)上金融產(chǎn)品創(chuàng)新的推動(dòng)力。

降低資金成本。金融市場(chǎng)的全球化使得跨國(guó)銀行能夠在任何市場(chǎng)的任何時(shí)間以最低的成本經(jīng)營(yíng)以及獲取金融資源，同時(shí)，新的信息技術(shù)發(fā)展能夠使這些資源在那些回報(bào)率最高的市場(chǎng)上投資。很顯然，跨國(guó)銀行比區(qū)域銀行擁有更高效、更全面的反應(yīng)能力。

分散風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)將不同類型的貨幣投資于不同的地理區(qū)域是防止利潤(rùn)下降的有效手段。也就是說，國(guó)際化程度較高的銀行能夠比地區(qū)性銀行獲得更多種的資產(chǎn)組合。

近些年中國(guó)商業(yè)銀行海外并購的現(xiàn)狀及動(dòng)因分析

中國(guó)商業(yè)銀行近年來海外并購的現(xiàn)狀

總體而言，在中國(guó)金融業(yè)大幅度對(duì)外開放的今天，中國(guó)銀行業(yè)對(duì)外擴(kuò)張速度卻要緩慢的多。截至2007年底，中國(guó)銀行業(yè)在29個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，海外機(jī)構(gòu)的總資產(chǎn)達(dá)2674億美元。

從上頁圖1、圖2可看出，中國(guó)的商業(yè)銀行無論是業(yè)務(wù)覆蓋面還是海外資產(chǎn)占比與歐美國(guó)家的商業(yè)銀行相比都比較小。海外擴(kuò)張速度較慢的重要原因之一是中國(guó)商業(yè)銀行對(duì)外擴(kuò)張受到不對(duì)等開放的障礙，從而嚴(yán)重地限制了商業(yè)銀行的海外發(fā)展。以美國(guó)為例，美國(guó)是要求世界推動(dòng)開放的國(guó)家，但自己對(duì)外卻鮮有開放，特別是對(duì)中國(guó)。在海外市場(chǎng)直接設(shè)立機(jī)構(gòu)嚴(yán)重受限和受阻的情況下，直接收購海外機(jī)構(gòu)就成為中國(guó)銀行業(yè)海外拓展的重要方式。

當(dāng)前，中國(guó)商業(yè)銀行的海外并購已開始起步，正成為銀行業(yè)一個(gè)備受矚目的現(xiàn)象。如表3所示，從2000年到2008年年底，中國(guó)商業(yè)銀行共有18宗海外并購案，其中，被收購方所在地區(qū)在香港的有9家，在歐洲的有3家，在東南亞的有2家，在美國(guó)的有1家。就持股比例來看，超過50%的并購案有11宗，其中，有7宗是100%收購。最低持股比例是國(guó)開行收購英國(guó)的巴克萊銀行，僅為2.64％。就并購規(guī)模來看，單筆并購金額與總體規(guī)模較小，最大的單筆并購為中國(guó)工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，金額約合54.6億美元。

中國(guó)商業(yè)銀行海外并購的行為邏輯分析

中國(guó)商業(yè)銀行海外并購的行為邏輯與歐美商業(yè)銀行有許多相同之處，比如追隨原有的客戶，因此華人因素成為商業(yè)銀行海外并購需要考慮的重要因素之一。再比如，二十一世紀(jì)初中國(guó)商業(yè)銀行以香港為平臺(tái)的海外并購主要是為了繞過國(guó)內(nèi)金融分業(yè)監(jiān)管的限制，探索多元化的綜合經(jīng)營(yíng)之路，因此，規(guī)避監(jiān)管是主要的動(dòng)因之一。同時(shí)，擴(kuò)展國(guó)際化業(yè)務(wù)、積極開發(fā)國(guó)外市場(chǎng)、獲得新的客戶、全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、籌集更多成本低廉的資金、分散風(fēng)險(xiǎn)、股東價(jià)值最大化等，也是中國(guó)商業(yè)銀行海外擴(kuò)張的動(dòng)因。

但是，中國(guó)商業(yè)銀行海外并購的動(dòng)因又與歐美銀行有著很大的不同。從上頁表3中可以看出，中國(guó)商業(yè)銀行海外并購的區(qū)域分布與控股比例高度相關(guān)。大體看來，取得絕對(duì)控股權(quán)的并購案例幾乎全部集中在香港以及東南亞，而在歐美的并購案例中沒有一例取得絕對(duì)控股權(quán)。其中的原因有許多，比如可能與東道國(guó)的監(jiān)管政策有關(guān)，但同時(shí)也說明，中國(guó)商業(yè)銀行在不同地區(qū)的海外擴(kuò)張動(dòng)因，或者說戰(zhàn)略意圖明顯不同。

中國(guó)商業(yè)銀行在香港及東南亞地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，主要的戰(zhàn)略意圖是依據(jù)自身的資金優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這可以用內(nèi)部化理論來解釋，因?yàn)槿〉昧私^對(duì)控股權(quán)，可以獲得客戶信息，也實(shí)現(xiàn)了國(guó)際財(cái)務(wù)信息保密等一些特殊金融業(yè)務(wù)的需要，從而實(shí)現(xiàn)了信息與資源的互享，降低了交易成本與風(fēng)險(xiǎn)。

而中國(guó)商業(yè)銀行在歐美地區(qū)的并購，主要意圖是借鑒國(guó)外銀行的創(chuàng)新成果，引進(jìn)先進(jìn)的產(chǎn)品、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等，以提高中國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)效率。中國(guó)商業(yè)銀行剛剛完成改制，盡管在資金規(guī)模、資本充足率方面表現(xiàn)優(yōu)良，但中國(guó)商業(yè)銀行的主要業(yè)務(wù)還是集中在傳統(tǒng)的借貸業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力欠缺，盈利能力不足，而且在諸如核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)以及現(xiàn)代金融機(jī)構(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)等方面還存在諸多問題，與歐美的商業(yè)銀行相比還存在差距。而最有效的學(xué)習(xí)方式便是參與歐美商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理，從而把別人先進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于中國(guó)商業(yè)銀行，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，商業(yè)銀行海外擴(kuò)張的戰(zhàn)略意圖往往是多方面的。通過上述分析，我們可以把中國(guó)商業(yè)銀行跨國(guó)并購的動(dòng)因總結(jié)為以下四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)國(guó)外商業(yè)銀行先進(jìn)的產(chǎn)品、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)其在國(guó)內(nèi)的整體競(jìng)爭(zhēng)力；二是發(fā)揮所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，追隨客戶進(jìn)行海外擴(kuò)張；三是擴(kuò)展國(guó)際化業(yè)務(wù)，獲取新的市場(chǎng)和客戶資源；四是分散投資風(fēng)險(xiǎn)、股東價(jià)值最大化。

當(dāng)前中國(guó)商業(yè)銀行海外并購中亟待注意的問題

在開放的條件下我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，商業(yè)銀行進(jìn)行海外并購是金融競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的要求，是資本流動(dòng)國(guó)際化的要求，同時(shí)也是客戶行為國(guó)際化的要求。在經(jīng)歷了銀行業(yè)改造、政府注資、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、上市等措施之后，中國(guó)的商業(yè)銀行已今非昔比。與當(dāng)前中國(guó)商業(yè)銀行實(shí)力極不對(duì)稱的是中國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化程度遠(yuǎn)低于國(guó)外同行。我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，中國(guó)商業(yè)銀行依然需要向歐美銀行業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的產(chǎn)品、技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)。在這樣的形勢(shì)下，中國(guó)商業(yè)銀行借助海外并購實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張依然是有效的途徑。

當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)與國(guó)際金融形勢(shì)可謂是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。中國(guó)商業(yè)銀行海外并購既不能錯(cuò)失良機(jī)，也不能盲目冒進(jìn)。受當(dāng)前國(guó)際金融危機(jī)的影響，歐美許多商業(yè)銀行處于財(cái)務(wù)困境之中，然而中國(guó)的商業(yè)銀行卻一枝獨(dú)秀，擁有充裕的資本。中國(guó)的商業(yè)銀行可借助其雄厚的資金優(yōu)勢(shì)，利用當(dāng)前的有利形勢(shì)，抓住機(jī)遇，實(shí)施有價(jià)值的并購。然而我們也應(yīng)該看到，在國(guó)際金融危機(jī)導(dǎo)致資本市場(chǎng)大幅下挫的形勢(shì)下，中國(guó)金融機(jī)構(gòu)近期的海外投資并購都面臨著相當(dāng)程度的估值損失風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)2007年來中國(guó)金融機(jī)構(gòu)有代表性的海外并購案例的股價(jià)表現(xiàn)來看（見上頁表4），大部分上市公司當(dāng)前股價(jià)均較收購價(jià)下跌了60%以上，其中個(gè)別案例甚至下跌超過90%（表內(nèi)資料截止于2008年3月17日）。

對(duì)此問題，我們需要引起足夠的重視，商業(yè)銀行必須判斷資本市場(chǎng)波動(dòng)是短期臨時(shí)性波動(dòng)還是長(zhǎng)期趨勢(shì)改變。如果是短期臨時(shí)性波動(dòng)，對(duì)目標(biāo)公司的估值影響不大，如果是長(zhǎng)期趨勢(shì)性改變，則需要考慮是否要對(duì)目標(biāo)公司估值做大的調(diào)整。因此，在當(dāng)前的條件之下中國(guó)的金融機(jī)構(gòu)應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)該問題，做到海外并購謹(jǐn)慎、穩(wěn)妥，更好地規(guī)避海外并購?fù)顿Y中的估值損失風(fēng)險(xiǎn)。