導(dǎo)語：如何才能寫好一篇合作伙伴，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

雙贏才是真正的贏

既然是合作，項目經(jīng)理思想中一定要貫徹合作的概念，也就是說從選擇合作伙伴開始就要有雙贏的想法，與合作伙伴雙贏。為了實現(xiàn)雙贏，做為甲方的項目經(jīng)理應(yīng)該很清楚你自己的項目目標，要有明確的工作范圍，要求有清晰的工作說明書（sow）；同時從項目本身出發(fā)，了解侯選合作伙伴的各種優(yōu)缺點，合作伙伴參與項目的最大動因，不同的侯選公司參與項目的核心動因往往不同，在項目目標與公司參與項目的兩個目標之間要進行平橫，首要的是考慮自己項目目標的實現(xiàn)，但不是一味的追求自己目標的實現(xiàn)而不考慮合作伙伴的利益或目標，作為項目經(jīng)理始終關(guān)注兩方利益與目標的平橫，選擇最合適的合作伙伴。

知自知彼，百戰(zhàn)不殆

有了雙贏的思想還不夠，還應(yīng)該做到多方面的知己知彼。只有多方面的知已知彼，才能做到雙贏，才能平衡多方面的利益與目標。

在對合作伙伴的選擇過程中，要了解每一個候選合作伙伴的各種方案的可行性，專家的參與承諾，專家的水平，以前實施過類似項目的經(jīng)驗，自己方參與項目的人員經(jīng)驗，項目預(yù)算，相關(guān)的干系人對項目的期望等因素進行綜合考慮，給確定的候選合作伙伴進行優(yōu)先順序排序。特別是假設(shè)與前提都要進行逐個的風(fēng)險分析，對參與項目的主要專家一定要當面面試，并確定參與項目的方式進行明確，在合同中做出相應(yīng)的約束。

確定了SOW與公司的參與專家后，在商務(wù)談判過程中，還要分析公司方作出的承諾，

一般來說對銷售與售前顧問的承諾都應(yīng)在合同中或工作說明書進行約束，同時還有注意不同的合作伙伴對承諾的態(tài)度不同，對一般的小公司，有可能做出不切實際的承諾，反之大公司做出的承諾可信度就高得多。

己所不欲,勿施于人

篇2

一個曾經(jīng)只有幾個人的小公司，在4年前還對服務(wù)沒有什么深刻的認識，而現(xiàn)在，“世界500強企業(yè)”中不少都已成為它的服務(wù)對象。這是一種怎樣脫胎換骨的轉(zhuǎn)變過程？

上海賽衛(wèi)思信息科技公司(以下簡稱為“賽衛(wèi)思”)就經(jīng)歷了這樣的洗禮。而這種變化，正是中國眾多資質(zhì)平平的中小型IT服務(wù)提供商夢寐以求的。

“我們慶幸遇到了微軟全球技術(shù)支持中心，是它幫助我們實現(xiàn)了由弱到強的轉(zhuǎn)變?！辟愋l(wèi)思總經(jīng)理甘永瑜為自己與微軟的合作而高興。當然，他當時也看準了這樣一條發(fā)展思路：微軟每年在中國銷售那么多產(chǎn)品，客戶對服務(wù)的需求量一定很大，需要有第三方合作伙伴的支持。而賽衛(wèi)思正可以扮演這樣的第三方角色。

“微軟培養(yǎng)許多合作伙伴幫助自己做服務(wù)，我們就這樣成長起來了?！备视黎ふf。

從不懂服務(wù)，到學(xué)會針對行業(yè)的細化服務(wù)，以及與客戶分享知識，賽衛(wèi)思不僅成了微軟全球技術(shù)支持中心的受益者，更成為微軟合作伙伴生態(tài)鏈條上不可或缺的組成部分。更關(guān)鍵的是，它借力做強了自己。

賽衛(wèi)思的苦惱

2002年12月底，賽衛(wèi)思只聚集了幾個工程師，與微軟全球技術(shù)支持中心合作時，它并不知道這個決定對自己有如此巨大的推動力。

那時賽衛(wèi)思具備的技術(shù)支持力不夠強大，涉及的行業(yè)卻很廣泛，它既做賽門鐵克的防毒軟件，又做甲骨文數(shù)據(jù)庫，甚至還做一些基于JAVA平臺的自我開發(fā)軟件。

由于生意十分分散，賽衛(wèi)思的生意總處在有什么做什么的狀態(tài)?！笆刂甏谩笔降臉I(yè)務(wù)模式無法滿足客戶的需求，經(jīng)常使甘永瑜苦惱不已。而當時的用戶已經(jīng)不再是相信信息技術(shù)可以解決一切的盲從者，他們希望由自己告訴提供商需要解決什么，再由對方拿出相應(yīng)服務(wù)。

“有不少使用甲骨文數(shù)據(jù)庫的客戶可能需要殺毒產(chǎn)品，于是我們拿出賽門鐵克的產(chǎn)品，如果他再需要小的辦公軟件，我們又拿出自己開發(fā)的。這樣雖然滿足了客戶暫時的需求，但服務(wù)起來十分麻煩，何況你要熟悉那么多公司的產(chǎn)品本身也是很困難的事情。”甘永瑜回憶道。

另外，為數(shù)不多的工程師，也可能因為這樣分散的生意，對公司與自己的未來前途產(chǎn)生消極態(tài)度。這些工程師畢竟不是單純的高薪就能留下的，他們更看中自身知識的更新與進步。

甘永瑜顯然發(fā)現(xiàn)了這些問題，也深刻體會到服務(wù)能力是否強大，對自己企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。他十分渴望能做“?！?，專注地做某一個公司的軟件產(chǎn)品，并繼續(xù)為自己的客戶做好服務(wù)。

2003年，甘永瑜把自己公司的名字改成了現(xiàn)用名，也就是“賽衛(wèi)思（SERVICE）”，而“SERVICE”正是“服務(wù)”。他認為，自己的公司到了關(guān)鍵的時刻。

護航互助

2003年底，就在甘永瑜焦急尋找的時候，他加入了微軟的“護航計劃”。

這個計劃是微軟（中國）有限公司2002年12月開始推出的，通過對合作伙伴的系統(tǒng)化的培訓(xùn)和支持，在中國構(gòu)建有規(guī)模的企業(yè)級服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以幫助企業(yè)客戶通過使用微軟產(chǎn)品實現(xiàn)生產(chǎn)率、效益的全面提升。微軟不僅保證了客戶的應(yīng)用體驗，還通過服務(wù)合作伙伴生態(tài)鏈的培養(yǎng)，提升了它的實力和盈利機會。

甘永瑜很快進入了思考加入的流程。他認為，加入“護航計劃”可以接觸到更多的客戶，而微軟強大的技術(shù)支撐能給他的客戶帶來長期技術(shù)饑渴的滿足。更重要的是，微軟擁有十分全面的產(chǎn)品線，囊括了他想要的數(shù)據(jù)庫、操作平臺、各類軟件甚至鍵盤鼠標。賽衛(wèi)思正好可以專注于微軟的產(chǎn)品，實現(xiàn)把業(yè)務(wù)做“?！钡脑竿?。

2004年3月，賽衛(wèi)思正式加入“護航計劃”，也開始了和微軟全球技術(shù)支持中心的合作歷程。

但賽衛(wèi)思遇到的第1個問題就是要熟悉微軟產(chǎn)品。這并不容易，加之還要介紹給別人，就更是難上加難的事情了。好在它進入到護航計劃的時候，正好趕上了“微軟全球技術(shù)支持中心大學(xué)”給合作伙伴提供的培訓(xùn)。

“當時我們前后共參加了5期培訓(xùn)，先后共有15名工程師通過護航認證，成為護航專家。這15名護航專家有不同的技能分布，有的可以幫助用戶解決一些基礎(chǔ)的問題，還有可以解決高端問題的護航專家?！备视黎ふf，“通過跟他們的溝通，我們把在用戶那里遇到的難題，及時反饋給他們，他們可以在最短的時間內(nèi)幫助我們解決，甚至在用戶的現(xiàn)場通過電話或者郵件的方式就可以幫助我們解決?！?/p>

微軟全球技術(shù)支持中心簡直就是一個學(xué)校，賽衛(wèi)思的工程師們在培訓(xùn)中，不停地接觸并吸收著新的知識。賽衛(wèi)思開始把自己定位為一個服務(wù)供應(yīng)商，在微軟賣出產(chǎn)品后提供后續(xù)服務(wù)。從系統(tǒng)的規(guī)劃到安裝服務(wù)，到售后支持，再到全年的營維保障，賽衛(wèi)思開始在忙碌中體會賺錢的樂趣。

此后，無論是賽衛(wèi)思開辟新客戶之前，還是實施、維護的過程中，都有微軟全球技術(shù)支持中心的身影。發(fā)現(xiàn)任何問題，它能解決的立即解決，不能解決的就立即反饋給微軟全球技術(shù)支持中心，很多問題也就迎刃而解。而這樣的情形多次出現(xiàn)在賽衛(wèi)思身上。

2006年8月，一家蘇州的公司，在賽衛(wèi)思提品后出現(xiàn)了問題。由于問題相對復(fù)雜，而賽衛(wèi)思的工程師又沒有充分的準備，用戶十分不滿意。

“我們的工程師幾乎是被趕回來的，他很委屈，一籌莫展?！备视黎ふf，“后來他給微軟全球技術(shù)支持中心的對口工程師打了電話，問題得到解答后，又自信滿滿地從半路殺回去了。問題得到了圓滿解決，我們的工程師很有成就感?！?/p>

微軟全球技術(shù)支持中心與合作伙伴的工程師結(jié)成“一對一”的解決小組，甚至還設(shè)置了一個800電話調(diào)查合作伙伴對“結(jié)對”工程師的滿意程度。如果微軟技術(shù)支持工程師的回答讓賽衛(wèi)思不滿意，或者賽衛(wèi)思的工程師最終沒拿到有效的解決辦法，賽衛(wèi)思可以在微軟合作伙伴滿意度調(diào)查中打低分甚至不及格。這種機制給賽衛(wèi)思帶來了很多好處，也激勵了微軟技術(shù)支持工程師的技能更新。

在這樣的合作中，當年小小的賽衛(wèi)思開始成長。2006年中，從系統(tǒng)的規(guī)劃到安裝服務(wù)，到售后支持，再到全年的營維保障，賽衛(wèi)思在服務(wù)上得到一千多萬的收益。通過微軟認證的工程師數(shù)量，也增加到了15名。

微軟構(gòu)建細化生態(tài)鏈

賽衛(wèi)思得到了自己要的專一。

“我們是一家只做微軟產(chǎn)品的公司，其他任何產(chǎn)品都不做。因為微軟的產(chǎn)品線已經(jīng)足夠長了，它可以滿足不同用戶的需求。”甘永瑜一直沒有后悔過自己走上這條路。

同時，隨著技術(shù)不斷提升，以前可能有更多后臺的東西微軟沾不上邊，現(xiàn)在它慢慢全部走向高端和后臺，像CRM、ERP等等都出來了，而此時的甘永瑜已經(jīng)在為長遠做打算，開始思考更深層次的發(fā)展。

比如，一個大型碼頭的上千臺機器需要解決操作系統(tǒng)的補丁問題，賽衛(wèi)思給它安裝了一個補丁管理軟件。但這并沒有結(jié)束，賽衛(wèi)思還對碼頭的IT架構(gòu)進行梳理，在給所有的桌面機都做了補丁后，再為用戶所有的服務(wù)器提供微軟的服務(wù)器管理解決方案。

“我們解決了它的一些困惑，解決了人員方面的不足，提高了其靈活機動性，最后我們也得到收益?！备视黎⑹隽艘粋€目前清晰的贏利模式。

微軟全球技術(shù)支持支持中心大中華區(qū)總經(jīng)理柯文達表示：“我們憑借雄厚的技術(shù)實力和豐富的經(jīng)驗積累，多年來一直致力于幫助用戶和合作伙伴提升應(yīng)用軟件的體驗和使用效率，提升他們的技術(shù)支持能力和業(yè)務(wù)擴展能力，不斷為搭建一個健康的‘信息技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)’貢獻力量?！?/p>

而微軟在為信息技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建出力的同時，也為自己帶來了堅實的合作伙伴。這樣從小“養(yǎng)”大的合作伙伴不僅對微軟十分了解，忠誠度也十分高。

長久以來，微軟的企業(yè)客戶群分大企業(yè)客戶、中小企業(yè)和OEM廠商。這些客戶中，只有企業(yè)級客戶是由微軟直接進行服務(wù)。

任何企業(yè)80％的利潤來自于20％的客戶，微軟只做那些帶來高利潤的20％。但是，剩下的80％也在成長，同樣使用微軟的產(chǎn)品，需要其服務(wù)。微軟作為幕后英雄，培養(yǎng)出本土眾多優(yōu)秀的合作伙伴來為客戶服務(wù)，這就是雙贏和多贏。

微軟全球技術(shù)中心合作伙伴支持部的邵士毅指出，一方面微軟幫助合作伙伴打通渠道，在技術(shù)、培訓(xùn)、銷售上支持它們，讓它們得以成長；另一方面，微軟也能贏得客戶，增長利潤，達到雙贏。

篇3

聯(lián) 絡(luò) 人：

地址：

郵編：

電話：

傳真：

電子郵件：

開戶銀行:

銀行帳號：

乙方：

聯(lián) 絡(luò) 人：

地址：

郵編：

電話：

傳真：

電子郵件：

營業(yè)執(zhí)照注冊登記號：

開戶銀行:

銀行帳號：

第一條 協(xié)議項目和目的

1-1 甲、乙雙方經(jīng)過協(xié)商，甲方申請成為釋銳 網(wǎng)上(招生)報名系統(tǒng) 分銷合作伙伴，經(jīng)乙方初步審核符合上海釋銳(以下簡稱釋銳)分銷合作伙伴申請資格，簽署本合作協(xié)議。

1-2 本協(xié)議的目的是在甲乙雙方之間建立產(chǎn)品或服務(wù)的分銷體系，保證甲方銷售或提供的乙方產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)正宗、渠道合法。本協(xié)議不意味乙方授予甲方作為自己人的權(quán)限。本協(xié)議的任何條文不得解釋成甲方獲得了乙方的權(quán)，以及可以以乙方名義面對任何層面的客戶。甲方可以依據(jù)本協(xié)議使用乙方商標、企業(yè)名稱、域名等相關(guān)信息解釋乙方產(chǎn)品或服務(wù)的來源和品質(zhì)，但不得對外宣稱自己是乙方的商。甲方不得以乙方名義面對第三人、對外簽署合同，以及以乙方名義從事任何經(jīng)濟行為。

本協(xié)議生效后，乙方授予甲方"釋銳 網(wǎng)上(招生)報名系統(tǒng) 合作伙伴"資格，由甲方向其直接客戶(以下簡稱客戶)分銷乙方的 網(wǎng)上(招生)報名系統(tǒng) 軟件應(yīng)用托管業(yè)務(wù)。

分銷合作流程：甲方推廣業(yè)務(wù)和發(fā)展新客戶-》甲方與其客戶簽署服務(wù)協(xié)議-》甲方將其新客戶列表以及相關(guān)電子材料發(fā)送到乙方指定郵箱甲方支付乙方相關(guān)費用-》乙方制作和開通相關(guān)服務(wù)-》將相關(guān)信息發(fā)送給甲方指定郵箱-》甲方將服務(wù)轉(zhuǎn)交給用戶。

第二條 雙方的權(quán)利和義務(wù)

2-1 甲方的權(quán)利和義務(wù)

2-1-1積極宣傳推廣本協(xié)議第一條之業(yè)務(wù)及其增值服務(wù)，維護乙方的企業(yè)形象和服務(wù)品質(zhì)，如實向客戶告知所提供的服務(wù)項目及基本報價等，不得進行空口承諾、以次充好、削減服務(wù)項目、對免費項目收費等損害乙方和/或客戶利益的行為。

2-1-2甲方辦理第一條之業(yè)務(wù)時由甲方與客戶簽定合同，全部合同權(quán)利義務(wù)由甲方獨立承擔，并向客戶提供必要的服務(wù)和技術(shù)支持，解答客戶提出的各種問題，甲方可享受乙方在規(guī)范中規(guī)定的對該級分銷合作伙伴提供的各項服務(wù)與支持，但應(yīng)受乙方的成本控制制約。

2-1-3依照乙方規(guī)定提交預(yù)付款3000元，甲方承認第一次支付的預(yù)付款為必須完成的業(yè)績，甲方上述預(yù)付款未使用完而終止本協(xié)議，不得要求退還預(yù)付款余額。

2-1-4產(chǎn)品的市場統(tǒng)一價格為 1000元/年/客戶，享受乙方指定的合作伙伴價格為元/年/客戶。甲方自行與客戶約定的服務(wù)價格、收費標準不得低于乙方公開報價。

2-1-5向乙方及時提供客戶的相關(guān)資料和支付相關(guān)費用以保證業(yè)務(wù)的順利進行。

篇4

所謂終身大事，就是要求我們?nèi)チ私獗舜说膬r值觀、性格、出身、背景和身體狀況等各方面，而選合作伙伴也是如此。價值觀的因素挺重要，你會發(fā)現(xiàn)今天凡是做得還可以的企業(yè)，他們當初都有一些伙伴，這些伙伴最后沒有變成發(fā)展當中負面的因素，反而是很大的幫助。

我在海南的時候碰到一個故事：突然有一天收到一個短信，說誰誰誰回來了，你愿不愿意見，我想這人21年前卷款潛逃，怎么回來了？就說行。然后，那天晚上見到他時，對方先給我看身份證，再給我看護照，這是什么意思？他說，這說明我現(xiàn)在是干凈人，是中國合法的人。

還有一些故事。比如，在?？趧?chuàng)業(yè)的時候，有一波合伙人跟我們一樣也是學(xué)生，后來這伙人彼此之間搞得特別痛苦，不是你把我送進去，就是我把你送進去，然后你出來我再進去，不停這么循環(huán)，最后，企業(yè)大概火了兩三年就沒了。

選擇合作伙伴，實際上跟找對象一樣，價值觀一定要一致，如果你們兩個可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危機。合伙人價值觀一致還有一個好處，就是即使當你們分開的時候，也不影響你們繼續(xù)做朋友。所以，大家對于價值觀上的默契，和對是非觀點的判斷，在選擇合作伙伴的考量因素是最重要的，這和女性的終身大事思維是一樣的觀點。

一開始你要有超出錢的想法，最后掙錢，這是最理想，而不是上來一開始就完全是一件湊合的事，你有錢我有關(guān)系咱倆先對付事情，一般而言最后都會掰。掰不怕，關(guān)鍵是要掰得好看，到最后還能回來見面，這才是比較好的。所以，找伙伴的確在價值觀方面需要更多的審視，不完全是你有錢我有關(guān)系他有產(chǎn)品最后湊合一塊，這可能短時間會好，但是接下來會很麻煩。

20年前，我跟劉永好一塊做生意，那時候沒有人敢做生意，只有非常少的人做生意，這些人慢慢發(fā)展成為江湖大哥，完全成為一個人，他們的下面圍著一堆職業(yè)經(jīng)理人，他們是這個模式，但是他們兄弟后來也有變化。那時候更多是一個英雄帶領(lǐng)一群人，現(xiàn)在更多是幾個股東合伙做一件事情。在幾個人合伙的時候，整個價值觀體系非常分散。價值觀這件事說大不大說小不小，它重要在哪兒，非常有意思，重要就在于人和人之間有同又不同，坐在一塊兒聊天吃飯似乎是相同的，一出門思考的事判斷的事都不一樣。相當于兩個教徒，一個基督徒，一個穆斯林，坐那兒說話彼此都知道，你說什么我說什么，你的書我懂，你的字我也認識，但是一出門一個找上帝，一個找真主，完全不一樣。

價值觀是什么，走得越遠差距越大，離得越近越看不出來，比如走二十年，你發(fā)現(xiàn)這個穆斯林是一種人生，基督徒是一種人生，佛教徒又是一種人生，無神論者是還有一種人生。另外，經(jīng)歷的事越多，人們的價值觀差距也就越大。

篇5

日前，圍繞這一調(diào)研涉及的一些關(guān)鍵性問題，比如今天的客戶正在發(fā)生怎樣的改變？這導(dǎo)致其引入外部合作伙伴的戰(zhàn)略出現(xiàn)了怎樣的變化？面對客戶的這些改變，IBM做出了怎樣的業(yè)務(wù)策略調(diào)整？為什么？尤其是收購SoftLayer后，IBM將如何通過公有云模式與企業(yè)建立新型合作伙伴關(guān)系等等，《軟件和信息服務(wù)》雜志總編輯王曉民獨家與IBM大中華區(qū)全球信息科技服務(wù)部（GTS）總經(jīng)理羅睿怡女士進行了深入交流和探討。

王曉民：《為什么合作伙伴至關(guān)重要》這份白皮書想告訴業(yè)界什么？

羅睿怡：其一、這項研究成果證實了客戶的服務(wù)外包動機已經(jīng)發(fā)生重大改變，滿足更復(fù)雜的需求是企業(yè)外包業(yè)務(wù)和IT服務(wù)的更大動機所在。只有7%的受調(diào)查決策制定者認為“成本節(jié)省和效率”是他們外包IT基礎(chǔ)架構(gòu)、應(yīng)用和業(yè)務(wù)流程的唯一原因。而39%的受訪者認為選擇外包戰(zhàn)略的動機是為了在至少一個業(yè)務(wù)或IT服務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤﹦?chuàng)新。

其二、采用不同合作伙伴戰(zhàn)略的企業(yè)客戶，其成長性和業(yè)績表現(xiàn)存在很大的差異。研究人員完成了這樣的對比，一類是以實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為出發(fā)點并積極進行廣泛外部合作的企業(yè)，另一類是單純以提高效率為出發(fā)點并僅進行簡單外部合作的企業(yè)，對比后發(fā)現(xiàn)，前者業(yè)務(wù)增長速度高出后者4～5倍，毛利潤增長速度高出5倍以上，凈收入增長速度高出3倍以上。前一類企業(yè)普遍在敏捷性和市場響應(yīng)能力方面建立了突出的競爭優(yōu)勢。

其三、調(diào)查發(fā)現(xiàn)那些取得成功的企業(yè)合作伙伴戰(zhàn)略有幾個明顯的特征：1.對合作伙伴提供服務(wù)的衡量指標緊扣業(yè)務(wù)成果；2.明確的外包服務(wù)內(nèi)容要求，依靠外部合作伙伴來提供企業(yè)急需的知識和經(jīng)驗；3.通過整合管理，實現(xiàn)與緊密外部合作伙伴之間的高效良性協(xié)作。

王曉民：客戶為什么在合作伙伴戰(zhàn)略上會出現(xiàn)這些調(diào)整和改變呢？

羅睿怡：原因在于企業(yè)高管們已經(jīng)意識到，社交商務(wù)（Social）、移動互聯(lián)網(wǎng)（Mobile）、大數(shù)據(jù)（Analytics）、云計算（Cloud）等新興技術(shù)（IBM稱之為“SMAC”）的出現(xiàn)，改變了企業(yè)與客戶之間的溝通方式，將虛擬和實體融合起來變得越來越重要。企業(yè)必須通過技術(shù)不斷改變和提升客戶體驗，以形成企業(yè)真正的市場競爭優(yōu)勢。這就要求企業(yè)在內(nèi)部需要尋求新的協(xié)作模式，高管們需要重新定義各部門職責(zé)，實現(xiàn)各部門之間的高度協(xié)同。而在外部，則需要引入更強有力的專業(yè)服務(wù)合作伙伴，與其業(yè)務(wù)發(fā)展進行深度結(jié)合，幫助其實現(xiàn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)績成長目標。

王曉民：在中國上任一年半的時間里，你是否統(tǒng)計過一共拜訪過多少家中國客戶？如果將最好的中國客戶與歐美最好的客戶進行比較，有何異同？

羅睿怡：在這一年半時間里，我拜訪的中國客戶數(shù)量有50～100家。來中國之前，我在美國和歐洲都有過豐富的工作經(jīng)歷，專注于研究如何滿足企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)和IT外包需求。

在美國，銀行等一些大客戶都專注于如何提高流程的效率或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新等，歐洲的企業(yè)也是同樣的。這些企業(yè)高管們更注重考慮關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的一些前沿性問題，比如說客戶需求的轉(zhuǎn)變、行業(yè)的轉(zhuǎn)型等等。

在中國，我也看到一些發(fā)展比較好的企業(yè)正在逐步擺脫數(shù)據(jù)管理、IT系統(tǒng)運行維護等日常IT工作，而更多地將關(guān)注重心放在如何從戰(zhàn)略層面去考慮企業(yè)未來的發(fā)展，中國客戶在這方面的成長很快。

王曉民：針對客戶企業(yè)的這些變化，IBM選擇如何應(yīng)對？

羅睿怡：我們要做出變革，要提高對客戶的市場響應(yīng)能力，通過內(nèi)部資源整合，提升我們的專業(yè)服務(wù)能力，滿足客戶越來越多的發(fā)展需求。

現(xiàn)在我們更加注重跨部門的交流合作，很多業(yè)務(wù)發(fā)展都采用跨部門的方式。比如說，我所負責(zé)的GTS部門要做云計算業(yè)務(wù)，我需要跟錢總（錢大群 IBM公司大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁）一起來探討中國整體云計算的戰(zhàn)略安排，同時需要結(jié)合IBM內(nèi)部多方面的豐富資源，共同完成公司制定的云計算業(yè)務(wù)發(fā)展目標。

王曉民：提起云計算，IBM如何看待這一市場的最新發(fā)展狀況？

羅睿怡：我們剛剛了《發(fā)現(xiàn)云中的秘密》2013全球企業(yè)云計算調(diào)研白皮書，這是一項針對全球800多位云計算決策者和客戶的調(diào)研。該調(diào)研結(jié)果顯示，云計算對于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略重要性將從34%增長到72%，甚至高于IT部門的58%。大規(guī)模部署云計算的企業(yè)是謹慎應(yīng)用云計算企業(yè)收入的兩倍，毛利收入高近2.5倍?？梢钥吹?，全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)正在積極擁抱云計算。

對我們IBM而言，在我們設(shè)計的2015公司發(fā)展路線圖中，云計算是我們的四大核心推動引擎之一，我們要完成在2015年云計算業(yè)務(wù)收入達到70億美元的既定目標。我們剛剛以20億美元收購了公有云服務(wù)提供商SoftLayer，在中國市場，我們的公有云服務(wù)也會實現(xiàn)落地。

但要指出的是，作為移動技術(shù)、分析技術(shù)及社交商務(wù)的應(yīng)用中心和計算平臺，云計算比很多客戶想象的要更加復(fù)雜。

王曉民：IBM如把公有云服務(wù)引入中國市場，和其他廠商服務(wù)有何區(qū)別？

羅睿怡：不同點在于，我們考慮的是一種長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。目前，中國公有云市場“碎片化”現(xiàn)象比較嚴重。很多跨國公司參與，但提供的都是某一細分領(lǐng)域的服務(wù)。

而IBM要提供的是一種全功能的、企業(yè)級的云服務(wù)，這是我們想要實現(xiàn)的。我們已經(jīng)具備這樣專業(yè)的企業(yè)級云服務(wù)的競爭優(yōu)勢，現(xiàn)在要增加的只是一個本地語言的、提供公有云服務(wù)的門戶，我們通過與本地伙伴合作來實現(xiàn)這一點。

特別要提到的是，我們下一步將會在香港建立SoftLayer的數(shù)據(jù)中心，在大陸地區(qū)我們也有建設(shè)SoftLayer數(shù)據(jù)中心的計劃，這些數(shù)據(jù)中心將為我們大中華區(qū)內(nèi)的各類客戶提供真正的公有云服務(wù)。

王曉民：經(jīng)過一年多的接觸，如何評價你所帶領(lǐng)的GTS團隊？如果滿分是100分，你會打多少分？

羅睿怡：GTS部門今年的目標非常聚焦，主要專注于提升業(yè)務(wù)收入和利潤。做到目前為止，我給這個團隊打50～60分，對團隊今年的表現(xiàn)，我不是特別滿意。但2013年，對于我們IBM整體而言，都是比較艱難的一年，我希望、也相信2014年GTS部門能像2012年時一樣，繼續(xù)有80～90分的表現(xiàn)。

王曉民：現(xiàn)在你最關(guān)注什么？

篇6

合作伙伴不是競爭對手，解釋如下：

1、合作伙伴是指人與人之間或企業(yè)與企業(yè)之間達成的最高層次的合作關(guān)系，是指在相互信任的基礎(chǔ)上，雙方為了實現(xiàn)共同的目標而采取的共擔風(fēng)險、共享利益的長期合作關(guān)系；

2、 競爭對手是指在某一行業(yè)或領(lǐng)域中，擁有與自身相同或相似資源的個體或團體，并且該個體或團體的目標與自身相同，產(chǎn)生的行為會給自身帶來一定的利益影響，稱為競爭對手；

3、合作伙伴與競爭對手的含義與意義均不同，競爭對手既有互相競爭對立的一面，也有和諧的一面，而合作伙伴則是z互幫互助，對于雙方均有益處，能夠更好的做到共同發(fā)展。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇7

關(guān)鍵詞：公私合作伙伴關(guān)系 新公共管理 財政負擔 戰(zhàn)略支撐 政府轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

PPP是英文Public-Private Partnership的縮寫，是指政府與社會資本方通過建立合作伙伴關(guān)系，更好地提供公共產(chǎn)品和服務(wù)以滿足公共需求，其范圍一般被規(guī)定在基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)領(lǐng)域。PPP作為一種制度創(chuàng)新，已在全球范圍內(nèi)成為公共項目融資、公共產(chǎn)品與服務(wù)供給的新模式，并不斷擴大著影響。

1.概念內(nèi)涵

PPP的發(fā)展已經(jīng)經(jīng)歷了一段時期，但由于各個國家、地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展特征與水平不一，目前對其概念還沒有統(tǒng)一的規(guī)定。聯(lián)合國開發(fā)計劃署、培訓(xùn)研究院以及歐盟委員會等機構(gòu)均給出了自己對PPP的定義，并且在經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)等不同視角下有著不同的解讀。此外，PPP還存在BOT、BOO、DBFO、O&M等多種不同的形式。但通過分析相關(guān)理論與模型，我們?nèi)钥梢詮墓胶献麝P(guān)系、提供公共產(chǎn)品或服務(wù)為目標、利益共享和風(fēng)險共擔等因素上把握PPP模式的主要特征，并且認識到公私合作伙伴關(guān)系作為PPP理論前提的核心地位[1]。E?S?薩瓦斯就將PPP界定為“政府和私人部門之間的多樣化的安排，其結(jié)果是部分或傳統(tǒng)上由政府承擔的公共活動由私人部門來承擔”[2]，并做了制度安排、應(yīng)用范圍、角色轉(zhuǎn)變?nèi)齻€層面的含義解讀。

不少人稱PPP為革命，就是因為看到了在越來越多的公共產(chǎn)品和服務(wù)的提供過程中，不再是公共部門的一元主導(dǎo)，而改變?yōu)楣膊块T與私人部門的二元合作。

公共部門的放權(quán)與私人部門的準入，其目的是為了提升資源配置效率，滿足公共需求，其根本原因在于克服公私部門各自的局限性。

2.理論基礎(chǔ)

2.1先天缺陷―市場失靈與政府失敗

隨著公共需求在數(shù)量與質(zhì)量上的不斷增長，公共物品及服務(wù)的提供面臨著愈來愈大的壓力，而面對此問題，無論是政府還是社會資本方均存在先天缺陷。 一方面由于存在壟斷、外部性和信息不對稱等因素，市場的資源配置會出現(xiàn)無效率的情況；另一方面，由于公共物品的非爭性、非排他性特性以及私人部門本身的逐利性，使其沒有生產(chǎn)公共物品和服務(wù)的有效激勵，這便是市場失靈。公共選擇理論、委托―矛盾理論則強調(diào)，公共部門及其人員在進行決策時，在主觀上并不必然具有“利他性”，而是同樣遵循經(jīng)濟人假設(shè)的“利己性”；在客觀上又會受到“有限理性”的影響，進而在提供公共物品及服務(wù)的過程中造成效率低下與資源浪費，這即是政府失敗。

在理論上，公共部門和私人部門均不能獨立實現(xiàn)公共物品和服務(wù)的最優(yōu)配置，并且由于實際供給方原先只存在于公共部門中，所以開始出現(xiàn)通過引入私人部門進行公私合作的新路徑。

2.2后天整合―新公共管理與新公共服務(wù)

盡管PPP的核心就是推進公私合作，但其本身還稱不上是一種新理論，至少不是一種新范式，對私人部門的重視與公私關(guān)系的探討還可以向前追溯。

20世紀70年代末，西方主要國家出現(xiàn)了一場以追求3E（即經(jīng)濟、效率和效益）為目標的新公共管理運動，其目的是要“重塑政府”，以解決政府機構(gòu)臃腫、效率低下等問題。新公共管理否認公共部門和私人部門在管理上有本質(zhì)不同，要求公共部門借鑒私人部門的管理方法、手段來提升效率，奧斯本更是提出“企業(yè)家政府”理論，并將“公民”稱為“顧客”。歐文?E?休斯進一步為新公共管理正名，稱其以提供結(jié)果為目標，而非指向程序（這一點不同于傳統(tǒng)公共行政）[3]。不過，在波利特看來，新公共管理無非是換湯不換藥的“新泰勒主義”。事實上，新公共管理在改革中，尤其是效率上的確取得了一定成績，但公私部門界限模糊化導(dǎo)致的“公共”問題變得愈加突出還是引起了很多人的高度警惕。

新公共服務(wù)理論以登哈特夫婦的思想為代表，他們對新公共管理進行了反思與批判，提出服務(wù)的對象應(yīng)是公民而非顧客，重視的內(nèi)容不僅有生產(chǎn)率更應(yīng)有人等原則，還指出“顧客正在等著見我們”和“主人正在等著見我們”是截然不同的兩種理論和價值觀，必將導(dǎo)致不同的行動策略，雖然效率也很重要，但不等同于是民主和公共利益所期望的，位于舞臺中心的應(yīng)是公民權(quán)和公共利益[4]。

“管理”和“服務(wù)”的不同邏輯結(jié)果在于將公共產(chǎn)品和服務(wù)的對象當作“顧客”還是“公民”，新公共管理在公私關(guān)系上的顛覆性可以看作是PPP理論的直接來源，新公共服務(wù)則主要做了方向上的調(diào)整，而PPP中的公私合作的實質(zhì)是：既要關(guān)注“管理主義”帶來的效率和科學(xué)技術(shù)，也要關(guān)心“主義”強調(diào)的公平與民主回應(yīng)，通過公私部門能力與資源的有效整合，以更好地實現(xiàn)公共訴求。

3.社會需求

3.1減輕政府財政負擔

英國作為PPP實踐的先驅(qū)，發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支、工程逾期等現(xiàn)象在提供公共物品的傳統(tǒng)模式下變得愈發(fā)普遍，同時還面臨著二戰(zhàn)后發(fā)展和改善數(shù)量龐大的公共設(shè)施的巨大壓力，英國政府為此引入私人融資模式（PFI）并進行系統(tǒng)介紹和成立專門工作組進行推廣，且在提高公共物品供給效率、緩解財政壓力上取得了積極的效果，PFI由此成為英國PPP的主要模式。

我國PPP的發(fā)展較西方國家相對較晚，但也面臨相似問題，即政府財政能力與公共物品支出需求關(guān)系的持續(xù)緊張。歷史上實行的計劃經(jīng)濟體制，積累了一定的財政負擔，影響著經(jīng)營的可持續(xù)性，甚至加固了缺乏競爭、服務(wù)意識淡薄、濫用權(quán)力的公共部門文化。近年來，雖然地方融資平臺在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面卓有成效，但也產(chǎn)生了地方債務(wù)迅速攀升的副作用，加之世界范圍內(nèi)經(jīng)濟疲軟導(dǎo)致外部投資警惕性上升，給地方政府稅收造成一定壓力，房地產(chǎn)行業(yè)與土地出讓收入也明顯放緩?！霸诘胤秸A(yù)算硬化和債務(wù)顯性化治理思路下，舊有地方融資渠道不再暢通，而經(jīng)濟增長乏力又亟待政府投資支持”[5]。對此問題，可通過PPP引入社會資本減少政府債務(wù)，保證公共建設(shè)資金投入，并利用向合作中的私人部門租賃公共設(shè)施等手段取得穩(wěn)定的現(xiàn)金收益。更重要的是，在私人部門參與項目招標、建設(shè)、運營與維護的全過程中，將對項目風(fēng)險進行細致分析、控制成本，并借助私人部門相對高效的經(jīng)營管理經(jīng)驗提高投入產(chǎn)出比。所以，PPP對政府財政的健康與可持續(xù)性大有裨益。值得注意的是，正是因為看到了對財政壓力的釋放，PPP有被異化為僅當作融資方式以便于政府對財政負擔“丟包袱”的危險，無謂的PPP立項會不斷增加項目與政府債務(wù)風(fēng)險，因而一定要加強監(jiān)管審批。

3.2支撐“新型城鎮(zhèn)化”與“一帶一路”戰(zhàn)略

我國城鎮(zhèn)化較發(fā)達國家起步晚、層次低，但有后發(fā)優(yōu)勢，具備快速發(fā)展條件。在城鎮(zhèn)化的追趕潮流中，城市與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)有來自數(shù)量與質(zhì)量的雙重壓力，可預(yù)見的資金需求巨大，在傳統(tǒng)資金渠道受限前提下，若想實現(xiàn)“新常態(tài)”視角下的健康、持續(xù)、中高速發(fā)展，就要深化改革，進一步利用好市場力量，PPP模式可充分利用社會上的閑散資金，發(fā)揮整合效益，營造資金投入的多元化和可持續(xù)機制，促進社會資本健康發(fā)展。我國城鎮(zhèn)化發(fā)展的另一個重要制約因素是內(nèi)生活力不足，政府以往出于對設(shè)施加強管控的目的，多采用“建設(shè)―移交”的BT模式，其實質(zhì)是墊資與雇傭關(guān)系，此做法將社會資本方當作經(jīng)營主體而非風(fēng)險自擔、自負盈虧的市場實體，容易造成效率低下的局面。PPP則可以借助合作手段，在收益共享、風(fēng)險共擔的機制下，激發(fā)市場主體活力[6]，而且在提高資源利用率、促進社會資本收益等層面上，PPP也對新型城鎮(zhèn)化以人為本、節(jié)約資源、協(xié)同l展的理念做出了有益回應(yīng)。

隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的落地，PPP模式也需要應(yīng)用到國際合作層面，這種跨國家、地區(qū)的經(jīng)濟、政治、民生合作資金需求巨大，除了發(fā)揮世界銀行、亞投行等專業(yè)金融機構(gòu)的融資功能外，還需要充分利用經(jīng)濟帶范圍內(nèi)潛在的大量社會資本；而且當前經(jīng)濟帶沿線的基礎(chǔ)設(shè)施與經(jīng)濟發(fā)展水平普遍不高，對建設(shè)任務(wù)與合作時間上都有著更高的要求，再考慮到民間傳統(tǒng)甚至是政權(quán)更迭的影響，都需要借助PPP模式使政府與多個企業(yè)在公共產(chǎn)品的提供、運營上竭誠合作、控制風(fēng)險、共享收益，而其中公私部門的合作保障機制很大程度上就是源于PPP項目合同的長期性，PPP對“一帶一路”的意義不止是在經(jīng)濟制度上可以通過區(qū)域間合作的“內(nèi)部化”來克服公共物品的供給困難或不足，從國際政治角度而言，該區(qū)域性與區(qū)域間的公共產(chǎn)品還是加強中國國際領(lǐng)導(dǎo)能力的有效平臺[7]。

4.政府轉(zhuǎn)型―從“全能政府”到“有限政府”

PPP中的公私伙伴關(guān)系，試圖構(gòu)建的是長期的、對等的、共贏的合作關(guān)系，但這種轉(zhuǎn)變也引起了部分對政府責(zé)任與公民回應(yīng)性的擔憂，進而延伸到對政府權(quán)威的合法性沖擊。政府權(quán)力與責(zé)任是在鞏固還是被淡化成了公眾視野的焦點。

政府的“強”“ 弱”之分在管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)等學(xué)術(shù)語境中是指政府對經(jīng)濟、社會的干預(yù)程度，而在日常語境下則指政府管理過程中體現(xiàn)出的效能。政府在PPP模式下顯然調(diào)整了自身的工作重點，將注意力集中在對公共需求的反映上，而將公共物品與服務(wù)的生產(chǎn)重心交由私人部門進行具體操作。PPP模式遵循公私部門的“專業(yè)化分工”原則，輸入端由政府“掌舵”，生產(chǎn)過程由企業(yè)“劃槳”，雙方共同提供“服務(wù)”，并對產(chǎn)出結(jié)果承擔相應(yīng)責(zé)任。政府放權(quán)并不卸責(zé)，企業(yè)生產(chǎn)但不議事，公平與效率的二律背反亦得到了較好的協(xié)調(diào)。PPP中政府角色的重新定位，其實質(zhì)是政府職能轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在“全能政府”向 “有限政府”的過渡，通過有所為有所不為的策略，在諸如政策、法規(guī)、制度上著力，在生產(chǎn)、經(jīng)營上監(jiān)督引導(dǎo)，不但不會削減責(zé)任的履行，反而會進一步促進效率的提升，“強政府”恰恰是“弱”政府的邏輯結(jié)果。政府的合法性取決于公平、效率、法治等多個層面，究其根本是對公眾的回應(yīng)性與對社會的治理能力，“傳統(tǒng)的公共部門問責(zé)主要是政治問責(zé)，各級問責(zé)關(guān)系往往混淆不清，行政協(xié)調(diào)形同虛設(shè)，決定多不透明，而在PPP中則是公開磋商，公眾顧慮一般能夠得到回應(yīng)和解決”[8]，因而PPP不僅是優(yōu)化資源配置的手段，也能實現(xiàn)推動政府職能改革、提升治理能力的目的。

5.結(jié)束語

PPP理念與實踐的核心在于正確處理好公私合作伙伴關(guān)系，通過分析相關(guān)理論基礎(chǔ)、回溯理論源頭，有助于加深對公私合作必要性的理解，首先支撐起PPP理念之可能。當前，PPP在我國發(fā)展勢頭正旺，但不乏盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，并且我國PPP中的“私”的力量主要集中在國有企業(yè)，對民營資本的認識和保障都存在一定缺陷，收益共享的范圍受到束縛，很大程度上限制了PPP作用的發(fā)揮，這些問題都需要受到重視。PPP本身不是萬能的，有一定的風(fēng)險和適用范圍，要理智看待，充分理解政策形勢，通過明晰權(quán)責(zé)、細化步驟、加強監(jiān)督，更好地引導(dǎo)私人部門進入，最大限度地借助社會合力來指導(dǎo)PPP實踐之運行。

參考文獻：

[1] 賈康，孫潔.公私伙伴關(guān)系（PPP）的概念、起源、特征與功能[J].財政研究，2009，10：2- 10.

[2] E?S?薩瓦斯.民營化與公私部門的伙伴關(guān)系[M].周志忍等譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2003：105.

[3] 歐文?E?休斯.公共管理導(dǎo)論[M].張成福，王學(xué)棟等，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2007：19- 83.

[4] 珍妮特?V?登哈特，羅伯特?B?登哈特.新公共服務(wù)：服務(wù)而不是掌舵[M].丁煌，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004：42- 163.

[5] 蒲堅，孫輝等.PPP的中國邏輯[M].北京：中信出版社，2016：211- 214.

[6] 伏虎.新型城鎮(zhèn)化建設(shè)中的PPP模式：實施路徑與保障機制[J].財會研究，2014（11）：66- 68.

篇8

大企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)那種在創(chuàng)始人主導(dǎo)的小公司里頻繁閃現(xiàn)的創(chuàng)造力？為企業(yè)引入一名創(chuàng)業(yè)家可能是答案之一，即與一系列創(chuàng)業(yè)家達成商業(yè)合作關(guān)系，展開適合雙方需要的合作。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)家的獨特才干、卓著聲譽和自信中受益，而創(chuàng)業(yè)家則可利用大企業(yè)的資本、契約和基礎(chǔ)設(shè)施資源。

服裝零售品牌Next的創(chuàng)辦人喬治?戴維斯（George Davies）正是這一合作方式的經(jīng)典案例。他曾先后與英國連鎖超市阿斯達（Asda）以及瑪莎百貨（Marks and Spencer）合作開發(fā)了眾多品牌。事實證明，這些品牌讓參與各方取得了共贏。

另一個例子來自著名的意大利餐館業(yè)者兼作家安東尼?卡盧喬（Antonio Carluccio），他將名字和信譽授權(quán)給了一家新開張的休閑餐飲連鎖店。在此之前，依靠在倫敦市中心經(jīng)營的一家頂級餐廳，并通過參與電視制作、出版烹飪書籍，卡盧喬早已聲名卓著。他的加入使得卡盧喬連鎖餐廳獲得了對成功而言至關(guān)重要的品牌可靠性。然而，該連鎖店背后的真正管理者卻另有其人。

幾乎沒有哪個成就非凡的創(chuàng)業(yè)家想替別人打工。他們極度享受自身的獨立性，而且為此感到自豪，因而不愿屈就傳統(tǒng)的雇員角色。他們偶爾會出任一些公司的非執(zhí)行董事，為公司發(fā)展做出一定貢獻，但這樣的安排卻未必能讓他們充分施展真正的才華。畢竟，他們并不能找到太多讓自己真正全身心投入的動機。

解決上述問題的答案是敲定某種伙伴關(guān)系、授權(quán)、專營或特許權(quán)合作協(xié)議，從而讓企業(yè)得以充分利用創(chuàng)業(yè)家的天賦才能。如果相關(guān)創(chuàng)業(yè)家正在尋找資金和管理方面的支持，那么這種安排無疑將更加事半功倍。事實證明，通常情況下這樣的合作對食品、運動和時尚等消費品行業(yè)最為有利。

引入創(chuàng)業(yè)家，并不是指簡單獲得創(chuàng)業(yè)家的背書和支持，而是要形成一種長期的、排他的合作關(guān)系，讓每一方在合作中創(chuàng)造真正的經(jīng)濟利益，并且相互依存。合作中一方提供另一方所欠缺的發(fā)展要素。創(chuàng)業(yè)家收獲規(guī)模效應(yīng)，而企業(yè)則得到了創(chuàng)新。越來越多的消費者希望選擇有特色的產(chǎn)品或服務(wù)，而企業(yè)也費盡心力地尋求樹立品牌特色。因此，與擁有想象力和可靠記錄、卻希望有人進行風(fēng)險投資的個人合作，是件十分靠譜的事。

這種方式的合作能夠帶來比各種公共關(guān)系運作更大的收益。公眾將為原創(chuàng)而獨特的產(chǎn)品支付溢價。當然，許多公司的高管們也具備一定的想象力，但在一個傳統(tǒng)的等級制度內(nèi)，要打破官僚體制可能非常困難。然而，在一系列創(chuàng)業(yè)家的支持下，即使是最激進的觀念也可能得到公平的聆聽機會―先進入老板的視線，繼而獲得董事會的關(guān)注，最終打破規(guī)則。

篇9

因此，這意味著你可能需要尋求第三方合作伙伴或供應(yīng)商來幫助你進行這些活動。聽起來，這好像是件很容易的差事，畢竟，市場上提供搜索營銷服務(wù)的公司不勝枚舉，對不對？

話是沒錯，不過這些公司提供的服務(wù)并不完全相同。你需要清楚哪類公司是你想要尋找的，哪類公司不是，這樣你才能從如此多的公司中找出理想的合作伙伴。

搜索

要真正找出一些潛在的候選人，最容易的方法就是其他人的推薦。問問行業(yè)內(nèi)周圍的同事，看看他們在與誰合作。如果你沒有什么推薦的合作伙伴，那么尋找供應(yīng)商最快的辦法就是使用搜索引擎。如果某供應(yīng)商沒有出現(xiàn)在搜索結(jié)果中，那么只能說，他們可能并不擅長他們正在做的事，正如俗語所說，實踐出真知！

一旦你已經(jīng)確定了至少5個供應(yīng)商（根據(jù)你的預(yù)算大小，可能會確定10個候選人），你可以在正式向其詢問報價前，先通過非正式渠道對他們進行了解。當然，有些問題可能通過其網(wǎng)站就能找到答案，但與該公司進行了一個初步的交談還是有必要的。

篩選

一些用于初步篩選的問題包括：

（1）搜索營銷是否為該公司的核心區(qū)域/業(yè)務(wù)？其搜索收入占其總收入的比例為多少？

（2）該公司成立多久了？做搜索營銷做了多久？或者該公司搜索營銷團隊的經(jīng)驗如何？

（3）他們是否有執(zhí)行過的成功案例？或者有什么成果能夠證明其有能力完成目標？

（4）他們是否對你所在的行業(yè)有所了解？他們是否曾經(jīng)與其它競爭品牌合作過？

（5）他們目前是否有能力（或者足夠的規(guī)模）來承擔這一規(guī)模的項目？

初步篩選之后，你的候選人規(guī)模很可能就會下降，但你同樣可以避免浪費時間在那些無法滿足你需求（或不能與你合作，例如與競爭對手正在合作）的公司上。

我建議你擬定一份正式的報價詢問書，里面概述那些挑選潛在供應(yīng)商的各種因素，并將其發(fā)給那些經(jīng)過初步篩選后符合你需求的供應(yīng)商。

報價征集

你發(fā)出的報價詢問書應(yīng)當包括你希望了解的所有與供應(yīng)商相關(guān)的信息，包括但不限于以下幾點：

（1）公司簡介（發(fā)展歷史、產(chǎn)業(yè)重點、客戶、核心產(chǎn)品、與其它公司的不同之處）

（2）提供的服務(wù)和工作范圍

（3）項目團隊的組織架構(gòu)

（4）定價模式和項目成本（生產(chǎn)成本、媒體成本和傭金費用）

下面是一些你可能要求供應(yīng)商提供的服務(wù)：

付費搜索/搜索引擎營銷

（1）搜索供應(yīng)商的選擇

（2）帳戶管理（設(shè)置、帳單、發(fā)票等）

（3）關(guān)鍵字研究、選擇和分組

（4）廣告文案的開發(fā)（廣告文本、廣告測試框架等）

（5）活動上傳、質(zhì)量評估及推出

（6）持續(xù)不斷的廣告活動優(yōu)化和完善

（7）定期的活動報告和分析（明確聲明分析頻率）

有機搜索

（1）有關(guān)搜索引擎優(yōu)化設(shè)計的指導(dǎo)或建議，以及最佳方案的開發(fā)（例如，內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖/信息體系結(jié)構(gòu)、導(dǎo)航、布局、設(shè)計，編碼標準、文件命名規(guī)則和標簽等）

（2）建立外部鏈接建議或機會（例如征集潛在的鏈接合作伙伴、鏈接的內(nèi)容，以及鼓勵入站鏈接的社交媒體戰(zhàn)略）

（3）頁面級的關(guān)鍵詞研究，以及針對特定關(guān)鍵詞的鑒定（例如，通過數(shù)量、競爭性和可行性對關(guān)鍵詞進行評價）

（4）頁面級的元數(shù)據(jù)創(chuàng)建和文本的建議（文本或元數(shù)據(jù)的修改，以便與關(guān)鍵詞相符合）

（5）廣告性能的標準和報告（包括搜索引擎優(yōu)化的指標，如有機流量、轉(zhuǎn)換、排名，以及入站鏈接等）

（6）對正在進行的搜索引擎優(yōu)化的維護或加強（定期提供改善或保持現(xiàn)有成果的建議）

挑選

最終你會選擇哪個供應(yīng)商，這取決于很多事情，往往包括但不限于以下幾點：

（1）項目價格/成本效率/支付能力

（2）在搜索營銷領(lǐng)域的經(jīng)驗和關(guān)注核心

（3）對所有期望服務(wù)的執(zhí)行能力

（4）對自己所在行業(yè)和產(chǎn)品類別的熟悉程度和經(jīng)驗

篇10

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；合作伙伴；風(fēng)險防范；激勵機制

中圖分類號：F323.2 文獻標識碼:A 文章編號:1005-6432(2008)41-0134-03

一、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系風(fēng)險的產(chǎn)生

在買方市場下，顧客需求的不確定性和個性化大大增加，經(jīng)濟日趨全球化，企業(yè)之間的競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所在供應(yīng)鏈之間的競爭。實施供應(yīng)鏈管理是企業(yè)適應(yīng)全球競爭的一種有效途徑，通過對整個供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商之間的物流、信息流與資金流進行計劃、協(xié)調(diào)和控制，建立起一種跨企業(yè)的合作，使各成員企業(yè)集中優(yōu)勢發(fā)展自己的核心競爭力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈合作模式下的“雙贏”。

人們談起供應(yīng)鏈合作時，總是首先想到合作所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同價值，對合作可能產(chǎn)生的風(fēng)險及風(fēng)險管理的重要性認識不足。2000年3月，愛立信芯片最重要的供應(yīng)商，位于美國新墨西哥州的飛利浦芯片工廠發(fā)生火災(zāi)，致使數(shù)百萬個手機芯片被粉塵破壞，導(dǎo)致愛立信新型手機無法按時推出，手機市場份額由12%快速降至9%，愛立信手機部當年出現(xiàn)高達17億美元的巨額虧損。除此以外，歐洲的“瘋?！辈?、“二口惡英”、SARS、禽流感等這些供應(yīng)鏈風(fēng)險事件的發(fā)生，引起了學(xué)術(shù)界和實業(yè)界的廣泛關(guān)注。

供應(yīng)鏈是一個多層次的、動態(tài)的、復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)加入供應(yīng)鏈后，將部分業(yè)務(wù)外包，并專注于核心業(yè)務(wù)，一方面提高了自身的競爭力；另一方面，供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成，供應(yīng)鏈中的企業(yè)環(huán)環(huán)相扣，彼此影響，一旦某一環(huán)節(jié)出了問題，都可能會波及其他企業(yè)，進而影響整個供應(yīng)鏈的正常運轉(zhuǎn)。同時，供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)及供應(yīng)商作為獨立的市場主體有各自不同的利益取向，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作，會因為企業(yè)目標與供應(yīng)鏈目標的沖突，合作動機的不一致，相互之間信息不完全、不對稱及缺乏有效監(jiān)督機制，節(jié)點企業(yè)之間如果不能達成共識而各自追求自身利益的最大化，會為爭奪系統(tǒng)資源，追求自身利益最大化而展開激烈博弈。在這種不穩(wěn)定的供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，各節(jié)點企業(yè)通過不完全契約方式來實現(xiàn)企業(yè)之間的協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)有時候是基于松散、依賴于誠信的合作關(guān)系，因而供應(yīng)鏈管理中必然存在伙伴關(guān)系風(fēng)險。

二、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系風(fēng)險的表現(xiàn)

供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系風(fēng)險是指供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)不合作的可能性及由此帶來的損失，主要表現(xiàn)為：

(1)供應(yīng)鏈合作伙伴的選擇風(fēng)險。供應(yīng)鏈中的合作伙伴的選擇風(fēng)險是指由于對供應(yīng)鏈中的合作伙伴選擇不當而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈發(fā)生破壞的風(fēng)險。所謂選擇不當是指選擇的合作伙伴的實力不夠、選擇的合作伙伴的信譽不好、選擇的合作伙伴與供應(yīng)鏈的其他企業(yè)不匹配等，合作伙伴選擇不當會使整條供應(yīng)鏈的效率受到影響。以制造商與供應(yīng)商的合作關(guān)系為例，制造商在挑選供應(yīng)商時，由于不了解其流動資金、市場份額、信譽等情況，在過分強調(diào)價格的談判中，往往選中報價較低的企業(yè)，而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外，從而形成合作伙伴選擇中的“逆向選擇”問題。

(2)道德風(fēng)險。道德風(fēng)險是指供應(yīng)鏈合作伙伴遵守合作契約的不確定性所造成的風(fēng)險。供應(yīng)鏈合作伙伴簽訂合作契約之后，如果鏈上某個企業(yè)為追求自身利益的最大化，利用自己的私有信息，不履行合作契約，就會對它的上、下游企業(yè)利益產(chǎn)生損害，嚴重的甚至?xí)拐麄€鏈條崩潰，這種因素引起的風(fēng)險往往又被稱為“道德風(fēng)險”。信息不對稱是道德風(fēng)險產(chǎn)生的前提條件，而追求自身利益最大化是其根本原因。

(3)利益分配風(fēng)險。供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)是一個不可分割的利益共同體，如果供應(yīng)鏈管理機制不健全，利益分配機制不合理，擁有優(yōu)勢的成員企業(yè)可能會為了本方的利益而置其他成員企業(yè)的利益于不顧，就會造成供應(yīng)鏈中某些企業(yè)獲利水平過低，打擊其合作的積極性，供應(yīng)鏈成員企業(yè)消極合作甚至拒絕合作，使供應(yīng)鏈不能快速地響應(yīng)需求，甚至造成供應(yīng)鏈崩潰。

(4)管理協(xié)調(diào)風(fēng)險。供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)及供應(yīng)商作為獨立的市場主體有各自不同的利益取向，造成供應(yīng)鏈中企業(yè)片面追求本企業(yè)的利益，物流、信息流經(jīng)常被扭曲、變形，企業(yè)的目標和供應(yīng)鏈的目標沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，各企業(yè)各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。另外，供應(yīng)鏈中各企業(yè)組織機構(gòu)、技術(shù)水平、企業(yè)文化、員工素質(zhì)、信息基礎(chǔ)等存在較大差異，這些差異及彼此之間又缺乏必要的溝通和協(xié)調(diào)都會影響供應(yīng)鏈的競爭能力和合作能力，進而導(dǎo)致供應(yīng)鏈不穩(wěn)定。

(5)業(yè)務(wù)外包風(fēng)險。業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈形成的關(guān)鍵要素，也是供應(yīng)鏈上的合作伙伴之間合作的橋梁。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系后，企業(yè)通過將自己不擅長的業(yè)務(wù)進行外包，以降低供應(yīng)鏈的總成本、改善產(chǎn)品的質(zhì)量、提高供應(yīng)鏈的效率和效益，但是業(yè)務(wù)外包帶來機會的同時也帶來一些風(fēng)險，如外包企業(yè)控制權(quán)的分散和喪失，導(dǎo)致競爭力的下降，降低了供應(yīng)鏈上外包企業(yè)的運作效率和產(chǎn)出水平，進而影響供應(yīng)鏈整體效率和效益；關(guān)鍵技能和交叉職能上的技能的喪失導(dǎo)致競爭優(yōu)勢的喪失；合作伙伴的信息共享，使供應(yīng)鏈成員企業(yè)面臨一些有價值的信息被泄露的風(fēng)險等。

三、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系風(fēng)險防范與激勵

由于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系存在一定的風(fēng)險，為了使合作更有效，必須采取一定的措施規(guī)避風(fēng)險，從而使供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作更加有效。

(1)建立風(fēng)險管理組織。為有效地規(guī)避和應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險，企業(yè)可以建立風(fēng)險管理組織。風(fēng)險管理組織可以采取矩陣結(jié)構(gòu)形式，企業(yè)各個部門的人員共同參與風(fēng)險管理，共同承擔風(fēng)險管理的責(zé)任。如供應(yīng)部門負責(zé)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)供應(yīng)管理以及與供應(yīng)商之間的界面管理，采購部門負責(zé)與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)往來、參與供應(yīng)商評價，產(chǎn)品部門則從業(yè)務(wù)角度對產(chǎn)品進行管理；在此之上建立對風(fēng)險管理負有全部責(zé)任的風(fēng)險管理委員會，管理協(xié)調(diào)各部門的工作。

(2)科學(xué)選擇供應(yīng)鏈合作伙伴，設(shè)計柔性的多頭供應(yīng) 鏈。企業(yè)在選擇合作伙伴時應(yīng)建立全面的評價指標體系并采用科學(xué)的方法對合作伙伴進行選擇，并從中選擇與企業(yè)核心業(yè)務(wù)密切相關(guān)且能力較強的企業(yè)作為合作伙伴。如制造商在選擇供應(yīng)商時建立全面的評價指標體系，對備選的供應(yīng)商的供貨水平、生產(chǎn)經(jīng)營情況、信用記錄等進行全面系統(tǒng)的考察，再確定誰將成為合適的供應(yīng)商，從而使得產(chǎn)生“有害選擇”的幾率大大降低。同時，為降低風(fēng)險，應(yīng)建立柔性的多頭供應(yīng)鏈。發(fā)展多頭柔性供應(yīng)鏈并不是盲目增加供應(yīng)商數(shù)量，而是通過與少數(shù)技術(shù)力量雄厚、信譽良好的企業(yè)建立密切的、穩(wěn)固的、互利的合作關(guān)系，一方面可以讓合作伙伴獲得規(guī)模優(yōu)勢從而降低整個供應(yīng)鏈的成本，另一方面在可預(yù)見的長期利益的誘使下，供應(yīng)商實施道德風(fēng)險的可能性降低。

(3)及時進行信息披露，建立有效的“信譽”機制。由于節(jié)點成員的分散性，信息交流與溝通更多的是依靠電子方式，這在相當程度上增加了合作成員彼此間行為的觀測難度，加大了節(jié)點成員投機的可能性。在供應(yīng)鏈企業(yè)伙伴間應(yīng)建立通暢的溝通渠道，及時進行信息披露，有利于供應(yīng)鏈節(jié)點成員間建立有效的“信譽”機制，對每一個成員企業(yè)的交易行為予以記錄跟蹤，供其他成員企業(yè)在進行交易時參考，只要某成員企業(yè)有投機行為，由于信息的透明性，很快就會散布到其他成員中，有不良信用記錄的成員將會被其他同類競爭企業(yè)所替代，這樣就能有效地規(guī)避組織成員交易過程中的道德風(fēng)險，促進供應(yīng)鏈持續(xù)、穩(wěn)定的運行。

(4)制訂基于對供應(yīng)鏈整體貢獻的成員企業(yè)間共贏的分配方案。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各個企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作關(guān)系，但是各個企業(yè)的利益不能被忽視。制訂基于對供應(yīng)鏈整體貢獻的成員企業(yè)間共贏的分配方案，也可在各成員合作所得的基礎(chǔ)上設(shè)計轉(zhuǎn)移支付機制，將部分收益在成員之間重新分配，從而達到多贏的效果，加快供應(yīng)鏈對市場需求的響應(yīng)，維護供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和協(xié)調(diào)發(fā)展。

(5)加強核心企業(yè)對風(fēng)險的控制能力。供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，由于所占有的資源不同，如具有的資金實力、研發(fā)能力、品牌價值各不相同，因此不可能處于平等的地位。實際上，供應(yīng)鏈也是圍繞核心企業(yè)形成的網(wǎng)鏈，而絕不是簡單地從供應(yīng)商到用戶的一條鏈。由于供應(yīng)鏈是一個業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的利益共同體，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用有利于在整個供應(yīng)鏈上保持強大的改進壓力，從而提高了供應(yīng)鏈的協(xié)同性和運作效率。

(6)建立合作伙伴誠信合作關(guān)系?；锇橹g必須強調(diào)必要的相互忠誠。誠信合作可以降低供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)成本，減少內(nèi)部交易成本。加強契約規(guī)定等規(guī)范建設(shè)，促使伙伴成員以誠實、靈活的方式相互協(xié)調(diào)彼此的合作態(tài)度和行為。供應(yīng)鏈企業(yè)之間應(yīng)加強伙伴間的溝通和協(xié)調(diào)，合作伙伴應(yīng)將供應(yīng)鏈看成是一個整體，而不是由采購、生產(chǎn)、分銷、銷售構(gòu)成的分離的塊功能，只有調(diào)動所有節(jié)點企業(yè)的積極性，兼顧共同利益，消除各種不確定因素帶來的風(fēng)險，才能真正提高供應(yīng)鏈的競爭力。

（7）建立供應(yīng)鏈合作伙伴激勵機制。有效的激勵機制可以調(diào)動成員企業(yè)的積極性，兼顧共同利益，消除各種不確定因素帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標，激勵機制是供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系得以持續(xù)的保證。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，可以采取以下激勵手段和方法降低供應(yīng)鏈合作風(fēng)險：一是合同激勵，通過合同條款的設(shè)計，以書面的形式規(guī)定了各自的責(zé)任、利益的分配，可能出現(xiàn)的意外情況及處理方式，風(fēng)險的分擔，實現(xiàn)合作總體利益的最大化；二是優(yōu)惠激勵，供應(yīng)鏈企業(yè)也可以采用傳統(tǒng)企業(yè)激勵方式，如增加訂貨數(shù)量、給予更優(yōu)惠的價格和更靈活的支付方式、增加對供應(yīng)商的投資、給予分銷商促銷支持，在技術(shù)更新和人員培訓(xùn)方面，對供應(yīng)商進行援助等；三是訂單激勵，下達更多的訂單是一種有效的激勵供應(yīng)商的方法；四是研發(fā)激勵，邀請合作伙伴共同參與企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)的共同開發(fā)和共同投資，可以讓供應(yīng)商、分銷商掌握更多的產(chǎn)品開發(fā)信息，增強供應(yīng)商責(zé)任感，加快新產(chǎn)品的推廣和新市場的開拓。

四、結(jié)束語

總之，由于企業(yè)對自身利益最大化的追求和周圍環(huán)境的影響，供應(yīng)鏈中必然存在伙伴關(guān)系風(fēng)險。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系風(fēng)險關(guān)系到企業(yè)自身的生存和發(fā)展，甚至?xí)φ麠l供應(yīng)鏈帶來很多不利的影響。分析供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系風(fēng)險，制定有效的防范與激勵機制有利于建立供應(yīng)鏈誠信合作關(guān)系，有利于供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)集中優(yōu)勢發(fā)展自己的核心競爭力，在供應(yīng)鏈合作“雙贏”、“多贏”的模式下優(yōu)化供應(yīng)鏈資源。

作者單位：淮陰工學(xué)院經(jīng)濟管理學(xué)院

參考文獻：

[1]張力為，陳燕，陳飛.供應(yīng)鏈風(fēng)險識別與防范策略研究[J].內(nèi)蒙古民族大學(xué)學(xué)報,2007,(4):71-73.

[2]溫翔.供應(yīng)鏈風(fēng)險的種類及預(yù)防措施的探討[J].鐵道貨運,2007,(4):9-11.

[3]馬麗娟.供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托問題及道德風(fēng)險的防范[J].商業(yè)研究,2003,(9):103-105.