導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇渠道聯(lián)盟，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、強(qiáng)大的資源優(yōu)勢(shì)，F(xiàn)ST內(nèi)蘊(yùn)深厚

FST是HQ化肥集團(tuán)的子公司，是集團(tuán)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略、增強(qiáng)整體盈利能力的重點(diǎn)項(xiàng)目。HQ可謂盡心竭力，為其打造了高配置的原料、生產(chǎn)及研發(fā)的優(yōu)勢(shì)。

HQ，優(yōu)質(zhì)原料供應(yīng)商

HQ是一家具有40多年歷史、總資產(chǎn)近10億、年銷售額近12億元的大型民營(yíng)化肥集團(tuán)。多年的發(fā)展，使其成為國(guó)內(nèi)復(fù)合肥原料的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，其生產(chǎn)的一銨、二銨產(chǎn)品，受到國(guó)內(nèi)眾多大型復(fù)合肥企業(yè)的歡迎；生產(chǎn)的農(nóng)用碳銨也受到當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶的喜愛。而且，HQ擁有工業(yè)硝銨生產(chǎn)線。這些都為FST的組建奠定了良好的上游材料基礎(chǔ)。

生產(chǎn)與研發(fā)，占盡優(yōu)勢(shì)

HQ集團(tuán)對(duì)FST寄予厚望，在已運(yùn)行的25萬(wàn)噸生產(chǎn)線的基礎(chǔ)上，計(jì)劃于2011年繼續(xù)投建年產(chǎn)100萬(wàn)噸的高塔生產(chǎn)線。同時(shí)，專門聘請(qǐng)資深科研人員、抽調(diào)技術(shù)尖子組建專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)；成立專門的復(fù)合肥營(yíng)銷公司，獨(dú)立運(yùn)作；為生產(chǎn)線組建更快捷、更節(jié)省成本的原料輸送管道……

我們?cè)诹私饬诉@些基本現(xiàn)狀后，感覺肩上責(zé)任更加艱巨。

二、貧弱的營(yíng)銷現(xiàn)狀，F(xiàn)ST難以立足

FST現(xiàn)有產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？現(xiàn)有品牌在市場(chǎng)上處于什么地位？渠道資源呈現(xiàn)怎樣的狀態(tài)，年銷量能達(dá)到多少？這些問題都需要更準(zhǔn)確地把握。于是，我們立即針對(duì)以上問題進(jìn)行了內(nèi)外環(huán)境調(diào)研。

內(nèi)部調(diào)研以問卷形式和座談形式，在短短的3天時(shí)間內(nèi)緊張地完成。全國(guó)市場(chǎng)調(diào)研，我們成員兵分四路，曉做夜行，用20天時(shí)間，對(duì)全國(guó)13個(gè)省市區(qū)的經(jīng)銷商和農(nóng)戶進(jìn)行了深入的訪談。調(diào)研的結(jié)果表明：FST雖然資源雄厚，但天生貧弱。

產(chǎn)品沒有區(qū)隔度

FST的產(chǎn)品的品種、配方及價(jià)值指向，都趨向于市場(chǎng)上附加值最低的普通復(fù)合肥。這是對(duì)生產(chǎn)線資源的浪費(fèi)，更是對(duì)HQ原料優(yōu)勢(shì)的熟視無(wú)睹。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是第一步。

品牌沒有知名度

FST曾注冊(cè)和試用過的兩個(gè)品牌，但由于定位模糊、形象建設(shè)缺乏，它們始終未能走出渝南地區(qū)。顯然，品牌結(jié)構(gòu)的優(yōu)化及形象的再造，是我們的第二步工作。

渠道幾乎零起步

HQ長(zhǎng)期作為原料供應(yīng)商，幾乎沒有面對(duì)過農(nóng)資一線市場(chǎng)。再審視FST的渠道資源，唯一能產(chǎn)生銷量的就是其承擔(dān)“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”工程而在周邊縣組建的不到四十個(gè)終端?？梢哉f(shuō)，其渠道資源幾乎是零！

推廣主要是搭售

FST現(xiàn)有的銷量?jī)H靠一些碳銨的老客戶，對(duì)復(fù)合肥進(jìn)行搭售。這最多能夠保證每年五六千噸的銷量。何其少哉！

我們敏銳地意識(shí)到，決定FST生死存亡的最關(guān)鍵問題就是：從頭開始，為FST組建銷售網(wǎng)絡(luò)！而且，25萬(wàn)噸的生產(chǎn)線不可能停下來(lái)！時(shí)間何等緊迫，任務(wù)何等嚴(yán)峻！

明知山有虎偏向虎山行，我們夜以繼日，針對(duì)以上現(xiàn)狀為其進(jìn)行了一整套的提升和優(yōu)化。

三、產(chǎn)品概念提升：三度全效，開創(chuàng)中國(guó)復(fù)合肥營(yíng)養(yǎng)時(shí)代

FST目前的產(chǎn)品僅是“15-15-15”、“16-16-16”這些最普遍的氯基復(fù)合肥，進(jìn)入市場(chǎng)，其必然陷入同質(zhì)化的深海艱難掙扎，甚至被大品牌吃得骨肉不剩。所以，必須為其辟一條更順暢的產(chǎn)品之路。

調(diào)研結(jié)果顯示：硝基復(fù)合肥、尤其是硝硫基復(fù)合肥有很大的需求空間，且價(jià)格較高；農(nóng)戶在選用復(fù)合肥的現(xiàn)場(chǎng)，很注重產(chǎn)品的溶解時(shí)間和溶解后殘留的雜質(zhì)多少，施用肥料時(shí)，又擔(dān)憂肥粒中各種元素含量是否充足；同時(shí)，全國(guó)各地的測(cè)土配方肥和專用肥市場(chǎng)初具規(guī)模，并有很大的發(fā)展?jié)摿?。于是，以市?chǎng)為依據(jù)，我們對(duì)FST的產(chǎn)品體系進(jìn)行改造。

發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，重組產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

結(jié)合其稀有的硝銨生產(chǎn)線，以及擁有磷礦的優(yōu)勢(shì)，我們與生產(chǎn)部確定了“以含硝態(tài)氮通用型復(fù)合肥為基點(diǎn)，以硝硫基復(fù)合肥為重點(diǎn)”的產(chǎn)品品類發(fā)展方向。

結(jié)合其科技研發(fā)實(shí)力，我們確立了“在現(xiàn)有硝基復(fù)合肥基礎(chǔ)上，著力開發(fā)測(cè)土配方肥和各類專用肥”的特色化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)發(fā)展方向，力爭(zhēng)讓FST成為國(guó)內(nèi)專用肥的領(lǐng)導(dǎo)型生產(chǎn)企業(yè)。

挖掘賣點(diǎn)，提升產(chǎn)品概念

大方向確立，企業(yè)立即進(jìn)行產(chǎn)品試產(chǎn)。經(jīng)過我們對(duì)樣品的潛心研究，發(fā)現(xiàn)FST復(fù)合肥有如下特點(diǎn)：

1、純凈度好。FST采用了國(guó)內(nèi)先進(jìn)的二次氨化造粒技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品無(wú)不溶性填充劑造粒，產(chǎn)品光滑圓潤(rùn)、無(wú)殘?jiān)?/p>

2、溶解度高，技術(shù)性地提高了化學(xué)鹽類的溶解度，且富含水溶性磷，產(chǎn)品粒的溶解度更好；

3、均衡度強(qiáng)。生產(chǎn)過程中的二次噴淋技術(shù)使顆粒養(yǎng)分更均衡。

基于此，產(chǎn)品本身實(shí)現(xiàn)了“有效改善土壤污染、有利保持土壤肥力、快速促進(jìn)作物生長(zhǎng)”的優(yōu)秀功能效果。好產(chǎn)品，要有好概念來(lái)體現(xiàn)價(jià)值，才能使產(chǎn)品特點(diǎn)轉(zhuǎn)化為可增值的產(chǎn)品賣點(diǎn)。

我們?cè)诔浞职l(fā)動(dòng)創(chuàng)意，百易其稿后，終于確定了一個(gè)雙方都滿意的產(chǎn)品概念：

三度全效營(yíng)養(yǎng)型復(fù)合肥！

朗朗上口，傳播產(chǎn)品效果

為了讓產(chǎn)品概念更容易被人們接受，我們加入了適當(dāng)?shù)淖⒔猓?/p>

純凈度好、溶解度高、均衡度強(qiáng)

為了讓產(chǎn)品效果更加直觀地呈現(xiàn)在人們面前，又確立了朗朗上口的產(chǎn)品推廣口號(hào)：

營(yíng)養(yǎng)全吸收，肥水不外流

至此，經(jīng)過一系列的優(yōu)化和提升，F(xiàn)ST復(fù)合肥的產(chǎn)品品類優(yōu)勢(shì)和價(jià)值優(yōu)勢(shì)完全凸顯。

四、品牌系統(tǒng)激活： FST先生，讓品牌鮮活起來(lái)

產(chǎn)品的問題解決了，然后是品牌的問題。

理順架構(gòu)，品牌功能針對(duì)化

鑒于其品牌現(xiàn)狀，我們認(rèn)為，F(xiàn)ST暫時(shí)不適合多品牌發(fā)展的模式。那樣容易使新生的FST多戰(zhàn)線奔忙，分散本來(lái)就不強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力。

基于品牌名稱的響亮易記、內(nèi)涵價(jià)值、溢價(jià)能力以及在市場(chǎng)中企業(yè)自身知名度的打造等因素，我們啟用了企業(yè)名稱“FST”作為產(chǎn)品的主品牌?？紤]到集中優(yōu)勢(shì)資源打造強(qiáng)勢(shì)品牌，我們確定了“以FST為絕對(duì)主力，以其他兩個(gè)為小區(qū)域輔助”的品牌構(gòu)架。

規(guī)范標(biāo)識(shí)，品牌寓意明確化

基于“FST”品牌名稱所傳導(dǎo)的豐收、創(chuàng)新、富貴等意象，我們?cè)O(shè)計(jì)了一組字體與圖形組合的品牌標(biāo)識(shí)。富有科技感的藍(lán)色漢字與英文組合，充滿吉祥富貴意味的麥穗、元寶、中國(guó)印的圖形LOGO，使得FST的嶄新企業(yè)形象躍然而出。

提出口號(hào)，品牌傳播犀利化

品牌口號(hào)的提出圍繞企業(yè)的核心理念及產(chǎn)品的核心價(jià)值——“豐收”展開。我們?cè)趯?duì)近百條slogan創(chuàng)意進(jìn)行多輪優(yōu)選后，劍走偏鋒，啟用了“用肥FST、豐收買福特”這一初看難以理解、細(xì)品內(nèi)涵頗深的廣告語(yǔ)。這正應(yīng)了HQ集團(tuán)董事長(zhǎng)的一句話：“我們做FST，就是要做出自己的特色。要跟別人不一樣，我們才能更好更快地發(fā)展……”。

鮮活形象，品牌溝通生動(dòng)化

FST作為一個(gè)全新品牌，必須為其塑造一個(gè)獨(dú)特且搶眼的品牌形象。于是，我們專門請(qǐng)來(lái)數(shù)名手繪師對(duì)FST品牌形象進(jìn)行創(chuàng)作。最終，一款靈感來(lái)源于英國(guó)農(nóng)莊的“FST先生”的創(chuàng)意，讓廠家與我們雙方都感到眼前一亮：在英式農(nóng)場(chǎng)豐收的景象前，F(xiàn)ST先生（一位健康、帥氣的英國(guó)老農(nóng)）雙手抱于胸前，口叼煙斗，自信從容地微笑著。

主畫面充分體現(xiàn)了FST的品牌內(nèi)涵：全力為了豐收的品牌使命，自信親和的品牌形象，先進(jìn)創(chuàng)新的科技研發(fā)實(shí)力以及富貴吉祥的品牌價(jià)值。此形象在平面媒體應(yīng)用及視頻廣告創(chuàng)作中都有著強(qiáng)烈的視覺沖擊力和寬廣的延展空間，將品牌傳播的阻力降到最小。這也是我們始終堅(jiān)持的創(chuàng)意原則：好的創(chuàng)意本身就是一種實(shí)效傳播。

主畫面在產(chǎn)品包裝上的效果尤其明顯。全國(guó)各地的經(jīng)銷商拿到包裝樣品后，掩飾不住喜悅，紛紛表示一看到包裝形象就有立馬訂貨的沖動(dòng)。

五、渠道模式組建：惠農(nóng)聯(lián)盟，從“零”到“億”的傳奇

最為激烈的攻堅(jiān)戰(zhàn)開始了，采用什么樣的渠道模式，才能在短時(shí)間內(nèi)讓FST的銷售網(wǎng)絡(luò)鋪遍全國(guó)呢？

聚合營(yíng)銷，成就聯(lián)盟

市場(chǎng)調(diào)研顯示：由于08年下半年至09年的市場(chǎng)疲軟，國(guó)內(nèi)化肥經(jīng)銷商普遍存在觀望情緒，對(duì)廠家能夠分擔(dān)自己壓力的期望非常之高。而且，廠商聯(lián)合、農(nóng)資連鎖，將是以后農(nóng)資渠道發(fā)展的主流趨勢(shì)。

基于FST背后HQ集團(tuán)的強(qiáng)大實(shí)力，我們采用聚合營(yíng)銷模式，匯聚零散的渠道資源、形成無(wú)堅(jiān)不摧的市場(chǎng)合力。于是，“惠農(nóng)聯(lián)盟”的創(chuàng)造力構(gòu)想橫空出世。

惠農(nóng)聯(lián)盟，致力于打造廠商農(nóng)一體化的戰(zhàn)略合作平臺(tái)，旨在聯(lián)合廣大經(jīng)銷商，攜手建立長(zhǎng)久互助合作機(jī)制，最終成為中國(guó)最具發(fā)展活力的聯(lián)銷航母。

三大特色，全新模式

惠農(nóng)聯(lián)盟以“共建共贏，富施商農(nóng)”為核心指導(dǎo)思想，組建初期能快速聯(lián)合最多的經(jīng)銷商拓展渠道網(wǎng)絡(luò)，隨著發(fā)展的成熟，其強(qiáng)大的擴(kuò)展能力將陸續(xù)吸收進(jìn)來(lái)更多的零售終端和廣大農(nóng)戶，從而形成真正的廠商農(nóng)一體化。區(qū)別于傳統(tǒng)廠商合作模式和普通連鎖模式，它具有三大特色。

1、互惠式聯(lián)銷，銷售聯(lián)保協(xié)作化

惠農(nóng)聯(lián)盟擺脫了單純的產(chǎn)銷式合作關(guān)系。FST利用自己的生產(chǎn)和研發(fā)優(yōu)勢(shì)，為合作經(jīng)銷商提供質(zhì)量?jī)?yōu)、價(jià)格優(yōu)的產(chǎn)品，并與經(jīng)銷商深度合作，開發(fā)測(cè)土配方肥和專用肥，且能提供OEM定制服務(wù)。FST專業(yè)周到的農(nóng)化科技服務(wù)，也通過聯(lián)盟為經(jīng)銷商的銷售保駕護(hù)航。聯(lián)盟同時(shí)對(duì)產(chǎn)品從站臺(tái)到農(nóng)戶家門口的物流和倉(cāng)儲(chǔ)等費(fèi)用進(jìn)行補(bǔ)貼。當(dāng)然，基于互惠的原則，這一切必須要有經(jīng)銷商的銷量保障。

全鏈條式的互惠聯(lián)銷，使得廠商真正進(jìn)入了聯(lián)合協(xié)作時(shí)代。

2、層級(jí)式利潤(rùn)，經(jīng)營(yíng)保障最大化

經(jīng)過對(duì)產(chǎn)品成本及銷量預(yù)期的充分估算，惠農(nóng)聯(lián)盟實(shí)行層級(jí)式的收益分配系統(tǒng)。

基礎(chǔ)收益包括合作經(jīng)銷商從保底計(jì)息、先行鋪貨到簽約特惠、返利等實(shí)打?qū)嵉寞B加式現(xiàn)金、貨物收益；同時(shí)，包括區(qū)域?qū)I(yíng)權(quán)特惠、質(zhì)量責(zé)任承擔(dān)賠付、合作伙伴宣傳推廣、全方位服務(wù)到位等綜合性保障型收益。

其創(chuàng)新點(diǎn)在于加入了經(jīng)銷商的額外收益——“基金分紅”。聯(lián)盟將從年度總銷售額中提取專項(xiàng)基金，為合作經(jīng)銷商提供相應(yīng)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)。基金為滾動(dòng)式基金，可以現(xiàn)金的形式獲得，也可以聯(lián)盟股份的形式持有。

層層掛鉤、相互補(bǔ)充的利潤(rùn)保障，給了合作經(jīng)銷商更大的成長(zhǎng)空間和最小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在最大限度促進(jìn)產(chǎn)品銷售時(shí)，簡(jiǎn)化了廠家對(duì)銷售渠道的管理，加強(qiáng)了對(duì)網(wǎng)絡(luò)縱深的控制。

3、伙伴式推廣，渠道資源一體化

惠農(nóng)聯(lián)盟在產(chǎn)品的營(yíng)銷推廣方面實(shí)行“與經(jīng)銷商合作，做深做透區(qū)域市場(chǎng)”的原則。聯(lián)盟提供宏觀推廣方案，提供共性的宣傳物料，負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)的高空、戶外等媒體的推廣工作；提供符合經(jīng)銷商區(qū)域的特色營(yíng)銷方案，并派駐專業(yè)營(yíng)銷小組協(xié)助分銷。而推廣費(fèi)用將本著“共建共贏”的原則，廠商共攤。

全局化、精細(xì)化的市場(chǎng)運(yùn)作模式有利于產(chǎn)品銷量的穩(wěn)定增長(zhǎng)，市場(chǎng)策略的及時(shí)更新，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，并對(duì)渠道起到監(jiān)督作用。

紛紛加盟，訂單過億

惠農(nóng)聯(lián)盟的構(gòu)想得到認(rèn)可后，接著就是將它推向市場(chǎng)。不出所料，廠家的承諾和努力換來(lái)了經(jīng)銷商的普遍認(rèn)可。上市廣告僅在媒體上打了不到兩周，全國(guó)各地200多個(gè)單位的經(jīng)銷商便蜂擁而至。一時(shí)間，向來(lái)安靜的小縣城，車輛驟增，熱鬧非凡。FST上市會(huì)及首屆經(jīng)銷商聯(lián)誼會(huì)，在縣政府禮堂如期舉行，席間賓客滿盈、氣氛熱烈，經(jīng)銷商們對(duì)FST和惠農(nóng)聯(lián)盟充滿信心。此次招商會(huì)一舉簽下了2.03億元的訂貨合約。

六、市場(chǎng)推廣落實(shí)：“暖陽(yáng)”巡航，穩(wěn)贏銷量

產(chǎn)品、品牌、渠道都有了，F(xiàn)ST在2010年的市場(chǎng)推廣將怎樣進(jìn)行？

推拉結(jié)合，暖陽(yáng)計(jì)劃

在廠家忙著發(fā)貨的時(shí)節(jié)，我們成員緊張地與各個(gè)區(qū)域的合作經(jīng)銷商進(jìn)行溝通，對(duì)2010年度的營(yíng)銷推廣方案進(jìn)行優(yōu)化。終于，春節(jié)前，惠農(nóng)聯(lián)盟“暖陽(yáng)”巡航計(jì)劃順利出爐。

整個(gè)計(jì)劃對(duì)全年的銷售任務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張任務(wù)、品牌建設(shè)任務(wù)進(jìn)行了分解，形成一體化的宣傳推廣活動(dòng)：

1、以“推拉結(jié)合，高效聯(lián)動(dòng)”為整體策略點(diǎn)，將高空宣傳、地面活動(dòng)、促銷跟進(jìn)相互熔融，整體助力產(chǎn)品銷售的穩(wěn)定推進(jìn)；

2、以品質(zhì)為主線，以服務(wù)、科普、聯(lián)盟為節(jié)奏點(diǎn)，在首年度樹立起FST的高品質(zhì)形象。

節(jié)奏推廣，深入扎根

根據(jù)復(fù)合肥銷售的淡旺季規(guī)律，我們將年度方案分為三個(gè)主題部分：

1、陽(yáng)春攻略：金品質(zhì)，送到手。在線上媒體宣傳的整體帶動(dòng)下，以一系列線下品質(zhì)宣傳活動(dòng)將FST“金品質(zhì)”的產(chǎn)品形象深深打入用戶的心里。結(jié)合宣傳活動(dòng)配以特色化的促銷活動(dòng)和持之以恒的“送貨到家門口”服務(wù)，全力保障產(chǎn)品在終端上的動(dòng)銷。

2、盛夏滲透：金品質(zhì)，好科普。在淡季，推廣重點(diǎn)轉(zhuǎn)移為FST的科普形象宣傳。做好實(shí)惠適用的農(nóng)化服務(wù)的同時(shí)，促進(jìn)農(nóng)戶繼續(xù)購(gòu)買產(chǎn)品，制造“淡季不淡”的銷售局面。

3、金秋攻勢(shì)：金品質(zhì)，惠農(nóng)家。進(jìn)入秋旺季及來(lái)年冬儲(chǔ)的季節(jié)，推廣重點(diǎn)轉(zhuǎn)移為品質(zhì)與聯(lián)盟并重，讓惠農(nóng)聯(lián)盟的實(shí)體運(yùn)作浮出水面，鼓勵(lì)市場(chǎng)進(jìn)行接受，也將為來(lái)年的招商工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

篇2

2009年，面對(duì)一二線城市鞋業(yè)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，達(dá)芙妮決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)三四線市場(chǎng)，以保持品牌的競(jìng)爭(zhēng)。然而面對(duì)陌生的三四線市場(chǎng)，達(dá)芙妮對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣一無(wú)所知，如果采取直營(yíng)的方式，不僅開店速度慢，企業(yè)嘗試的成本高，承受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也高。在這個(gè)時(shí)候，達(dá)芙妮選擇了特許加盟模式，通過授權(quán)加盟商，來(lái)進(jìn)行三四級(jí)市場(chǎng)的擴(kuò)張。時(shí)隔三年，也就是今年，達(dá)芙妮開始著手轉(zhuǎn)變渠道經(jīng)營(yíng)方式，正值與經(jīng)銷商合同即將到期之時(shí)取消與經(jīng)銷商的合作，以直營(yíng)方式進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)。達(dá)芙妮的理由是加盟店的銷售控制權(quán)在經(jīng)銷商手中，達(dá)芙妮無(wú)法了解消費(fèi)者需求，無(wú)法設(shè)計(jì)出消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品，由此造成了庫(kù)存高起，影響達(dá)芙妮的經(jīng)營(yíng)，加盟的弊端日益凸顯?？墒侨绻∠麑?duì)經(jīng)銷商的授權(quán)，面臨的將是經(jīng)銷商的損失慘重，由此引發(fā)了筆者關(guān)于直營(yíng)和加盟的種種思考：企業(yè)如何在合適的時(shí)間選擇合適的經(jīng)營(yíng)模式，并實(shí)現(xiàn)各方共贏？

直營(yíng)VS加盟：孰優(yōu)孰劣

如果問直營(yíng)和加盟哪一種模式更好，并沒有一個(gè)準(zhǔn)確的答案。目前，在連鎖領(lǐng)域，共有三種經(jīng)營(yíng)模式：?jiǎn)渭冎睜I(yíng)型、單純加盟型、“直營(yíng)+加盟”型，而在三種模式中，均有成功的案例，因此對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，沒有最好的模式，只有最合適的模式。下文對(duì)優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿研究，旨在找出值得企業(yè)借鑒的地方。

編者注：因?yàn)槲闹袌D表繁多，欲讀全文，還請(qǐng)讀者到以下地址下載閱讀：

連鎖渠道門：直營(yíng)VS加盟告

篇3

一、渠道聯(lián)盟是一種新的制度安排

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)端于科斯，科斯在1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質(zhì)》一文中認(rèn)為，“企業(yè)與市場(chǎng)是經(jīng)濟(jì)組織制度的兩極”?？扑挂虢灰壮杀咀鳛榉治龉ぞ撸J(rèn)為企業(yè)選擇不同制度安排的基本依據(jù)是交易成本。企業(yè)和市場(chǎng)在資源配置中都有其運(yùn)行的成本，企業(yè)存在內(nèi)部管理成本，而市場(chǎng)則存在交易成本。如果利用市場(chǎng)方式協(xié)調(diào)組織間關(guān)系的交易成本大于利用一體化組織的內(nèi)部管理成本時(shí)，為了減少交易成本，就會(huì)出現(xiàn)一體化的企業(yè)，反之，則傾向于市場(chǎng)這一制度安排。企業(yè)和市場(chǎng)這兩種制度安排可以互相替代。

威廉姆森認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行不同制度安排的目的在于使生產(chǎn)成本和交易成本最小化，各種制度的安排與經(jīng)濟(jì)績(jī)效之間存在一定的關(guān)系。他運(yùn)用了交易成本這一分析工具，從非確定性、交易頻率和資產(chǎn)專用性這三個(gè)維度變量進(jìn)行論證并發(fā)展了科斯的企業(yè)理論。他認(rèn)為，市場(chǎng)的出現(xiàn)是不確定性小、交易頻率和資產(chǎn)專用性低的結(jié)果，而當(dāng)這些變量均處于高水平時(shí)，企業(yè)成為了有效的協(xié)調(diào)方式。在市場(chǎng)與企業(yè)之間，還存在著一些中間組織形態(tài)。隨后，拉森認(rèn)為在市場(chǎng)和企業(yè)之間還存在著雙邊、多邊和混合的中間組織的交易形式，提出了“三極制度框架”，即市場(chǎng)—網(wǎng)絡(luò)組織—企業(yè)，并綜合了斯密和錢德勒將市場(chǎng)與企業(yè)隱喻為“看不見的手”與“看得見的手”的觀點(diǎn)，將網(wǎng)絡(luò)組織稱為“握手”，網(wǎng)絡(luò)組織也隨之成為企業(yè)間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種制度安排。目前，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織還沒有統(tǒng)一的定義，網(wǎng)絡(luò)組織的含義比較廣泛，包含了各組織間以合作關(guān)系構(gòu)成的各種群體。其中，戰(zhàn)略聯(lián)盟是網(wǎng)絡(luò)組織中比較常見的一種形式，邁克爾·波特認(rèn)為，“聯(lián)盟是指企業(yè)之間進(jìn)行長(zhǎng)期合作，它超越了正常的市場(chǎng)交易但又未達(dá)到合并的程度。聯(lián)盟的方式包括技術(shù)許可生產(chǎn)、供應(yīng)協(xié)定、營(yíng)銷協(xié)定和合資企業(yè)。聯(lián)盟無(wú)須擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模而可以擴(kuò)展企業(yè)市場(chǎng)邊界”。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是制造商與中間商之間的一種合作形式，也屬于協(xié)調(diào)組織之間經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一種制度安排。

從渠道理論的發(fā)展來(lái)看，在經(jīng)歷了20世紀(jì)初以效率和效益為重心對(duì)渠道結(jié)構(gòu)的研究，以及20世紀(jì)60年代以權(quán)力和沖突為主對(duì)渠道行為的研究之后，以聯(lián)盟為主題來(lái)研究渠道關(guān)系成為渠道理論研究的重點(diǎn)。西方營(yíng)銷學(xué)者們認(rèn)為，由于營(yíng)銷渠道是一個(gè)聯(lián)合體，各成員為實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，存在著利益之爭(zhēng)，渠道成員間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運(yùn)而生，建立渠道聯(lián)盟能夠解決渠道內(nèi)和渠道所面臨的一些問題，并使各成員獲得更多利潤(rùn)，增強(qiáng)他們?cè)谑袌?chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)90年代以后，以?shī)W德森、顧萊惕、貝克爾和斯特恩為代表一些西方營(yíng)銷學(xué)家對(duì)渠道關(guān)系和渠道聯(lián)盟進(jìn)行了研究，其研究認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)選擇具有互補(bǔ)能力的企業(yè)作為建立聯(lián)盟的對(duì)象，因?yàn)榍莱蓡T能從聯(lián)盟中獲取更多利潤(rùn)并保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以不同渠道層次的成員應(yīng)努力構(gòu)建和增進(jìn)渠道內(nèi)的聯(lián)盟，渠道聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是承諾和信任。渠道聯(lián)盟正在成為渠道創(chuàng)新的方向。因此，本文認(rèn)為，在藥品營(yíng)銷渠道中，從制度層面進(jìn)行創(chuàng)新主要是構(gòu)建藥品渠道聯(lián)盟，企業(yè)可以建立橫向渠道聯(lián)盟和縱向渠道聯(lián)盟。

二、建立藥品渠道聯(lián)盟

（一）構(gòu)建橫向渠道聯(lián)盟

1.制藥企業(yè)之間的橫向聯(lián)盟。這種渠道聯(lián)盟模式主要是制藥企業(yè)之間通過資源互補(bǔ)與共享，建立“制造商聯(lián)盟體”。各個(gè)制藥廠各有其優(yōu)劣勢(shì)，所擁有的資源也各不相同，通過形成渠道聯(lián)盟，可以對(duì)資源進(jìn)行重新組合，充分發(fā)揮每個(gè)制藥廠的優(yōu)勢(shì)。制藥企業(yè)之間可以進(jìn)行以下幾個(gè)方面的合作：一是共同采購(gòu)。制藥企業(yè)之間在采購(gòu)藥品生產(chǎn)設(shè)備、包裝設(shè)備、藥品原材料、包裝材料、儲(chǔ)藏設(shè)備等方面進(jìn)行聯(lián)合采購(gòu)，這樣可以增強(qiáng)與上游供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量，降低采購(gòu)成本；二是聯(lián)合研發(fā)新藥。新藥的開發(fā)不但需要投入大量的資金，而且新產(chǎn)品失敗的概率很高。而中國(guó)許多制藥廠利潤(rùn)少，投入新藥研發(fā)上的資金有限，通過聯(lián)合開發(fā)新藥，有助于減少一家企業(yè)單獨(dú)開發(fā)新產(chǎn)品所承擔(dān)的費(fèi)用，還可以共同教育顧客，聯(lián)合開發(fā)市場(chǎng)，共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，最主要的是從聯(lián)盟伙伴處可以學(xué)到產(chǎn)品開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作能力等，為本企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。此外，制藥企業(yè)之間還可以共同使用倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸工具等，實(shí)現(xiàn)資源共享。

2.藥品中間商之間的橫向聯(lián)盟。該聯(lián)盟模式是指藥品中間商之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它有助于藥品批發(fā)商或零售商實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)，獲得規(guī)模效益，提高藥品中間商的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在美國(guó)的藥品營(yíng)銷渠道參與者中，少而精的中間商具有規(guī)模效益，而中國(guó)的藥品中間商規(guī)模小、數(shù)量多、效益差，已難以應(yīng)付激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)，中間商向規(guī)?；l(fā)展成為了中國(guó)藥品營(yíng)銷渠道的必然選擇。通過聯(lián)盟、兼并和重組等方式都可以獲得規(guī)模效應(yīng)，在這些方式中，渠道聯(lián)盟具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：（1）渠道聯(lián)盟是廠商之間的合作，不涉及產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓或讓渡，也就不存在兼并后企業(yè)內(nèi)部的沖突問題，從而避免了兼并中內(nèi)部矛盾對(duì)規(guī)模效應(yīng)的影響。（2）不需要企業(yè)投入大量資金，通過聯(lián)盟就可以從戰(zhàn)略伙伴中獲得自身缺少而又急需的資源，實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。（3）有利于中間商之間進(jìn)行專業(yè)化的分工，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)執(zhí)行自身所擅長(zhǎng)的渠道職能，促進(jìn)中間商專業(yè)水平的提高，通過分工協(xié)作來(lái)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，以避免藥品中間商盲目擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模中出現(xiàn)的規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象?？傊?，中間商之間的渠道聯(lián)盟可以在一定程度上解決中國(guó)藥品流通企業(yè)長(zhǎng)期存在的“小、多、差”問題，以及“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的難題，它有助于藥品中間商實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）構(gòu)建縱向渠道聯(lián)盟

篇4

五糧液的這一動(dòng)作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因?yàn)橛善髽I(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營(yíng)商顧問團(tuán)，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是，這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營(yíng)銷的“重量級(jí)人物”，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國(guó)白酒市場(chǎng)的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億元。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟模式無(wú)論是對(duì)五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)說(shuō)，還是對(duì)白酒行業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新與發(fā)展來(lái)說(shuō)，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟是白酒營(yíng)銷模式的一大創(chuàng)新

白酒行業(yè)是一個(gè)成熟的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，供過于求的矛盾、產(chǎn)品功能的同質(zhì)化、渠道模式的同質(zhì)化，導(dǎo)致白酒市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)極端白熾化，傳統(tǒng)營(yíng)銷模式的同質(zhì)化越來(lái)越使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)喪失。五糧液雖然作為一流的白酒品牌，擁有強(qiáng)大的品牌影響力、資金實(shí)力、渠道網(wǎng)絡(luò)和忠誠(chéng)顧客，但同樣在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的圍追堵截，并沒有感到輕松，而是根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新營(yíng)銷模式，創(chuàng)造新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五糧液此舉是白酒營(yíng)銷模式的一大創(chuàng)新，它的創(chuàng)新之處主要表現(xiàn)在：

一、 廠商關(guān)系創(chuàng)新。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營(yíng)銷資源，重新構(gòu)建了一個(gè)新的營(yíng)銷平臺(tái)和廠商價(jià)值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，品牌共有，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立更加緊密的利益共同體，實(shí)現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實(shí)現(xiàn)更加緊密的合作。簡(jiǎn)而言之，以往的廠商關(guān)系時(shí)代，經(jīng)銷商可能會(huì)說(shuō)：他們五糧液或你們五糧液。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)五糧液品牌是屬于五糧液廠家的，他們只不是的給五糧液找工或利用五糧液品牌賺錢。而建立品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟后，經(jīng)銷商則會(huì)說(shuō)：我們五糧液甚至?xí)f(shuō)我的五糧液。因?yàn)樾碌膹S商關(guān)系使經(jīng)銷商感到自己是五糧液的一部分，是五糧液公司的一員，而不是外人，會(huì)更加認(rèn)為五糧液不僅是五糧液集團(tuán)的品牌，也是自己的品牌，是值得自己奮斗終生的品牌，會(huì)對(duì)五糧液象對(duì)自己的親生子女一樣去愛護(hù)和培養(yǎng)。品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商對(duì)五糧液的品牌忠誠(chéng)度進(jìn)一步增強(qiáng)，經(jīng)銷商經(jīng)銷的專一性增強(qiáng)，如果這23個(gè)經(jīng)銷商都發(fā)展成為五糧液的專營(yíng)商，那么這23個(gè)經(jīng)銷商的五糧液的總銷量會(huì)比建立聯(lián)盟之前提升7倍！品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立，五糧液會(huì)給經(jīng)銷商更大的支持，尤其是在經(jīng)營(yíng)能力提升方面給予更大的政策和智慧支持，使經(jīng)銷商的品牌運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)一步提升，廠商關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，因而五糧液的渠道競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)一步提升，渠道競(jìng)爭(zhēng)壁壘進(jìn)一步穩(wěn)固。

二、 渠道職能的創(chuàng)新。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的成立，使經(jīng)銷商成為廠家的戰(zhàn)略合作伙伴，他們不僅是“賣酒的”，更是品牌的維護(hù)者和傳播者。所以由于廠商關(guān)系、分銷渠道成員關(guān)系、品牌與顧客關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，渠道的產(chǎn)品分銷職能得到強(qiáng)化的同時(shí)，五糧液的營(yíng)銷渠道職能更加復(fù)合化和多元化，主要體現(xiàn)在發(fā)下幾個(gè)方面：

1. 渠道的品牌傳播職能。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商不僅是產(chǎn)品經(jīng)銷商，還是品牌運(yùn)營(yíng)商，他們不僅重視產(chǎn)品的分銷效率，也更加重視和關(guān)心品牌的傳播職能。分銷商會(huì)主動(dòng)利用各種資源，甚至是自己出資加強(qiáng)品牌的傳播，尤其是品牌的終端生動(dòng)化傳播和品牌的口碑傳播，以提升本區(qū)域市場(chǎng)品牌的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力，從而拉動(dòng)產(chǎn)品的銷量的快速提升。

2. 渠道的競(jìng)爭(zhēng)壁壘職能。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立使廠商關(guān)系進(jìn)一步緊密化，廠家給經(jīng)銷商提供更多的增值服務(wù)和額外利益，使經(jīng)銷商對(duì)廠家的信賴感和信任感越來(lái)越強(qiáng)，廠商之間的忠誠(chéng)度也會(huì)越來(lái)越高。高忠誠(chéng)度的廠商關(guān)系，自然使五糧液建立起堅(jiān)固的渠道體系，進(jìn)一步提升了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓦解其渠道體系的難度，建立起強(qiáng)大的渠道壁壘，御敵于城外。

3. 渠道的市場(chǎng)管理職能。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立使這23個(gè)經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)水平和能力地一步提升，公司化運(yùn)營(yíng)模式會(huì)更加成熟。經(jīng)銷商會(huì)更加重視市場(chǎng)的管理與維護(hù)，不僅自己會(huì)自覺遵守廠家有關(guān)政策，還會(huì)監(jiān)督下游經(jīng)銷商認(rèn)真執(zhí)行廠家政策，確保市場(chǎng)秩序的穩(wěn)定性。以往以廠商為市場(chǎng)管理主體，將逐漸向以經(jīng)銷商為主體轉(zhuǎn)移，渠道職能得到更有效發(fā)揮。

4. 渠道的顧客服務(wù)職能。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立使經(jīng)銷商更加重視加強(qiáng)與下游經(jīng)銷商的關(guān)系，以建立更加穩(wěn)固的渠道體系。因此上游經(jīng)銷商會(huì)更加主動(dòng)地加強(qiáng)與下游經(jīng)銷商的溝通，為下游經(jīng)銷商提供更加完善和周到的營(yíng)銷服務(wù)，使各級(jí)渠道成員關(guān)系從以往的交易關(guān)系向伙伴關(guān)系發(fā)展。

5. 渠道的營(yíng)銷策劃職能。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立通過廠商之間緊密合作，經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)一步提升，經(jīng)銷商的市場(chǎng)營(yíng)銷能力會(huì)得到進(jìn)一步提升，尤其是營(yíng)銷策劃能力，對(duì)渠道規(guī)模、產(chǎn)品組合、品牌傳播、促銷設(shè)計(jì)、終端談判等方面不再是過多地向廠商等、靠、要，而是依靠自身能力來(lái)實(shí)現(xiàn)。

6. 渠道的品牌資產(chǎn)職能。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立使廠商關(guān)系和忠誠(chéng)度進(jìn)一步加強(qiáng)，渠道價(jià)值更加顯現(xiàn)，渠道資源越來(lái)越成為企業(yè)的重要資源，也是構(gòu)成品牌資產(chǎn)的重要內(nèi)容，必將為五糧液品牌價(jià)值再創(chuàng)新高起到積極的推動(dòng)作用。

三、 渠道結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立，進(jìn)一步提升了這些重量級(jí)經(jīng)銷商的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力，他們會(huì)更加積極主動(dòng)地對(duì)傳統(tǒng)渠道進(jìn)行變革與創(chuàng)新，渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，一級(jí)經(jīng)銷商終端運(yùn)營(yíng)能力進(jìn)一步提升，強(qiáng)化直銷業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展，深度分銷和深度營(yíng)銷等先進(jìn)營(yíng)銷模式會(huì)得到更好地實(shí)踐。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟具備獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立是白酒營(yíng)銷模式的一次創(chuàng)新，這一全新的營(yíng)銷模式相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傳統(tǒng)營(yíng)銷模式來(lái)說(shuō)，具備明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在：

一、 廠商關(guān)系得到進(jìn)一步加強(qiáng)，廠商之間的忠誠(chéng)度提升。

二、 渠道控制能力進(jìn)一步加強(qiáng)，市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)進(jìn)一步提升。

三、 渠道競(jìng)爭(zhēng)壁壘進(jìn)一步穩(wěn)固，提升渠道的抗分化能力。

四、 品牌與消費(fèi)者的溝通和關(guān)系進(jìn)一步加強(qiáng)，品牌忠誠(chéng)度進(jìn)一步提升。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟對(duì)五糧液發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義

一、 五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟首先是一個(gè)誠(chéng)信聯(lián)盟。誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，不賣假貨是這個(gè)聯(lián)盟的首要經(jīng)營(yíng)原則。在假貨難以禁絕，甚至一些經(jīng)銷商利欲熏心故意銷售假貨，甚至一些地方真貨難求的現(xiàn)象，對(duì)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度產(chǎn)生了很大的傷害。五糧液此舉有利于進(jìn)一步提升五糧液的品牌形象和價(jià)值。

二、 極具差異性的營(yíng)銷模式超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)新出更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使五糧液成為白酒營(yíng)銷創(chuàng)新的引領(lǐng)者。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的建立是五糧液核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成部分。所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力就是一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿和跟進(jìn)的差異性競(jìng)爭(zhēng)能力。五糧液此舉必然進(jìn)一步創(chuàng)新和提升了核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、 促進(jìn)了廠商雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的發(fā)展，更加緊密的廠商關(guān)系形成，經(jīng)銷商成為五糧液更加持久固定的戰(zhàn)略合作伙伴，經(jīng)銷商成為五糧液品牌的重要組成部分。

四、 分銷商運(yùn)營(yíng)觀念不斷創(chuàng)新，對(duì)市場(chǎng)的投資、管理、維護(hù)意識(shí)和能力得到全面提升，分銷商對(duì)市場(chǎng)的整體運(yùn)營(yíng)水平得到全面提升。

五、 在分銷商的充分參與下，五糧液品牌的傳播能力進(jìn)一步提升，消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度實(shí)現(xiàn)最大化。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟對(duì)白酒行業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的影響

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟是中國(guó)白酒營(yíng)銷史上的一次創(chuàng)新，它使得白酒的渠道之戰(zhàn)由終端向中間環(huán)節(jié)延伸，由價(jià)格之爭(zhēng)向價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，從而促進(jìn)整個(gè)白酒行業(yè)營(yíng)銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級(jí)。五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟對(duì)業(yè)內(nèi)同行的營(yíng)銷創(chuàng)新必然會(huì)起到巨大的想象空間和啟示。

五糧液品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟是一個(gè)極具生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷模式，雖然它不是五糧液的專利，一些白酒企業(yè)也會(huì)積極創(chuàng)造條件全面導(dǎo)入或局部借鑒這種營(yíng)銷模式，但也不是誰(shuí)都能使用的。品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟營(yíng)銷模式的成為運(yùn)營(yíng)必須滿足幾個(gè)條件：

一、 企業(yè)擁有強(qiáng)勢(shì)的品牌。擁有高知識(shí)度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，高銷量、高利潤(rùn)的強(qiáng)勢(shì)品牌是品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟營(yíng)銷模式成功的關(guān)鍵。一個(gè)缺乏消費(fèi)者和經(jīng)銷商認(rèn)同，缺乏市場(chǎng)影響力的品牌肯定是不能走品牌運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟之路的。

篇5

一、企業(yè)營(yíng)銷渠道的變革

1.逐漸呈現(xiàn)大型化的趨勢(shì)。批發(fā)商和零售商作為市場(chǎng)營(yíng)銷渠道中的主要環(huán)節(jié)在信息時(shí)代正呈現(xiàn)著大型化和規(guī)?；内厔?shì)，特別是一些大型的零售企業(yè)，如連鎖企業(yè)等在各國(guó)的發(fā)展中起著重要的作用。他們通過優(yōu)質(zhì)資源的共享，良好的采購(gòu)、配送系統(tǒng)有效減少了產(chǎn)品流動(dòng)的環(huán)節(jié)，節(jié)約了生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和營(yíng)銷成本，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)了極大的優(yōu)勢(shì)。

2.多渠道組合的發(fā)展趨勢(shì)。多渠道組合的市場(chǎng)營(yíng)銷理論首先是由英國(guó)的兩位學(xué)者提出的，其意在企業(yè)的營(yíng)銷過程中，可以通過建立兩個(gè)或者多個(gè)營(yíng)銷渠道的方式進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷，從而實(shí)現(xiàn)多個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的目的。一般采用集中型、選擇型以及混合型的方式進(jìn)行組合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多渠道營(yíng)銷。

3.網(wǎng)絡(luò)分銷的趨勢(shì)。信息時(shí)代下，互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及與發(fā)展使更多人能夠接觸到電腦，更多的消費(fèi)者選擇網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物這一快捷、便利的消費(fèi)方式。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷正是計(jì)算機(jī)信息技術(shù)快速發(fā)展背景下，企業(yè)以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)媒介和手段進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的總稱。網(wǎng)絡(luò)分銷是一種新型的營(yíng)銷方式，在未來(lái)的營(yíng)銷領(lǐng)域?qū)⒕哂袠O強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)潛力和應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，且已成為國(guó)際營(yíng)銷的主要發(fā)展趨勢(shì)。其優(yōu)勢(shì)在于覆蓋面廣泛、具有低成本，營(yíng)銷效果明顯、有利于實(shí)現(xiàn)買賣雙方的互動(dòng)以及能滿足不同客戶需求為主的訂單交易的實(shí)現(xiàn)等優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前市場(chǎng)營(yíng)銷逐漸呈現(xiàn)以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心的發(fā)展趨勢(shì)。一般我們認(rèn)為，以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心的主要表現(xiàn)為直銷。所謂直銷是指產(chǎn)品的生產(chǎn)者以及服務(wù)的提供者直接與客戶進(jìn)行交流，實(shí)現(xiàn)客戶訂單交易。其特點(diǎn)在于繞過了批發(fā)商以及零售商。

4.企業(yè)營(yíng)銷渠道呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷渠道的扁平化，主要是通過減少產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)達(dá)到節(jié)約成本和避免因多個(gè)環(huán)節(jié)流通而導(dǎo)致的產(chǎn)品相關(guān)信息的失真情況的出現(xiàn)。渠道扁平化的主要優(yōu)勢(shì)在于其能夠更好地使客戶了解產(chǎn)品的真實(shí)信息，在對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行有效管理，提供服務(wù)的同時(shí)有效地對(duì)其進(jìn)行控制和駕馭。此外渠道的扁平化亦具有擴(kuò)大宣傳，促進(jìn)庫(kù)存商品營(yíng)銷、占領(lǐng)市場(chǎng)以及建立名牌產(chǎn)品等優(yōu)勢(shì)。

5.企業(yè)營(yíng)銷渠道逐漸呈現(xiàn)一體化的趨勢(shì)。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及大型企業(yè)的迅速崛起，使得企業(yè)營(yíng)銷渠道逐漸一體化的趨勢(shì)，大型企業(yè)通過一體化的營(yíng)銷渠道可以有效地推廣其產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。如類似國(guó)美企業(yè)鞏固與合作伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系，可以在實(shí)現(xiàn)共贏的基礎(chǔ)上，促進(jìn)廠商之間達(dá)到相互合作、支持、服務(wù)以及資源共享等，從而促進(jìn)營(yíng)銷渠道的一體化，實(shí)現(xiàn)降低各類成本、提升生產(chǎn)效率、減少資源浪費(fèi)等多方面的目的。企業(yè)營(yíng)銷渠道一體化是企業(yè)為贏得更快、更好地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)增加市場(chǎng)占有率的必然趨勢(shì)，同樣亦是時(shí)代的潮流。

二、信息時(shí)代下進(jìn)行企業(yè)營(yíng)銷渠道創(chuàng)新的必要性

1.是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然要求。當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)迫切要求進(jìn)行加深對(duì)于消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣的了解，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)增加本企業(yè)產(chǎn)品銷售額的目的。從當(dāng)前企業(yè)營(yíng)銷現(xiàn)狀我們可以看出，大多數(shù)企業(yè)依賴于對(duì)其分銷渠道的控制和管理，但卻忽視了消費(fèi)者需求這一重要因素，導(dǎo)致其難以及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求進(jìn)行產(chǎn)品的更新?lián)Q代以及新產(chǎn)品的開發(fā)等。企業(yè)只有準(zhǔn)確地把握消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)需求及其變化才能夠更好地實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品推廣和銷售。

2.信息時(shí)代下市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的加劇。隨著企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的日益提高、物流配送的日漸完善等多方面條件的日漸成熟，企業(yè)的產(chǎn)品成本已達(dá)到了底線，依靠傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道已經(jīng)無(wú)法滿足中間商對(duì)于利潤(rùn)的追逐，那么如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于降低營(yíng)銷渠道成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新。

3.企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境的不斷變化。隨著零售業(yè)和電子商務(wù)的快速發(fā)展，無(wú)疑給企業(yè)提供了一個(gè)使?fàn)I銷渠道創(chuàng)新的良好機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的零售業(yè)營(yíng)銷渠道都已發(fā)生了深刻的變化，消費(fèi)者開始選取更為符合自己購(gòu)買喜好的購(gòu)物方式，種種的因素都急切地要求企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷渠道的變革和創(chuàng)新。從消費(fèi)者的角度講，其對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格以及發(fā)貨速度和售后服務(wù)等多方面的需求都日漸提高，這些變化都急切地要求企業(yè)營(yíng)銷渠道進(jìn)行創(chuàng)新。

三、創(chuàng)新企業(yè)營(yíng)銷渠道的策略

篇6

官方渠道和非官方渠道 梳理獲取真題的多種渠道。一般分為官方渠道和非官方渠道，吉林大學(xué)官方獲取真題途徑目前只有一個(gè)：來(lái)吉林大學(xué)前衛(wèi)南區(qū)（中心校區(qū)）檔案館進(jìn)行獲取，此方法好處在于能夠獲取最權(quán)威的真題，但缺點(diǎn)也十分明顯，必須親自來(lái)學(xué)校打印，檔案館也不支持郵寄，而且，真討年份一般比較少且近兩年真題是封鎖的。

通過熟人 非官方渠道獲取真題較多，可以通過熟人從學(xué)院獲取真題或者從學(xué)長(zhǎng)學(xué)姐處獲取，都是比較可靠的，而且不會(huì)成本很低。推薦大家可以聯(lián)系吉林大學(xué)研究生聯(lián)盟學(xué)長(zhǎng)學(xué)姐，作為吉林大學(xué)的考研公益服務(wù)團(tuán)隊(duì)，聯(lián)盟不僅得到搜索引擎百科的認(rèn)證，且長(zhǎng)期免費(fèi)為廣大跨?？忌峁┟赓M(fèi)專業(yè)課真題，我就是從這里獲取真題的。

請(qǐng)教學(xué)長(zhǎng)學(xué)姐 獲取專業(yè)課真題的同時(shí)，也可以請(qǐng)教吉林大學(xué)研究生聯(lián)盟的學(xué)長(zhǎng)學(xué)姐如何利用真題能夠取得更好的復(fù)習(xí)效果，與此同時(shí)，也可以確認(rèn)本專業(yè)的相關(guān)考研信息，比如招生政策，保研人數(shù)，報(bào)錄比例、參考書目及分?jǐn)?shù)線等，這些信息對(duì)于明確復(fù)習(xí)方向、提升復(fù)習(xí)效率都有很重要的指導(dǎo)作用，希望學(xué)弟學(xué)妹們能好好利用。

關(guān)注吉大研究生聯(lián)盟公眾號(hào) 上邊為大家介紹了怎樣獲取吉林大學(xué)考研專業(yè)課真題的幾種主要方法，推薦大家從吉林大學(xué)研究生聯(lián)盟處獲取免費(fèi)真題（公眾號(hào)：吉大研究生聯(lián)盟）。由于考研存在比較嚴(yán)重的信息不對(duì)稱性，加上這幾年考研難度變大，因此，有效使用專業(yè)課真題是了解命題思路的重要方法，希望各位學(xué)弟學(xué)妹能夠重視，也希望大家能夠金榜題名！

（來(lái)源：文章屋網(wǎng) ）

篇7

如果只有50萬(wàn)元推廣預(yù)算

行業(yè)不景氣，不斷有電商企業(yè)裁員、倒閉，但營(yíng)銷成本卻一直居高不下。假如你只有50萬(wàn)元的推廣預(yù)算，應(yīng)該怎么花才能控制營(yíng)銷成本，提高ROI？

沒有太多的錢去砸品牌廣告，只能走另一條路，就是效果營(yíng)銷，同時(shí)用口碑去影響用戶，讓用戶記住這個(gè)品牌。

效果營(yíng)銷的推廣可以分為五大類：搜索、聯(lián)盟、媒體等其他網(wǎng)站推廣、導(dǎo)航、EDM和短信。相對(duì)于線下推廣，這些方式是營(yíng)銷成本最低、最能直觀地評(píng)估ROI。

這些推廣方式要求細(xì)致準(zhǔn)確，而以下的這些Know-how，往往都是一些細(xì)枝末節(jié)的小事情，但是若不知道，你就會(huì)走很多的彎路。

我將以自己的親身經(jīng)歷，總結(jié)一下每個(gè)推廣渠道的一些參數(shù)。不過這些參數(shù)是根據(jù)化妝品網(wǎng)站的經(jīng)驗(yàn)所得，未必適合你，但肯定是有價(jià)值的。

SEM（搜索營(yíng)銷）

目前SEM的收入大概占一個(gè)網(wǎng)站總收入的20%～30%，ROI平均能做到1：5以上。

SEM是每個(gè)網(wǎng)站必做的，對(duì)關(guān)鍵詞一定要細(xì)化，比如：品牌詞、競(jìng)品詞、商品詞、產(chǎn)品詞、產(chǎn)品品牌詞、疑問詞、購(gòu)買詞、活動(dòng)詞、季節(jié)詞、優(yōu)惠券相關(guān)詞等等。

搜索營(yíng)銷是技術(shù)活，這里不談太多。

聯(lián)盟

目前來(lái)看，聯(lián)盟是ROI最高的一個(gè)推廣渠道，前期投入也比較少，聯(lián)盟大概占網(wǎng)站總收入的30%左右，一般ROI在1：6以上。目前聯(lián)盟出量比較多的3個(gè)平臺(tái)：億起發(fā)、領(lǐng)克特、成果網(wǎng)。

1. 影響聯(lián)盟訂單的因素主要有以下幾點(diǎn)：品牌知名度、品類、傭金比例、客單、活動(dòng)。

2. 促進(jìn)聯(lián)盟增量的方法：

品牌宣傳：這個(gè)影響因素很大。沒錢做線下品牌推廣，線上品牌推廣還是可以做的，比如不定期地在行業(yè)信息網(wǎng)站發(fā)一些PR，經(jīng)常性地公告和活動(dòng)。

活動(dòng)：好的活動(dòng)會(huì)吸引消費(fèi)者的注意力，降低網(wǎng)站的跳出率?，F(xiàn)在電商常規(guī)的活動(dòng)玩法大概有幾種：買送、滿減、秒殺、0元抽獎(jiǎng)、0元購(gòu)買、包郵、節(jié)日促銷、組合促銷等等。

站長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)、傭金比例：傭金比例可以根據(jù)自身的品類毛利率去定。前期為了刺激站長(zhǎng)，可以把傭金比例設(shè)置得高一些，大概是毛利的50%。有了一定的站長(zhǎng)基礎(chǔ)，可以適當(dāng)?shù)叵抡{(diào)比例。站長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)可以按月制定，初期的策略是以獎(jiǎng)勵(lì)新站長(zhǎng)出單為主，有一些基礎(chǔ)了可以設(shè)定多重獎(jiǎng)勵(lì)及階梯性獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)惠券發(fā)放：經(jīng)常網(wǎng)購(gòu)的用戶，對(duì)優(yōu)惠券還是很有愛的，經(jīng)常性地發(fā)一些優(yōu)惠券對(duì)增量也有很大的幫助。

3.一個(gè)新的電商怎么從聯(lián)盟入手？

首先我們要算一筆賬，我們的毛利有多少，客單是多少？能給到聯(lián)盟幾個(gè)點(diǎn)？確定這些以后就好說(shuō)啦。

目前能出量的大站長(zhǎng)有：51返利、一淘、QQ彩貝、易購(gòu)、51比、券媽媽、券老大、139返利等。這些網(wǎng)站是出單最快、量最大的站， 他們會(huì)不定期地給商家策劃一些活動(dòng)，商家只要配合好他們的活動(dòng)，給到一些產(chǎn)品上的支持就OK了。這些網(wǎng)站有很多可以深度挖掘的資源，比如論壇區(qū)，我們可以搞一些曬單、蓋樓之類的活動(dòng)。

4.針對(duì)特殊品類的產(chǎn)品：比如哪拍網(wǎng) 、珂蘭，這種客單相對(duì)比較高、品類有點(diǎn)特殊的，方法就不能和常規(guī)的一樣了，因?yàn)槭鼙姷奶厥夂投?gòu)率相對(duì)比較少的情況下，要考慮針對(duì)特殊品類怎么運(yùn)用聯(lián)盟的資源。

5.重點(diǎn)說(shuō)下返利網(wǎng)站：其實(shí)現(xiàn)在有一大部分網(wǎng)購(gòu)用戶對(duì)返利網(wǎng)站的黏度比較深的，我也是其中一個(gè)。像51返利和一淘等。增量的方法，除了多做活動(dòng)，就是多做活動(dòng)。不要心疼獎(jiǎng)品，不要心疼傭金，眼光放遠(yuǎn)一些，通過這樣的方法拉新用戶成本是最低的。

去年我們和某返利網(wǎng)站做過一期拉新用戶的活動(dòng)，當(dāng)時(shí)一個(gè)有效的新用戶成本是2塊錢，3個(gè)月之后再觀察那些之前注冊(cè)的新用戶，大概30%的用戶在3個(gè)月內(nèi)都有二次甚至三次以上的消費(fèi)。你可以算一筆賬，其實(shí)這樣的方法是穩(wěn)賺不賠的，所以很值。

聯(lián)盟是投資回報(bào)最好的媒體，但是別把精力都放聯(lián)盟上。聯(lián)盟的量是自然增長(zhǎng)的一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，不要期待聯(lián)盟來(lái)拉大流量，不現(xiàn)實(shí)。凡事做到盡力而為，把能用上的資源都用上。

媒體推廣

推廣經(jīng)理經(jīng)常相互打探：有沒有好的媒體可以推薦??？

問題是，什么是好的媒體？

沒有最好，只有適不適合。

媒體的ROI要怎么樣評(píng)估才會(huì)更合理？

首先，廣告的創(chuàng)意對(duì)CTR（點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化率）至關(guān)重要。目前行業(yè)內(nèi)的CTR在千分之五左右算是正常，如果你的廣告達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就想辦法在創(chuàng)意上下功夫吧。

其次，短時(shí)間內(nèi)，單純地評(píng)估一個(gè)媒體的ROI，怎么算都是賠錢的。那么我們?cè)鯓釉u(píng)估比較合理呢？

我們把時(shí)間拉長(zhǎng)到3個(gè)月來(lái)計(jì)算：算一下某個(gè)媒體的新用戶成本是多少，再算一下每個(gè)購(gòu)買用戶的成本是多少，再算一下二購(gòu)率和客單價(jià)。

目前一個(gè)購(gòu)買用戶的注冊(cè)成本大概在20元左右，如果客單在150元，再算一下二購(gòu)率，如果初期的媒體投放ROI在1：1，二購(gòu)的ROI在1：6以上，那就是好媒體了。

無(wú)論在哪個(gè)渠道推，做電商的數(shù)據(jù)挖掘很重要。不僅要核算單一媒體的ROI，更要核算整站的ROI，以及單一媒體對(duì)其他推廣渠道的影響。

再次，如果你沒更多的錢去買位置，可以找一些有實(shí)力的廣告公司，買一些C或者M(jìn) （CPC就是按點(diǎn)擊付費(fèi)的，CPM是按千次展現(xiàn)收費(fèi)），但對(duì)于電商來(lái)說(shuō)，做CPC和CPM有些太假了，從廣告公司出來(lái)的都知道（PS：不以效果為目的的營(yíng)銷都是耍流氓），你要學(xué)會(huì)甄選。

營(yíng)銷這個(gè)東西只有你嘗試了，才知道這個(gè)東西到底適不適合你，假如你每個(gè)月拿出5萬(wàn)元或者10萬(wàn)元來(lái)買CPC或CPM，你有沒有深度地挖掘你得到的數(shù)據(jù)，有沒有去看用戶的二購(gòu)或者三購(gòu)甚至更多……有沒有觀察你的百度指數(shù)和SEM品牌詞的搜索量是否提升，有沒有觀察過聯(lián)盟的站長(zhǎng)數(shù)量和質(zhì)量是否提升？

導(dǎo)航

雖然現(xiàn)在電商行業(yè)不景氣，但是導(dǎo)航的價(jià)格并沒有明顯的下降趨勢(shì)。對(duì)于品牌型的電商，有錢可以考慮做Top前幾名的導(dǎo)航，一般ROI都在1：10以上；但對(duì)于知名度比較低的電商來(lái)說(shuō)，Top前幾的名站和酷站做不了，內(nèi)頁(yè)都十幾萬(wàn)元，ROI 連1都做不到，太苦逼了。

其實(shí)對(duì)于中小型的電商，有點(diǎn)錢的，可以做百度和團(tuán)800， ROI能到1：5以上，效果也Ok。

一部分導(dǎo)航資源是可以利用的，就是聯(lián)盟的網(wǎng)址站。還有大的返利網(wǎng)站，都有團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航頻道。

所以，別怕資源小，也別怕資源雜。做電商，不燒錢的話就得合理利用資源，能用到的渠道全部用上。

EDM、短信

EDM或者短信營(yíng)銷目前分兩類，一類是會(huì)員EDM，另一類是買的資料。

一類是針對(duì)會(huì)員的EDM，可以階段性地發(fā)。根據(jù)自身的品類和用戶的二購(gòu)率，來(lái)判斷EDM的發(fā)送時(shí)間。一般快消類，都是一周1～2次地發(fā)，ROI能到1：10以上。

另一類是買數(shù)據(jù)。現(xiàn)在有很多第三方賣會(huì)員數(shù)據(jù)，找到合適的渠道不容易，數(shù)據(jù)的有效性不好把控（打開率不好控制），會(huì)有一定的風(fēng)險(xiǎn)。但也有一些第三方的公司會(huì)以保ROI的方式進(jìn)行投放，所以，買數(shù)據(jù)要謹(jǐn)慎哦。

推廣這個(gè)東西看似很簡(jiǎn)單，但有幾個(gè)人能把數(shù)據(jù)研究得細(xì)而透？又有多少企業(yè)很合理地在支配自己的預(yù)算，合理地利用推廣資源 ？

篇8

［關(guān)鍵詞］ 知識(shí)聯(lián)盟 知識(shí)轉(zhuǎn)移 聯(lián)盟模式 影響因素

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái), 知識(shí)已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源之一。企業(yè)間依靠建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)在企業(yè)間的轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新,比企業(yè)自身創(chuàng)造知識(shí)更加經(jīng)濟(jì)有效。

一、知識(shí)聯(lián)盟的概念和模式

知識(shí)聯(lián)盟概念的產(chǎn)生源于貝克爾(Becker)和墨菲(Murphy)，通過對(duì)知識(shí)分工模型的研究 ,他們將知識(shí)生產(chǎn)的累積效果引入勞動(dòng)分工與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的分析之中并提出了知識(shí)聯(lián)盟的概念。知識(shí)聯(lián)盟是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中,為共享知識(shí)資源、促進(jìn)知識(shí)流動(dòng)和創(chuàng)造新知識(shí),與其他企業(yè)、高校或科研院所、政府之間通過各種契約或股權(quán)而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)組織。

知識(shí)聯(lián)盟合作主體主要有三個(gè)，即政府、產(chǎn)業(yè)和以大學(xué)為主的研究機(jī)構(gòu)，即 “三螺旋”創(chuàng)新模式,“大學(xué)、產(chǎn)業(yè)、政府三方在創(chuàng)新過程中密切合作、相互作用,同時(shí)每一方都保持自己獨(dú)立的身份”。三螺旋理論對(duì)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程的描述指出,知識(shí)是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的核心主線，以知識(shí)管理的角度來(lái)看,產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新過程所隱含的就是知識(shí)轉(zhuǎn)移與知識(shí)流動(dòng)。

二、知識(shí)轉(zhuǎn)移及其動(dòng)因分析

1.知識(shí)轉(zhuǎn)移

Davenport和Pursak提出知識(shí)轉(zhuǎn)移包括兩大行動(dòng):將知識(shí)傳遞給潛在的接受者，并由接受者加以吸收利用。國(guó)內(nèi)知識(shí)管理學(xué)者董小英（2004）從擴(kuò)展知識(shí)價(jià)值的角度認(rèn)為，知識(shí)轉(zhuǎn)移是把實(shí)踐證明有效的知識(shí)或技能應(yīng)用到不同的環(huán)境中，以提高知識(shí)的產(chǎn)出和應(yīng)用規(guī)模的過程。因此，筆者認(rèn)為知識(shí)轉(zhuǎn)移是知識(shí)接收者與知識(shí)提供者的互動(dòng)，接收者通過各種渠道獲得所知識(shí)，加以吸收、應(yīng)用和創(chuàng)新的過程。

2.知識(shí)聯(lián)盟與知識(shí)轉(zhuǎn)移動(dòng)因分析

對(duì)于知識(shí)聯(lián)盟的形成動(dòng)因，從以往國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究中，可以看出主要分為一下三類：資源互補(bǔ)理論,交易費(fèi)用理論,組織學(xué)習(xí)理論和虛擬組織理論,戰(zhàn)略管理理論。我們可以看到在宏觀層面上的對(duì)聯(lián)盟動(dòng)因的分析已經(jīng)十分充分，而對(duì)于聯(lián)盟中的關(guān)鍵動(dòng)作知識(shí)轉(zhuǎn)移的分析則相對(duì)較少，筆者認(rèn)為知識(shí)聯(lián)盟尤其是知識(shí)聯(lián)盟與知識(shí)轉(zhuǎn)移之間是一種互相作用的方式，知識(shí)聯(lián)盟是知識(shí)轉(zhuǎn)移的存在基礎(chǔ)，知識(shí)轉(zhuǎn)移為知識(shí)聯(lián)盟的長(zhǎng)期發(fā)展提供了保障。

（1）知識(shí)聯(lián)盟中知識(shí)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)

知識(shí)聯(lián)盟不同主體間的異質(zhì)性提供了知識(shí)轉(zhuǎn)移的自然基礎(chǔ)，左美云認(rèn)為知識(shí)轉(zhuǎn)移是知識(shí)勢(shì)能高的主體向知識(shí)勢(shì)能低的主體轉(zhuǎn)移知識(shí)內(nèi)容的過程，這個(gè)過程伴隨著知識(shí)的實(shí)用價(jià)值讓渡。而聯(lián)盟體之間的利益互補(bǔ)則構(gòu)成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的社會(huì)動(dòng)力基礎(chǔ)，并且知識(shí)轉(zhuǎn)移的順利進(jìn)行為知識(shí)聯(lián)盟的穩(wěn)定和發(fā)展提供了保障。

（2）知識(shí)轉(zhuǎn)移為知識(shí)聯(lián)盟的長(zhǎng)期發(fā)展提供了保障

知識(shí)聯(lián)盟中的知識(shí)轉(zhuǎn)移可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)，知識(shí)轉(zhuǎn)移的接收方還可以運(yùn)用發(fā)送發(fā)的知識(shí)倍增自身的知識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)力，即杠桿效應(yīng)，知識(shí)接收方還可以獲得“溢出效應(yīng)”。由此可見知識(shí)聯(lián)盟中的知識(shí)轉(zhuǎn)移能為聯(lián)盟各方創(chuàng)造利益，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，知識(shí)聯(lián)盟中知識(shí)轉(zhuǎn)移的順利進(jìn)行是聯(lián)盟的穩(wěn)定與發(fā)展的必要條件。

三、知識(shí)轉(zhuǎn)移中的影響因素

實(shí)踐證明，知識(shí)轉(zhuǎn)移并非暢通無(wú)阻，而是存在很多障礙。國(guó)內(nèi)外學(xué)者認(rèn)為影響知識(shí)轉(zhuǎn)移效果的因素包括關(guān)系依賴以及組織內(nèi)個(gè)人知識(shí)、知識(shí)的默會(huì)性、復(fù)雜性和特殊性、知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿等。.從知識(shí)轉(zhuǎn)移的一般過程分析可知，影響聯(lián)盟間知識(shí)轉(zhuǎn)移的因素有知識(shí)，知識(shí)受方，知識(shí)供方，文化，信任以及轉(zhuǎn)移渠道。

1.知識(shí)

知識(shí)聯(lián)盟中的知識(shí)是否能夠有效的轉(zhuǎn)移,知識(shí)本身的特性是決定它可否被有效轉(zhuǎn)移的首要因素。Grant認(rèn)為知識(shí)的編碼性和復(fù)雜性決定知識(shí)能否被有效轉(zhuǎn)移。Simonin證實(shí)了知識(shí)的專有性和復(fù)雜性能影響知識(shí)的有效轉(zhuǎn)移。此外，聯(lián)盟中的知識(shí)轉(zhuǎn)移是一個(gè)跨組織的轉(zhuǎn)移，其轉(zhuǎn)移規(guī)模與結(jié)構(gòu)應(yīng)與知識(shí)供方和知識(shí)受方之間的知識(shí)差距相匹配。因此知識(shí)對(duì)知識(shí)聯(lián)盟中知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素為：

①知識(shí)的編碼性，

②知識(shí)的復(fù)雜性，

③知識(shí)的專有性，

④知識(shí)差距。

2.知識(shí)供方的轉(zhuǎn)移意向和轉(zhuǎn)移能力

在聯(lián)盟中,知識(shí)供方要傳遞的知識(shí)水平一定高于接受方的知識(shí)水平，而且要與接受者知識(shí)需求具有一致性時(shí)，知識(shí)轉(zhuǎn)移才能發(fā)生。但是對(duì)供方來(lái)說(shuō)通常有保護(hù)自身核心知識(shí)的意愿。因此知識(shí)供方對(duì)知識(shí)聯(lián)盟中知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素如下：

①知識(shí)供方的知識(shí)和技術(shù)能力，

②知識(shí)供方是否愿意為聯(lián)盟其他方提供知識(shí)和技術(shù)支持，

③知識(shí)供方是否善于為聯(lián)盟其他方提供知識(shí)和技術(shù)支持，

④信任。

3.知識(shí)受方的學(xué)習(xí)意圖和接受能力

知識(shí)聯(lián)盟中的知識(shí)轉(zhuǎn)移是一個(gè)雙向的過程，需要知識(shí)受方的合作和吸收。由于知識(shí)的顯現(xiàn)也總是伴隨著大量的噪聲,知識(shí)接受者尋找知識(shí)源的成本與接受者的知識(shí)積累和識(shí)別能力高度相關(guān)。然而每一個(gè)人理解、把握知識(shí)源的知識(shí)的能力不一樣。因此知識(shí)受方對(duì)知識(shí)聯(lián)盟中知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響因素如下：

①知識(shí)受方發(fā)展戰(zhàn)略決定的合作意向，

②知識(shí)受方的知識(shí)和技術(shù)能力，

③知識(shí)受方是否意愿向聯(lián)盟其他方學(xué)習(xí)知識(shí)和技術(shù)，

④知識(shí)受方是否有能力向聯(lián)盟其他方學(xué)習(xí)知識(shí)和技術(shù)。

4.文化和轉(zhuǎn)移渠道

知識(shí)是一定情境下的產(chǎn)物，嵌入在特定情境之中，因此知識(shí)轉(zhuǎn)移必然受到情境的影響。從文化的維度看，就體現(xiàn)在社會(huì)文化性和制度文化性距離，文化距離，知識(shí)和組織文化的匹配性等。轉(zhuǎn)移渠道是轉(zhuǎn)移知識(shí)的手段，它的容量、速度和保真性直接決定知識(shí)傳遞的完整性。

四、小結(jié)

通過上文的研究，筆者認(rèn)為知識(shí)聯(lián)盟成為企業(yè)尋求自身發(fā)展的一大戰(zhàn)略手段。知識(shí)聯(lián)盟不同主體間的異質(zhì)性提供了知識(shí)轉(zhuǎn)移的自然基礎(chǔ)，而聯(lián)盟體之間的利益互補(bǔ)則構(gòu)成了知識(shí)轉(zhuǎn)移的社會(huì)動(dòng)力基礎(chǔ)，并且知識(shí)轉(zhuǎn)移的順利進(jìn)行為知識(shí)聯(lián)盟的穩(wěn)定和發(fā)展提供了保障。知識(shí)轉(zhuǎn)移受到各種因素的影響，本文主要論證了知識(shí)，知識(shí)受方，知識(shí)供方，文化，信任以及轉(zhuǎn)移渠道對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響，在后續(xù)的研究中需要對(duì)這幾個(gè)因素的影響大小進(jìn)行實(shí)證研究，并提出促進(jìn)知識(shí)轉(zhuǎn)移的政策和意見。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]亨利•埃茨科威茲.三螺旋―――大學(xué)•產(chǎn)業(yè)•政府三元一體的創(chuàng)新戰(zhàn)略[M].北京:東方出版社,2005.1

[2] T. H. Davenport, L. Piveak. Working Knowledge; How Organizations Manage What They Know[M].Boston: Harvard Buseiness School Press,1998.16一78.

[3]董小英：企業(yè)信息化過程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移:聯(lián)想集團(tuán)案例分析[J].中外管理導(dǎo)報(bào), 2002,11:28-35

[4]左美云：知識(shí)轉(zhuǎn)移與企業(yè)信息化[M].北京:科學(xué)出版社,2006.

[5]Rulke D L, Zaheer S, AndersonM. Sources of managers knowledge of organizational capabilities[J]. OrganizationalBehaviorandHumanDecision Processes, 2000, 82(1): 134-149.

[6]Simonin B L. An empirical investigation of the process of knowledge transfer in international strategic alliances [J]. Journal of International Business Studies, Sep2004, 35(5): 407-427.

[7]Ai Ling Chuaa, Shan L P. Knowledge transfer and organizational learning in IS offshore sourcing[J]. Omega, October2006, 267-281

[8]GrantR.. Knowledge and the firm: overview[J]. StrategicManagement Journa,l 1996. 17(4): 5-9.

篇9

關(guān)鍵詞：國(guó)際分銷渠道；渠道管理；理論；管家理論

本文將運(yùn)用企業(yè)理論中兩個(gè)理論——委托理論和管家理論來(lái)分析成功的國(guó)際分銷渠道管理的特征，探討國(guó)際分銷渠道在企業(yè)發(fā)展中究竟是承擔(dān)人角色抑或管家角色。

一、有關(guān)文獻(xiàn)

1．出口。出口是最簡(jiǎn)單、成本最低的國(guó)際參與戰(zhàn)略。當(dāng)然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開始國(guó)際化或試探新市場(chǎng)的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級(jí)的國(guó)際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口（Cullen，2003）。

早期有關(guān)出口用銷售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國(guó)際化過程和國(guó)內(nèi)營(yíng)銷渠道兩個(gè)方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業(yè)的國(guó)際化一般分為五個(gè)階段，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場(chǎng)為目標(biāo)的國(guó)際戰(zhàn)略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個(gè)階段都與出口有關(guān)。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢(shì)和不足。相對(duì)于間接出口來(lái)說(shuō)，直接出口雖有較大的潛在利益，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國(guó)外市場(chǎng)的大中型企業(yè)通常認(rèn)為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國(guó)內(nèi)商或中介機(jī)構(gòu)（本文對(duì)商、中間商和分銷商不作區(qū)分，可互用）建立聯(lián)系，依賴國(guó)內(nèi)中介的專門知識(shí)。而直接出口則需要出口企業(yè)同國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國(guó)外中間商或國(guó)外零售商使其產(chǎn)品銷售到國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的最終用戶。隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的積累，直接出口企業(yè)將會(huì)在國(guó)外建立銷售機(jī)構(gòu)。銷售分支機(jī)構(gòu)可被看作是該出口企業(yè)的分銷商。

營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一組相互依存的組織。營(yíng)銷渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接影響所有其他營(yíng)銷決策。營(yíng)銷渠道不僅滿足需求，而且還可以通過渠道成員的促銷活動(dòng)創(chuàng)造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國(guó)際銷售渠道被進(jìn)一步地分為直接銷售渠道和間接銷售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷售渠道中，生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣給客戶；在間接銷售渠道中，生產(chǎn)商沒有與終端用戶或消費(fèi)者建立聯(lián)系，而是通過目標(biāo)市場(chǎng)上的中間商完成產(chǎn)品的銷售。實(shí)際上，企業(yè)的營(yíng)銷渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時(shí)采用直接銷售渠道和間接銷售渠道或者混合銷售渠道。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來(lái)的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國(guó)際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，因當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)基本上被當(dāng)?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)所控制，企業(yè)往往需要和當(dāng)?shù)胤咒N商合作。企業(yè)和分銷商的平穩(wěn)合作關(guān)系、對(duì)分銷商的激勵(lì)機(jī)制和支持是提高企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)業(yè)績(jī)的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關(guān)系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當(dāng)合作伙伴提供互補(bǔ)型資源時(shí)，聯(lián)盟比較容易成功。此外，成功的聯(lián)盟還依賴于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業(yè)合作的同時(shí)，應(yīng)給予合作伙伴合理的決策權(quán)和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對(duì)于維持長(zhǎng)期關(guān)系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標(biāo)上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個(gè)難以解決而又無(wú)處不在的沖突爭(zhēng)議，而且據(jù)報(bào)道也是聯(lián)盟失敗的一個(gè)主要原因。當(dāng)合作雙方目標(biāo)一致時(shí)，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展（Anderson、Weitz，1989）。目標(biāo)一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面，在合作中建立共同的價(jià)值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績(jī)效。

3．海外子公司。傳統(tǒng)跨國(guó)公司理論認(rèn)為，跨國(guó)公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國(guó)公司戰(zhàn)略決策的實(shí)施者，子公司開展的活動(dòng)屬于下游活動(dòng)范圍，如銷售、服務(wù)和裝配等等。然而，越來(lái)越多的研究質(zhì)疑跨國(guó)公司總部在跨國(guó)公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導(dǎo)地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實(shí)證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國(guó)公司在全球的研究開發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷售中心等等。在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中，子公司實(shí)施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價(jià)值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢(shì)，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略重要性和當(dāng)?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平，提出子公司在跨國(guó)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)者特性各異、企業(yè)文化和管理哲學(xué)各不相同，跨國(guó)公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國(guó)戰(zhàn)略或跨國(guó)戰(zhàn)略?？紤]到這些因素，有關(guān)跨國(guó)公司海外子公司的決策權(quán)研究難以達(dá)成共識(shí)也就不足為奇了。

4．理論與管家理論?？鐕?guó)公司（委托人）為了在國(guó)外市場(chǎng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，往往需要授權(quán)國(guó)外分銷商、合資伙伴或子公司（人）。理論認(rèn)為，由于人和委托人的目標(biāo)不同、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度存在差異，人可能在行動(dòng)上有偏差。結(jié)果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來(lái)解釋，企業(yè)通過出口、合資企業(yè)和子公司等向國(guó)外擴(kuò)張時(shí)合作各方企業(yè)的行為方式。

雖然理論已經(jīng)得到廣泛接受，但理論越來(lái)越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰(zhàn)（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設(shè)層面，理論把人看作經(jīng)濟(jì)人，委托人和人為了追求各自的目標(biāo)，只履行那些對(duì)自己有益的義務(wù)，而起源于社會(huì)學(xué)和心理學(xué)的管家理論則更多的把人當(dāng)作社會(huì)人，委托人與人會(huì)尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵(lì)機(jī)制方面，理論認(rèn)為人的激勵(lì)是外生的（extrinsic），而管家理論則強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)是內(nèi)生的（intrinsic）。因此，理論強(qiáng)調(diào)委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵(lì)機(jī)制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認(rèn)為管家將會(huì)采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據(jù)該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標(biāo)。

盡管Davis等（1997）承認(rèn)該理論缺乏實(shí)證研究，但我們可以借助管家理論與理論來(lái)理解復(fù)雜的國(guó)際分銷渠道管理過程。在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關(guān)系也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化?？傊?，理論和管家理論為分析國(guó)際分銷渠道管理和探討國(guó)際分銷商的角色定位提供了有價(jià)值的分析工具。

二、國(guó)際分銷渠道管理

1．確保廠商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性是指（生產(chǎn)）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和分銷商的戰(zhàn)略目標(biāo)相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷商擁有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)促使相類似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒有真正的互補(bǔ)性，或沒有實(shí)現(xiàn)綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來(lái)自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻(xiàn)的相似性，而常常來(lái)自于互補(bǔ)性，也就是說(shuō)合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻(xiàn)方面要存在差異而不是類似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道體系中，生產(chǎn)企業(yè)和分銷商是以交易關(guān)系為主導(dǎo)，聯(lián)系二者的紐帶是錢貨交換的短期利益，這種關(guān)系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷商達(dá)不到市場(chǎng)開拓任務(wù)而苦惱，分銷商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠，因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實(shí)際上是由于渠道成員在目標(biāo)方面沒有達(dá)成共識(shí)而造成的目標(biāo)沖突。

企業(yè)開拓國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，必須與當(dāng)?shù)胤咒N商合作，雙方不僅需要就某一市場(chǎng)欲達(dá)到的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，更重要的是他們各自的目標(biāo)要協(xié)調(diào)。這要求來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)要學(xué)習(xí)對(duì)方的文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性將使分銷渠道管理更容易，這也是國(guó)際分銷渠道管理成功的前提條件。

對(duì)于在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立子公司擴(kuò)張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標(biāo)和戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。雖然子公司應(yīng)當(dāng)不折不扣地執(zhí)行國(guó)際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標(biāo)和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力爭(zhēng)斗也是屢見不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷商在戰(zhàn)略目標(biāo)方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，這些分銷商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)期合作伙伴。這和理論相悖。理論認(rèn)為人的機(jī)會(huì)主義行為使生產(chǎn)企業(yè)（委托人）和當(dāng)?shù)胤咒N商（人）很難達(dá)成長(zhǎng)期的合作關(guān)系。相反，管家理論卻認(rèn)為分銷商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，分銷商并非追求短期利益，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。國(guó)際市場(chǎng)上的成功在很大程度上需要廠商立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。所以，這種特質(zhì)與管家理論相一致。

2．采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權(quán)掌握在最充分了解具體情境知識(shí)或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當(dāng)?shù)胤咒N商中任何一方都無(wú)法全面掌握產(chǎn)品、市場(chǎng)運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權(quán)（如營(yíng)銷戰(zhàn)略）以及市場(chǎng)運(yùn)作決策權(quán)（如定價(jià)、廣告等）應(yīng)歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優(yōu)勢(shì)，并在貫徹計(jì)劃時(shí)有自己的偏好，可能會(huì)尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機(jī)會(huì)主義行為，委托人會(huì)牢牢地抓住決策權(quán)。

而根據(jù)管家理論，分銷商可以發(fā)展成為生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當(dāng)?shù)胤咒N商的動(dòng)機(jī)和行為完全可能與委托人（生產(chǎn)企業(yè)）一致，憑借其熟悉的市場(chǎng)運(yùn)作技能，不遺余力地為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

3．精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。分銷商（人）只有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，他們才會(huì)為生產(chǎn)企業(yè)（委托人）的利益服務(wù)。因此，生產(chǎn)企業(yè)在東道國(guó)的銷售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于對(duì)分銷商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。我們知道，完善的激勵(lì)機(jī)制并不存在，理想的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)使分銷商能為其決策、行動(dòng)帶來(lái)的所有結(jié)果負(fù)責(zé)，而不可以因其無(wú)法控制的因素（如委托人自身問題）而受指責(zé)。然而，有時(shí)很難分析出生產(chǎn)企業(yè)在東道國(guó)的績(jī)效下降是因?yàn)槟囊环矫娴膯栴}？或許雙方都有不當(dāng)之處。因此，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵(lì)機(jī)制可以采用固定的補(bǔ)償方案和結(jié)果導(dǎo)向（pay-for-performance）方案（即銷售業(yè)績(jī)與分紅掛鉤）。后者往往被國(guó)際分銷商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認(rèn)為人的激勵(lì)是外生的（extrinsic），而管家理論則強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)是內(nèi)生的（intrinsic）。精心設(shè)計(jì)的、經(jīng)過充分溝通的激勵(lì)機(jī)制可以預(yù)防機(jī)會(huì)主義行為，在理論中是一種重要的控制機(jī)制。根據(jù)理論，按業(yè)績(jī)付酬或結(jié)果導(dǎo)向（outcome-based）激勵(lì)機(jī)制將會(huì)大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估的目的是為了反映分銷商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的真實(shí)貢獻(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)分銷商的工作情況有一個(gè)系統(tǒng)的、及時(shí)的了解?？?jī)效評(píng)估對(duì)于國(guó)際分銷渠道管理尤其關(guān)鍵。

根據(jù)理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報(bào)酬和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，因此設(shè)計(jì)有效激勵(lì)機(jī)制的前提是對(duì)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)?，F(xiàn)實(shí)中激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)面臨的一個(gè)非常棘手的問題是如何建立合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。委托人總是希望評(píng)估盡可能客觀一些，因?yàn)樵u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對(duì)人的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵(lì)機(jī)制越強(qiáng)。

支持性信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制對(duì)績(jī)效評(píng)估也至關(guān)重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過一個(gè)高效的渠道信息系統(tǒng)，將企業(yè)的主要部門與分銷商建立聯(lián)系，掌握實(shí)時(shí)性（real-time）銷售、庫(kù)存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握產(chǎn)品的銷售情況和追蹤消費(fèi)者需求的變化，快速收集新產(chǎn)品銷售信息。

關(guān)于企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐中采用比較多的是企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的銷售額占公司總銷售額的比重和國(guó)外市場(chǎng)銷售額增長(zhǎng)幅度。有的學(xué)者建議采用銷售利潤(rùn)率比較法，比較企業(yè)在國(guó)外不同市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)率與該企業(yè)總部在母國(guó)的銷售利潤(rùn)率；還有的則主張從市場(chǎng)覆蓋范圍和銷售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售業(yè)績(jī)與分銷商高度相關(guān)，但是它同時(shí)還受到許多其他因素的影響，比如外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，分銷商付出同樣程度的努力所取得的銷售業(yè)績(jī)可能會(huì)有明顯差異；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時(shí)，分銷商付出同樣的努力也會(huì)產(chǎn)生不同的銷售業(yè)績(jī)，因此用企業(yè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)分銷商的業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法并不符合分銷商對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的客觀事實(shí)。同時(shí)，外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷商的控制范圍，用企業(yè)銷售業(yè)績(jī)替代分銷商的業(yè)績(jī)來(lái)確定其報(bào)酬增加了分銷商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“最優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”原理。

因此，委托人（生產(chǎn)企業(yè)）不能僅僅測(cè)量銷售額、銷售增長(zhǎng)這樣的定量指標(biāo)，還需輔之以非量化指標(biāo)，比如網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計(jì)分卡來(lái)評(píng)估聯(lián)盟的績(jī)效。平衡計(jì)分卡平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映過去工作績(jī)效的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)；平衡了對(duì)客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對(duì)這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過分關(guān)注局部和短期利益從而錯(cuò)失價(jià)值創(chuàng)造商機(jī)而造成的危害。

三、結(jié)論

本文采用理論和管家理論分析國(guó)際分銷渠道管理。運(yùn)行有效的國(guó)際分銷渠道往往具有四個(gè)基本特征：（1）確保廠商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性；（2）采取情境式?jīng)Q策模式，擁有最充分信息的一方實(shí)施決策權(quán)；（3）精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制；（4）采取恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估。這四個(gè)特征貫穿于國(guó)際分銷渠道管理的整個(gè)過程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會(huì)限制對(duì)國(guó)際分銷渠道管理問題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國(guó)際分銷渠道的管理。為了實(shí)現(xiàn)最佳的國(guó)際績(jī)效，分銷商必須身兼企業(yè)的“人”和“管家”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，生產(chǎn)企業(yè)與分銷商的伙伴關(guān)系是一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，知道如何去培育它們也是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能。

參考文獻(xiàn)：

1．PavlosDimitratos．ManagementofInternationalizationVentures,ShouldInternationalPartnersbe“Agents”or“Stewards”？ColinWheeler，F(xiàn)rankMcDonaldandIreneGreaves，Internationalization：FirmStrategiesandManagement．PalgraveMacmillan，2003：138-149．

2．（美）YvesDoz，GaryHamel．聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004：55-84．

篇10

［關(guān)鍵詞］虛擬企業(yè)；虛擬組織；營(yíng)銷策略；虛擬營(yíng)銷

［中圖分類號(hào)］F274 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1005-6432（2010）52-0065-02

1 虛擬企業(yè)概念的分析

虛擬企業(yè)理論的創(chuàng)始人,美國(guó)機(jī)械工程學(xué)會(huì)名譽(yù)理事戈德曼、內(nèi)格爾和普瑞斯1991年在他們合作完成的研究報(bào)告《21世紀(jì)制造企業(yè)研究：一個(gè)工業(yè)主導(dǎo)的觀點(diǎn)》中指出：在市場(chǎng)變化加快、全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下,單個(gè)企業(yè)僅僅依靠自己內(nèi)部資源的整合已難以滿足快速變化的市場(chǎng)需求。為了解決這一問題,該報(bào)告首次提出了虛擬組織(Virtual Organization)的概念,并提出了以虛擬組織為基礎(chǔ)的敏捷制造模式,即以競(jìng)爭(zhēng)能力和信譽(yù)為依據(jù),選擇合作伙伴,采用動(dòng)態(tài)聯(lián)盟的形式,以增強(qiáng)企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)能力,在最大程度上滿足用戶需求。到目前為止,學(xué)者們對(duì)虛擬企業(yè)的定義沒有制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),有關(guān)虛擬企業(yè)的定義學(xué)者們主要從虛擬產(chǎn)品、信息網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)行方式三個(gè)方面來(lái)表述虛擬企業(yè)的概念。實(shí)際上,所謂的虛擬企業(yè)(Virtual Enterprise),是當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)新機(jī)遇時(shí),具有不同資源與優(yōu)勢(shì)的企業(yè)為了共同開拓市場(chǎng),共同對(duì)付其他的競(jìng)爭(zhēng)者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息,分擔(dān)費(fèi)用,聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟體。虛擬企業(yè)的出現(xiàn)常常是參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種完全靠自身能力達(dá)不到的超常目標(biāo),即這種目標(biāo)要高于企業(yè)運(yùn)用自身資源可以達(dá)到的限度。因此,企業(yè)要求突破自身的組織界限,與其他對(duì)此目標(biāo)有共識(shí)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟,共建虛擬企業(yè),才有可能實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。

2 虛擬企業(yè)的特點(diǎn)及其運(yùn)行平臺(tái)環(huán)境

2.1 虛擬企業(yè)的特點(diǎn)

(1)虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體,不具備獨(dú)立的法人資格。這些企業(yè)可能是供應(yīng)商,可能是顧客,也可能是同業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限,使企業(yè)界限變得模糊。

(2)虛擬企業(yè)是因共同的目標(biāo)走到一起結(jié)盟的,一旦合作目的達(dá)到,這種聯(lián)盟便可能宣告結(jié)束,虛擬企業(yè)便可能消失。因此,虛擬企業(yè)可能是臨時(shí)性的,也可能是長(zhǎng)期性的,虛擬企業(yè)的參與者具有流動(dòng)性的特點(diǎn)。

(3)虛擬企業(yè)的運(yùn)行中信息共享是關(guān)鍵,而使用現(xiàn)代信息技術(shù)和通信手段使得溝通更為便利。采用通用數(shù)據(jù)進(jìn)行信息交換,使所有參與聯(lián)盟的企業(yè)都能共享設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及營(yíng)銷的有關(guān)信息,從而能夠真正協(xié)調(diào)步調(diào),保證合作各方能夠較好合作。

(4)虛擬企業(yè)在完成某一項(xiàng)目或任務(wù)時(shí),項(xiàng)目或任務(wù)按照并行工程的思想被分解為相對(duì)獨(dú)立的工作模塊,促使承擔(dān)分解任務(wù)的各方能夠充分調(diào)動(dòng)和使用他們的資源而不必?fù)?dān)心核心技術(shù)或核心知識(shí)被泄露。并且各個(gè)合作模塊可以并行作業(yè),項(xiàng)目或任務(wù)的主持者可以利用先進(jìn)的信息通信手段在其間不斷地溝通與協(xié)調(diào),從而保證各個(gè)工作模塊最終的互相銜接。

(5)虛擬企業(yè)是集合了各參與方的優(yōu)勢(shì),尤其是技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)而形成的,因此,在產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)開發(fā)上更容易形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),使其開發(fā)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先水平。

2.2 運(yùn)行平臺(tái)環(huán)境

(1)信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。虛擬企業(yè)是信息時(shí)代的產(chǎn)物,只有充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)與設(shè)施,虛擬企業(yè)才能對(duì)顧客需要作出及時(shí)的反應(yīng)。虛擬企業(yè)是準(zhǔn)市場(chǎng)企業(yè),兼具中等程度的企業(yè)與市場(chǎng)特性,通過大量的雙邊規(guī)則與其他企業(yè)發(fā)展聯(lián)系,企業(yè)活動(dòng)在很大范圍,甚至全球范圍內(nèi)開展,需要高效快速傳遞,沒有完善的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境,分散化的工作關(guān)系無(wú)法有效協(xié)調(diào)。

(2)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。知識(shí)網(wǎng)絡(luò)是指通過信息網(wǎng)絡(luò)將各具核心能力的企業(yè)連接起來(lái),構(gòu)成“核心能力”網(wǎng)絡(luò)。虛擬企業(yè)既要利用企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)網(wǎng)絡(luò),更要將內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)與其他虛擬企業(yè)的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)連接,形成一個(gè)全球范圍之內(nèi)的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn),使傳統(tǒng)的線創(chuàng)新模式被新的創(chuàng)新模式所取代,通過科學(xué)、工程、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷之間的反饋環(huán)路和邊疆的交互作用來(lái)創(chuàng)新,這種創(chuàng)新稱為交互創(chuàng)新。

(3)物流網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。在商品市場(chǎng)中,有形商品的銷售實(shí)現(xiàn)必須依靠物流系統(tǒng)來(lái)完成,完善的物流網(wǎng)絡(luò)環(huán)境才能保證商品快速、準(zhǔn)時(shí)、低成本、便捷流暢的到達(dá)消費(fèi)者手中。其中物流活動(dòng)中的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸搬運(yùn)、配送、流通加工等活動(dòng)對(duì)物流網(wǎng)絡(luò)的效率有重要的影響。

(4)契約網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。從契約角度研究,虛擬企業(yè)是通過大量間續(xù)式雙邊規(guī)則的實(shí)際形態(tài)就是虛擬企業(yè)形成的“契約網(wǎng)絡(luò)”。契約網(wǎng)絡(luò)的建立是在對(duì)合作對(duì)象的核心能力是否具有互補(bǔ)關(guān)系的確認(rèn)基礎(chǔ)上,首先形成骨架性的契約網(wǎng)絡(luò)即一級(jí)網(wǎng)絡(luò),然后,在此架構(gòu)下再由任何一個(gè)企業(yè)向下繼續(xù)發(fā)展次級(jí)契約網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成的。契約網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)主要不是靠制度規(guī)范、再談判等手段對(duì)契約進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,而是靠彼此之間的真誠(chéng)信任來(lái)維持長(zhǎng)期合作關(guān)系,否則就難以保證虛擬企業(yè)低成本運(yùn)作特征。

3 虛擬企業(yè)的營(yíng)銷策略分析

3.1 網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷策略

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(E-Marketing)就是以國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ),利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來(lái)輔助營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種新型的市場(chǎng)營(yíng)銷方式。簡(jiǎn)單地說(shuō),網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷就是以互聯(lián)網(wǎng)為主要手段進(jìn)行的,為達(dá)到一定營(yíng)銷目的的營(yíng)銷活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是虛擬企業(yè)營(yíng)銷的重要手段,其中包括：口碑營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)廣告、媒體營(yíng)銷、事件營(yíng)銷、搜索引擎營(yíng)銷(SEM)、E-mail營(yíng)銷、 數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷、短信營(yíng)銷、電子雜志營(yíng)銷、病毒式營(yíng)銷、問答營(yíng)銷、針對(duì)B2B商務(wù)網(wǎng)站的產(chǎn)品信息以及平臺(tái)營(yíng)銷等。

3.2 虛擬產(chǎn)品策略

虛擬企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)并不一定需要擁有自己的產(chǎn)品,其產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)虛擬化。Nike(耐克),最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商,卻沒有生產(chǎn)過一雙鞋；可口可樂公司,只掌握產(chǎn)品的專有配方技術(shù)和品牌,其他則都是虛擬的；世界頂尖的飛機(jī)制造公司,卻只生產(chǎn)座艙和翼尖； IBM公司的個(gè)人電腦,處理器是英特爾公司的,軟件是微軟公司的；國(guó)際貿(mào)企業(yè)就是通過虛擬產(chǎn)品的形式著形形的國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)品的。不僅如此,虛擬核心企業(yè)在擁有某些核心營(yíng)銷要素,如專利、品牌、專有技術(shù)或市場(chǎng)、營(yíng)銷渠道等時(shí),就可以將其產(chǎn)品虛擬化,通過外包生產(chǎn)、OEM方式或聯(lián)合開發(fā)來(lái)滿足市場(chǎng)需求。由于虛擬產(chǎn)品是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的產(chǎn)物,因此其質(zhì)量更有,成本更低,先進(jìn)性更強(qiáng)。

3.3 虛擬服務(wù)策略

虛擬產(chǎn)品的服務(wù)作為整體產(chǎn)品的組成部分,同樣受到企業(yè)的重視,但擁有良好產(chǎn)品的企業(yè)并不一定擁有令顧客滿意的服務(wù)。虛擬企業(yè)可以借助良好信譽(yù)的營(yíng)銷服務(wù)中介來(lái)履行服務(wù)職能,實(shí)行服務(wù)外包。虛擬服務(wù)策略就是通過服務(wù)外包的形式或聯(lián)合服務(wù)的形式來(lái)滿足顧客的服務(wù)需求,虛擬企業(yè)依靠動(dòng)態(tài)服務(wù)聯(lián)盟來(lái)提升自己的服務(wù)水平。

3.4 虛擬價(jià)格策略

傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)格策略都是由企業(yè)自己制訂的,企業(yè)把價(jià)格行為作為競(jìng)爭(zhēng)的重要手段,因此,價(jià)格是企業(yè)自身的行為,很難將其外部化。虛擬企業(yè)在價(jià)格制訂過程中,將價(jià)格策略虛擬化：①委托權(quán)威部門協(xié)助其制訂價(jià)格；②企業(yè)在制訂價(jià)格時(shí),讓中間商和顧客參與；③價(jià)格倒推,先制訂一個(gè)顧客所能接受的價(jià)格,然后提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。蘇寧和國(guó)美電器在集中采購(gòu)活動(dòng)中,經(jīng)常采用價(jià)格倒推模式,虛擬價(jià)格注入了強(qiáng)烈的需求導(dǎo)向因素,因此,具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.5 虛擬渠道策略

渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的必由通道。虛擬企業(yè)從最終消費(fèi)者的利益出發(fā),將傳統(tǒng)企業(yè)的渠道策略虛擬化,來(lái)減少渠道費(fèi)用,加強(qiáng)渠道寬度,強(qiáng)化渠道的管理,減少流通的環(huán)節(jié),提升渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。第一種是虛擬策略電子商務(wù)渠道的建設(shè),例如,Dell(戴爾)公司在中國(guó)市場(chǎng)將傳統(tǒng)的渠道改為網(wǎng)絡(luò)直銷與服務(wù)。通過Internet網(wǎng),企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)一下擴(kuò)展到全球的任何一個(gè)角落,縮短了與顧客的距離,渠道的長(zhǎng)度縮短了、而渠道的覆蓋面卻大大拓廣,并且渠道成本大幅度減少,企業(yè)甚至還可以在網(wǎng)絡(luò)中建立自己的“專賣店”。虛擬網(wǎng)絡(luò)渠道既是對(duì)傳統(tǒng)渠道的補(bǔ)充,也是對(duì)傳統(tǒng)渠道的挑戰(zhàn)。第二種是營(yíng)銷渠道外包。經(jīng)產(chǎn)品的分銷外包給有實(shí)力和市場(chǎng)控制力的企業(yè)。第三種是構(gòu)建水平渠道聯(lián)盟、縱向渠道聯(lián)盟、混合渠道聯(lián)盟,共享對(duì)方渠道成果,控制同類產(chǎn)品市場(chǎng),減少渠道競(jìng)爭(zhēng)損失和浪費(fèi)。

3.6 虛擬促銷策略

促銷策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合的基本策略之一。促銷策略是指企業(yè)如何通過人員推銷、廣告、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣等各種促銷方式,向消費(fèi)者或用戶傳遞產(chǎn)品信息,引起他們的注意和興趣,激發(fā)他們的購(gòu)買欲望和購(gòu)買行為,以達(dá)到擴(kuò)大銷售的目的。虛擬促銷策略包括三層含義,第一是網(wǎng)上促銷(網(wǎng)上折價(jià)促銷、網(wǎng)上贈(zèng)品促銷、網(wǎng)上抽獎(jiǎng)促銷及積分等)是指利用Internet等電子手段來(lái)組織促銷活動(dòng),以輔助和促進(jìn)消費(fèi)者對(duì)商品或服務(wù)的購(gòu)買和使用。第二是促銷活動(dòng)外包給專業(yè)的咨詢或策劃公司。第三是構(gòu)建相關(guān)產(chǎn)品的促銷聯(lián)盟。例如，英特爾公司與PC機(jī)廠家的聯(lián)合廣告；麥當(dāng)勞與可口可樂聯(lián)合展示等。虛擬促銷加強(qiáng)了產(chǎn)品、企業(yè)與顧客的溝通,促進(jìn)了銷售,降低了促銷費(fèi)用。

參考文獻(xiàn)：

［1］吳先鋒.虛擬企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與對(duì)策［J］.安徽警官職業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào),2008(7)：86-88.

［2］郭雪飛.企業(yè)虛擬營(yíng)銷方式探析 ［J］.商業(yè)時(shí)代,2009(33)：26-27.

［3］王曼瑩.區(qū)域虛擬企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷模式研究［J］.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報(bào),2009(6).