導(dǎo)語：如何才能寫好一篇渠道商，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著中移鼎訊、聯(lián)通華盛的成立并開始運作，運營商開始涉足手機(jī)銷售市場。運營商不斷大手筆地拋出數(shù)以百萬元級的巨額訂單，引起媒體、廠家、商、賣場、消費者無限的驚愕。運營商定制手機(jī)已經(jīng)進(jìn)入了各種賣場，新上市手機(jī)不但零售價低于同檔次手機(jī)，而且憑借著運營商的話費補(bǔ)貼、積分計劃等各種促銷措施，定制手機(jī)走進(jìn)千家萬戶，占據(jù)越來越大的市場份額。

移動通信更網(wǎng)絡(luò)化、智能化的趨勢將使得運營商和硬件商的結(jié)合愈發(fā)緊密，產(chǎn)業(yè)鏈的結(jié)構(gòu)重心越來越偏向于運營商，而渠道商的勢力將更加被削弱。那么，類似迪信通這樣的手機(jī)零售渠道商該如何應(yīng)對這股“去渠道化”的潮流?

定制手機(jī)為何如此火熱

新業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

隨著電信市場話音業(yè)務(wù)日趨飽和、AUPU值出現(xiàn)下降趨勢，電信運營商普遍將數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)作為最重要的業(yè)務(wù)增長點。目前發(fā)展數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，除了資費、內(nèi)容、用戶外，還有終端產(chǎn)品――手機(jī)。如果數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)缺乏終端的支持，就會對其推廣形成阻礙。中國移動定制手機(jī)就是為了解決這個瓶頸問題，促進(jìn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的推廣。而中國聯(lián)通認(rèn)為，在未來數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)推廣特別是3G業(yè)務(wù)發(fā)展中，終端是業(yè)務(wù)走向用戶唯一的載體，因此只有業(yè)務(wù)與終端互相配合，才能獲得最佳體驗。例如，2007年8月，中國聯(lián)通與聯(lián)通華盛攜手20余家CDMA廠商，一舉推出70多款支撐股票功能的CDMA手機(jī)。股票手機(jī)的及時定制推動了掌上股市業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)鏈整合的需要

除了為用戶帶來精彩的移動通信體驗，定制手機(jī)的意義還體現(xiàn)在移動運營商為開創(chuàng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的新模式作出的有益嘗試。按照以前的產(chǎn)業(yè)價值鏈模式，手機(jī)廠商生產(chǎn)手機(jī)，渠道商進(jìn)貨，再由用戶購買，只有用戶入網(wǎng)后，移動運營商才能夠介入價值鏈。而定制手機(jī)模式的產(chǎn)生，使運營商從價值鏈的末端變成核心，運營商通過制定統(tǒng)一的手機(jī)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，將強(qiáng)化用戶對其業(yè)務(wù)的認(rèn)可。這種以手機(jī)生產(chǎn)、應(yīng)用、銷售為一體的捆綁模式，可以保證將新數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)最快地提供給客戶。

3G應(yīng)用的需要

3G種類豐富的服務(wù)內(nèi)容對終端提出了更高的要求，一旦終端發(fā)展不順，其市場發(fā)展必然受阻。3G手機(jī)在3G初期必然價格不菲，用戶規(guī)模很難在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大，不能獲得規(guī)模效應(yīng)；而運營商為保證用戶以較低的價格獲得3G手機(jī)，就需要大批量的訂購終端，以保證價格的優(yōu)惠。只有當(dāng)3G用戶形成一定規(guī)模，3G的應(yīng)用才能得到普及，資費下降，從而形成良性循環(huán)。

“去渠道化”下的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

由于定制手機(jī)的出現(xiàn)，運營商通過集團(tuán)采購，利用手中的巨額訂單，大幅度壓低定制手機(jī)的采購價，從而影響整個手機(jī)市場的價格體系，進(jìn)一步壓縮傳統(tǒng)渠道商的利潤空間。

定制手機(jī)在整個手機(jī)市場份額的快速增長，在提升運營商在手機(jī)產(chǎn)業(yè)價值鏈的地位的同時，也降低了傳統(tǒng)手機(jī)渠道的地位和話語權(quán)。與中國移動、中國聯(lián)通這樣的通信巨頭相比，中域電訊、迪信通、國美、蘇寧等傳統(tǒng)手機(jī)渠道無論是在公司規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實力、廣告投入等硬指標(biāo)方面，還是在公司形象、品牌知名度、品牌美譽度等軟指標(biāo)方面都有一定差距。

與之相應(yīng)的是，傳統(tǒng)手機(jī)渠道(手機(jī)商、經(jīng)銷商、手機(jī)連鎖店、家電賣場等。)不可避免地受到定制手機(jī)的影響和沖擊。運營商在產(chǎn)業(yè)鏈條上的作用擴(kuò)大，加上手機(jī)的平均毛利率下降，迫使國內(nèi)外廠商和渠道不得不積極調(diào)整經(jīng)營策略，手機(jī)廠商和傳統(tǒng)渠道將繼續(xù)新一輪洗牌，這種“去渠道化”的趨勢迫使傳統(tǒng)渠道開始探索新的營銷模式。

定制手機(jī)的出現(xiàn)降低了傳統(tǒng)渠道在產(chǎn)業(yè)價值鏈的話語權(quán)和定價權(quán)，但是，如果傳統(tǒng)渠道能夠及時放低身段，轉(zhuǎn)而與運營商合作，充當(dāng)其分銷渠道，同樣可以從定制手機(jī)的市場中分一杯羹。畢竟，憑借傳統(tǒng)渠道多年打拼累積下來的銷售渠道和人脈，在運營商的銷售網(wǎng)絡(luò)未能覆蓋到的市場上，運營商還是樂意借傳統(tǒng)渠道之力銷售定制手機(jī)的。

與運營商的合作也給經(jīng)銷商開辟了前所未有的增值服務(wù)利潤空間，傳統(tǒng)的單純依靠硬件銷售的利潤模式，轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售利潤加增值服務(wù)利潤，而增值服務(wù)正是今后手機(jī)市場更大的利潤增長點。

所以說，定制手機(jī)所帶來的“去渠道化”沖擊對傳統(tǒng)渠道既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。

尋找新的營銷模式

傳統(tǒng)渠道面對定制手機(jī)所帶來的“去渠道化”沖擊可以有多種選擇，如何在沖擊面前及時調(diào)整運營策略，找到適合自己的轉(zhuǎn)型路線?

打不過，就“傍”上去

上海迪信通與中國移動簽訂戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，并在迪信通的銷售渠道中推出各種移動服務(wù)。目前，迪信通店內(nèi)已經(jīng)進(jìn)駐了移動營業(yè)廳，消費者在這里能夠體驗到手機(jī)購買、入網(wǎng)、轉(zhuǎn)品牌和通信業(yè)務(wù)查詢、操作的一站式服務(wù)。這雖然需要雙方很大的投入，但這是在3G時代適應(yīng)市場發(fā)展并持續(xù)快速發(fā)展的關(guān)鍵所在，以此取得市場先機(jī)。

迪信通成立專門的“運營商部”，在服務(wù)界面上，除做好對服務(wù)人員的培訓(xùn)之外，已經(jīng)組建起一支擁有多年網(wǎng)絡(luò)維護(hù)技術(shù)、經(jīng)驗的專業(yè)隊伍。同時，運營商部還在軟、硬件合理配置、客戶服務(wù)滿意度等諸多方面進(jìn)行了長期而深入的市場調(diào)研，積累了豐富經(jīng)驗。同時，迪信通還擁有與移動運營商合作的優(yōu)勢，可以獲得更多的技術(shù)、資源支持。

打不過，就“傍”上去。一旦運營商進(jìn)駐手機(jī)渠道商的店面，那么依靠運營商的品牌影響力和龐大的客戶群體，手機(jī)渠道商既有了銷售量，又節(jié)省了許多市場推廣費用。既然趨勢無法改變，認(rèn)清形勢，站對位置，才是傳統(tǒng)手機(jī)渠道商生存的不二法則。

由單次銷售轉(zhuǎn)換為持續(xù)營銷

針對移動定制手機(jī)的相關(guān)服務(wù)和未來3G通信以內(nèi)容服務(wù)為主的特點，迪信通也在大力推動自身門店服務(wù)內(nèi)容的全面升級，推出更多增值服務(wù)。比如上網(wǎng)體驗區(qū)、無線游戲下載、MP3、MP4等下載服務(wù)，作為零售業(yè)務(wù)以外的補(bǔ)充。

廣東龍粵通信重視提升顧客的購機(jī)價值，不斷擴(kuò)充手機(jī)的使用功能，令顧客充分體驗手機(jī)的使用樂趣。它們向客戶提供手機(jī)通訊錄轉(zhuǎn)存服務(wù)和手機(jī)讀報紙、看電視服務(wù)。手機(jī)通訊錄轉(zhuǎn)存服務(wù)是龍粵通信獨家推出手機(jī)增值業(yè)務(wù)，它可以輕松把舊手機(jī)中的通訊錄轉(zhuǎn)存到新機(jī)上。而手機(jī)讀報紙、看電視服務(wù)能最大限度地滿足人們在實時、移動、方便的狀態(tài)下獲得最新的多媒體信息，目前龍粵通信率先為顧客提供手機(jī)專用電視播放軟件和手機(jī)讀報紙服務(wù)。

由過去單純賣手機(jī)，延伸為賣增值業(yè)務(wù)，這是手機(jī)傳統(tǒng)渠道商的明確選擇。賣手機(jī)是一次性的，而賣增值業(yè)務(wù)是持續(xù)性的，因為增值業(yè)務(wù)是持續(xù)更新的。手機(jī)增值業(yè)務(wù)，拉近了手機(jī)渠道商與消費者的距離，增加了消費者對渠道商的依賴，拓展了渠道商的業(yè)務(wù)服務(wù)范圍，使渠道商在手機(jī)銷售的基礎(chǔ)上，增加了手機(jī)增值業(yè)務(wù)這一塊收入來源，由單次銷售轉(zhuǎn)換為持續(xù)

營銷，一舉多得。

走差異化營銷的路線

與手機(jī)優(yōu)勢廠商結(jié)合，依托廠商的號召力，建立手機(jī)品牌店，是手機(jī)渠道商的又一選擇。龍粵通訊在廣州天河城、中華廣場等地斥巨資打造諾基亞、摩托羅拉、三星等頂級品牌旗艦店，引來眾多品牌捧場，不但提升了龍粵通訊的賣場形象和品牌形象，而且走出了差異化營銷的路線。

如果請運營商進(jìn)駐門店是往行業(yè)價值鏈下游靠攏的話，那么，某些跟手機(jī)生產(chǎn)廠商關(guān)系密切的手機(jī)渠道商也可以選擇向上游靠攏。渠道商們?nèi)绻軌颉鞍稀敝Z基亞、三星等手機(jī)巨頭，成為其品牌店和形象店，也是不錯的選擇。因為同運營商相比，手機(jī)巨頭們擁有強(qiáng)大的研發(fā)實力，能夠深刻洞察消費者和引領(lǐng)消費趨勢，在眾多手機(jī)發(fā)燒友的心中具有無可替代的位置。因此渠道商們的品牌店無形中平添了神秘感和新潮感，由一個單純的手機(jī)賣場華麗轉(zhuǎn)身為引領(lǐng)手機(jī)消費潮流和趨勢的先鋒力量。對于一些恨不得三個月?lián)Q一部新款手機(jī)的玩家來說，這些形象店顯然是發(fā)現(xiàn)新潮機(jī)型的最好地點，形象店的銷量提升自然不在話下。

建立超市百貨店中店

每個城市均有大型百貨商店和連鎖超市，由于客流量巨大，在這些商店、超市中建立手機(jī)店中店，是一個很好的選擇。中域電訊在開拓百貨超市店中店上，已經(jīng)率先行動。

迪信通也在加快與樂購、大潤發(fā)、好又多、歐尚等大賣場建立合作關(guān)系，在這些大賣場內(nèi)建立店中店。最近，迪信通又與家樂福達(dá)成合作，雙方將是全國范圍內(nèi)的戰(zhàn)略合作伙伴。

借大賣場的人氣，手機(jī)渠道商開設(shè)店中店，可以省去費盡心力吸引客流的功夫，集中精力做好手機(jī)銷售的其他環(huán)節(jié)，節(jié)省推廣費用，降低運營成本，以有競爭力的價格去吸引和打動消費者。

向規(guī)?？繑n：收購+開店

向規(guī)模要效益，向規(guī)模要話語權(quán)，在激烈競爭的手機(jī)市場，只有形成巨大的規(guī)模優(yōu)勢，才能生存和發(fā)展。國美已經(jīng)完成對陜西蜂星22家門店的收購。國美自進(jìn)入手機(jī)銷售市場以來，已經(jīng)建立了1000家銷售門店，國美的手機(jī)銷售計劃將達(dá)200億元。

在國美收購陜西蜂星電訊的同時，國內(nèi)幾家專業(yè)手機(jī)連鎖企業(yè)也加大了擴(kuò)張速度。2006年底迪信通門店數(shù)僅為600家，2007年7月這個數(shù)上升到888家，8月已超過900家。

對于一些實力雄厚的手機(jī)渠道商來說，利用自身的品牌影響力和資金實力收編小的渠道商是一個不錯的選擇。在一個充分競爭的市場中，能夠存活下來的往往是行業(yè)地位數(shù)一數(shù)二的巨頭，一旦成為行業(yè)巨頭，也就意味著掌握了行業(yè)的話語權(quán)和定價權(quán)。消費者在選擇上，將更加傾向這些有實力的渠道商。

認(rèn)清形勢，找準(zhǔn)定位

定制手機(jī)做為手機(jī)市場的后進(jìn)者和攪局者，深刻地影響著我國移動通信市場的發(fā)展，它的出現(xiàn)打破了原有手機(jī)渠道的勢力范圍，拉近了通信運營商與消費者的距離，促進(jìn)了移動新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。它的出現(xiàn)也擠壓了傳統(tǒng)手機(jī)渠道商們的利潤，促進(jìn)了傳統(tǒng)渠道的轉(zhuǎn)型。

篇2

第一批B2C渠道商應(yīng)當(dāng)起始于電子商務(wù)元年，即1999年。這一年，有極少數(shù)人開始在易趣網(wǎng)上開出一個小小的店面，放上他們感興趣的商品。他們的規(guī)模很小，通常是個人，絕大多數(shù)抱著試試看的態(tài)度。

當(dāng)時，絕大多數(shù)品牌廠家（不管是大品牌還是中小品牌）都對電子商務(wù)不屑一顧，他們的重心在傳統(tǒng)線下市場。正是利用這個市場空白，第一批B2C渠道商應(yīng)運而生。他們一邊聯(lián)系著B2C網(wǎng)站，一邊聯(lián)系著經(jīng)銷商，打造出一個全新的天地。

從2008年開始，這一局面開始受到電子商務(wù)變化強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。隨著網(wǎng)購的強(qiáng)勁發(fā)展和普及，品牌廠家第一次意識到這是一個潛力巨大的市場。渠道為王，中國的品牌廠家向來希望把所有的渠道抓在自己手里，顯然不可能看著這一批B2C渠道商輕松坐大。同時，線下和線上渠道沖突，品牌廠家勢必介入線上渠道的經(jīng)營。尤其是一些一線品牌廠家，紛紛組建自身的電子商務(wù)團(tuán)隊，制定自己的電子商務(wù)規(guī)則，強(qiáng)勢進(jìn)入，第一批B2C渠道商應(yīng)聲而倒。

這一過程最典型的莫如國內(nèi)某知名運動休閑服品牌。最初進(jìn)入B2C平臺的并不是品牌廠家自己，而是渠道商老A。他一開始并不是向廠家直接進(jìn)貨，而是通過一實體經(jīng)銷商。隨著老A的壯大，實體經(jīng)銷商已經(jīng)不能滿足需求，順理成章地，老A開始直接從廠家進(jìn)貨。廠家也借此了解了老A所有的貨品流通，開始摸清電子商務(wù)市場的現(xiàn)狀和潛力。

一年后，該廠家強(qiáng)勢進(jìn)入電子商務(wù)市場，重新制定游戲規(guī)則，直接對接主流大型B2C。廠家持有各種資源，B2C渠道商日益式微，最后全面落敗。畢竟在這場游戲中，最終成為京東的概率永遠(yuǎn)是微乎其微的。

這一類B2C渠道商，相當(dāng)于給品牌廠家打工的，故稱為打工派。但是他們學(xué)會了老板的生意經(jīng)，反過來為經(jīng)營自有品牌打下了天然基礎(chǔ)。

偶遇派

偶遇派是一開始給B2C商城供貨的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，他們是被裹挾著進(jìn)入電子商務(wù)的B2C渠道商。

在一些網(wǎng)購平臺發(fā)展之初，比如京東商城，整體的銷售量還不大，又采取和傳統(tǒng)渠道不同的價格體系，幾乎不可能和一線品牌廠家，甚至二、三線品牌廠家直接合作。但他們又需要這些不錯的品牌來支持門面，畢竟消費者認(rèn)這個。無奈之下，他們找到了這些品牌的傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

這些經(jīng)銷商基本不懂網(wǎng)購，但他們很清楚自己身上背負(fù)的銷量壓力。不管三七二十一，能出貨就成，能完成銷量任務(wù)就成，能獲得返利就成。于是他們偷偷告訴B2C采購經(jīng)理，我們達(dá)成君子協(xié)議，你賣我的貨，但不能告訴別人貨是從我這里走的。

于是他們就莫名其妙地“上了網(wǎng)”，成為B2C渠道商的新興群體。但嚴(yán)格來說，他們還是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商，只不過一不小心路過網(wǎng)購這個藍(lán)海而已。

現(xiàn)在B2C日漸壯大，已經(jīng)不再滿足于和傳統(tǒng)經(jīng)銷商合作，他們有資格和廠家直接談判了。至此，農(nóng)村包圍城市成功結(jié)束。

這方面最典型的莫過于最早和京東合作的那批3C渠道商。他們本來只不過是北京以及周邊市場的實體經(jīng)銷商，在銷量任務(wù)和返利的雙重引導(dǎo)下，他們不動聲色地給京東供貨，成為京東最早的一批B2C渠道商。當(dāng)然他們同時也給其他B2C發(fā)貨。但是京東強(qiáng)大后，必然會繞開他們，直接和品牌廠家合作，廠家也樂得甩掉中間人。

但是，只要還有新的B2C成立，只要還沒有能力直接和廠家合作，這一批經(jīng)銷商依然還有其市場價值。

外包運營商

從2008年開始，B2C渠道商開始演變出第三種業(yè)態(tài)――外包運營商。

大品牌廠家終于意識到網(wǎng)購市場的重要性之后，他們緊張了，開始嘗試進(jìn)入。但之前運作線下市場的慣性太強(qiáng)，他們無法很快適應(yīng)網(wǎng)購的特點，不少品牌廠家遇到困難，甚至一敗涂地。

他們意識到，線上和線下市場，有著太多的不一樣，一時吃不透，不如交由外部專業(yè)的團(tuán)隊來運營，也借此積累相關(guān)的經(jīng)驗。

于是運營商應(yīng)運而生。他們往往由“打工派”發(fā)展而來，或者由B2C的從業(yè)人員轉(zhuǎn)變而來。他們了解網(wǎng)購，能解決品牌廠家的困惑。他們不需要投入倉庫和貨品成本，只收取運營年費或一定的銷售提成比例，輕資產(chǎn)運作。

雙方一拍即合。

相形之下，中小品牌除了一樣不懂網(wǎng)購?fù)猓渌Y源更差，更愿意外包。于是，各地運營商如雨后春筍般出現(xiàn)，這幾年業(yè)務(wù)蒸蒸日上，部分優(yōu)秀者甚至拿到風(fēng)投。

但是，此種業(yè)態(tài)的未來卻未必樂觀。

大品牌經(jīng)過若干時間的摸索，已經(jīng)積累了自己的人力資源和網(wǎng)購經(jīng)驗。同時，網(wǎng)購業(yè)務(wù)不像傳統(tǒng)渠道一樣有地域限制，必須借助于當(dāng)?shù)厍郎?，因此，絕大多數(shù)的品牌廠家都會自立門戶，丟開外包運營商。

當(dāng)然，還有中小品牌，他們能力有限。但是，市場的主流是大品牌，中小品牌的市場份額必然有限。大品牌沒進(jìn)入之前，中小品牌可以稱大王；大品牌直接切入后，中小品牌只能被打回原形。運營商只靠中小品牌生存，危機(jī)立現(xiàn)。

目前外包運營商的發(fā)展如火如荼，北京、上海、杭州均有不少玩家，是B2C渠道商的主流。這是因為半數(shù)左右的一線品牌還未熟悉B2C的玩法，以及大量中小品牌無力進(jìn)入。因此，他們還有一至兩年的發(fā)展空間。兩年以后，一線品牌將甩開運營商，只剩下中小品牌還會依靠運營商。

填充市場派

他們是填充市場空白的角色。

大品牌不可能覆蓋所有的網(wǎng)購平臺，某些不甚重要的平臺，就會借道B2C渠道商。

目前國內(nèi)的網(wǎng)購平臺主要有兩種類型：一種是以淘寶為代表的平臺型，另一種是以京東為代表的垂直型。兩類的差別在于淘寶只提供平臺，不介入商家的具體經(jīng)營，也不介入倉儲物流等領(lǐng)域，而京東正好相反。目前，絕大多數(shù)一線品牌廠家做網(wǎng)購，會直接和這兩家合作。

但是除了他們之外，還有類似淘寶的拍拍網(wǎng)，也有類似京東的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等，他們的銷售量都不是特別大，一線品牌就會把這些市場讓渡出去，讓B2C渠道商去占領(lǐng)。這些市場成熟了，他們才會親自介入。

市場總不會只被一兩個壟斷者全部占據(jù)，總有一些中小玩家，B2C渠道商正是占領(lǐng)這些市場最好的合作伙伴。他們永遠(yuǎn)不會成為主流，而是市場的補(bǔ)充者，在縫隙間生存。

所謂渠道商，就是品牌廠家和終端客戶之間的橋梁。這一角色在線下市場尤其重要，因為廠家不可能脫離渠道商，完全靠自身的力量去占領(lǐng)廣袤的土地。但是，互聯(lián)網(wǎng)把世界變成了地球村。廠家只要動動鼠標(biāo)就可以觸摸顧客，品牌影響力完全可以通過方寸屏幕得到有效傳播，渠道商的生存空間被極大壓縮，扁平化是必然趨勢。

那么B2C渠道商的出路何在？

第一條出路是雄起。榜樣已有，如國美、京東輩，由小小的渠道商搖身一變?yōu)楣?yīng)鏈的主導(dǎo)者，呼風(fēng)喚雨。但是，大家千萬別忘了，市場上只有一兩個此類角色，正如這世界只有一個上帝。千萬別自不量力，到時賠了老本回不了家，沒有實力和遠(yuǎn)大理想的同輩們最好別試。

篇3

“推式促銷”大行其道

大多數(shù)制造商并不直接把產(chǎn)品銷售給最終的目標(biāo)消費者，因此，他們必須依靠各級渠道商的分銷支持和促銷幫助——這是不爭的事實；

渠道商大多是獨立的、各品牌共享的經(jīng)濟(jì)體，因此，如何激勵和誘使他們多進(jìn)貨、并給予本產(chǎn)品更多的關(guān)心和協(xié)助，將在很大程度上決定產(chǎn)品的成敗——這也是不爭的事實。

“推式促銷”就是在這樣的前提下誕生的。所謂“推式促銷”，是指在特定的時間、特定的狀況以及特定的預(yù)算內(nèi)，向渠道商提供直接或間接的誘因和激勵，目的在于立即提升銷售業(yè)績。

“推式促銷”大家并不陌生，常見的方法有：隨貨搭贈、單價折讓、坎級促銷、達(dá)成返利、集點贈送等等。這些名目繁多的招數(shù)行之有年，幾乎貫穿渠道管理的始終。

從這些年的實際情況看，“推式促銷”似乎成了渠道商與生俱來的權(quán)利，制造商在“三不得”（數(shù)量少不得、幅度小不得、行動慢不得）下超負(fù)荷運轉(zhuǎn)，日復(fù)一日，年復(fù)一年，雖不堪其累，但長此以往，似乎也就習(xí)慣成自然，把不合理當(dāng)合理，把不正常當(dāng)正常了。

競相升級的“推式促銷”

“推式促銷”是相對于“拉式促銷”而言的（參看下圖中兩者的比較）。所謂“拉式促銷”，是通過創(chuàng)造消費者（或行業(yè)使用者）對于某種產(chǎn)品的強(qiáng)大需求，制造商可以迫使渠道商無條件或較少條件地銷售其產(chǎn)品。這兩種方法并不沖突，實際上，它們經(jīng)常被共同使用。但值得我們高度注意的是，這些年促銷重點的總體趨勢是：靠攏“推式促銷”，遠(yuǎn)離“拉式促銷”。

之所以如此，有其內(nèi)在和外在的原因：

1.內(nèi)在因素：“推式促銷”相對較簡單、省事、不費心力，更加立竿見影。正因為如此，廠家的產(chǎn)品經(jīng)理不見得具備“拉式促銷”的能力，但似乎都具備“推式促銷”的功力！

2.外在因素：競爭者使用頻度增高，而渠道商對此的要求也日增。

所有這些因素中， 又以外在因素尤其重要。一方面，零售商和批發(fā)商的規(guī)模和能力不斷增長，談判力越來越強(qiáng)大；另一方面，每年僅在食品飲料領(lǐng)域，就有數(shù)千種新品爭著要上貨架，而只有不到10%的新品能沖出重圍。為了提高成功率，廠家競相在各種“推式促銷”上大費周章地放血，無形中又鞏固了渠道商的這種權(quán)利。

“沉默”抑或“沉沒”

“推式促銷”固然有其正面的、短期的作用，但頻繁、大幅度地長期使用，其毒副作用也是明顯的，甚至是致命的，常見的毒副作用有四：

1.透支未來。

大多數(shù)的“推式促銷”，基本是在倉庫之間玩搬運游戲，在月度之間玩數(shù)字游戲。當(dāng)期的業(yè)績增量往往來自于后期業(yè)績的衰退，業(yè)績總量并沒有增加多少（要檢核這一點不難，把“推式促銷”的前期銷量、當(dāng)期銷量和后期銷量統(tǒng)計出來，就一目了然。），毫無疑問，這樣的“推式促銷”無異于瞎折騰。

2.價格賣穿。

說來也許沒有人相信，現(xiàn)今市面上很多快速消費品的價格，比10年以前的開盤價還低。為什么？就是因為推式促銷作祟，讓制造商的價盤賣穿了，雖然中間不斷重新調(diào)價（開盤），但開盤不久又破盤，循環(huán)上演高開低走的戲路。在物價不斷上漲、消費力不斷提升的今天，還賣著10年前的價格，也就不難理解為何這樣的企業(yè)一直在死亡線上掙扎。

3.產(chǎn)生即期品。

對于食品飲料等保質(zhì)期短的產(chǎn)品，十有八九的即期品都是過度的“推式促銷”造成。即期品的影響，輕則消耗企業(yè)利潤，重則破壞品牌形象甚至一命嗚呼，不可不察。

4.促銷依賴癥。

“推式促銷”對于渠道商，頗似嗎啡，一吃就上癮，且癮越來越大，欲罷不能。促銷激勵不再是激勵條件（無之無所謂，有之則受到激勵），而是成了保健條件（有之無所謂，無之則抱怨），陷入不促不銷的窘境。

對于渠道商這種與生俱來的權(quán)利，大多數(shù)制造商選擇的是沉默，即便抗?fàn)?，也是敢怒不敢言更不敢行?！安辉诔聊斜l(fā)，就在沉默中死亡”——魯迅先生的這句名言倒是值得制造商深思，因為選擇“沉默”或許就已經(jīng)選擇了慢性毒藥而終至“沉沒”！

以筆者所處行業(yè)為例，幾大制造商寡頭之間因為惡性競爭的“推式促銷”費用就不下10%（僅僅隨貨折扣往往就高達(dá)7%），無一例外地消耗了企業(yè)的元氣，磨損了產(chǎn)業(yè)的健康。

“零折扣”的覺醒

實際上，渠道商并不存在什么與生俱來的權(quán)利，如果有，也大多是制造商賦予的，或者說是制造商白白贈送的。制造商之間充滿敵意的、排他性的“推式促銷”，獲取的都是短期的“燕子銷量”（所謂“燕子銷量”，就是哪家的“推式促銷”力度大，銷量就象燕子一樣飛向哪家，飛來飛去，最后彼此都沒有占到便宜），最終讓制造商陷入囚徒困境。

以筆者所處行業(yè)為例，幾大制造商寡頭之間因為惡性競爭的“推式促銷”費用就不下10%（僅僅隨貨折扣往往就高達(dá)7%），而這些“推式促銷”費用的正面貢獻(xiàn)微乎其微，無一例外地消耗了企業(yè)的元氣，磨損了產(chǎn)業(yè)的健康。

或許是這兩年原物料紛紛漲價這個外因的促成，處于壟斷競爭市場格局中的寡頭們，終于在殺戮多年而筋疲力盡之時，開始意識到競爭的本質(zhì)并非你死我活，也并非是你輸我贏，而是競爭中合作，在競爭中促成雙贏。

與此同時，一些優(yōu)秀的制造商也發(fā)現(xiàn)，與其不斷強(qiáng)化渠道商的“推式促銷”的權(quán)利，不如將更多的戰(zhàn)略重點放在自身銷售力量的發(fā)展和支持上，因為它能有力感召銷售渠道各環(huán)節(jié)發(fā)揮其作用，比對銷售渠道成員濫用報酬，從而獲得廉價贊揚的短期特定的“推式促銷”方式更有效。

篇4

包括東芝、長虹、夏普、海爾、松下、康佳等在內(nèi)的國美電器集團(tuán)核心合作伙伴的高層，以及羅清啟、陸刃波等國內(nèi)知名行業(yè)專家等也參加了此次盛會。國美和廠商一致認(rèn)為，彩電產(chǎn)業(yè)多方的合作，將依靠上游研發(fā)、制造、售后等各個環(huán)節(jié)的通力協(xié)作，不僅在供應(yīng)鏈層面，而是延展到整個產(chǎn)業(yè)鏈，才能提高中國彩電的技術(shù)研發(fā)和制造能力。

國美：兩年內(nèi)成為全球第一彩電渠道商

近年來，國內(nèi)的彩電市場呈現(xiàn)井噴，國內(nèi)彩電市場的容量不斷擴(kuò)大，據(jù)國美集團(tuán)總裁陳曉介紹，2007年中國彩電銷售預(yù)計將達(dá)到1200億元左右，2008年，市場容量將擴(kuò)增至1800億元，在平板電視的帶動下，未來彩電市場容量仍然保持高速增長。

正是在這種渠道規(guī)模優(yōu)勢的強(qiáng)勢帶動下，國美集團(tuán)彩電銷售業(yè)務(wù)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，從2005年的年銷售額145億，發(fā)展到2007年的年銷售300多億，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場的增長幅度。據(jù)悉，國美今年的彩電銷售占比預(yù)計將占列25％左右的市場份額。

國美集團(tuán)總裁陳曉表示，國美集團(tuán)的門店數(shù)量已經(jīng)將近1000家，是國內(nèi)外各知名彩電供應(yīng)商在中國的最大合作渠道商，已經(jīng)成為全球彩電銷售排名第二的渠道商，在中國市場牢牢占據(jù)著彩電渠道商第一的統(tǒng)治地位。

推廣高清彩電300億蓄力奧運商機(jī)

明年中國將迎來2008年奧運會，中國將用數(shù)字高清電視地面廣播設(shè)備轉(zhuǎn)播北京奧運會，2010年將在全國范圍內(nèi)全面實現(xiàn)數(shù)字廣播電視。面對奧運商機(jī)，彩電廠商一致看好彩電產(chǎn)品將會迎來井噴式的增長。

據(jù)悉，平板電視的價格將在可預(yù)見的未來將繼續(xù)下降，7000 9900元將是平板電視的主流。而綜合可錄，USB等主流多媒體功能的全高清彩電將是未來的發(fā)展趨勢。

面對2008奧運會給中國平板電視產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造的無限商機(jī)，國美聯(lián)合全球彩電供應(yīng)商以及上游廠家共同研究聯(lián)手推出“STS――2008奧運平板電視機(jī)”。

同時在本次的大會上，國美和全球優(yōu)秀的平板電視生產(chǎn)廠家簽訂將近300億元的奧運平板電視專供大單。欲憑借國美集團(tuán)在彩電產(chǎn)業(yè)中的優(yōu)勢和作用，為廣大消費者提高更加優(yōu)質(zhì)、豐富、性價比更高的平板高清電視，從而進(jìn)一步推進(jìn)整個平板電視產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。

平板電視份額進(jìn)一步擴(kuò)大

彩電行業(yè)平板電視的產(chǎn)能和銷售的雙雙走高，帶動了整個彩電行業(yè)的突飛猛講，“2008視界國美彩電峰會”上，廠商一致認(rèn)為，平板電視還有極大的發(fā)展空間。據(jù)GFK數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)CRT電視的比重逐漸縮水，已經(jīng)從已經(jīng)從04年77％下降到07年的30％，而平板電視則由04年的10％上升到07年的接近70％，并且預(yù)計08年CRT與平板電視的比重為2:8，平板電視的市場份額將在未來會進(jìn)一步擴(kuò)大。

國美集團(tuán)常務(wù)副總裁王俊洲在會上介紹，彩電市場產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化，顯示了消費市場的需求變化，隨著技術(shù)升級、成本、價格的降低等多重因素的刺激下，平板電視在一二級市場成為市場主流。

自2006年液晶電視大尺寸市場放量增長以來，平板市場的競爭愈演愈烈，液晶電視依托由小至大的產(chǎn)品線而在市場中擁有較高的認(rèn)知度，在彩電市場容量的不斷擴(kuò)容的同時，等離子彩電也在不斷增長。2006年，等離子市場謀求50英寸市場為發(fā)展點，大力推進(jìn)50英寸市場的發(fā)展并取得了一定的成績。今年三季度32英寸等離子電視在國內(nèi)市場上市，等離子電視實現(xiàn)了從主流中小尺寸到大尺寸的全線覆蓋，無論是在客廳、臥室，還是大型會議，戶外活動，等離子電視已經(jīng)可以滿足不同消費者的需求。隨著中小尺寸等離子電視各項技術(shù)的逐步改進(jìn)，等離子、液晶競爭將更加激烈。

40寸以上平板走俏市場

由于彩電供應(yīng)商7代、7.5代線液晶面板的量產(chǎn)，大尺寸液晶彩電成本持續(xù)快速下降，40、42英寸液晶彩電價位的降低使得大屏幕平板電視的市場占有率迅速攀高。在峰會現(xiàn)場，海爾、海信、創(chuàng)維、夏普、廈華、長虹、康佳、三星、東芝、LG、索尼、TCL、松下、飛利浦等在內(nèi)的國內(nèi)外彩電供應(yīng)商在會場推出數(shù)十款新品，這些新品將通過國美投放市場，其中40寸以上平板電視占據(jù)了絕大部分的展臺，可見廠家搶占大屏幕市場的決心。

從今年上半年國美銷售情況來看，除款式向大屏幕、平面化、超薄型方向發(fā)展外，其發(fā)展趨勢還呈現(xiàn)幾個顯著的特點：功能上，彩電除主流成像功能外，產(chǎn)品功能將與3C融合，朝多媒體方向發(fā)展，智能、內(nèi)置硬盤、USB接口、可錄等多媒體功能成為市場熱點，據(jù)GFK數(shù)據(jù)顯示，07年帶80G硬盤可錄液晶相比06年增長了460％，而08年，可接USB接口液晶占比將升至30％；環(huán)保、節(jié)能化等技術(shù)將成為今后發(fā)展的方向。

獨立彩電部門　嘗試ODM產(chǎn)品

篇5

渠道商寫郵件的目的是希望阿里巴巴集團(tuán)能夠提高渠道商在產(chǎn)品――貿(mào)易通上的分成比例，因為這些渠道商稱自己經(jīng)營困難。

網(wǎng)絡(luò)渠道商的生存狀況再次引起業(yè)界的關(guān)注。渠道商和上游廠商的摩擦在IT行業(yè)的各個領(lǐng)域都或多或少存在，但總體而言還是相安無事，共贏成長，為什么經(jīng)營互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的渠道商會有如此大的壓力？這些渠道商的出路又在哪里？

曾經(jīng)的輝煌

對一個互聯(lián)網(wǎng)公司而言，當(dāng)它要面對數(shù)以千萬計的中小企業(yè)時，通過渠道銷售就成為一種極好的方式，其中針對中小企業(yè)的建站、各種網(wǎng)絡(luò)營銷，都需要渠道來協(xié)助完成。中小企業(yè)的一個特點是信息化程度不高，對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識不足，甚至對網(wǎng)絡(luò)推廣的效果將信將疑。

網(wǎng)絡(luò)渠道商的圈子里流傳著這么一個故事：一家網(wǎng)絡(luò)公司說服了一家公司的負(fù)責(zé)人，要給他們建一個網(wǎng)站，這位負(fù)責(zé)人在提網(wǎng)站需求時，拿出一張紙說，網(wǎng)站的正面要寫什么東西，反面寫什么東西……從這個故事可以看出一些公司對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識還很少，要說服這樣的公司做網(wǎng)絡(luò)推廣，就需要借助渠道的力量對客戶進(jìn)行教育。

一位渠道商的負(fù)責(zé)人戲言：“對中國信息化貢獻(xiàn)最大的不是那些互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而是我們網(wǎng)絡(luò)渠道商，因為是我們說服那些‘不上網(wǎng)’的傳統(tǒng)企業(yè)，從建站開始到網(wǎng)絡(luò)推廣，這樣的企業(yè)大量存在。”

不論是中文上網(wǎng)的3721時代，還是現(xiàn)在的雅虎、百度、Google甚至微軟Live混戰(zhàn)的時代，渠道商都扮演著重要的角色。不僅本土的搜索引擎在推廣的時候廣招渠道，就連“在全球施行直銷”的Google來到中國，也破例開始借助商來推廣。

伴隨著搜索引擎的發(fā)展，一些渠道商也跟著壯大起來，像上海地區(qū)的火速、廈門中資源、中企動力等，員工都有數(shù)百甚至數(shù)千人。

新壓力

像大多數(shù)IT行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈一樣，上下游之間的合作并非一帆風(fēng)順，而是矛盾時有發(fā)生。

阿里巴巴渠道本次的“郵件上書”就是矛盾的一個體現(xiàn)，而其背后是利益博弈的失衡。當(dāng)中小企業(yè)的廣告主們對網(wǎng)絡(luò)營銷知之甚少，搜索引擎公司也在初創(chuàng)時，網(wǎng)絡(luò)渠道商在其中的地位就顯得舉足輕重。借此時機(jī)，一些渠道商也逐漸壯大。然而，隨著越來越多的廣告主對網(wǎng)絡(luò)營銷認(rèn)識的增強(qiáng)，廠商也就有了拋開渠道商自己做直銷的想法。因此廠商提價，減少渠道商的利潤空間成為近年來上游廠商的政策的趨勢。

上游廠商因為客戶的成熟而加強(qiáng)直銷是網(wǎng)絡(luò)渠道商面臨的另外一種壓力。隨著客戶對網(wǎng)絡(luò)營銷價值的認(rèn)同以及對網(wǎng)絡(luò)營銷的熟悉，一些客戶開始轉(zhuǎn)向直接向上游網(wǎng)絡(luò)公司購買服務(wù)。目前，一些上游網(wǎng)絡(luò)公司保留著渠道和直銷兩種方式。

事實上，造成用戶繞過渠道商轉(zhuǎn)而“投奔”直銷這種現(xiàn)象，其中部分原因與某些渠道商自身的低素質(zhì)有關(guān)。在搜索引擎等發(fā)展的初期，一些渠道商為了拉客戶，對不熟悉網(wǎng)絡(luò)營銷的客戶采取了“誘導(dǎo)”等不道德的銷售方式，從而對這個行業(yè)造成了壞的影響，這也促使客戶轉(zhuǎn)向直銷平臺。

客戶網(wǎng)絡(luò)營銷的意識提高了，在建網(wǎng)站、買域名、做搜索引擎之后，他們更關(guān)注網(wǎng)絡(luò)營銷的實際效果?！翱蛻魪乃阉饕纥c擊后鏈接進(jìn)入到相關(guān)網(wǎng)站到最后產(chǎn)生購買意向，這中間的溝通過程也被廣告主們重視起來。”上海恒聚網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理李悠揚說：客戶登錄網(wǎng)站后，再通過電話等方式溝通，這是網(wǎng)站以前采取的做法。但很多人不愿意打電話，潛在客戶資料難以跟蹤，很多廣告費也就失去了。上海恒聚公司推出了一套“恒聚網(wǎng)站伴侶”軟件，可以智能化的判斷訪問網(wǎng)頁的客戶行為，進(jìn)而主動在線溝通，溝通可以使用文字，也可以通過免費電話，它同時還帶來了用戶行為分析等增值服務(wù)。

尋出路

兩頭受壓的網(wǎng)絡(luò)渠道商開始探索新的生存之道。著名的網(wǎng)絡(luò)渠道商廈門書生做起了電子商務(wù)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)身成為上游廠商，同時拉攏全國各地的渠道商來推廣。上?；鹚僖惭邪l(fā)出一款名為“產(chǎn)品中國”的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，并開始進(jìn)行全國營銷渠道的招募。

不過，對于絕大多數(shù)的網(wǎng)絡(luò)渠道商而言，對網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的理解，特別是對客戶的理解，還是他們的優(yōu)勢，因此，繼續(xù)做網(wǎng)絡(luò)渠道才能體現(xiàn)他們的核心優(yōu)勢。所以，選擇好的產(chǎn)品來是第一位的。

篇6

對于網(wǎng)絡(luò)市場的渠道而言，這個市場無異于一座開采潛力巨大的金礦。但從去年ADC市場發(fā)展的整體情況看，渠道對新技術(shù)的消化速度還沒有達(dá)到ADC主流廠商的預(yù)期。SI對于如何從行業(yè)用戶的IT投入中找到金脈，似乎也感到困惑。為了改變這種局面，讓渠道盡快搶灘云計算市場，Radware等廠商正在改變戰(zhàn)略。

為渠道定位行業(yè)金脈

今年的Radware大中國區(qū)2012用戶及合作伙伴大會上，Radware中國區(qū)副總裁趙軍一直在提醒合作伙伴關(guān)注當(dāng)前電信行業(yè)的幾大變革——智能管道、異構(gòu)網(wǎng)、光纖到戶和云數(shù)據(jù)中心，因為這些變化對應(yīng)著運營商對ADC解決方案的強(qiáng)烈需求。

趙軍指出，目前智能管道已成為通信業(yè)的重要發(fā)展方向和電信運營商的戰(zhàn)略投資重點，也是電信運營商轉(zhuǎn)型的必由之路，而業(yè)務(wù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型必然會對網(wǎng)絡(luò)提出新的要求：一方面，電信網(wǎng)絡(luò)需要更加智能，具備業(yè)務(wù)和應(yīng)用感知、QoS、流量優(yōu)化、應(yīng)用保證和策略管理的能力；另一方面，通信業(yè)轉(zhuǎn)型也需要智能管道向各種應(yīng)用開放可信的網(wǎng)絡(luò)能力，提供差異化的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，并推出層出不窮的創(chuàng)新性應(yīng)用和業(yè)務(wù)。而智能管道的建設(shè)恰好與ADC解決方案緊密相關(guān)。同時，為了實現(xiàn)多接入共存環(huán)境下的協(xié)同演進(jìn)，不同網(wǎng)絡(luò)性能優(yōu)勢互補(bǔ)，以及優(yōu)化資源配置、改善用戶體驗，運營商在提升網(wǎng)絡(luò)的管理和服務(wù)能力方面也會加大投入。這也將是ADC解決方案被運營商采納的機(jī)會。此外，“光纖到戶”的發(fā)展目標(biāo)，將使光網(wǎng)絡(luò)成為寬帶網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)，而ADC在克服高速處理技術(shù)引入的數(shù)據(jù)傳輸瓶頸方面的作用會被再度放大，為渠道提供更多的生意機(jī)會。

根據(jù)賽迪顧問的預(yù)測，我國云計算相關(guān)支出在2012年將達(dá)到607億元。趙軍表示，在云計算的發(fā)展過程中，電信運營商將成為建設(shè)云數(shù)據(jù)中心的主要推動力量之一。而數(shù)據(jù)中心要實現(xiàn)動態(tài)、可擴(kuò)展，滿足多租戶、虛擬桌面等需求，都需要依靠ADC解決方案來實現(xiàn)。從近期來看，電信運營商將以IaaS為切入點，NaaS為突破口，推廣SaaS應(yīng)用，在云計算領(lǐng)域的投入會更加大力度。長期來看，云計算與智能終端的配合，與定位等業(yè)務(wù)的相交互，與物聯(lián)網(wǎng)終端的廣泛部署相呼應(yīng)，也是電信云在3G、移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的演進(jìn)之道。電信行業(yè)對于云計算的持續(xù)投入，會產(chǎn)生大量應(yīng)用ADC的機(jī)會，渠道應(yīng)該盡早看清這些市場機(jī)遇，與運營商擦出火花。Radware強(qiáng)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)向IPv6的過渡也會帶來大量對ADC解決方案的需求，也是不容忽視的藍(lán)海市場。

在本屆大會上，除了指出電信行業(yè)的金脈外，Radware還為渠道分析了金融、證券等行業(yè)的ADC機(jī)會。比如，銀行對NGB新一代業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，以及針對新業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提升用戶體驗的IT建設(shè)，對數(shù)據(jù)中心的整合和改造，正在呈現(xiàn)出打造高效、快速、安全的IT系統(tǒng)的需求，而這樣的需求正是對ADC解決方案的需求。此外，政府云、云園區(qū)、智能電網(wǎng)的建設(shè)，以及醫(yī)保系統(tǒng)的垂直整合和擴(kuò)大化，都在呼喚ADC解決方案。

加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈合作

ADC對于云計算平臺的運行、管理以及擴(kuò)展都是不可或缺的一環(huán)，但當(dāng)前行業(yè)市場中的云計算應(yīng)用模型還十分有限，僅依靠少數(shù)幾個行業(yè)應(yīng)用案例讓渠道了解ADC在云計算環(huán)境中的價值還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

篇7

全國白酒銷售市場經(jīng)過連續(xù)4年超過30%增長率的超高速增長期，進(jìn)入2013年后，中國白酒的增長面臨著巨大的市場壓力，高端白酒集體遇冷。國家統(tǒng)計局公布數(shù)據(jù)顯示，白酒業(yè)“十二五”規(guī)劃的產(chǎn)量目標(biāo)早在2011年就已經(jīng)超越了。

過去的十年，是變態(tài)的十年。白酒行業(yè)現(xiàn)已面臨著業(yè)內(nèi)外的雙重壓力。

一方面：受到“三公消費”政策影響的市場緊縮，白酒行業(yè)在2013年上半年和第三季度的業(yè)績幾乎是陰沉一片。而來自于“”建設(shè)的環(huán)境影響，預(yù)計未來的高端白酒依然會在謹(jǐn)慎和緊縮中前行。

另一方面：在“買的人不喝，喝的人不買”的消費特色之下，團(tuán)購、關(guān)系營銷等傳統(tǒng)模式正面臨著變遷，如今購物行為是多種消費形態(tài)并存，網(wǎng)上消費、關(guān)聯(lián)消費、一次購物中的多種需求，官酒轉(zhuǎn)民酒，回歸消費者價值如今已成為行業(yè)共識。

在白酒行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整時期，白酒企業(yè)基于銷售環(huán)境的變化，如苔蘚石頭上的青蛙，不往上爬就會往下滑。大家在轉(zhuǎn)型中被迫自我調(diào)整，高端酒推出中端酒，低檔酒渠道再次下沉，中國酒企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級已是刻不容緩。如不斷完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的廠商不在少數(shù)，不管是茅五劍，還是新貴酒品，不管是文化酒，還是時尚酒，放下身段，推出平民消費品種已慢主流。如汾酒早就推出了時尚版杏花村，開拓中低端白酒市場；眾多貴州酒企的“應(yīng)對之策”也是在布局大眾市場。

2014年1月16日，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC）《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計報告》顯示，截至2013年12月，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)6.18億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為45.8%。其中，手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5億，繼續(xù)保持穩(wěn)定增長。2013年以網(wǎng)絡(luò)購物、團(tuán)購為主的商務(wù)類應(yīng)用保持較高的發(fā)展速度。

網(wǎng)商的誘惑力太強(qiáng)，馬云們的亮相太高調(diào)，萬達(dá)王健林與馬云的億元對賭，格力與小米的對面激戰(zhàn)，都說明了網(wǎng)絡(luò)時代已經(jīng)撲面而來?！盃渴帧彪娚獭?chuàng)新營銷模式也是各大酒廠商的共識，如瀘州老窖和電商網(wǎng)站酒仙網(wǎng)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系；酒仙網(wǎng)已獲得風(fēng)投的大資本介入；茅臺也已將其旗下全線產(chǎn)品開放給十余家電商平臺銷售；郎酒聲稱入駐天貓；同時政府也是積極扶持酒業(yè)創(chuàng)新營銷模式，由仁懷市政府牽頭打造的“茅臺河谷醬酒網(wǎng)”正式上線；整個酒業(yè)中，以習(xí)酒、洋河、瀘州老窖、山東景芝等為代表的酒企，以中酒網(wǎng)、成都1919、搜搜酒、山東順和酒行等為代表的渠道商，已經(jīng)或準(zhǔn)備開始了各自的O2O實踐。

作為專注網(wǎng)商平臺的電子商務(wù)網(wǎng)站酒仙網(wǎng)來說，2014年4月2日，酒仙網(wǎng)宣布獲得兩輪共4.25億元投資的消息，值得一提的是做酒仙網(wǎng)之前，郝鴻峰的百世酒業(yè)公司是山西最大的白酒公司，2008年，在傳統(tǒng)白酒行業(yè)做了十多年的百世酒業(yè)年銷售額才超過10億元?，F(xiàn)在酒仙網(wǎng)在北京、上海、廣州等地設(shè)立了六大運營中心，產(chǎn)品配送可覆蓋全國近2000多個市縣區(qū)，已在41個核心城市實現(xiàn)了次日到達(dá)，在200多個重點城市實現(xiàn)3日到達(dá)。

在社會化媒體面前，傳統(tǒng)的區(qū)域性市場早已是沒有區(qū)域優(yōu)勢，中國白酒市場龐大，幾乎每個區(qū)域都有受到認(rèn)可的達(dá)到一定規(guī)模的品牌?，F(xiàn)在傳統(tǒng)渠道層級過多，效率低下，渠道成本（表現(xiàn)為經(jīng)銷商利益）普遍達(dá)到40%以上甚至更多，這些都嚴(yán)重阻礙了行業(yè)的整體發(fā)展。行業(yè)的毛利率水平已經(jīng)嚴(yán)重下滑，難以為繼。酒企、經(jīng)銷商都開始不賺錢的時候，變革成為必然。

成也蕭何，敗也蕭何，很多區(qū)域性商與廠商合作多年，線下營銷幾十年，受自身體制、人力資源、管理經(jīng)驗、經(jīng)營方式等多方面的限制，在市場運作過程中現(xiàn)在已面臨到模式和發(fā)展上的困境，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)購物市場日趨完善，網(wǎng)絡(luò)購物呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，實體店將受巨大沖擊，酒業(yè)銷售渠道生變，1/3煙酒店倒閉。煙酒店面臨著“不轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)讓、不轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)行”的生死抉擇。酒水批發(fā)等傳統(tǒng)企業(yè)面臨著商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。如何打破固有渠道模式對企業(yè)發(fā)展的綁架，擠出過去長期存在的不良高增長泡沫，這些都是轉(zhuǎn)型面臨著重要挑戰(zhàn)。

有光明卻找不到前途。越是傳統(tǒng)老店越是生存艱難，慣性思維早已是根深地固。如：江蘇某酒類經(jīng)銷公司經(jīng)多年耕作雖然積累了深厚的渠道和人脈資源，除了茅臺外都為一級資格。公司與上十家具有影響力的供應(yīng)商建立長期合作伙伴型關(guān)系。這為未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和市場拓展奠定了堅實的基礎(chǔ)。但與競爭對手都屬于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，在服務(wù)上與各大競爭對手沒有本質(zhì)上的差異，同行惡意競爭，價格面臨著上下游價格結(jié)構(gòu)的擠壓。加上部分產(chǎn)品渠道價格有限，造成利潤空間偏低，指出的是，大品牌倒掛現(xiàn)象嚴(yán)重（這是業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象）。要在未來的市場競爭中獲得優(yōu)勢，必須改變原有的商業(yè)模式，打造核心競爭力產(chǎn)品，與同行形成差異化，獲取市場主動權(quán)。

怎么轉(zhuǎn)型？廠商之間博弈的矛盾一時是無法消除，渠道扁平化，經(jīng)銷商充當(dāng)配送商的角色，不再設(shè)省級總、市級總，減少對經(jīng)銷商的依賴，都會引發(fā)渠道轉(zhuǎn)型的重大動蕩。

在2014中國酒業(yè)論壇上，酒業(yè)新兵娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后表示，高端酒的暴利時代已經(jīng)結(jié)束。網(wǎng)絡(luò)時代讓市場越來越呈現(xiàn)碎片化，從多重批發(fā)向扁平化發(fā)展，如今是立體化運作，不管是廠商還是渠道商都希望能打通線上線下實現(xiàn)一體化發(fā)展，隨著新興主流消費群體的形成，80、90后消費者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，網(wǎng)購用戶體驗將日益提升。資深營銷策劃人查鋼先生認(rèn)為：商業(yè)史上的重要變革，往往就是從觀念的改變開始。傳統(tǒng)道商的轉(zhuǎn)型一定要做好四大根本轉(zhuǎn)變：即1、從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變（沒有科學(xué)系統(tǒng)管理，老板永遠(yuǎn)不可能退休！）；2、從產(chǎn)品賺錢向模式賺錢轉(zhuǎn)變（靠產(chǎn)品賺錢只會帶來同質(zhì)化、惡性競爭）；3、從價格渠道競爭向價值和布局的競爭方式轉(zhuǎn)變（由地面戰(zhàn)轉(zhuǎn)為海陸空立體化競爭）；4、從個人化管理向團(tuán)隊化管理轉(zhuǎn)變（建立不依賴能人，依賴系統(tǒng)管理模式）。

篇8

不過，面對Linux這樣的新生事物，面對開源軟件這樣全新的商業(yè)模式，習(xí)慣了傳統(tǒng)IT軟硬件產(chǎn)品的渠道商們的態(tài)度怎樣呢？他們會張開雙臂擁抱她嗎？

硬傷一： 渠道商對Linux的認(rèn)知仍然不高

在IT原廠商和IT媒體圈里，Linux的大名可謂“無人不知，誰人不曉”。但渠道商對Linux的認(rèn)知度卻極其低下。例如，杭州蘭霆電子有限公司可以說是較大的IT硬件產(chǎn)品商了，目前已有員工200多人。但該公司的許友祥向記者表示，“對Linux，他們不了解”。像這樣大的商都對Linux不了解，一些中型商的情況則更糟。已有70位員工的廣州學(xué)思電腦科技有限公司總經(jīng)理盧鋒告訴記者：“我個人對Linux是什么也不了解”。在他看來，公司知道的人也肯定非常少。并且，他還認(rèn)為，Linux在用戶中的認(rèn)知度會更低，因為“他天天和用戶打交道，但幾乎沒聽用戶說過Linux這個詞”。

硬件的廠商有如此的反應(yīng)，記者感覺到可以理解，畢竟他們對軟件不熟悉。但令記者感到意外的是，即使是管理軟件的商，以及一些中小的系統(tǒng)集成商，對Linux的認(rèn)知也不是很高。貴州惠智電子技術(shù)有限公司是位于我國西南部的一個典型的管理軟件商，該公司目前有50多人，主要的產(chǎn)品是用友等公司的管理軟件、協(xié)同軟件。其總經(jīng)理劉詩明在接受記者采訪時說，“說真的，對Liunx接觸不多，還真是不太了解?！庇浾咴诓稍L中發(fā)現(xiàn)，惠智其實就是這類商對Linux認(rèn)知狀態(tài)的典型。

幸運的是，相對前兩者來說，像太極、中聯(lián)等大型的系統(tǒng)集成商來說，他們對Linux的認(rèn)知度還算可以。這兩家企業(yè)在接受記者采訪時均表示，他們對Linux都有一定了解，并且對她的發(fā)展也非常關(guān)注。但他們同時也表示，目前，從公司的管理層到普通員工，對Linux的重視程度還不是很高。

因此，對Linux認(rèn)知度的偏低，是Linux渠道的第一大硬傷。正是這個硬傷，極大地阻礙了Linux的推廣與應(yīng)用。在記者隨機(jī)采訪的9家中，有7家沒有開展過Linux業(yè)務(wù)，其中最主要的原因就是對Linux不了解。

硬傷四： 合作模式還不成熟

渠道商們對于目前的Linux廠商有何期望呢？他們對廠商是否滿意？他們希望得到廠商的什么支持？想與原廠商如何合作？這些是當(dāng)前發(fā)展Linux非常重要的問題，也是記者非常關(guān)心的問題。

武漢市宏科電子科技有限公司陳剛對此的回答是，“作為紅旗Linux的渠道商，我們還是希望廠商能在市場宣傳上再進(jìn)一步增加投入，增強(qiáng)紅旗的品牌認(rèn)知度。同時也希望廠商推出授牌制度，對類似我們公司這樣有一定業(yè)績，也對紅旗有忠誠度的給予較高的級別（如金牌，銀牌等），進(jìn)一步完善渠道管理?！?/p>

偉仕電腦（香港）有限公司薛繼軍表示：“目前Linux整體規(guī)模不大，但相對微軟的操作系統(tǒng)來說，廠商還是較多的，用戶目前對Linux的認(rèn)識也不是非常清楚，所以除了技術(shù)、培訓(xùn)、價格等方面支持外，一定要加強(qiáng)市場的推廣，加大其自身品牌的知名度”。他還提醒Linux原廠商，一定不能找太多的商，價格一定不能做亂了，因為本身這個市場的規(guī)模目前也不是很大。

貴州惠智也提出，對于Linux軟件的渠道，不建議走總代、分銷這樣的路子，應(yīng)廣泛與各行各業(yè)有強(qiáng)力的系統(tǒng)集成商合作。劉詩名還建議，Linux原廠商應(yīng)在省、地區(qū)招一個首席代表，對他進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，之后讓他大量和各行業(yè)的公司進(jìn)行深入談判與合作。

談到如何和Linux原廠商合作時，網(wǎng)能天下的任曉潔說：“對于Linux這樣一個特殊的軟件，它的平臺特性讓它跟普通的應(yīng)用軟件有很大不同，它可以為硬件提供增值的能力；也可以依賴應(yīng)用軟件為自己提供增值能力。以自身經(jīng)驗來說，我們感覺作為SI和Linux廠商一起做用戶，是更好的選擇。”

太極公司有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，Linux產(chǎn)品價格低廉、利潤空間小，所以在負(fù)擔(dān)研發(fā)成本之外，能維持服務(wù)的支出就很少了。但是另一方面，廠商又必須做好支持服務(wù)以保障用戶應(yīng)用的滿意度，從而達(dá)到進(jìn)一步培育市場的目的。因此，做Linux業(yè)務(wù)，服務(wù)不僅要做到位，甚至還要比微軟付出更多的投入，比微軟做得更好，這樣才會對用戶有吸引力。

太極公司有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，“針對這種情況，我覺得與Linux廠商的合作模式要廣開思路，不一定要局限在。例如，其運營服務(wù)就是一個很好的模式，我們也希望與Linux廠商在這方面共同合作，而不是簡單的。”太極建議，Linux廠商要最大可能的與上下游合作伙伴捆綁式銷售，從而快速打開市場，讓更多的人對Linux有更好的認(rèn)識。

由此可以看出，目前Linux渠道的運作管理、合作模式仍然還不成熟。在合作模式尚不清晰的情況下，要吸引渠道商們共同合作，其難度自然就加大了。

硬傷二： 是否開展Linux業(yè)務(wù)難抉擇

“太極公司和一些主流的軟硬件廠商都有合作，下一步要不要開展Liunx方面的業(yè)務(wù)，目前還在探索，”當(dāng)記者問到，“貴公司是否愿意開展Linux業(yè)務(wù)”這一問題時，太極公司有關(guān)負(fù)責(zé)人向記者表達(dá)了他們的看法，“我們還需要探索合作模式，并且搞清楚Liunx總的市場真正有多大，各Liunx商家所占的市場份額分別是多少?！笨梢钥闯?，在沒有真正弄明白這些問題之前，太極不大可能與Linux有很好的合作。貴州惠智的劉詩明也認(rèn)為，目前對Linux的真正價值還不十分清楚，因此不會冒然行動。

劉詩明還告訴記者，“如果通過了解后，知道了Linux的價值，我們還是樂意開展Linux業(yè)務(wù)的?！彼J(rèn)為，對渠道而言，只要有錢掙，都樂意去做。不過，他同時強(qiáng)調(diào)，“前期我們不會抽專人來做。我們會在不影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的情況下，把它融進(jìn)現(xiàn)有方案，如果它能帶來增值，我們就必然會和Linux商家合作”。 太極公司有關(guān)負(fù)責(zé)人也表示，“如果銷售額能達(dá)到400萬左右，并有一定的利潤空間可運轉(zhuǎn)，也即能達(dá)到一定銷售額，成本又不是很高的情況下，太極還是非常樂意和相關(guān)廠商合作，共同開展Linux業(yè)務(wù)”。

記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，很多渠道商仍然對Linux信心不足，心存顧慮。他們擔(dān)心自己投入力量去拓展出Linux業(yè)務(wù)，但卻無法帶來實際效益。因此，下一步是否要開展Linux業(yè)務(wù)，大多數(shù)渠道商的選擇是“觀望”。

硬傷三： Linux渠道還不夠強(qiáng)

武漢市宏科電子科技有限公司是一家從2003年就開始做Linux的公司，在這個領(lǐng)域，可以說是“老兵”了。該公司的陳剛告訴記者，他們現(xiàn)在是中科紅旗湖北省的渠道，并且到目前為止，和中科紅旗合作的情況非常理想。但就是這樣一家做了3年Linux的公司，目前的規(guī)模還非常小，員工只有12人。陳剛說，“隨著政府部門軟件正版化項目的開展，我公司才由最初的只有投入，沒有收入的尷尬境地中解脫出來，取得了不錯的利潤。”

北京網(wǎng)能天下科技發(fā)展有限公司（以下簡稱網(wǎng)能天下）是一家專業(yè)從事軟件產(chǎn)品、服務(wù)、方案的開發(fā)服務(wù)，專業(yè)渠道銷售的高科技公司。碰巧的是，該公司也是中科紅旗的Linux產(chǎn)品。除此之外，該公司和無錫永中科技有限公司、北京金山軟件股份有限公司、北京江民科技有限公司、北京冠群金辰軟件有限公司等多家軟件行業(yè)知名品牌公司都有合作。但記者發(fā)現(xiàn)更巧的是，網(wǎng)能天下也是規(guī)模非常小的，同樣只有12名員工。

綜合來看，這兩家Linux的商，總體規(guī)模都不大。記者還發(fā)現(xiàn)，即使是在一些規(guī)模非常大的公司，也只能說是“Linux的小渠道”，因為專門做Linux的員工，可能就只有兩三個。

除了人員規(guī)模偏小之外，Linux渠道的銷售規(guī)模也不高，而且非常缺乏基于Linux的解決方案。僅僅由這樣的渠道來推動，Linux發(fā)展的步伐會放慢不少。

?記者手記?

渠道招募迫在眉睫

當(dāng)我們糾纏于軟件知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)和Linux商業(yè)模式的爭論之時，我們驚醒，渠道商的不熟悉和觀望態(tài)度才是Linux市場發(fā)展的致命“軟肋”。正如陶淵明在《桃花源記》中描述的：“自云先世避秦時亂，率妻子邑人，來此絕境，不復(fù)出焉；遂與外人間隔。問今是何世，乃不知有漢，無論魏、晉?！蔽覀兛梢园亚郎膛cLinux世界隔絕歸咎于硬件廠商和微軟的強(qiáng)大市場推廣，但同時也不能否認(rèn)他們渠道模式的成熟和渠道策略的成功。就Linux廠商而言，當(dāng)務(wù)之急的是在渠道商中如何作為？

篇9

傳統(tǒng)仍具生命力

野狼磨利爪，群體待出擊。如今的市場刀光劍影，短兵相接，渠道商要在激烈的競爭和拼奪中取勝，必須具備野狼般的特質(zhì)和本領(lǐng)。體力充沛、反應(yīng)敏捷、群體出擊、緊追目標(biāo)。然而，業(yè)界普遍認(rèn)為新時代渠道商正經(jīng)受“內(nèi)憂外患”，“前不見古人，后不見來者”的傳統(tǒng)渠道正經(jīng)受著網(wǎng)絡(luò)時代生存的考驗，它能否經(jīng)過市場的狂風(fēng)暴雨呢?戴爾神話早已成為IT后起之秀效法的楷模，當(dāng)它進(jìn)軍中國市場時，他的直銷模式在國內(nèi)掀起了一股輿論的熱潮。一時間，大小報紙都紛紛討論傳統(tǒng)渠道的生命力究竟還有多長。直銷模式在傳統(tǒng)營銷模式中的客戶導(dǎo)向型營銷模式發(fā)展過程中已經(jīng)出現(xiàn)，但在國內(nèi)一時間無法流行。除了不符合中國國情這一眾所周知的道理外，還體現(xiàn)出重自銷輕合作的情況，生產(chǎn)企業(yè)寧愿花費大量資金和人力建立自己的銷售公司，組建營銷渠道，也不愿主動與商業(yè)企業(yè)保持良好合作，造成市場萎縮，營銷成本大量增加，企業(yè)效益下降，發(fā)展速度減慢。與其同時，壓力就是動力，傳統(tǒng)渠道商不斷加強(qiáng)自身功夫的修煉，或以品牌、服務(wù)見長，或以技術(shù)、培訓(xùn)獲利，傳統(tǒng)的渠道商們經(jīng)過了市場的洗禮，各自找到了自己更大的

增值空間。

當(dāng)渠道商剛剛嘗到飽食終日、安居樂業(yè)的日子的滋味時，眨眼功夫，因特網(wǎng)鋪天蓋地而來，它的興起使得這一切游戲規(guī)則都改變了?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了IT產(chǎn)業(yè)純粹為適應(yīng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要求而變革的歷史，其在企業(yè)經(jīng)營管理中的應(yīng)用已經(jīng)完全影響到企業(yè)經(jīng)營模式的改變，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)營銷方式越來越難適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的要求。有人認(rèn)為，互

聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將會壓扁銷售渠道，電子商務(wù)將會與渠道分流，渠道商將下崗。那些大小分銷商、商感受到來自電子商務(wù)無與倫的壓力，擔(dān)心被渠道的扁平化給“扁”掉。令渠道商們松了一口氣的是他們不但沒有死，相反的是一大批dot．com倒了下去，成了“革命先驅(qū)”。那些操之過急，倉促砍去中間渠道環(huán)節(jié)，看似減少了渠道成本，反而可能出現(xiàn)

未能預(yù)料到的成本，或失去對渠道的控制。這從某種意義上說，渠道商正在和將要對IT產(chǎn)品起到不可替代的作用，反映了傳統(tǒng)渠道的巨大生命力，筆者認(rèn)為信奉“傳統(tǒng)是永恒的”這一觀點的人們自有他的道理。

傳統(tǒng)應(yīng)于安思危

然而，傳統(tǒng)渠道銷模式也有很大弊端和劇局限性，猶如百足之蟲，死而不僵；渠道壓縮勢在必行，扁平化渠道建設(shè)已成為務(wù)實之道。以網(wǎng)絡(luò)直銷、網(wǎng)絡(luò)中介、ASP等模式為代表的新經(jīng)濟(jì)渠道將對傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生重大沖擊。不重視新經(jīng)濟(jì)渠道，而一味死守傳統(tǒng)渠道的企業(yè)將喪失競爭能力。

營銷渠道組織形式最具競爭力的是公司系統(tǒng)營銷渠道和連鎖系統(tǒng)營銷渠道。前者是指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干工廠、批發(fā)機(jī)構(gòu)、零售機(jī)構(gòu)等，控制市場營銷渠道的若干層次，甚至控制整個市場營銷渠道，綜合經(jīng)營生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)而形成的渠道系統(tǒng)。而連鎖系統(tǒng)營銷渠道，這是一種由多個商店構(gòu)成的，并見統(tǒng)一經(jīng)營管理而形成的渠道系統(tǒng)。連鎖系統(tǒng)營銷渠道一旦形成，無疑我們的市場也多一條主體渠道。他們都要對付幾方面的壓力：供應(yīng)商出于激烈競爭的需要，要統(tǒng)一報關(guān)和價格，低價競爭，嘗試直銷，這使得渠道商的利潤降低；同級別的渠道商競爭的白熱化，導(dǎo)致利潤大大降低。這逞著他們降低成本，改變原有的渠道模式，其實渠道模式的演化從來就沒有停止過。從最初的廠家接受訂制到廠家直銷，從廠家直銷到商家，從商家到行業(yè)直銷，從行業(yè)直銷到網(wǎng)上直銷，渠道模式一直在順應(yīng)市場而不斷變化和調(diào)整。電子商務(wù)為這種渠道裂變帶來了突破口，僅僅依靠產(chǎn)品銷售的做法已經(jīng)失去了吸引力，在這一行中有一個永恒不變的規(guī)律：沒有永久的增長點，增長之后必然是衰落。要保持競爭力，渠道商們必須在其它方面有所專長或具有增值的能力。國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)和一大批跨國企業(yè)率先搭建起了自己的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺。渠道商正在和將要對IT產(chǎn)品起到不可替代的作用。但像所有傳統(tǒng)行業(yè)一樣，渠道商必須向e進(jìn)化。國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)和一大批跨國企業(yè)率先搭建起了自己的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺。電子商務(wù)在中國雖然剛剛起步，但潛力是無與倫比的，國內(nèi)領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺服務(wù)提供商們應(yīng)共同努力，攜手向用戶、消費者、廠商與經(jīng)銷商介紹中國rr電子商務(wù)公用平臺在未來的日常工作與生活當(dāng)中所起到的作用，推動電子商務(wù)發(fā)展的動力；電子商務(wù)的最大特點就是信息“爆炸”，而應(yīng)用搜索引擎可以大大節(jié)省消費者時間和精力。因此，如果傳統(tǒng)渠道借助電子商務(wù)，實現(xiàn)其形成的自動性和重組的靈活性，其運轉(zhuǎn)才能充滿生機(jī)和活力。

電子商務(wù)的瓶頸

開展電子商務(wù)不是建一個網(wǎng)站那么簡單，維系網(wǎng)上業(yè)務(wù)的一系列服務(wù)體系，女砌流配送、客戶關(guān)系處理等都是比較棘手的事。電子商務(wù)不是僅僅借助于網(wǎng)絡(luò)這—虛擬平臺或載體或媒介，而是依托于一個全新的開放式的不斷變化的打破時空的商務(wù)環(huán)境。正像傳統(tǒng)商中，服務(wù)是用戶相對于價格、產(chǎn)品、技術(shù)、功能、品牌等因素而言更關(guān)注的買點—樣，電子商務(wù)環(huán)境下，服務(wù)仍是不變的經(jīng)營制勝法則。現(xiàn)階段單純的網(wǎng)絡(luò)營銷的推廣和應(yīng)用還帶有超前性，所以面臨的前景也不容樂觀。我國電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)就是網(wǎng)民，可是上網(wǎng)人數(shù)的比例仍然很小，極大地限制電子商務(wù)的發(fā)展。制約網(wǎng)民隊伍的發(fā)展的因素很多，包括在經(jīng)濟(jì)方面我國還處于初級階段，實際購買力與發(fā)達(dá)國家還有差距，在文化教育方面網(wǎng)絡(luò)知識還不普及，在習(xí)慣上互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國才幾年時間，人們的意識轉(zhuǎn)變還需要一個過程，在硬件設(shè)施方面互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還需進(jìn)步發(fā)展，加快上網(wǎng)速度。如何擴(kuò)大我國的網(wǎng)民隊伍?在互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)中，強(qiáng)調(diào)市場力量的同時，在信息基礎(chǔ)建設(shè)中，需要借助政府行為，動員全社會的力量。在接人政策上，應(yīng)根據(jù)社會各個階層的經(jīng)濟(jì)承受能力以及各個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，逐步推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)接入的普及化。

網(wǎng)上支付的不完善，也是一個重要因素。推動電子商務(wù)的發(fā)展需要進(jìn)一步完善我國的網(wǎng)上支付，這是電子商務(wù)發(fā)展的重要保證。目前在我國發(fā)展電子商務(wù)的過程中，網(wǎng)上商店的產(chǎn)品嚴(yán)重不足，僅僅局限在圖書、光盤、食品等幾個方面，且存在“看的多，買的少”的現(xiàn)象，這主要是因為人們對網(wǎng)上交易是否存在欺詐行為，還表示懷疑。從我國的現(xiàn)狀來看，人們還是習(xí)慣傳統(tǒng)“眼見為實”的購物方式，對訂購產(chǎn)品的質(zhì)量及售后服務(wù)存在懷疑，采取觀望態(tài)度。商品社會，信息社會，關(guān)鍵是建立信譽，原來的面對面的交易還有個印象，認(rèn)識的前提，但現(xiàn)在網(wǎng)上交易，可靠性更低，信譽問題顯得更為重要。此外，網(wǎng)上購物難以突破現(xiàn)狀的另一原因是網(wǎng)上購物不存在其價格優(yōu)勢。在電子商務(wù)已有一定發(fā)展的美國，網(wǎng)上支付早已不是問題，這主要是因為美國的信用卡制度比我國要完善得多。而在美國電子商務(wù)吸引入的地方不僅僅是因為方便，更因為其網(wǎng)上購物的價格優(yōu)勢。

與電子商務(wù)適應(yīng)的物流配送也是重頭戲，物流配送問題一直是制約我國電子商務(wù)發(fā)展的主要瓶頸之一，環(huán)節(jié)多、無保障，都使得人們不愿意在網(wǎng)上交易。

網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的整合

互聯(lián)網(wǎng)為傳統(tǒng)企業(yè)帶來了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，基于因特網(wǎng)基礎(chǔ)上的管理平臺和銷售平臺，給企業(yè)帶來了無限商機(jī)，但對企業(yè)的管理和經(jīng)營提出了更高的要求，信息是影響企業(yè)管理和經(jīng)營決策的場乙點，實現(xiàn)了對信息的有效控制，就可以建立更加合理的客戶關(guān)系，建立完善的供應(yīng)體系，分銷體系，使企業(yè)對物流和資金流的流轉(zhuǎn)具有最高質(zhì)量的控制，最高效率的運轉(zhuǎn)，對市場的預(yù)測更加科學(xué)、準(zhǔn)確。在買方市場下，市場競爭日益激烈；依靠傳統(tǒng)的營銷手段，企業(yè)要想在市場中取得競爭優(yōu)勢也越來越難。網(wǎng)絡(luò)營銷的出現(xiàn)徹底地改變了原有市場營銷理論和實務(wù)存在的基礎(chǔ)，營銷和管理模式也了發(fā)生根本的變化。網(wǎng)絡(luò)營銷是企業(yè)向消費者提品和服務(wù)的另一個渠道，為企業(yè)提供了一個增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，增加盈利的杉儈。在網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)營銷較之傳統(tǒng)市場營銷，從理論到方法都有了很大的改變。于是，如何處理好網(wǎng)絡(luò)營銷與傳統(tǒng)營銷的整合，能否比競爭對手更有效的喚起顧客對產(chǎn)品的注意和需要，成為企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)營銷能否成功的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)營銷帶動了傳統(tǒng)渠道理念的發(fā)展，形成了內(nèi)外部溝通與經(jīng)營管理均離不開網(wǎng)絡(luò)作為重要渠道和信息源的局面。銷售部門人員的減少，銷售組織層級的減少和扁平化，經(jīng)銷與門市分店數(shù)量的減少，渠道的縮短，虛擬經(jīng)銷商、虛擬門市、虛擬部門等內(nèi)外組織的盛行，都成為促使企業(yè)對于組織進(jìn)行再造工程的迫切需要。

篇10

京東商城、淘寶商城等電商渠道在家電業(yè)的擴(kuò)張勢頭，一如十年前蘇寧、國美等連鎖渠道的加速沖刺，充滿了激情、力量和速度。

當(dāng)前，涉足家電等3C零售的專業(yè)電商隊伍從京東商城、淘寶商城向卓越亞馬遜網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、飛虎樂購、新七天電器網(wǎng)、1號店等不斷壯大。除此之外，電商隊伍還包括家電零售商的線上平臺蘇寧易購、國美商城、全時電器網(wǎng)以及家電制造商的線上平臺海爾商城、TCL商城、海信商城等。

全產(chǎn)業(yè)觸網(wǎng)下，誰能占據(jù)渠道電商化轉(zhuǎn)型的主動權(quán)？這輪家電渠道變革又將持續(xù)多久？未來的線上與線下渠道是互為補(bǔ)充還是替代？這仍有待時間來解答，不過以變革推動的渠道電商化趨勢不可阻擋。

趨勢：大而全主導(dǎo)

在家電的電商群體中，出現(xiàn)了以京東、淘寶為代表的純電商，以蘇寧易購、國美商城為代表的多業(yè)態(tài)渠道，以海爾、TCL為代表的制造企業(yè)。其中，三類企業(yè)中均有定位專業(yè)3C的垂直型網(wǎng)站，如新七天電器網(wǎng)、國美商城、海爾商城，更多則是定位于網(wǎng)上超市的綜合型網(wǎng)站，以京東商城、蘇寧易購為代表?！吨袊髽I(yè)報》記者還了解到，隨著電商在線下物流配送、倉儲等體系的建設(shè)步伐加速，電商在經(jīng)營品類和范圍上從垂直型向綜合型轉(zhuǎn)型速度加快。

電器零售業(yè)務(wù)排名前三的電商京東、蘇寧易購、淘寶商城均為綜合性網(wǎng)站。一年多來，京東商城完成了從垂直型向綜合型的擴(kuò)張，強(qiáng)勢介入家電等所有3C零售。蘇寧易購承載著未來十年再造一個新蘇寧的重任，起步晚但發(fā)展迅速，從家電3C業(yè)務(wù)起家后開啟了向百貨業(yè)轉(zhuǎn)型，并計劃在未來10年實現(xiàn)3000億元的銷售額。

作為綜合業(yè)務(wù)的平臺型電商，淘寶商城盡管業(yè)績增長迅速，成為美的、海爾、TCL、長虹等不少大企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)零售平臺，但與蘇寧、京東多是自營業(yè)務(wù)平臺相比，其開放型平臺商業(yè)模式更近似于傳統(tǒng)商業(yè)中的市場形式，只是建立起一個市場，至于場內(nèi)商鋪如何經(jīng)營，淘寶并無約束力，這樣的商業(yè)形態(tài)能走多遠(yuǎn)令人擔(dān)憂。與專業(yè)電商、多業(yè)態(tài)渠道商紛紛實施綜合品類發(fā)展不同，家電制造商的電商平臺多局限于自身產(chǎn)品零售。在海爾、TCL、志高、海信等家電企業(yè)的網(wǎng)上商城，《中國企業(yè)報》記者看到了只有企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在售。

這意味著，未來在電商渠道格局中，家電制造商的網(wǎng)上商城只能以補(bǔ)充者出現(xiàn)，成為企業(yè)在團(tuán)購、工程等細(xì)分市場上的營銷平臺。同時，專業(yè)的家電垂直零售網(wǎng)站也只能作為補(bǔ)充，最終占據(jù)家電零售主角的還是那些綜合性電商。

格局：專注者勝出

京東、淘寶、蘇寧易購等綜合性電商在家電零售業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢正在突顯，多業(yè)態(tài)帶來的用戶規(guī)模和黏性增強(qiáng)，并確保了企業(yè)的采購價格優(yōu)勢，同時在物流配送和倉儲平臺實現(xiàn)各品類共享后，企業(yè)的邊際成本將呈現(xiàn)遞減走勢，盈利能力也將迅速提高。

未來，是以京東為代表的專業(yè)電商成為渠道主角，還是以蘇寧為代表的渠道企業(yè)成為主導(dǎo)？兩者的“明爭暗斗”已提前打響，從產(chǎn)品價格戰(zhàn)到市場封殺戰(zhàn)不斷。去年底以來，關(guān)于蘇寧、國美聯(lián)合家電企業(yè)封殺京東商城的消息就不斷出現(xiàn)。對此，京東商城CEO劉強(qiáng)東并不放在眼里，“原本國美和蘇寧也說要封殺我們，如果說是兩年前還有可能，但現(xiàn)在你們可以看到，根本封殺不了?！?/p>

同樣，今年以來京東商城、淘寶商城等輪番發(fā)起的家電“價格戰(zhàn)”，也令蘇寧易購和國美商城等對手看不上眼。知情人士告訴《中國企業(yè)報》記者，“以蘇寧每年數(shù)百億元采購規(guī)模，對抗京東商城數(shù)十億元的采購規(guī)模，兩者從廠家處的拿貨價格最少相差10%左右。如果蘇寧易購打真價格戰(zhàn)，那么京東的價格優(yōu)勢馬上消失。”

不只是劉強(qiáng)東，包括蘇寧易購總經(jīng)理凌國盛，心里都知道兩家的“真刀真槍”較量還未展開，一旦蘇寧易購下定決心全面借助蘇寧的采購、物流配送和倉儲等平臺優(yōu)勢發(fā)力網(wǎng)購市場，將在短期內(nèi)對所有電商的家電零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖擊。

正是受制于線上渠道在投入擴(kuò)張和份額占比增加時，不可避免沖擊線下零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和價格體系，傳統(tǒng)渠道企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型一直面臨著“左右徘徊”尷尬。正如當(dāng)年，蘇寧、國美以零售連鎖化業(yè)態(tài)擴(kuò)張時，各省的家電商五交化、交家電公司看到了這一趨勢卻未能快速轉(zhuǎn)型，最終只有江蘇的五星電器、湖北的工貿(mào)家電等少數(shù)企業(yè)成功從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型零售連鎖并獲得了不錯發(fā)展。

新一輪的挑戰(zhàn)同樣擺在了蘇寧、國美等渠道商面前，面對固有的、成熟而穩(wěn)定的線下零售業(yè)務(wù)，擁有規(guī)?；少?、專業(yè)化服務(wù)、完善物流配送等諸多優(yōu)勢，傳統(tǒng)渠道商在轉(zhuǎn)型電商渠道中顯然只缺少魄力和決心。

輸贏：物流與倉儲

近年來，與電商渠道企業(yè)在經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)的全面性擴(kuò)張相對應(yīng)的則是，在全國范圍內(nèi)自建物流配送和專業(yè)倉儲基地建設(shè)的推進(jìn)。家電觀察家洪仕斌向《中國企業(yè)報》記者表示，“未來渠道競爭，無論是線上還是線下，不取決于產(chǎn)品種類、價格和品牌，而是物流配送和倉儲基地完善性。從今年以來蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略來看，家電零售渠道商的競爭將聚焦在物流配送的服務(wù)競爭力上?！?/p>

劉強(qiáng)東透露，未來每隔600公里會有一座京東倉儲配送中心，初步實現(xiàn)150個城市自行配送，三年之內(nèi)實現(xiàn)500個到800個城市自行配送，物流覆蓋全部訂單的95%。蘇寧易購總經(jīng)理凌國盛則透露，到2015年，全國60個物流基地將完成建設(shè)并交付使用，屆時蘇寧的物流倉儲能力將達(dá)到6000萬臺/套，配送能力將達(dá)到每天450萬臺/套。

當(dāng)介入家電零售的電商們從最初的價格競爭吸引流量轉(zhuǎn)向以快捷配送和服務(wù)來增加顧客黏性時，電商渠道的較量真正轉(zhuǎn)向新的發(fā)展階段：物流配送的速度和多樣化的服務(wù)能力。