導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司生產(chǎn)管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)管理

Abstract: as the company investment and financing system and enterprise reform, production management in under the new opportunities to new mission. This paper company in the new system of production management control thought, mode, analyzes the means. Clear all kinds of production management guiding ideology, consolidated production management system, and the "plan and execution-inspection and supervision and correction and corrective" each operation comments, for guangzhou metro operation production management lay solid foundation.

Key words: the production management

中圖分類號：U231+.3文獻標識碼：A 文章編號：

一、公司在新的體制下生產(chǎn)管理的變化及重點、難點。

(1)、新體制下公司現(xiàn)狀

隨著2010年六條新線開通，八條線路同時運營，運營里程已達236Km，廣州地鐵已正式步入網(wǎng)絡(luò)化運營階段， 2015年將形成開通運營15條線路、540Km的軌道交通大線網(wǎng)。隨著線網(wǎng)運營的不斷深入，房地產(chǎn)、資源、廣告、通信、商業(yè)、物流等業(yè)務(wù)的劃入，運營管轄的范圍不斷地擴大，公司業(yè)務(wù)種類也逐漸增多；同時由于公司承擔了各項社會責任和影響面大的重點改造項目，這些變化和特點就需要建立一個能統(tǒng)籌控制的生產(chǎn)管理體系，通過統(tǒng)一的規(guī)劃和強有力的控制，聯(lián)合下屬單位的協(xié)作力，形成高效的運作機制，來確保各項生產(chǎn)任務(wù)的完成。

（2）、員工人數(shù)和管理層次的增加，完善各層級的管理范圍及權(quán)限。

由于公司整體運營規(guī)模及各類業(yè)務(wù)的范圍擴大合并，勢必出現(xiàn)相對的員工激增現(xiàn)象，對此，公司已經(jīng)形成了四個管理層次，分別為：公司級、下屬單位級、部門級和分部級。而提高生產(chǎn)流程的效率、靈活性、發(fā)揮各級生產(chǎn)業(yè)務(wù)機構(gòu)及人員的作用，則需要完善和明確各層級的生產(chǎn)管理范圍及權(quán)限，落實監(jiān)督、評估和考核機制。

（3）直接對外生產(chǎn)業(yè)務(wù)增多后的統(tǒng)籌組織和對口。

隨著企業(yè)改革的不斷深入，公司所轄各個業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營活動將直接承擔著主體責任，各個業(yè)務(wù)都需要與不同的政府部門及單位進行生產(chǎn)協(xié)調(diào)和對口，這就需要建立一個對外生產(chǎn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的統(tǒng)籌管理部門，圍繞公司的發(fā)展目標和總體利益進行組織和協(xié)調(diào)，避免出現(xiàn)各自為政的局面。

二、生產(chǎn)管理指導(dǎo)思想及管理體系的完善

（1）指導(dǎo)思想

在兩年多的運作時間里，秉承積極探索、循序漸進的態(tài)度，公司已明確了生產(chǎn)管理的指導(dǎo)思想：

1、 以運營業(yè)務(wù)為核心，社會效益與經(jīng)濟效益并重。

2、 以生產(chǎn)效率為準繩，專業(yè)整合與資源整合并用。

3、 以工作質(zhì)量為標準，獎勵與考核并行。

這個指導(dǎo)思想從計劃、執(zhí)行、檢查、監(jiān)督、整改、修正各個環(huán)節(jié)都滲入了生產(chǎn)管理的理念，目前已初步搭建起公司的生產(chǎn)管理體系。

（2）管理思路

1、建立健全生產(chǎn)計劃體系

1.1、改變以往工作計劃中大篇幅描述日常工作的特點，對公司級的生產(chǎn)計劃進行精簡，重點突出公司在一段時間內(nèi)的重要生產(chǎn)任務(wù)和目標，建立《公司生產(chǎn)工作規(guī)劃》，作為生產(chǎn)計劃制定的綱領(lǐng)性文件。

1.2、根據(jù)《公司生產(chǎn)工作規(guī)劃》，統(tǒng)籌及協(xié)調(diào)各職能業(yè)務(wù)模塊的工作任務(wù)及關(guān)鍵節(jié)點，制定形成年度《公司生產(chǎn)工作計劃》，明確當年度公司運輸組織、技術(shù)、安全、人力、培訓(xùn)、新線、物資采購等業(yè)務(wù)模塊的工作任務(wù)，使各業(yè)務(wù)都能圍繞重點生產(chǎn)任務(wù)和目標有步驟地進行推進，使公司成為高度統(tǒng)一的聯(lián)動機。

1.3、各下屬單位根據(jù)當年度《公司生產(chǎn)工作計劃》的工作要求及關(guān)鍵節(jié)點，細化和分解形成本單位的《生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作計劃》并組織實施，使公司生產(chǎn)工作目標真正細化到各下屬單位的具體工作要求中。

1.4、對于公司正常開展的工作，可以列入《生產(chǎn)業(yè)務(wù)工作計劃》或由公司職能管理部門考慮授權(quán)，由各下屬單位列入內(nèi)部工作計劃組織實施。

1.5、以信息化手段加強生產(chǎn)計劃管控力度

為了加強生產(chǎn)全過程的管理指揮，增加對生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的控制制約機制，變事后檢查為超前控制，變被動處理為主動管理，用信息化手段加強生產(chǎn)計劃管理，以信息化手段提升精細化管理水平。

在公司下達了年度《公司生產(chǎn)工作計劃》后，通過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)生成月度生產(chǎn)任務(wù)單，并下達給下屬單位、部門、分部3種層級具體實施，大大加強對生產(chǎn)全過程的深入控制和科學指揮。同時，生產(chǎn)計劃的下達、調(diào)整和執(zhí)行應(yīng)與其計劃進度相匹配，可作為對各下屬單位生產(chǎn)任務(wù)完成情況的評價依據(jù)。

2、建立臨時生產(chǎn)任務(wù)工作制度

2.1、在接到需求單位或部門提出的任務(wù)時，由公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門統(tǒng)一籌劃，具體聯(lián)系任務(wù)提出的相關(guān)下屬單位或部門，掌握任務(wù)的具體需求，制定任務(wù)目標、責任單位和完成時間。

2.2、公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門通過《公司生產(chǎn)指令》的形式對生產(chǎn)任務(wù)進行下達，對重大和復(fù)雜的工作采用項目管理的模式，在各下屬單位抽調(diào)專門人員建立項目組負責推進。

2.3、公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門組織對任務(wù)完成情況及結(jié)果進行評價和考核，同時研究及明確類似工作今后的工作流程，納入正常的工作職責及程序。

3、生產(chǎn)工作評估制度

分為兩個階段，第一階段是重點評估階段，第二階段是有計劃的循環(huán)評估階段。

3.1、第一階段：適用于2013年前，這段時間公司改制工作及新線開通壓力都十分巨大，需要集中精力確保重點生產(chǎn)目標的完成。同時各種生產(chǎn)流程仍處在探索和自我完善的過程，在這時期生產(chǎn)工作評估的重點是針對各生產(chǎn)部門在實際工作中提出的流程問題，對可能影響公司整體工作目標的流程進行評估。

評估工作由公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門定期了解現(xiàn)場生產(chǎn)流程情況，觀察其運作與現(xiàn)行生產(chǎn)制度的匹配程度，有針對性地制訂對策、措施及統(tǒng)一實施，并跟進后續(xù)的實施情況，對其起到輔助和糾正作用。

3.2、第二階段：適用于公司各項生產(chǎn)流程基本處于穩(wěn)定狀態(tài)。在這個階段，要對生產(chǎn)流程的全過程進行評估，并制定詳細的評估工作計劃加以推進。

評估工作由公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門組織，相關(guān)職能管理部門和下屬單位參加，抽調(diào)業(yè)務(wù)能力強，綜合素質(zhì)高的骨干人員，以項目專責小組的形式，深入到生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)，對生產(chǎn)流程進行現(xiàn)場了解，掌握第一手資料，對流程環(huán)節(jié)的存在問題進行分析，提出改善的建議及措施，以專項評估報告的形式提交公司領(lǐng)導(dǎo)進行決策。

根據(jù)專項評估報告的建議和公司領(lǐng)導(dǎo)的批示意見，由各職能管理部門及下屬單位優(yōu)化流程和修改規(guī)章。在優(yōu)化工作完成后經(jīng)過一段時間的實踐（一般為3個月），由公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門組織項目組成員對實施情況進行總結(jié)，并對存在問題和偏差進行調(diào)節(jié)和校正。

4、強化生產(chǎn)任務(wù)的監(jiān)管力度。

生產(chǎn)管理是企業(yè)管理的綜合反映，公司生產(chǎn)交班會就是一種常態(tài)化的管理平臺。公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門每天組織召開公司生產(chǎn)交班會，對前一天運營的總體情況進行分析，由于這里涉及的工作范圍很廣，它不僅直接影響運營的質(zhì)量和安全，還有一些比較復(fù)雜的技術(shù)難題，必須從技術(shù)管理、設(shè)備質(zhì)量等環(huán)節(jié)入手，總結(jié)生產(chǎn)中已發(fā)生事故所暴露出的問題，提出今后的防范措施和解決辦法，避免給生產(chǎn)預(yù)留隱患；同時，對生產(chǎn)中可能發(fā)生的問題、發(fā)生的條件和規(guī)律進行提醒，從技術(shù)上找出解決辦法，克服容易發(fā)生事故的薄弱環(huán)節(jié)，保證運營安全。

公司生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門還聯(lián)合安全、技術(shù)部門定期對公司生產(chǎn)交班會布置工作的完成情況、對線網(wǎng)設(shè)備設(shè)施的故障情況進行點評和分析，有機地將日常運作情況與設(shè)備設(shè)施質(zhì)量結(jié)合起來，并分別通過生產(chǎn)月報、技術(shù)月報的形式從不同角度對線網(wǎng)的運作情況全面地進行剖析，提出改進的措施和建議并督促各單位整改、落實。

同時，為了加大對公司交班會交辦事項的跟蹤力度，確保各項生產(chǎn)任務(wù)的完成，保證生產(chǎn)信息流轉(zhuǎn)暢通，按工作重要性對交班會未完成工作進行分類，定期滾動式地更新工作的最新進展情況，及時協(xié)調(diào)各單位工作中存在的問題，推動生產(chǎn)任務(wù)的正常開展。

通過運用多維度的管理手段進行全方位的生產(chǎn)管理，把生產(chǎn)管理納入現(xiàn)代化科學管理的軌道。

5、建立生產(chǎn)風險評估體系

生產(chǎn)風險評估體系是一個動態(tài)的系統(tǒng)，它是對運營組織及其生產(chǎn)經(jīng)營活動進行評估量化。在生產(chǎn)管理管控思路的指導(dǎo)下，公司下屬各單位的生產(chǎn)管理體系、組織架構(gòu)、管理制度、管理方法等都已初步搭建和完善起來了，利用生產(chǎn)風險評估體系，通過對各類生產(chǎn)事件形成的各種因素及其相互關(guān)聯(lián)的關(guān)系進行分析，從而實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及生產(chǎn)場所現(xiàn)狀進行客觀評估、對事件后果進行科學預(yù)測。這種風險評估的結(jié)論，應(yīng)當是一個量化的結(jié)果，它反映的是運營生產(chǎn)場所的生產(chǎn)狀態(tài)，在運作中將生產(chǎn)風險評估與運作機制有機地結(jié)合起來，以期達到使生產(chǎn)的安全狀態(tài)影響到單位效益、競爭實力和市場風險。

三、結(jié)束語

隨著線網(wǎng)的跨越式發(fā)展、人員的增加、業(yè)務(wù)的擴大，生產(chǎn)管理的難度和廣度將不斷加大，從管理的角度來講，管理跨度不宜過大，面對如此大的業(yè)務(wù)范圍，對生產(chǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)置有以下建議：

公司成立專門的生產(chǎn)管理統(tǒng)籌部門，負責運營業(yè)務(wù)整體生產(chǎn)管理的協(xié)調(diào)，牽頭制定運營業(yè)務(wù)總體生產(chǎn)計劃。

下屬主要運營業(yè)務(wù)單位下的職能部門專門設(shè)置中心級生產(chǎn)管理室，代表中心進行生產(chǎn)事務(wù)管理。

篇2

關(guān)鍵詞：精益管理；精益供應(yīng)鏈；連續(xù)流

一、精益生產(chǎn)管理界定及方法

精益生產(chǎn)管理起源于20世紀70 年代日本豐田生產(chǎn)方式，它是通過全員參與，不斷發(fā)現(xiàn)并消除運營過程中的浪費，以客戶的需求為拉動，持續(xù)改善，優(yōu)化流程，提高效率，預(yù)防差錯的一種先進的運營管理模式。其方法是在創(chuàng)造價值的目標下不斷地消除流程中的各種“浪費”，即不增值的環(huán)節(jié)，持續(xù)地優(yōu)化流程。精益管理要求堅決地消除包括“庫存”、“差錯”在內(nèi)的各種浪費，使成本、質(zhì)量與交付達到最優(yōu)化，同時提高安全性。

二、TMT公司生產(chǎn)管理存在的問題

（一）生產(chǎn)效率低下。TMT公司生產(chǎn)系統(tǒng)中，不注重多技能工的培養(yǎng)，在出現(xiàn)突況時，相應(yīng)崗位的人手得不到及時補充，為此拖累了產(chǎn)品生產(chǎn)的進度。生產(chǎn)過程中，每個工位的生產(chǎn)是分開的，某些環(huán)節(jié)的工人完成了自己的工作任務(wù)后無所事事，而另外一些環(huán)節(jié)的工作量相對較大。且每次開工前，工人都需要到倉庫去尋找自己生產(chǎn)需要的材料和部件，倉庫管理又不科學，工人光是找材料就浪費較多時間，因此生產(chǎn)效率低下。

（二）產(chǎn)品合格率低。由于設(shè)計開發(fā)、工藝技術(shù)、設(shè)備維護、品質(zhì)管理、操作技能等方面存在的問題，造成產(chǎn)品質(zhì)量的波動，其直接造成企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量損失較大、客戶滿意度較差，嚴重損害了企業(yè)的信譽和形象。

（三）庫存大量積壓。庫存的大量積壓，有計劃的原因，也有客戶的原因，其實更多的是流程上的各個環(huán)節(jié)為了加大保險系數(shù)，層層放大投產(chǎn)數(shù)量，在加上設(shè)計變更、客戶計劃更改，日積月累，造成庫存的積壓。

三、TMT公司精益生產(chǎn)管理改進措施

（一）打造精益生產(chǎn)示范線。（1）創(chuàng)建連續(xù)流。1）生產(chǎn)節(jié)拍。生產(chǎn)節(jié)拍是指在一定時間長度內(nèi)，有效生產(chǎn)時間與客戶需求數(shù)量的比值，是客戶需求一件產(chǎn)品的市場必要時間。計算出實施連續(xù)流產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)拍，為創(chuàng)建連續(xù)流過程中選擇機器設(shè)備、設(shè)備布局作衡量指標，同時也是將顧客的需求速度體現(xiàn)在連續(xù)流生產(chǎn)單元中，讓每個連續(xù)流生產(chǎn)單元內(nèi)的工人都能夠知道顧客多少時間需要一件產(chǎn)品。2）生產(chǎn)線平衡。生產(chǎn)線平衡即是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化，調(diào)整作業(yè)負荷，以使各作業(yè)時間盡可能相近的技術(shù)手段與方法。目的是消除作業(yè)間不平衡的效率損失以及生產(chǎn)過剩，提高作業(yè)員及設(shè)備工裝的工作效率。通過平衡生產(chǎn)線可以使每個工位的作業(yè)時間基本接近生產(chǎn)節(jié)拍，最合理地使用人力資源，平衡工作負荷，以實現(xiàn)平穩(wěn)流動。3）優(yōu)化車間布局。為實現(xiàn)連續(xù)流生產(chǎn)，將各工序緊密的聯(lián)系在一起，須對生產(chǎn)車間進行重新布局，以生產(chǎn)線平衡后的各工位的先后順序來布置生產(chǎn)設(shè)備和物料擺放區(qū)。4）培養(yǎng)多技能員工。目前

TMT公司員工的多技能培訓(xùn)開展的不多，大部分員工都只有一個工序的上崗資格。當生產(chǎn)出現(xiàn)異常時，員工很難在不同的工序間調(diào)動。常常造成有些員工因為無法完成工作任務(wù)要加班，另外一部分員工又因為機器故障等無事可做，形成很大的工時浪費，因而必須對員工進行多技能培訓(xùn)。員工掌握多個工序的技能一方面可以使連續(xù)流生產(chǎn)運行的流暢、高效，另一方面可以在產(chǎn)能需求變化或員工休假等狀況出現(xiàn)時生產(chǎn)線做出及時調(diào)整而不會因為員工技能問題產(chǎn)生浪費。5）單元內(nèi)物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料離工位有一定的距離，操作員需要離開工位去取料，產(chǎn)生不必要的移動的浪費，降低了操作員的有效操作時間。第二，所有員工都到同一個地點取料，造成物料管理混亂，經(jīng)常存在物料數(shù)量不準確，盤點差異又難以找到原因或具體責任人。針對以上狀況，物料由集中存放改為物料使用點存放。每個工位存放自己需要的物料，物料由物料員統(tǒng)一定時補充。物料存放位置盡量靠近操作員，便于操作員取放，但不能放到通道上，影響一人多機操作；生產(chǎn)單元內(nèi)應(yīng)盡量保持較少的物料，高的配送補充頻率，以節(jié)省空間；設(shè)計合適的物料存放容器，考慮操作員的取用的方便和物料搬運的便利；改進物料架，引入帶滑槽的料架，確保物料的補充不會影響到單元內(nèi)的操作，又能使操作員方便的把空容器放到物料員容易取的位置。6）標準化作業(yè)。良好的管理基于良好的標準，標準化操作可以提高生產(chǎn)效率，減少失誤的重復(fù)發(fā)生。制定作業(yè)標準的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量并提供在一定標準工時范圍內(nèi)完成作業(yè)的標準方法。因此針對每個工位的操作內(nèi)容、操作時間以及所需員工數(shù)量，制定工位標準化作業(yè)指導(dǎo)書；針對每個工位的在制品質(zhì)量檢測標準，制定工序質(zhì)量檢測標準；針對每個工位所需物料種類和數(shù)量，制定標準化配送管理辦法。

（二）推行目視化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同時把它寫在看板上，次日早上，員工只要按照看板上的指示去執(zhí)行工作，從而不僅可避免等待時間，也能很清楚地掌握自己當日的工作重點。（2）標準作業(yè)指示看板。在每臺機器設(shè)備旁邊設(shè)置一個作業(yè)指示看板，看板上張貼該機器設(shè)備操作生產(chǎn)流程的步驟要點，一方面可以提醒作業(yè)員注意，另一方面可以協(xié)助對作業(yè)不熟悉的人做一種作業(yè)前的提前訓(xùn)練。（3）生產(chǎn)異常管理看板。公司可以在生產(chǎn)車間裝上

ANDON系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以收集生產(chǎn)線上設(shè)備、生產(chǎn)、質(zhì)量及管理的多方面信息，并對這些信息進行處理。ANDON系統(tǒng)控制分布在車間的指示燈和聲音報警裝置，每個工位都有控制開關(guān)，當出現(xiàn)問題時，便可及時反應(yīng)到主機，通知其它部門解決，并可由計算機記錄、分析問題頻率及解決方案。做到及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，確保準時化生產(chǎn)。

（三）供應(yīng)商精益管理。（1）對不同類別供應(yīng)商采取不同管理方式。首先公司依據(jù)近3年供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量等情況，對供應(yīng)商的表現(xiàn)情況進行綜合得分排名，選取得分較高的3家供應(yīng)商作為戰(zhàn)略供應(yīng)商，其余為一般供應(yīng)商；接著對戰(zhàn)略培養(yǎng)供應(yīng)商采取“重點扶持，精益推進” 方式；一般供應(yīng)商采用“推進體系，規(guī)范管理” 方式；限制采購供應(yīng)商采用“日常監(jiān)控，末位淘汰” 方式。（2）導(dǎo)入精益理念，加強戰(zhàn)略供應(yīng)商質(zhì)量保證和生產(chǎn)能力。公司與戰(zhàn)略供應(yīng)商簽訂《供應(yīng)商精益生產(chǎn)導(dǎo)入?yún)f(xié)議》，抽調(diào)骨干人員成立供應(yīng)商精益物流項目，下設(shè)精益管理推進團隊與技術(shù)質(zhì)量支持團隊。其中精益管理推進團隊主要幫助戰(zhàn)略供應(yīng)商導(dǎo)入精益理念，開展精益管理活動。技術(shù)質(zhì)量支持團隊主要在生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保障等方面給予幫助，使供應(yīng)商更好地理解事業(yè)部產(chǎn)品的要求。項目成員將事業(yè)部先進的工藝技術(shù)和管理方法與供應(yīng)商共享，深入戰(zhàn)略供應(yīng)商現(xiàn)場，與供應(yīng)商團隊一起進行現(xiàn)場數(shù)據(jù)測量、生產(chǎn)價值流程圖分析，幫助戰(zhàn)略供應(yīng)商理解與運用精益工具方法，參與供應(yīng)商現(xiàn)場改善和精益生產(chǎn)布局，抽調(diào)事業(yè)部技術(shù)精英指導(dǎo)供應(yīng)商進行工藝技術(shù)攻關(guān)，外派事業(yè)部檢驗員到供應(yīng)商現(xiàn)場進行質(zhì)量檢測和質(zhì)量改進等。

參考文獻：

篇3

以客戶為核心的指導(dǎo)思想要求本崗位在日常工作中，要根據(jù)職能不同，確定各項工作的客戶是誰，再從客戶的角度出發(fā)，以客戶利益為核心，分析本崗位的職能。本崗位的核心職責是根據(jù)公司經(jīng)濟責任制考核方案，負責釀酒中心十車間生產(chǎn)核算與績效指標考核工作，真實反應(yīng)車間運行狀況，并促進車間生產(chǎn)管理水平有效提升。

（一）以公司為客戶履行管理職能

1.基礎(chǔ)管理

基礎(chǔ)管理職能主要是落實公司成本會計職責，及時準確履行生產(chǎn)過程核算、薪酬核算、成本管理控制與分析職能。配合公司生產(chǎn)管理戰(zhàn)略落地，維護公司經(jīng)濟利益。

工作流程方面，一是在中心生產(chǎn)運營流程上，與釀酒中心及制曲、倉儲、勾儲、質(zhì)管等上下游業(yè)務(wù)部門及時對接，準確做好生產(chǎn)原輔料、產(chǎn)成品、維修物資等賬務(wù)結(jié)算與控制工作，并做好成本考核與總結(jié)分析，強化成本效益，真實反應(yīng)車間運營情況；二是在薪酬考核流程上，根據(jù)釀酒中心經(jīng)營績效結(jié)果及過程管理考核情況，及時準確核算員工薪酬發(fā)放標準，并做好薪酬核發(fā)與公示，保證經(jīng)濟責任制精準落地；三是作為部門考核職責履行者會同車間及業(yè)務(wù)相關(guān)單位做好車間生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)及績效考核指標的收集工作，建立測量體系，并通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題和提升方向，為持續(xù)改進打好基礎(chǔ)。

2.精益管理

精益管理職能主要是在做好基礎(chǔ)管理的前提下，落實管理會計職責，圍繞經(jīng)濟責任制考核方案履行車間績效考核職能，促進車間生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的不斷提升。

工作流程方面，主要以測量分析改進為核心，在公司全員推進精益管理的要求下，作為管理信息部落實、檢查精益管理工作推進的執(zhí)行者，參與車間精益管理推進過程，協(xié)同發(fā)現(xiàn)浪費點，挖掘改進點，跟蹤車間精益管理項目推進，驗證精益管理項目提升結(jié)果，并做好考核激勵配套工作。

（二）以基層員工為客戶履行服務(wù)職能

本崗位作為公司基層管理崗位，是公司與基層員工聯(lián)系的直接窗口，這就要求在管理工作的同時，必須以基層員工作為客戶開展服務(wù)工作，設(shè)身處地想員工所想，急員工所急，最終促進自身與員工的共同提升進步。

具體工作方面，一是要保證基礎(chǔ)管理工作的高質(zhì)量，特別是與員工切身利益相關(guān)的薪酬分配考核工作要保證及時準確和公開公平公正；二是要身在基層心在基層，發(fā)揮自身作為公司與基層員工溝通橋梁作用，建立并保持與員工之間長效溝通渠道，及時了解員工的合理訴求和思想動態(tài)，并將之作為管理工作改善優(yōu)化的動能。

二、后期崗位工作計劃與應(yīng)知應(yīng)會學習目標

1.學習精益生產(chǎn)管理的實施手段，學習內(nèi)容主要包括：通過參與車間日常管理和檢查工作，以基礎(chǔ)管理標準化為導(dǎo)向檢查發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中存在的問題，并以精益管理精細化為導(dǎo)向挖掘車間生產(chǎn)經(jīng)營過程中可以改進的內(nèi)容，同時會同車間等相關(guān)單位驗證問題、協(xié)同解決問題、落實問題整改并回顧跟蹤驗證效果，達成“持續(xù)改進，精益求精”的精益管理理念。

2.學習SMART原則細化本崗位工作績效考核方式，確保本崗位工作績效具體化、可衡量、可達到、與公司其他目標相關(guān)、有時間限制。

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【關(guān)鍵詞】作業(yè)表單;移動終端;計劃

1.移動現(xiàn)場作業(yè)建設(shè)背景

廣東電網(wǎng)公司《關(guān)于貫徹落實南方電網(wǎng)公司創(chuàng)先工作會議精神進一步做好創(chuàng)先工作的指導(dǎo)意見》：“盡快形成一套與流程相匹配、可操作性強的表單和業(yè)務(wù)（作業(yè)）指導(dǎo)書，在全省統(tǒng)一推廣。加快輔助信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，努力做到全面覆蓋?！睂⒏黜椛a(chǎn)工作通過生產(chǎn)計劃和作業(yè)表單下達到班組，使班組“只做一件事”。

通過作業(yè)風險辨識，將風險控制措施與作業(yè)表單相融合;加強生產(chǎn)班組培訓(xùn)和KPI績效管理，保證生產(chǎn)人員會做且做到位，保證作業(yè)過程的安全和質(zhì)量。同時，擬通過技術(shù)支撐系統(tǒng)的應(yīng)用，例如生產(chǎn)計劃管理模塊和移動現(xiàn)場作業(yè)系統(tǒng)，使生產(chǎn)班組在規(guī)范作業(yè)的同時達到減負的目的。

2.交互關(guān)系分析

2.1 業(yè)務(wù)架構(gòu)層面

移動作業(yè)現(xiàn)場應(yīng)用系統(tǒng)通過將移動平臺和安全生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)結(jié)合到一起，基于“移動系統(tǒng)”和“規(guī)范化”概念改造傳統(tǒng)作業(yè)表單填寫模式，將作業(yè)表單固化到電子設(shè)備終端（如筆記本電腦、平板電腦、PDA）中，利用電子設(shè)備終端的便攜性，在現(xiàn)場作業(yè)過程中，可以隨時查看作業(yè)標準，記錄作業(yè)結(jié)果。實現(xiàn)作業(yè)表單電子化、信息化、規(guī)范化和智能化，最大限度提升班組工作計劃的規(guī)范化管理，提高作業(yè)現(xiàn)場的安全保障和現(xiàn)場作業(yè)的質(zhì)量，同時讓管理層實時了解班組實際工作情況（如圖1所示）。

圖1 移動作業(yè)現(xiàn)場應(yīng)用系統(tǒng)業(yè)務(wù)架構(gòu)

2.2 技術(shù)架構(gòu)層面

圖2 移動作業(yè)現(xiàn)場應(yīng)用系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)

應(yīng)用服務(wù)、PDA、XP客戶端以及作業(yè)表單設(shè)計器基于.net framework架構(gòu)進行開發(fā)。.NET Framework是用于Windows的新托管代碼編程模型。它強大功能與新技術(shù)結(jié)合起來，用于構(gòu)建具有視覺上引人注目的用戶體驗的應(yīng)用程序，實現(xiàn)跨技術(shù)邊界的無縫通信，并且能支持各種業(yè)務(wù)流程。

Android客戶端采用Android應(yīng)用程序框架的SDK進行開發(fā)。Android SDK用于為特定的軟件包、軟件框架、硬件平臺、操作系統(tǒng)等建立應(yīng)用軟件的開發(fā)工具的集合。

安全生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)采用B/S（瀏覽器/服務(wù)器）體系結(jié)構(gòu)，架構(gòu)于Java EE（Java Platform，Enterprise Edition）平臺之上，結(jié)合CS（客戶端/服務(wù)器）體系結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)不同平臺間的數(shù)據(jù)同步。

Android平板電腦、PDA、XP平板電腦通過省公司前置服務(wù)器部署的前置服務(wù)發(fā)送http請求，前置服務(wù)安全認證后將請求數(shù)據(jù)包分發(fā)到各地市局的應(yīng)用服務(wù)進行處理。

3.生產(chǎn)移動現(xiàn)場作業(yè)功能

3.1 作業(yè)表單模板管理

作業(yè)表單管理模塊通過構(gòu)建標準作業(yè)表單庫和班組作業(yè)表單庫，實現(xiàn)對作業(yè)表單新增、修編信息化流程審批管理。

標準作業(yè)表單庫包括省公司頒布的所有標準作業(yè)表單。班組人員可以將標準作業(yè)表單引入到班組庫，通過修編形成符合實際工作的班組庫作業(yè)表單。

圖3 生產(chǎn)移動現(xiàn)場作業(yè)功能框圖

“班組庫”中的作業(yè)表單模板，可以進行復(fù)制、轉(zhuǎn)移、作廢、凍結(jié)、解凍。其中“作廢”功能，需要通過部門專責和部門主管審批，模板才可以被作廢。

3.2 作業(yè)表單設(shè)計器管理

根據(jù)審批的作業(yè)表單模板，通過作業(yè)表單設(shè)計器繪制成電子作業(yè)表單形式，并固化到生產(chǎn)系統(tǒng)中。

3.3 現(xiàn)場作業(yè)

作業(yè)表單由部門專責或班站長安排計劃或派發(fā)工單時選擇。

作業(yè)表單由作業(yè)負責人在作業(yè)現(xiàn)場時進行數(shù)據(jù)填寫。作業(yè)負責人使用移動終端（PDA，平板電腦，筆記本電腦）將工單和作業(yè)表單下載到移動終端中，在現(xiàn)場作業(yè)時通過PDA、平板電腦等手持終端記錄作業(yè)數(shù)據(jù)，作業(yè)數(shù)據(jù)可實時上傳到系統(tǒng)。

3.4 作業(yè)表單數(shù)據(jù)共享

電子化作業(yè)表單提供方便的數(shù)據(jù)共享功能，完成現(xiàn)場作業(yè)后系統(tǒng)可根據(jù)作業(yè)表單內(nèi)容自動生成運行日志和試驗報告，大大減少基層班組人員的工作量，并達到數(shù)據(jù)共享的目的。

3.5 移動設(shè)備管理自動定位業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)

提供移動設(shè)備編碼與班組進行綁定關(guān)聯(lián)的功能，通過這種關(guān)聯(lián)，移動終端能自動識別出對應(yīng)班組的用戶及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

3.6 作業(yè)過程監(jiān)控管理

通過3G無線通信技術(shù)、GPS等多種手段，移動作業(yè)系統(tǒng)可以實時與生產(chǎn)系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交換，實現(xiàn)管理層對于基層班組作業(yè)及時性、正確性的監(jiān)督。

3.7 作業(yè)表單數(shù)據(jù)查詢與統(tǒng)計

通過橫向?qū)Ρ?、縱向挖掘的功能，對已經(jīng)完成的作業(yè)表單從多維度進行數(shù)據(jù)分析與挖掘。

4.數(shù)據(jù)關(guān)系分析

移動現(xiàn)場作業(yè)構(gòu)建了生產(chǎn)計劃+作業(yè)表單的閉環(huán)管理。作業(yè)表單電子化實現(xiàn)了作業(yè)過程的全面監(jiān)控，通過生產(chǎn)計劃和作業(yè)表單的信息化管理，均衡班組工作量，班組將現(xiàn)場記錄的作業(yè)數(shù)據(jù)上傳到安全生產(chǎn)管理信系統(tǒng)，自動生成試驗報告及工作日志，減少重復(fù)性工作，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，真正做到為班組減負。

生產(chǎn)移動現(xiàn)場作業(yè)以‘計劃+表單’的作業(yè)管理模式打通了現(xiàn)場作業(yè)表單和試驗管理、設(shè)備臺帳管理、巡視管理、缺陷管理、檢修管理等模塊的聯(lián)系，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。

4.1 作業(yè)表單與生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)共享

生產(chǎn)計劃的派工單中的信息，如任務(wù)名稱，工作負責人，工作成員等信息與作業(yè)表單中的作業(yè)內(nèi)容，作業(yè)負責人，作業(yè)成員等信息為相互對應(yīng)的信息，通過班長派工時指定作業(yè)表單，系統(tǒng)自動將這些信息共享至作業(yè)表單中。同時，作業(yè)負責人和作業(yè)成員也作為權(quán)限控制，只有這些人員才能在移動終端中打開作業(yè)表單進行填寫，保證了作業(yè)過程的職責清晰。

工作人員在現(xiàn)場填寫的作業(yè)內(nèi)容如作業(yè)實際開始時間，作業(yè)實際完成時間等信息，在工作完成并上傳數(shù)據(jù)到生產(chǎn)系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動將這些信息更新到生產(chǎn)計劃和派工單的實際開始時間和實際結(jié)束時間等信息中，保證工作人員只需填寫一次數(shù)據(jù)即可完成數(shù)據(jù)多處共享，減輕了班組重復(fù)填寫數(shù)據(jù)的工作量，提高工作效率。

4.2 作業(yè)表單與試驗數(shù)據(jù)共享

試驗報告中的很多數(shù)據(jù)來源于作業(yè)表單系統(tǒng)支持作業(yè)表單數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)試驗報告的功能，通過字段綁定，將作業(yè)表單中相應(yīng)的數(shù)據(jù)與試驗報告中的數(shù)據(jù)實現(xiàn)對應(yīng)。（下轉(zhuǎn)第102頁）（上接第100頁）工作人員在現(xiàn)場填寫試驗類作業(yè)表單后，試驗類作業(yè)表單填寫完畢后，可根據(jù)作業(yè)內(nèi)容自動生成試驗報告，大大減少了班組人員工作結(jié)束后填寫試驗報告所需的時間。

試驗過程中的數(shù)據(jù)也可以供設(shè)備狀態(tài)檢修使用，作為設(shè)備運行過程中的運行數(shù)據(jù)，為后期設(shè)備狀態(tài)檢修、狀態(tài)檢測等提供數(shù)據(jù)來源。

4.3 作業(yè)表單與設(shè)備共享

設(shè)備信息作為生產(chǎn)系統(tǒng)各業(yè)務(wù)模塊的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，其準確性和及時性要求非常高。班組現(xiàn)場作業(yè)過程中，也需要查詢工作對象（設(shè)備）的各項參數(shù)信息。作業(yè)表單提供加載設(shè)備信息功能，作業(yè)表單在移動終端加載完成后，班組人員可加載設(shè)備相應(yīng)信息到表單中。移動終端也提供全站設(shè)備查詢功能，供班組人員在現(xiàn)場作業(yè)過程中檢索設(shè)備信息。同時移動終端提供的臺帳核查功能，可供班組人員在現(xiàn)場作業(yè)過程中將發(fā)現(xiàn)的設(shè)備錯誤信息及時進行更新，待工作信息上傳到生產(chǎn)系統(tǒng)后，自動更新設(shè)備臺帳信息。

4.4 作業(yè)表單與績效管理共享

每份作業(yè)表單對應(yīng)的工作，都可以換算成基準工作積分，工作積分作為員工績效考核的重要指標來源。在作業(yè)表單模板管理中，確認每個作業(yè)表單對應(yīng)的基準工作積分，提供統(tǒng)計每個人參與執(zhí)行作業(yè)表單數(shù)量功能，通過統(tǒng)計每個工作人員的工作積分，為績效管理提供數(shù)據(jù)支撐。

4.5 作業(yè)表單與缺陷管理數(shù)據(jù)共享

班組人員在進行現(xiàn)場作業(yè)過程中，會發(fā)現(xiàn)運行中的設(shè)備存在的缺陷及隱患，移動終端提供了缺陷錄入功能，班組人員在現(xiàn)場即可將缺陷信息錄入到系統(tǒng)中。數(shù)據(jù)上傳到生產(chǎn)系統(tǒng)后，缺陷數(shù)據(jù)自動保存至缺陷管理模塊中，工作人員可通過缺陷管理模塊的缺陷上報功能，將缺陷進行上報。

4.6 作業(yè)表單與巡視管理數(shù)據(jù)共享

把PDA巡視功能納入到移動作業(yè)現(xiàn)場應(yīng)用中，使得設(shè)備類型統(tǒng)一，便于使用人員掌握，出外巡視作業(yè)時只需攜帶一個移動設(shè)備。巡視類作業(yè)表單包含了設(shè)備的巡視標準和工作要求，移動終端根據(jù)巡視業(yè)務(wù)和巡視標準，要求班組人員對變電站/輸電線路進行到位巡視，提供RFID掃描/GPS到位等輔手段。對巡視過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)備缺陷，也可以在數(shù)據(jù)上傳后同步到缺陷管理模塊中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一次錄入，多處共享

5.移動現(xiàn)場作業(yè)全面應(yīng)用成效

5.1 班組層

（1）無紙化：減少大量紙質(zhì)表單的打印，真正實現(xiàn)低碳、綠色，節(jié)約紙張耗材。

（2）自動生成：班組將現(xiàn)場記錄的作業(yè)數(shù)據(jù)上傳到系統(tǒng)，自動生成試驗報告及相關(guān)工作日志，無需重復(fù)錄入，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

（3）現(xiàn)場方便：利用電子設(shè)備終端的便攜性，在現(xiàn)場作業(yè)過程中，可以隨時查看作業(yè)標準。

（4）量化工作：通過生產(chǎn)計劃和作業(yè)表單的信息化管理，均衡班組工作量，減少重復(fù)性工作。

5.2 管理層

（1）安全方面：采用了移動終端作業(yè)后，作業(yè)負責人只能夠按電子化作業(yè)表單規(guī)定步驟作業(yè)，作業(yè)表單能夠被更加規(guī)范、嚴格的執(zhí)行，作業(yè)也更加安全。

（2）管理方面：通過生產(chǎn)計劃和作業(yè)表單的信息化管理，有效控制員工的工作節(jié)奏和作業(yè)行為，保證作業(yè)過程的安全和質(zhì)量，提升現(xiàn)場作業(yè)的管理水平。

（3）監(jiān)督管理：作業(yè)表單電子化實現(xiàn)了作業(yè)過程的全面監(jiān)控，以達到管理層對于基層班組作業(yè)及時性、正確性、合理性的監(jiān)督。

（4）報表分析：每月按部門、班組自動生成作業(yè)表單執(zhí)行情況統(tǒng)計報表。大量減少資料數(shù)據(jù)的維護成本。

6.總結(jié)

關(guān)注班組現(xiàn)場作業(yè)，切實為班組減負，提高生產(chǎn)工作效率，建設(shè)規(guī)范化作業(yè)過程一直是廣東電網(wǎng)公司信息化建設(shè)的指導(dǎo)理念。

廣東電網(wǎng)公司生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)系統(tǒng)實現(xiàn)了生產(chǎn)班組作業(yè)的規(guī)范化、信息化管理。通過與安全生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)的結(jié)合，實現(xiàn)了生產(chǎn)信息資源一體化。移動現(xiàn)場作業(yè)的全面應(yīng)用也推進了安全生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)中計劃、巡視、缺陷、試驗、檢修等業(yè)務(wù)模塊的深化應(yīng)用。

參考文獻

[1]《廣東電網(wǎng)公司生產(chǎn)管理一體化工作手冊（公司發(fā)文）》.

篇5

【關(guān)鍵詞】電網(wǎng)生產(chǎn) 技術(shù)改造 工程項目 進度管理

《國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技術(shù)改造工作管理規(guī)定》（國家電網(wǎng)企管〔2014〕69 號）指出，生產(chǎn)技術(shù)改造是利用成熟、先進、適用的技術(shù)、設(shè)備、工藝和材料等，對現(xiàn)有電網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施及相關(guān)輔助設(shè)施等資產(chǎn)進行更新、完善和配套，提高其安全性、可靠性、經(jīng)濟性和滿足智能化、節(jié)能、環(huán)保等要求。電網(wǎng)生產(chǎn)技術(shù)改造工程即是為了完成上述任務(wù)，而進行的項目前期、計劃、預(yù)算、實施、考核等全過程管理。改造范圍包括電廠設(shè)備、電網(wǎng)一次設(shè)備、廠站自動化系統(tǒng)、調(diào)度自動化系統(tǒng)、繼電保護及安全自動裝置、電力通信系統(tǒng)、自動控制設(shè)備、電網(wǎng)（廠）生產(chǎn)建筑物、構(gòu)筑物等輔助及附屬設(shè)施、安全技術(shù)勞動保護設(shè)施、非貿(mào)易結(jié)算電能計量裝置、監(jiān)測裝置等。

電網(wǎng)生產(chǎn)技術(shù)改造（以下簡稱技改）工程項目進度管理指根據(jù)工程項目各階段的工作內(nèi)容、程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制里程碑計劃，并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工、交付使用。

一、傳統(tǒng)工程進度管理方法

1.甘特圖，即橫道圖，主要應(yīng)用于項目計劃和項目進度的安排。用線條標出各項作業(yè)和工序的起、止時間和延續(xù)時間。適用于工程規(guī)模相對較小、工期相對較短的項目，可以將其普遍運用于技改工程中的各個分項工程管理中。比如電氣安裝工程，從一次施工的構(gòu)、支架組立、設(shè)備吊裝、調(diào)試和試驗，到二次施工的二次屏柜組立就位、二次電纜敷設(shè)、剝皮、對芯、接線和最后的保護調(diào)試、試驗，都可以用甘特圖直觀地表現(xiàn)出來，有利于工程進度的有效控制。

2.行政干預(yù)法，即用行政手段控制進度，是指上級主管部門或上級領(lǐng)導(dǎo)或本公司項目管理部門的領(lǐng)導(dǎo)，利用其行政地位和權(quán)力，通過進度指令，進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段（獎、罰、表揚、批評）、監(jiān)督、督促等方式進行進度控制管理。行政干預(yù)強調(diào)對各參建單位的協(xié)作管理，適用于各施工專業(yè)交叉作業(yè)、各工序交接時的預(yù)驗收，接收方自然會對前期工程進行多方面的檢查以發(fā)現(xiàn)其中不利于電氣施工的問題、缺陷；工程施工牽涉到輸、變、配電以及調(diào)度、通信、信息等諸多專業(yè)、工種之間的協(xié)作配合，但由于所屬單位、專業(yè)不同，摩擦和矛盾難免，如果不及時進行解決，很有可能就會延誤工期。

二、信息化管理新技術(shù)

是運用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)組織和安排工程活動的一種有效的方法，它結(jié)合了生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（PMS）、企業(yè)資源計劃（ERP）、生產(chǎn)技改大修實用化管理平臺各大系統(tǒng)功能優(yōu)勢，運用在電網(wǎng)技改工程項目管理上，對項目實施進度進行管理，即PMS系統(tǒng)中技改項目管理模塊上報項目年度計劃，ERP系統(tǒng)中生產(chǎn)資源計劃管理模塊對已下達的項目進行流程跟蹤，生產(chǎn)技改大修實用化管理平臺對已下達的項目制定里程碑計劃，通過考核節(jié)點完成情況準確控制項目實施進度。

三、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)

作為國家電網(wǎng)公司“SG186”工程應(yīng)用中最為龐大和復(fù)雜的應(yīng)用之一，旨在實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)精細化管理的目標，建立以資產(chǎn)管理為核心，覆蓋公司總部、網(wǎng)省公司、地市公司三個層面、貫穿電網(wǎng)生產(chǎn)全過程的一體化生產(chǎn)管理信息平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)基礎(chǔ)信息、運行信息、檢修信息、管理信息的縱向貫通、橫向集成和資源共享。它主要承擔工程項目前期管理。

四、企業(yè)資源計劃管理（ERP）

是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)之上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策者及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，它主要承擔工程進度管理，操作流程如下：

1.技改項目由上級生產(chǎn)技改項目主管部門在年度批次項目立項核準后，下發(fā)批文，各項目建設(shè)單位項目專責在收到批文三個工作日內(nèi)，嚴格按照批文內(nèi)容，錄入項目初始預(yù)算和批復(fù)概算、設(shè)定里程碑計劃，并關(guān)聯(lián)重要的批復(fù)文件。

2.項目建設(shè)單位項目管理專責根據(jù)項目實際情況，創(chuàng)建項目的物資采購網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)采購網(wǎng)絡(luò)，所有的物資和服務(wù)采購網(wǎng)絡(luò)均需要按實際業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)到最底層的WBS節(jié)點并進行逐項創(chuàng)建。項目網(wǎng)絡(luò)和作業(yè)的說明應(yīng)盡可能的詳實完整，反映實際業(yè)務(wù)情況，項目專責負責網(wǎng)絡(luò)的下達，產(chǎn)生項目采購申請。

3.項目具備開工條件后，項目專責掛接項目開工的許可文件，并標記項目用戶狀態(tài)為“開工”，對項目進行下達，并根據(jù)項目實際進度情況及時更新項目各節(jié)點的完成程度和日期。工程管理部門項目專責在收到施工單位和監(jiān)理單位提交的施工形象進度后，五個工作日內(nèi)在系統(tǒng)內(nèi)進行服務(wù)確認。

4.項目竣工后，工程項目管理部門填寫工程完工通知單，并組織施工單位、設(shè)備管理部門、監(jiān)理單位等其它相關(guān)部門進行驗收，出具設(shè)備清單（含建筑物清單），并將這些單據(jù)、表單遞交給項目結(jié)算部門，同時標記項目用戶狀態(tài)為“完工”。

五、生產(chǎn)技改大修項目實用化管理平臺：

主要承擔工程計劃管理，包括電網(wǎng)生產(chǎn)技術(shù)改造工程項目里程碑計劃各關(guān)鍵詞，即項目編碼、項目名稱、項目實施單位、項目狀態(tài)（在ERP系統(tǒng)中）、項目內(nèi)容、技改類型、項目類型、資產(chǎn)性質(zhì)、負責人、下達年度、開工日期、計劃竣工日期等56種，里程碑計劃顯示了項目的路徑、開始時間和結(jié)束時間，通過注明每項工作任務(wù)的負責人，對于一些不熟悉項目的人，只要稍加研究里程碑計劃進度安排，就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進展情況。通過此信息系統(tǒng)考核工程項目完成率、節(jié)點完成率、資金完成率。

六、結(jié)束語

綜上所述，信息化管理技術(shù)比較適合電網(wǎng)生產(chǎn)技改工程進度全過程的管理，它很好地彌補了橫道圖的不足，能充分揭示工程項目中各工作之間的相互制約和相互依賴關(guān)系，明確反映出工程實施中的主要矛盾，并能對工程進度進行優(yōu)化和調(diào)整，使其更加科學和精確.

參考文獻：

[1]《信息系統(tǒng)項目管理師教程》，2008年，主編：柳純錄

[2]《高級項目管理師教程》，2010年，主編：劉康

[3]《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T_50326-2006）

[4]《國家電網(wǎng)公司生產(chǎn)技術(shù)改造工作管理規(guī)定》（國家電網(wǎng)企管〔2014〕69號）

[5]《湖北省電力公司ERP知識手冊》

作者簡介：

篇6

工業(yè)工程概念解讀，所謂工業(yè)工程主要就是指以規(guī)?；I(yè)生產(chǎn)及工業(yè)經(jīng)濟體系作為技術(shù)研究的對象，目的就是進一步優(yōu)化工業(yè)工程生產(chǎn)系統(tǒng)，以便更好的實現(xiàn)和達到提高勞動生產(chǎn)率以及企業(yè)綜合效益的既定目標。

【關(guān)鍵詞】

工業(yè)工程；技術(shù)生產(chǎn)管理；績效；考核

1.工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理

在新時期新市場經(jīng)濟形勢下，伴隨著科學技術(shù)的進一步發(fā)展及其廣泛應(yīng)用，在這種大背景環(huán)境下，工業(yè)工程技術(shù)及生產(chǎn)力水平也得到了大幅度的提高。換言之，在新時期工業(yè)工程逐漸成為了一門工程類科學技術(shù)，它的存在意義就在于解決工業(yè)工程生產(chǎn)管理過程中所存在的一些弊端與問題。在另一方面，工業(yè)工程的服務(wù)與研究對象并不是某一個區(qū)域、某一個環(huán)節(jié)，而是整個生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，它基本囊括了人力、物力、資源、信息等各項工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域。關(guān)于工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理所涉及到的相關(guān)內(nèi)容，從專業(yè)學科的角度來劃分，具體可分為十七個不同的分支，也可以理解為十七種生產(chǎn)技術(shù)，分別包括有生物力學、成本管理、數(shù)據(jù)處理與系統(tǒng)涉及、銷售豫市場、工程經(jīng)濟、設(shè)施規(guī)劃、材料加工等，這些基本都是最常運用到的企業(yè)工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理措施。除此之外還包括有生產(chǎn)規(guī)劃與控制技術(shù)、方法研究與作業(yè)測定技術(shù)、人機工程實踐技術(shù)、工業(yè)工程安全技術(shù)等。本人根據(jù)自己的一些經(jīng)驗與認識，將工業(yè)工程技術(shù)總結(jié)歸納為三大類（支撐技術(shù)）：即設(shè)計與改善類、分析與決策類、工程項目控制類等。其中設(shè)計與改善類主要包括一些工作研究、人機工程及組織設(shè)計等；分析與決策類主要涉及到一些市場評估與預(yù)測、企業(yè)人力資源管理以及工程經(jīng)濟分析等層面的內(nèi)容；而工程項目控制類應(yīng)當將其視為重點，一般包括有成本控制、質(zhì)量控制等，屬于一種全過程的管控技術(shù)體系。

2.以R公司為例探討其在工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理發(fā)展現(xiàn)狀

從R公司目前的狀況來看，在工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理層面還存在著較多的問題與弊端，包括在結(jié)構(gòu)上、組織內(nèi)部管理上，與同行業(yè)先進水平之前相對比較落后，或者是許多管理層面明顯不到位。正是由于這些原因在短期內(nèi)得不到有效的解決，所以不斷導(dǎo)致其工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理績效相對發(fā)展落后。從其現(xiàn)有的表現(xiàn)可以將這些問題具體歸納總結(jié)為兩個方面。首先，R公司工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理存在績效管理認知與定位的不利局面。在這一問題表現(xiàn)上，與公司內(nèi)部治理及科學合理工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)考核機制的缺失存在較大的關(guān)聯(lián)，這也就是前面所提到的公司結(jié)構(gòu)上的問題。R公司現(xiàn)行的績效考核，實際上只是一種形式，很多情況下都是“走過場”，與公司在實際生產(chǎn)經(jīng)營管理以及相關(guān)技術(shù)改進方面的實踐嚴重相脫節(jié)。使用業(yè)內(nèi)的話語來表述，R公司目前的狀況就是缺乏一種工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理的整體觀念以及整體管理定位意識。其次，R公司工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理中的組織內(nèi)部管理問題，即公司內(nèi)部管理體系不合理、不健全，缺失科學性。具體表現(xiàn)在公司內(nèi)部絕大部分員工在對待工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理及相應(yīng)績效考核這一規(guī)章制度上，存有較大的疑問，簡單一點講就是公司員工對該內(nèi)部組織體系難以理解。在這種情況下，所有圍繞工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理的考核制度，就很難發(fā)揮出其應(yīng)有的管控效力，也無法通過考核結(jié)果來建立相應(yīng)的反饋機制。

3.R公司工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理效率提升的對策

首先，R公司需要樹立一種以技術(shù)生產(chǎn)管理為首的企業(yè)經(jīng)營管理理念，并且需要在全公司各部門各崗位員工之間全面普及與貫徹實施。只有這樣才能較好的起到強化工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理第一位的管理定位，因為工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理是作為公司內(nèi)部重要的組成部門存在著的，它的日常管理活動幾乎貫穿于整個公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動始終，包括在一些技術(shù)生產(chǎn)管理反思、大檢查等日?；顒有问缴?，都可以時刻為各部門管理人員、基層員工樹立一種生產(chǎn)管理控制意識。技術(shù)只是一種手段，核心關(guān)鍵還是在于人的控制與人的管理，如果在思想上、認知上得不到全面的深化，那么所有進行和開展的一切管理活動勢必不到位、不貼切。其次，R公司應(yīng)當進一步整合技術(shù)生產(chǎn)管理相關(guān)過程環(huán)節(jié)，盡快的去實現(xiàn)技術(shù)生產(chǎn)管理朝著流程化方向去發(fā)展，并在此基礎(chǔ)上適時做好相關(guān)技術(shù)生產(chǎn)管理技術(shù)手段的內(nèi)部融合應(yīng)用。在整個工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)部，R公司可以進一步健全獎懲與通報制度。在以往的通報層面，最初的目的就是為了能夠讓每一位員工引以為戒，進而更為廣面來覆蓋這種技術(shù)生產(chǎn)管理及其責任意識。但是，R公司在實際實踐應(yīng)用環(huán)節(jié)，結(jié)果卻與預(yù)期中的效果存有較大出入，其中，在通報之后，部分員工往往只是按照慣例履行簽字，或者是在“記名式”的信息傳達過程中較為隨意的去復(fù)核，在這種情況下，公司最初制定通報制度的目的及其內(nèi)部處分效應(yīng)作用就被大大的削弱，在有的部門這種效應(yīng)甚至完全缺失。基于上述這種情況，R公司可以在公司系統(tǒng)管理層以及公司基層員工層之間，逐步樹立一種基于“技術(shù)生產(chǎn)管理”的認知意識，簡單一點講，就是從公司各部門日常的管理當中做好嚴密把關(guān)，從之前的“缺失效應(yīng)”下的通報，轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w監(jiān)測控制上來。積極構(gòu)建內(nèi)部獎懲制度，以他人的過失來作為案例時刻為員工起到“警鐘”的效果，在這種情況下，員工對于自己的工作行為變會有一個良好的規(guī)范。

4.結(jié)束語

本文基于工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理的應(yīng)用這一課題研究，以R公司工業(yè)工程技術(shù)生產(chǎn)管理及績效管理現(xiàn)狀為例，通過發(fā)現(xiàn)其中的問題，探索出造成問題的原因，并有針對性、策略性的提出了相應(yīng)的對策建議。除了文中所提到的兩點對策建議之外，R公司還可以通過強化內(nèi)部控制制度來起到管理績效提升的實際效果，并且還可以在此基礎(chǔ)上不斷推進技術(shù)生產(chǎn)管理手段，并適時的提升檢查管理的工作效率，堅持以人為中心，開展人性化管理活動。

作者：肖文俊 單位：廣西科技大學鹿山學院

【參考文獻】

[1]趙慧凱.工業(yè)工程技術(shù)及生產(chǎn)管理應(yīng)用簡析[J].經(jīng)營者:學術(shù)版,2013,27(4):48-49.

篇7

關(guān)鍵詞：價值流圖；準時制生產(chǎn)；看板管理

1.引言

L公司是一家電器生產(chǎn)企業(yè)，其產(chǎn)品由各個模組零部件，經(jīng)過不同的生產(chǎn)車間老化、待檢、轉(zhuǎn)倉、加工組裝完成。隨著市場需求的持續(xù)增長，L公司生產(chǎn)線的訂單逐漸增多，生產(chǎn)環(huán)節(jié)中產(chǎn)能不匹配、庫存積壓、信息滯緩等各種問題越來越嚴重，因此急需對其生產(chǎn)裝配流程優(yōu)化重組，引用準時制拉動式生產(chǎn)，降低庫存，提高設(shè)備和工時利用率，實現(xiàn)高效生產(chǎn)。

準時制是一種能有效降低庫存的生產(chǎn)管理方式，在必要的時刻，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要零部件，運用拉動式物流控制方式，結(jié)合看板管理，最大限度降低庫存成本，最終實現(xiàn)零庫存或逼近零庫存[1]。價值流圖是幫助企業(yè)分析整個價值流的一個強有力的工具，通過繪制企業(yè)整個生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀圖，找出其中浪費和非增值的環(huán)節(jié)，再進行全面的優(yōu)化。其中的價值流是指將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善返浇桓兜筋櫩褪种械恼麄€生產(chǎn)流程、并賦予它價值的全部活動[2]。本文運用準時制生產(chǎn)思想，借助價值流圖工具對L公司生產(chǎn)裝配流程進行系統(tǒng)化分析并提出改善方案，以實現(xiàn)降低庫存成本、提高裝配效率等目的。

2.L公司生產(chǎn)現(xiàn)狀及主要問題

2.1L公司生產(chǎn)現(xiàn)狀

L公司的生產(chǎn)裝配流程主要經(jīng)過SMT車間、PCBA車間、模組車間、老化車間、整機FA車間等五個車間。SMT車間與PCBA車間將加工后的電源板、機芯板等直接運往整機FA車間。同時，模組車間將模組半成品運往老化房進行老化，并將老化完后的模組半成品檢驗包裝后放于待檢倉等待轉(zhuǎn)倉。其中，轉(zhuǎn)倉位于L公司工廠以外。整機FA車間需要上線生產(chǎn)時再由轉(zhuǎn)倉運往MS倉，供應(yīng)給整機FA車間。其中模組車間將半成品運往整機FA車間時需要經(jīng)過多個庫存轉(zhuǎn)換，造成庫存成本居高不下，影響裝配效率，故主要以這兩個車間為研究對象進行優(yōu)化改進。

根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場收集到的數(shù)據(jù)和信息，繪制出兩個車間生產(chǎn)裝配的價值流程圖如圖1所示。對價值圖中的數(shù)據(jù)進行分析，計算出生產(chǎn)裝配價值流的時間在滿足整機FA車間產(chǎn)線正常生產(chǎn)的前提下，模組車間的半成品在庫時間為3145分鐘，合計2天4小時25分鐘。其中轉(zhuǎn)倉的在庫時間為2880分鐘，即兩天。每年工廠需要支付近100萬元的轉(zhuǎn)倉費用，該環(huán)節(jié)屬于不增值的部分。

2.2L公司生產(chǎn)裝配流程的主要問題

2.2.1推動式生產(chǎn)方式不合理

L公司實行推動式生產(chǎn)方式，由計劃調(diào)度部分別給模組車間和整機FA車間各制定一份生產(chǎn)計劃表。模組車間按照模組生產(chǎn)計劃表組織生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)束后將實際完成情況匯報給計劃調(diào)度部門。同時。模組車間將完成的模組半成品送往轉(zhuǎn)倉，轉(zhuǎn)倉再按整機FA車間的計劃表給整機FA車間供應(yīng)模組半成品。為了防止不確定因素的影響，保證整機FA車間生產(chǎn)，模組車間必須保有大量的庫存，從而積壓了大量的模組半成品，庫存持有量高。

2.2.2車間之間產(chǎn)能不匹配

模組車間與整機FA車間的產(chǎn)能不匹配。時產(chǎn)較慢的模組車間根據(jù)模組生產(chǎn)計劃表，需要比時產(chǎn)較快的整機FA車間提前兩天進行生產(chǎn)。因此，模組車間需要存儲大量的半成品庫存來滿足整機FA車間生產(chǎn)線的生產(chǎn)要求。

2.2.3信息共享程度低

有效的信息共享是十分重要的，它顯著影響著企業(yè)各方面的績效[8]。如果企業(yè)內(nèi)外部的信息不暢、物流不及時，企業(yè)的經(jīng)營目標也將無法得到。L公司車間之間的信息傳達與交流，主要依靠計劃表或人工對講機進行。從而造成車間之間的信息滯后、不流暢，進而影響半成品的準確配送，運送的半成品過多或過少的情況時有發(fā)生。車間配送柔性差，半成品庫存量難于控制，作業(yè)現(xiàn)場管理難度較大。

2.2.4暫存?zhèn)}庫小、運力不足導(dǎo)致轉(zhuǎn)倉

由于工廠各個暫存?zhèn)}庫面積有限，不能滿足高額的模組半成品庫存需求，故采用轉(zhuǎn)倉來儲存模組半成品，以滿足整機FA車間生產(chǎn)要求。其中整機FA車間每日需向通往空包材暫存區(qū)及檢驗包裝區(qū)的兩條通道各運送857-1000箱的空包材箱，進行逆向物流雙向傳輸，并且均由人工手動叉車搬運完成。整機FA車間運送空包材箱到模組車間的兩條通道各自物流運輸能力8435-9842臺/天，能滿足模組車間運送模組半成品至轉(zhuǎn)倉、轉(zhuǎn)倉運送模組半成品至整機FA車間的物流運輸能力。

為了消除轉(zhuǎn)倉環(huán)節(jié)，實現(xiàn)生產(chǎn)車間直接對接，需要對模組車間與整機FA車間之間物流的運輸能力進行分析。在繼續(xù)使用人工手動叉車搬運的情況下，模組車間與整機FA車間兩條通道，一條用于運送模組車間到整機FA車間的模組半成品，另一條用于運送整機FA車間到模組車間的空包材箱。其各自的物流運輸能力8435-9842臺/天均小于模組車間日產(chǎn)物流運輸能力10000-12000臺/天，同時也小于整機FA車間日產(chǎn)物流運輸能力12000-14000臺/天。即消除轉(zhuǎn)倉后，用人工手動叉車搬運，不能滿足模組車間與整機FA車間之間物流運輸能力的要求。

3.基于價值流程圖的生產(chǎn)裝配流程優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)文獻中運用的準時制精益物流等企業(yè)管理方法，本文采取以下方法來消除價值流中的不增值環(huán)節(jié)，具體改善方法如下：

（1）實行拉動式生產(chǎn)方式控制車間生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃部制定一份整機FA車間的生產(chǎn)計劃表，模組車間按照整機FA車間的生產(chǎn)計劃表安排生產(chǎn)，不經(jīng)過轉(zhuǎn)倉直接在MS倉暫存，供應(yīng)整機FA車間，降低庫存成本。

（2）調(diào)整車間進行時產(chǎn)互配。降低整機FA車間的生產(chǎn)節(jié)拍，與生產(chǎn)節(jié)拍較慢的模組車間相互匹配，實現(xiàn)生產(chǎn)線體相互對接，從而減少模組車間的高額庫存。

（3）運用看板理論，進行目視化管理。將模組配送進度看板分成快、正常、慢三部分，看板中掛滿卡片是快的部分，表示模組車間供應(yīng)不上整機FA車間所需的模組半成品，整機FA車間的生產(chǎn)速度較快；慢的部分代表整機FA車間不需要模組半成品，MS倉有一定庫存，模組車間生產(chǎn)速度較快；正常的部分表示兩邊車間速度剛好匹配。通過看板，加強了車間之間的信息共享，提高車間配送效率和生產(chǎn)柔性，便于現(xiàn)場作業(yè)人員的目視化管理。

（4）引入AGV自動牽引小車，提高車間運輸能力以消除不增值浪費的轉(zhuǎn)倉環(huán)節(jié)，減少庫存轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)整機FA車間與模組車間直接對接。

4.生產(chǎn)優(yōu)化效果評估

經(jīng)過對模組車間與整機FA車間生產(chǎn)裝配流程的優(yōu)化，繪制出模組車到整機FA車間半成品現(xiàn)狀價值流程圖如圖2所示。模組車間的半成品從模組車間到整機FA車間上線時間為255分鐘，合計4小時15分鐘，比優(yōu)化前縮短了在庫時間2890分鐘，即縮短了2天10分鐘；在庫時間縮短了91.89%，節(jié)約了轉(zhuǎn)倉費用近100萬元。

5.結(jié)論

以L公司生產(chǎn)裝配流程為研究對象，運用價值流圖方法發(fā)現(xiàn)其中不合理的轉(zhuǎn)倉環(huán)節(jié)。引入準時制中拉動式的生產(chǎn)方式，同時結(jié)合物流自動化管理對生產(chǎn)車間進行優(yōu)化和改善，在庫存成本、裝配效率上有了明顯的效果。作為案例研究，本文可為制造企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)裝配流程提供以下幾點借鑒：

（1）引用價值流對生產(chǎn)車間裝配流程進行優(yōu)化設(shè)計，消除非增值環(huán)節(jié)，降低生產(chǎn)成本。

（2）運用準時制拉動式生產(chǎn)方式，降低半成品庫存，減少生產(chǎn)準備時間，提高勞動生產(chǎn)率。

（3）運用看板理論，加強車間信息共享及作業(yè)現(xiàn)場人員目視化管理，提高裝配效率和生產(chǎn)車間柔性。

（4）應(yīng)用自動牽引小車，提高物流設(shè)備利用率，優(yōu)化小車運行路線，避免物流路徑交叉浪費，提高生產(chǎn)配送效率。（作者單位：廣東工業(yè)大學管理學院）

基金項目：國家自然科學基金項目（71301030）；教育部人文社會科學基金項目（11YJCZH094）；廣東省大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓(xùn)練計劃項目（201511845039）

參考文獻：

[1]趙啟蘭.企業(yè)物流管理[J].北京，機械工業(yè)出版社，2011（2）：104-144.

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一、啟動管理提升與創(chuàng)新工程，開展精細化管理工作

2012年，公司啟動精細化管理年及管理提升與創(chuàng)新工程，下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)精細管理年暨管理提升與創(chuàng)新工程實施方案的通知》等文件，按照“結(jié)合問題、結(jié)合實際、結(jié)合改善、結(jié)合目標”的原則，通過開展全面管理診斷，找出關(guān)鍵流程、掣肘因素，選取了《戰(zhàn)略成本管理》、《優(yōu)化配置專家結(jié)構(gòu)樹建立責權(quán)利對稱的技術(shù)專家績效考核體系》、《提高某型發(fā)動機葉片產(chǎn)能》、《提高批產(chǎn)發(fā)動機準時配套率》、《提升新機研制項目管理》、《質(zhì)量成本的細化管理》等六項管理課題，并在發(fā)動機公司成功立項。

通過課題實施找出了影響經(jīng)營目標實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素、企業(yè)運營中的“高成本低效率”環(huán)節(jié)以及生產(chǎn)研制及批生產(chǎn)過程中的瓶頸問題，從細節(jié)從局部開始進行改善，推進精細化管理的有效實施。

二、推進平衡計分卡工作，提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力

綜合平衡計分卡從公司層面分解到職能部門和分廠，形成公司級和部門級兩級綜合平衡計分卡。每季度的經(jīng)濟運營情況均以IBSC的形式進行分析，對未完成和出現(xiàn)重大偏離的指標以及相應(yīng)改進措施進行重點分析。公司通過組織開展年度IBSC戰(zhàn)略回顧分析會，對戰(zhàn)略目標和分解指標的完成情況，進行了細致的梳理和分析，并對需要調(diào)整和修正的指標進行了相應(yīng)部署，使IBSC真正成為公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有力工具。

三、推進精益六西格瑪管理，疏通生產(chǎn)管理瓶頸

2012年公司組織中高層領(lǐng)導(dǎo)55人參加了六西格瑪黃帶培訓(xùn)；在骨干和中層干部中選送40人參加了六西格瑪綠帶和精益工程師的培訓(xùn)；選送4位中干參加集團精益六西格瑪黑帶的培訓(xùn)；選送25人參加了精益班組長的培訓(xùn)。通過針對性培訓(xùn)，大家對新工具和方法有了一定的認識，營造了較好的氛圍。

2012年公司還開展了持帶人員持續(xù)做項目推進工作，全年共立項約130項，取得了一定的效果。其中葉片分廠成立“提高某型機葉片產(chǎn)能”精益六西格瑪項目團隊，通過流程梳理、項目分解、數(shù)據(jù)收集、現(xiàn)場改善等一系列工作，使得關(guān)鍵零件高渦葉片的鑄件合格率由年初約30%提高到48%，高導(dǎo)鑄件的合格率由年初約40%提高到60%，產(chǎn)品的產(chǎn)能得到了一定程度的提高，得到發(fā)動機公司的表揚，體現(xiàn)出精益六西格瑪工具在解決生產(chǎn)瓶頸問題中的作用。

公司積極策劃、分解落實任務(wù)、督促檢查效果，各單位積極對照標準實施，2012年黎陽公司以215分通過了集團精益六西格瑪達標現(xiàn)場測評，在集團達標單位中名列第二位。

四、啟動全面風險管理工作，順利通過行業(yè)風險管理體系驗收

2012年公司與咨詢公司共同針對實際生產(chǎn)經(jīng)營工作，進行系統(tǒng)的流程梳理，并開展了內(nèi)控體系診斷，完成了內(nèi)控體系建設(shè)工作，啟動了全面風險管理工作：并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的重點工作，通過召開內(nèi)部控制體系建設(shè)及生產(chǎn)風險專項改進項目匯報會的方式，提出了“生產(chǎn)專項風險”治理的建議，并撰寫了《中航工業(yè)黎陽生產(chǎn)進度風險專項報告》，逐步推進生產(chǎn)管理系統(tǒng)的風險管理工作。同時完成了《中航工業(yè)黎陽全面風險管理評估報告》，順利通過了行業(yè)風險管理體系驗收。

五、完成制度和部門職責的梳理工作，為公司規(guī)范化運營打下基礎(chǔ)

通過重新梳理部門職責和相關(guān)制度，初步完成了240多份管理制度的重新編制和下發(fā)工作，并在局域網(wǎng)上進行，便于在工作中進行查詢和使用。同時經(jīng)總經(jīng)理審批后，采用總經(jīng)理令的形式下發(fā)了各部門的部門職責。初步完成了公司改制后各項制度和部門職責的編制工作，為下一步搭建完善的制度管理體系和促進公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度運營打下了基礎(chǔ)。

六、有序推進6S工作，順利通過了6S“銅牌”復(fù)評

以“銅牌”復(fù)評為契機，修訂和完善公司6S管理標準、制度、流程：重新修訂并發(fā)放員工手冊、企業(yè)VI手冊；各單位制作了文化看板、生產(chǎn)管理看板及6S管理看板，達到了6S管理工作目視化、顯性化、規(guī)范化的要求：對照標準，現(xiàn)場深入開展整理、整頓、清潔、規(guī)范、安全工作，達到提高員工素養(yǎng)的目的，2012年公司順利通過了中航工業(yè)集團公司的6S管理“銅牌”復(fù)評審核。

七、成立管理創(chuàng)新部，從組織機構(gòu)上保證管理工作的體系推進

為了更好地系統(tǒng)推進企業(yè)各項管理和創(chuàng)新工作，公司將原屬于經(jīng)理部的企業(yè)管理工作、質(zhì)量管理部的精益六西格瑪工作、技安環(huán)保部的6S管理工作整合在一起，成立了管理創(chuàng)新部。

管理創(chuàng)新部的成立，一方面體現(xiàn)黎陽公司高層領(lǐng)導(dǎo)積極貫徹落實上級組織對企業(yè)管理和管理創(chuàng)新工作的要求，另一方面也體現(xiàn)黎陽公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理和管理創(chuàng)新工作的高度重視，從組織機構(gòu)上有效地保證了企業(yè)管理和管理創(chuàng)新工作成體系化建設(shè)和持續(xù)深入推進。

篇9

萬華寧波是一家高科技上市公司，在快速發(fā)展中，提出了“創(chuàng)建安全、可靠、高效、統(tǒng)一的數(shù)字萬華”的信息化建設(shè)目標，并制定了依托兩化深度融合實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、助推管理與變革的信息化戰(zhàn)略思路。帥特龍集團是一家集設(shè)計、研發(fā)、制造、銷售汽車內(nèi)、外飾件為一體的國家高新技術(shù)企業(yè)。二者雖經(jīng)歷了不同的發(fā)展過程，卻都在智能化的過程中，找到了合適自己的發(fā)展路徑，最終實現(xiàn)了數(shù)字工廠的目標。

萬華寧波：建設(shè)數(shù)字智能工廠

隨著新一輪技術(shù)革命的興起，傳統(tǒng)制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理模式正在發(fā)生深刻的變化，數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化成為智能制造新的發(fā)展方向。萬華寧波是一家高科技上市公司，是萬華化學集團股份公司的全資子公司。公司打破跨國公司的技術(shù)壟斷，不斷創(chuàng)新技術(shù)，逐步成長為世界第二、亞太地區(qū)最大的MDI供應(yīng)商和服務(wù)商。

在快速發(fā)展中，萬華化學認識到借助信息化手段解決協(xié)同、效率、集團管控、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新等問題迫在眉睫。經(jīng)過探索，萬華化學于2008年提出了“創(chuàng)建安全、可靠、高效、統(tǒng)一的數(shù)字萬華”的信息化建設(shè)目標，并制定了依托兩化深度融合實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、助推管理與變革的信息化戰(zhàn)略思路。

四大平臺一個工廠

至今，萬華先后在信息化整體規(guī)劃、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)（包括網(wǎng)絡(luò)、機房等），人才培養(yǎng)，協(xié)同辦公，生產(chǎn)管理，采購管理，銷售管理，人力資源，財務(wù)管理，工程管理，HSE管理等企業(yè)運營的各個方面開展了上百個兩化融合項目，總投資超過10億元，初步建成以MES為核心的生產(chǎn)運營管理平臺、以ERP為核心的企業(yè)資源計劃管理平臺、以BW為核心的商務(wù)智能平臺和以O(shè)A為核心的協(xié)同辦公管理平臺四大IT管控平臺。

在四大平臺建設(shè)的基礎(chǔ)上，萬華化學進一步提出建設(shè)“數(shù)字智能萬華”的目標，陸續(xù)推進和建設(shè)了以調(diào)度和應(yīng)急指揮平臺為核心的現(xiàn)代化智慧園區(qū)，以SAP和MES集成應(yīng)用為核心的智慧工廠，和以模型預(yù)測控制為核心的智慧車間項目。通過現(xiàn)代通信技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計算機多媒體技術(shù)和智能控制技術(shù)等，在不同業(yè)務(wù)層面上實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的綜合集成應(yīng)用，提高預(yù)測和預(yù)警能力，進一步提升萬華化學兩化融合的建設(shè)水平。

通過生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)，萬華化學搭建了統(tǒng)一的生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)集成平臺，將萬華超過20套裝置的不同DCS控制系統(tǒng)的生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)、實驗室管理系統(tǒng)的質(zhì)量信息、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃和發(fā)貨數(shù)據(jù)等信息進行全面集成，實現(xiàn)生產(chǎn)監(jiān)控、生產(chǎn)過程跟蹤、成本控制、運營績效分析等九大功能，從根本上改善了原來生產(chǎn)裝置各自為政的情況。集團管理層可在辦公室實時查看各工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)和各類報表；同時MES系統(tǒng)為集團統(tǒng)一的生產(chǎn)工藝考核、操作考核、設(shè)備考核、工藝參數(shù)優(yōu)化、生產(chǎn)成本統(tǒng)計以及六西格瑪管理等提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，有力地提升了公司的生產(chǎn)運營效率和集團管控能力。

通過對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行分析，辨識裝置穩(wěn)態(tài)和動態(tài)模型，通過模型預(yù)測控制技術(shù)實現(xiàn)裝置的多變量預(yù)測控制，減少裝置波動實現(xiàn)卡邊操作，有效提升裝置處理量。例如通過對甲烷含量進行卡邊控制，提升冷箱單元處理量1%以上，按照每標方CO一元計算，每年平均生產(chǎn)8000小時，每年至少創(chuàng)造經(jīng)濟效益136萬元。通過MES系統(tǒng)的使用，公司生產(chǎn)管理部可以有效避免蒸汽排空、降低能耗，按40公斤蒸汽280元/噸，每天減少20分鐘排空量計算，每年僅此一項就節(jié)省336萬元；通過MES系統(tǒng)對設(shè)備的有效監(jiān)控和趨勢分析，事前發(fā)現(xiàn)設(shè)備的安全隱患，進行預(yù)防性維修，有效避免非計劃停車、設(shè)備綜合利用率OEE從84%～86.7%提高至90%～95%；通過MES系統(tǒng)物料平衡功能有效提高了生產(chǎn)管理部門和財務(wù)部門成本結(jié)算的效率，未實施MES時結(jié)算需要半個月，MES上線初期結(jié)算需要1周，目前縮短為1～2天。通過實驗室信息管理系統(tǒng)與MES系統(tǒng)的無縫結(jié)合，將質(zhì)量信息實時傳遞至生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，使得相關(guān)人員可以對這些質(zhì)量數(shù)據(jù)進行實時在線分析，找出影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素，產(chǎn)品一次性合格率從80%～88%，提高至98.5%～100%。

深度融合助推管理變革

為了從根本上改變公司的經(jīng)營管理模式，滿足未來發(fā)展的需要，萬華自2008年開始實施企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)項目。通過一系列項目的實施，目前萬華企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)通過對近200個核心業(yè)務(wù)流程的修訂和規(guī)范，覆蓋了銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、工程管理等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司初步搭建了集團管控的信息平臺，實現(xiàn)了跨地域、跨公司的集團化管理模式，對集團范圍內(nèi)供應(yīng)商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統(tǒng)一管理；并將業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息有效集成到一個管理平臺。管理信息也更全面、更透明、時效性更強，實現(xiàn)了企業(yè)的多維度、精細化管控。

尤其在生a管理方面，通過集成BOM和庫存數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了產(chǎn)成品、半成品、原材料的生產(chǎn)計劃和采購計劃協(xié)同；通過數(shù)據(jù)的自動采集，加強了生產(chǎn)成本管理，加強了物料使用及生產(chǎn)成本的監(jiān)控；實現(xiàn)了產(chǎn)品批次及批次屬性管理，為生產(chǎn)跟蹤和質(zhì)量追溯提供了保證。通過建設(shè)高級計劃和優(yōu)化（APO）系統(tǒng)搭建端到端的供應(yīng)鏈協(xié)同解決方案，實現(xiàn)從銷售需求到生產(chǎn)計劃的一體化管理平臺，覆蓋計劃、協(xié)同、執(zhí)行、可視化等各種供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)從銷售到生產(chǎn)到庫存的全流程信息共享，優(yōu)化排產(chǎn)、提高效率的同時減少對人的依賴。同時APO的應(yīng)用還帶來了管理理念和工作流程的極大改善，實現(xiàn)了真正意義上的精益生產(chǎn)和精益管理。

篇10

【關(guān)鍵詞】成本管理 精益生產(chǎn) 經(jīng)濟效益

引言

唐鋼公司熱軋部深入推行豐田精益生產(chǎn)模式，合理應(yīng)用精益生產(chǎn)工具分析生產(chǎn)流程問題，將精益生產(chǎn)思想中的JIT（準時化）生產(chǎn)方式創(chuàng)新應(yīng)用于生產(chǎn)流程中，又將精益生產(chǎn)思想中的SMED（快速換型）方法創(chuàng)新應(yīng)用于各個工序，打破了該司自成立起沿用20多年的生產(chǎn)模式進行流程再造，帶來能耗、材料損耗、人工成本方面的大幅降低以及產(chǎn)量的巨大提升，年創(chuàng)經(jīng)濟效益千萬元以上。

1 精益生產(chǎn)簡介

精益生產(chǎn)（Lean Production，簡稱LP）是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT（Just In Time）生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。

精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。

2 研究精益生產(chǎn)的意義

精益生產(chǎn)認為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費，企業(yè)必須從用戶的角度出發(fā)，應(yīng)用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程，消滅浪費。推行精益生產(chǎn)方式是適應(yīng)目前市場變化的最佳手段，它把顧客需求放在企業(yè)經(jīng)營的出發(fā)點，崇尚“用戶第一”的理念，將顧客利益和企業(yè)利益統(tǒng)一起來，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷改善，并最終提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績。

總的來說，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)在存在的問題，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營狀況，消除生產(chǎn)過程中一切不增值的部分，減少人力，物力，資源的浪費，改進工藝，提高設(shè)備產(chǎn)能，提高設(shè)備利用率，提高生產(chǎn)效率，降低一切可以降低的成本，并為客戶、員工、社會創(chuàng)造更多價值，為社會做出更大的貢獻！

將精益理論與企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合，進一步研究精益思想具體到工業(yè)生產(chǎn)管理中的可行性，對豐富精益生產(chǎn)在制造行業(yè)的應(yīng)用具有理論意義。精益生產(chǎn)思想力圖在傳統(tǒng)生產(chǎn)模式基礎(chǔ)上進行精益化流程再造、組織結(jié)構(gòu)和信息系統(tǒng)構(gòu)建。特別是將精益思想應(yīng)用到企業(yè)，通過對企業(yè)引入精益生產(chǎn)思想，縮小與競爭對手之間的差距，提升產(chǎn)品制造能力和實力，具有現(xiàn)實的指導(dǎo)作用。

3 公司精益生產(chǎn)管理特色及存在的問題分析

公司生產(chǎn)主要以客戶訂單作為生產(chǎn)驅(qū)動，產(chǎn)品多元化，生產(chǎn)組織過程具有多品種、小批量的生產(chǎn)特點。運用精益理論細化分析生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各個工序，發(fā)現(xiàn)上下游工序之間沒有形成完整的“后道工序需求拉動前道工序”的生產(chǎn)鏈條，整個訂單拉動生產(chǎn)的鏈條。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式采用“推式”控制系統(tǒng)，容易造成中間產(chǎn)品的積壓，而精益生產(chǎn)方式采用“拉式”控制系統(tǒng)，能使物流和信息流有機地結(jié)合起來，避免人為的浪費。因此，精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式有很大的區(qū)別，主要表現(xiàn)為：精益生產(chǎn)方式改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結(jié)構(gòu)。

4 公司精益生產(chǎn)管理狀況及存在問題

精益生產(chǎn)起源于汽車工業(yè)，能夠很好地應(yīng)用于流水作業(yè)的生產(chǎn)流程（如裝配行業(yè)），但覆銅板的生產(chǎn)過程與裝配生產(chǎn)有很大不同，不能完全照搬整套精益生產(chǎn)模式，而需結(jié)合生產(chǎn)實際進行有選擇的引用和改良。

公司全面推行精益生產(chǎn)，在JIT應(yīng)用方面，以訂單驅(qū)動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少。提高生產(chǎn)效率為JIT生產(chǎn)的核心內(nèi)容。在看板管理方面，已經(jīng)擁有較為完善的企業(yè)ERP系統(tǒng)，在系統(tǒng)中能夠?qū)崿F(xiàn)供、產(chǎn)、銷的緊密銜接。

5 根據(jù)精益生產(chǎn)方式制定優(yōu)化方案

基于精益生產(chǎn)理論和上述分析，該司確定了如下實施方案：（1）在工序之間建立看板管理，以計劃指導(dǎo)生產(chǎn)；（2）在工序之間改變推動式生產(chǎn)模式，以排產(chǎn)指導(dǎo)生產(chǎn)；（3）在配料實施快速換型，消除一切不必要的浪費，以滿足供料平衡。

改善階段，對生產(chǎn)管理人員進行理論知識的普及之后，要求工序和工序之間做到初步的信息互通，即人員需要了解生產(chǎn)狀況，通過信息欄看板的形式使這一要求得以實現(xiàn)：看板中的當班使用量由管理人員根據(jù)計劃計算和填寫，達到了信息互通的作用，初步建立了計劃拉動生產(chǎn)的雛形。

實施階段中，原料用量由管理人員根據(jù)生產(chǎn)情況進行估算，實際上與真實值之間存在較大差距，人員對其信任度不高，無法起到實質(zhì)意義上的指導(dǎo)作用。故再次設(shè)計了能夠準確計算用量的EXCEL表格，使用時由人員輸入生產(chǎn)計劃的型號和數(shù)量，則能自動帶出準確的原料用量，生產(chǎn)人員查詢即可。前兩階段的實施都是使人員了解生產(chǎn)狀況，實際何時開始生產(chǎn)還需要人員自行把握，受到人員技能和責任心的制約。因此再次開發(fā)EXCEL表格，給出具體理論操作時間，以此指導(dǎo)生產(chǎn)。

以上三階段的改善完成之后，建立起了根據(jù)計劃進行生產(chǎn)的模式，很大程度上杜絕了生產(chǎn)過程中的種種浪費，使原料熟化后到使用前的等待時間大大縮短，也降低了原料等待使用期間造成的能耗。

通過上述改善，精益生產(chǎn)方式在該司的實施每年可為公司帶來人工、材料損耗、能耗方面的成本節(jié)約上百萬元，新增產(chǎn)值三千萬元，且具有很強的可推廣性，大規(guī)模推廣之后將能帶來更大的經(jīng)濟效益，是該司通過深入推廣精益生產(chǎn)管理思想產(chǎn)生管理變革、實現(xiàn)提產(chǎn)創(chuàng)利的優(yōu)秀代表，相信在各種先進管理思想的指導(dǎo)下，該司將會創(chuàng)造更多更大的神話。

參考文獻

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