導(dǎo)語：如何才能寫好一篇非常盜，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

今天我看了一部精彩的4D電影科幻片名叫《非常小特工之時(shí)間大盜》?？戳诉@部高科技電影使我心里產(chǎn)生了許多感觸。

這部電影描述的是一個特殊的家庭，想當(dāng)特工的雙胞胎兄妹，特工媽媽，號稱“特工獵人”的記者爸爸，還有一個可愛的小特工寶寶，一只特工狗狗。他們團(tuán)結(jié)一致共同對付危害人類的時(shí)間守護(hù)者，最終用他們的勇敢機(jī)智贏得了勝利。影片采用了許多高科技手段，再加上4D的特殊效果，觀看起來特別過癮。當(dāng)然精彩是在其次，最主要是讓我們明白了許多道理。

珍惜時(shí)間是這部影片的主題。時(shí)間如金，每分每秒都很珍貴，不能浪費(fèi)。只有把時(shí)間充分利用起來做自己該做的事才活得有意義，有空的時(shí)候多和家人在一起才感到不可惜。假如某一天我們的時(shí)間真的被人奪去，才不會后悔。以前我總認(rèn)為自己還小，時(shí)間多得用不完，所以做什么都慢吞吞的不著急，也不合理的安排時(shí)間，大人的勸告也不聽，以致于很多時(shí)候都沒有把事情做好。我看了這部電影，明白了珍惜時(shí)間的重要性。

時(shí)間就是生命，浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)生命。生命是有限，所以我們現(xiàn)在就要把握好時(shí)間，努力學(xué)習(xí)，多學(xué)知識，才能為自己創(chuàng)造一個美好的未來，為人類為社會做出貢獻(xiàn)，人生才有更有價(jià)值。

篇2

我評判一個人是不是吃貨有一個狹隘的標(biāo)準(zhǔn)，看他愛不愛吃肥腸。如果一提肥腸就兩眼冒光，口舌生津，我就會默默地把他劃歸到“自己人”的陣營;如果一提肥腸他就面露難色，甚至口出鄙夷，認(rèn)為它腌H、不干凈、油膩、膽固醇高，我也會悄悄地把他視作異己。肥腸，才是吃貨的接頭暗號，在通往肥腸的路上，全是兄弟，沒有敵人。

盡管我十分喜歡吃九轉(zhuǎn)大腸，但是很少在餐廳點(diǎn)這道菜。就像你愛極了一個姑娘，就見不得她頻頻出臺。在我有限的吃喝經(jīng)歷中，很少有人把這道菜做的完美。不少追求形式美感的魯菜館子，往往把九轉(zhuǎn)大腸一個個擺在盤子中，一個個圓柱體，猶如整齊的樹樁。一口之后，立見高下，要么腸子收拾得不干凈，還有一股子臊味，要么就是火候不對，有的沒有熟透，吃肥腸像嚼皮筋，有的則是過于熟爛，失去了那種柔韌的口感。更關(guān)鍵的是很少有廚師能把一道九轉(zhuǎn)大腸做得五味俱全，要么是過于咸，要么是過于甜，其實(shí)都不對。一款風(fēng)韻絕佳的九轉(zhuǎn)大腸應(yīng)該是苦辣酸甜咸，細(xì)品五味皆在，其中辣味以胡椒體現(xiàn)，苦味以砂仁和肉桂突顯，都是少許，有一點(diǎn)，差不多。一口肥腸入口，五味融合，加之肥腸本身之柔膩芳香，這才是九轉(zhuǎn)大腸之妙處。

九轉(zhuǎn)大腸算是肥腸菜中的高難度動作，猶如十米臺跳水，走臺，起跳，騰空，270°旋轉(zhuǎn)，翻身兩周半，入水，還得加緊褲衩壓水花。每一個步驟都不能懈怠，才有可能做出一款完美的九轉(zhuǎn)大腸。

肥腸先洗凈，這是個糙活，需要用醋與堿水反復(fù)沖洗，去掉其腥臊味，此步不達(dá)標(biāo)，肥腸沒法好吃。肥腸內(nèi)壁上有腸油，厚厚一層，有的人喜歡腸油的濃膩，有人則不喜歡，需要把腸油統(tǒng)統(tǒng)去掉。洗凈的肥腸需要先在過一遍開水，然后開始在里面灌入餡料。餡料的做法也頗講究，肥瘦兼顧，大概四六分，斬成石榴粒大小的肉丁，混入淀粉、蔥花、香料，鹽，有的還會切入一些姜末，陳皮。如果講究一些淀粉需要用綠豆粉，這樣做味道最佳。灌好之后，兩頭扎緊，肥碩圓滾，在調(diào)配好的鹵水中慢燉，最后還需要有一個熏制的過程。在我老家周邊，家家戶戶都有過年熏肉的傳統(tǒng)，煮好的肉放在鐵質(zhì)的烙子上，兩面放上糖，灶下生火，熏好的肉紅中透亮，別具風(fēng)味。灌腸也需要進(jìn)行類似的熏制工藝，做成之后才顏色漂亮，味道與口感絕佳。

全國各地鹵肥腸的方式相似，北方的多半醬香濃郁，看上去顏色紅亮，南方的則多半追求原味，更有肥腸本質(zhì)之香。相比而言，我更喜歡四川的肥腸。四川是個肥腸愛好者的天堂，隨便進(jìn)入一家路邊蒼蠅館，都能吃到不錯的肥腸，最佳的吃法不是爆炒，不是紅燒，不是干鍋，也不是燉，而是切一盤鹵肥腸，慢慢下酒，如果覺得肥腸有點(diǎn)膩，旁邊配上花毛一體便可。

在成都我總忘不了找一家肥腸粉的店，吃一碗冒節(jié)子。冒節(jié)子算是四川獨(dú)有的叫法，肥腸粉往往都是現(xiàn)場制作，一個小伙子把紅笤粉壓制成條狀，在鍋里煮熟，加入各種鹵汁和作料，最后放上幾個冒節(jié)子。冒節(jié)子是打了節(jié)的肥腸，看上去像個戴了禮帽的肥腸紳士。妙處在于冒節(jié)子里面灌滿了汁水，吃一口汁水四溢，端的是香濃。

到了西安，就成了葫蘆頭。據(jù)說葫蘆頭最初始的來源是孫思邈，葫蘆頭與羊肉泡饃的做法類似，只不過羊肉換成了肥腸。肥腸做之前也需要細(xì)細(xì)意粒經(jīng)過種種手段使腥臊盡去，豬骨與母雞熬成乳白色的湯，香濃異常。

肥腸火鍋發(fā)跡于湖南常德石門，由當(dāng)?shù)赝良易宓鸟宄闯雒麣?。?dāng)一份冒著熱氣的肥腸火鍋端上桌，看著切得很細(xì)的肥腸被紅油濃湯覆蓋著，大大的紅椒和青椒切成圈，加上香菜和蒜頭點(diǎn)綴在鍋里，一個“下水主義者”的幸福感就從其中升起。吃一口，先是咸鮮，嚼兩口后肥腸的滋味開始泛濫，又香又辣，整個口腔都被那股異香占領(lǐng)了，吃得那個叫昏天黑地。最后可以點(diǎn)一份家常餅，泡在湯汁里混著吃。這里可以作為私人推薦，謹(jǐn)慎帶女朋友來，尤其是對下水肥腸之類的玩意兒絲毫不感冒的姑娘，看到你大嚼肥腸的時(shí)候，你在她心目中的地位可能如同這肥腸一般了。

篇3

諾貝爾文學(xué)獎獲得者莫言回答“你幸福嗎？”

如果談幸福，首先要定義一下什么是幸福。在我看來，幸福可以分為三個層次：首先幸福要有一種，但是僅僅有不夠；接下來，要有一種實(shí)現(xiàn)感；最后，還要對未來有一種期望。幸福應(yīng)該是一個綜合的東西，我比較接受這樣的說法。

萬科

王石

我沒有太多時(shí)間去購物，每天早上7點(diǎn)前到公司，晚上11點(diǎn)半才回家。我的幸福感不如娃哈哈的員工。

娃哈哈飲料集團(tuán)

宗慶后

當(dāng)年說“首富政府造”，今天同樣是“首負(fù)政府造”。

《中國企業(yè)家》雜志談光伏產(chǎn)業(yè)震蕩

錢都給國企了，民營企業(yè)怎么辦？就只能耍賴皮，錢能不能晚兩天還。

北京中坤投資集團(tuán)

黃怒波

制度的精華就在于公平、公正、合理，對誰都一視同仁。

聯(lián)想集團(tuán)

柳傳志

不同階段的管理不一樣。大勢中要獲利，做強(qiáng)，家里要有儲備糧。逆勢中，要有資金，管理的重點(diǎn)是資金流，有血液就能活著。不同階段要有不同追求，不管資源、狀況，那不叫拼搏，那叫拼命。在拼搏與拼命的選擇中要拼智慧，而不是拼資源，因?yàn)槠促Y源是消耗型的，拼智慧是增長型的，不同的階段你要獲得什么東西。

青島啤酒股份有限公司

金志國

培訓(xùn)行業(yè)是一群傻x扎堆的地方，所有的行業(yè)都是傻x扎堆的，但是它堆扎得更密集。英語培訓(xùn)即使做到全國最大，比如新東方，但他連10%的市場占有率都做不到。這個行業(yè)太分散了，你到二三級城市去開分校，保證不了教學(xué)質(zhì)量。從北京派個老師，老師不可能去。

老羅英語培訓(xùn)創(chuàng)始人

羅永浩

北風(fēng)和南風(fēng)打賭，看誰能讓行人把身上的大衣脫掉。北風(fēng)呼呼寒風(fēng)刺骨，行人反而把大衣裹得更緊。南風(fēng)徐徐吹動，行人覺得溫暖，便脫掉了大衣。這就是企業(yè)管理中的“南風(fēng)法則”。企業(yè)文化中多一些“南風(fēng)”，領(lǐng)導(dǎo)在管理中少一些“北風(fēng)”，企業(yè)人性化了，才能激發(fā)員工的積極性。

TCL集團(tuán)股份有限公司

李東生

別去抵制日貨，抵制那沒意思，那不夠國際化。應(yīng)該是六個字，支持國貨精品。

愛國者數(shù)碼科技公司

馮軍

我的職業(yè)是賺錢，是賺有良心、符合法規(guī)的錢，這就是我的工作，我的工作不是讓人快樂。

賽富亞洲投資基金首席合伙人

閻焱

很多民營企業(yè)說說我早就形成新的制度了，有股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，我說不是的。我所說的現(xiàn)在企業(yè)制度，是要看你三會一層的背后，你的高級職位是怎么取得的，如果是通過關(guān)系取得了，你還是傳統(tǒng)企業(yè)，通過制度取得，才是真正意義上的現(xiàn)在企業(yè)制度。

紅豆集團(tuán)

周海江

我們正在嘗試收購團(tuán)隊(duì)，公司有很多事情想做，但通過招聘速度太慢，人才是目前發(fā)展的瓶頸。

篇4

2008年8月28日，上海美特斯•邦威股份有限公司（以下簡稱美邦）在深圳證券交易所中小板正式掛牌上市，發(fā)行7000萬股，每股發(fā)行價(jià)19.76元。

確切地說，美邦的上市時(shí)間并不算個好時(shí)點(diǎn)。上市首日表現(xiàn)平平，不少投資者更是“敬而遠(yuǎn)之”。然而，表現(xiàn)平平的股價(jià)掩蓋不住又一個資本財(cái)富神話的誕生：按照當(dāng)日收盤價(jià)計(jì)算，美邦掌門人周成建父女的身價(jià)達(dá)到了161.4億元，趕超同為溫州老鄉(xiāng)、2007年胡潤榜浙江首富的黃偉。逆市IPO，再次詮釋了周成建“不走尋常路”的風(fēng)格。

虛實(shí)模式

1986年，老家青田的裁縫鋪關(guān)門，周成建背負(fù)20多萬元債務(wù)闖蕩溫州妙果寺服裝市場。在商業(yè)啟蒙時(shí)期，總不時(shí)冒出一些驚人之舉，而周成建就是其中的佼佼者。他曾將西裝袖改成夾克袖，避免了幾十萬元的損失；第一家美特斯•邦威店才開張，就搞了個“千店工程”啟動儀式；風(fēng)雪衣熱銷時(shí)，他縫制了一件創(chuàng)吉尼斯世界記錄的風(fēng)雪衣；重金請來當(dāng)紅明星郭富城做品牌代言……吃苦耐勞的精神和標(biāo)新立異的潛能實(shí)現(xiàn)了一個農(nóng)家子弟的財(cái)富夢想。

而周成建最為人稱道的創(chuàng)新，則是美特斯•邦威品牌的“虛擬經(jīng)營”。

我國服裝業(yè)的輕資產(chǎn)演進(jìn)始自美邦。其實(shí)，當(dāng)1995年周成建將美邦的生產(chǎn)和渠道外包出去時(shí)，他自己也沒有想到，這種模式有朝一日會成為國內(nèi)服裝業(yè)虛擬經(jīng)營的經(jīng)典案例。

每個企業(yè)的商業(yè)模式通常和自身所擁有的資源密切相關(guān)。美邦在1994年注冊時(shí)，注冊資金只有50萬元，旗下只有一個小工廠，規(guī)模鼎盛時(shí)也只有近200名工人。源自于強(qiáng)烈做大企業(yè)的沖動和對市場的敏銳，周成建逐漸認(rèn)識到品牌的重要性，不遺余力地推廣美特斯•邦威這個面向年輕消費(fèi)者的休閑服品牌。

當(dāng)品牌逐漸被市場接受時(shí)，美邦自己的生產(chǎn)卻開始吃緊。在渠道發(fā)展上，美邦同樣經(jīng)歷了小規(guī)模直營到大規(guī)模加盟的演變。起初的兩三年，美邦在杭州開設(shè)了幾個連鎖店，后來將門店擴(kuò)展到上海。但渠道規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，麻煩也接踵而至，租金、工資、稅收等投資非常巨大，周成建自己形容：“當(dāng)時(shí)是落后的管理，有限的資本，可謂心比天高，手比地矮。”于是，周成建根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)現(xiàn)狀，選擇了自主設(shè)計(jì)、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)和渠道外包出去的戰(zhàn)略。

這招“空手道”，在溫州企業(yè)信譽(yù)低估時(shí)期備受質(zhì)疑，甚至被懷疑為皮包公司的變形。但周成建卻憑借“虛擬”，實(shí)實(shí)在在節(jié)省了至少超過十幾億元投資成本，并有效地將精力轉(zhuǎn)移到美特斯•邦威的品牌經(jīng)營上。

周成建的輕資產(chǎn)運(yùn)營源自樸素的商業(yè)思維，后來在長江商學(xué)院進(jìn)修EMBA時(shí)，他才知道此模式和耐克類似。稍許自豪并理性分析后，他把虛擬經(jīng)營上升為美邦長期發(fā)展戰(zhàn)略。

“中國零售企業(yè)一開始無成熟路線，無成熟案例，無系統(tǒng)管理，無品牌觀念，都是摸著石頭過河?！敝艹山ㄌ寡云涮摂M經(jīng)營是一種成功的轉(zhuǎn)型，但他強(qiáng)調(diào)這種先發(fā)優(yōu)勢在2000年之后已不復(fù)存在，所謂虛擬只是經(jīng)營模式，不是核心要素。

如今，周成建再次對“生產(chǎn)外包，直營和加盟并舉”模式作出調(diào)整，從業(yè)務(wù)模式提升轉(zhuǎn)移到對管理模式的創(chuàng)新。與前階段純依靠加盟商開店不同，美邦計(jì)劃在2010年前開出100家左右直營旗艦店，并計(jì)劃直接掌管20％左右的店鋪和生產(chǎn)能力。

管理聚變

二十余年的市場淬煉和不斷進(jìn)修，周成建已不再是妙果寺那個前店后廠的小老板，他的“生意經(jīng)”被奉為“商業(yè)智慧”，身邊簇?fù)碇涡蔚慕?jīng)理人。

虛擬經(jīng)營的過程中，只有人力資源是唯一不能虛擬的管理環(huán)節(jié)。對人心的體察和管理，成為周成建最大的困擾。美邦成立以來，共經(jīng)歷了六次人事震蕩，尤以1997年5位管理層員工集體離職和2002年19位經(jīng)理人相繼離職最為驚險(xiǎn)。

1997年，美邦遭遇資金寒流，內(nèi)部壓力沉重，管理層“集體出逃”使周成建光桿了一回。他如何渡過難關(guān)，其中詳情外界一直無從得知。據(jù)知情人士透露，資金方面后來有了外援；人事方面，他在1998年有個大動作：拿出300多萬元，買了20套商品房分給20位業(yè)績突出的外地員工，而且全都辦好了產(chǎn)權(quán)證。痛定思痛之后，他希望借此重建自己的信用，讓員工覺得企業(yè)是有希望的。此事在當(dāng)時(shí)引起的轟動，不亞于“集體出逃”事件本身。

六次人事震蕩的原因各不相同，性質(zhì)和影響也不一而足。但從中卻可以窺見周成建對風(fēng)波的處理方式和他在用人方面的得失與變化。

周成建最大的“失”，恐怕是自己的脾氣。

對經(jīng)理人來說，除了待遇、個人上升空間、企業(yè)發(fā)展前景等因素外，還特別需要尊重。創(chuàng)業(yè)初期，周成建更多依賴自己的經(jīng)商天賦進(jìn)行決策，用自己的思路來指揮經(jīng)理人運(yùn)作企業(yè)，經(jīng)理人缺失自，加之周成建脾氣暴躁，矛盾自是不可避免。

周成建最大的“得”在于“善后”。

怎樣處理與離職經(jīng)理人的關(guān)系，往往最能體現(xiàn)一個老板的胸襟和用人藝術(shù)。周成建是一個既聰明又大氣的人，從不虧待離開公司的經(jīng)理人，相反，或錢或物往往有所饋贈，出手相當(dāng)大方。

客觀上說，經(jīng)理人主動選擇離開，對于老板通常并不是一件愉快的事情。但從長遠(yuǎn)看，人事震蕩常常以一種激進(jìn)的方式對企業(yè)的人才進(jìn)行更新。

經(jīng)理人從美邦離開的原因大致有兩種，一是企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，有的經(jīng)理人不跟著跑或者沒跟上速度；二是有的情況下，經(jīng)理人跑得太超前了，對當(dāng)時(shí)的周成建和美邦來說也不合適。

盡管人員流動頻繁，但美邦還是安然度過了每一次人事危機(jī)并逐漸壯大。在這個過程中，“保留核心力量”舉足輕重：創(chuàng)業(yè)期擅長產(chǎn)品開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的員工；向現(xiàn)代企業(yè)過渡階段擅長管理制度建設(shè)的員工；在品牌提升階段擅長品牌推廣的員工……這些“稀缺人群”總是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)槊腊钏Ａ艉椭赜茫浑y看出周成建用人上的心思。

人事震蕩的過程中，周成建的角色，可能是被動的，也可能是主動的，但他逐漸變得成熟、職業(yè)。他處理人事震蕩的方式，至少有三點(diǎn)值得肯定：善于學(xué)習(xí)，不斷從人事震蕩中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，反思和改變自己，脾氣也在變好；對離職人員很客氣；當(dāng)一起創(chuàng)業(yè)的人已經(jīng)不適合企業(yè)時(shí)，他能割舍感情的因素，選擇企業(yè)發(fā)展。

從結(jié)果看，走過13年發(fā)展歷程的美邦終于成功上市；同時(shí)，籌備3年之久的新品牌ME&CITY也搭著上市的春風(fēng)正式。

逆市IPO

為人量體裁衣是一個裁縫，為企業(yè)和品牌量體裁衣是一個經(jīng)理，為不斷改革和變化的市場量體裁衣則是一個企業(yè)家。

裁縫出身的周成建，用“猶如墜入情網(wǎng)”表達(dá)自己對服裝業(yè)的熱愛之情，也試圖以他對服裝業(yè)的熱忱來表達(dá)他將繼續(xù)竭盡全力經(jīng)營好美邦服飾的決心。

在美邦服飾的招股說明書中，明確指出上市募資的初衷：主要用于營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目和信息系統(tǒng)改進(jìn)項(xiàng)目，為美邦今后十年的可持續(xù)發(fā)展奠定雄厚基礎(chǔ)。此次IPO募集資金用于建設(shè)的68家店鋪全部是旗艦店和形象店，平均面積達(dá)到1400平方米以上?！敖窈蟮拿腊罘椇芸赡軙窖鸥?duì)柡髩m，走上商業(yè)地產(chǎn)和服裝并舉之路，因?yàn)榻⑵炫灥暌馕吨谏虡I(yè)中心購置店鋪。”浙江利捷企業(yè)策略咨詢有限公司的分析師孫皓指出。

選擇在資本市場出現(xiàn)弱勢的情況下上市；又選擇在房地產(chǎn)出現(xiàn)拐點(diǎn)的敏感期進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，在一些分析人士看來，熱衷炒作的周成建此次似乎過于激進(jìn)了些。

面對尖銳的質(zhì)疑，周成建卻表示：“房地產(chǎn)不景氣，對美邦服飾來說卻是一個機(jī)會。大家都有錢的時(shí)候，租金很貴，沒錢的時(shí)候，資金不充裕，是個比較好的機(jī)會?！?/p>

篇5

1、國內(nèi)一般就一條，3跑道的只有上海埔東和北京國際，2跑道的有上海虹橋,成都雙流,西安咸陽,廣州,香港,深圳等大城市的機(jī)場。

2、機(jī)場至少有一條跑道，有的機(jī)場有好幾條跑道。為了使駕駛員能準(zhǔn)確地辨認(rèn)跑道，每一條跑道都要有一個編號，它就相當(dāng)于跑道的名字一樣。

3、跑道號是按跑道的方向編的。所謂方向，是駕駛員看過去的方向，也就是他駕機(jī)起飛或降落時(shí)前進(jìn)的方向。為精確起見，采用360度的方位予以表示。以正北為0度，順時(shí)針旋轉(zhuǎn)到正東為90度、正南為l80度、正西為270度，再回到正北為360度或0度；每一度又可分為60’；每一分又可分為60”。

4、每條跑道就以它所朝向的度數(shù)作為其編號。為了簡明易記，跑道編號只用方向度數(shù)的百位數(shù)和十位數(shù)，個位數(shù)按四舍五入進(jìn)入到十位數(shù)。例如一條指向?yàn)槲鞅?84度的跑道， 它的編號就是28，如果是285度，編號就是29。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

篇6

庫存主要是兩大類，即廠家?guī)齑婧颓缼齑妫话銖S家清理庫存的方法主要還是將庫存向渠道轉(zhuǎn)移，最后的銷售還得通過渠道來完成。所以，清理渠道庫存才是消化庫存的關(guān)鍵。

那么，服裝行業(yè)該如何來消化渠道庫存呢？通常最實(shí)用的方法無非還是將庫存一級一級地轉(zhuǎn)移下去，然后通過終端的大規(guī)模促銷，通過特價(jià)、買贈等手段，來促使庫存品多銷售多出貨。這里，我只想談一些常規(guī)外的一些消化渠道庫存的方法。

一、經(jīng)銷商大力發(fā)展團(tuán)購業(yè)務(wù)

逢節(jié)假日，諸如保暖內(nèi)衣、羊毛衫、羽絨服、西服、童裝等有一定共性的產(chǎn)品都適合發(fā)展團(tuán)購業(yè)務(wù)。很多大的服裝經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)囟紦碛幸欢ǖ娜嗣}關(guān)系，可以充分利用這些關(guān)系開展團(tuán)購業(yè)務(wù)，因?yàn)榉b是生活必須品，所以必然存在有團(tuán)購市場。而團(tuán)購能產(chǎn)生批量銷售，對清理庫存很有幫助。

春節(jié)前夕，某羽絨服經(jīng)銷商通過關(guān)系拓展了三筆團(tuán)購業(yè)務(wù)，共團(tuán)購出庫存羽絨服1200件，因出貨價(jià)格比較低，除掉各項(xiàng)公關(guān)投入，基本上也沒產(chǎn)生什么利潤，但這1200件團(tuán)購產(chǎn)品，即刻給他收回了十來萬的現(xiàn)金。等到春節(jié)一過，羽絨服幾乎就沒辦法再銷售出去了，如果不及時(shí)處理，這些羽絨服起碼也得在倉庫里躺到明年下半年了。

二、尋找特殊的銷售渠道

當(dāng)現(xiàn)有的銷售渠道不夠用，無法消化庫存的時(shí)候，我們可以考慮針對目標(biāo)消費(fèi)群體，是否還存在其他形式的銷售渠道。

筆者在南京的一個經(jīng)銷商朋友手上曾經(jīng)有一萬余套名牌運(yùn)動服的庫存，占用了他不少資金，經(jīng)銷商比較苦惱，而通過其終端渠道顯然又無法在短期內(nèi)將這些庫存銷售出去。經(jīng)過筆者提醒和策劃，該經(jīng)銷商找到了一個方法。南京有很多所大中專院校，而大學(xué)生們顯然是運(yùn)動服的主要消費(fèi)群體，而且大學(xué)生普遍愛穿名牌，但很多學(xué)生則因?yàn)榻?jīng)濟(jì)問題而買不起名牌運(yùn)動服。該經(jīng)銷商通過市體育局的一位朋友介紹，聯(lián)系上了十多所學(xué)校的體育協(xié)會、體育系或者負(fù)責(zé)體育設(shè)備的老師。他通過這些學(xué)校的體育窗口，以低于市場零售價(jià)格30%的價(jià)格將運(yùn)動服賣給在校學(xué)生，同時(shí)每套給予相關(guān)體育負(fù)責(zé)人10%的提成，這可是一件對雙方都很有好處的事情。于是，有的學(xué)校給他提供了短期銷售場地，有的給他提供了廣播廣告及公告欄廣告的支持，有的勤工儉學(xué)中心還專門組織學(xué)生為他一個個宿舍跑推銷；他還出點(diǎn)小錢贊助了一些學(xué)校羽毛球籃球賽之類的活動，進(jìn)一步建立起和學(xué)校的關(guān)系。因?yàn)閮r(jià)廉物美，三個月后，居然通過十多所大學(xué)處理了7000多套庫存運(yùn)動服。該經(jīng)銷商開心不已。

現(xiàn)在還出現(xiàn)了一些專業(yè)收購庫存產(chǎn)品的公司，設(shè)置專業(yè)的賣場進(jìn)行庫存品銷售，經(jīng)銷商也可以考慮與這些公司合作。

三、用庫存品來交換廣告

毫無疑問，投入廣告肯定可以給經(jīng)銷商帶來某些效益，而且經(jīng)銷商做廣告很多時(shí)候還可以獲得到廠家的一定支持，而很多媒體廣告在操作過程中其實(shí)是可以用貨品來充抵的。

很多廣告公司會為了獲取價(jià)格優(yōu)勢，常常買斷一些媒體時(shí)段，然后再進(jìn)行轉(zhuǎn)手。但當(dāng)有些時(shí)段沒有及時(shí)轉(zhuǎn)手出去時(shí)，廣告公司為收回成本常常會同意企業(yè)用部分或全部產(chǎn)品來充抵廣告費(fèi)，而廣告公司則可以獲取產(chǎn)品作為公關(guān)禮品或者公司的福利產(chǎn)品來發(fā)放給員工。不僅僅是廣告公司，一些媒體也愿意將一些多余的廣告時(shí)段來換取實(shí)用的產(chǎn)品。

筆者曾協(xié)助一位經(jīng)銷商朋友談成一筆廣告，用800套保暖內(nèi)衣充抵一筆8萬元的電臺廣告費(fèi)。（該保暖內(nèi)衣市值180多元/套，但經(jīng)銷商進(jìn)貨價(jià)格僅60元/套）而該電臺在年底開客戶聯(lián)誼會的時(shí)候，則將保暖衣作為禮品送給來參會的客戶。經(jīng)銷商不僅用庫存換取了廣告效益，而且還用8萬元的發(fā)票向總公司申請了50%的費(fèi)用報(bào)銷。經(jīng)銷商相當(dāng)于沒花很多錢，卻獲得了8萬的廣告回報(bào)，還及時(shí)清理了手中的庫存。

四、組織、參加一些有針對性的展銷會

比如上海的一些羊毛衫企業(yè)比較喜歡通過經(jīng)銷商在各大中城市組織、參加一些產(chǎn)品展銷會，其實(shí)主要目的也是清理其巨大的庫存。展銷會主要依靠價(jià)格優(yōu)勢吸引顧客，因而能吸引到購買庫存品的特定消費(fèi)群體，直接將庫存品展銷出去。

篇7

2007年上半年，在經(jīng)歷了方便面集體漲價(jià)風(fēng)波后，市場又傳出五谷道場資金鏈吃緊的消息，公開資料顯示，從2005年年底到2007年年初，中旺投資集團(tuán)將全部精力放在擴(kuò)大規(guī)模上，從北京生產(chǎn)基地的投產(chǎn)，到吉林、江西、四川、廣東等生產(chǎn)基地的先后竣工投產(chǎn)，由于擴(kuò)張和延續(xù)的廣告支出及研發(fā)新品等各種費(fèi)用的集中使用，出現(xiàn)了供應(yīng)商貨款給付不及時(shí)，以及經(jīng)銷商無法正常發(fā)貨、拖欠廣告費(fèi)和員工工資等。

“我們是中型企業(yè)在做大型企業(yè)的事情。”王中旺似乎很明白企業(yè)出現(xiàn)問題的癥結(jié)所在。通過非油炸方便面搶占油炸方便面60%市場的雄心一直都在，32條生產(chǎn)線的目標(biāo)也一直都在，王中旺停不下來了。所以業(yè)內(nèi)專家善意地提醒，不計(jì)后果地盲目擴(kuò)張面臨的只有死路一條，并將之歸結(jié)為民營企業(yè)的通病。

事實(shí)真的是這樣嗎？至少王中旺不這么看。他回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，很堅(jiān)定地說：“非油炸方便面一定要做下去，回顧過去，只能說我們做了，沒有做好，但是并沒有做錯?！?/p>

想當(dāng)初，五谷道場剛上市時(shí)確實(shí)打了個漂亮仗。彼時(shí)，正值油炸食品致癌風(fēng)波方起未平之機(jī)，五谷道場高調(diào)倡導(dǎo)“非油炸”概念，幾乎一夜之間，陳寶國《大宅門》中白七爺扮相的廣告充斥了主流電視和平面媒體，一句“拒絕油炸，留住健康”的廣告語，一下子將五谷道場放在了可以與康師傅、統(tǒng)一等方便面行業(yè)“大佬”平起平坐、“攪局者”的座椅上。

為許多策劃人所驚嘆的案例就此誕生。一個簡簡單單的“非”字將原本鐵板一塊、座次分明的方便面市場生生劈成了兩半。五谷道場的異軍突起被業(yè)內(nèi)評價(jià)為“以弱搏強(qiáng)”的經(jīng)典案例，名列2005年中國營銷50大經(jīng)典策劃。

無論是通過定位理論還是藍(lán)海戰(zhàn)略來分析，五谷道場的營銷策劃都是可圈可點(diǎn)的。方便面行業(yè)作為一個技術(shù)含量相對較低、進(jìn)入門檻不高，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴(yán)重的行業(yè)，以傳統(tǒng)的“拼廣告”方式搶奪市場無疑是吃力不討好。華龍推出今麥郎時(shí)，廣告費(fèi)用幾乎占到當(dāng)年整個行業(yè)的40%，可最后還是落得個“跟隨者”的地位，統(tǒng)一、康師傅的市場主導(dǎo)地位并未受到動搖。也有企業(yè)想到過通過差異化來切割蛋糕，但不是差異在價(jià)格上，就是差異在目標(biāo)消費(fèi)群體上，或者說口味上。然而在五谷道場出手之后，發(fā)展了幾十年的油炸方便面市場突然有了一個針鋒相對的“非”字，那架勢無疑像炸了鍋一樣，五谷道場的差異化算是賺足了眼球。

可以說，五谷道場兵不血刃的一頭沖進(jìn)了中國方便面市場的前四名。一個簡簡單單的概念通過公共話題下的事件行銷，踩著統(tǒng)一、康師傅等油炸方便面“大佬”的肩膀，順利上位。這不由得讓人聯(lián)想起當(dāng)年七喜的逆向思維也是一個“非”字，把自己定位為非可樂碳酸汽水，成功區(qū)隔開可口可樂和百事可樂的“可樂壟斷”，成為碳酸飲料市場的第三名。

可成功的企業(yè)就怕犯經(jīng)驗(yàn)主義錯誤。過足了“非”字頭概念癮的五谷道場卻沒有及時(shí)將這種概念優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為渠道、品牌文化方面的核心競爭優(yōu)勢，而是依然糾纏在油炸、非油炸的區(qū)分上，最終變得有些“喋喋不休”。

搶占油炸方便面60%的市場，建32條甚至48條生產(chǎn)線，問題是非油炸方便面真有那么大的市場嗎？

實(shí)際上，非油炸方便面也并不是五谷道場獨(dú)創(chuàng)的概念。在方便面的“故鄉(xiāng)”日本，方便面行業(yè)早已做出了有效的區(qū)隔，但是即使經(jīng)過了30多年的發(fā)展，非油炸方便面也僅僅占有了日本方便面15%的市場份額。可以說，非油炸方便面只是方便面的一個品類，并不是油炸方便面的替代品。在日本市場上，非油炸方便面未能成為油炸方便面的替代品，這其中有技術(shù)壁壘、口感、消費(fèi)習(xí)慣等方面的問題，甚至撇開這些不談，就像香煙一樣，明知道吸煙有害健康，但是依然有人吸煙，對于油炸方便面人們的消費(fèi)心態(tài)也是如此。

五谷道場是一個相當(dāng)傳統(tǒng)的名字，相對而言，“傳統(tǒng)”的五谷道場也應(yīng)該知道中國傳統(tǒng)文化中“非非”、“非一”的概念，自己一下子站到了油炸方便面的對立面，確實(shí)可以吸引眼球，可是長久戀戰(zhàn)無疑會將本是共榮共生的油炸與非油炸方便面一齊拖向市場的深淵?！胺怯驼ǎ】怠钡睦砟钚麄鹘?jīng)過口水戰(zhàn)就變成了“油炸、非油炸都不健康”的消費(fèi)者認(rèn)知了。

據(jù)了解，在五谷道場“非”字概念的沖擊下，今年上半年方便面銷售已經(jīng)下挫了60億元，整個行業(yè)的生態(tài)環(huán)境都為之一變。甚至王中旺都對媒體說：“我已經(jīng)兩個多月沒有和魏應(yīng)洲喝茶了?！蔽簯?yīng)洲是康師傅控股有限公司董事長?！?月時(shí)魏應(yīng)洲找我，希望我不要再搞下去了?！笨赏踔型竦鼐芙^了。

五谷道場就此陷入到一種尷尬的境地，自己所賴以生存的行業(yè)環(huán)境正在被自己所毀壞。實(shí)際上，細(xì)究起來，五谷道場根本就沒有自己的品牌壁壘，只有一個“非油炸”的概念化的簡單區(qū)隔。就資金、技術(shù)、渠道而言，統(tǒng)一、康師傅等要打造一個“非油炸”概念的新品牌是輕而易舉的事?！翱蔀槎粸椤?，其中的深意真還需要多多揣摩。

力挺非油炸方便面確實(shí)沒有錯，只是到了現(xiàn)在這般境地，王中旺的當(dāng)務(wù)之急是如何集中精力渡過眼前的資金難關(guān)，然后把已經(jīng)有了知名度的五谷道場品牌維護(hù)好，把渠道弄扎實(shí)。

篇8

茫茫夜色里。他分明看到敵人在四處張開羅網(wǎng)準(zhǔn)備捕捉。這里是德軍后方，到處都是德軍的士兵，即使跳傘成功，仍要落入德軍的陷阱。怎么辦?伊萬諾夫在空中猶豫了片刻。便果斷地降落到德國的機(jī)場上去。

機(jī)場是德軍的防范重點(diǎn)區(qū)域。但他們?nèi)f萬想不到蘇軍飛行員會自投虎口，所以只在機(jī)場附近搜尋，而對機(jī)場卻疏于戒備，居然讓伊萬諾夫安全地降落在空曠的機(jī)場上。很快隱沒在黑暗之中。

德軍在加緊搜尋，機(jī)場四周人聲鼎沸，有人在虛張聲勢地喊話：“趕快投降吧!我們已經(jīng)看到你啦!”“你快出來吧。美酒咖啡早已為你準(zhǔn)備好了，美女們也在等著你啊!”

伊萬諾夫看到機(jī)場四周隱隱約約晃動的人影和燈光，不免暗自好笑。很快，他在慶幸之余，立即想到自身尚在重固之中，怎么辦?他觀察當(dāng)時(shí)的形勢，一面是漆黑一團(tuán)的機(jī)場，一面是燈火輝煌的機(jī)場大樓。機(jī)場神秘莫測，而機(jī)場大樓又充滿殺機(jī)。越是危險(xiǎn)的地方越安全，他當(dāng)機(jī)立斷，卸掉了降落傘，大搖大擺地向機(jī)場大樓走去。

在走往大樓方向的路上，他遇到了幾批德軍。但他像是要執(zhí)行重大任務(wù)的機(jī)場工作人員，目不斜視地直奔機(jī)場大樓。由于他那身與德軍相似的飛行服，這些德軍竟誤認(rèn)為他就是自己機(jī)場的工作人員。

伊萬諾夫一邊往大樓方向走著，一邊在考慮接近大樓后如何脫身。就在接近大樓附近時(shí)。他發(fā)現(xiàn)跑道上有一架飛機(jī)正整裝待發(fā)，里面坐滿了乘客?？墒邱{駛艙里卻空無一人。可能是駕駛員正在忙著什么事情尚未來到。

伊萬諾夫大喜過望，他從容地登上飛機(jī)。坐進(jìn)了駕駛艙。機(jī)艙里的德國乘客正等得不耐煩，見飛行員登了機(jī)，不免一陣興奮。就在他們談笑之中。飛機(jī)起飛了。飛機(jī)飛出機(jī)場不久，就掉轉(zhuǎn)了方向，向蘇聯(lián)方向飛去。

篇9

1、爭取當(dāng)?shù)刂匾u場的有利位置。最好與當(dāng)?shù)貢充N品牌相鄰。盡可能擴(kuò)大展臺面積。

2、樣機(jī)陳列要突出主推機(jī)型，保持樣機(jī)與展臺的整潔。

3、POP布置要重點(diǎn)突出、層次分明、主題鮮明，達(dá)到吸引顧客的作用。

4、展示展臺要符合公司的CI、VI要求…….

另外對樣機(jī)如何擺放、POP如何布置、功能貼機(jī)身貼如何達(dá)到展示效果、促銷員言行規(guī)范等也有明確規(guī)定，有考核措施，有檢查監(jiān)督，但是從實(shí)際結(jié)果來看，“終端”工作的成效卻各不相同，甚至存在很多問題。是不是思路和工作方法出了問題？終端工作的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里才能最有效？

舉一個樣機(jī)布置的例子，小天鵝空調(diào)在江蘇算是強(qiáng)勢品牌之一，因此有很多一線品牌搶占小天鵝空調(diào)展臺的周邊位置，也有很多三線品牌爭奪與小天鵝空調(diào)相鄰的有利地形，目的都是為了分享人流。假設(shè)某個賣場里小天鵝空調(diào)和美的面對面，隔壁是迎燕，各品牌展臺面積一致，樣機(jī)擺放規(guī)則一致，如下圖所示：

（圖中粉紅色代表柜機(jī)位置，淡藍(lán)色代表分體機(jī)位置）

美的的產(chǎn)品價(jià)格一般比小天鵝空調(diào)的高5—10%，而且產(chǎn)品陣容、賣點(diǎn)、展示資源比小天鵝的強(qiáng)。迎燕的整體價(jià)位比小天鵝的低10-20%，產(chǎn)品陣容、賣點(diǎn)、展示資源比小天鵝的遜色一些。正常情況下各品牌按照如圖布置展臺和樣機(jī)，小天鵝的促銷員按照正常的針對美的和迎燕的促銷話術(shù)介紹。

假設(shè)美的推出一款特價(jià)柜機(jī)放在A1位置，本來為了區(qū)隔迎燕的低價(jià)，小天鵝的低價(jià)柜機(jī)放在C4，如果要更好地應(yīng)對美的，小天鵝應(yīng)該將C1換成相應(yīng)價(jià)格的機(jī)型，這樣可以減少美的的攻擊力和進(jìn)行顧客分流。同時(shí)用分體機(jī)對迎燕進(jìn)行區(qū)隔，造成價(jià)格比較的延遲。同時(shí)，小天鵝的促銷員將針對美的的活動采用另一套有針對性的促銷話術(shù)。

如果美的在A1、A2位置同時(shí)推出特價(jià)的柜機(jī)、分體機(jī)，那么小天鵝應(yīng)該在C1、C2進(jìn)行調(diào)節(jié)；如果美的針對右側(cè)的LG在A3、A4位置推出特價(jià)的柜機(jī)、分體機(jī)，那么小天鵝應(yīng)該在C3、C4位置進(jìn)行調(diào)節(jié)；如果美的在A1初推出新品，小天鵝則要在C1、C2處形成局部亮點(diǎn)，削弱他們的推廣效果……

看起來這些是理所當(dāng)然的事情，可是在實(shí)際的工作中片區(qū)卻并非能夠及時(shí)反應(yīng)。他們會說：我們是按照公司的規(guī)范做的，或者是許多客觀的原因，于是應(yīng)該有的終端力量就削弱了。到賣場轉(zhuǎn)一圈，這種類似情況在許多品牌中很大程度地存在。

很多公司想得很好，想通過規(guī)范、要求與指導(dǎo)，再通過片區(qū)的認(rèn)真執(zhí)行來取得很好的效果，發(fā)現(xiàn)工作有問題，也可按照監(jiān)督考核予以處罰或者糾正。終端工作的落腳點(diǎn)在于整個的“營銷系統(tǒng)”。終端蘊(yùn)涵了一個公司的品牌管理、傳播策略、產(chǎn)品策略，也蘊(yùn)涵了銷售力，許多公司和專家也給予足夠的重視與研究，給出很多終端問題的解決方法和措施。問題的關(guān)鍵是：營銷無定勢，市場天天變，攔截或者反攔截一直在進(jìn)行，終端工作實(shí)在是一項(xiàng)原則性與靈活性相結(jié)合的工作，是一個動態(tài)搏弈的過程，過分強(qiáng)調(diào)原則與要求規(guī)定，約束太多，統(tǒng)的過死，正好適得其反。企業(yè)不可能也沒有必要對所有的可能情況加以明確的規(guī)范指導(dǎo)與要求，而且，很多的終端競爭手段和措施是顯性的，容易模仿的，并不具有長久的獨(dú)特競爭優(yōu)勢。

因此，用老子的話講，終端工作是“道可道，非常道”。原則起著重要的指導(dǎo)作用，在不違背公司規(guī)定的情況下，靈活性是讓終端銷售力可以充分發(fā)揮的催化劑。

篇10

2006年實(shí)木地板第一品牌大自然年銷售額同比增長30％，在一片競爭激烈房產(chǎn)下滑的悲觀氛圍籠罩下，仍然逆勢上揚(yáng)，后勁十足。

但是大自然上上下下卻沒有因此自滿，面對企業(yè)龐大資源的松散閑置與品牌格局的零亂無序，對應(yīng)越來越紛繁復(fù)雜的市場變局，整頓現(xiàn)狀成為加快步伐的前奏，成功的外表下隱藏著一股銳意革新的躁動。

兄弟品牌美迪亞的銷量差強(qiáng)人意，在市場表現(xiàn)上自然形成搶奪大自然品牌目標(biāo)消費(fèi)群的現(xiàn)象，產(chǎn)品高度同質(zhì)化與低價(jià)傾銷策略，讓美迪亞的低利潤取代了大自然的預(yù)期利潤，結(jié)果造成集團(tuán)整體利潤的縮水，不但違背了當(dāng)初創(chuàng)建美迪亞擴(kuò)大市場份額的初衷，內(nèi)部資源的爭奪已經(jīng)嚴(yán)重影響管理成本的不降反升，內(nèi)耗形成的重復(fù)性浪費(fèi)在一定程度上滯后了企業(yè)發(fā)展的速度，兩個品牌都沒有了方向，領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位還能維持多久？

擁有獨(dú)占鰲頭的稀缺資源讓大自然木業(yè)初期的發(fā)展非常迅猛，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)大，使企業(yè)埋首在銷售導(dǎo)向的業(yè)績競賽中，逐漸淡忘以品牌為核心的營銷建設(shè)上，當(dāng)后起之秀紛紛在終端建設(shè)、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌傳播上推陳出新、亮點(diǎn)不斷，消費(fèi)者的喜新厭舊使身為老大的大自然頗感威脅，一個具有優(yōu)良血統(tǒng)和基礎(chǔ)，以“全球地板真專家”自詡的領(lǐng)導(dǎo)品牌，不得不重新回歸品牌化營銷的戰(zhàn)略思考，開始由外而內(nèi)的品牌策劃之路。

，將多品牌戰(zhàn)略進(jìn)行到底

奇正沐古營銷咨詢機(jī)構(gòu)在考察了企業(yè)過去所實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)，所屬的大自然品牌和美迪亞品牌是屬于兄弟品牌關(guān)系，企業(yè)在實(shí)施多品牌戰(zhàn)略中存在以下問題：

1、大自然地板目前具有“大自然”與“美迪亞”兩個“兄弟”品牌，企業(yè)名稱為“盈彬木業(yè)”，大自然產(chǎn)品品牌很強(qiáng)，企業(yè)母品牌很弱，新品牌“美迪亞”無法享受母品牌資源；大自然品牌產(chǎn)品全線覆蓋，而且“美迪亞”品牌投入嚴(yán)重不足，無論如何定位都只能在“大自然”的陰影下艱難生存。

2、大自然是國內(nèi)實(shí)木地板的領(lǐng)導(dǎo)品牌，已經(jīng)自然形成“實(shí)木地板領(lǐng)導(dǎo)品牌”的定位、消費(fèi)者認(rèn)知與品牌聯(lián)想，企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化大自然品牌 “實(shí)木地板領(lǐng)導(dǎo)品牌” 、“全球?qū)嵞镜匕逭鎸＜摇钡亩ㄎ?，大自然品牌的產(chǎn)品延伸會存在渠道適應(yīng)障礙，并有可能導(dǎo)致品牌認(rèn)知與品牌聯(lián)想模糊，存在巨大的品牌貶值風(fēng)險(xiǎn)。大自然應(yīng)該實(shí)施差異化多品牌配合產(chǎn)品線延伸、促進(jìn)企業(yè)更大發(fā)展。

奇正沐古對癥下藥，提出了“大路朝天，各走一邊”的八方針，堅(jiān)持品牌發(fā)展的區(qū)隔性，全面對各品牌進(jìn)行由外而內(nèi)的品牌策劃，勾畫出盈彬木業(yè)遠(yuǎn)大的品牌藍(lán)圖。

一、大自然品牌升級：完成自然與霸氣的品牌蛻變

憑借對原材料資源的掌握，大自然品牌自2001年品牌初建，已經(jīng)發(fā)展成為國際級品牌，品牌資產(chǎn)名列中國價(jià)值100強(qiáng)。陳道明的代言，更是將品牌的發(fā)展推進(jìn)了一大步。作為木地板行業(yè)的老大，大自然品牌在快速的發(fā)展中，其品牌系統(tǒng)問題也隨之暴露。在針對消費(fèi)者展開的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)大部分消費(fèi)者對大自然的認(rèn)知度僅停留在對陳道明的認(rèn)識，對品牌概念認(rèn)識差別很大，而對其中所提出的“全球地板真專家”的定位，以及“大成者，成大器”的價(jià)值主張更是理解不足。于是，我們需要重新去審視大自然目前建立起來的品牌資產(chǎn)，并且去發(fā)掘、強(qiáng)化，加以傳播，形成強(qiáng)勢的占位。

分析消費(fèi)者購買地板的消費(fèi)形態(tài)中發(fā)現(xiàn)：地板是裝潢的一部分，決策以家庭女性為主，她們平時(shí)漠不關(guān)心，但是對有用信息敏感，有需要時(shí)會收集可能信息做比較，品牌知名度和廣告起到第一步影響，到終端賣場選購心中基本已經(jīng)建立挑選原則和理想對象，對品牌沒有絕對忠誠，在合適的幾款木種花色和價(jià)格中徘徊，看中喜歡的款式時(shí)反而會對價(jià)格些微高低并不敏感，終端導(dǎo)購人員的說辭卻可以打動或改變最后的決定。決定購買的動機(jī)順序依次為木種、花色、工藝、裝潢配套、品質(zhì)（不變形）、價(jià)格承受能力和品牌，最后是施工與售后服務(wù)。中高檔實(shí)木地板的本質(zhì)是時(shí)尚的自然元素，地板是塑造家庭氛圍面積最大的部分，同時(shí)家庭是最貼近私人生活的場所，地板是內(nèi)在個人品位的體現(xiàn)，對溫馨氣氛的向往和享受自然的聯(lián)想比炫耀身份財(cái)富更為重要，所以實(shí)木地板貼近自然的本質(zhì)是打造消費(fèi)群體對自我生活方式的一種追求自然的感受。他們共同追求——讓自然走進(jìn)家里，讓生活融入自然。而木地板本身恰恰是來自自然，帶來最自然的生活享受。于是，我們找到了大自然品牌最核心的基因——自然，它關(guān)聯(lián)原材料、產(chǎn)品、消費(fèi)者利益、行業(yè)，更可貴的是它與品牌的名稱直接關(guān)聯(lián)，這是一種獨(dú)占性的排他性概念資源占有，但凡有關(guān)木地板品牌提出自然訴求，都無疑為大自然品牌所用。于是，“我愛大自然”的價(jià)值主張躍然紙上，一語雙關(guān)，不僅具有公益?zhèn)鞑バЧ?，更暗指消費(fèi)者對大自然木地板的喜歡之情，它更是構(gòu)成了企業(yè)為之不懈努力的目標(biāo)。

針對新廣告語的提出，我們又策劃了系列的品牌運(yùn)動。以“我愛大自然”成為傳播主題，冠名以公關(guān)活動、促銷活動、電視欄目贊助、新聞等等，形成了整合在“自然”主題之下的品牌系列運(yùn)動，對主題進(jìn)行強(qiáng)化。

二、重新想象美迪亞：從區(qū)隔兄弟品牌到細(xì)分消費(fèi)人群的思考

盈彬木業(yè)為獲取更大的市場份額，而開發(fā)美迪亞品牌來參與市場競爭，從戰(zhàn)略層面來看，是具有遠(yuǎn)見的，也是建材行業(yè)特有多品牌運(yùn)作的慣用手段。

美迪亞在品牌定位規(guī)劃上與大自然是有明顯區(qū)隔的，但是在市場定位上的區(qū)隔并不明確，導(dǎo)致從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道上的重疊和同質(zhì)化，系統(tǒng)內(nèi)的品牌內(nèi)耗無法避免。針對大自然與美迪亞做品牌結(jié)構(gòu)的重組優(yōu)化成為工作的重點(diǎn)。

我們重新回歸到產(chǎn)品原點(diǎn)，由外而內(nèi)從消費(fèi)者需求出發(fā)回溯到品牌定位的塑造，重新鎖定目標(biāo)人群，找回美迪亞產(chǎn)品獨(dú)特的開發(fā)思路。美迪亞的品牌定位就以“藝術(shù)、美學(xué)、時(shí)尚”的“生活美學(xué)館’建立起在消費(fèi)者心目中的印象，通過產(chǎn)品表面風(fēng)格藝術(shù)化處理，如美式鄉(xiāng)村風(fēng)格系列，針對當(dāng)前小資、白領(lǐng)階層的審美偏好，即滿足了目標(biāo)消費(fèi)人群的需求，同時(shí)與大自然偏重經(jīng)典大氣的系列產(chǎn)品進(jìn)行了明顯的區(qū)隔 ，從此美迪亞脫離了大自然主流市場的牽絆，走向小資白領(lǐng)專屬的個性化細(xì)分市場，成了木地板行業(yè)中的“宜家”，重新煥發(fā)出新的活力。

企業(yè)資源在此得到合理的優(yōu)化配置，更重要的是企業(yè)找回了失散已久的消費(fèi)人群，品牌找回了產(chǎn)品的利益支持，兌現(xiàn)了消費(fèi)承諾，不再停留在空洞的概念口號，把真真實(shí)實(shí)對生活品質(zhì)的追求帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值與社會價(jià)值的交換，達(dá)成交換才是生意之本。

三、完善品牌結(jié)構(gòu)，開發(fā)高端品牌殺入高端市場

我們深刻了解了整個木地板市場的發(fā)展趨勢，檢視盈彬木業(yè)的資源和目前整個品牌結(jié)構(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)木地板的高端消費(fèi)已經(jīng)形成，而盈彬所屬的兩個品牌僅占據(jù)了中端和中高端市場，在高端市場上缺失。在充分考量了企業(yè)本身的資源及技術(shù)優(yōu)勢，對高端產(chǎn)品的開發(fā)，迅速搶奪初露端倪的高端市場份額，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展至今全面參與市場競爭的一個重要構(gòu)成。

對企業(yè)而言，高端品牌的創(chuàng)建至少具有三個重大戰(zhàn)略意義：一、消化過剩產(chǎn)量，改善利潤結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步促成企業(yè)資源溢價(jià)。二、強(qiáng)迫提高自主技術(shù)的研發(fā)能力，累積長期的競爭優(yōu)勢。三、高端消費(fèi)要求全新的市場營銷管理體系，利潤空間大，成功經(jīng)驗(yàn)可以有效平衡傳統(tǒng)渠道的鉗制，預(yù)留中低端品牌提升的操作空間，有利于企業(yè)從互證學(xué)習(xí)中茁壯成長。