導(dǎo)語：如何才能寫好一篇中長期激勵(lì)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：無償獻(xiàn)血 人性化服務(wù) 不良反應(yīng)

近年來，隨著我國無償獻(xiàn)血事業(yè)的不斷發(fā)展，越來越多的人加入到無償獻(xiàn)血的隊(duì)伍中來。與此相對(duì)的是，無償獻(xiàn)血中的服務(wù)理念急需提升。服務(wù)品質(zhì)的提升是每一個(gè)醫(yī)務(wù)工作者必須要思考并解決的問題，只有這樣，才能保持志愿無償獻(xiàn)血事業(yè)快速發(fā)展，才能維持相對(duì)穩(wěn)定健康的獻(xiàn)血者隊(duì)伍，為臨床用血提供充足保障。人性化的服務(wù)理念是指貫穿無償獻(xiàn)血前后的一種服務(wù)理念，醫(yī)護(hù)人員滿懷熱情，敬職專業(yè)會(huì)讓獻(xiàn)血者感到溫暖和被尊重，會(huì)激發(fā)獻(xiàn)血者再次獻(xiàn)血的積極性。

1.獻(xiàn)血前的人性化服務(wù)

雖然無償獻(xiàn)血發(fā)展迅速，但對(duì)獻(xiàn)血要求、過程、不良反應(yīng)不了解的人依舊占很大比例。尤其是，由于各種原因?qū)е聜€(gè)別獻(xiàn)血者在獻(xiàn)血過程中或者獻(xiàn)血結(jié)束后產(chǎn)生不良反應(yīng)，降低了一些人獻(xiàn)血的熱情。調(diào)查顯示，心理因素是發(fā)生獻(xiàn)血不良反應(yīng)的重要因素。對(duì)初次獻(xiàn)血者而言，獻(xiàn)血過程中的過度緊張、恐懼都會(huì)導(dǎo)致血壓下降，腦供血不足，從而引發(fā)不良反應(yīng)。其次，體質(zhì)因素，例如睡眠不足、過度疲勞、空腹等，獻(xiàn)血者機(jī)體通過迷走神經(jīng)反射，引發(fā)血壓下降，腦血流量減少，產(chǎn)生不良反應(yīng)。此外，獻(xiàn)血過程中穿刺產(chǎn)生的疼痛也會(huì)引發(fā)血壓下降。過長的等候時(shí)間，嘈雜的采血環(huán)境，過高或過低的氣溫，以及醫(yī)護(hù)人員生硬的服務(wù)態(tài)度都會(huì)誘發(fā)獻(xiàn)血不良反應(yīng)。

因此，獻(xiàn)血中心首先要做好科學(xué)宣傳，盡量減少或杜絕獻(xiàn)血反應(yīng)發(fā)生，讓潛在的志愿獻(xiàn)血者放心、安心地排隊(duì)獻(xiàn)血。要積極營造“獻(xiàn)血光榮”的氛圍，創(chuàng)造舒適，安靜的環(huán)境，減輕獻(xiàn)血者的緊張情緒和畏懼心理。從細(xì)節(jié)方面著手，關(guān)懷每一位獻(xiàn)血者，推行微笑服務(wù)。例如詢問獻(xiàn)血者獻(xiàn)血之前進(jìn)餐了沒有，是否勞累，鼓勵(lì)他們從容獻(xiàn)血，教會(huì)他們放松的技巧。有條件的話，可以在候采廳里播放輕松的音樂分散其注意力。同時(shí)，要時(shí)刻關(guān)注獻(xiàn)血隊(duì)伍，合理安排采血時(shí)間 ，盡量使獻(xiàn)血者不要過久的等候。

2.獻(xiàn)血中的人性化服務(wù)

血站護(hù)理工作的特殊性在于其服務(wù)對(duì)象不是醫(yī)院里的患者，而是為了他人生命的延續(xù)而自愿獻(xiàn)出寶貴血液的健康人群，獻(xiàn)血車是流動(dòng)的形象窗口，需要血站人員具有良好的業(yè)務(wù)和心理素質(zhì)。采血人員應(yīng)當(dāng)熟練掌握采血技術(shù)，穿刺準(zhǔn)確、操作輕柔。采血過程應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)獻(xiàn)血者，緩解他們緊張畏懼的心理；采血人員盡量保持微笑，一針見血，無痛穿刺。同時(shí)，要觀察獻(xiàn)血者的反應(yīng)，及時(shí)處理暈針反應(yīng)。如果是一般的獻(xiàn)血反應(yīng)，護(hù)理人員可以對(duì)獻(xiàn)血者給予解釋，如果驚厥超過5分鐘，則必須要做醫(yī)療救護(hù)，并且囑咐獻(xiàn)血者不要再獻(xiàn)血。

獻(xiàn)血過程中，需要按照國家標(biāo)準(zhǔn)《獻(xiàn)血者健康檢查要求》進(jìn)行體檢，包括獻(xiàn)血者年齡、性別、體重、營養(yǎng)狀況、精神狀態(tài)、患病史等方面，對(duì)獻(xiàn)血者健康狀況進(jìn)行全面評(píng)估，以確定其是否符合獻(xiàn)血條件。對(duì)于不符合條件的，醫(yī)護(hù)人員應(yīng)當(dāng)向其解釋原因，努力消除其疑慮和不安。為了維護(hù)獻(xiàn)血者的隱私權(quán)，取得病史最好在非公開場合進(jìn)行，這是對(duì)獻(xiàn)血者隱私權(quán)的尊重，也是獻(xiàn)血服務(wù)人性化的體現(xiàn)。

3.獻(xiàn)血后的人性化服務(wù)

少數(shù)獻(xiàn)血者獻(xiàn)血之后會(huì)出現(xiàn)輕度的體態(tài)虛弱和不同程度的獻(xiàn)血反應(yīng)，所以在完成獻(xiàn)血后，護(hù)理人員應(yīng)給獻(xiàn)血者采血部位綁上彈力繃帶，前往休息室休息二十分鐘左右，并提供飲料點(diǎn)心，可以補(bǔ)償血液的流失。同時(shí)詳細(xì)告知其獻(xiàn)血后的注意事項(xiàng)。如果人員緊缺，可以印制宣傳冊(cè)分發(fā)，或者在隨帶顯示屏上循環(huán)播放相關(guān)注意事項(xiàng)。

人性化的服務(wù)理念，要求血站人員做好獻(xiàn)血后的隨訪，可以通過電話回訪等方式，調(diào)查了解獻(xiàn)血者獻(xiàn)血后的身體狀況，是否存在不良反應(yīng)，并向獻(xiàn)血者致以由衷的感謝。隨著手機(jī)的普及，醫(yī)護(hù)人員在遵守保密的原則下，和獻(xiàn)血者進(jìn)行相關(guān)聯(lián)絡(luò)溝通也能很好地體現(xiàn)人性化服務(wù)的理念。通過短信平臺(tái)進(jìn)行問卷調(diào)查，了解獻(xiàn)血者的獻(xiàn)血滿意度，獲得需要改進(jìn)的意見和建議，同時(shí)還可以招募應(yīng)急獻(xiàn)血者，避免因血庫告急而導(dǎo)致的緊張局面。

4.人性化服務(wù)的有效性

無償獻(xiàn)血面對(duì)的唯一難題就是如何越過志愿者心里的那道坎，有的獻(xiàn)血者獻(xiàn)血前瞻前顧后，最終仍對(duì)獻(xiàn)血望而卻步；有的獻(xiàn)血者經(jīng)歷過一次獻(xiàn)血之后，便不再踏入血站一步。無償獻(xiàn)血是崇高的公益事業(yè)，醫(yī)護(hù)工作人員提供人性化的服務(wù)，得到的將是穩(wěn)定中發(fā)展的獻(xiàn)血隊(duì)伍，得到的是一年四季始終滿滿的血庫。落實(shí)獻(xiàn)血過程的人性化服務(wù)，需要不斷提升醫(yī)護(hù)人員的職業(yè)道德素質(zhì)，需要不斷提升專業(yè)服務(wù)技術(shù)。血站的護(hù)理人員要時(shí)時(shí)為獻(xiàn)血者著想，理解他們的需要，尊重并且愛護(hù)他們。護(hù)理人員要注意儀容儀表，保持良好的修養(yǎng)，注重和獻(xiàn)血者的語言溝通交流；要不斷進(jìn)行培訓(xùn)，掌握過硬的技術(shù)本領(lǐng)，追求精益求精的穿刺操作，盡最大可能減輕獻(xiàn)血者疼痛。

血站人性化服務(wù)勢必會(huì)得到善意的回報(bào)，這是獻(xiàn)血中心無形的廣告，也是最有效的廣告。獻(xiàn)血者在這種服務(wù)之下，既有奉獻(xiàn)的崇高感，又享受了溫暖貼心的服務(wù)，會(huì)極大地增強(qiáng)他們?cè)俅潍I(xiàn)血的積極性。同時(shí)，人性化服務(wù)帶來的良好口碑會(huì)打消大部分潛在的獻(xiàn)血者心頭的顧慮，紛紛加入到無償獻(xiàn)血的隊(duì)伍中來。

無償獻(xiàn)血的性質(zhì)和意義呼喚人性化的服務(wù)理念，只有通過人性化理念，給獻(xiàn)血志愿者們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能保證無償獻(xiàn)血這項(xiàng)光榮事業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，才能為社會(huì)醫(yī)療安全做出更大的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]譚愛玲.人性化護(hù)理在無償獻(xiàn)血中的應(yīng)用.當(dāng)代醫(yī)學(xué).2010,206

[2]胡宇、陳寶葵.無償獻(xiàn)血不良反應(yīng)發(fā)生的原因及分析.中國輸血雜志.2003,16(6)

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關(guān)鍵詞 礦業(yè)集團(tuán) 非上市公司 中長期激勵(lì)

實(shí)行非上市公司中長期激勵(lì)，有利于充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營者及核心員工的積極性，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

一、中長期激勵(lì)的方式

常用的中長期激勵(lì)方式有三類：股權(quán)類、期權(quán)類和利益分享類。每一種方法都有它的優(yōu)、缺點(diǎn)和適用條件。對(duì)于國有資產(chǎn)控股的非上市公司，根據(jù)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)目標(biāo)等實(shí)際情況，選擇利益分享類激勵(lì)方式簡單易行。龍礦集團(tuán)確定采用超額利潤提成的方式進(jìn)行激勵(lì)。

二、中長期激勵(lì)的基本原則

第一，堅(jiān)持效益優(yōu)先的原則。完成年度利潤指標(biāo)，是實(shí)行激勵(lì)的前提和基礎(chǔ)。

第二，堅(jiān)持適度激勵(lì)的原則。超額利潤提成按照10%進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

第三，堅(jiān)持剛性考核的原則。堅(jiān)持先考核審計(jì)，然后兌現(xiàn)激勵(lì)。

第四，堅(jiān)持“公平、公正、公開”的原則?？己私Y(jié)果及時(shí)公開，接受職工的監(jiān)督。

第五，堅(jiān)持依法合規(guī)的原則。所有激勵(lì)依法合規(guī)進(jìn)行。

第六，堅(jiān)持典型引路、試點(diǎn)推開的原則。集團(tuán)公司根據(jù)權(quán)屬企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績等情況，選擇典型企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)后全面展開。

三、實(shí)行中長期激勵(lì)的基本條件

第一，法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)清晰，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)組織健全，職責(zé)明確，運(yùn)作規(guī)范，有效制衡。

第二，內(nèi)部控制體系完善。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系、風(fēng)險(xiǎn)防控體系、預(yù)算管理體系等基礎(chǔ)管理制度健全并有效執(zhí)行。遵守國家有關(guān)法律法規(guī)，資產(chǎn)質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況良好，財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)信息質(zhì)量達(dá)到上市公司水平，近三年無財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、收入分配、薪酬管理等方面的違法違規(guī)行為和不良記錄。主要包括《落實(shí)“三重一大”決策制度暫行辦法》《預(yù)算編制管理辦法》《預(yù)算執(zhí)行控制辦法》《預(yù)算追加管理辦法》《預(yù)算考核管理辦法》《生產(chǎn)與費(fèi)用內(nèi)部控制制度》《差旅費(fèi)管理辦法》《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》等。

第三，收入分配體系健全。企業(yè)崗位序列清晰、崗位職責(zé)明確。公司崗位責(zé)任清晰、考核制度健全，以內(nèi)部市場化為基礎(chǔ)，以績效考核與員工收入、職務(wù)任免和職業(yè)發(fā)展緊密掛鉤，建立健全內(nèi)部收入分配管理制度。主要包括《人力資源管理》、《崗位績效工資分配辦法》《工傷管理規(guī)定》《員工病假管理規(guī)定》等。

四、實(shí)行中長期激勵(lì)的公司確認(rèn)

按照企業(yè)申報(bào)、集團(tuán)公司審核、報(bào)請(qǐng)能源集團(tuán)核準(zhǔn)的原則，確定中長期激勵(lì)的企業(yè)名單，龍礦集團(tuán)確認(rèn)的激勵(lì)名單有2個(gè)：萊州龍?zhí)犭娪邢薰?、山西龍礦大恒煤業(yè)有限公司。

五、實(shí)行中長期激勵(lì)的具體方案

第一，激勵(lì)對(duì)象。龍礦集團(tuán)的激勵(lì)對(duì)象包括：公司的董事、監(jiān)事及單位黨政班子成員、管理骨干、技術(shù)骨干和業(yè)務(wù)骨干。激勵(lì)對(duì)象中不包括兼職人員。

第二，激勵(lì)方式。采取超額利潤提成的激勵(lì)方式。

第三，激勵(lì)水平。以年度經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，超額部分作為超額利潤，超額利潤提取10%作為激勵(lì)資金，按比例獎(jiǎng)勵(lì)給相關(guān)人員。激勵(lì)分配比例為執(zhí)行董事（公司總經(jīng)理、黨總支書記）20%；執(zhí)行監(jiān)事（副書記、工會(huì)主席）、副總經(jīng)理40%；管理骨干21%；技術(shù)骨干5%；業(yè)務(wù)骨干14%。

第四，激勵(lì)條件。確保完成年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)，超額利潤提取激勵(lì)資金。

第五，激勵(lì)兌現(xiàn)。以年度財(cái)務(wù)決算作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，按照年度考核，與單位負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效薪酬一并兌現(xiàn)。

六、激勵(lì)計(jì)劃管理與實(shí)施

第一，中長期激勵(lì)計(jì)劃，報(bào)董事會(huì)研究批準(zhǔn)后，經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)全過程監(jiān)督。

第二，董事會(huì)負(fù)責(zé)中長期激勵(lì)計(jì)劃的審核，有終止激勵(lì)計(jì)劃的職權(quán)。

第三，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃的制定、核準(zhǔn)、執(zhí)行情況進(jìn)行全過程監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為，有提議召開董事會(huì)，研究終止激勵(lì)計(jì)劃的職權(quán)。

七、實(shí)行中長期激勵(lì)的保障措施

第一，加強(qiáng)經(jīng)營管控，確保完成目標(biāo)。針對(duì)全年利潤目標(biāo)，層層分解落實(shí)，確保實(shí)現(xiàn)超額利潤。

第二，加強(qiáng)分配監(jiān)督，確保激勵(lì)效果。一是嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，利潤指標(biāo)每月一考核，每月一分析、及時(shí)采取改進(jìn)措施，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。二是強(qiáng)化信息公開，考核結(jié)果及時(shí)公開、接受職工監(jiān)督。三是強(qiáng)化追責(zé)問責(zé)，對(duì)弄虛作假騙取激勵(lì)的，要依法依規(guī)追責(zé)問責(zé)。

第三，強(qiáng)化業(yè)務(wù)督導(dǎo)，確保及時(shí)糾偏。風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)、績效考核、監(jiān)察部門要根據(jù)業(yè)務(wù)范圍，加強(qiáng)業(yè)務(wù)督導(dǎo)，及時(shí)糾正偏差，確保激勵(lì)效果。

八、中長期激勵(lì)的變更與終止

第一，執(zhí)行過程中，職務(wù)變動(dòng)的人員，按照實(shí)際任職天數(shù)核算。

第二，當(dāng)公司出現(xiàn)不可抗力的因素，影響指標(biāo)完成的，經(jīng)公司董事會(huì)同意，報(bào)請(qǐng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，可終止激勵(lì)計(jì)劃。

第三，在信息公開、考核兌現(xiàn)中出現(xiàn)弄虛作假騙取激勵(lì)收入的，一經(jīng)查實(shí)，立即終止激勵(lì)計(jì)劃。

九、結(jié)論

在煤炭行業(yè)整體下滑、企業(yè)人才流失日趨嚴(yán)重的形勢下，龍礦集團(tuán)通過非上市公司中長期激勵(lì)的探索和實(shí)踐，極大地調(diào)動(dòng)了核心員工的積極性，留住了大批的優(yōu)秀人才，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。同時(shí)，也對(duì)確保完成年度經(jīng)營目標(biāo)起到了很好的促進(jìn)作用。2015年萊州龍?zhí)犭娪邢薰緦?shí)現(xiàn)利潤1749萬元，山西龍礦大恒煤業(yè)有限公司扭虧為盈，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤1223萬元。龍礦集團(tuán)的探索與實(shí)踐對(duì)于同類企業(yè)扭虧增盈與長遠(yuǎn)發(fā)展都具有很好的指導(dǎo)意義。

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關(guān)鍵詞：農(nóng)村商業(yè)銀行；薪酬激勵(lì)機(jī)制；常見問題；完善策略

【分類號(hào)】：D80

在農(nóng)村商業(yè)銀行改革與管理中，薪酬管理是主要內(nèi)容之一，怎樣構(gòu)建與完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮其激勵(lì)與約束作用，促進(jìn)銀行凝聚力與競爭力的提高，促進(jìn)銀行整體效益的提升，這是值得思考與研究的問題。這就需要認(rèn)識(shí)到當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀與問題，再根據(jù)具體實(shí)際采取有效的解決對(duì)策，不斷完善與提高。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的常見問題

在現(xiàn)代商業(yè)銀行治理結(jié)構(gòu)中，薪酬制度是有機(jī)構(gòu)成部分。隨著農(nóng)村商業(yè)銀行改革的不斷深化，逐步形成了合理而有效的約束與激勵(lì)機(jī)制。其次，農(nóng)村信用社改為農(nóng)村商業(yè)銀行，在于管理、經(jīng)營等方面的改變，而不僅僅是名稱上的形式變化。其中，薪酬激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著重要的作用，可誘使銀行職員更主動(dòng)積極的工作，也可轉(zhuǎn)變銀行管理機(jī)制，提高競爭力、凝聚力。所以，薪酬激勵(lì)機(jī)制是農(nóng)村商業(yè)銀行體制改革、可持續(xù)發(fā)展以及適應(yīng)當(dāng)前競爭的需要。但由于當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)管理創(chuàng)新理念與管理滯后、崗位定價(jià)機(jī)制與績效考核體系的不健全等原因，農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制還有不少問題亟待解決。

首先，薪酬激勵(lì)形式單一，主要是現(xiàn)金工資以及一定的獎(jiǎng)金，諸如精神薪酬、中長期薪酬、福利性收入等激勵(lì)形式較少，這就難以滿足職員不同的需求。而由商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引中看，薪酬指商業(yè)銀行對(duì)職員所提供的貢獻(xiàn)與服而予以的報(bào)酬以及有關(guān)支出，包含了基本薪酬、福利性收入、中長期激勵(lì)以及績效薪酬等現(xiàn)金與非現(xiàn)金的權(quán)益支出。因此，農(nóng)村商業(yè)銀行需要打破單一激勵(lì)形式，完善薪酬激勵(lì)制度。其次，薪酬分配和崗位脫節(jié)。由當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制看，主要根據(jù)行政職務(wù)級(jí)別而定，對(duì)崗位重要程度及其對(duì)單位貢獻(xiàn)的大小關(guān)注不夠，缺乏公平性。比如不管哪一部門，哪一崗位，職務(wù)一樣，薪酬差別不大。實(shí)際上，各部門以及崗位的工作量以及工作難度是有所差異的，因此有著不同的工作責(zé)任以及風(fēng)險(xiǎn)，若要體現(xiàn)薪酬制度的公平，則需要注重崗位評(píng)價(jià)，結(jié)合績效，科學(xué)分配薪酬。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善策略

為了解決上述問題，完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，農(nóng)村商業(yè)銀行需要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)與原則來優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)，打破單一形式，既有基本薪酬激勵(lì)機(jī)制方案，還要考慮福利性收入（如保險(xiǎn)保障、帶薪休假等）障、中長期激勵(lì)（如股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績股份等）、績效薪酬等激勵(lì)機(jī)制方案。以福利性收入激勵(lì)機(jī)制方案為例，可組織企業(yè)年金制，或者實(shí)施多元福利制度，即給銀行員工提供系列福利項(xiàng)目，職員可自選有關(guān)福利，①健康保障：如健康保險(xiǎn)、美容健身等；②教育培訓(xùn)：如參與學(xué)術(shù)研討；接受高層次培訓(xùn)或教育；③休閑娛樂，如度假旅游、帶薪休假等；當(dāng)然，除了薪酬激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)之外，還需要注意如下相關(guān)配套措施。

第一、優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制環(huán)境。在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，首先需要注意環(huán)境優(yōu)化，包括如下方面：①完善企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。由商業(yè)銀行薪酬監(jiān)管要求看，需要農(nóng)村商業(yè)銀行構(gòu)建更科學(xué)、更健全的薪酬管理組織架構(gòu)，比如增加自然人與法人董事比例，減少內(nèi)部董事比例，促進(jìn)董事會(huì)構(gòu)成的完善，形成內(nèi)部約束力，有效監(jiān)管銀行管理人員。同時(shí)，部門分工以及職責(zé)需明確、具體，比如董事會(huì)制定薪酬管理制度，承擔(dān)有關(guān)責(zé)任；薪酬管理委員會(huì)對(duì)相關(guān)薪酬政策與制度加以審議，并了解相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。高級(jí)管理層者或董事不可兼薪酬管理任委員會(huì)職務(wù)，從而讓委員會(huì)更獨(dú)立。②構(gòu)建完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制執(zhí)行監(jiān)督機(jī)構(gòu)，如構(gòu)建單獨(dú)薪酬執(zhí)行部門以及薪酬監(jiān)督部門，以確保薪酬制度的公正與公平，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。③構(gòu)建有效的薪酬激勵(lì)信息披露制度。這樣，有助于將薪酬制度置于嚴(yán)格紀(jì)律約束中，讓薪酬信息透明化，便于監(jiān)督。

第二、構(gòu)建崗位分析與崗位評(píng)價(jià)體系。在銀行人力資源管理中，崗位分析是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，也是不可或缺的環(huán)節(jié)。即對(duì)各崗位性質(zhì)、職責(zé)、任務(wù)、環(huán)境、資格條件等展開分析研究，為制定崗位規(guī)范以及說明書等提供一定依據(jù)。具體作用如下：明確了崗位責(zé)任、權(quán)利、目標(biāo)及與其他崗位的有關(guān)聯(lián)系，促進(jìn)工作效率的提升；明確了各崗位的能力與技能要求，有助于優(yōu)選職員，規(guī)范職員行為；崗位分析是有效的評(píng)價(jià)工具，以崗定薪提。因此，在農(nóng)村商業(yè)銀行中，若要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制，還需要根據(jù)一定原則來優(yōu)化崗位分析與評(píng)價(jià)體系的建立：①在薪酬管理委員會(huì)中，設(shè)立崗位分析以及崗位評(píng)價(jià)管理機(jī)構(gòu)，落實(shí)評(píng)價(jià)工作；②注意崗位分析評(píng)價(jià)是針對(duì)內(nèi)部崗位，而并非人員。③注意代表性，側(cè)重關(guān)鍵崗位，注意評(píng)價(jià)順序，自高到低。

第三、構(gòu)建合理的績效考評(píng)體系。在商業(yè)銀行中，薪酬激勵(lì)機(jī)制成效與否與績效考評(píng)體系密切相關(guān)，尤其隨著農(nóng)村商業(yè)銀行股份制、商業(yè)化進(jìn)程的不斷加速，更需要引入業(yè)績考評(píng)指標(biāo)。首先，有效績效考評(píng)把銀行職業(yè)的績效薪酬和工作業(yè)績有機(jī)結(jié)合起來。其次，績效考評(píng)可促進(jìn)薪酬激勵(lì)機(jī)制的完善，讓有關(guān)薪酬資源的流動(dòng)更合理科學(xué)，拉開薪酬差距，促使員工更積極的工作。另外，調(diào)節(jié)薪酬激勵(lì)變化，即之前的績效會(huì)影響當(dāng)前的薪酬分配，以后的績效也會(huì)影響后續(xù)薪酬?duì)顩r，讓員工有競爭與向上意識(shí)?？偠灾?，合理科學(xué)的績效考評(píng)體系可將職員個(gè)人薪酬和單位效益、個(gè)人業(yè)績掛鉤起來，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。一般而言，主要由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等角度來組織績效考核，將銀行的短期行為以及長期戰(zhàn)略巧妙結(jié)合起來，綜合考評(píng)職員個(gè)人與企業(yè)團(tuán)體。此外，構(gòu)建健全的員工管理體系。如構(gòu)建員工進(jìn)出管理體制；建立員工公開競聘制度，形成競爭擇優(yōu)與約束激勵(lì)的機(jī)制。

總之，薪酬激勵(lì)機(jī)制是農(nóng)村商業(yè)銀行改革與可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。為了充分發(fā)揮其激勵(lì)以及約束功能，農(nóng)村商業(yè)銀行銀行管理與組織者需要完善薪酬激勵(lì)機(jī)制方案設(shè)計(jì)，優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制環(huán)境，并構(gòu)建崗位分析與評(píng)價(jià)體系、績效考評(píng)體系，推動(dòng)農(nóng)村商業(yè)銀行不斷發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇4

最新的消息是，衛(wèi)哲已出任嘉御基金創(chuàng)始合伙人，他希望這家新公司能做一個(gè)“有眼光的騎士”。

衛(wèi)哲自認(rèn)為，是一個(gè)顛覆者、叛逆者，不按常理成長的人。

1992年加入證券行業(yè)，當(dāng)時(shí)證券在人們心目中與糧票、郵票，沒有什么區(qū)別。

1995年加入普華永道，可以說，那時(shí)候財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)是盲點(diǎn)。

2000年擔(dān)任百安居CFO的時(shí)候，可以說是全球唯一一個(gè)沒有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資質(zhì)的CFO，也是集團(tuán)有史以來最年輕的CEO。

衛(wèi)哲并不鼓勵(lì)大家一定要從CFO到CEO，但即使不去擔(dān)任CEO，一個(gè)好的CFO考慮問題的方法，都需要從CEO的角度出發(fā)。一個(gè)好的CEO他所具備的素質(zhì)和要求，和許多CEO所具備的要求和素質(zhì)是一致的。

優(yōu)秀的元素

從CFO到CEO，第一步是要當(dāng)一個(gè)優(yōu)秀的CFO。衛(wèi)哲的觀察和體會(huì)是，一個(gè)優(yōu)秀的CFO，在正常的工作基礎(chǔ)上，按照輕重緩急，要注重以下幾個(gè)方面：

首先，要成為公司的戰(zhàn)略構(gòu)架師。CFO有義務(wù)完成一個(gè)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又決不能割裂開業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它來源于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，又服務(wù)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

從戰(zhàn)略構(gòu)架角度來說，一個(gè)好的CFO應(yīng)該去影響公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。同樣，只有成為戰(zhàn)略構(gòu)架師后，才能夠參與公司戰(zhàn)略的制定。

第二，與投資者的溝通。任何一個(gè)企業(yè)，無論是國有的，民營的，股份制的，上市公司，外資的，作為CFO來說，義不容辭的一項(xiàng)職責(zé)就是和投資者溝通。

第三，保障公司的財(cái)務(wù)資源。財(cái)務(wù)資源可能來源于股東投資，可能來自于跨國公司。但是CFO要保障公司的資金管理，滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展。

第四，保證財(cái)務(wù)體制的透明性和合規(guī)性。任何一個(gè)CFO都要保障財(cái)務(wù)透明性和合規(guī)性，才可以做好和投資者的溝通，保障財(cái)務(wù)資源。所以，保障財(cái)務(wù)的透明和合規(guī)，是獲得財(cái)務(wù)資源的前提，是和投資者溝通的基本原則。

第五，評(píng)估并管理重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)。一個(gè)優(yōu)秀的CFO，很重要的是搭建公司業(yè)務(wù)的系統(tǒng)。而不僅是財(cái)務(wù)的評(píng)估系統(tǒng)。衛(wèi)哲最喜歡一句話：商學(xué)院教了我們很多評(píng)估衡量的方法，而沒有教我們?cè)u(píng)估衡量有沒有依據(jù)。

因此，評(píng)估不要完全地拘泥于預(yù)算。同時(shí)，CFO很重要的職責(zé)就是把戰(zhàn)略細(xì)分到每一年度的財(cái)務(wù)目標(biāo)，和非財(cái)務(wù)指標(biāo)中。

另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，和中長期的激勵(lì)政策。短期的激勵(lì)方案，要能夠保證預(yù)算的完成。長期的激勵(lì)方案、中長期的激勵(lì)方案是圍繞戰(zhàn)略來展開的。

第六，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。衛(wèi)哲建議，公司在風(fēng)險(xiǎn)控制的時(shí)候，要“一國兩制”。也就是說作為CFO要“一國兩制”，任何一家公司，要想保持可持續(xù)的競爭力，一定要?jiǎng)?chuàng)新。任何一家公司要生存，一定要不斷地創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著風(fēng)險(xiǎn)。建議CFO們，在公司中要建立兩套完全不同的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)。一套是對(duì)相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)有一個(gè)體系。第二，就是“特區(qū)“，對(duì)創(chuàng)新業(yè)務(wù)要“網(wǎng)開一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成為很多創(chuàng)新的阻礙。這主要是因?yàn)?，CFO拿傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法，成熟的業(yè)務(wù)管理方法，套在一個(gè)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)上。

當(dāng)然還要評(píng)估和管理好非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司總有很多非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如說，員工的流失率，這個(gè)是非財(cái)務(wù)的指標(biāo)，很少有CFO關(guān)心這個(gè)數(shù)據(jù)，但這恰恰是公司非常重要的非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而且可能會(huì)影響公司的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、財(cái)務(wù)安全性。類似像這種非財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)來說，恰恰是作為一個(gè)優(yōu)秀的CFO應(yīng)該重視的。

尚需修煉

成為一個(gè)好的CFO以后，如果有志于當(dāng)CEO的話，還缺什么？很多CFO為CEO工作的時(shí)候，可能都有這樣的情況，覺得既幸運(yùn)，又不幸運(yùn)。幸運(yùn)的是，有很多共同語言，不幸的是，你干什么都沒有得到什么肯定。衛(wèi)哲認(rèn)為，一個(gè)好的CEO，首先要有1/3是CFO，一個(gè)好的CEO有1/3的HR基因。

第二，作為CEO來說，不可避免地是政府和公眾溝通主要的橋梁。在全世界任何一個(gè)國家，都面臨和政府和公眾的溝通。而CEO義不容辭是公司的形象代表。作為一個(gè)CFO來說，可能對(duì)財(cái)務(wù)部門溝通比較多。和非財(cái)務(wù)部門溝通不多，或者是輪不到你溝通，如果你有志成為CEO的話，這方面的經(jīng)驗(yàn)就非常重要。

第三，任何公司都有上游和下游。作為一個(gè)CEO，必須要了解?？赡茏鳛橐粋€(gè)CFO來說，并不一定。

第四，公司文化的締造者，或者是維護(hù)者。CEO圍繞公司的戰(zhàn)略需要，要營造良好公司文化。對(duì)CFO來說，可能沒有這個(gè)要求，對(duì)于CEO來說，或者是本人就是文化的締造者，或者是要維護(hù)企業(yè)文化的溝通，成為這個(gè)文化最堅(jiān)強(qiáng)的傳播者，這也是當(dāng)CEO之前，CFO要補(bǔ)的一課。

篇5

實(shí)際上，無論就薪酬水平還是復(fù)雜度而言，境外金融企業(yè)在所有行業(yè)中一直居于領(lǐng)先地位，其面臨的問題也極具全球性和代表性。因而，以境外金融公司為代表的全球領(lǐng)先企業(yè)在薪酬決策、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)、信息披露等方面的新智慧、新思路和新實(shí)踐，尤其值得中國公司借鑒。

薪酬決策機(jī)制：究竟誰決定，如何定？

薪酬決策機(jī)制在所有因素中對(duì)高管薪酬有效性的影響是最直接的，境外企業(yè)在高管薪酬決策中雖然或多或少也存在一些問題，但其科學(xué)的評(píng)估方法和多方的參與制衡，依然值得境內(nèi)企業(yè)借鑒。

充分發(fā)揮薪酬顧問的作用。境外實(shí)踐中，高管薪酬一般由董事會(huì)或下設(shè)的薪酬委員會(huì)來決定。薪酬委員會(huì)具備較高的專業(yè)技術(shù)水平，其背后還有長期薪酬顧問的隨時(shí)支持。以瑞銀（UBS）為例，每年高管薪酬設(shè)計(jì)伊始，都會(huì)由獨(dú)立薪酬咨詢顧問從公司規(guī)模、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)范圍、地域范圍、總部位置、人才競爭、人員及薪酬戰(zhàn)略六個(gè)維度嚴(yán)格篩選對(duì)標(biāo)公司，對(duì)其薪酬水平與結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡分析，使之能夠?yàn)樾匠晡瘑T會(huì)提供詳實(shí)全面的數(shù)據(jù)來支持其作出合理的決策。除了薪酬數(shù)據(jù)，薪酬顧問還會(huì)隨時(shí)與薪酬委員會(huì)分享高管薪酬的一些新趨勢新做法，使之拓寬視野，提高薪酬方案的有效性。

與境外相比，國內(nèi)很多企業(yè)在薪酬決策機(jī)制建設(shè)上還是有很大差距的：許多企業(yè)并沒有專門的薪酬委員會(huì)；有些企業(yè)雖然設(shè)立薪酬委員會(huì)，但其成員缺乏在薪酬激勵(lì)方面的專業(yè)能力；還有許多薪酬委員會(huì)凡事聽命于董事長，最后實(shí)際上仍是高管自定薪酬，嚴(yán)重影響高管薪酬方案的有效性。

賦予股東更多的話語權(quán)。其實(shí)不僅在境內(nèi)，薪酬委員會(huì)獨(dú)立性不強(qiáng)，高管自定薪酬的情況在境外也會(huì)發(fā)生。為了有效應(yīng)對(duì)，歐美國家通過《多德——弗蘭克法案》引入“薪酬話語權(quán)”(say on pay)規(guī)定，要求企業(yè)將高管薪酬提交股東投票。隨著股東的非約束性投票權(quán)逐步應(yīng)用之后，近期公司高管薪酬方案（如花旗、巴克萊等）遭遇股東否決的案例不斷發(fā)生，例如因遭到股東投票反對(duì)的壓力，巴克萊CEO表示會(huì)放棄2011年一半的獎(jiǎng)金。不僅如此，部分國家甚至考慮從法律上賦予股東否決高管薪酬的權(quán)利——如賦予銀行投資人法定權(quán)利否決“道德上不成立”的高管薪酬。

對(duì)中國而言，可以充分借鑒這一思路，比如說完善《公司法》，允許上市公司股東對(duì)不合理的高管薪酬提出質(zhì)疑，要求召開股東大會(huì)重新表決。

薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：如何更好掛鉤真實(shí)業(yè)績？

受制于人才市場充分而激烈的競爭，公司很可能為高管們提供高薪，高薪不代表必然不合理，問題的關(guān)鍵在于這些高薪是否充分反映了高管所承擔(dān)的職責(zé)以及公司的真實(shí)業(yè)績。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，境外優(yōu)秀企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)一般從兩個(gè)方面展開努力。

通過中長期激勵(lì)強(qiáng)化薪酬的股權(quán)支付和遞延支付。仍然以瑞銀為例，其高管薪酬主要分為兩個(gè)部分，即固定薪酬和獎(jiǎng)金。其中40%的獎(jiǎng)金為現(xiàn)金支付，按照“60%：20%：20%”的比例分3年遞延發(fā)放；60%的獎(jiǎng)金為股權(quán)支付，分別通過“業(yè)績股票單位計(jì)劃”和“高管持股計(jì)劃”在3年和5年后逐步歸屬。從長遠(yuǎn)來看，股權(quán)支付使高管手中持有的大量股票能夠伴隨公司未來業(yè)績變化不斷波動(dòng)，而遞延支付則為未來薪酬兌現(xiàn)時(shí)公司根據(jù)業(yè)績對(duì)其進(jìn)行調(diào)增或扣減預(yù)留了空間，從而共同確保薪酬與真實(shí)業(yè)績的長期關(guān)聯(lián)。

完善遞延支付在兌現(xiàn)時(shí)的調(diào)整機(jī)制，切實(shí)執(zhí)行“薪酬追回條款”。無論是現(xiàn)金還是股權(quán)形式的獎(jiǎng)金，在兌現(xiàn)時(shí)瑞銀都會(huì)根據(jù)公司業(yè)績按照約定的機(jī)制進(jìn)行調(diào)增或扣減，以杜絕發(fā)放違反初衷的激勵(lì)出現(xiàn)（見表1）。除此之外，一直普遍存在但少見實(shí)施的“薪酬追回條款”在瑞銀也得到了較早執(zhí)行——2011年由于盈利未達(dá)到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)，投資銀行的CEO不得不返還50%的高管持股計(jì)劃下的股票獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬追回機(jī)制在2012年被更多企業(yè)執(zhí)行，6月摩根斯坦利表示為了對(duì)巨虧負(fù)責(zé)，部分高管的薪酬將被追回；德意志銀行更是專門成立了“遞延薪酬追回小組”，確保薪酬追回條款能夠切實(shí)實(shí)施。

值得注意的是，雖然上述薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的思路在國際較為通行，但該做法在國內(nèi)是否有復(fù)制的空間仍取決于諸多因素。首先與國內(nèi)的監(jiān)管政策有關(guān)。以金融業(yè)為例，由于股權(quán)激勵(lì)監(jiān)管較為嚴(yán)格，金融企業(yè)很難充分使用股權(quán)激勵(lì)這一中長期激勵(lì)載體，不得不繼續(xù)依賴較高的現(xiàn)金薪酬進(jìn)行，造成薪酬中短期激勵(lì)比例畸高。同時(shí)從現(xiàn)在的遞延支付實(shí)踐來看，企業(yè)普遍還是參照《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》等監(jiān)管政策，在時(shí)間上滿足了遞延支付條款，在兌現(xiàn)時(shí)很難看到根據(jù)業(yè)績進(jìn)行調(diào)增或扣減的實(shí)際操作，因此只要熬到相應(yīng)時(shí)間，無功無過的高管也可領(lǐng)取原遞延的績效薪酬，從某種程度來講，割裂了薪酬支付與公司業(yè)績的聯(lián)系。其次，國內(nèi)的一些特殊情況也增加了高管薪酬的復(fù)雜度。例如在銀行業(yè)，利率非市場化下的巨大存貸差為其貢獻(xiàn)了巨額利潤，使得企業(yè)業(yè)績與高管真實(shí)貢獻(xiàn)的關(guān)系變得很難衡量，如果過分強(qiáng)調(diào)高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤，顯然有失合理。

篇6

營業(yè)收入略降的同時(shí)凈利潤大增。2015年前三季度，上海張江高科技園區(qū)開發(fā)股份有限公司（600895）營業(yè)收入同比下降 10%至10億元，但得益于投資收益，凈利潤大增137%至3.4億元?！拔覀兲岢鲛D(zhuǎn)型科技投行，著力打造新型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)營運(yùn)商、面向未來高科技產(chǎn)業(yè)整合商和科技金融集成服務(wù)商的‘新三商’，專注科技地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)投資、創(chuàng)新服務(wù)三大業(yè)務(wù)的有機(jī)融合、協(xié)調(diào)發(fā)展。報(bào)表上，公司投資收益大幅提升，這是轉(zhuǎn)型的必然表現(xiàn)。”張江高科總經(jīng)理葛培健稱，公司轉(zhuǎn)型已初顯成效。他將張江高科喻為“一頭睡醒了的雄獅”。作為國有控股上市公司，2014年以來張江高科大力轉(zhuǎn)型，成為深化國企改革背景下一個(gè)極具啟發(fā)價(jià)值的國企轉(zhuǎn)型樣本。

借力天時(shí)地利轉(zhuǎn)型

張江高科的轉(zhuǎn)型，是主動(dòng)從房企轉(zhuǎn)向新型產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)營運(yùn)商、面向未來高科技產(chǎn)業(yè)整合商和科技金融集成服務(wù)商。

1996年上市、實(shí)際控制人為上海市浦東新區(qū)國資委，張江高科主營為張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)“一區(qū)二十二園”張區(qū)中張江高科技園區(qū)的開發(fā)建設(shè)、租售運(yùn)營以及區(qū)內(nèi)科技企業(yè)的投資。長期以來，張江高科被定義成房地產(chǎn)企業(yè)。2014年，其30億元的營收中，房地產(chǎn)銷售18.93億元、房產(chǎn)租賃6.39億元，總計(jì)占比84%，是名副其實(shí)的房企。

就在2014年，張江高科董事會(huì)換屆，兩個(gè)空降兵陳干錦、葛培健分別出任董事長、副董事長兼總經(jīng)理，公司以科技投行作為戰(zhàn)略發(fā)展方向，推出“新三商”戰(zhàn)略。公司提出做產(chǎn)業(yè)客戶的“時(shí)間合伙人”，定位于做創(chuàng)業(yè)服務(wù)業(yè)集成商，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級(jí)發(fā)展，與產(chǎn)業(yè)客戶共同成長，打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈。

張江高科的轉(zhuǎn)型，借助了深化國企改革這個(gè)“天時(shí)”、公司所處地這個(gè)“地利”。天時(shí)方面：十八屆三中全會(huì)部署了深化國企改革；2015年6月，浦東新區(qū)召開深化國資改革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展工作會(huì)議，了“浦東國資國企改革18條”。地利方面：2015年4月，上海自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)正式擴(kuò)區(qū)，張江高科技片區(qū)共37.2平方公里納入自貿(mào)區(qū)；5月，上海公布了邁向全球科創(chuàng)中心的綱領(lǐng)性文件――《關(guān)于加快建設(shè)具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心的意見》。張江高科技園區(qū)迎來了轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史性機(jī)遇――“科創(chuàng)中心建設(shè)”給張江高科轉(zhuǎn)型發(fā)展提出了新使命；中國（上海）自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)與張江國家自主創(chuàng)新示范區(qū)之間的聯(lián)動(dòng)給張江高科轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了新空間；國資國企改革給張江高科轉(zhuǎn)型發(fā)展注入了新動(dòng)力。2015年10月，上海浦東新區(qū)宣布浦東國資第二批直屬企業(yè)改革的方案，明確了張江高科的最新定位是：優(yōu)化張江高科的管理體制，回歸上市公司市場化主體，定位于高科技產(chǎn)業(yè)的投資商與科技園區(qū)的集成服務(wù)商，以市場化機(jī)制激發(fā)活力、動(dòng)力，提供股東回報(bào)，提升資本市場的品牌形象。

初顯成效

按葛培健的說法，張江高科的轉(zhuǎn)型已初顯成效。

科技地產(chǎn)方面，張江高科盤活存量資產(chǎn)，為產(chǎn)業(yè)投資提供資金支持；嘗試輕資產(chǎn)化擴(kuò)張，以基金操盤模式擴(kuò)展區(qū)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，提升科技地產(chǎn)業(yè)務(wù)效益并進(jìn)一步集聚產(chǎn)業(yè)客戶資源。

產(chǎn)業(yè)投資方面，公司加大投資力度，以“投資一批、股改一批、上市一批、退出一批、儲(chǔ)備一批”，使投資業(yè)務(wù)自身形成良性的持續(xù)滾動(dòng)――目前已累計(jì)投資40億元，約20家企業(yè)上市。其中，對(duì)點(diǎn)點(diǎn)客投資1000萬元，占5%股份，一年后增值逾10倍。張江高科還參與組建了對(duì)接最頂尖互聯(lián)網(wǎng)金融運(yùn)營商的上海金融發(fā)展基金二期、集成電路領(lǐng)域領(lǐng)軍人物操盤的“武岳峰”基金、武岳峰IC產(chǎn)業(yè)全球并購整合基金。

創(chuàng)新服務(wù)方面，2015年，張江高科圍繞創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)全生命周期的發(fā)展，推出了新型科技投行的抓手“895營”?！?95營”主要面對(duì)的是“80、90、95后”的創(chuàng)業(yè)生力軍，通過設(shè)置“895創(chuàng)業(yè)營”、“895成長營”和“上市直通車”，致力于整合創(chuàng)新全方位資源，組建創(chuàng)業(yè)服務(wù)聯(lián)盟，全階段服務(wù)于企業(yè)創(chuàng)新成長生命周期。立足于公司旗下10萬平方米的孵化器空間資源，集成各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)資源形成聯(lián)盟，探索孵投貸聯(lián)動(dòng)金融服務(wù)模式，以離岸創(chuàng)新的全球化視角，加速創(chuàng)新要素向張江的集聚，通過市場化機(jī)制，形成專業(yè)化服務(wù)和資本化途徑，構(gòu)建開放式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)張江高科與全球科技創(chuàng)新資源的有效對(duì)接，積極助力于上海市全球科創(chuàng)中心建設(shè)。

第一季活動(dòng)，入營項(xiàng)目34家，投資估值總和超20億元，其中7家在營內(nèi)生活中獲得投資，3家獲得知名企業(yè)的戰(zhàn)略投資。被員工稱為“895創(chuàng)業(yè)營司令員”的葛培健表示，“張江高科做創(chuàng)業(yè)服務(wù)業(yè)的集成商，為園區(qū)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)提供全生命周期的集成服務(wù)，最大的優(yōu)勢就是集成。而“895營”能夠獲得市場的初步認(rèn)可，也是基于張江高科自身的六大稟賦優(yōu)勢：擁有運(yùn)營產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的物理空間優(yōu)勢；擁有充分利用產(chǎn)業(yè)集群的稟賦優(yōu)勢；擁有運(yùn)作產(chǎn)業(yè)投資的增值服務(wù)優(yōu)勢；擁有銀企合作、投貸聯(lián)動(dòng)的金融資源優(yōu)勢；擁有對(duì)接多層次資本市場的通道優(yōu)勢；擁有整合公共資源的平臺(tái)優(yōu)勢?！钡诙緞?chuàng)業(yè)營2015年11月起航，張江高科和太平洋保險(xiǎn)合作推出了全國首款創(chuàng)業(yè)保險(xiǎn)“科創(chuàng)E?！?，入營后12個(gè)月內(nèi)，如發(fā)生了創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不成功的情況，將給予項(xiàng)目的創(chuàng)始合伙人六個(gè)月的生活保障，以支持他們?cè)俅蝿?chuàng)業(yè)或調(diào)整發(fā)展方向。葛培健表示，通過“895創(chuàng)業(yè)營”這個(gè)眾創(chuàng)平臺(tái)，開啟張江高科“房東+股東”模式，加快向投資前端靠攏，從單純的“空間提供商”向創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“時(shí)間合伙人”轉(zhuǎn)變。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)

中國人講天時(shí)、地利、人和。作為國企，張江高科以健全現(xiàn)代企業(yè)制度為轉(zhuǎn)型護(hù)航。這種健全現(xiàn)代企業(yè)制度，在相當(dāng)程度上可謂創(chuàng)造“人和”：主要是激發(fā)員工潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。

2014年以來，張江高科以“投行思維”的理念重塑了適應(yīng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)的組織架構(gòu)，以打破“三鐵”（鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資）為突破口，開展了內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制的改革。通過中層管理崗位的公開競聘，做到干部能上能下，搬走了“鐵交椅”。通過人員崗位配置雙向選擇，對(duì)人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化，打破了“鐵飯碗”。通過和員工簽訂崗位聘任合同，以契約的形式明確各崗位的崗位名稱、崗位職責(zé)、薪酬組成，做到“易崗易薪易福利”，打破“鐵工資”。經(jīng)過本輪改革，公司員工崗位調(diào)整的比例占總數(shù)的14%、解除勞動(dòng)關(guān)系的比例占總數(shù)的近10%。打破“三鐵”的變革，有效調(diào)動(dòng)了公司團(tuán)隊(duì)和員工積極性，在公司內(nèi)培育了積極向上的企業(yè)文化。

在中長期激勵(lì)上有所突破：這是國企治理的一個(gè)短板。2015年4月，張江高科董事會(huì)通過“2015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案”和“關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵(lì)的議案”：公司提取了2014年度超額凈利潤的5%，用于對(duì)員工的中長期激勵(lì)。葛培健稱，“如今張江高科搞長期激勵(lì)，就是要讓所有的員工為自己打工，從根本上激發(fā)員工人性的潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。當(dāng)今華為、萬科等優(yōu)秀的企業(yè)都在員工中長期激勵(lì)方面走在了前列，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)?！毕啾纫恍┟衿?，張江高科對(duì)員工的激勵(lì)力度、方式還有待完善。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)方面，張江高科還試點(diǎn)了跟投機(jī)制。上海張江浩成創(chuàng)業(yè)投資有限公司是張江高科旗下的市場化投資平臺(tái)，主營業(yè)務(wù)是對(duì)高新技術(shù)和高新技術(shù)項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資管理和創(chuàng)業(yè)投資咨詢，擁有投資規(guī)模25億元，于2015年4月獲批浦東新區(qū)國資委風(fēng)險(xiǎn)投資類企業(yè)探索實(shí)施項(xiàng)目跟投等激勵(lì)約束機(jī)制試點(diǎn)單位。通過實(shí)施跟投激勵(lì)，鼓勵(lì)張江浩成相關(guān)人員以適當(dāng)方式、在適當(dāng)時(shí)間，跟投張江浩成的投資項(xiàng)目，共擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、共享項(xiàng)目收益，將收益分配和績效表現(xiàn)相結(jié)合，在確保利益捆綁和分享共贏的基礎(chǔ)上，有效實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。

篇7

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略管理平衡論目標(biāo)平衡利益平衡能力平衡

在管理過程中,任何組織都有可能出現(xiàn)一些失衡現(xiàn)象。譬如營銷近視癥過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品技術(shù)與功能的重要性,忽視了對(duì)顧客真實(shí)需求的把握;“酒香不怕巷子深”則使企業(yè)在營銷要素之間失衡,過多地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)品牌的推動(dòng)效應(yīng);本位主義的產(chǎn)生則使各經(jīng)濟(jì)主體利益和價(jià)值體系出現(xiàn)問題;等等。這些都說明管理也需要平衡、協(xié)調(diào)與和諧。平衡與不平衡就像一對(duì)孿生兄弟一樣伴隨著事物的發(fā)展,從平衡到不平衡、再到新的平衡是事物發(fā)展的一般規(guī)律。這種一般哲學(xué)意義的規(guī)律也同樣適用于企業(yè)經(jīng)營管理。

平衡論認(rèn)為:宇宙是一個(gè)自發(fā)、矛盾、有序循環(huán)的整體;整體中的矛盾雙方都有首先趨向自身平衡的本性;該本性天然、無止境作用,必然導(dǎo)致各種矛盾產(chǎn)生;矛盾任何一方都不可能消滅對(duì)方而獨(dú)立存在;對(duì)立面的存在有弊有利,辨證應(yīng)對(duì)則相反相成;事物發(fā)展的方向總是趨向綜合的、最佳的動(dòng)態(tài)平衡。

自然科學(xué)支持平衡論。協(xié)同學(xué)從“無序到有序”所建立的模型和方案,系統(tǒng)論中的“自趨”概念,普里高津“耗散結(jié)構(gòu)論”的“自組織”概念、模糊數(shù)學(xué)的概念,都為平衡論“趨向自身平衡”的觀點(diǎn)提供了有力的支持。

社會(huì)科學(xué)同樣支持平衡論。古今文化早已蘊(yùn)涵平衡,如“天人合一”、“萬物負(fù)陰而抱陽”、“天道乃損有余而補(bǔ)不足”等?！吨芤住返摹瓣庩柶胶狻薄⒗献拥摹暗馈?、孔子的“中庸”、亞里士多德的“黃金中道”,馬克思的“度”等等,都是對(duì)平衡的不同表述。

戰(zhàn)略管理的三角平衡關(guān)系

戰(zhàn)略管理要解決的問題有三個(gè)方面:企業(yè)應(yīng)該明白自身的發(fā)展?fàn)顩r和自身的能力;企業(yè)應(yīng)該明白自己的目標(biāo);企業(yè)還應(yīng)該明白自己的行動(dòng)方案。因此,戰(zhàn)略管理可以定義為企業(yè)根據(jù)自身的能力來協(xié)調(diào)各方利益以實(shí)現(xiàn)自身的長遠(yuǎn)目標(biāo)的整個(gè)過程。從該定義可以看出,戰(zhàn)略管理包含了三個(gè)要素,即目標(biāo)、利益和能力。

國產(chǎn)服務(wù)器陣營前三甲之一的曙光公司總裁歷軍說過:企業(yè)的目標(biāo)、利益和能力之間同樣存在著這樣一種平衡關(guān)系(見圖1)。目標(biāo)是企業(yè)在特定時(shí)間(When)、特定領(lǐng)域(Where)里要做的正確的事(What)。利益是企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力,表現(xiàn)為各類利益相關(guān)者(Who)及其行為動(dòng)機(jī)(Why),是組織正確做事的一個(gè)方面。能力則指企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的手段(How),表現(xiàn)為企業(yè)的基礎(chǔ)能力與核心能力,是組織正確做事的另一個(gè)方面。

三角平衡中,目標(biāo)、利益和能力構(gòu)成了企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展的三個(gè)角,包涵了四個(gè)方面的平衡關(guān)系:目標(biāo)、利益和能力三者之間的平衡是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的軸心,目標(biāo)的合理設(shè)置、利益的有效分配、能力的均衡發(fā)展則是企業(yè)發(fā)展的三個(gè)基本面。目標(biāo)、利益和能力三者之間形成一種良性的互動(dòng),在運(yùn)動(dòng)中不斷推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

戰(zhàn)略目標(biāo)中的三角平衡關(guān)系

戰(zhàn)略目標(biāo)包括三個(gè)方面:首先確立企業(yè)的終極目標(biāo),這也是企業(yè)為之而存在的理由。企業(yè)的終極目標(biāo)一般來說是企業(yè)幾代乃至幾十代人為之而努力的目標(biāo);企業(yè)終極目標(biāo)不僅為企業(yè)描繪出了一個(gè)美好的遠(yuǎn)景,而且也同時(shí)規(guī)定了整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。

其次是建設(shè)企業(yè)的中長期規(guī)劃。企業(yè)的中長期規(guī)劃期限一般是五年乃至五十年,至少不低于兩年?，F(xiàn)在不僅西方企業(yè)絕大多數(shù)都有自己的中長期規(guī)劃,而且中國的許多企業(yè)也制定有自己的中長期發(fā)展規(guī)劃。

此外是制定企業(yè)的年度計(jì)劃。建立年度計(jì)劃是由企業(yè)中所有管理者直接參與的一項(xiàng)分散化的活動(dòng)。積極參與年度計(jì)劃的制定可以加強(qiáng)管理者的認(rèn)同感和責(zé)任感。企業(yè)應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)多的時(shí)間和努力,以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與企業(yè)遠(yuǎn)景和中長期規(guī)劃一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。

從以上的分析可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)包含了三大內(nèi)容,即企業(yè)遠(yuǎn)景、中長期規(guī)劃和年度目標(biāo),它們之間存在著緊密的邏輯聯(lián)系(詳見圖2)。企業(yè)遠(yuǎn)景是中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃的基礎(chǔ),而中長期規(guī)劃和年度計(jì)劃又是企業(yè)遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的具體措施;同樣地,企業(yè)的中長期規(guī)劃也是企業(yè)年度計(jì)劃的基礎(chǔ),而企業(yè)年度計(jì)劃又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期規(guī)劃的具體措施。

企業(yè)利益的三角平衡關(guān)系

作為企業(yè)必須平衡社會(huì)利益、企業(yè)自身利益和顧客利益之間的關(guān)系(詳見圖3)。首先,企業(yè)必須承擔(dān)應(yīng)負(fù)的社會(huì)責(zé)任,考慮到社會(huì)的利益。企業(yè)所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任包括承擔(dān)國家的稅收、保護(hù)人類的生存環(huán)境、安置好企業(yè)內(nèi)部的員工、保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。重慶立帆集團(tuán)董事長尹明善說過:“當(dāng)企業(yè)大到了一定的程度時(shí)就不再是自己的了,而是為社會(huì)所共有。”的確,企業(yè)越大,為社會(huì)所做的貢獻(xiàn)就越多。一家大型企業(yè)為社會(huì)所創(chuàng)造的財(cái)富加上員工的工資福利待遇肯定比企業(yè)的利潤要大得多。社會(huì)利益包含了國家利益、公共利益與生態(tài)效益。如果國家利益不能得到保證,那么國家的安全與保衛(wèi)就很難有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起眾怒,眾所周知“眾怒難犯”,這將直接影響企業(yè)的形象;如果生態(tài)被破壞,企業(yè)的生存空間也就會(huì)受到威脅,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必須考慮企業(yè)自身的利益。企業(yè)如果不能滿足自身的利益就沒法生存和發(fā)展,也就談不上承擔(dān)社會(huì)責(zé)任和滿足顧客利益了。最后,企業(yè)還必須滿足顧客利益。一般來說,顧客包括企業(yè)內(nèi)部顧客和企業(yè)外部顧客。企業(yè)內(nèi)部顧客即企業(yè)的員工,他們的利益必須首先得到滿足,因?yàn)槠髽I(yè)員工是企業(yè)的資源和財(cái)富源泉,沒有企業(yè)員工的創(chuàng)造就沒有企業(yè)的發(fā)展;企業(yè)外部顧客,即通常所說的客戶或消費(fèi)者,滿足外部顧客的需求是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。但是,企業(yè)除滿足顧客需求之外,還可以引導(dǎo)消費(fèi)者的需求。企業(yè)在滿足和引導(dǎo)顧客需求之時(shí),同樣也是在承擔(dān)自己的社會(huì)責(zé)任。為員工提供就業(yè)機(jī)會(huì)實(shí)際上就是在減輕社會(huì)的負(fù)擔(dān);為消費(fèi)者或客戶提供其所需要的產(chǎn)品實(shí)際上是在推動(dòng)生產(chǎn)力和人類社會(huì)的發(fā)展。所以說,企業(yè)必須平衡社會(huì)、顧客和自身之間的利益關(guān)系。

企業(yè)能力的三角平衡關(guān)系

企業(yè)的綜合實(shí)力主要來自于三個(gè)方面:其一是企業(yè)的人才。企業(yè)員工一般可劃分為人力資源和人力資本,即企業(yè)的普通員工與企業(yè)的核心人才。作為人力資源的員工僅僅被看作為生產(chǎn)要素的勞動(dòng)力,其報(bào)酬只能按照資源分配方式進(jìn)行;而作為人力資本的員工已經(jīng)被資本化,他們能夠創(chuàng)造出企業(yè)的利潤,因此其報(bào)酬是按照資本分紅的原則進(jìn)行。由此可見,企業(yè)的人才是資本化的人力。其二是企業(yè)的技術(shù)實(shí)力。既然“科技是第一生產(chǎn)力”,那么企業(yè)就應(yīng)該十分珍視技術(shù)。企業(yè)必須重視技術(shù)人才的培養(yǎng)與激勵(lì),培訓(xùn)員工的團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新意識(shí)?？茖W(xué)技術(shù)發(fā)展到今天可以說是日新月異,僅僅依靠一個(gè)人的力量進(jìn)行技術(shù)開拓的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了,必須依托團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新才能更有效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)必須加強(qiáng)技術(shù)管理,從體制上、制度上鼓勵(lì)創(chuàng)新;建立相應(yīng)的技術(shù)研究中心及其配套設(shè)施;妥善處理創(chuàng)新與維持之間的關(guān)系。此外,還有必要營造一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新和技術(shù)研究開發(fā)的文化氛圍。其三是企業(yè)的資金實(shí)力。一個(gè)企業(yè)的資金實(shí)力是否雄厚往往可以影響到企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營決策。企業(yè)的資金實(shí)力可以從不同方面來進(jìn)行衡量,可以從負(fù)債情況進(jìn)行評(píng)價(jià),也可以看企業(yè)的現(xiàn)金流狀況,還可以看企業(yè)的凈資產(chǎn)量和企業(yè)的效益狀況等等方面。綜上所述,企業(yè)的人才、技術(shù)和資金構(gòu)成了企業(yè)的綜合實(shí)力,從而奠定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的良好基礎(chǔ)。

同樣地,企業(yè)的三方面能力的體現(xiàn)也存在著三角平衡關(guān)系(如圖4)。根據(jù)木桶效應(yīng),企業(yè)只有三方面能力都很強(qiáng)才能擁有真正的雄厚實(shí)力;即是說人才、技術(shù)與資金之中,企業(yè)任缺其一都將使其實(shí)力大打折扣。如果企業(yè)缺乏人才,很難進(jìn)行技術(shù)方面的革新與創(chuàng)造,就不可能長久地?fù)碛屑夹g(shù)的優(yōu)勢;同時(shí)人才的匱乏還將導(dǎo)致企業(yè)效益的下降,企業(yè)從而會(huì)喪失資金與現(xiàn)金流方面的優(yōu)勢。如果企業(yè)缺乏技術(shù),已經(jīng)說明了企業(yè)在人才方面的短缺,至少技術(shù)人才是不足以支撐企業(yè)發(fā)展的,那么相應(yīng)地也會(huì)帶來資金上的弱勢。如果企業(yè)沒有足夠的資金,也很難留住人才、擁有自身的技術(shù)優(yōu)勢。綜上所述,企業(yè)必須平衡人才、技術(shù)和資金三者的關(guān)系,使其進(jìn)入良性循環(huán)的軌道,從而形成馬太效應(yīng),讓企業(yè)越來越好,越走越順,使企業(yè)這個(gè)雪球越滾越大。

從以上的分析可以看出:企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)際上就是在尋求四個(gè)平衡,即戰(zhàn)略三角平衡、目標(biāo)平衡、利益平衡和能力平衡。企業(yè)目標(biāo)確定在何時(shí)、何領(lǐng)域做哪些正確的事;企業(yè)的利益驅(qū)動(dòng)關(guān)聯(lián)著企業(yè)諸多相關(guān)者及其行為動(dòng)機(jī);企業(yè)各方面的能力說明了企業(yè)將采取何種措施去實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。綜上所述,企業(yè)戰(zhàn)略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡關(guān)系之中。

參考文獻(xiàn):

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關(guān)鍵詞：光明乳業(yè)；管理層；股權(quán)激勵(lì)；探索

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：案例分析：光明乳業(yè)管理層激勵(lì)探索

收錄日期：2016年5月5日

一、股權(quán)激勵(lì)概述

（一）股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)和目的。股權(quán)激勵(lì)是指以獲得股權(quán)的形式給予公司管理層一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使管理層能夠以股東的身份參與企業(yè)的決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)，是一種長期激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)激勵(lì)對(duì)于改善上市公司治理結(jié)構(gòu)、降低成本、提升管理效率，以及增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力具有積極的作用。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)上是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離情況下，激勵(lì)管理者為推動(dòng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而給予的一項(xiàng)激勵(lì)性薪酬。

（二）股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用分析。股權(quán)激勵(lì)以公司股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)收益作為對(duì)管理層人力資本的一種補(bǔ)償，將管理層薪酬與經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，鼓勵(lì)管理層更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，而不是短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，有效克服傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制容易助長的管理者短期行為，使管理層和公司股東形成利益共同體，從根本上促使管理層能夠轉(zhuǎn)變其自身經(jīng)營心態(tài)，自覺地維護(hù)公司股東及其自身的利益，為企業(yè)未來發(fā)展做長遠(yuǎn)規(guī)劃和科學(xué)決策。

（三）股權(quán)激勵(lì)實(shí)施成功的關(guān)鍵因素

1、設(shè)計(jì)適合公司的激勵(lì)方案。首先，制訂符合公司的股權(quán)激勵(lì)方案。一個(gè)設(shè)計(jì)合理的股權(quán)激勵(lì)方案是決定股權(quán)激勵(lì)實(shí)施有效性的最重要因素。股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)是一個(gè)綜合復(fù)雜的系統(tǒng)過程，具體是擬定一份涵蓋所有契約要素設(shè)計(jì)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃書，其中契約要素包括激勵(lì)模式、資金來源、股票來源、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)規(guī)模分配、行權(quán)價(jià)格、行權(quán)安排、行權(quán)條件等；其次，適當(dāng)延長股權(quán)激勵(lì)期限。股權(quán)激勵(lì)期限的設(shè)計(jì)直接影響股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。長期性是股權(quán)激勵(lì)有別于其他激勵(lì)方式的特征之一，激勵(lì)期限的設(shè)置正是長期性的體現(xiàn)和保證。大量的實(shí)證研究表明，股權(quán)激勵(lì)期限對(duì)其實(shí)施效果具有顯著正向影響，在10年上限內(nèi)，激勵(lì)有效期越長，激勵(lì)作用越明顯。

2、健全的公司治理體系。健全的公司治理結(jié)構(gòu)顯著影響股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)，強(qiáng)化股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果。為了更好地發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的長期效應(yīng)，上市公司應(yīng)加強(qiáng)建立和完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。首先，適度降低股權(quán)集中度。很多實(shí)證研究表明，股權(quán)集中程度越高，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的有效性反而越低。因此，企業(yè)可以通過吸引投資者或增發(fā)股票來適度降低股權(quán)集中度，提高股權(quán)的制衡度，以有利于股權(quán)激勵(lì)更好的實(shí)施；其次，加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)管作用。在中國上市公司的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)成員與經(jīng)理層重疊的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。研究發(fā)現(xiàn)，董事長與總經(jīng)理的兼任削弱了股權(quán)激勵(lì)的效果。為了加強(qiáng)董事會(huì)的監(jiān)督作用，有必要建立一個(gè)專業(yè)的經(jīng)理人市場，盡可能地減少董事會(huì)與經(jīng)理層的復(fù)雜關(guān)系。

3、良好的市場環(huán)境。市場化水平顯著影響股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效應(yīng)。一個(gè)不成熟、投機(jī)氛圍濃重的不規(guī)范市場，為股價(jià)的操縱創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)和可能。股權(quán)激勵(lì)很容易引發(fā)管理層操縱股價(jià)的動(dòng)機(jī)，在很大程度上弱化了激勵(lì)效果。因此，一個(gè)高效、透明的資本市場，能夠客觀、公正地衡量管理層的經(jīng)營業(yè)績，并降低高管的操縱能力，為股權(quán)激勵(lì)的成功實(shí)施創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。

二、國有上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中存在的問題與對(duì)策

（一）國有上市公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中存在的問題

1、國有上市公司股權(quán)激勵(lì)引起國有資產(chǎn)的流失。通過股權(quán)激勵(lì)，內(nèi)部人控制即經(jīng)理人員（管理層）獲取公司相當(dāng)大部分控制權(quán)。而當(dāng)前我國上市公司內(nèi)部人控制主要是事實(shí)上的內(nèi)部人控制。隨著我國體制轉(zhuǎn)軌、上市公司自的擴(kuò)大、行政的干預(yù)和控制減弱、國有股東缺位或錯(cuò)位，國有上市公司事實(shí)上的內(nèi)部人控制問題越來越嚴(yán)重。再加之由于公司內(nèi)部信息不對(duì)稱、經(jīng)理人員的收益權(quán)與控制權(quán)不對(duì)稱以及國有大股東對(duì)管理層的激勵(lì)和約束不足，經(jīng)理人員通過與私人公司、協(xié)議公司的關(guān)聯(lián)交易等多種形式轉(zhuǎn)移利潤、嫁接費(fèi)用，侵吞、轉(zhuǎn)移國有股占絕對(duì)比重的上市公司資產(chǎn)，造成國有資產(chǎn)的流失。

2、國有上市公司股權(quán)激勵(lì)機(jī)制不能徹底消除企業(yè)組織的問題。經(jīng)理人激勵(lì)薪酬的初衷是為了解決企業(yè)組織的“兩權(quán)分離”而導(dǎo)致的問題。然而，由于經(jīng)理人的管理權(quán)力及其影響，經(jīng)理人的激勵(lì)薪酬不僅沒能解決問題，相反經(jīng)理人激勵(lì)薪酬本身就是問題的一個(gè)組成部分。基于管理權(quán)力，經(jīng)理人可以在相當(dāng)大程度上影響董事會(huì)，甚至“自定薪酬”。即使經(jīng)理人激勵(lì)薪酬必須與績效掛鉤，企業(yè)組織的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)及其目標(biāo)值的確定依然強(qiáng)烈地受到經(jīng)理人管理權(quán)力的影響。因此，從這個(gè)角度來看，激勵(lì)薪酬并不能真正徹底地消除企業(yè)組織的問題。

（二）對(duì)策分析

1、規(guī)避國有上市公司股權(quán)激勵(lì)引起國有資產(chǎn)流失等潛在風(fēng)險(xiǎn)的措施。首先，明晰產(chǎn)權(quán)、優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、健全法人治理機(jī)制。針對(duì)上市公司國有股比重偏高、所有者缺位問題，可通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，建立產(chǎn)權(quán)明晰的法人主體等措施來健全法人治理機(jī)制。優(yōu)化上市公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，應(yīng)從多元化、分散化、法人化等方面著手；其次，完善公司組織制衡機(jī)制，積極推進(jìn)公司重大事項(xiàng)社會(huì)公眾股東表決制度，并利用一線證交所監(jiān)管職能對(duì)上市公司的信息披露進(jìn)行監(jiān)管。同時(shí)，為了更好地保護(hù)上市公司國有資產(chǎn)，建立動(dòng)態(tài)化的信息披露監(jiān)管。

2、國資委、證監(jiān)會(huì)等相關(guān)行政部門應(yīng)給予政策指導(dǎo)。從目前國有上市公司股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，國資委、證監(jiān)會(huì)等相關(guān)行政部門應(yīng)給予的政策上的指導(dǎo)包括兩個(gè)方面：一方面是有關(guān)管理層股權(quán)的會(huì)計(jì)核算問題，另一個(gè)方面就是有關(guān)國有資產(chǎn)流失問題。針對(duì)第二個(gè)問題，筆者認(rèn)為國資委等應(yīng)該出臺(tái)一個(gè)《國有資產(chǎn)流失管理辦法》等類似的政策，以便于今后對(duì)上市國有公司的國有資產(chǎn)進(jìn)行良好的管理，避免其被管理層或者經(jīng)理層私有化。

三、光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)狀分析

（一）光明乳業(yè)公司概況。光明乳業(yè)股份有限公司是一家由國有資本、外資資本與民營資本組成的產(chǎn)權(quán)多元化的股份制上市公司（公司簡稱為光明乳業(yè)）。光明乳業(yè)主要從事乳和乳制品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，奶牛和公牛的飼養(yǎng)、培養(yǎng)、物流配送、營養(yǎng)保健食品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。光明乳業(yè)處于完全競爭性行業(yè)，其市場競爭和人才競爭非常激烈。目前，光明品牌的新鮮牛奶、新鮮酸奶、新鮮奶酪的市場份額均居于全國首位，光明乳業(yè)一直保持著國內(nèi)乳業(yè)綜合實(shí)力排名第一的位置。

（二）光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果分析

1、當(dāng)前國內(nèi)乳品行業(yè)市場競爭愈發(fā)激烈。蒙牛、伊利、光明“三足鼎立”，光明乳業(yè)要想實(shí)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)的趕超目標(biāo)，每年的銷售額增幅必須達(dá)到20%以上。管理層股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施，將公司管理層與企業(yè)的中長期發(fā)展目標(biāo)捆綁起來，有效激勵(lì)了公司管理層在經(jīng)營管理、科學(xué)決策等方面的積極性和創(chuàng)造性，促使管理層通過不斷地提升公司的經(jīng)營業(yè)績，實(shí)現(xiàn)股東利益、個(gè)人利益和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的“三贏”，解決了光明乳業(yè)作為一家國有上市公司存在的委托問題，也成為了光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的重要推動(dòng)力。

2、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效應(yīng)對(duì)行業(yè)人才流失嚴(yán)重的局面。據(jù)介紹，2005年和2006年，光明乳業(yè)管理骨干的流失率相當(dāng)高，曾使公司的經(jīng)營管理一度面臨困境。當(dāng)初，上海家化實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重要原因之一就是應(yīng)對(duì)化妝行業(yè)優(yōu)秀人才的流失問題，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，不管是留人用人還是提升效益等方面，都取得了明顯的效果。光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象既包括了中高層管理團(tuán)隊(duì)，又納入了對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展具有直接影響的核心營銷、技術(shù)和管理骨干，有效保留了公司的管理團(tuán)隊(duì)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)，使整個(gè)經(jīng)營管理隊(duì)伍趨于穩(wěn)定，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略奠定了良好的管理基礎(chǔ)。

3、光明乳業(yè)的管理層股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃將管理層與中小股東的利益聯(lián)系在一起，進(jìn)一步增強(qiáng)了中小投資者對(duì)于公司業(yè)績的提升以及未來持續(xù)發(fā)展的信心。實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃后，光明乳業(yè)公司股價(jià)一直呈穩(wěn)步上升趨勢，也說明了管理層股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施對(duì)于公司的經(jīng)營業(yè)績和市場表現(xiàn)具有“雙重”的激勵(lì)作用。

（三）光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中存在的問題。從目前來看，光明乳業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施中存在以下幾點(diǎn)問題：

1、股權(quán)定價(jià)偏低。實(shí)施管理層股權(quán)激勵(lì)的難點(diǎn)在于如何尋求激勵(lì)和約束的平衡點(diǎn)。從光明乳業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案來看，購買價(jià)格為4.70元/股，以購買價(jià)格計(jì)算，激勵(lì)對(duì)象的浮盈達(dá)到115%，該購買價(jià)格的確定為公布前20個(gè)交易日公司股票均價(jià)的50%，由此部分投資者認(rèn)為該股權(quán)定價(jià)對(duì)激勵(lì)對(duì)象而言無異于“半賣半送”。雖然從政策角度看股票定價(jià)是合乎規(guī)定的，但股權(quán)定價(jià)應(yīng)該考慮市場投資者的切身利益和可接受程度，否則很可能使投資者特別是中小股東喪失信心，影響到公司的市場表現(xiàn)。

2、股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績門檻偏高。股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績門檻不僅關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)能否達(dá)成，更加關(guān)系到公司管理層通過科學(xué)的經(jīng)營管理與決策能夠?qū)崿F(xiàn)的股權(quán)收益的程度，從業(yè)績表現(xiàn)看，在過去的時(shí)間里，光明乳業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入一直維持在70億～80億元左右，按照股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所設(shè)定的2010～2013年業(yè)績指標(biāo)，公司管理層要在4年之后將業(yè)績做到150多億元，幾乎就是翻了一番。這些指標(biāo)意味著：2010～2012年，公司主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤的年均增長率不得低于20%；2011年要實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入百億的經(jīng)營目標(biāo)；2013年較2012年至少實(shí)現(xiàn)16%的增長率，難度之大可想而知，股權(quán)激勵(lì)的門檻之高是顯而易見的，而管理層能否順利達(dá)到解鎖期設(shè)定的業(yè)績指標(biāo)仍是未卜之?dāng)?shù)。

四、光明乳業(yè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施建議

通過以上對(duì)光明乳業(yè)的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的分析，筆者認(rèn)為光明乳業(yè)應(yīng)該從以下兩個(gè)方面進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)方案的優(yōu)化和設(shè)計(jì)，以便于今后其健康發(fā)展。

（一）對(duì)股權(quán)定價(jià)進(jìn)行合理的調(diào)整。股權(quán)定價(jià)是影響公司股東與管理層之間利益分配的重要因素。通過上述分析，可知光明乳業(yè)的股權(quán)定價(jià)偏低。有必要對(duì)激勵(lì)股票的行權(quán)價(jià)購買價(jià)進(jìn)行適當(dāng)修正：行權(quán)價(jià)（購買價(jià)）=授予日的股票公平市場價(jià)格×（授予日該行業(yè)指數(shù)/行權(quán)日該行業(yè)指數(shù)），行權(quán)價(jià)（購買價(jià)）在固定價(jià)格的基礎(chǔ)上上下浮動(dòng)，與公司所處的行業(yè)指數(shù)相聯(lián)系，隨著行業(yè)指數(shù)的升降相應(yīng)地調(diào)整行權(quán)價(jià)。

（二）降低股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績門檻。通過相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的查詢，可知光明乳業(yè)2010～2012年間的主營業(yè)務(wù)收入一直維持在60億～80億元左右，凈利潤在近兩年也只是剛剛實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。要想在4年后將經(jīng)營業(yè)績做到150多億元、凈利潤3.17億元，不僅是主營業(yè)務(wù)收入翻一番，實(shí)現(xiàn)近2.6倍的凈利潤，而且要大幅度降低成本和費(fèi)用，難度是非常大的。因此，在沒有充分考慮未來市場和行業(yè)變動(dòng)等因素的前提下，管理層股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績門檻應(yīng)該相應(yīng)的降低一些，不然真的很難實(shí)現(xiàn)，反而更不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

五、結(jié)論

國有上市公司管理層股權(quán)激勵(lì)是一個(gè)積極謹(jǐn)慎、循序漸進(jìn)的發(fā)展過程。通過對(duì)光明乳業(yè)公司以及股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)理論分析，我們可以判斷出股權(quán)激勵(lì)作為一種長期激勵(lì)機(jī)制，其實(shí)施給公司的健康發(fā)展帶來積極的效果。目前來看，我國企業(yè)制度中存在很大的問題，不乏“擁有世界上最便宜的企業(yè)家，卻擁有最昂貴的企業(yè)組織制度”，筆者認(rèn)為要想終結(jié)這種問題，就應(yīng)該從我國的企業(yè)制度的根本出發(fā)，將企業(yè)家的薪酬與股權(quán)掛鉤是勢在必行的。只有這樣，才能從根本上解決此類問題。

主要參考文獻(xiàn)：

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篇9

[關(guān)鍵詞] 高新技術(shù)企業(yè) 股票期權(quán) 股份期權(quán)

高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)是當(dāng)今世界發(fā)展最快、最有生命力的朝陽產(chǎn)業(yè)之一，是人類社會(huì)中技術(shù)、智力、信息、知識(shí)等高級(jí)生產(chǎn)要素最為密集的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)前，我國正處于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展時(shí)期，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國科技創(chuàng)新的主體。

一、我國高新技術(shù)企業(yè)在實(shí)施人才激勵(lì)措施中存在的問題

在加速發(fā)展高新技術(shù)企業(yè)的同時(shí)，也面臨著諸多困難與挑戰(zhàn)。其中最突出的是，人力資源的流失現(xiàn)象極為嚴(yán)重。尤其是高級(jí)技術(shù)人才、管理人才的稀缺制約著高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。因此，如何留人已成為當(dāng)今高新技術(shù)企業(yè)面臨的急需解決的首要課題之一。面對(duì)這一嚴(yán)峻的問題，各高新技術(shù)企業(yè)探索了許多方法，但與之相比期權(quán)激勵(lì)體現(xiàn)出了突出的優(yōu)越性：

1.期權(quán)激勵(lì)與年薪制相比較。年薪制是一種以年度作為單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)確定其收入的一種激勵(lì)制度。年薪中既包括了能夠維持經(jīng)營者及其家庭生活的基本收入，更大的部分是與企業(yè)業(yè)績掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)收入，體現(xiàn)了利益、風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任一致的原則；但年薪制有幾個(gè)致命的缺點(diǎn)：年薪定的過死過低，激勵(lì)作用不足；企業(yè)必須每年抽出相當(dāng)數(shù)量的資金作為薪酬，而高新技術(shù)企業(yè)一般資金較為緊缺，付出較多現(xiàn)金不利于其發(fā)展；從企業(yè)抽走過高的報(bào)酬，這樣企業(yè)家更關(guān)心當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)營政策往往帶有短期傾向。

2.期權(quán)激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相比較。雖然期權(quán)激勵(lì)和股權(quán)激勵(lì)都是將企業(yè)的股票或股份作為激勵(lì)手段的載體，把被激勵(lì)人和股東的利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的，但二者在本質(zhì)上、激勵(lì)目標(biāo)以及激勵(lì)力度上又存在著很大的差異。期權(quán)激勵(lì)是授予激勵(lì)對(duì)象在未來約定時(shí)間內(nèi)已約定價(jià)格購買企業(yè)股票或股份的權(quán)利；而股權(quán)激勵(lì)是在對(duì)企業(yè)經(jīng)營者及技術(shù)骨干實(shí)行契約化管理和落實(shí)資產(chǎn)責(zé)任的基礎(chǔ)上，采用多種形式，給與企業(yè)經(jīng)營者和技術(shù)骨干以產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，使其在取得約定業(yè)績的前提下享有本企業(yè)的部分產(chǎn)權(quán)，并使其權(quán)益兌現(xiàn)中長期化的一種產(chǎn)權(quán)制度安排。可見，期權(quán)激勵(lì)在本質(zhì)上受于激勵(lì)對(duì)象的是一種選擇的權(quán)利，對(duì)被激勵(lì)人來說，不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)激勵(lì)對(duì)象來說，期權(quán)激勵(lì)比股權(quán)激勵(lì)更具吸引力。其次，期權(quán)激勵(lì)通過資本市場的放大作用，將具有很高的持有價(jià)值，激勵(lì)力度要遠(yuǎn)大于股權(quán)激勵(lì)，尤其當(dāng)資本市場長期處于強(qiáng)勢狀態(tài)時(shí)，股票期權(quán)能為企業(yè)高級(jí)管理人員、技術(shù)人員帶來顯著的潛在收益。

通過上述比較，“期權(quán)激勵(lì)制度”被認(rèn)為是在高新技術(shù)企業(yè)中進(jìn)行長期激勵(lì)的最佳方式。它使得企業(yè)管理人員和技術(shù)骨干在某種程度上成為企業(yè)的主人翁，更愿意為企業(yè)的成功付出努力，從而有助于在企業(yè)內(nèi)部形成一種創(chuàng)新的氛圍，這一點(diǎn)對(duì)于新型的高新技術(shù)企業(yè)在短期內(nèi)獲得快速增長尤其重要。

二、我國高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施期權(quán)激勵(lì)制度方式的選擇

期權(quán)制度是我國高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行對(duì)人才的長期激勵(lì)最佳方式。但在具體實(shí)施中有兩種方案可以選擇：股票期權(quán)和股份期權(quán)。股票期權(quán)是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價(jià)格購買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利；股份期權(quán)是指給予員工在未來確定的年份按照固定的價(jià)格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利。兩者在公司以后年度的發(fā)展中如果升值在約定的期間內(nèi)就可以選擇行權(quán)，而如果業(yè)績不理想也可以放棄；最大不同在于：股票期權(quán)的固定價(jià)格通常是在授予股票期權(quán)時(shí)公司股票的市場價(jià)格；股份期權(quán)的股份價(jià)格是按照每股凈資產(chǎn)值為主要依據(jù)進(jìn)行計(jì)算，而不像股票期權(quán)價(jià)格那樣按照公允的市場價(jià)格進(jìn)行計(jì)算。

股票期權(quán)起源于美國，20世紀(jì)90年代以后在美國得到廣泛而迅速地發(fā)展?？v觀西方企業(yè)近幾十年的發(fā)展和推行激勵(lì)制度的實(shí)踐，股票期權(quán)激勵(lì)已成為眾多激勵(lì)理論制度中最富成效、操作性最強(qiáng)的激勵(lì)制度之一，尤其對(duì)新興的高新技術(shù)企業(yè)更是如此。據(jù)資料顯示，在2002年《財(cái)富》雜志評(píng)出的全球企業(yè)500強(qiáng)中，89%的公司已在高層管理人員中實(shí)行這種制度，而在高技術(shù)公司，美國上市公司幾乎100%的實(shí)行了期權(quán)激勵(lì)制度；雖然日本企業(yè)實(shí)施長期期權(quán)激勵(lì)只占所有企業(yè)的2%，但在高技術(shù)公司中實(shí)施長期股票期權(quán)的企業(yè)卻占到了15%。由此可見，從某種意義上說股票期權(quán)激勵(lì)已成為高新技術(shù)行業(yè)的一種通用的激勵(lì)模式，因此有著很多經(jīng)驗(yàn)可以借鑒。

目前我國關(guān)于股票期權(quán)激勵(lì)的研究和實(shí)踐雖取得了一定的成績，但同時(shí)也存在著以下值得注意的傾向：第一，研究介紹國外理論和經(jīng)驗(yàn)的多，但我國國情與國外發(fā)達(dá)國家有較大的差異，截至到2008年上證深證上市公司中高新技術(shù)企業(yè)僅為162家，而我國高新技術(shù)企業(yè)已成規(guī)模的有1.91萬家，上市公司占其不足1/100，只在上市高新技術(shù)企業(yè)研究激勵(lì)制度效果不明顯。這種狀況也與非上市公司在我國國民經(jīng)濟(jì)中所起到的重要作用是不相稱的。非上市公司占我國企業(yè)的絕大多數(shù)，創(chuàng)造了大部分的產(chǎn)值和利潤，最活躍、最具有增長潛力的民營企業(yè)和高科技企業(yè)大多在我國都是非上市公司。因此，研究討論如何在非上市公司實(shí)施期權(quán)激勵(lì)有著更大的現(xiàn)實(shí)意義。第二，我國研究大多集中在上市公司及經(jīng)理層兩個(gè)層次上，而對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)的科技人才激勵(lì)研究較少。第三，股票期權(quán)制度有著很大的局限性，如我們目前資本市場缺乏效率，投機(jī)易仍然很多，股價(jià)不能真正反映企業(yè)價(jià)值；我國的職業(yè)經(jīng)理人市場還不完善；在股票的來源、股票的可流動(dòng)性等相關(guān)的法律制度還有待商榷。因此就我國建立期權(quán)激勵(lì)制度而言，我們的高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)選擇實(shí)施股份期權(quán)激勵(lì)制度。

三、股份期權(quán)激勵(lì)制度在我國的前景分析

實(shí)行股份期權(quán)計(jì)劃的公司一般應(yīng)具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是企業(yè)出于創(chuàng)業(yè)階段或成長初期，公司規(guī)模較小但具有廣闊的發(fā)展前景；二是人力資源因素（特別是創(chuàng)新型人力資本）能夠主導(dǎo)公司的發(fā)展前途。而在我國目前條件下，最適合高新技術(shù)企業(yè)中的中長期激勵(lì)模式是股份期權(quán)激勵(lì)，尤其是對(duì)于成長期的中小型高新技術(shù)企業(yè)更是如此。

股份期權(quán)激勵(lì)作為當(dāng)前最適合我國高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的一種激勵(lì)模式，其主要原因可歸納為以下幾個(gè)方面：

1.沒有法律和政策的障礙。選擇股份期權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象（企業(yè)管理人員和技術(shù)人員）獲得的是購買股份的選擇權(quán)，這尤其適用于非上市公司，而且無論規(guī)模如何，處于那個(gè)發(fā)展階段，只要是有限責(zé)任公司和股份有限公司，只要有股東承諾出讓股份，實(shí)施起來就沒有任何障礙，包括法律障礙和政策障礙。公司的企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃只需要由股東大會(huì)、董事會(huì)討論通過即可實(shí)施，無須政府部門審批，因?yàn)榫哂泻軓?qiáng)的可行性和現(xiàn)實(shí)操作性。這是我國現(xiàn)階段實(shí)施股份期權(quán)激勵(lì)的一個(gè)突出優(yōu)點(diǎn)。

2.符合高新技術(shù)企業(yè)的激勵(lì)原則。高新技術(shù)企業(yè)的特征決定了在選擇中長期激勵(lì)模式時(shí)必須體現(xiàn)零成本、高風(fēng)險(xiǎn)和高回報(bào)的原則。股份期權(quán)激勵(lì)制度恰好能滿足這一原則，因此是高新技術(shù)企業(yè)一種比較理想的激勵(lì)方式。股份期權(quán)激勵(lì)在激勵(lì)對(duì)象行權(quán)之前都不需要做任何投入，激勵(lì)對(duì)象能否獲權(quán)主要取決于激勵(lì)對(duì)象的業(yè)績考核，而能否行權(quán)獲利取決于企業(yè)將來的發(fā)展?fàn)顩r。對(duì)企業(yè)而言，無須支付現(xiàn)金，這有利于減輕企業(yè)沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和員工報(bào)酬成本，是一種低成本的激勵(lì)方式。同時(shí)，一旦公司得到發(fā)展，其速度和成績將非常顯著，且回報(bào)較高。由此可見，股份期權(quán)能夠充分照顧到各方面的利益，是一種合理的制度安排。

3.股份期權(quán)與股票期權(quán)之間存在良好的“接口”。從定義可知，股票期權(quán)與股份期權(quán)的重要區(qū)別在于二者的行權(quán)標(biāo)的物和行權(quán)價(jià)格確定上。雖然二者存在差別，但二者在基本思想、設(shè)計(jì)要素、操作流程和管理辦法上卻是基本相同的，存在著良好的“接口”，可以在條件成熟時(shí)順利將股份期權(quán)激勵(lì)轉(zhuǎn)換為股票期權(quán)激勵(lì)。高新技術(shù)企業(yè)可先實(shí)現(xiàn)股份期權(quán)激勵(lì)，在公司以后上市或法律、法規(guī)完善后再實(shí)施股票期權(quán)激勵(lì)。在美國，許多未上市的新創(chuàng)企業(yè)（Startups）也重視實(shí)行各種股票激勵(lì)制度，他們大多把股票上市作為中長期目標(biāo)，但常常在未上市的幾年前就開始引入股票期權(quán)激勵(lì)制度，這里的股票期權(quán)實(shí)際上就是本文探討的股份期權(quán)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王少豪:高新技術(shù)企業(yè)價(jià)值評(píng)估.中信出版社，2002

[2]張旺軍:淺談經(jīng)營者股票期權(quán)制度.商場現(xiàn)代化, 2008(3)

篇10

一、對(duì)醫(yī)院實(shí)行全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

（一）全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種重要方法。全面預(yù)算管理起源于上個(gè)世紀(jì)20年代，最初在美國的通用電氣、杜邦等公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。

（二）醫(yī)院是以保障人民群眾身體健康為首要目標(biāo)的公益性事業(yè)單位，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深化，醫(yī)療市場逐漸開放，醫(yī)院面臨著越來越大的競爭壓力，公立醫(yī)院尤其是地市級(jí)以下醫(yī)院從財(cái)政渠道獲取的補(bǔ)償資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了醫(yī)院發(fā)展的需要，醫(yī)院往往需要通過一定程度的自負(fù)盈虧來保證醫(yī)院的生存與發(fā)展。醫(yī)院在執(zhí)行國家醫(yī)療收費(fèi)政策的前提下如何降低整體運(yùn)行成本、降低病人醫(yī)藥費(fèi)用負(fù)擔(dān)就日益顯得重要起來，而全面預(yù)算管理制度就成為醫(yī)院管理的一個(gè)選擇和借鑒。

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算（投資性預(yù)算）、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，醫(yī)院在對(duì)自身業(yè)務(wù)情況進(jìn)行充分調(diào)查與評(píng)估的基礎(chǔ)上編列業(yè)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點(diǎn)，編列相應(yīng)的資本預(yù)算、籌資預(yù)算并最終形成財(cái)務(wù)預(yù)算，用以指導(dǎo)醫(yī)院日常的經(jīng)營管理活動(dòng)，這樣就把醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃予以量化，將醫(yī)院有限的資源圍繞醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展這條主線有目的、有計(jì)劃的進(jìn)行投放，從而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模的錯(cuò)誤傾向，提高醫(yī)院資源利用率。

（三）預(yù)算管理是經(jīng)營管理的一種方法和工具，預(yù)算管理不是萬能藥。預(yù)算管理必須與其他管理方法和手段相結(jié)合，同時(shí)對(duì)預(yù)算工作中出現(xiàn)的偏差與疏漏要及時(shí)予以糾正，這樣才有利于預(yù)算管理發(fā)揮出更好的作用。

二、全面預(yù)算管理的組織與實(shí)施

（一）必須明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

預(yù)算管理是在醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和中長期規(guī)劃的指導(dǎo)下，將年度計(jì)劃和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行量化分解，據(jù)以執(zhí)行、考核的管理方法，在沒有明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃下去執(zhí)行預(yù)算管理，其效果如何是可想而知的。因此醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在對(duì)內(nèi)外部醫(yī)療市場環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)查分析后，確定醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，這些目標(biāo)包括業(yè)務(wù)發(fā)展、研究發(fā)展、醫(yī)院形象等。明確醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)后，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)制訂切實(shí)可行的醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃（通常是三年、五年規(guī)劃），通過中長期規(guī)劃來逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)。

（二）要有完善高效的預(yù)算管理組織體系

醫(yī)院開展全面預(yù)算管理工作離不開制度保障，而全面預(yù)算管理的實(shí)施更需要一套完整的、高效的自上而下的組織架構(gòu)。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。醫(yī)院成立預(yù)算管理委員會(huì)，統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)院長負(fù)責(zé)。由于全面預(yù)算管理是以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心，因此預(yù)算管理委員會(huì)辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)部（科），負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體事宜。醫(yī)院各相關(guān)職能部門對(duì)預(yù)算實(shí)行歸口管理，各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算的實(shí)施。組織體系是否健全、在醫(yī)院管理中是否具有實(shí)質(zhì)性作用對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算管理能否成功具有高度的相關(guān)性。

（三）應(yīng)當(dāng)建立一套完整的預(yù)算制度

為保證全面預(yù)算管理工作的順利實(shí)施，醫(yī)院在廣泛聽取院內(nèi)各部門意見和調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際制訂了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)細(xì)則，將其作為指導(dǎo)醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的綱領(lǐng)性文件。在制度中詳細(xì)規(guī)定了全面預(yù)算管理的基本任務(wù)、基本原則、組織體系、編制流程與方法、預(yù)算內(nèi)容與編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行的分析考核和激勵(lì)等方面的內(nèi)容，從而使全面預(yù)算管理工作有章可循。

（四）編制預(yù)算要保證較高的準(zhǔn)確性

預(yù)算的準(zhǔn)確性（相對(duì)準(zhǔn)確）是預(yù)算管理中的關(guān)鍵問題。預(yù)算在管理中的主要職能有四個(gè)方面：優(yōu)化資源配置、協(xié)調(diào)整體行動(dòng)、控制醫(yī)院經(jīng)營、考核部門業(yè)績，準(zhǔn)確的預(yù)算為完成這些任務(wù)提供了參照尺度，一旦喪失準(zhǔn)確性，上述職能的發(fā)揮都將受到極大的限制。出現(xiàn)偏差的原因主要有市場因素的不確定性、管理者的素質(zhì)、預(yù)算組織和方法、激勵(lì)方案等。

提高預(yù)算準(zhǔn)確性應(yīng)從多方面入手，

1．要保證業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算年度內(nèi)醫(yī)院可能形成現(xiàn)金收付（現(xiàn)行醫(yī)院會(huì)計(jì)核算制度沒有現(xiàn)金流量的概念，可參照企業(yè)會(huì)計(jì)制度中的規(guī)定）的經(jīng)營活動(dòng)的預(yù)算，一般包括收入預(yù)算、支出預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等，業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)和基石，其準(zhǔn)確性直接關(guān)系預(yù)算管理的效果，因此編制較為準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)預(yù)算必須對(duì)醫(yī)院進(jìn)行充分調(diào)查，了解醫(yī)院內(nèi)外的相關(guān)信息，把握市場動(dòng)態(tài)和內(nèi)部技術(shù)進(jìn)步等因素，與有關(guān)部門密切協(xié)作，編制出既符合實(shí)際又易于實(shí)行的業(yè)務(wù)預(yù)算。

2．加強(qiáng)預(yù)算管理分析。要根據(jù)年度預(yù)算計(jì)劃，分解編制月度預(yù)算，建立月度分析制度，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況討論會(huì)，總結(jié)預(yù)算執(zhí)行過程出現(xiàn)的問題，對(duì)偏差的預(yù)算進(jìn)行修正。對(duì)預(yù)算修正的動(dòng)因主要是由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，從而使預(yù)算編制的基礎(chǔ)不成立或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差。預(yù)算修正應(yīng)當(dāng)經(jīng)過必要的批準(zhǔn)程序，對(duì)年度預(yù)算的修正次數(shù)不宜過多，否則預(yù)算就會(huì)失去管理意義。

（五）預(yù)算管理要以現(xiàn)金流管理為核心

現(xiàn)金流是企業(yè)的“血液”，一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，企業(yè)立刻就會(huì)陷入經(jīng)營困境，嚴(yán)重的甚至?xí)归]和清算，相關(guān)的實(shí)例并不少見。醫(yī)院方方面面的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)如設(shè)備物資藥品的采購、職工報(bào)酬的發(fā)放、后勤服務(wù)支持等都離不開現(xiàn)金，因此現(xiàn)金流同樣也是醫(yī)院的“血液”，現(xiàn)金流管理對(duì)醫(yī)院預(yù)算管理來說是至關(guān)重要的。

現(xiàn)金流管理不是簡單的讓院長在每張報(bào)銷單據(jù)上簽字，然后醫(yī)院財(cái)務(wù)部門再報(bào)銷支付現(xiàn)金?，F(xiàn)金流管理的內(nèi)容包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流出的管理、現(xiàn)金使用效率管理和現(xiàn)金結(jié)算管理等，比日常現(xiàn)金管理的范圍要大?，F(xiàn)金預(yù)算是按照現(xiàn)金流量表（未編報(bào)現(xiàn)金流量表的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)定增加本表）主要項(xiàng)目內(nèi)容編制的反映預(yù)算期內(nèi)一切現(xiàn)金收支結(jié)果的預(yù)算，要根據(jù)經(jīng)營性活動(dòng)凈現(xiàn)金流量的要求并以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，來組織有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總。各預(yù)算責(zé)任單位應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，特別是經(jīng)營性活動(dòng)現(xiàn)金流入和流出，調(diào)節(jié)資金收支平衡，切實(shí)防范和有效化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（六）嚴(yán)格控制資本預(yù)算

資本預(yù)算是在預(yù)算年度內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和金融投資預(yù)算，醫(yī)院通常是指固定資產(chǎn)投資預(yù)算。資本性投資的特點(diǎn)是投資額大、項(xiàng)目建設(shè)期長、占?jí)嘿Y金多、資金使用成本高、回報(bào)不確定性大，常因建設(shè)資金不足而擠占醫(yī)院正常的經(jīng)營流動(dòng)資金，為醫(yī)院日常運(yùn)營埋下隱患。近年來有不少醫(yī)院因?yàn)閿U(kuò)張過快造成資金嚴(yán)重短缺，不得已只好舉借大量的信貸資金，支付巨額利息，加劇了日常負(fù)擔(dān)；大量拖欠供應(yīng)商藥品、衛(wèi)生材料等貨款，損害了醫(yī)院信用，增大了訴訟風(fēng)險(xiǎn)；拖欠職工工資，挫傷了職工的積極性，使醫(yī)院失去凝聚力等。這些現(xiàn)象在二級(jí)及二級(jí)以下醫(yī)院大量存在，直接威脅醫(yī)院的正常運(yùn)營。

為了嚴(yán)格控制資本預(yù)算，在編制資本預(yù)算時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則是投資項(xiàng)目必須符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃的需要，必須進(jìn)行全面的科學(xué)論證，并根據(jù)自身實(shí)力量入為出，對(duì)投資項(xiàng)目不得留有資金缺口。預(yù)算年度內(nèi)資本性項(xiàng)目借款的還貸額，應(yīng)當(dāng)作為資本支出納入預(yù)算；預(yù)算年度內(nèi)的固定資產(chǎn)折舊應(yīng)當(dāng)作為固定資產(chǎn)投資來源納入預(yù)算。固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制。

（七）預(yù)算的考核與激勵(lì)

對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行評(píng)價(jià)是全面預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，這其中涉及到的利益關(guān)系直接影響到預(yù)算管理的效果，因此設(shè)計(jì)一套科學(xué)的考核方法與激勵(lì)措施對(duì)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的預(yù)算管理體系來講至關(guān)重要。

1．考核指標(biāo)的選擇

由于全面預(yù)算管理的內(nèi)容較多，難以全面考核，考核指標(biāo)過多容易使考核效率低下，因此應(yīng)當(dāng)選擇有代表性的指標(biāo)來考核預(yù)算執(zhí)行效果，應(yīng)同時(shí)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有業(yè)務(wù)收入完成情況、利潤完成情況、藥品收入比例、資產(chǎn)負(fù)債率、收入利潤率等，非財(cái)務(wù)指標(biāo)有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院天數(shù)、門診平均收費(fèi)水平、出院病人平均醫(yī)藥費(fèi)等。

2．激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理要依據(jù)預(yù)算考核結(jié)果建立相應(yīng)的預(yù)算激勵(lì)制度，明確的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制可以有效的發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行者的積極性激勵(lì)他們努力工作，提高工作效率，全面完成預(yù)算指標(biāo)。如果激勵(lì)制度不完善，往往會(huì)使預(yù)算指標(biāo)喪失約束作用，甚至?xí)拐麄€(gè)預(yù)算工作失去應(yīng)有的功效。當(dāng)然，醫(yī)院在制訂激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)當(dāng)在國家有關(guān)薪酬規(guī)定的框架內(nèi)結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行。

三、全面預(yù)算管理工作的效果

幾年來的實(shí)踐證明，全面預(yù)算管理在醫(yī)院的應(yīng)用，確實(shí)收到成效：

（一）資金安排更加合理，真正做到了以收定支。醫(yī)院根據(jù)收入預(yù)算的要求積極組織收入，然后根據(jù)總量控制的原則，按照支出預(yù)算有計(jì)劃、有步驟的支付各種款項(xiàng)，使資金收付逐漸形成規(guī)律，提高了資金使用效率，有效的控制了醫(yī)院成本費(fèi)用的快速上漲。