導語：如何才能寫好一篇企業(yè)常見的采購方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：采購；合同；法律風險控制

中圖分類號：D923.6 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-01

設備物資采購是企業(yè)最常見的交易行為，企業(yè)經營所需材料，從辦公用品到大宗設備，都需要通過采購交易來實現(xiàn)。作為采購方的企業(yè)，如何在簽訂合同過程中有效控制法律風險，是值得關注的問題。

一、影響采購合同風險控制的因素

在市場環(huán)境下，影響交易的因素多種多樣，對采購方而言，即使企業(yè)的經營業(yè)務相似，對采購合同的風險控制程度也可能有所差異，它主要受兩類因素的制約：

1.市場因素，即采購方在談判中的地位。如果市場上有許多同類賣主、供方規(guī)模實力較小、產品單一，而采購方實力大、采購量多、并具有多次采購的潛力，那么，采購方就容易在談判中取得優(yōu)勢，進而能夠更大程度地保障本方利益，降低法律風險，反之，便會在風險控制中處于相對被動的地位。

2.企業(yè)自身因素，即采購方風險防控措施的有效性。采購方的風險防控制度及其執(zhí)行力度，會制約法律風險控制的效果。一個運作規(guī)范的企業(yè)，必然有完善的采購制度、招投標制度、合同管理制度等，這些制度大多包含了關鍵風險點的控制方法，嚴格制度的執(zhí)行，無疑將有利于法律風險的管控。

二、采購合同的法律風險控制

1.核查標的物的合法性

首先，采購合同的標的物應為出賣方所有或有權處分，否則，有可能導致合同效力待定，需有權處分人追認才能生效。其次，合同標的物不能是法律、行政法規(guī)禁止流通物。法律法規(guī)限制買賣的物品，必須經許可后才能在限定的范圍內買賣，例如對于煙草、化肥、酒等產品，我國實行專賣制度，只有國家指定和特許的企業(yè)方可生產、制造、加工；對于炸藥、雷管和品等管制用品還須獲得政府的審批、許可、備案、核準等。企業(yè)在采購此類產品時，應當查驗供方的相關許可證書，否則，很可能導致合同無效。

2.注重對合同相對人主體資格的把握

在簽訂合同前，采購方要查驗對方營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、許可證書、證書等資料，確保銷售方是合法存續(xù)的公司，該公司所從事的經濟活動在其營業(yè)范圍和許可范圍內。合同談判人、簽約人應當為公司的法定代表人，其他人員參加談判或簽約的，需出示法定代表人簽署的授權委托書。采購方應注意核查人的資格，人只有在授權范圍和授權期限內從事的經濟活動，行為后果才能歸屬于公司。

3.注意合同約定的明確性

(1)合同標的物條款。簽訂采購合同時，對標的物情況必須約定準確，包括名稱、品牌、型號、數(shù)量、計量單位等。在實踐中，不少企業(yè)尚未對此予以重視，例如在購買打印紙時，數(shù)量只寫“10”，沒有具體的數(shù)量單位，這樣，很容易對“10包”還是“10箱”產生歧義，引發(fā)不必要的糾紛。

(2)質量條款。標的物的質量標準應在合同中約定清楚，一般包括企業(yè)標準、行業(yè)標準、國家標準、國外先進標準等，如果雙方對質量有特殊要求的，也應在合同中寫明；同時，要注意約定產品的質量保證期，并寫明起算點。

(3)交貨地點與售后服務條款。交貨地點約定得明確與否，意味著貨物是否能夠順利交付。而且，由于交貨地點與風險轉移、所有權轉移、合同履行地等一系列法律概念都有關聯(lián)，因此，對采購方來說，最好選擇本公司地點為交貨地。對于大型設備等產品的購買，采購方還可以要求對方進行售后服務承諾，包括故障響應時間、保修期內及保修期外的維修條件、范圍及費用分擔方式等。

(4)支付條款。合同價款必須注意大小寫一致，并標明金額單位及幣種，同時，應注明價款的含稅情況，對于采購方而言，爭取含稅價款較為有利。此外，應寫明價款構成，如“此價款中已包含了與交付相關的運費、包裝費、安裝費”。至于合同付款時間，則要根據(jù)交易習慣、彼此信任程度、雙方在談判中的地位等因素來決定。對采購方來說，要爭取不付或少付預付款，并盡量在對方交貨后付款或按進度付款，以確保交易安全。

4.寫好違約責任和爭議解決條款

針對有可能出現(xiàn)的風險后果，合同中要盡量明確地約定違約責任。如果事先不約定違約責任，事后出現(xiàn)逾期交貨、產品不合格等情形時，企業(yè)若進行索賠，還須向法院提交損失額度等一系列證據(jù)才能得到支持。而如果合同中約定了違約金的數(shù)額或比例，只要不是過高或過低，便可直接成為適用依據(jù)，省去了索賠時的許多麻煩。

合同的爭議解決方式通常包括仲裁和訴訟兩種，當事人可以選擇其一，但不能同時選擇。在不違反法律管轄規(guī)定的前提下，采購方要盡量選擇本方熟悉的法院或仲裁機構，為保護本方合法利益爭取有利因素。

三、加強責任意識，保證風險控制效果

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關鍵詞 經濟合同 涉稅風險 防范

經濟合同中的稅務風險主要表現(xiàn)在以下五方面：納稅義務的風險（稅負轉嫁）；納稅時間的風險（遞延納稅）；稅收發(fā)票的風險（合法憑證）；關聯(lián)交易的風險（轉移利潤）和稅收成本的風險（多納稅）。為了防范經濟合同中的涉稅風險，必須做到以下防范策略。

一、規(guī)范合同中的發(fā)票條款，防范發(fā)票風險

1.明確按規(guī)定提供發(fā)票的義務?！吨腥A人民共和國發(fā)票管理辦法》第二十條規(guī)定：“銷售商品、提供服務以及從事其他經營活動的單位和個人，對外發(fā)生經營業(yè)務收取款項，收款方應當向付款方開具發(fā)票；特殊情況下，由付款方向收款方開具發(fā)票。”基于此規(guī)定，企業(yè)向供應商（承包商）采購貨物或提供勞務，必須在合同中明確供應商（承包商）按規(guī)定提供發(fā)票的義務。企業(yè)選擇供應商（承包商）時應考慮發(fā)票因素，選擇供應商（承包商）時，對能提供規(guī)定發(fā)票的供應商（承包商）優(yōu)先考慮。

2.明確供應商（承包商）提供發(fā)票的時間。購買、銷售貨物或提供勞務，有不同的結算方式，企業(yè)在采購接受時，必須結合自身的情況，在合同中明確結算方式，并明確供應商（承包商）提供發(fā)票的時間。合同當中常見的結算方式有以下幾種：

（1）賒銷和分期收款方式：甲方應支付乙方貨款×元整。甲方必須在×年×月×日支付貨款的（百分比），在×年×月×日前付訖余款。

（2）預收款方式：甲方應支付乙方貨款×元整。甲方在合同簽訂后×日內支付（百分比），剩余貨款于貨物發(fā)出時支付。

（3）現(xiàn)款現(xiàn)貨方式：甲方應支付乙方貨款×元整。甲方必須在合同簽訂后×日內支付全部貨款，乙方憑發(fā)票發(fā)貨。

同時，企業(yè)可在合同中明確供應商（承包商）在開具發(fā)票時必須通知企業(yè)，企業(yè)在驗證發(fā)票符合規(guī)定后付款。

3.明確供應商（承包商）提供發(fā)票的類型。不同稅種間存在稅率差，而同一稅種又可能存在多種稅目，各稅目的稅率差別可能更大。供應商（承包商）在開具發(fā)票時，為了減輕自己的稅負，可能會開具低稅率的發(fā)票，或者提供與實際業(yè)務不符的發(fā)票。根據(jù)《中華人民共和國發(fā)票管理辦法》及其實施細則的規(guī)定，開具發(fā)票要如實開具，不能變更項目與價格等，否則所開具的屬于不符合規(guī)定的發(fā)票。因此，在交易合同中，必須明確發(fā)票的開具要求，開具發(fā)票的類型。例如，增值稅一般納稅人在采購貨物時，在采購合同中必須明確有 “供應商（承包商）必須提供增值稅專用發(fā)票”的條款，避免取得增值稅普通發(fā)票，相關的進項稅額不能抵扣的稅收風險。還比如，房地產企業(yè)在發(fā)包工程中，必須在建筑合同中明確有“供應商（承包商）提供建筑安裝專用發(fā)票的條款”，避免取得服務業(yè)發(fā)票和貨物銷售發(fā)票，導致相關支出不能進入開發(fā)成本扣除。

4.明確不符合規(guī)定發(fā)票所導致的賠償責任。企業(yè)采購時不能取得發(fā)票，或者取得的發(fā)票不符合規(guī)定，如發(fā)票抬頭與企業(yè)名稱不符等，都會導致企業(yè)的損失。為防止發(fā)票問題所導致的損失，企業(yè)在采購合同中應當明確供應商（承包商）對發(fā)票問題的賠償責任，明確以下內容：

（1）供應商（承包商）提供的發(fā)票出現(xiàn)稅務問題時，供應商（承包商）應承擔民事賠償責任，但不得包括稅款、滯納金、罰款等行政損失。

（2）明確供應商（承包商）與貴公司的業(yè)務涉及稅務調查，供應商（承包商）必須履行通知義務；企業(yè)與供應商（承包商）的業(yè)務涉及稅務調查，供應商（承包商）有義務配合。

（3）雙方財務部門及時溝通，供應商（承包商）有義務提供當?shù)氐亩悇辗ㄒ?guī)。

（4）明確供應商（承包商）對退貨退款、返利、折讓等事項，應提供證明和開具紅字專用發(fā)票的義務。

5.采購合同增值稅發(fā)票涉稅風險防范條款。（1）供貨方聲明其具有增值稅一般納稅人資質并同意向采購方開具增值稅專用發(fā)票結算貨款。

（2）供貨方應按規(guī)定及時向采購方開具和提交增值稅專用發(fā)票；在分次收付款過程中的任何結算時點，供貨方開具并提交采購方的增值稅專用發(fā)票的價稅合計金額不得低于采購方已經支付的價稅合計款項。

（3）供貨方開具的票據(jù)必須是由供貨方從其發(fā)票主管稅務機關購領或經其主管稅務機關批準自印或監(jiān)制的發(fā)票；供貨方必須按照合同約定的價款（或采購方實際付款金額）開具票據(jù)并提供給采購方；供貨方必須保證提供給采購方的發(fā)票的票面數(shù)據(jù)與供貨方繳銷稅務機關和供貨方所留存的發(fā)票存根聯(lián)填列數(shù)據(jù)相符；因供貨方提供的發(fā)票不符合稅務部門的要求，導致采購方從供貨方取得的增值稅專用發(fā)票不能報驗抵扣進項稅金，或雖可通過報驗但報驗后被稅務機關以“比對不符”或“失控發(fā)票”等事由追繳稅款，而給采購方造成的經濟損失，由供貨方負責賠償。

（4）商貿企業(yè)輔導期間特有條款。在采購方從供貨方取得的專用發(fā)票抵扣聯(lián)、廢舊物資普通發(fā)票和貨物運輸發(fā)票等進項稅抵扣憑證經稅務機關交叉稽核比對無誤獲得抵扣以前，采購方有權暫不支付相當于前述抵扣稅款的那部分款項。

（5）供貨方開具的票據(jù)在送達采購方以前如發(fā)生丟失、滅失或被盜，供貨方應負責按稅法規(guī)定向采購方提供有關丟失發(fā)票的存根聯(lián)復印件，應負責提供供貨方所在地主管稅務機關開具的“增值稅一般納稅人丟失防偽稅控開具增值稅專用發(fā)票已抄報稅證明單”并確保采購方順利獲得抵扣，否則，由此造成的經濟損失由供貨方負責。

（6）供貨方開具的增值稅專用發(fā)票在送達采購方后如發(fā)生丟失、滅失或被盜，供貨方應按照稅法規(guī)定和采購方的要求及時向采購方提供丟失發(fā)票的存根聯(lián)復印件，以及供貨方所在地主管稅務機關開具的“已抄報稅證明單”，積極協(xié)助采購方在稅法規(guī)定期限內辦理有關的進項稅額的認證申辦手續(xù)，否則由此造成的經濟損失，由雙方分擔。

二、經濟合同稅務管理模范條款

1.在購貨方未付清貨款前，貨物所有權仍屬于供貨方。

2.承租方承租使用房屋的房產稅及物業(yè)占地土地使用稅由出租方承擔。如果發(fā)生承租方繳納前述稅款的情況，承租方有權從應付出租人的租金中扣除并按銀行同期貸款利率加計資金占用費。

3.運輸費計算標準包括因提供服務運輸所支付的人工費、設備維修費、保險和因取得運費收入而需繳納的各項稅金。

4.稅務人違反稅收法律、行政法規(guī)，造成納稅人未繳或者少繳稅款的，由人承擔補繳稅款、滯納金及稅務罰款的經濟責任。

5.甲方項目建設期間等其他環(huán)節(jié)的所有稅（除銷售過程的營業(yè)稅外）全部包含在乙方向甲方交納的土地總價款中，甲方不在另行向乙方征收?；颍杭追酵恋爻鲎尳鸬胤搅舫刹糠值?*%作為投資開發(fā)扶持資金撥付乙方。

6.雙方達成以下代墊運費條款：（1）甲方（銷售方）負責送貨上門，并由甲方負責在當?shù)芈?lián)系運輸單位，運費由甲方代墊，并授權甲方以乙方名義按約定的運費條件和標準與不特定承運人簽署運輸合同。（2）運費發(fā)票由承運方直接開給乙方，并由甲方轉交乙方；（3）乙方收到運輸發(fā)票后，按發(fā)票面額與甲方結算；

三、勞務報酬合同涉稅風險防范的簽訂技巧

勞務報酬合同稅收風險防范的簽訂技巧，可從以下幾個方面考慮：

1.個人與企業(yè)簽訂勞務報酬合同時，最好明確規(guī)定，諸如交通費、住宿費、伙食費等最好由企業(yè)承擔，并單獨列示，可以減少個人勞務報酬應納稅所得額。

2.在合同中明確分次支付勞務報酬，可以使每次的應納稅所得額相對較少，以達到少繳納稅收的目的。根據(jù)稅法規(guī)定，屬于一次性勞務收入的，以取得該項收入為一次，屬于同一項目連續(xù)性收入的，以一個月內取得的收入為一次。由于勞務報酬所得實行20%的比例稅率，但對一次收入畸高的，實行加成征收，實際上超過定額部分也是實行超額累進稅率。應納稅所得額越大，適用的稅率就越高，應納稅額占應納稅所得額的比重就越來越大。因此，在合同中明確規(guī)定分次支付勞務報酬，從而分散收入達到節(jié)省稅款的目的。

3.在符合稅法對“勞務”的界定下，簽訂用工合同時，可在征得用工單位同意的條件下，來決定是以雇傭關系拿工資薪金，還是以提供勞務形式取得勞務報酬。因為，工資薪金的最低稅率是3%、最高稅率是45%，而勞務報酬的最低稅率為20%、最高稅率為 40%（在20%的基礎上加成100%）。顯然工資薪金比勞務報酬節(jié)省稅款。

四、購銷合同涉稅風險防范的簽訂技巧

由于購銷合同中涉及增值稅、消費稅、企業(yè)所得稅等稅種的納稅義務發(fā)生的時間，因此，在合同中貨物銷售方式、貨款結算方式不同，銷售收入的實現(xiàn)時間不同，納稅義務發(fā)生的時間也不同。為了消除購銷合同中的涉稅風險，必須在合同中做到以下幾點稅務安排：

1.企業(yè)在產品銷售過程中，在應收貨款一時無法收回或部分無法收回的情況下，可選擇賒銷或分期收款結算方式，并在合同中一定要約定貨款的收款日期。《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細則》（財政部國家稅務總局第50號令）第三十八條第（三）項規(guī)定：“采取賒銷和分期收款方式銷售貨物，為書面合同約定的收款日期的當天，無書面合同的或者書面合同沒有約定收款日期的，為貨物發(fā)出的當天”基于此規(guī)定，企業(yè)在簽訂經濟銷售合同時，可選擇賒銷或分期收款結算方式，并在合同中一定要約定貨款的收款日期。

2.如果企業(yè)的產品銷售對象是商業(yè)企業(yè)，且有一定的賒欠期限的情況下，在銷售合同中可約定采用委托代銷結算方式處理銷售業(yè)務，根據(jù)實際收到的貨款分期計算銷項稅額，從而延緩納稅。

《中華人民共和國增值稅暫行條例實施細則》（財政部國家稅務總局第50號令）第三十八條第（五）項規(guī)定：“委托其他納稅人代銷貨物，為收到代銷單位的代銷清單或者收到全部或者部分貨款的當天。未收到代銷清單及貨款的，為發(fā)出代銷貨物滿180天的當天”基于次規(guī)定，委托代銷商品是指委托方將商品交付給受托方，受托方根據(jù)合同要求，將商品出售后，開具銷貨清單，交給委托方，這時委托方才確認銷售收入的實現(xiàn)。

3.采購方在簽訂采購合同時，對銷售方支付的違約金必須在合同中注明與商品銷售量、銷售額無關，這樣可以節(jié)省增值稅。

根據(jù)國家稅務總局《關于商業(yè)企業(yè)向貨物供應方收取的部分費用征收流轉稅問題的通知》（國稅發(fā)[2004]136號）文件規(guī)定，對商業(yè)企業(yè)向供貨方收取的與商品銷售量、銷售額掛鉤（如以一定比例、金額、數(shù)量計算）的各種返還收入，均應按照平銷返利行為的有關規(guī)定沖減當期增值稅進項稅金，不征收營業(yè)稅，應沖減進項稅金的計算公式調整為：當期應沖減進項稅金=當期取得的返還資金÷（1+所購貨物適用增值稅稅率）×所購貨物適用增值稅稅率。文件最后還規(guī)定，其他增值稅一般納稅人向供貨方收取的各種收入的納稅處理，比照本通知的規(guī)定執(zhí)行。因此，采購方自供貨方取得的與購銷貨物相關的違約金收入，若其金額計算依據(jù)與商品銷售量、銷售額掛鉤（如以一定比例、金額、數(shù)量計算）的，應按照上述文件的要求，屬于平銷返利行為，沖減當期增值稅進項稅金；若其金額計算依據(jù)與商品銷售量、銷售額無關的，就采購方取得的違約金，不繳納增值稅。

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對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

施工企業(yè)物資采購模式的先進性與科學性是企業(yè)經濟效益的重要表現(xiàn)之一。面對挑戰(zhàn)和機遇以及嚴峻的市場競爭，集中采購以其整合采購資源、優(yōu)化供應鏈、降低采購成本等優(yōu)勢成為了大型施工企業(yè)應用并不斷探索完善的采購模式。因此，關注集中采購實施重點，做好風險防范才能更好地提高企業(yè)經濟運行質量。

物資集中采購的實施重點

供應商的選擇與評價。供應商的選擇與評價是實施采購管理的關鍵環(huán)節(jié)，直接影響采購實施效果。要做好供應商的選擇與評價，應由企業(yè)采購管理部門制定并完善供應商選擇與評價的相關管理制度，明確供應商評價、選擇與再評價的標準及管理流程，統(tǒng)一建立供應商庫。在建立供應商庫、進行供應商選擇前應對供應商進行評價，評價的主要內容包括經營資格和信譽、供貨質量及供貨能力、價格與售后服務等，同時還應考慮供應商供貨的地理位置、供貨時、司、抗風險能力等作為選擇供應商的依據(jù)。對評價合格、納入合格供應商名錄的還應定期進行供應商再評價，監(jiān)控其服務動態(tài)，并確定是否與其繼續(xù)保持現(xiàn)有合作關系，及時識別新的、潛在的采購風險，加以預防和控制，如建立不合格供應商黑名單就是企業(yè)預防和規(guī)避采購風險的有效手段。

采購方式的選擇。根據(jù)工程項目自身要求、項目所處環(huán)境不同，采購方式也多種多樣。常見采購方式有公開競爭性招標采購（可分為國際競爭性招標采購和國內競爭性招標采購）、邀請招標采購（也稱為有限競爭性招標采購）、國際或國內詢價采購、直接采購、間接采購等。不同的采購方式適用于不同的采購規(guī)模、不同的資金來源渠道、不同采購對象的性質與要求，因此在實施采購時應作出正確選擇，選取最適合的采購方式。

絕大部分世界銀行貸款項目的采購都要求采用國際競爭性招標采購的方式。采購金額較小，有能力提供所需物資或服務的供應商數(shù)量有限，或因其他特殊原因（如涉及國家安全、國家保密、搶險救災項目、緊急檢維修項目等）不能進行公開競爭性招標的采購采用邀請招標采購。采購現(xiàn)貨或價值較小的標準規(guī)格物資時通常會向供應商發(fā)出詢價單，在對比其報價基礎上進行采購，即國際或國內詢價采購。而對于設計、業(yè)主、發(fā)包方指定供應商或所需物資具有專營性僅有一家供應商滿足要求時則進行直接采購。此外，在同一項目采購中還可能出現(xiàn)邀請招標采購、詢價采購及直接采購多種采購方式相組合的方式。不管采用何種采購方式都以提高采購效率和質量、降低采購成本為最終目的，因此恰當?shù)剡x擇采購方式也是集中采購的實施重點。

集中采購的風險識別與防范

管理制度不完善，采購計劃不準確，供貨廠家設備出現(xiàn)故障，供應商違約，采購人員工作失誤或收受賄賂，物資質量存在司題，采購合同條款不明確、不完善等因素都會影響采購的順利實施并帶來采購風險。因此，對集中采購過程中存在問題與風險進行客觀分析，制定適宜的對策措施，不僅能夠保證集中采購的順利實施，也可以有效控制采購成本。

集中采購在采購管理、供應商管理、采購方式的選擇、采購計劃編制、采購招標、采購合同簽訂、采購價格、采購物資的驗收以及物資質量等方面都存在著風險，其中比較普遍及嚴重的就是供應商管理風險、采購招標風險及采購價格風險。

供應商管理風險。供應商選擇不當、供應商考核體系的不完善經常會導致采購風險，主要表現(xiàn)在供應商準入門檻偏低、供應商提報虛假資料、供應商違約及企業(yè)對供應商的考核流于形式等方面。

某項目采購水泥方樁時，在當?shù)鼐邆滟Y質的供應商中選出3家生產規(guī)模較大、能力較強的廠家進行了實地考察，經過資格預審及資料審查后列為臨時合格供應商，經技術談判和商務招標后，最終確定一家供應商并以最低價中標。采購合同中明確了水泥方樁的生產及驗收標準，并約定由項目技術人員不定期進行現(xiàn)場監(jiān)造。供應商按合司約定陸續(xù)交付了產品，但在使用過程中卻發(fā)現(xiàn)水泥方樁強度不夠，甚至個別方樁在打樁時被樁機直接打斷。經技術鑒定確定出現(xiàn)質量問題是由于鋼筋配比不符合制造標準，供應商為節(jié)約成本減少了鋼筋的使用數(shù)量，降低了部分鋼筋的直徑，直接導致方樁的強度達不到標準要求，此外，項目技術人員也未按合同約定進行現(xiàn)場監(jiān)造。雖然方樁質量問題未造成質量事故，項目部也及時將有司題的水泥方樁返廠重新生產，并由項目技術人員現(xiàn)場監(jiān)造，且新供貨方樁使用前由第三方檢驗機構進行靜載荷實驗，實驗合格后方可使用，所有損失及檢驗費用也由供應商承擔，但上述挽救措施仍影響了項目施工進度，并給施工企業(yè)帶來了不良影響?？梢?，供應商管理風險不容忽視，供應商的規(guī)范管理與動態(tài)監(jiān)控也尤為重要。因此供應商管理除了正常履行供應商選擇、評價程序外，還應進行動態(tài)監(jiān)控及再評價。對重要物資的采購或初次合作的供貨廠家，應派駐人員駐場監(jiān)造。對存在違約行為的供應商拉入黑名單并進行行業(yè)內通報，引以為戒。此外采購人員在簽訂采購合同時必須明確物資的質量標準、技術要求以及違約責任等，以規(guī)避企業(yè)采購風險。

采購招標風險。采購招標風險主要表現(xiàn)在招標文件設置不合理、評標辦法不適用、招標人有目的性地選擇供應商、投標人圍標、評標專家抽取不符合規(guī)定等方面。

某項日擬采購一批不銹鋼管，招標前項目部根據(jù)工程投標價格和施工預算提供了最高采購金額即采購招標標底（約2500萬元）。對此，采購員選定了幾家不銹鋼管供應商進行招標，最終招標結果卻是供應商最低報價仍比標底高出約500萬元。經招標組商議，宣布此次招標為廢標，擇日重新招標。事后，經過企業(yè)采購管理部門細致調查發(fā)現(xiàn)，參加此次投標的供應商存在圍標行為，其中兩家供應商法人為親屬關系。造成此次事件的主要原因是采購員在選擇供應商時，未對供應商進行逐一了解，存在失職行為；個別采購員有目的性地選擇供應商，存在商業(yè)受賄行為；項目采購管理部門未對招標方案進行認真審核。對此企業(yè)采取了重新選擇供應商再次招標，對相關采購人員按相關規(guī)定進行嚴肅處理，取消存在圍標行為供應商資格，并在供應商大會上通報批評等措施，但不可避免地延長了采購周期及管理成本。因此，要規(guī)避采購招標風險，必須嚴格執(zhí)行招標程序，并由紀委等相關部門進行有效監(jiān)督。采購管理部門必須對招標方案尤其是入圍供應商進行認真審核，當采購金額較大或確系重要物資時，采購管理部門應在采購員選擇的供應商基礎上，額外選擇兩家供應商參與投標，以避免圍標行為的發(fā)生。在辦理供應商入網的時候，對其資質、法人身份及其經營歷史應進行深入了解，避免有不良記錄的供應商入網。

采購價格風險。采購價格風險主要由于市場價格的不確定性所導致的采購失敗而形成的索賠風險。

某項目擬招標采購一批C型鋼，在唱標過程中發(fā)現(xiàn)，投標報價時最低報價比第二低報價低了近20%，但因該項目急需這批C型鋼，所以采購人員未與該供應商進行有效溝通和核實，直接宣布了招標結果。隨后招標組向中標人發(fā)出了中標通知書并快遞了采購合同。按照合同約定，中標人應在簽訂合同后7日內交付全部C型鋼，但在發(fā)出中標通知書3天之后，經采購人員多次催促，中標供應商卻以市場價格發(fā)生變動為由拒絕簽訂采購合同，并單方面宣布停止供貨，最終致使該項目延誤了工期。事件發(fā)生主要原因是招標前采購員未事先了解C型鋼最新的市場價格，對于報價過低的供應商未進行核實即宣布了中標結果。招標時未向投標人收取投標保證金，致使投標人隨意變更價格造成廢標，導致采購失敗。工程合同條款要求，工期延誤大多會遭到發(fā)包方的罰款及索賠，直接影響施工企業(yè)經濟效益，可見應有效控制采購價格風險避免此類損失。對此類事件采購人員應與報價第二低的供應商取得聯(lián)系，再次核實交貨期與價格后簽訂采購合同。取消該違約供應商合格供方資格，并在供應商大會上進行通報。并在進行緊急物資或重要物資的招標時，應考慮收取一定額度的投標保證金，避免中標供應商不履行招標結果。對于緊急物資的采購，如果投標人報價過低（如低于正常價格的20%），招標人應馬上與供應商進行溝通，對其提供的產品規(guī)格、標準、交貨時間及單價等方面進行再次核實，得到供應商最終確認后方可宣布中標結果。同時，對于緊急物資的采購，在招標前應制定突發(fā)事件應急預案，以避免中標單位出現(xiàn)問題影響項目正常施工。

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關鍵詞：互聯(lián)網+；國有企業(yè)；物資采購管理；創(chuàng)新

一、互聯(lián)網+背景下國有企業(yè)物資采購管理的發(fā)展要求

現(xiàn)代的采購管理模式下，企業(yè)對物料的采購成本控制與采購方式轉變，都對采購管理提出新的要求與期望。迫切需要打破國有企業(yè)與供應商之間的壁壘，實現(xiàn)物資需求和計劃等相關信息的共享，供應商、產品信息類型的共享，并將需求信息與供應信息相匹配，從而提高采購效率。

二、互聯(lián)網+背景下國有企業(yè)物資采購管理的創(chuàng)新策略

1.創(chuàng)新物資采購流程、完善管理體系

（1）加強物資采購管理監(jiān)管抓好企業(yè)物資采購平臺制度的建立和完善，按照公開、公平、公正原則，通過對比質量、價格、信譽等，實行物資采購管理全過程的制度化和規(guī)范化。通過多元化渠道，選擇最佳的物資采購供應商。降低物資采購成本，確保國有企業(yè)物資采購管理工作能夠走進良性循環(huán)軌道。（2）積極探索新型物資采購方式現(xiàn)代采購模式是指運用現(xiàn)代科學的采購技術和方法，通過計算機網絡實現(xiàn)信息收集、供應商選擇、采購、運輸、庫存管理，最大限度地滿足生產需要，降低采購成本，實現(xiàn)采購目標的過程?？茖W的采購技術和方法主要有：經濟批量采購法、MRP采購法、JIT采購法、網絡采購技術等。伴隨著互聯(lián)網的不斷更新發(fā)展，電子商務的應用逐漸深化，物資采購的網上競價機制開始更具可行性，成為了一種新型的物資采購方式。

2.積極引入全新的物資采購管理模式

目前，基于第三方的大型電子商務采供平臺已經相當成熟，為企業(yè)間的采購交易提供信息化的專業(yè)服務。我集團公司積極引入阿里巴巴、平臺進行輔助工程材料詢價、招標采購，將物資需求投放到大型電子商務平臺上，由潛在供應商在線進行報價，采購單位根據(jù)報價結果合理合規(guī)選擇成交供應商的采購模式，可以吸引更多優(yōu)質供應商的介入，解決傳統(tǒng)采購方式下市場信息獲取不足、采購效率不高、采購透明度低等問題，促進物資采購管理水平和效率的提升。但網上競價的開展還需要一定的網絡支持，加強信息安全等管理，并對價格供應商進行教育和培訓，以便于合理運用網上競價體系。

三、中鐵一局集團工程輔助材料網絡競價采購管理創(chuàng)新實例分析

1.集團公司推行阿里平臺網采已有兩年時間，對輔助材料網采工作非常重視。集團公司物資部負責該電商平臺的功能規(guī)劃及業(yè)務流程的設計和完善，以物資招投標法律法規(guī)為基礎，與電子商務平臺共同建立網絡競價規(guī)則，維護網絡競價交易秩序，保證競價采購的公平、透明和高效。三級公司在接收到下級單位的采購計劃時，按照既定程序，將采購信息到網絡集采平臺，供應商可以在互聯(lián)網上在限定時間內不受地域限制的進行報價響應，網絡可以自動對資質和價格進行比較排序，最終由需求方根據(jù)需求評審確定中標供應商。

2.網絡采購打破了傳統(tǒng)線下零售采購的固有模式，為企業(yè)采購提供更多的信息。通過兩年來的不斷努力，網采額度明顯提高，取得了顯著的經濟效益。2016年全年完成網采額近90000萬元。網絡競價采購模式的應用，在大幅降低項目采購成本的同時，也為集團公司的物資采購戰(zhàn)略作出了突出貢獻。但是網絡采購不能完全擺脫傳統(tǒng)采購活動中的幾大要素，其中交通運輸方式和貨物到達的時效性，是目前網采管理的重點，不同的工程類別，不同的施工地域，都會受到網絡采購不同程度的影響。從下圖中看，不考慮工程類別的數(shù)量多少，單從各類工程網采指數(shù)來看，公路項目的網采管理水平相對比較落后，對網絡采購的響應速度比較緩慢，造成這一結果的主要原因，一是公路項目干擾大，網采環(huán)境較差；二是物機人員有畏難情緒，未積極主動作好各方面溝通與協(xié)調；三是計劃性差，今天提計劃，明天就要到場使用，未給網采留時間；四是個別公路項目地理位置特殊，交通欠發(fā)達，網采時效差，供應商響應不積極，網采難以實現(xiàn)。

3.采購類目數(shù)據(jù)分析影響項目成本的主要材料中，鋼材絕對是最重要的核算指標之一，網采也不例外，在網采指標完成情況中處于主導地位，其中主要包括型材、板材、管材及其他金屬類防護材料等。其他類目中主要包括安全防護、個人勞保、五金工具、電工電氣等輔材料，這類材料一直是網采以來實現(xiàn)管理目標的基礎和保證，也是推行網絡采購的初衷，網采完成額中此類采購金額的占比，決定著公司網采采購的發(fā)展水平。機械、設備網采類目主要包含常見的，行業(yè)通用的小型機具和設備，屬E類周轉材料，例如洗石機、小型龍門吊等，公目前正在積極將此類采購向阿里平臺引導，在今后的實際采購中，小型機械設備的比重會有所增加。

四、結語

綜上所述，互聯(lián)網+背景下，基于第三方電子采購平臺進行物資采購僅是一種手段，做到對采購成本的把控，才是最終提高采購管理水平、提高企業(yè)效益的目的。國有企業(yè)部署互聯(lián)網+下地網上采購平臺上線，實現(xiàn)業(yè)務審批、供應商注冊、信息共享和采購檔案管理等功能，確保能夠及時進行信息共享和溝通，從而保證項目所急需的物資可以及時反饋到各相關管理人員和部門，能夠及時配送到操作現(xiàn)場，在儲備和保證質量的同時，有效提升急需物資地供求能力，以此推動國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

作者:張蓓 單位:中鐵一局集團物資工貿有限公司

參考文獻

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[關鍵詞]合同管理；簽約管理；履約管理；結果管理

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2012）41-0074-02

1 物資采購合同管理的第一階段——簽約管理

1. 1 對物資采購合同進行分類對重要的合同要做重點審核和管理

根據(jù)工作中的實際情況，物資采購金額在50萬元以上的合同可視為重大合同。由于這些合同涉及企業(yè)的重要經濟利益，對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的影響。因此，在審核和管理合同過程中，應把這些合同作為重點審核和管理對象。要對合同的項目論證、對方當事人資信調查、合同示范文本使用、合同條款內容，嚴格合同審核和管理，預防合同糾紛的發(fā)生。

1. 2 物資采購合同審核的主要內容

（1）對合同當事人主體資格的審核。這是首要確認的問題，也是防止合同風險的有力措施。因為合同當事人的資質和資格直接關系到合同簽訂后是否有效、是否能真正履行的先決條件。應先要求對方出示營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證及組織代碼證，還要對企業(yè)的生產資格進行審查。比如采購雷管、炸藥等火工品，對方須有國防科工委頒發(fā)的《民用爆破器材生產企業(yè)憑照》和國家煤礦安全生產監(jiān)督管理總局頒發(fā)的《煤礦礦用產品安全標志證書》。采購煤礦專用機電設備、支護產品、通風材料、輸送皮帶等井下礦用產品，對方須有煤安標志證書。

（2）對合同標的物、數(shù)量、質量條款的審核。審查標的條款時，不僅要有貨物名稱，還須加上貨物牌號、商標、型號、規(guī)格、品種、生產廠家等。數(shù)量條款中不要使用“包、箱、袋、捆、打”等國家沒有計量標準的數(shù)量單位。根據(jù)標的特點，有些還需注明標的正負誤差、合理磅差等。質量標準條款中采用國家標準、行業(yè)標準或企業(yè)標準的，要寫明標準名稱、代號或編號。

（3）合同標的物交（提）貨方式條款的審核。我國《合同法》對于買賣合同的動產標的物采用交付主義，即交付之前由出賣人承擔，交付之后由買受人承擔。如果采用送貨的交貨方式，那么貨物在途中的風險由出賣人承擔；如果采用自提方式，那么貨物回途的風險由買受人承擔。所以，交（提）貨方式條款中，作為產品買受方來說，盡量約定由對方送貨的方式。

（4）價款的支付審核。對價款的如何有效地約定，會直接關系到合同是否會順利履行。對于產品買受方來說，應要求價款的支付應與產品的供應量和供應時間相應，盡可能避免出現(xiàn)“預付款”之類的條款。

（5）違約責任的審核。合同對違約條款的約定簡單，則會對守約方追究違約方的違約責任造成很大的障礙。比如合同中這么約定關于違約責任：如一方違約，則另一方根據(jù)法律規(guī)定追究其違約責任。這樣的約定，對于保障合同的履行是起不了任何積極意義的。違約方承擔違約責任，這是法定義務，無須當事人在合同中約定。如果守約方想對違約方索賠，首先要證明自己受到了經濟損失；其次還應證明自己的經濟損失是因為對方的違約而導致的；再次還應計算出自己受到經濟損害的具體數(shù)額，并且必須用貨幣價值來反映。

（6）合同爭議解決方式條款的審核。解決爭議方式主要是仲裁或訴訟。選擇仲裁，必須寫明仲裁地點和仲裁機構全稱。選擇訴訟，約定由己方所在地法院管轄更為有利。但這兩種方式只能選擇其中之一。與訴訟相比仲裁的優(yōu)勢在于，仲裁的程序簡便、方式靈活、一裁終局，而且有些合同糾紛的事實判別強于法律判斷，需要相當豐富的專業(yè)知識，而這正是仲裁機構專家仲裁人員的優(yōu)勢。所以，合同專業(yè)性比較強、涉及商業(yè)秘密、希望盡快解決爭議的合同糾紛可以選擇仲裁。

2 物資采購合同管理的第二階段——履約管理

2. 1 建造企業(yè)內部物資采購合同履行流程

履行流程中有兩個重要環(huán)節(jié)。①貨物驗收環(huán)節(jié)：驗收環(huán)節(jié)可以檢驗標的物是否存在瑕疵；標的物質量是否符合約定的質量標準；標的物的實際交付數(shù)量是多少，都要經過使用單位的實際驗收后方可得之。②價款支付復核程序：財務部門多付價款則我方遭受損失，少付價款則會引起糾紛，所以財務部門應當依據(jù)經辦部門提供的合同和使用單位出具的入庫驗收單，復核付款文件資料，辦理物資采購資金的付款手續(xù)。

2. 2 合同糾紛法律救濟制度

如果發(fā)生糾紛或者出現(xiàn)不能正常履行的情況，面臨著如何進行合同救濟的問題。若出賣人未按期交貨或貨物不符合約定，使用單位將違約情況反映給合同經辦部門，經辦部門及時將情況反饋給合同管理部門并負責提供證據(jù)材料，積極配合合同管理部門與對方協(xié)商解決，行使履行中的抗辯權、合同解除權等權利。

2. 3 利用信息網絡技術進行管理

企業(yè)合同的風險由管理層控制，合同的日常管理主要由合同經辦部門進行，可能造成資源分割，管理層無法掌握具體的業(yè)務情況。因此，將合同管理和信息網絡技術整合，讓管理層可以通過合同管理模塊，迅速掌握本企業(yè)與合同有關的工作進展，這將是企業(yè)繼財務信息化系統(tǒng)建立后的又一個管理上的里程碑。

3 物資采購合同管理的第三個階段——結果管理

3. 1 合同文本檔案管理

合同的原件保管是非常重要的，它是合同履行的必要條件，更是索賠的最直接最有力的原始證據(jù)。如果企業(yè)把合同的原件弄丟，則會給企業(yè)索賠造成非常被動的局面。再者，一些合同的內容是企業(yè)不愿意公開的，合同內容會涉及商業(yè)秘密。因此，合同管理人員必須對生效的合同按照類別進行分類整理、歸檔，并在保管期限內妥善保管合同檔案。

3. 2 合同登記臺賬統(tǒng)計

合同管理部門應該定期對經辦部門簽訂的合同登記臺賬并分類統(tǒng)計，準確掌握合同業(yè)務量的基本信息，分析相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)。從而，針對性地開展履行監(jiān)督和檢查工作，及時總結合同管理中的經驗，提高合同管理水平。

4 合同管理的具體步驟

4. 1 制訂合同管理計劃

合同管理計劃中必須要有相應的資料，如供應商的詳細資料（如營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構代碼證、中石化電子商務網絡供應商會員證等），以及這個合同簽訂時的背景信息及物資供應戰(zhàn)略等資料。

制定合同進度表，此表中應包括各類“作業(yè)活動”的描述以及檢查點的確定，當要求交貨期非常重要時，還要注明各類“作業(yè)活動”的完成日期。通過此表可使采購方能及時發(fā)現(xiàn)各種偏差并采取糾正措施?！白鳂I(yè)活動”就是指合同實施過程中必須要進行的具體工作或一系列的相關工作，例如，設備組裝、測試、包裝、運輸?shù)?。它需要持續(xù)的消耗時間來執(zhí)行，而且需要使用資源。

合同預算，在支出較高的時候，你可能期望供應目標的實現(xiàn)應保持在一個合適的成本范圍內，即使沒有這樣一個目標存在，采購專業(yè)人員也有責任來保證適當?shù)乜刂瞥杀?，這就要保證成本在批準的預算范圍內。被批準的預算包括根據(jù)合同支付給供應商的款項、應急費用和工時預算，這幾項是必須的財務支出。

合同質量計劃，它是質量管理的原始文件。當采購風險不容忽視的物資時，如當采用新技術或使用新供應商時，購買方希望能夠對質量管理施加影響。這樣，大多數(shù)情況下就應該商定一個質量計劃并將它納入合同之中，成為合同項下的完成目標。

4. 2 制定風險登記表

風險評估工作是合同管理的重中之重，只有意識到風險的存在，才能更好地去預防。風險主要包括供應商所處的特定市場相關的風險，以及與供應商本身相關的風險，還有就是已經寫進了合同的條款和條件中的風險。

進度風險，評估進度風險的基礎是合同進度表。造成進度延遲的重要原因有以下幾方面：需求描述不完整或不正確；任何一方的必要投入的延遲；采購方與供應商缺乏有效溝通；供應商沒有充足的資源；供應商的生產問題；供應商的失誤；質量問題；裝運問題。

成本風險，評估成本風險的基礎是合同預算。常見的成本風險如下：需求描述不完整或不正確；供應商的成本增加；匯率不利的波動；通貨膨脹。

質量風險，評估質量風險的基礎是質量計劃。常見的質量風險如下：需求描述不完整或不正確；采取不充分的或不正確的測試和檢查；運輸過程的損壞。

商業(yè)及其他方面的風險，常見的如下：缺乏商業(yè)上的警覺；供應商發(fā)生財務問題；采購方發(fā)生財務問題；供應商的所有權的改變或其關鍵人動；在采購方的工廠里安裝或調試設備發(fā)生問題時，供應商方面缺乏響應；不可抗力。

4. 3 監(jiān)督和管理績效

合同績效考核要花費時間和精力，因此，應該對那些真正重要的進行考核，應該把精力放在那些風險最大的地方。評估每個合同實施關鍵三要素（時間、成本、質量）的重要也就是應該著重于投入、過程和結果這三個方面。

在大多數(shù)情況下，把考核的重點單單集中在結果上是遠遠不夠的，你必須在考核結果的同時考核過程。例如，僅僅在合同后期考核某一設備的零部件實際上是否準時交付（結果），對于確保交付的準時性是沒有什么用處的，因為當結果出現(xiàn)了你再想去改變它已經太晚了。所以除了考核預期的結果外，對于交付這種結果的過程也需要進行考核?？己诉@些“過程”中的事務，可以幫助你盡早地發(fā)現(xiàn)任何在計劃上出現(xiàn)的偏差，以便于你采取措施來加以恢復與計劃保持一致。

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【關鍵詞】集中采購；審計分析；操作規(guī)程；詢價；協(xié)議供貨

集中采購，作為會計財務工作的重要內容，是衡量各行會計財務水平的核心指標之一。隨著政府采購目錄及標準的調整，其內容日趨合理，對各核算主體業(yè)務指導的操作性加強，但實際中，對于地市中心支行，因人員構成、職責分工、觀念等因素影響，集中采購業(yè)務操作流程仍未實現(xiàn)標準化，這一方面是因為各行所處地域的經濟發(fā)展水平不同；另一方面，也反映出各行會計人員配備方面的差異。本文將對近年審計實踐中可能涉及的、典型的部分問題進行逐一分析。

一、集中采購、分散采購、零星采購的異同分析

集中采購、分散采購同屬政府采購范疇，組織、實施中執(zhí)行政府采購程序，強調內部控制有效性、采購方式合理性，零星采購不在政府采購范疇，程序簡單，限制少；相比分散采購，集中采購有明確的采購目錄及標準，根據(jù)采購項目及標準，劃分各級機構權限，實施中注重計劃、統(tǒng)計分析，更利于提高資金使用效率；分散采購作為集中采購的補充，在政府集中采購目錄以外，一定限額以上，由需求機構實施，強化對其他重要項目采購資金管理、控制。

二、集中采購的內部控制有效性分析

1.單位層面。目前，大部分中心支行實現(xiàn)了財事權分離，由會計財務科承擔會計管理職能，辦公室、后勤服務中心、科技科、人事教育科、貨幣金銀科等部門承擔相應的事權審核職能；但實踐中，個別行財、事權部門未實現(xiàn)相互制約，典型表現(xiàn)為后勤服務中心具備財務費用審批權，集中采購內部控制有效性喪失。

2.職責分工層面。不相容崗位分離是集中采購內部控制環(huán)節(jié)的又一風險點。對于地市中心支行一級，因人員等因素制約，一般未設立采購中心，普遍表現(xiàn)為會計財務科、后勤服務中心在采購實施、評標、驗收環(huán)節(jié)職責劃分不清，流程未實行標準化，管采不分離，不利于相互制約。

三、集中采購管理

1.需求調查、統(tǒng)計分析。實踐中，通常，需求部門在報送采購目標的核心技術規(guī)格、參數(shù)方面會出現(xiàn)定位不精確的情況，或直接指定某款產品，且市場調查止步于價格比對層面，不利于實現(xiàn)資金高效使用；同時，日常使用環(huán)節(jié)，未建立在用商品、服務的維護檔案，對其重要指標進行統(tǒng)計分析，全面反映其優(yōu)缺點，供今后采購參考。需求調查、統(tǒng)計分析不完善易形成需求與實際背離，表面節(jié)約費用，使用周期內受維護成本高、故障多等因素影響，資金實際使用效率大打折扣。

2.采購方式選擇。審計實踐發(fā)現(xiàn)，多數(shù)中心支行采購中，或者在采購檔案中表現(xiàn)的多為詢價方式，部分標注為競爭性談判、邀請招標的項目，因其操作環(huán)節(jié)缺少成立談判小組、談判記錄、正式標書等要素，實質上也是詢價方式，這反映出一方面可能由于時間緊、競標和談判成本過高而被迫采用詢價方式實施采購；另一方面，部分會計人員對詢價方式適用的范圍尚不完全清楚，認為詢價簡便易行，進而任意使用該方式進行采購；競爭性談判的特點是因行業(yè)標準不一致或有差異等因素，不能直接取得報價，需要供應商詳細描述所售商品的性能、參數(shù)指標，在此基礎上提出報價，供采購方選擇，但實際中，會計財務人員往往忽略了這一實質特征，為滿足采購多樣的要求，將本應劃為詢價的項目定義為競爭性談判；邀請招標作為公開招標的補充形式，執(zhí)行中應重點關注標書的全面性，貫徹實質重于形式的原則。

3.典型采購項目實施。耗材類商品采購方面，因其種類較多且需求具有一定的不可預見性，多數(shù)中心支行對大額耗材支出采用詢價方式采購，面對緊急、小額需求時，選擇直接購買，該行為屬于零星采購，與制度要求不符。

車輛加油、維修保養(yǎng)、保險采購方面，多數(shù)中心支行在油料采購方面，僅與謀加油站、公司簽訂一份協(xié)議，未針對具體情況就采購事宜進行例外、事前約定，實際執(zhí)行中出現(xiàn)未在協(xié)議公司加油的現(xiàn)象；維修、保養(yǎng)方面，多數(shù)中心支行通常只與當?shù)?家汽車維修公司簽訂定點維修協(xié)議，實際執(zhí)行中，進口車在協(xié)議公司無法維修，便交由品牌授權機構維修，與機動車管理辦法相違背；定點維修并非要求僅可在一個固定公司維修，而是應將機動車分類，按照實際需要，合理選擇維修、保養(yǎng)機構，提高機動車養(yǎng)護水平；機動車保險采購中，多數(shù)中心支行對保費金額、投保項目進行推敲，通常直接選擇與知名財險公司締約，而不關注具體的條款約定、賠付標準，在極端情況下機動車事故的出現(xiàn)易誘發(fā)大額免賠、自擔風險的情況。如各保險公司在三者險賠付方面，針對責任比例與賠付的約定不同，共分為A、B、C三類，其具體表述存在明顯差異。

2015-2016年總行集中采購項目及標準文件要求分支行下載采購目錄，實踐中，部分機構僅將該文件直接提及的項目納入集中采購計劃，對政府采購目錄中投影儀、掃描儀、計算機軟件、視頻會議系統(tǒng)及會議音頻系統(tǒng)、服務器、鈔票處理設備等未予以關注。

4.公示。集中采購涉及的公示主要是采購年度結束后，對本年采購情況以適當方式公開的情況，分支行在該環(huán)節(jié)因時間、恰當方法等原因，多未能較好執(zhí)行。

四、改進建議

針對上述常見、典型問題，應從如下幾個方面改進。首先，完善內部控制，全面實現(xiàn)財、事權分離；調整職責分工，將不相容崗位分離；根據(jù)日常采購實際，改進、完善操作規(guī)程，規(guī)避隨機風險；其次，改進需求調查、統(tǒng)計分析，由需求部門綜合成交價格、使用年限、維護費用、便利程度等因素，提出備選方案，再由會計財務部門結合本年、歷年預算，兼顧項目特點，選擇合理采購方式，交后勤部門實施；同時，應追加使用周期養(yǎng)護情況作為統(tǒng)計分析的主要內容，在相似、相同采購中作為參考，從根本上實現(xiàn)預算資金的高效使用；再次，在采購項目認定、方式選擇上，應組織有關人員認真學習《中國人民銀行集中采購管理辦法》及分行、省會中心支行下發(fā)的集中采購文件，及時調整、修訂本行實施細則，明確項目、標準要求。

具體實施中，耗材等項目具有在一定期間，規(guī)格和標準不變，采購具有連續(xù)性的特點，實行定點采購、協(xié)議供貨應為最佳采購方式，但該方式下的供應商需通過公開招標的方式確定，考慮公開招標費用、人員不足等因素制約，應參照《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發(fā)[2015] 93號）中“應當從中央國家機關政府采購中心或各省市地方政府采購中心確定的協(xié)議供貨商、定點采購供應商或電子商城中選擇”的建議，從中央國家機關或所在地政府采購中心確定的協(xié)議供貨商處采購，繼而降低費用、減少舞弊；同時，通過登陸政府采購網，利于分支機構實現(xiàn)對節(jié)能、環(huán)保產品的認定、預留專門面向中小企業(yè)的采購目標實現(xiàn)。

機動車保險采購應綜合報價，賠付標準、方式以及保險公司綜合實力等多方面因素，同時，考慮到最大限度保護被保險人利益的客觀要求，選擇出具A類條款的保險公司較為合適，其代表為人保財險；機動車維修保養(yǎng)方面，應根據(jù)實際情況，如，運鈔車的維修保養(yǎng)，介于其用途特殊，可定點運鈔車制造廠商指定維修點；其他車輛可視情況采取競爭性談判、詢價等方式，如，針對進口車應優(yōu)先選擇品牌4S店，合資、國產車應綜合考慮技術水平、服務價格等因素選擇定點維修機構；當然，也可選擇政府公務用車指定維修廠作為定點機構。

公示環(huán)節(jié)的操作需要會計財務科人員綜合采購價格、數(shù)量、使用人等因素，合理選擇公示范圍，對涉及敏感信息的部分可以選擇備案、報集中采購管理委員會審核的方式不公開；公開是采購完成的后續(xù)環(huán)節(jié)，是否可以合理公示，一方面需要會計財務科匯總采購數(shù)據(jù)、分析后商定；另一方面則由集中采購的方式決定，如，機動車維修、耗材等日常支出頻繁、金額較大的項目，選擇地方政府協(xié)議供應商、摘錄其公示信息可減少工作量，該方式下，會計財務人員的工作量、責任相對較輕。

集中采購的實質要求是在會計財務科統(tǒng)籌全行資金，在期間連續(xù)、資金有限條件下對資源進行合理配置的過程，各行因所處地域的經濟發(fā)展水平、人員素質差異，所選擇的方式也不會完全一致，但都應以計劃、有效節(jié)約、連續(xù)可行為基本操作原則。

參考文獻：

[1]《中國人民銀行集中采購管理辦法》（銀發(fā)〔2010〕21號）.

[2]《中國人民銀行集中采購工作規(guī)程》（銀辦發(fā)〔2007〕1號）.

[3]《中國人民銀行辦公廳關于2015-2016年集中采購項目及標準的通知》（銀辦發(fā)〔2015〕93號）.

[4]《中華人民共和國政府采購法》.

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庫存管理是企業(yè)經營管理的重要組成。隨著ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用和升級，物資管理理念的不斷更新，集團化采購成為物資采購的主要方式，庫存管理更是成為失去采購權限的物資部門的最主要和最重要的工作。本文分析了ERP應用企業(yè)庫存管理中存在的問題，提出了降庫存、減積壓、加強管理的具體對策，強調了優(yōu)化庫存結構、強化庫存管理是一項長期性工作的觀點。

關鍵詞：

庫存管理；常見問題；對策；庫存結構

1引言

庫存管理是企業(yè)經營管理的重要組成部分。隨著ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用和升級，物資管理理念的不斷更新，集團化采購成為物資采購的主要方式。由于采購權限集中在少數(shù)部門手中，庫存管理成為失去采購權限的物資部門的最主要工作。因此，提高庫存管理水平，減少庫存資金占用、加速資金周轉，更加具有重要的現(xiàn)實意義。

2企業(yè)庫存管理中存在的問題

2.1庫存余額大

庫存余額較大，占用資金較多。包含必要的安全庫存，普通庫存，更有儲存期長的物資、不再出庫使用的物資。主要原因是沒有科學合理地規(guī)劃好采購方式、控制好采購進度和頻次，存在盲目性，使高庫存成為既定事實。

2.2超儲積壓問題較突出

超儲積壓物資處置壓力大，每月都有新增積壓產生。需求計劃編報不及時、不準確，缺乏預見性，是造成庫存積壓的主要原因。

2.3系統(tǒng)庫存信息不能真實反映實際庫存狀況

ERP系統(tǒng)對主數(shù)據(jù)和業(yè)務流程操作有一定要求和限制，采購及收發(fā)業(yè)務沒有及時錄入ERP系統(tǒng)，導致庫存數(shù)據(jù)的可靠性、準確性較差。

2.4過于依賴ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對實際庫存的管理有放松

對實際物資的保管、保養(yǎng)，什么時候都應是庫存管理的一項根本工作。在ERP系統(tǒng)能快速提供物資收發(fā)存報表且以此為準上報后，不必通過庫存盤點、核對賬本、計算數(shù)據(jù)、提供月結報表，保管員只需記數(shù)量帳，因此對實際庫存的管理有了放松。

3強化庫存管理的對策

因為庫存情況一直是動態(tài)的，所以庫存管理的工作也應是動態(tài)的。應該定期進行，根據(jù)實際狀況采取科學合理的措施。

3.1優(yōu)化庫存結構，調整儲備策略

（1）利用ERP系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)，進ABC分類，及時分析和優(yōu)化庫存結構，合理確定進貨批次、批量，嚴格控制儲備規(guī)模，調整儲備策略，降低庫存余額。

（2）按照物料（組）金額排序，進行ABC分類，處理占用資金排名較前的物資，對降低庫存資金作用大，是庫存監(jiān)控和降低庫存的重點；按照物料數(shù)量排序，進行ABC分類，庫存數(shù)量排名較前的物資，是降低庫存、限制再入庫的重點；按照物料批次排序，可以對采購頻次、批量提供依據(jù)，有助于提前處理可能形成的超儲積壓。

（3）對物資消耗進行ABC分類，對采購金額大和數(shù)量大、使用頻繁的物資，制定科學的采購方式，確定合理的儲備策略，適時調整，從采購前期就著手降低這部分物資庫存。經對常見儲備策略對比，可以看出，實物在工廠、積壓風險在供應商的寄售庫存方式，對企業(yè)是最有利的。因此，企業(yè)在保有必要的工廠庫存的同時，應充分利用供應商寄售庫存，合理利用供應商社會庫存。原則上只對生產急需、易損的的極少數(shù)物資進行工廠儲備，并對儲備數(shù)量嚴格做出規(guī)定，以最少的庫存、最低的資金占用確保生產需要；同時，大力開展框架協(xié)議采購，可以減少采購頻次和采購周期，從而加速庫存資金周轉、降低庫存量。把采購管理與庫存管理有機結合起來，重視供應商績效考評，可以提高供應商庫存的保證程度。建立物資需求與企業(yè)庫存、與供應商庫存信息共享機制，既保證生產經營和工程建設需要，又能有效控制庫存、降低儲備資金占用。

3.2積極處理超儲積壓物資，嚴控新增超儲積壓的發(fā)生

（1）堅決執(zhí)行物資先進先出原則，對已有超儲積壓的物資，限制再采購入庫。合理制定安全庫存、最高儲備限額，利用批次動態(tài)信息，對一定時間內無動態(tài)的物資作出預警標識，限制和控制再采購入庫。

（2）及時公布超儲積壓物資信息，積極鼓勵超儲積壓物資的內部調劑、改代利用，減少超儲積壓，提高庫存物資周轉率。

（3）重視需求計劃管理，加強線上需求計劃提報的監(jiān)控，特別是要重視對采購價值有重大影響的需求管理。提高需求計劃的準確率和及時率，減少因需求不準確造成的積壓風險。

（4）強化需求計劃管理，嚴格追究庫存資金占用責任。對入庫后6個月未領用完的常規(guī)儲備物資，需求計劃提報單位必須書面向供應部門提交原因分析及后續(xù)使用意見，供應部門負責督辦。供應部門對年度內形成的新增積壓實行資金直接劃轉，由責任單位承擔責任。

3.3制定工作標準，落實時效考核，嚴控系統(tǒng)補錄操作

強化對工作質量的管理，倡導工作標準化。嚴格規(guī)范需求計劃的物料描述，提高物料編碼編制水平，推進需求計劃標準化。推行ERP線下數(shù)據(jù)稽核和申報工作標準化，定期為領導提供準確和及時的收發(fā)存信息，促進線上業(yè)務的開展。積極爭取ERP系統(tǒng)業(yè)務信息和實際采購流程同步，減少采購業(yè)務線上補錄、線下混亂的情況。加強時效考核，明確ERP系統(tǒng)各操作環(huán)節(jié)的時間要求，管控實物入庫驗收時間，減少未辦入庫就出庫領用的情況。

3.4重視庫存盤點工作，加強庫房基礎工作

設計規(guī)范的報表，把線上線下數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來定期上報。使ERP系統(tǒng)庫存信息基本能反映實際庫存情況，而差異的部分，由經過領導簽字同意的線下入庫單和急料出庫單對應。要定期、認真進行庫存的盤點工作。應加強對ERP帳、實物帳、料卡、實物四對口的要求和考核。加強庫房基礎工作。嚴格執(zhí)行物資的驗收入庫、保管保養(yǎng)、出庫等制度，加強監(jiān)督和考核。

4結束語

庫存管理是物資部門的重要職能，對企業(yè)的生產運行、效益提高有重大的意義。優(yōu)化庫存結構、強化庫存管理是物資部門的一項長期性工作。ERP等信息系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)支持和處理功能，是我們優(yōu)化庫存結構、減少資金占用的強大保障！

作者：藺云莉 單位：中國石化江漢油田分公司鹽化工總廠

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[關鍵詞]項目；采購管理

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0083-01

引言

供應鏈不斷向著全球化方向發(fā)展，材料與技術不斷變化革新，項目采購對公司的成本有直接影響，對于材料的管理也將影響公司的競爭地位。公司發(fā)展運作需要很多動力支持，而項目采購是其中最基本的一項動力。項目采購能夠支持公司的運營，從供應鏈上來看，項目采購、材料管理也影響了公司的短期收益與長期生存。因此，公司面臨的一個重要問題是如何進行有效的項目采購與材料管理。

1 采購管理的重要性

項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設的物質基礎。根據(jù)國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析設備、散材的總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失`，不僅影響工程的質量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領導，對工程建設項目的順利實施有著重要的意義。

2 采購及項目采購管理

2.1 采購

采購是一種最常見的經濟活動，它與人們的日常生活、企業(yè)的運作等都息息相關。關于采購的定義眾說紛紜，至今尚不統(tǒng)一。一般而言，采購是指以不同方式從系統(tǒng)外部獲取貨物、工程和服務的行為過程，在交易過程中，會發(fā)生所有權的轉移。采購的主要特點有：①采購的基本功能就是幫助人們從資源市場獲取他們需要的資源，包括物質資源（材料、設備、工具等）和非物質資源（軟件、技術、信息等）。②采購的本質是資源從供應者轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，包括兩個方面的內容轉移，首先是資源的所有權的轉移，其次是資源的實體的轉移。前者是商流，后者是物流。采購過程就是這兩者的完整結合，缺一不可。③采購是一種經濟行為，企業(yè)要追求采購經濟效益的最大化，就要使用科學的采購方法，不斷的降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益[2]。

2.2 項目采購管理

項目采購管理是整個企業(yè)供應鏈中的重要環(huán)節(jié)，項目采購管理的好壞直接關系到企業(yè)的效益，甚至是企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理可以保證工程建設質量，提高業(yè)主的滿意度，提升企業(yè)的市場競爭力[3]。項目采購管理是指通過科學的管理方式，在正確的時間，以合適的價格購買良好質量的原材料、服務和設備。它包括采購需求確定、采購方式選擇、采購合同簽訂、財務結算及采購驗收等的整個采購過程的計劃、組織、指揮和協(xié)調的管理活動，有效的采購管理可以為大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)做出顯著貢獻[4]。

3 材料采購管理中存在的問題及對策

隨著市場競爭的日趨激烈，材料采購管理在工程項目中的作用正明顯增強。材料采購管理的主要作用如下：首先，材料采購管理對于材料供應和質量有保障作用；其次，它對于材料成本起著控制作用，在總成本控制中具有舉足輕重的作用；最后，選擇成本低性能優(yōu)的材料是采購管理的重要目標，嘗試物美價廉的新材料是有效降低成本的方法。因此，材料采購管理能促進新型材料的開發(fā)應用。

3.1 采購管理中存在的問題

目前，材料采購管理主要面臨以下幾個方面的問題：①材料采購管理體制的不健全。在實際工程項目中，材料采購基本由采購部門獨立完成，材料采購管理是一個復雜的過程，因此，往往會出現(xiàn)較多的問題，具體表現(xiàn)為采購計劃制定不完善，或者有章不循，執(zhí)行不徹底，采購價格受人情影響，如領導直接決定貨物供應商，不考慮性價比，導致工程材料成本難以控制，貨物儲存管理混亂，出現(xiàn)丟失報廢現(xiàn)象嚴重，存儲貨物不進行定期盤點或盤點后的結果不及時處理，責任不落實等；②材料采購管理人員履職不夠。工程項目中材料采購一般由采購部獨立完成，該部門權限過大缺少相應的約束機制。因此，采購管理人員的素質與采購的控制直接相關。在實際過程中，有極少數(shù)人為了個人利益與少數(shù)供應商串通一氣，抬高材料價格，更有甚者以次充好，從中謀取私利。這樣不僅損害了企業(yè)的利益，更敗壞了企業(yè)的聲譽；③材料采購管理水平低。目前，大部分工程項目的材料采購工作都還是停留在手工操作的階段，信息化程度低，不能對工程需求做出快速的反應。這樣，必然導致工作效率低下、成本費用高、時效性差、管理不規(guī)范且難以控制。④采購信息管理難度高。由于工程項目需要的材料數(shù)量大且種類多，因此，選擇一個最佳的供應商對工程項目成本控制意義重大。考慮到在材料采購過程中，采購方和供應商為了各自利益都會保留自己的信息，不能進行有效的信息溝通，這樣不經提高了交易成本，也帶來了交易風險，導致采購難度增大。

3.2 解決問題的措施針對材料采購管理中存在的問題，提出了以下幾點有效措施

①建立健全的材料采購管理體系。首先，材料采購計劃包括了目標任務、采購原則、程序等，它是項目采購工作的指導性文件。嚴格控制材料采購計劃的制定是項目材料采購管理工作的順利進行的重要保障。其次，采購是一項專業(yè)性很強的工作，它具有風險大、業(yè)主要求嚴格等特點。因此，建立專門的采購組織隊伍，與供應商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，得到最低價格。另外，專業(yè)化的隊伍能極大提高工作效率，規(guī)范采購工作，從而降低采購成本，增大利潤，增強項目部投標競爭力。②定期人員培訓和考核。材料采購管理人員的業(yè)務素質與工作效率直接掛鉤。因此，定期組織材料采購人員進行相關培訓，提高其道德素質和業(yè)務素質。同時，建立考核機制，定期對采購人員的業(yè)績進行考核，將相應的經濟責任和法律責任落實到個人，并實行獎勵機制，刺激員工的積極性。③建立材料采購信息系統(tǒng)。材料采購信息系統(tǒng)包括價格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、計劃采購系統(tǒng)等幾個子系統(tǒng)模塊。采用計算機來取代人工的事務處理，能有效提高管理效率，又能夠完成手工難以完成的信息處理，動態(tài)監(jiān)控材料采購信息，能及時對采購信息的變化做出反應。④加強供應商管理。選擇信譽良好的供應商，并與之建立相互信任、長期合作的關系，則供應商勢必會提供更多的優(yōu)惠，這樣直接降低了采購成本。另外，長期合作的供應商進場材料質量穩(wěn)定，驗貨的頻率大大降低，降低了驗貨成本，也避免了進場材料質量不穩(wěn)定影響工程質量和進度等問題。

4 結語

項目采購與材料管理對公司的經濟效益有著直接影響，只有明確項目采購的含義與分類，遵循項目采購的原則，選擇合理的項目采購方式，才能實現(xiàn)最佳的項目采購。在采購物資到達后，應采取嚴格的管理方法，才能為項目的順利進行提供有力支撐。

篇9

[關鍵詞] 采購管理 MRP系統(tǒng) 小規(guī)模采購 供應商關系管理

近年來，受經濟全球化、技術迅猛發(fā)展以及顧客需求多變等因素影響，尤其是我國加入WTO之后，企業(yè)將面臨更加殘酷的競爭，而中小制造業(yè)由于銷售、資本規(guī)模的限制，在直接面對歐、美、日等國先進企業(yè)的挑戰(zhàn)面前，其競爭將更加殘酷。

對于中小制造業(yè)的定義，不同國家、不同經濟發(fā)展階段、不同行業(yè)對其界定的標準不盡相同。各國一般從質和量兩個方面對中小企業(yè)進行定義，質的指標主要包括企業(yè)的組織形式、融資方式及所處行業(yè)地位等，量的指標則主要包括雇員人數(shù)、實收資本、資產總值等。

我國2003年2月19日了《關于印發(fā)中小企業(yè)標準暫行規(guī)定的通知》（國經貿中小企〔2003〕143號），對主要行業(yè)的中小企業(yè)的標準界定如下：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產總額為40000萬元以下。其中，中型制造業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上；其余為小型制造業(yè)。

概括地說，中小型制造業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產規(guī)模與經營規(guī)模都比較小的經濟單位。

在我國，中小制造業(yè)盡管經濟總量不是很大，但數(shù)量眾多，尤其在小城市和經濟欠發(fā)達地區(qū)，其發(fā)展的規(guī)模和速度幾乎影響了該地區(qū)的就業(yè)、發(fā)展、乃至穩(wěn)定。而為了存續(xù)發(fā)展，不被淘汰。在外界市場環(huán)境因素，企業(yè)無法控制的情況下，關鍵的便是降低其制造成本。有資料顯示，對于絕大多數(shù)制造企業(yè)來說,外購材料成本占其總成本的40%～60%。因此采購成本節(jié)約的每分錢都能將直接變?yōu)槔麧?。一家企業(yè)能否得以存續(xù)經營，采購管理便成了重中之重。

一、采購方面現(xiàn)存的主要問題

首先，生產計劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個方面，一方面是需求，另一方面是資源。而需求信息也主要來自兩個方面，一個是用戶訂單，一個是需求預測。通過對這兩方面信息的綜合，得到制定生產計劃所需要的需求信息。目前我國中小制造業(yè)的生產方式大多是依訂單生產，不大注重市場需求的預測。

其次，采購人員素質低、采購手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購計劃的能力。同時，由于從業(yè)人員每天與金錢、物資打交道，使得該部門較為敏感，管理者往往選擇自己信得過的人從事采購工作，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。

第三，中小制造企業(yè)根據(jù)顧客訂單進行產品設計，組織原材料采購和生產，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。

第四，訂單式生產方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經驗編排采購計劃。由于企業(yè)的采購計劃不夠周密，以致企業(yè)在采購工作中常常處于被動地位，尤其當訂貨周期短、交貨日期較為緊張時，這種被動就更加突出。

二、對策

第一，在面向訂單生產的基礎上增加面向市場預測需求的生產。需求預測是企業(yè)的一種需求管理方法，主要是準確地了解未來的產品需求。是在市場調查的基礎上，利用市場供求調查所得到的各種信息資料，進行分析，全面系統(tǒng)地對擬建項目產品未來市場需求量、需求構成及其變化趨勢，作出定量和定性的分析、進而作為制定采購計劃的依據(jù)。

市場需求預測一般按下述步驟和程序展開。(1)確定預測目標。(2)擬定預測方案。(3)搜集整理資料。(4)建立預測模型。(5)進行分析評價。(6)修正預測結果。(7)提出分析報告。

第二，利用MRP科學編制采購計劃。眾所周知，ERP是一個龐大的管理信息系統(tǒng)，其優(yōu)勢眾多，但為什么很多企業(yè)的應用都會以失敗告終呢？主要是由于我國企業(yè)管理基礎薄弱，而中小制造業(yè)由于人力、資金、規(guī)模尤其是引入成本等原因，更不適合立即引入ERP，筆者認為，在現(xiàn)階段，我國中小制造業(yè)更宜先引入最為基本的MRP（Materials Requirement Planning）。

MRP就是依據(jù)大日程計劃（MPS）、材料表（BOM）、現(xiàn)有存量和已定未交訂單等資料，經由計算而得到各種依賴性需求（DependentDemand）物料的需求狀況，同時提出各種新訂單補充的建議，以及修正各種已開出訂單的一種實用技術。

具體步驟如下:(1)計算總需用量。(2)計算凈需求量。計算出總需用量后，再復核現(xiàn)有庫存量（減項）、已訂未交量（減項），已指派用途量（加項，即應領用未出庫余量），則得到凈需求量。(3)計算決定批量。 根據(jù)外購的既定決策，將確有“凈需求”的料品提出“請購”的要求。(4)決定應入庫日期。訂購作業(yè)的基礎資料中，“交貨期”或“完工日期”是第二個關鍵因子。由于要配合“生產投入”的日期需求，勢必提前一天或數(shù)日先入庫備用。(5)計算先行度，決定應訂購日期。

經上述五步驟，用料需求的“計劃階段”完成。

第三，充分發(fā)掘小規(guī)模采購的技巧。中小制造業(yè)沒有能力構成大規(guī)模采購的能力，因此通常進行小批量采購，在采購中以下兩類問題最為常見：

一是最小訂貨量問題。 無論是標準件還是定制件都有最小訂貨量的要求。這是因為供貨商要生產夠一定的數(shù)量才能覆蓋其為生產出這一原材料所投入的成本，這一數(shù)量通常被稱為平衡點產量。比如生產過程中需要投入制圖、制版、開模具及人工等等費用，供貨商為承擔這類費用，往往要求采購方購買一個最小批量。如果達不到這一批量，生產廠家將會出現(xiàn)虧損而不愿接單。

二是價格問題。由于采購批量較小，公司往往要付出比通常高很多的價格才能購買到所需產品，從而在競爭中處于不利的地位。

那么怎樣才能在殘酷的市場競爭中有一方立足之地呢？中小制造業(yè)能應用的采購技巧主要有：

一是盡可能尋找固定的合作伙伴，與之實施聯(lián)合采購。

二是選擇供貨商時應盡量挑選那些規(guī)模及經營方式與本企業(yè)要求相匹配的廠家，而不要一味地求大、求全。

三是一旦找到合適的廠商，盡可能與之結成合作伙伴，簽訂長期的供貨協(xié)議以取得對方的信任與支持。

第四，加強供應商關系管理。供應商關系管理(Supplier Relationship Management, SRM），是企業(yè)供應鏈(Supply Chain)上的一個基本環(huán)節(jié)，它建立在對企業(yè)的供方（包括原料供應商，設備及其他資源供應商，服務供應商等），以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，是對供應商的現(xiàn)狀、歷史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關系、合作項目，以及相關的業(yè)務決策等進行全面的管理與支持。

良好的供應商關系具有的優(yōu)勢非常明顯:(1)制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發(fā)進度;(2)通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易、管理成本;(3)長期的信任合作取代短期的合同;(4)比較多的信息交流。

供應商關系管理的內容包括從最初的供應商開發(fā)，供應商稽核，供應商供貨比例設置，以及供應商的評價。很多企業(yè)針對每一款物料會建立合格供應商清單，只有稽核后滿足要求的供應商，才能夠成為合格供應商。合格供應商才有提供物料或服務的資格。同一款物料一般不是只有一個合格供應商，因此采購部門在下采購訂單時，需要根據(jù)供應商以往的供貨表現(xiàn)，價格等來分配采購的比例。每個季度甚至每個月會對供應商從按時交貨，價格，服務，合作意愿等方面對供應商的供貨表現(xiàn)進行評價，幫助供應商改善和提高。

對供應商的管理應集中在如何和供應商建立戰(zhàn)略性合作關系,以及維護和保持這種關系上。主要體現(xiàn)在信息交流與共享機制、供應商的激勵機制,以及合理的供應商評價方法和手段。

綜上所述，我們發(fā)現(xiàn)采購管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性很強，而且各環(huán)節(jié)間具有依存性，如果不注重供應商管理，中小制造企業(yè)就很可能因為小規(guī)模采購的劣勢而被市場淘汰。

總之，采購管理是一項圍繞降低成本和風險而進行的管理工作, 是企業(yè)內部控制的關鍵環(huán)節(jié)之一, 具有長期性、持續(xù)性、系統(tǒng)性和依存性。中小制造業(yè)要完善企業(yè)內部采購管理，不可操之過急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地進行, 才能取得應有的績效。同時，良好的公司文化、健全而嚴密的管理制度和高層管理的全力支持也是完善采購管理流程不可或缺的保證。

參考文獻：

[1]張英:摘錄《時代經貿》,第17期,2007

[2]（臺灣）傅武雄.《制造業(yè)物料管理實務（制度化電腦化推動寶典）》.廈門大學出版社,2002

[3]胡松評:《企業(yè)供應鏈物流管理――海爾、沃爾瑪成功模式》.北京大學出版社,2002

[4]孫敬延:《中小制造企業(yè)采購管理策略探討》.《財會月刊（綜合）》, 2008-02

[5]張為民白士強:《采購管理》.化學工業(yè)出版社,2007-08

篇10

關鍵詞：大型鋼鐵企業(yè)；集中采購；統(tǒng)一管理

前言

目前，一些大型鋼鐵企業(yè)已經意識到了設備集中采購管理的重要性。要在激烈的市場競爭中生存下來，就應該將擁有的所有資源管理好，并將大部分精力集中發(fā)揮在自身的優(yōu)勢領域之中。大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理是指對材料、設備由企業(yè)總部進行集中的采購與調配管理。通過此類辦法，可使得很多大型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)經濟收益目標。作者所工作的寶鋼某150萬噸/年的熱軋廠，設備、材料、備品備件種類約有13000余種，更不要說長流程（包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產線）的鋼鐵企業(yè)。通過這一情況來看，提高大型鋼鐵企業(yè)設備的采購管理，對于企業(yè)的優(yōu)勢與產業(yè)鏈構建、企業(yè)設備質量與核心的競爭力來說都將有極其深刻的影響，有重要的研究意義。

1 當前大型鋼鐵企業(yè)設備集中采購管理現(xiàn)狀

1.1 沒有發(fā)揮出應有的規(guī)模效益

大型鋼鐵企業(yè)往往經歷了數(shù)年甚至幾十年的運營，積累了豐富的經驗，有了比較完整的采購管理制度。總的來看，當前的鋼鐵企業(yè)采購管理狀況參差不齊，隨著鋼鐵企業(yè)的不斷發(fā)展與進步，很多不足也越來越明顯。首先來講，很多的大型鋼鐵企業(yè)并沒有發(fā)揮有效的采購規(guī)模效益。為了滿足企業(yè)的正常經營發(fā)展需要，這些企業(yè)的設備材料采購往往在數(shù)億元左右，部分企業(yè)甚至達到幾百億元，大部分物資通常在經濟發(fā)達的城市進行采購。常見的采購工作都是由大型鋼鐵企業(yè)的分公司、設備采購部或者項目工程部來完成。因采購規(guī)模的不經濟性和總量的不確定性，很多大型鋼鐵企業(yè)不能使自身的資源優(yōu)勢發(fā)揮到最大，在價格談判中處于不利地位，無法有效控制采購成本，使得采購成本偏高[1]。

1.2 重復采購情況增加了庫存

由于一部分企業(yè)并沒有實行統(tǒng)一的采購管理制度，很多內部的分公司與項目經理需要根據(jù)自身所承擔的任務去采購設備，形成了管理的混亂和購買上的沖突。如型號基本相同的通用物品：行車、泵、閥門、備品備件，分子公司各自采購其各自的數(shù)量都不多，顯然價格也比集中采購偏高。部分企業(yè)為了確?，F(xiàn)場的安全生產，在庫存上都留有一些余量，導致庫存總量的過剩。很多企業(yè)的設備屬于閑置不用的狀態(tài)，這也就使得了大型鋼鐵企業(yè)中內部浪費了寶貴的運行資金，管理成本大大提升，造成嚴重的資源浪費和競爭力的下降。

1.3 使用率和利用效率較低

因大型鋼鐵企業(yè)內部缺少集中采購管理模式，重復的設備采購也使得設備超過了實際的工作需要。但內部調度上沒有協(xié)調好，使得部分設備處于閑置或者半閑置的狀態(tài)，尤其對一些為適應工程設計的要求而購置的特殊設備。據(jù)以往經驗來看，很多的大型鋼鐵企業(yè)的設備使用利用率并沒有達到百分之百，這也就代表了有一部分的設備處于閑置的狀態(tài)，因此還存在較大的使用潛在空間。大型鋼鐵企業(yè)應在設備的使用率與利用率上進行精細化管理，解決資源不足與資源利用不充分的問題，使企業(yè)的整體運營規(guī)模不斷擴大[2]。

1.4 管理能力欠缺

隨著大型鋼鐵企業(yè)的經營規(guī)模正在不斷擴大，因此設備的數(shù)量也在不斷上漲，但管理設備的資源卻顯得明顯不夠，并且很多技術人員的數(shù)量也無法滿足現(xiàn)場的管理需求，影響了大型鋼鐵企業(yè)的設備管理水平。并且很多企業(yè)內部的制度并不清晰完善，監(jiān)管的力度也并不強，從各個方面均一定程度影響了企業(yè)的整體發(fā)展。

2 加強大型鋼鐵企業(yè)設備集中采購管理的措施

2.1 對設備集中采購認識的提高

為了提升企業(yè)的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業(yè)內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業(yè)對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非常混亂。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節(jié)約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購方案[3]。

2.2 管理制度的完善

因大型鋼鐵企業(yè)設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續(xù)與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規(guī)范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規(guī)劃。節(jié)約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業(yè)更好的發(fā)展。

2.3 做好擬購設備的分析研究

大型鋼鐵企業(yè)的設備采購需要的投資金額較大，占企業(yè)成本比例也較高，對企業(yè)利潤的影響也大。對于設備的采購需要統(tǒng)一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業(yè)創(chuàng)造經濟收益、是否符合國家的法律法規(guī)等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發(fā)揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業(yè)的資金利用發(fā)揮大最大化。

3 集中采購的關鍵點

沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛(wèi)星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統(tǒng)性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統(tǒng)計、計劃。根據(jù)作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：

（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數(shù)的信息，編制詳細的物料代碼。

（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了SAP數(shù)據(jù)庫軟件系統(tǒng)，進行項目情況的全程溝通。

（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業(yè)和供應商需要簽訂質量承諾協(xié)議。

（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。

（5）對物流進行有效、系統(tǒng)的管理。在大型鋼鐵企業(yè)中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業(yè)，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。

4 集中采購的效果分析

任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者2015年7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。

例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優(yōu)惠率6.25%，對于通用物資，不同的規(guī)模意味著不同的話語權和價格。

5 結束語

綜上所述，大型鋼鐵企業(yè)的設備集中采購管理對于企業(yè)的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業(yè)的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業(yè)內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業(yè)的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業(yè)的收益水平，并整體推動基礎工業(yè)的發(fā)展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。

參考文獻

[1]樊建忠.大型鋼鐵企業(yè)設備維檢集中管理的思考與探討[J].設備管理與維修，2014，6：28-31.