導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司管理規(guī)劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】規(guī)劃；立項；評審；設(shè)計；四級管控

一、工作描述

為了提高配網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的效率，加強配網(wǎng)工程項目前期管控力度，解決原有運檢、規(guī)劃、設(shè)計、施工等部門“重項目落地、輕前期技術(shù)審查”問題。全面運用配電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)成果，充分考慮地區(qū)配電網(wǎng)實際情況，一是發(fā)揮配網(wǎng)規(guī)劃引領(lǐng)作用，通過滾動規(guī)劃持續(xù)完善網(wǎng)架結(jié)構(gòu)，提升配網(wǎng)各項關(guān)鍵成效指標(biāo)；二是通過《標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)方案書》編制工作，管控項目立項規(guī)范性和有效性，使配網(wǎng)投資效益最大化；三是加強項目評審，根據(jù)地區(qū)電網(wǎng)特點編制項目評審標(biāo)準(zhǔn)，開展項目方案技術(shù)管控，優(yōu)化設(shè)備序列，簡化設(shè)備型式，確?！吨械蛪号潆娋W(wǎng)規(guī)劃設(shè)計技術(shù)導(dǎo)則》全面實施落地；四是強化設(shè)計管控，編制《標(biāo)準(zhǔn)化圖審卡》持續(xù)開展設(shè)計質(zhì)量審查，確保配網(wǎng)工程按照標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，應(yīng)用典型設(shè)計、統(tǒng)一施工工藝、規(guī)范工程造價，確保配電網(wǎng)典型設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)化物料應(yīng)用率均達到100%，提高工作效率和企業(yè)效益[1]。

二、主要做法

1.試行配網(wǎng)一體化規(guī)劃，統(tǒng)一規(guī)劃理念。⑴問題分析。公司系統(tǒng)10kV及以下配電網(wǎng)專項規(guī)劃、滾動規(guī)劃編制工作存在聘請外部咨詢公司進行編制，本單位人員只起到提供相應(yīng)數(shù)據(jù)，提出大致要求的作用，編制的規(guī)劃報告內(nèi)容較空泛，對后期立項缺少實際指導(dǎo)意義，導(dǎo)致工程項目立項實施與規(guī)劃存在“兩張皮”現(xiàn)象。⑵解決方案與做法。公司于2014年初改變做法，由配改辦規(guī)劃設(shè)計評審組牽頭，試行配網(wǎng)一體化規(guī)劃，抽調(diào)發(fā)展部、經(jīng)研所、設(shè)計所、運檢部基層單位、班組等相關(guān)配網(wǎng)規(guī)劃技術(shù)人員成立本單位2014年配電網(wǎng)滾動規(guī)劃工作辦公室，組建配網(wǎng)規(guī)劃團隊并集中辦公，獨立開展地區(qū)配電網(wǎng)規(guī)劃工作。2.試行配網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化立項，統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范。⑴問題分析。原配網(wǎng)工程項目立項未使用統(tǒng)一的《工程項目技術(shù)方案書》，基層單位項目申報《工程項目技術(shù)方案書》編制隨意性大，工程建設(shè)背景、現(xiàn)有設(shè)備運行現(xiàn)狀、工程建設(shè)必要性、建設(shè)規(guī)模等描述不規(guī)范，不僅造成技術(shù)方案書評審效率低，單個項目方案往復(fù)修改次數(shù)多，而且容易造成評審誤判，導(dǎo)致部分現(xiàn)場實際亟需解決的工程項目未通過技術(shù)評審，造成項目無法立項建設(shè)。⑵解決方案與做法。為進一步有效管控項目立項規(guī)范性和有效性，公司組織相關(guān)技術(shù)人員編制《配網(wǎng)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)方案書》模板，統(tǒng)一配網(wǎng)立項技術(shù)方案書編制規(guī)范，提高配網(wǎng)建設(shè)項目立項方案編制水平，確保方案的合理性和必要性。3.試行配網(wǎng)精益化評審，統(tǒng)一評審標(biāo)準(zhǔn)。⑴問題分析。原配網(wǎng)工程項目評審工作歸口運檢部統(tǒng)一管理，由于運檢部門既是項目需求申報部門，又是項目技術(shù)方案評審部門，評審工作開展深度不夠，評審標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，項目技術(shù)方案評審工作存在較大空缺。⑵解決方案與做法。整合公司經(jīng)研所、運檢部配網(wǎng)技術(shù)評審人員，由配改辦歸口配電網(wǎng)項目評審，規(guī)范統(tǒng)一配電網(wǎng)項目評審管理。通過設(shè)置專職配網(wǎng)技術(shù)評審人員，明確專業(yè)管理部門，突出了統(tǒng)籌平衡，改變了以往多頭管理的問題，實現(xiàn)了對配電網(wǎng)項目技術(shù)方案的統(tǒng)一評審。4.試行配網(wǎng)規(guī)范化設(shè)計，統(tǒng)一設(shè)計方案。⑴問題分析。原配網(wǎng)設(shè)計圖紙由于審核管控不足，造成部分工程設(shè)計深度不足，圖紙資料不完整，設(shè)計說明簡單不充分，未嚴(yán)格按照典型設(shè)計等問題。⑶解決方案與做法。深化應(yīng)用配電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作前階段典型設(shè)計成果，嚴(yán)把配電網(wǎng)工程初步設(shè)計方案審批關(guān)，編制《配網(wǎng)工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化圖冊內(nèi)容》及《配電工程標(biāo)準(zhǔn)化圖審卡》，未執(zhí)行典型設(shè)計和選用非標(biāo)物料應(yīng)提出說明原因，有效規(guī)范配電網(wǎng)工程設(shè)計方案選擇。按照標(biāo)準(zhǔn)化圖冊內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)化圖審卡，開展省控項目工程及核準(zhǔn)工程圖紙審查，提升設(shè)計深度。

三、特色亮點

1.根據(jù)配網(wǎng)項目標(biāo)準(zhǔn)化前期管理需要，重新梳理流程，完善規(guī)劃、立項、評審、設(shè)計“四級管控”工作機制，全面加強配網(wǎng)工程項目前期管控力度，解決原有運檢、規(guī)劃、設(shè)計、施工等部門“重項目落地、輕前期技術(shù)審查”問題，不斷提升配網(wǎng)建設(shè)成效。2.建立配網(wǎng)項目標(biāo)準(zhǔn)化前期工作績效考核與質(zhì)量控制指標(biāo)體系，該體系涵蓋規(guī)劃設(shè)計評審的全過程評價，對各相關(guān)部門配網(wǎng)項目標(biāo)準(zhǔn)化前期工作中規(guī)劃質(zhì)量、立項評審、設(shè)計質(zhì)量和立項成效評價等4個方面進行量化評價。規(guī)劃質(zhì)量評價涉及的內(nèi)容為：計劃與規(guī)劃的一致率；立項評審評價涉及的內(nèi)容為：評審結(jié)果的準(zhǔn)確率；設(shè)計質(zhì)量評價涉及的內(nèi)容為：協(xié)同設(shè)計平臺應(yīng)用率、通用造價應(yīng)用率、通用設(shè)計應(yīng)用率、通用物料應(yīng)用率；項目立項成效評價涉及的內(nèi)容為：配電線路“N-1”提升率、配電線路聯(lián)絡(luò)提升率、過重載配變與線路改造率、線路絕緣化率、低電壓臺下將比率。3.通過編制《配網(wǎng)工程項目標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)方案書》模板，統(tǒng)一配網(wǎng)立項技術(shù)方案書編制規(guī)范，提高配網(wǎng)建設(shè)項目立項方案編制水平；4.通過編制《中低壓配電網(wǎng)項目審查標(biāo)準(zhǔn)》，統(tǒng)一評審標(biāo)準(zhǔn)；開展技術(shù)方案現(xiàn)場抽查評審工作，試行配網(wǎng)精益化評審，全面提升配網(wǎng)項目評審質(zhì)量。5.通過編制《配網(wǎng)工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化圖冊內(nèi)容》及《配電工程標(biāo)準(zhǔn)化圖審卡》，進一步規(guī)范提升配網(wǎng)工程設(shè)計質(zhì)量及深度，提高配電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)水平。

四、實踐效果

開展“四級管控”的配網(wǎng)項目前期工作兩年來，主要取得了以下成效：1、配網(wǎng)項目標(biāo)準(zhǔn)化前期工作體系更為清晰。通過開展配網(wǎng)項目標(biāo)準(zhǔn)化前期工作，重新梳理了配網(wǎng)規(guī)劃、立項、評審、設(shè)計等相關(guān)專業(yè)的管理流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。2、配電網(wǎng)規(guī)劃與落地實施銜接更為緊密。配改辦規(guī)劃設(shè)計評審組集約各專業(yè)部門直接組織參與配網(wǎng)年度滾動規(guī)劃工作，統(tǒng)一了地區(qū)配網(wǎng)規(guī)劃的理念，便于運檢部門、建設(shè)改造部門了解地區(qū)電網(wǎng)發(fā)展趨勢的規(guī)劃思路，使配網(wǎng)規(guī)劃與工程項目落地實施銜接更為緊密。3、配電網(wǎng)設(shè)計更為規(guī)范。按照國網(wǎng)公司深化細化配電網(wǎng)典型設(shè)計方案的工作要求，全面應(yīng)用典設(shè)成果，并結(jié)合公司實際，整理并形成地區(qū)差異化設(shè)計方案庫，實現(xiàn)配電網(wǎng)通用設(shè)計應(yīng)用率達100%。

五、工作總結(jié)

配電網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的必然條件。我公司在配電網(wǎng)建設(shè)前期采用“四級管控”模式，取得了顯著的效果。實踐證明，“四級管控”模式不僅能夠加強配網(wǎng)工程項目前期管控力度，還可以提升配網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的效率，值得在配電網(wǎng)建設(shè)中大力推廣。

篇2

筆者所在公司已經(jīng)建立了一套較為完善的質(zhì)量體系，通過了ISO9001質(zhì)量體系認證、QS9000質(zhì)量體系認證、ISO10012測量管理體系認證和TS16949及GJB9001B質(zhì)量管理體系認證，形成了較為規(guī)范的設(shè)計流程和管理流程，但隨著研究領(lǐng)域的拓寬和任務(wù)的延伸，原有的設(shè)計思路、設(shè)計手段和設(shè)計方法需要進一步改善，尤其是在規(guī)范化、科學(xué)化和自動化方面。 

目前本公司存在的主要問題有以下幾個方面。1）信息共享、知識重演重用程度較低；2）設(shè)計變更缺乏有效的控制手段；3）產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)信息一致性較差；4）產(chǎn)品開發(fā)過程的可追溯性較差；5）信息傳遞速度較慢；6）設(shè)計與管理方面的流程不完善；7）對外購/外協(xié)產(chǎn)品及供應(yīng)商協(xié)作產(chǎn)品的管理水平較低等。 

雖然本公司屬于行業(yè)龍頭公司，但這些問題的存在制約了公司的進一步發(fā)展。特別是目前全球經(jīng)濟處于低位運行階段，中國汽車市場增速放緩，在這些大背景下，以上問題急待解決。為此，公司高層研究決定引進開發(fā)PDM系統(tǒng)，并對此立項。 

一、PDM系統(tǒng)開發(fā)方案 

針對公司目前存在的上述問題，結(jié)合公司實際情況，我們決定與國內(nèi)某知名軟件開發(fā)公司合作，一起開發(fā)PDM系統(tǒng)。在項目啟動大會結(jié)束后，整個項目組通過前期多次調(diào)研后制定了適合公司狀況的、有效可行的PDM系統(tǒng)實施方案：依據(jù)公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，緊密圍繞設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計、生產(chǎn)、試驗、管理及其集成等方面的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理需求，建立一個支持協(xié)同設(shè)計的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（圖1），保證產(chǎn)品數(shù)據(jù)的安全、可靠、有效、一致、共享和重用。 

該系統(tǒng)涉及從項目論證、方案設(shè)計、工程研制、批量生產(chǎn)直至售后服務(wù)等過程中產(chǎn)生的全部產(chǎn)品數(shù)據(jù)，從而有效提升研發(fā)部協(xié)同設(shè)計、創(chuàng)新設(shè)計的能力。PDM實施技術(shù)方案包括基本實施、核心業(yè)務(wù)流程管理和系統(tǒng)應(yīng)用界面配置。 

1.基本實施相關(guān)方案 

硬件實施包括：符合公司近期計算機網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃中網(wǎng)絡(luò)、計算機等網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用環(huán)境的規(guī)劃建設(shè)方案；系統(tǒng)產(chǎn)品庫與存儲庫的開發(fā)方案；權(quán)限控制管理（用戶管理）方案；公司編碼系統(tǒng)方案等。 

（1）網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)方案。 

為了更好地為PDM系統(tǒng)應(yīng)用提供基礎(chǔ)軟硬件運行環(huán)境，根據(jù)公司計算機網(wǎng)絡(luò)的長期規(guī)劃，本項目的主要技術(shù)內(nèi)容包括：局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、PDM服務(wù)器等運行環(huán)境的搭建；Adobe Acrobat、Pro/ENGINEER和AtuoCAD等軟件配置與安裝部署；服務(wù)器操作系統(tǒng)和用戶操作系統(tǒng)配置等（圖2）。 

另外，PDM系統(tǒng)的信息安全管理方案包括：用戶登錄方式、與公司現(xiàn)有加密系統(tǒng)兼容的網(wǎng)絡(luò)加密機制，及PDM數(shù)據(jù)的訪問控制等。 

（2）產(chǎn)品庫與存儲庫的開發(fā)方案。 

產(chǎn)品庫和存儲庫就好比電子倉庫，是PDM系統(tǒng)的核心單元，用戶用它來存放各種文檔和資料（圖3）。 

產(chǎn)品庫文件夾需要保證數(shù)據(jù)的安全性和完整性，支持各種查詢和檢索功能。開發(fā)方案具體包括：文檔的分類、文檔屬性的確定、文檔模板的相關(guān)規(guī)范、文檔生命周期的定義、產(chǎn)品庫存儲庫的定義及劃分和版本控制原則等。 

（3）權(quán)限控制管理。 

權(quán)限控制由用戶、權(quán)限和角色3個對象構(gòu)成，將權(quán)限賦給角色，再為具體用戶分配角色（圖4）。 

權(quán)限控制的重點在于：從業(yè)務(wù)流程角度，結(jié)合公司保密制度和相應(yīng)規(guī)范，明確用戶角色的屬性、職責(zé)、定義及數(shù)據(jù)訪問權(quán)限等。另外權(quán)限控制方案還需明確：選擇動態(tài)權(quán)限控制（生命周期狀態(tài)控制）或者靜態(tài)權(quán)限控制（文件夾控制）。 

權(quán)限控制方案具體包括：用戶的定義（如部門或組織）、角色的定義（如應(yīng)用工程師、設(shè)計工程師、室主任和所長等）和權(quán)限的定義（根據(jù)不同角色的用戶，定義其靜態(tài)權(quán)限和動態(tài)權(quán)限，包括讀取、修改、添加、刪除、復(fù)制、檢入檢出和等）。 

（4）編碼系統(tǒng)方案。 

編碼系統(tǒng)是信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，公司編碼也是公司文檔管理的重要基礎(chǔ)。在現(xiàn)有公司編碼規(guī)范的基礎(chǔ)上，我們與公司標(biāo)準(zhǔn)化部門一起建立了適應(yīng)于PDM系統(tǒng)的公司編碼規(guī)范，包括產(chǎn)品、零部件和圖紙技術(shù)文檔等的編碼與命名。在原有辦公系統(tǒng)編號登記系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)新編碼規(guī)范，開發(fā)出了PDM編碼登記系統(tǒng)，除了可用來登記現(xiàn)有所有文檔對象的編號外，還可進行編碼一致性的驗證和查詢，及大地方便了實際工作。 

2.核心業(yè)務(wù)流程管理 

核心業(yè)務(wù)流程管理主要包括文檔流程管理和數(shù)據(jù)管理。 

（1）文檔流程管理。 

結(jié)合本公司的質(zhì)量體系文件、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和現(xiàn)有相應(yīng)制度，我們制定了文檔流程規(guī)范，包括文檔的簽審流程、發(fā)放流程、更改流程和歸檔流程等。這其中包括對各流程節(jié)點簽審人員的要求、更改時應(yīng)遵守的業(yè)務(wù)規(guī)范等。通過該流程規(guī)范，使得我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作更加流暢、規(guī)范，并進一步提升了我們的工作效率和管理水平。 

（2）數(shù)據(jù)管理。 

PDM系統(tǒng)中數(shù)據(jù)管理的主要對象是零部件與文檔。根據(jù)公司現(xiàn)有技術(shù)文件的種類和特性，我們將零部件分為總成、分總成和零件，文檔分類為：設(shè)計圖檔、設(shè)計文檔、試驗文檔和應(yīng)用文檔。數(shù)據(jù)管理的重要內(nèi)容就是將零部件與文檔形成一定的關(guān)聯(lián)聯(lián)系，以方便用戶建立和處理不同形式的物料清單。最常見的處理方案是通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相當(dāng)于一個總的BOM，其下面包含各個分總成零部件，各個零部件下又可關(guān)聯(lián)各種文檔。這樣，用戶可以方便地通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來管理和查詢相關(guān)對象（圖5）。 

3.系統(tǒng)應(yīng)用界面配置 

項目組開發(fā)完底層功能后，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，最后開發(fā)了主應(yīng)用門戶的通用功能應(yīng)用視圖。主要包括：系統(tǒng)主頁界面、工作流定義界面、搜索界面（包括分類搜索）、可視化界面和用戶管理界面等（圖6）。 

二、PDM具體開發(fā)過程 

PDM項目是一項系統(tǒng)工程，它不僅涉及技術(shù)因素，同時涉及組織與管理等諸多因素。通過一年多的開發(fā)過程，作為汽車設(shè)計專業(yè)畢業(yè)的筆者來說，感慨頗深。其中有成功也有失敗。個人認為作為一個系統(tǒng)項目，各個階段是開發(fā)此項目時必不可少和環(huán)節(jié)（圖7）。 

三、結(jié)語 

篇3

［關(guān)鍵詞］ 成本優(yōu)化； 設(shè)計優(yōu)化； 現(xiàn)場工程技術(shù)管理

為適應(yīng)房地產(chǎn)市場競爭日益激烈和國家房地產(chǎn)政策變化的形勢，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理逐步呈現(xiàn)出從粗放型向技術(shù)型、專業(yè)化、精細化管理模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢。近幾年來，各地產(chǎn)公司在重視完善規(guī)劃、建筑等專業(yè)設(shè)計管理的同時，加強了對結(jié)構(gòu)等專業(yè)工程技術(shù)工作的管理，提高了設(shè)計管理工作的系統(tǒng)性，使設(shè)計技術(shù)管理更加全面、專業(yè)、精細，從整體上增強了房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

1指導(dǎo)思想

工程技術(shù)管理的指導(dǎo)思想，就是緊緊圍繞工程成本控制這一主題，在“安全可靠、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理”大原則下，結(jié)合理論、技術(shù)、經(jīng)驗、科技等，對工程設(shè)計、施工技術(shù)方案的可行性、經(jīng)濟性進行比較、分析和判斷，以求得工程成本經(jīng)濟合理，對社會技術(shù)資源進行溝通、整合、利用。在結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，大力提倡和推廣結(jié)構(gòu)工作性能設(shè)計新理念，加深對現(xiàn)行國家及地方規(guī)范條文理解和消化，用活規(guī)范條款。做好與建筑專業(yè)配合工作，積極參與項目設(shè)計各階段控制工作，把設(shè)計各階段的事前、事中、事后技術(shù)管理與工程成本控制落實到實處。規(guī)劃方案階段積極主動參與規(guī)劃方案設(shè)計階段的技術(shù)管理，在為營銷、規(guī)劃、建筑服務(wù)的同時，對工程成本加以控制，從結(jié)構(gòu)專業(yè)角度對方案提出建議。

［例1］ 某項目十幾棟高層建筑方案，在高寬比、錯層等方面超過國家結(jié)構(gòu)規(guī)范相關(guān)規(guī)定，必須首先做結(jié)構(gòu)整體模型振動的試驗，分析試驗結(jié)果后才能確定結(jié)構(gòu)設(shè)計上的非常技術(shù)措施，最后還要通過專家委員會的評審。這樣必然會增加項目開發(fā)時間及工程成本。結(jié)構(gòu)專業(yè)提出上述意見后，營銷和設(shè)計經(jīng)過綜合考慮，最后對規(guī)劃、建筑方案進行修改，項目開發(fā)時間和工程設(shè)計成本得到控制。

［例2］ 某項目5萬平方米地下室設(shè)計，由于規(guī)劃設(shè)計方案中沒有考慮消防通道在地下室頂板上位置，設(shè)計院結(jié)構(gòu)工程師為了建筑師日后隨意布置消防通道而將消防車荷載滿鋪地下室頂板來進行地下室結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)計（每平方米2噸消防車荷載），此做法使地下室及基礎(chǔ)工程設(shè)計成本大為增加。公司審圖時發(fā)現(xiàn)了此問題，建議建筑專業(yè)首先布置消防車通道，結(jié)構(gòu)專業(yè)再重新進行地下室和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)設(shè)計，避免了多花冤枉錢。另外一個項目正好相反，也是5萬平方米地下室，規(guī)劃方案將消防車通道完全布置在社區(qū)地下室上，結(jié)構(gòu)專業(yè)看圖后，提出完全可以結(jié)合社區(qū)外市政道路而不必在社區(qū)地下室頂板上設(shè)置消防車通道，建筑專業(yè)接受此建議，減少了地下室結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)計工程成本。

2樁基礎(chǔ)與地下室設(shè)計研究與優(yōu)化

2．1樁基礎(chǔ)承載力取值

目前，國內(nèi)設(shè)計單位對樁基礎(chǔ)承載力取值是參考地勘單位提出的建議值，再根據(jù)土壤物理指標(biāo)進行理論計算而確定。多數(shù)情況下，設(shè)計單位確定樁承載力設(shè)計值比較保守，取值偏低，普遍存在樁基承載力強度沒有得到充分利用、樁基礎(chǔ)工程設(shè)計成本偏高現(xiàn)象。近兩年來，在地產(chǎn)公司項目的樁基設(shè)計中，推廣以試樁的方法來確定單樁承載力設(shè)計值，從結(jié)果來看，這種設(shè)計值普遍比以理論計算確定的設(shè)計值高出20％以上，相應(yīng)減少樁基礎(chǔ)工程成本支出20％以上。如蘇州某地產(chǎn)公司湖濱一號項目二期14棟高層建筑樁基礎(chǔ)設(shè)計中，以試樁方法確定樁承載力設(shè)計值為250噸，比一期以理論計算確定設(shè)計值170噸提高了47％，取得了較好的經(jīng)濟效益；長春某公司水岸春城項目，2003、2004年樁基設(shè)計取值以理論計算來確定為45噸，2005、2006年采用以試樁來確定樁基設(shè)計值方法，設(shè)計取值提高到55噸，樁基承載力設(shè)計值提高了22％；寧波某公司東湖觀邸一期樁基原設(shè)計值為40噸，后經(jīng)過試樁將設(shè)計提高到55噸，提高了37％；西安某公司項目通過試樁修改原設(shè)計，使樁基工程成本降低200多萬元。

2．2地下室

由于地下室面積較大、工程成本較高，對地下室設(shè)計進行了重點技術(shù)管理跟蹤。在柱距布置、層高、半地下室或全地下室比較、消防車荷載取值等方面實現(xiàn)了有效控制。如廣州某地產(chǎn)公司地下室采用扁柱形式，合理利用空間；佛山某公司5．2萬平方米地下室，公司對設(shè)計院設(shè)計成果進行優(yōu)化調(diào)整，工程設(shè)計成本每平方米減少59元，工程成本少支出300多萬元；南京某公司2．5萬平方米人防地下室，從結(jié)構(gòu)設(shè)計角度優(yōu)化設(shè)計，取得170千克／平方米用鋼量的好成效。

社區(qū)地下室頂板上普遍放置1～1．5米厚覆土以便綠化。對處于覆土上的消防通道的消防車荷載取值，經(jīng)過受力分析，建議在進行地下室結(jié)構(gòu)設(shè)計時考慮消防車荷載在覆土豎向擴散作用，消防車荷載取值比“規(guī)范”值小于覆土厚度的倍數(shù)，一般在1～1．5倍，從而減少地下室和基礎(chǔ)工程設(shè)計成本，此建議已在許多項目的地下室結(jié)構(gòu)設(shè)計得以應(yīng)用。由于消防車荷載比較大，對此折減后可取得比較好經(jīng)濟效益，以上項目地下室均采用了此建議。

2．3抗?。ò危┗A(chǔ)設(shè)計研究與優(yōu)化

抗浮（拔）基礎(chǔ)作用是抵抗水浮力，目前國內(nèi)抗浮（拔）基礎(chǔ)根據(jù)具體情況，常用抗浮樁基礎(chǔ)和錨桿（minipile）抗浮基礎(chǔ)。廣州某公司4個項目均有較大地下室，其中d7－6項目地下3層地板水浮力達12噸／平方米，均采用錨桿抗浮基礎(chǔ)。由于錨桿抗浮基礎(chǔ)工程量極大，工程成本較高，公司對4個項目的錨桿抗浮基礎(chǔ)設(shè)計方案進行了重點技術(shù)管理和研究，主要從錨桿入巖長度、錨桿平面布置、錨桿中鋼材選取設(shè)計3個方面入手，打破常規(guī)設(shè)計方法，使錨桿抗浮基礎(chǔ)設(shè)計方案更加經(jīng)濟合理，取得了非?？捎^的經(jīng)濟效益。

錨桿入巖長度常規(guī)設(shè)計方法是以理論計算來確定，以試驗方法來確定錨桿入巖長度的創(chuàng)新得到設(shè)計單位認可，應(yīng)用于上述4個項目。如k2項目原設(shè)計為入巖8米長，公司通過試驗確定為6米，比原設(shè)計降低2米（180元／米）。

錨桿中鋼材設(shè)計常規(guī)做法是將理論計算結(jié)果乘以2倍安全系數(shù)。公司認為鋼材本身性能穩(wěn)定、離散性較小，錨桿中鋼材安全系數(shù)不應(yīng)取2，而應(yīng)取結(jié)構(gòu)設(shè)計中1．25倍安全系數(shù)，這樣，錨桿中鋼材可以節(jié)省37％。此項建議在上述4個項目中得到應(yīng)用。

錨桿平面布置常規(guī)設(shè)計方法是將錨桿布置在柱子下部，作用于地下室底板上的水浮力通過底板傳遞給梁，再由梁傳遞給柱下承臺與錨桿相平衡。經(jīng)研究，常規(guī)錨桿布置設(shè)計方法存在兩個傳力路線，需要在底板和梁中配置大量鋼筋去承受和傳遞水浮力荷載，設(shè)計成本較大。由此，產(chǎn)生了對常規(guī)設(shè)計方法進行改良的想法，即通過減少傳力路線來降低工程設(shè)計成本思路。結(jié)合地下室錨桿抗浮基礎(chǔ)設(shè)計，對錨桿3種布置方案進行設(shè)計和分析：方案一，錨桿均勻布置于底板；方案二，錨桿均勻布置于梁下；方案三，錨桿集中布置于柱下。對上述3個設(shè)計方案進行了定量經(jīng)濟比較，可以看出不同錨桿布置技術(shù)方案對工程成本有較大影響，方案一比常規(guī)設(shè)計方法方案三工程成本支出少54％。鑒于此，項目地下室錨桿布置均采用方案一，即錨桿均勻布置在底板下；k2一期錨桿布置采用梁下布置，即方案二。

3上部建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)管理

上部建筑面積大，對整體工程成本影響較大，因此，對此結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)管理與工程成本控制就顯得尤為重要。結(jié)構(gòu)設(shè)計是否經(jīng)濟合理很大程度依賴于設(shè)計單位結(jié)構(gòu)工程師的技術(shù)專業(yè)水準(zhǔn)、責(zé)任心和心態(tài)，從理論上講他們有義務(wù)為業(yè)主負責(zé)，但在實際工作中，他們只對《規(guī)范》負責(zé)而沒有對設(shè)計的經(jīng)濟合理性負責(zé)，甚至有意無意加大鋼筋用量和混凝土強度等級。因此，如何使設(shè)計單位結(jié)構(gòu)工程師既要保證結(jié)構(gòu)安全、品質(zhì)，又要保證工程設(shè)計成本控制在一個合理范圍內(nèi)，是房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計技術(shù)管理人員職責(zé)所在。

近幾年來，地產(chǎn)公司加強上部建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計技術(shù)管理工作，取得了一定成效，下面舉幾個案例。

［例3］ 廣州某公司項目在國內(nèi)開發(fā)的第一個超高層住宅項目（近150米高），原預(yù)計上部結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)層土建工程成本為1 000元／平方米。公司加強該項目結(jié)構(gòu)設(shè)計管理工作，在結(jié)構(gòu)設(shè)計中密切與設(shè)計單位溝通交流，通過調(diào)整結(jié)構(gòu)體系、減低荷載、設(shè)計技術(shù)等，最后達到結(jié)構(gòu)工程土建設(shè)計成本僅為900元／平方米，與普通高層建筑上部結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)層工程成本基本一樣。

［例4］ 蘇州某公司湖濱一號項目二期開發(fā)14棟高層建筑方案，均為適合市場需要的南北通透的板樓結(jié)構(gòu)，建筑高度與寬度比最大達9．6，遠遠超過結(jié)構(gòu)設(shè)計《規(guī)范》所規(guī)定的6的限值，通過努力，蘇州市政府審圖中心領(lǐng)導(dǎo)同意將建筑高寬比只能放寬到8。若按高寬比8來設(shè)計，項目二期將有8 000平方米面積無處放置，必須對二期重新進行規(guī)劃和建筑設(shè)計，而二期地塊和時間限制又給重新規(guī)劃設(shè)計帶來了極大難度，最好還是在結(jié)構(gòu)設(shè)計方案上加以解決。首先，公司要求和指導(dǎo)設(shè)計單位以結(jié)構(gòu)工作性能設(shè)計理念進行結(jié)構(gòu)方案設(shè)計，通過加多剪力墻、調(diào)整計算荷載、加寬基礎(chǔ)寬度等技術(shù)措施使結(jié)構(gòu)方案達到可行。之后，該公司對蘇州市政府審圖中心領(lǐng)導(dǎo)進行技術(shù)上的說服工作，經(jīng)過一段技術(shù)交流后審圖中心領(lǐng)導(dǎo)終于同意上會。由于方案準(zhǔn)備充分，專家在評審會議上沒有提出原則意見，結(jié)構(gòu)設(shè)計方案獲得順利通過，由此保證了該項目營銷定位、原規(guī)劃方案得以實施，保證了項目開發(fā)進度。

上海某大廈項目為超高層寫字樓項目（近150米高，總建筑面積9萬平方米）。設(shè)計單位結(jié)構(gòu)施工圖設(shè)計中，標(biāo)準(zhǔn)層用鋼量為85千克／平方米，在技術(shù)管理參與下，設(shè)計單位對原結(jié)構(gòu)設(shè)計方案進行調(diào)整后使標(biāo)準(zhǔn)層用鋼量降至70千克／平方米以下，取得比較滿意結(jié)果（4．5元／千克工程造價）。

4現(xiàn)場工程技術(shù)管理

長春某公司兩棟樓位于10米深回填土上，每棟建筑面積為4 000平方米。樁基承載力設(shè)計值為45噸，扣除10米深回填土作用在單樁上負摩擦力的理論計算值36噸后，單樁承載力僅剩下9噸，必須對回填土地基進行加固處理。經(jīng)過對幾個回填土地基處理方案可行性、經(jīng)濟性進行比較，確定采用碎石樁處理方案。設(shè)計公司進行施工圖設(shè)計，施工圖中的碎石樁數(shù)目為2 052根，公司獨自對此方案進行優(yōu)化，碎石樁數(shù)目減至332根，僅為設(shè)計公司的16％，工程成本減少84％，同時保證了工程進度。

南京某公司為配合銷售先建會所，環(huán)繞會所三面地下室工程是在會所竣工后才開工的。會所三面離地下室距離在2米左右，地下室開挖前對會所支護就顯得極為重要。施工單位設(shè)計支護方案為直徑800毫米聯(lián)排灌注樁，入土坎固6米，懸挑6米，共計12米，灌注樁作為懸臂梁工作。公司考慮由于土質(zhì)較差，對樁的堪固作用不會太大，對該方案提出在聯(lián)排灌注樁上部加設(shè)壓頂梁以保證聯(lián)排灌注樁共同工作，同時在會所3個側(cè)面壓頂梁之間設(shè)置水平鋼筋混凝土桁架為懸臂樁提供支點，如此，支護方案由灌注樁平面懸臂結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成受力性能更好的空間剛架結(jié)構(gòu)。施工單位采納公司意見，對原設(shè)計方案進行優(yōu)化，確保會所在地下室整個施工過程中安全可靠，萬無一失。

佛山某公司項目含有4棟高層、12棟小高層，建筑地僅5 000平方米。在這5 000平方米地塊上的地質(zhì)情況極其復(fù)雜：上部土層液化嚴(yán)重、地下砂巖層深度變化急劇、地下有巖洞和土洞、砂巖層深度在8～35米間變化無規(guī)律。目前，16棟建筑分別采用了預(yù)制管樁、沖孔灌注樁、夯擴樁以及由伐板、夯擴樁、攪拌處理的復(fù)合地基3種基礎(chǔ)組合，共計4種基礎(chǔ)形式。如此復(fù)雜的地質(zhì)情況和采用多達4種的基礎(chǔ)類型，在開發(fā)中史無前例，技術(shù)管理難度可想而知。

某項目一期有8棟100米高層建筑，基礎(chǔ)采用樁基礎(chǔ)。1 700多根樁施工完成后，在工程樁檢測中發(fā)現(xiàn)樁基承載力僅為設(shè)計特征值的一半，經(jīng)復(fù)壓樁基承載力可達設(shè)計特征值80％。設(shè)計公司采用補樁方案進行處理，第一輪補樁設(shè)計方案每棟樓需補近90根樁，公司對此提出不同意見，經(jīng)過技術(shù)交流溝通，設(shè)計公司對補樁方案進行重新設(shè)計，最后確定補樁方案為每棟樓45根左右，8棟樓補樁總數(shù)減少320根。

總體來說，節(jié)能降耗是我國的一項國策，而在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，大量的能源消耗了。正因為如此，企業(yè)加強了對結(jié)構(gòu)等專業(yè)工程技術(shù)管理工作，提高了設(shè)計管理工作的系統(tǒng)性，使技術(shù)管理更加全面、專業(yè)、精細，從整體上增強了競爭力，減少了浪費。

主要參考文獻

［1］ 姜涌，王金慶． 淺談房地產(chǎn)項目結(jié)構(gòu)成本的優(yōu)化控制［j］． 城市建設(shè)與商業(yè)網(wǎng)點，2009（3）．

篇4

（試行方案）

1、目的：

為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業(yè)人文關(guān)懷，完善公司人才儲備與開發(fā)管理，特制定本方案，以規(guī)范和指導(dǎo)新進儲備干部的各項管理工作。

2、范疇：

公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。

3、定義：

儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應(yīng)屆專科以上學(xué)歷畢業(yè)生，在相關(guān)職能部門掛職培訓(xùn)或工作，暫未授予實際行政職級的人員。

4、培訓(xùn)與管理規(guī)劃方案：

1行政管理方案

1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。

.1.2儲備干部公司優(yōu)先協(xié)助其辦理調(diào)干、調(diào)戶、轉(zhuǎn)接黨團關(guān)系等事務(wù)。

.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協(xié)助處理。

.2人力資源規(guī)劃方案

.2.1定期培訓(xùn)

.2.1.1人力資源部應(yīng)在每月《培訓(xùn)計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓(xùn)項目，并跟進完成與考評培訓(xùn)效果。

.2.1.2儲備干部培訓(xùn)項目應(yīng)包括：

.2.1.2.1公司基礎(chǔ)認知、公司發(fā)展簡史與戰(zhàn)略規(guī)劃；

2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質(zhì)量管理體系理論；

.2.1.2.3公司生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與核心崗位技能、印刷行業(yè)技術(shù)動態(tài)；

.2.1.2.4外部拓展訓(xùn)練與職業(yè)類專業(yè)培訓(xùn)。

2.1.3儲備干部所在部門最高負責(zé)人為該儲備干部的指導(dǎo)老師，負責(zé)儲備干部的工作指導(dǎo)、崗位技能培訓(xùn)、管理與工作水平的提高，并負責(zé)跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發(fā)。

4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學(xué)歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復(fù)習(xí)或參加外部培訓(xùn)時，公司適當(dāng)安排休假。

.2.1.5公司確定的外部培訓(xùn)或外出考察、參展、人才交流學(xué)習(xí)時，優(yōu)先組織安排儲備干部參加，且參加人數(shù)不低于總?cè)藬?shù)的30%。

.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學(xué)專業(yè)的基礎(chǔ)，參與公司培訓(xùn)工作，向其它部門員工培訓(xùn)或講解印刷行業(yè)專業(yè)知識。

.2.2定期交流

2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發(fā)展，以及

儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經(jīng)

理審閱。

.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應(yīng)給予積極引導(dǎo)與處理。

.2.2.3對公司所存的重大問題或生產(chǎn)、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當(dāng)方式，直接向總經(jīng)理提出或反映。

.2.3定期評價

.2.3.1人力資源部應(yīng)每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現(xiàn)與績效，做好人力資源開發(fā)工作。

.2.3.2對儲備干部的定期評價應(yīng)以部門指導(dǎo)老師評價為基礎(chǔ)，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術(shù)水平作出結(jié)論。

.2.3.3人力資源部根據(jù)每季度儲備干部的評價結(jié)論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓(xùn)方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

5、附則：

.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行修訂。

.2經(jīng)運營總監(jiān)審批后試行、實施。

運營總監(jiān)：人力資源部：

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本文從信息系統(tǒng)論和企業(yè)價值論兩個角度闡釋了管理會計的職能定位，并以元亨公司為例，具體分析了管理會計的三大職能，即：預(yù)測和決策、規(guī)劃和控制及分析和評價這些職能如何在企業(yè)實際經(jīng)營管理活動中得以實現(xiàn)，對我國企業(yè)管理會計的發(fā)展和運用具有參考借鑒意義。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)管理會計;信息系統(tǒng);企業(yè)價值;實現(xiàn)路徑

一、管理會計的職能定位

（一）基于信息系統(tǒng)的管理會計職能定位

基于信息系統(tǒng)管理會計，許多專家學(xué)者都做了詳細的定義。牛彥秀（2007）指出，管理會計僅是會計信息系統(tǒng)的組成部分，能夠提供企業(yè)經(jīng)營的核算信息，管理會計對企業(yè)經(jīng)營而言具有核算功能。管理會計能夠為企業(yè)管理提供決策支持，按照各個步驟在企業(yè)經(jīng)營中實施有效的措施。范麗仙（2014）提出，企業(yè)管理會計能夠為企業(yè)經(jīng)營提供有效的信息，從而提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。所以，管理會計不但體現(xiàn)傳統(tǒng)會計監(jiān)督和核算功能，也體現(xiàn)組織和規(guī)劃功能，同時還具備評價和控制功能。管理會計職能的核心是企業(yè)管理者根據(jù)管理會計報告提供的數(shù)據(jù)信息開展計劃、控制和評價，從而高效利用已有的資源，實現(xiàn)資源利用效率最大化。通過歸納分析上述研究成果可以得出，管理會計職能應(yīng)包括決策、控制和評價。管理會計可以控制企業(yè)運營，實現(xiàn)既定的規(guī)劃，考核企業(yè)運行成效，從財務(wù)核算拓寬到對企業(yè)過去反映、對現(xiàn)在控制以及對將來規(guī)劃，形成了完整的時間軸來管理企業(yè)運行。

（二）基于企業(yè)價值的管理會計職能定位

企業(yè)經(jīng)營管理者從起初的追求股東利益最大化，逐漸變?yōu)樽非笙嚓P(guān)者利益最大化，管理會計功能也隨之改變。趙成民（2007）基于利益相關(guān)者的角度研究了會計管理的職能，指出管理會計具備預(yù)測、決策、規(guī)劃、控制以及評價等職能。宋慶恩（2010）提出在當(dāng)前市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營管理幾乎圍繞價值管理開展，管理會計的職能重點劃分為：預(yù)測經(jīng)濟環(huán)境、為企業(yè)經(jīng)營提供決策服務(wù)、為企業(yè)經(jīng)營提供目標(biāo)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式以及指導(dǎo)考核企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。為創(chuàng)造企業(yè)價值，管理會計應(yīng)不斷創(chuàng)新經(jīng)營管理方式，每一個企業(yè)經(jīng)營活動都可以看成一個系統(tǒng)，可以開展從研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)，形成了企業(yè)內(nèi)部完備的價值鏈條。所以，王斌和顧惠忠（2014）基于企業(yè)價值的視角，將管理會計職能分為兩個層次：一個是信息支持體系，為企業(yè)分析價值和驅(qū)動要素決策搭建信息平臺;另一個是管理調(diào)節(jié)體系，以價值驅(qū)動要素為基礎(chǔ)規(guī)劃和調(diào)節(jié)企業(yè)經(jīng)營過程。

二、元亨公司管理會計職能實現(xiàn)路徑

（一）管理會計崗位設(shè)置及職能定位

（1）元亨公司簡介。湖南元亨公司于2005年創(chuàng)立，位于長沙市，是專門制造中央空調(diào)和冷卻塔的企業(yè)，企業(yè)在長沙和合肥建有生產(chǎn)基地，擁有遍及全國的客戶。十幾年來，企業(yè)高度重視經(jīng)營管理，堅持“品量高、工期短、成本低”三大生產(chǎn)原則，搶抓發(fā)展機遇，持續(xù)不斷開展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)審計，采取兼并重組和拓展行業(yè)的方式，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，打造了實力雄厚的集團公司。元亨企業(yè)從規(guī)模較小的企業(yè)，發(fā)展奧規(guī)模龐大的企業(yè)集團，擁有10多個控股子公司，在全國各個區(qū)域布局，走在了同行業(yè)的前列。企業(yè)發(fā)展之初，公司管理非常薄弱，但管理層非常注重企業(yè)管理，投入大量的財力物力人力加強企業(yè)管理會計工作，積極引進高端人才，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，通過學(xué)習(xí)來改變企業(yè)管理，學(xué)習(xí)了大量關(guān)于成本否決、作業(yè)成本監(jiān)管、企業(yè)責(zé)任會計等先進管理理念，推動了企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，不斷提高企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管和控制成本的能力。（2）公司崗位設(shè)置及主要工作內(nèi)容。元亨公司根據(jù)慣例需要設(shè)立了管理會計崗位，并專門成立管理科，通過十多年的發(fā)展，管理會計職能不斷拓展，細化了不同崗位的工作職責(zé)，達到管理會計監(jiān)管企業(yè)經(jīng)營活動的目標(biāo)。本文重點分析元亨公司的崗位設(shè)置及主要工作內(nèi)容。第一，成本管理崗。元亨公司以預(yù)測與決策成本為目標(biāo)，采用變動成本法進行管理。主要步驟如下：首先，審核生產(chǎn)車間產(chǎn)生的成本和費用，分為計制造成本費用和當(dāng)期損益期間費用；其次，分析上述兩部分費用，把每部分費用劃分為固定成本費用和變動成本費用；再次，編制產(chǎn)品成本的制造成本費用，將費用依據(jù)性質(zhì)分別計入產(chǎn)品生產(chǎn)成本和制造費用的賬戶中。在每年度將制造成本中每個項目的變動成本與固定成本進行匯總，并將制造成本和變動成本部分匯總。最后，獲取固定成本信息和變動成本信息。從元亨公司成本管理崗分析，元亨公司成本管理重點采用變動成本法核算與控制成本，從而實現(xiàn)預(yù)測和決策企業(yè)成本的目標(biāo)。第二，費用管理崗。元亨公司為規(guī)劃和控制生產(chǎn)經(jīng)營費用，專門設(shè)立費用管理崗，主要職責(zé)包括兩個方面：一方面是規(guī)劃企業(yè)發(fā)生的費用；另一方面是控制規(guī)劃費用。元亨公司費用管理崗堅持減少企業(yè)成本的原則，編制了預(yù)算管理制度，明確了經(jīng)理辦公室、預(yù)算團隊及有關(guān)部門的責(zé)任，并確定了預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)的詳細職責(zé)。元亨公司費用管理崗重點采用預(yù)算管理計劃和控制發(fā)生的費用。第三，管理會計報告崗。元亨公司按照一定時期編撰管理會計報告，為企業(yè)管理層決策提供相關(guān)資料。每月結(jié)賬后一周內(nèi)，管理科依據(jù)本月賬表填寫固定格式的管理會計報告，此報告反映了企業(yè)管理層最關(guān)心的經(jīng)營指標(biāo)，分析比較這些指標(biāo)與預(yù)算數(shù)據(jù)。尤其重點分析預(yù)算指標(biāo)完成情況，評價有關(guān)負責(zé)人執(zhí)行工作狀況。元亨公司實施預(yù)算管理過程中，根據(jù)企業(yè)實際運行狀況與預(yù)算之間差異及產(chǎn)生差異的原因，元亨公司將預(yù)算總目標(biāo)及各部門預(yù)算分目標(biāo)作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，對比實際情況與預(yù)算數(shù)據(jù)，找出差異及產(chǎn)生差異的原因，對有關(guān)責(zé)任人進行獎懲，從而調(diào)動企業(yè)員工的積極性?？梢詮膬蓚€方面來分析工作過程：一方面是管理分析評價會計報告中各指標(biāo)，了解預(yù)算落實基本情況，找出存在的問題并分析原因，提出企業(yè)經(jīng)營管理的對策建議；另一方面，依據(jù)落實預(yù)算情況對企業(yè)責(zé)任人進行獎懲，并為確定以后的預(yù)算目標(biāo)提供遵循。

（二）管理會計職能實現(xiàn)路徑

（1）實現(xiàn)預(yù)測和決策職能的路徑。管理會計預(yù)測和決策職能重點根據(jù)企業(yè)將來的經(jīng)營目的和管理方式，遵循經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，選擇有效的模型量化問題，預(yù)測企業(yè)銷售狀況、利潤大小、成本高低以及企業(yè)資本變動狀況，并根據(jù)預(yù)測的情況，提出實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的對策方案。企業(yè)的決策水平是以預(yù)測情況為基礎(chǔ)的，從多種預(yù)測方案中選擇最佳方案，按照相關(guān)的企業(yè)目標(biāo)和相關(guān)資料，確定最佳的決策方案。在整個過程中，核心的工作是按照企業(yè)管理層掌握的企業(yè)信息對各種方案開展可行性論證，全面衡量有關(guān)因素對方案的影響，通過分析對比選擇最佳方案。從元亨公司成本管理崗分析，元亨公司通過精確的運營預(yù)算，規(guī)劃和決策企業(yè)經(jīng)營管理，制訂了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。元亨公司預(yù)測經(jīng)營管理重點用于銷售、成本、資金以及利潤等方面的預(yù)測，確定合理有效的預(yù)測指標(biāo)，選擇科學(xué)有效的預(yù)測方法，并對預(yù)測成效進行檢驗分析和評價。元亨公司在設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品之前就對生產(chǎn)經(jīng)營成本進行測算，重點包括設(shè)計產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理等方面產(chǎn)生的成本。從預(yù)測成本及時間順序分析，重點體現(xiàn)在以下幾點：一是在編制成本計劃和確定成本方案時，元亨公司重點按照當(dāng)前公司生產(chǎn)和銷售情況，明確經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，預(yù)測經(jīng)營管理成本。改進公司每年生產(chǎn)技術(shù)，分析計劃年度產(chǎn)品成本情況，比如分析成本管理崗每年的產(chǎn)品成本態(tài)勢，按照產(chǎn)品產(chǎn)量和所需成本之間的關(guān)系，預(yù)測公司的未來發(fā)展態(tài)勢，從而為預(yù)測公司下一年度的產(chǎn)品成本方案提供決策依據(jù)。二是元亨公司在執(zhí)行成本計劃時繼續(xù)預(yù)測成本，主要目的是考察執(zhí)行成本計劃的因素，進一步預(yù)測完成計劃的情況，這期間元亨公司重點分析前期成本計劃落實情況，考慮公司生產(chǎn)技術(shù)，預(yù)測對后期執(zhí)行成本計劃情況，從而選擇生產(chǎn)過程中的最優(yōu)成本方案。三是元亨公司重點分析成本管理崗的主要指標(biāo)和成本變動之間的關(guān)系，探索兩者之間存在的因果聯(lián)系，通過建立數(shù)學(xué)模型分析經(jīng)濟技術(shù)對產(chǎn)品成本的影響，從而選擇最優(yōu)的經(jīng)濟技術(shù)方案。四是成本管理崗分析產(chǎn)品成本、數(shù)量和利潤三者的關(guān)系，采取本量利分析法，預(yù)測企業(yè)產(chǎn)品保本點和保利點對應(yīng)的銷售量，預(yù)測為達到目標(biāo)利潤所需的固定成本及目標(biāo)變動成本情況。另外，為實現(xiàn)預(yù)測目標(biāo)，管理崗位還應(yīng)提出固定成本和控制單位產(chǎn)品變動成本的有效方案，按照目標(biāo)利潤的變動，拿出相對應(yīng)的決策。綜上所述，實現(xiàn)預(yù)測和決策職能應(yīng)確定對象，分析其動因，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營活動提出多種方案，并選取最佳的方案，并根據(jù)獲取的信息進行反饋。實現(xiàn)路徑如圖1所示：（2）實現(xiàn)規(guī)劃和控制職能的路徑。管理會計規(guī)劃和控制職能主要通過管理手段對元亨公司經(jīng)濟活動開展規(guī)劃，對企業(yè)經(jīng)營過程進行制約，從而實現(xiàn)預(yù)期管理目標(biāo)的過程。元亨公司管理會計的規(guī)劃和控制職能，核心是通過全面預(yù)算監(jiān)管來完成。元亨公司根據(jù)編制的預(yù)算，開展控制經(jīng)營行為，同步的報告和記錄企業(yè)經(jīng)營活動，實時比較分析實際數(shù)據(jù)同預(yù)算數(shù)據(jù)的不同，并分析兩者存在差異的原因，合理確定責(zé)任方。另外，對個別不利的差異提出改善的辦法，根據(jù)需要修改預(yù)算，從而發(fā)揮控制職能，通過管理會計有效監(jiān)管元亨公司經(jīng)營過程，實現(xiàn)各個計劃的目標(biāo)。元亨公司管理會計計劃和控制職能重點有以下部分構(gòu)成：一是制定控制標(biāo)準(zhǔn)，全面預(yù)算不僅是元亨公司實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，也是檢驗元亨公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要標(biāo)準(zhǔn)，為有效開展控制，應(yīng)全面預(yù)算各項監(jiān)管指標(biāo)，按照元亨公司責(zé)任分工抓好落實，制定有關(guān)責(zé)任部門預(yù)算，作為考察責(zé)任部門的依據(jù)；二是及時記錄日常生產(chǎn)獲取的信息，并對有關(guān)信息進行反饋，根據(jù)企業(yè)制度編制報表；三是分析比對企業(yè)經(jīng)營的反饋信息和責(zé)任預(yù)算資料，分析兩者之間的差異，檢驗責(zé)任部門的績效情況；四是糾正存在偏離預(yù)算差異的地方，深入分析發(fā)生差異的原因，調(diào)整元亨公司的經(jīng)營活動，保證實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。就元亨公司預(yù)算管理而言，主要由預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算反饋三個控制構(gòu)成，重點通過三者來實現(xiàn)，其中為實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行控制，設(shè)立了費用管理崗的審批權(quán)限，劃分了有關(guān)責(zé)任；設(shè)置了預(yù)算調(diào)整權(quán)限，明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的情況；同時對預(yù)算情況進行報告，確保反饋信息迅速準(zhǔn)確。通過上述分析，管理會計規(guī)劃和控制職能是采用預(yù)算管理體系來實現(xiàn)，如圖2所示：（3）實現(xiàn)分析和評價職能的路徑。管理會計分析和評價職能主要對象是企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位，驗證各單位的責(zé)任，實行考核評價。元亨公司重點通過責(zé)任會計制度考核有關(guān)責(zé)任，編制管理會計報告分析計算企業(yè)經(jīng)營利潤、成本費用及資產(chǎn)管理有關(guān)的指標(biāo)數(shù)據(jù)，最終還是評價各管理部門完成業(yè)績和履行責(zé)任的情況。另外，元亨公司實行平衡記分卡，通過平衡記分卡展示公司財務(wù)目標(biāo)，并檢驗執(zhí)行和實施戰(zhàn)略的成效，元亨公司通過平衡記分卡不僅分析了財務(wù)指標(biāo)，還能評價顧客、業(yè)務(wù)流程及員工等有關(guān)工作開展情況。特別是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營方面，為搶占市場吸引客源，滿足股東對財務(wù)回報的需求，元亨公司管理層高度重視組織財務(wù)，提高客戶滿意度的財務(wù)目標(biāo)，設(shè)立了檢驗?zāi)繕?biāo)的一系列指標(biāo)。在員工學(xué)習(xí)成長方面，元亨公司管理會計報告崗明確了公司長期實現(xiàn)目標(biāo)，重點包括組織信息體系、員工能力建設(shè)等方面的檢驗。對以上各方面的檢驗都轉(zhuǎn)化為財務(wù)指標(biāo)進行評價。產(chǎn)品質(zhì)量、訂單時間、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)效率和客戶滿意度等方面得到逐步改進，減少了企業(yè)經(jīng)營成本，增加了銷售額，提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，為企業(yè)發(fā)展帶來了高額利潤。在整個經(jīng)營管理過程中，分析和評價非財務(wù)指標(biāo)，使元亨公司管理層高度重視非財務(wù)業(yè)績動機，實時掌握除財務(wù)資本之外的其他要素影響情況。通過管理會計報告和平衡記分卡，分析考核公司的財務(wù)和非財務(wù)績效，評價財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)創(chuàng)新和員工五個角度對公司產(chǎn)生的業(yè)績。財務(wù)方面的評價指標(biāo)最為重要，其他方面的業(yè)績評價服務(wù)于財務(wù)方面的業(yè)績評價，而且最后落實到財務(wù)方面的評價指標(biāo)上。元亨公司為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)，獲取最好的業(yè)績，首先應(yīng)讓客戶滿意，只有客戶滿意才能為企業(yè)帶來利潤。為滿足客戶日益提高的需要，元亨公司積極適應(yīng)市場變化，加快推動技術(shù)創(chuàng)新，這些都需要企業(yè)員工來實現(xiàn)。根據(jù)以上所述，設(shè)計了管理會計的分析和評價圖，如圖3所示。

三、結(jié)論及啟示

（一）結(jié)論

管理會計在企業(yè)經(jīng)營管理過程中發(fā)揮重要功能，管理會計職能與企業(yè)內(nèi)部管理密不可分，管理會計職能重點提供科學(xué)合理的經(jīng)濟信息，推動企業(yè)管理層更好地加強管理，提升企業(yè)經(jīng)營效率。因此，管理會計拓展了傳統(tǒng)會計監(jiān)督、反映的職能，賦予了新的管理職能，但具體有哪些職能，當(dāng)前的專家學(xué)者沒有定論。所以，本文梳理總結(jié)了有關(guān)管理會計職能，以元亨公司為例，分析了有關(guān)管理的實踐運用，考察已有研究總結(jié)的管理會計職能，發(fā)現(xiàn)管理會計職能包括預(yù)測和決策、規(guī)劃和控制及分析和評價三大職能，從單純的財會核算與反映拓展到了反映企業(yè)過去、控制現(xiàn)在及規(guī)劃未來。這些職能有機連接起來，建立在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本上，形成了完備的時間鏈，對企業(yè)經(jīng)營管理具有重要作用。通過深入歸納總結(jié)研究結(jié)論，清晰地發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)管理會計職能的路徑及管理會計職能的內(nèi)在邏輯，其中，實現(xiàn)預(yù)測和決策職能的路徑是建立在成本對象的基礎(chǔ)上，分析成本動因，體現(xiàn)控制經(jīng)營成本的多種方案，采取變動成本法選擇最佳方案；實現(xiàn)規(guī)劃和與控制職能的路徑重點采取預(yù)算管理體系，明確經(jīng)營管理目標(biāo)，編制并執(zhí)行預(yù)算，在執(zhí)行預(yù)算過程中反饋有關(guān)信息并調(diào)整預(yù)算，最后考核預(yù)算執(zhí)行情況；實現(xiàn)分析和考核職能的路徑是有關(guān)責(zé)任單位編撰管理會計報告分析企業(yè)利潤、成本、資產(chǎn)管理涉及的財務(wù)指標(biāo)，通過平衡記分卡從顧客角度、業(yè)務(wù)流程角度、技術(shù)創(chuàng)新角度以及員工角度評價公司業(yè)績，通過以上的非財務(wù)分析和評價，轉(zhuǎn)化成財務(wù)評價，達到降低企業(yè)經(jīng)營成本、增加市場銷售額，提升資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，從而實現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)。

（二）啟示

一是企業(yè)要依據(jù)實際經(jīng)營狀況，采取有效的管理會計方法和技術(shù)，做好經(jīng)營預(yù)測和決策。在日益激烈的市場競爭環(huán)境下，企業(yè)要順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)站在企業(yè)全局的高度，對企業(yè)的每個部門和生產(chǎn)經(jīng)營的每個環(huán)境進行科學(xué)預(yù)測。而這些預(yù)測工作需要管理會計的新技術(shù)去落實，如分析企業(yè)變動成本，再造業(yè)務(wù)流程以及全面質(zhì)量管理等新興的方法。只有科學(xué)有效的預(yù)測，才能選擇出實現(xiàn)目標(biāo)的最優(yōu)方案。另外，企業(yè)開展預(yù)測和決策時，需要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理會計，充分分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)，才有得出最優(yōu)的決策。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)充分利用管理會計預(yù)測和決策職能，協(xié)助企業(yè)管理層籌劃好企業(yè)未來的發(fā)展方向，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。二是公司加強預(yù)算監(jiān)管，切實發(fā)揮管理會計規(guī)劃和控制職能。任何企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展目標(biāo)，需要明確劃分企業(yè)決策者與管理執(zhí)行者的權(quán)限，發(fā)揮有有關(guān)管理會計職能，做好會計管理規(guī)劃和控制工作。企業(yè)實施預(yù)算管理經(jīng)營活動，管理者考慮為達到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)采用的方法和技術(shù)，規(guī)劃和控制當(dāng)前市場可能發(fā)生的變化，計劃公司的經(jīng)營活動，使計劃實施控制在預(yù)算范圍內(nèi)。同時，嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)預(yù)算，有效控制企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程，客觀調(diào)整預(yù)算執(zhí)行發(fā)生的偏差，充分發(fā)揮企業(yè)管理會計的規(guī)劃和控制功能，實現(xiàn)提升企業(yè)資源利用效率和經(jīng)濟效益的目標(biāo)。三是公司持續(xù)加強業(yè)績評價體系建設(shè)。元亨公司分析與評價經(jīng)營業(yè)績，不僅從財務(wù)角度出發(fā)，而且機結(jié)合財務(wù)評價指標(biāo)與非財務(wù)評價指標(biāo)，并不斷完善兩類指標(biāo)。有關(guān)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績分析與評價，通過企業(yè)相互協(xié)調(diào)和資源合理分配，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。從目前企業(yè)業(yè)績評價狀況分析，幾乎都注重評價財務(wù)指標(biāo)，忽略了非財務(wù)指標(biāo)。所以，實現(xiàn)管理會計分析和評價職能，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變原有的評價理念，破除原有傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價，將財務(wù)與非財務(wù)評價方式有機結(jié)合，統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部，實現(xiàn)企業(yè)短期與長期持續(xù)健康發(fā)展，形成嶄新的業(yè)績評價體系。

參考文獻：

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［2］張桂秀、汪智芳、彭峰：《管理會計的職能作用與信息質(zhì)量》，《財會研究》2010年第4期。

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撰寫人：___________

日

期：___________

xx年公司綜合辦個人工作總結(jié)

一、不足之處

1.綜合辦工作千頭萬緒，既要負責(zé)項目的報建、驗收工作，也要負責(zé)公司內(nèi)部管理工作。本人在日常工作中，存在重項目報建工作，輕公司內(nèi)部管理工作的現(xiàn)象，對公司內(nèi)部管理工作投入不夠。公司的內(nèi)部管理制度完善，但在抓制度落實方面還有不足，比如員工考勤管理，員工宿舍管理，以后本人將在今后的工作中加以改善。

2.自身業(yè)務(wù)能力還將有待加強。綜合辦的工作涉及方方面面，自己以往的工作經(jīng)歷偏向房地產(chǎn)開發(fā)報建工作，但現(xiàn)在作為部門副經(jīng)理，對部門的有些工作缺乏相關(guān)知識，比如在人力資源培訓(xùn)管理、財務(wù)基本知識等方面。今后要加強上述方面的知識學(xué)習(xí)，努力做好上述工作。

3.內(nèi)外協(xié)調(diào)能力還有待加強。綜合辦是公司的窗口部門，不僅是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，使工作更加順暢，還要協(xié)調(diào)公司的外部環(huán)境，要繼續(xù)加強公司與對口單位的關(guān)系維護，使公司各項業(yè)務(wù)順利開展。

二、工作建議

1.根據(jù)公司xx年的工作部署，公司將一體化管理開發(fā)公司、營銷公司、物業(yè)公司，在部門人員不發(fā)生大的變化的情況下，綜合辦的工作任務(wù)將大大加重，這樣簡化工作程序，提高工作效率將尤為重要?，F(xiàn)在的通訊和網(wǎng)絡(luò)都很發(fā)達，因此，我建議公司內(nèi)部的一些不重要的文件和通知可以借助網(wǎng)絡(luò)來傳達，采取發(fā)電子檔或郵箱的方式，方便又快捷。

2.開展學(xué)習(xí)活動，提高綜合能力。隨著公司項目的逐步擴大，公司員工的業(yè)務(wù)技能能力顯得越來越重要。我建議公司一方面可以采購一批工程、財務(wù)、營銷方面的專業(yè)書籍放在活動室，讓員工在晚上休息時間可以自由學(xué)習(xí)，不定期開展學(xué)習(xí)交流活動。另一方面可以設(shè)立獎勵制度，鼓勵員工考取各種專業(yè)證書，如工程方面的一、二建執(zhí)業(yè)資格證書和財務(wù)方面的執(zhí)業(yè)證書，若員工考取通過，公司可以采取報銷考試報名費和現(xiàn)金獎勵的措施。

3.對于前期規(guī)劃設(shè)計工作，一是現(xiàn)在設(shè)計院普遍存在偷懶、設(shè)計不用心的情況，不從項目實際情況出發(fā)，多用套圖的情況嚴(yán)重，造成設(shè)計方案與項目現(xiàn)場實際結(jié)合度不高；二是設(shè)計院往往憑以往經(jīng)驗設(shè)計圖紙，而沒有參考項目所在地的規(guī)劃條件來設(shè)計圖紙，使得在規(guī)劃報建過程中出現(xiàn)規(guī)劃變更的情況。建議公司在前期方案設(shè)計的過程中，委派專人全程參與設(shè)計院的方案設(shè)計工作，以便拿出最優(yōu)的設(shè)計方案。

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關(guān)鍵詞：母子公司 財務(wù)控制 全面預(yù)算管理 流程重組

一、母子公司財務(wù)控制總體規(guī)劃

某母子公司全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程再造實施過程借鑒了業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟，流程的描述采用流程圖作為建模工具，流程的分析、評價采納了企業(yè)財務(wù)控制的相關(guān)理論，最終，完成了流程優(yōu)化方案的設(shè)計與實施。1.總體規(guī)劃。總體規(guī)劃階段主要的工作有以下四項：得到管理層的支持與委托；確定項目組成員；確定項目目標(biāo)、范圍；項目實施計劃。2.現(xiàn)有流程調(diào)研、描述階段。項目組成員到全面預(yù)算管理流程涉及的母公司總部計劃部、子公司財務(wù)等部門去調(diào)研各部門職責(zé)與工作流程，收集并整理相關(guān)文件、資料及數(shù)據(jù)。利用流程圖對調(diào)研的流程進行描述，作為流程分析、診斷的基礎(chǔ)。3.現(xiàn)有流程分析、評價階段。對現(xiàn)有流程進行分析、診斷。對流程的分析、評價主要結(jié)合母子公司財務(wù)控制理論，對流程進行分析、查找差異，進一步查找流程中的重點控制點。4.新流程設(shè)計階段。整理前階段的調(diào)研內(nèi)容、分析診斷結(jié)果，提出可行的優(yōu)化流程方案以及配套方案，并向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報、討論，最終確定改進的新流程方案。5.流程評價階段。此階段主要通過各種評價指標(biāo)對新流程的優(yōu)化效果進行評價。

二、現(xiàn)有全面預(yù)算管理流程描述與分析

此階段的工作目標(biāo)是項目組成員首先通過與熟悉流程執(zhí)行的業(yè)務(wù)人員進行攀談，對目前流程執(zhí)行過程中涉及的相關(guān)部門、部門職責(zé)有一個粗略性的認識，為下一步調(diào)研各層級的工作內(nèi)容進行鋪墊。

從企業(yè)財務(wù)控制的一般性原則上來講，全面預(yù)算流程首先違反了完整性原則，即流程中控制點設(shè)置不完整，沒有對流程執(zhí)行的全過程進行自始至終的控制。同時也違反了合理性原則，控制點的設(shè)置不合理，沒有建立相應(yīng)的控制環(huán)節(jié)，控制劃分不清楚，人員間的分工與牽制不恰當(dāng)，在有效性上也大打折扣。

從企業(yè)財務(wù)控制的具體方法角度，全面預(yù)算管理流程主要存在以下幾方面的問題。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司內(nèi)部沒有對各部門的職責(zé)進行明確的界定，必然導(dǎo)致流程在執(zhí)行的過程中被曲解或簡化，造成流程執(zhí)行的效果不甚理想。2.組織規(guī)劃控制缺失。全面預(yù)算管理流程中部門設(shè)置、職務(wù)分工不統(tǒng)一，缺少組織規(guī)劃控制，這是流程缺少程序控制的一個必然結(jié)果。3.人員素質(zhì)控制缺失。在人員素質(zhì)控制方面，從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，大部分公司在預(yù)算編制人員的配備上重視程度不夠。很多公司從事預(yù)算工作的人手不足，常常一人身兼多職，造成預(yù)算工作執(zhí)行力度不夠。從現(xiàn)有流程具體情況來說，在預(yù)算編制過程中，其他部門的預(yù)算意識不強，參與積極性不高，只是財務(wù)部門硬撐，且預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，經(jīng)驗成分偏多，預(yù)算在一定程度上流于形式，對經(jīng)營控制的指導(dǎo)意義不大。預(yù)算做完后，不存在預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整與檢查，也不存在執(zhí)行中的分析，只在年末作為考核的依據(jù)。即使在預(yù)算執(zhí)行的情況下，也缺少對預(yù)算執(zhí)行過程的檢查與控制，在支出發(fā)生時，很少參照原有預(yù)算，對預(yù)算外支出也沒有相應(yīng)的控制措施，預(yù)算失去應(yīng)有的約束作用。

三、新全面預(yù)算管理流程設(shè)計

（一）建立總體改進目標(biāo)

經(jīng)過流程分析階段，現(xiàn)有流程中存在的問題已經(jīng)清楚地整理了出來，具備了流程再造即新流程設(shè)計的條件。流程再造就是針對現(xiàn)有流程中發(fā)現(xiàn)的問題，結(jié)合企業(yè)財務(wù)控制理論的相關(guān)要點，設(shè)計出控制點更為合理、有效的新流程。在設(shè)計新流程前首先要明確流程改進的方向，這是新流程設(shè)計改進的指導(dǎo)思想。針對流程評價的完整性、合理性和有效性方面的不足，從全面預(yù)算管理有效控制幾個方面簡要列示了全面預(yù)算管理流程改進方案。1.加強組織規(guī)劃控制。企業(yè)新設(shè)專門的機構(gòu)負責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整和考核工作的專門預(yù)算管理機構(gòu)――預(yù)算委員會，在董事會下設(shè)立并負責(zé)向董事會提出對公司全面預(yù)算工作的建議。2.加強授權(quán)批準(zhǔn)控制。將制定公司的年度財務(wù)預(yù)算方案公司的職權(quán)交給董事會（《公司法》有關(guān)條文規(guī)定：審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案是股東大會的職權(quán)）。3.規(guī)范程序控制。企業(yè)在制定預(yù)算過程中選擇集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式，加強公司其他職能部門在預(yù)算編制時的參與度。細化全面預(yù)算管理流程，將流程分為年度預(yù)算編制流程、預(yù)算執(zhí)行控制流程、預(yù)算調(diào)整流程和預(yù)算外費用審批控制流程。在流程中設(shè)置控制點并實行程序控制，在企業(yè)內(nèi)部對流程給予明確的定義，對流程涉及部門的職責(zé)給予準(zhǔn)確的界定。4.加強人員素質(zhì)控制。通過流程細化和對流程涉及部門的職責(zé)給予準(zhǔn)確的界定，制定全公司統(tǒng)一的全面預(yù)算管理流程執(zhí)行規(guī)范，明確各崗位工作職責(zé)、操作規(guī)范，保證企業(yè)各級人員具有與崗位職責(zé)相匹配的工作能力和素質(zhì)。

（二）流程優(yōu)化設(shè)計

結(jié)合對現(xiàn)有流程問題的分析以及確定的改進方案，項目組提出了一系列的流程優(yōu)化、改進方案。預(yù)算編制是預(yù)算管理過程中的一個主要環(huán)節(jié)，它涉及到企業(yè)的各個部門和各個層面。只有執(zhí)行人充分參與預(yù)算的編制，才能使他們更加全面準(zhǔn)確地理解預(yù)算，也才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。預(yù)算編制的質(zhì)量直接影響預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，也影響著預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績考評。在預(yù)算編報階段，預(yù)算管理委員會根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃于每年10月份下達下一年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會計根據(jù)總預(yù)算目標(biāo)進行預(yù)算分解，各子公司及其各職能部門編制預(yù)算申請，再層層上報，經(jīng)過預(yù)算會計的匯總、平衡和初步審查，上報預(yù)算管理委員會，經(jīng)預(yù)算管理委員會的討論并提出調(diào)整意見，報董事會批準(zhǔn)，于12月底正式下達預(yù)算執(zhí)行。對于預(yù)算調(diào)整來說，由于全面預(yù)算管理與母子公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃是一致的，所編制的預(yù)算涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和重大經(jīng)營決策，因而預(yù)算一般不能作調(diào)整。對預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限和流程?？梢酝ㄟ^計算機程序設(shè)計和權(quán)限設(shè)置，將最終審批權(quán)賦予董事會，限制預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限，加強對預(yù)算調(diào)整的控制。

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，通過網(wǎng)絡(luò)下達到各子公司執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)與否的關(guān)鍵，是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)必須做好預(yù)算執(zhí)行情況的真實、完整的記錄，有效進行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司通過網(wǎng)絡(luò)可以及時地向預(yù)算會計、總經(jīng)理辦公室報送預(yù)算執(zhí)行計劃進度，對預(yù)算進行過程監(jiān)控提供依據(jù)。

母公司財務(wù)部負責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程中額外費用的管理和控制。在預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司財務(wù)部一方面利用計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實時查看預(yù)算執(zhí)行記錄，對各分子公司的預(yù)算情況進行跟蹤；如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例，計算機會自動報警，必須通過申請按程序逐級上報并經(jīng)批準(zhǔn)后才能實施。預(yù)算執(zhí)行中的授權(quán)控制是通過對經(jīng)濟業(yè)務(wù)的審批分級設(shè)定權(quán)限來實現(xiàn)對預(yù)算外費用的執(zhí)行控制，這樣不僅可以對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時控制，也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，真正實現(xiàn)了對預(yù)算的事中控制。

（三）新組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

全面預(yù)算管理流程是一個跨越組織多層級、多部門的復(fù)雜流程，必須對流程涉及的相關(guān)方面予以充分的考慮，才能保證新流程順利執(zhí)行。因此在確定了新流程方案的同時，項目組制定了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案執(zhí)行計劃，增設(shè)預(yù)算管理委員會。

篇8

戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)人的職責(zé)是：

1、配合戰(zhàn)略管理團隊，完成公司的各項戰(zhàn)略任務(wù)。

2、在日常的戰(zhàn)略環(huán)境分析階段，負責(zé)收集競爭對手和行業(yè)的最新信息，在每周五以郵件的方式發(fā)送至戰(zhàn)略管理團隊聯(lián)系人郵箱。

3、在戰(zhàn)略方案制定階段，根據(jù)本部門特點，提出相關(guān)的決策焦點，形成策略表，協(xié)助戰(zhàn)略管理團隊制定最終的公司戰(zhàn)略方案。

4、在戰(zhàn)略措施規(guī)劃階段，協(xié)調(diào)本部門資源，提供戰(zhàn)略信息，配合戰(zhàn)略管理團隊完成戰(zhàn)略措施的制定。

5、在戰(zhàn)略方案實施階段，組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略措施規(guī)劃在本部門的貫徹實施，確保戰(zhàn)略措施全面落地。

篇9

2008年12月22日上午10點，中國電信總部C網(wǎng)承接實施項目組的交換平臺割接組啟動了中國電信總部給黑龍江電信和吉林電信的下發(fā)漫游數(shù)據(jù)通道，標(biāo)志著項目組從11月1日開始的割接過程順利結(jié)束，也標(biāo)志著中國電信所有分公司承接C網(wǎng)業(yè)務(wù)支撐工作全部完成。至此，中國電信正式宣告進入全業(yè)務(wù)運營時代。這比中國電信預(yù)估的C網(wǎng)割接完成時限提早了一個多月。

厚積薄發(fā)

C網(wǎng)割接的成功首先要歸功于中國電信在割接前很長一段時間里扎實、認真的準(zhǔn)備。

在集團層面，記者了解到，早在2007年，中國電信就已經(jīng)開始組織廠商就C網(wǎng)承接方面的問題展開討論，制定了相關(guān)承接方案并進行了充分論證。最終，中國電信確定了“新用戶新辦法、老用戶老辦法”的C網(wǎng)承接模式，將移動業(yè)務(wù)IT支撐能力建設(shè)和C網(wǎng)用戶/業(yè)務(wù)割接分階段實施，從而保證了C網(wǎng)承接和全業(yè)務(wù)運營的有序開展。此后，中國電信集團及下屬研究院對于這種承接方式擬定了具體的實施方案，并在中國電信上海研究院搭建了IT支撐系統(tǒng)模擬平臺，來驗證此C網(wǎng)承接的方案。

有了這種分期分步割接的指導(dǎo)方案，在各省分公司層面，IT部門根據(jù)各IT系統(tǒng)的具體情況進行了長期的準(zhǔn)備。在支撐廠商的幫助下，各省IT部門先后完成了移動業(yè)務(wù)需求分析、業(yè)務(wù)流程梳理、運營支撐系統(tǒng)支撐全業(yè)務(wù)的IT規(guī)劃、方案設(shè)計、新系統(tǒng)承接功能開發(fā)、割接方案制定等一系列工作。圍繞IT割接，各省分公司對割接相關(guān)的數(shù)十個IT子系統(tǒng)進行了移動差異化改造，對與C網(wǎng)業(yè)務(wù)和話單采集相關(guān)的網(wǎng)元及業(yè)務(wù)平臺、采集點、流程進行實測，進行了多輪全量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換比對，對割接指令逐條進行分解。

對于可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，各省分公司進行了統(tǒng)籌考慮，細化和完善了服務(wù)方案、割接方案以及與當(dāng)?shù)芈?lián)通公司的聯(lián)合處理機制和流程，制訂了客戶解釋方案、投訴預(yù)案和應(yīng)急預(yù)案，采取大量針對性預(yù)防措施，盡可能減少網(wǎng)絡(luò)交割對客戶的影響。

舞步提速

完成了前期的準(zhǔn)備工作，C網(wǎng)IT割接項目正式啟動。割接過程是對割接指令的逐條執(zhí)行。在C網(wǎng)承接成果較為突出的省份，割接完成之后普遍實現(xiàn)了CRM系統(tǒng)(含商管理、營銷資源管理等)、服務(wù)開通系統(tǒng)(IOM)、資源管理系統(tǒng)(RIM)、綜合服務(wù)激活系統(tǒng)(ISAP)、移動網(wǎng)絡(luò)激活系統(tǒng)(ISPP)、ODS、計費帳務(wù)系統(tǒng)(包括聯(lián)機計費采集)、綜合結(jié)算系統(tǒng)(包括增值結(jié)算)、統(tǒng)一充值系統(tǒng)、10000號客服系統(tǒng)、網(wǎng)上營業(yè)廳、短信營業(yè)廳、WAP掌上營業(yè)廳、物資管理系統(tǒng)、一卡通系統(tǒng)等多個系統(tǒng)的移動業(yè)務(wù)支撐功能系統(tǒng)割接上線。

從實際割接效果看，中國電信各省分公司割接進度不一，有三大因素影響各省割接進度：第一，C網(wǎng)IT割接涉及中國電信、中國聯(lián)通以及各自IT撐廠商，四方協(xié)同合作的程度直接影響割接進度；第二，支撐廠商對所負責(zé)省公司支撐系統(tǒng)改造的準(zhǔn)備工作是否充分，也將影響割接進度；第三，各省分公司長久以來支撐系統(tǒng)建設(shè)水平存在差異，版本改造和數(shù)據(jù)模型升級等工作量不盡相同。

盡管進度不一，但此次C網(wǎng)割接中，中國電信通過各種內(nèi)部考核和激勵機制，最大程度縮短了進度落后省分公司與進度靠前省分公司的差距。在對最先完成割接的省分公司進行表彰和標(biāo)桿化的同時，中國電信建立了良好的經(jīng)驗共享機制，以集中方式和會議電視方式舉辦了多次經(jīng)驗交流會議，縮短了落后省份的執(zhí)行差距。

產(chǎn)業(yè)鏈的勝利

對合作伙伴的重視也是中國電信C網(wǎng)割接提速成功的重要原因。中國電信以前所未有的規(guī)模召集了支撐系統(tǒng)廠商合作伙伴，進行了緊密合作。除了給原有電信側(cè)合作廠商以充分的信任和激勵，中國電信為吸引原聯(lián)通支撐廠商的配合，還主動考慮了各種辦法，包括“南北統(tǒng)籌”：給聯(lián)通原廠商承建北方10省的機會；并給出C網(wǎng)割接的指導(dǎo)價：以C網(wǎng)用戶數(shù)為單位計算割接配合費。種種措施，大大調(diào)動了聯(lián)通原IT支撐系統(tǒng)廠商的積極性。

在C網(wǎng)割接中，聯(lián)創(chuàng)科技是貢獻最為突出的廠商，其直接參與了四川、江蘇、云南、寧夏、北京、內(nèi)蒙古、貴州、青海、海南、山東十個省分公司的C網(wǎng)IT割接，并且?guī)缀蹙且院诵某薪由痰慕巧霈F(xiàn)。其中，于2008年10月1日、2008年10月19日、2008年10月25日相繼順利完成C網(wǎng)IT系統(tǒng)割接的江蘇、四川、云南等三省的電信公司均有聯(lián)創(chuàng)科技的巨大功勞，這三省成為集團上線“前三甲”。

中興軟創(chuàng)作為中國電信的重量級合作伙伴，在C網(wǎng)割接中也做出了巨大的貢獻。記者了解到，中興軟創(chuàng)共完成了7個省的CRM系統(tǒng)承接、4個省的計費系統(tǒng)承接，7個省的移動網(wǎng)絡(luò)激活系統(tǒng)建設(shè)，以及11個省的服務(wù)開通系統(tǒng)的C網(wǎng)承接，其中重慶、廣西、甘肅均屬于核心系統(tǒng)全系統(tǒng)承接。

值得一提的是，在C網(wǎng)承接過程中，中興軟創(chuàng)在提供軟件和工程服務(wù)的同時，還提供了專業(yè)的咨詢服務(wù)(在湖南電信)，包括整個企業(yè)范圍內(nèi)的C網(wǎng)承接涉及的IT系統(tǒng)調(diào)整規(guī)劃、各相關(guān)系統(tǒng)實施策略以及項目管控。中興軟創(chuàng)咨詢服務(wù)的湖南電信是中國電信集團第一個實現(xiàn)IT系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺同步割接的省份。

中國電信與廠商之間的這種密切合作，一方面體現(xiàn)了中國電信主導(dǎo)IT支撐廠商向貼身服務(wù)化發(fā)展的新局面，另一方面也反映出國內(nèi)IT支撐廠商從項目實施型廠商向顧問型廠商轉(zhuǎn)型的趨勢。

鏈接促進C網(wǎng)IT割接成功的五大因素

1、準(zhǔn)備早，在2007年即組織廠商就C網(wǎng)承接展開討論及制定方案。

2、樹立標(biāo)桿，并建立良好的經(jīng)驗共享機制。以集中方式和會議電視方式舉辦了多次經(jīng)驗交流會議，縮短了落后省份的執(zhí)行差距，好的經(jīng)驗及時在各省得到共享。

3、樹立了良好的內(nèi)部競爭機制。定期各省建設(shè)和割接進度，所有省份均納入到統(tǒng)一的排名，并給出上升和下降提示。

4、結(jié)合各省年度考核，建立了激勵機制。集團約定在不同時間點割接的省份年度考核得分不一。

5、為吸引原聯(lián)通支撐廠商的配合，電信集團主動考慮了各種辦法，包括“南北統(tǒng)籌”：給聯(lián)通原廠商承建北方10省的機會；并給出C網(wǎng)割接的指導(dǎo)價：以C網(wǎng)用戶數(shù)為單位計算割接配合費。種種措施，大大調(diào)動了聯(lián)通原IT支撐系統(tǒng)廠商的積極性。

案例分析思特奇助陜西電信規(guī)劃C網(wǎng)和全業(yè)務(wù)支撐

篇10

2018年，在上級發(fā)展部門的領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)心和幫助下，****公司發(fā)展建設(shè)部圍繞綜合管理、電網(wǎng)規(guī)劃、農(nóng)網(wǎng)建設(shè)等中心工作目標(biāo)，認真落實上級各項工作要求，圓滿完成全年工作任務(wù)?，F(xiàn)將相關(guān)情況匯報如下：

一、2018年工作開展情況

（一）規(guī)劃引領(lǐng)，確保電網(wǎng)與地方經(jīng)濟社會發(fā)展有機結(jié)合

1、按期完成電網(wǎng)規(guī)劃工作。認真貫徹落實省、市公司部署，4月中旬出色完成了《****縣“十三五”典型縣規(guī)劃》滾動修編工作，完成重點中心村建改方案及全縣中心村摸排、上報工作。6月底完成****現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園及梅山鎮(zhèn)目標(biāo)網(wǎng)架規(guī)劃，完成****鎮(zhèn)、吳家店鎮(zhèn)典型鄉(xiāng)鎮(zhèn)規(guī)劃，8月份，會同縣發(fā)改委聯(lián)合編制《****縣“十三五”新一輪農(nóng)網(wǎng)改造升級規(guī)劃》，并通過縣政府審定后上報省能源局備案。9月份分別編制完成《****現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園供電設(shè)施布局專項規(guī)劃》、《****縣電力專項規(guī)劃（2018-2030年）》，將電力專項規(guī)劃納入縣政府規(guī)劃報告中，確保電力設(shè)施進得去、落得下。并通過省公司發(fā)策部組織的市縣公司供電專項規(guī)劃互查。以規(guī)劃引領(lǐng)“十三五”期間電網(wǎng)建設(shè)，統(tǒng)一規(guī)劃，逐步實施，有序推進縣域電網(wǎng)建設(shè)和改造。

2、強化項目前期管理。積極開展項目儲備工作，與運檢部、供電所緊密聯(lián)系，對規(guī)劃庫內(nèi)的項目時序調(diào)整及時溝通，確保將最急迫的項目優(yōu)先安排初設(shè)并通過初設(shè)評審、入庫。2018年共開展了5個批次282個10千伏項目初設(shè)評審，儲備項目資金達到2.3億元，確保儲備充足。

3、積極推進“一村一圖”工作。10月份，省公司布置開展一村一圖工作，****公司迅速成立工作組織、明確職責(zé)分工并排定了工作計劃，全面啟動基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和圖形繪制工作。目前****、吳家店2個典型鄉(xiāng)鎮(zhèn)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集和10千伏條圖、地理接線圖繪制工作，其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)的數(shù)據(jù)收集和圖形繪制正在推進中。

4、全力服務(wù)地方經(jīng)濟發(fā)展。

積極配合縣政府相關(guān)單位開展分布式光伏電站選址、接入方案確定等工作，配合省市公司開展新能源消納分析等研究，主動應(yīng)對新能源快速發(fā)展對電網(wǎng)的影響。

全程跟蹤服務(wù)中心村建設(shè)，2018年****實施庫區(qū)移民搬遷和扶貧移民搬遷工程，在全縣新建288個中心村居民點，搬遷群眾11000余戶。公司全面完成了全縣196個中心村、292處的中心村電力桿線遷改任務(wù)，共遷改35千伏線路1.5千米、10千伏線路95.5千米、低壓線路204千米、遷改電桿4600余處，全力保障全縣中心村建設(shè)。目前，涉及中心村永久用電配套工程正在有序推進中。

（二）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，如期完成電網(wǎng)建設(shè)任務(wù)

1、主動服務(wù)大電網(wǎng)建設(shè)，積極配合省、市公司做好220千伏古碑輸變電工程、220千伏白塔畈匯流站工程、110千伏鄭嶺輸變電工程、110千伏朝陽山和東高山送出工程建設(shè)協(xié)調(diào)服務(wù)工作。其中，110千伏鄭嶺、220千伏古碑輸變電工程已按期竣工投運，220千伏白塔畈匯流站工程、110千伏朝陽山和東高山送出線路工程正在實施中。

2、全面完成年度農(nóng)網(wǎng)改造升級工程建設(shè)任務(wù)，至2018年9月份全面完成2015年度農(nóng)網(wǎng)升級工程建設(shè)轉(zhuǎn)資任務(wù)，并順利通過省市公司復(fù)核驗收電網(wǎng)建設(shè)規(guī)模，完成新建35千伏變電站2座、增容擴建變電站7座，新增主變9臺/變電容量8.78萬千伏安，35千伏線路10條、36.688千米；建改10千伏線路298.99千米，配變263臺/62720千伏安，低壓線路1538.16千米。通過工程實施，一是電網(wǎng)結(jié)構(gòu)進一步增強。消除單主變變電站7座。二是供電能力進一步提高。通過11個35千伏項目的建設(shè)，提升了35千伏電網(wǎng)供電能力，35千伏容載比達到3.61，消除了35千伏變電站重過載現(xiàn)象。全縣10千伏戶均配變?nèi)萘坑?015年底的1.51千伏安提高到1.72千伏安。三是保障了分布式新能源發(fā)展和脫貧攻堅。通過農(nóng)網(wǎng)改造升級工程的實施，切實解決了分布式光伏發(fā)電消納、接網(wǎng)及輸送瓶頸，保障了扶貧效果。同時，35千伏油店變升級改造和張沖變2號主變擴建兩項工程被省公司評選為優(yōu)質(zhì)工程。

3、有序推進2018年中心村和電網(wǎng)基建工程建設(shè)，2018年第一、二批次農(nóng)網(wǎng)（中心村）項目共3個，分別為35千伏響塘變1號主變增容改造（第一批農(nóng)網(wǎng)）、沙河變2號主變擴建工程（第一批中心村）和關(guān)銀π入南溪35千伏線路工程（第二批中心村）。目前3個項目均已開工建設(shè)，計劃在12月中旬完成35千伏響塘變1號主變增容改造和沙河變2號主變擴建工程建設(shè)任務(wù)，在2019年6月份全面完成關(guān)銀π入南溪35千伏線路工程建設(shè)任務(wù)。

（三）、強化指標(biāo)管控，“五項”措施提升同業(yè)對標(biāo)水平

****公司2018年第一、二和三季度同業(yè)對標(biāo)綜合評價分別為D段（58名）、D段（51名）和C段（44名），整體對標(biāo)位次在穩(wěn)步提升，其中生產(chǎn)管理、隊伍建設(shè)2個專業(yè)指標(biāo)較2015年度提升明顯。****公司落實五項措施扎實提升同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)水平。一是制定年度對標(biāo)目標(biāo)，分析預(yù)判5個專業(yè)36個專項指標(biāo)排名水平，確定年度綜合評價對標(biāo)目標(biāo)。二是圍繞年度目標(biāo)細化分解，將36項指標(biāo)責(zé)任到部門，落實專人管控，分別制定季度/年度提升計劃，做到主要領(lǐng)導(dǎo)親自布置，分管領(lǐng)導(dǎo)抓過程管控，確保指標(biāo)得以提升。三是定期開展指標(biāo)評價和診斷分析，不斷查找指標(biāo)差距，重點分析制約弱勢指標(biāo)的關(guān)鍵因素，預(yù)判并制定補救方案，著力將短板指標(biāo)對綜合評價的影響程度降到最低。四是強化基礎(chǔ)管理，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)閉環(huán)、動態(tài)更新，開展生產(chǎn)、營銷、人資、財務(wù)等基礎(chǔ)管理專項活動，建立完善生產(chǎn)管理、營銷管理各項工作流程和責(zé)任落實，打牢基礎(chǔ)，不斷優(yōu)化指標(biāo)數(shù)據(jù)。五是公司建立同業(yè)對標(biāo)考核機制，針對指標(biāo)水平并結(jié)合實際制定考核辦法提升方案并將36項指標(biāo)責(zé)任到部門，管控到專責(zé)人員，做到主要領(lǐng)導(dǎo)親自布置，分管領(lǐng)導(dǎo)抓具體，確保指標(biāo)有人管控。實現(xiàn)年度保D爭C的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

（四）綜合管理工作：一是扎實開展技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)評價工作，對照“國網(wǎng)安徽省電力公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實施評價工作流程”中的工作內(nèi)容和要求，召開啟動會、健全工作網(wǎng)絡(luò)和編制工作方案，如期完成技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實施評價工作并通過市公司組織檢查。二是規(guī)范集體企業(yè)管理，強化和規(guī)范公司集體企業(yè)資金使用、物資和非物資招標(biāo)采購以及關(guān)聯(lián)交易行為，健全考核分配制度，及時布置和落實集體企業(yè)安全管理、車輛管理等工作，3月份順利完成集體企業(yè)改革改制工作。三是強化管理創(chuàng)新，公司年初開展了一期2015年度管理創(chuàng)新及QC成果會，通過溝通、交流、指導(dǎo)等措施，邊總結(jié)、邊修改，堅持圍繞課題、解決問題，做好典型經(jīng)驗總結(jié)和推廣，開展QC、管理創(chuàng)新課題的選擇和申報引導(dǎo)員工關(guān)心企業(yè)、支持企業(yè)，努力解決企業(yè)管理難點和生產(chǎn)經(jīng)營工作中的難題。2018年安徽省管理創(chuàng)新成果題為“全面優(yōu)化物資服務(wù)機制保障農(nóng)網(wǎng)工程建設(shè)管理”已按照要求進行申報。四是按照市公司統(tǒng)一部署，常態(tài)開展綜合計劃協(xié)同監(jiān)督、線損同期管理和示范區(qū)建設(shè)、制度標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)濟活動分析和業(yè)績指標(biāo)管控工作。

二、工作亮點及創(chuàng)新做法

抓短板促管理，提升指標(biāo)水平。2018年公司同業(yè)對標(biāo)在全省72家縣公司綜合評價顯著提升，主要做法：一是年初定位制定合理的目標(biāo)，圍繞安全生產(chǎn)中心工作加強日管控緊盯指標(biāo)不放松。二是將指標(biāo)責(zé)任到部門，細化到專業(yè)，明確到人員，適時監(jiān)測通報指標(biāo)完成情況。三是建立部門協(xié)同聯(lián)動工作機制，做到小指標(biāo)讓大指標(biāo)，以抓核心指標(biāo)，落后指標(biāo)為主。四是建立診斷分析，按時召開會議，分析研判指標(biāo)落后原因、整改，對長期落后指標(biāo)建立約談機制。五是注重宣傳引導(dǎo)，建立考核激勵機制，重獎重罰，同時納入個人績效，實行雙重考核，并將指標(biāo)考核延伸到基層、到班組。由于措施有力，安全、生產(chǎn)和經(jīng)營、服務(wù)方面成效顯著，2018年度公司同業(yè)對標(biāo)排名實現(xiàn)進段升位。

三、存在問題和建議

電網(wǎng)規(guī)劃和項目支撐與地方發(fā)展需求需進一步協(xié)調(diào)。一是2018年1月12日，國家能源局將****縣列為全國可再生能源政策和發(fā)展機制創(chuàng)新示范先行先試縣。根據(jù)規(guī)劃，到2020年，全縣建成可再生能源總裝機570萬千瓦，其中光伏發(fā)電320萬千瓦、水電160萬千瓦、風(fēng)電80萬千瓦、生物質(zhì)能10萬千瓦。在光伏等新能源發(fā)展過程中，地面光伏電站建設(shè)周期短，往往選址確定后半年即可投產(chǎn)，而公司系統(tǒng)電網(wǎng)配套項目前期工作流程較長，與光伏電站協(xié)同起來比較困難。二是****現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園區(qū)北部區(qū)域路網(wǎng)基本形成，下一步將陸續(xù)有企業(yè)落地，需要及時配套電網(wǎng)項目。

解決措施：一是新能源發(fā)展方面，提請政府做好高比例可再生能源示范縣創(chuàng)建方案的細化分解，排定科學(xué)合理的建設(shè)時序。匯報上級公司適時滾動修訂配電網(wǎng)規(guī)劃和項目計劃安排，確保電網(wǎng)規(guī)劃與新能源發(fā)展規(guī)劃有效銜接。二是現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園區(qū)方面，提請政府對現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)園區(qū)電力布局規(guī)劃盡快評審，加強與園區(qū)對接，跟蹤招商引資企業(yè)落戶情況，提前做好園區(qū)可能新增負荷點的配套項目前期儲備。及時向上級公司匯報園區(qū)負荷增長情況，爭取電網(wǎng)配套項目落地建設(shè)。

四、2019年工作計劃安排

1、認真開展同業(yè)對標(biāo)工作。一是做到指標(biāo)管理項目化，針對短板、弱項指標(biāo)，尤其是長期落后的指標(biāo)牽頭組織制定提升實施方案、分階段有效制定提升計劃。二是優(yōu)化并明晰工作流程，對關(guān)聯(lián)指標(biāo)的監(jiān)測管理牽頭各專業(yè)制定有效的工作流程圖，能夠清晰的看出是因哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)堵塞而導(dǎo)致。三是細化公司同業(yè)對標(biāo)考核辦法，根據(jù)指標(biāo)權(quán)重、完成的難易程度和關(guān)聯(lián)責(zé)任分解實施考核，建立協(xié)同監(jiān)督預(yù)警機制，同時引導(dǎo)各專業(yè)延伸考核到人。

2、做細做實規(guī)劃計劃工作。一是堅持將配電網(wǎng)規(guī)劃與地方發(fā)展規(guī)劃有機結(jié)合。將配電網(wǎng)規(guī)劃、布局規(guī)劃納入縣總體規(guī)劃，將園區(qū)布局規(guī)劃納入園區(qū)詳細規(guī)劃，將十三五規(guī)劃期間規(guī)劃的變電站、開閉所用地納入土地利用規(guī)劃。二是堅持目標(biāo)導(dǎo)向，將十三五期間要解決的網(wǎng)架完善、供電能力提升措施納入規(guī)劃庫，并實施開展項目可研。三是樹立問題導(dǎo)向，以政府關(guān)注的中心村、扶貧、新能源發(fā)展以及電網(wǎng)運行中暴露的薄弱環(huán)節(jié)為重點，及時將上述問題納入問題庫，做細做實項目計劃儲備。四是強化前期工作管理，對問題庫、規(guī)劃庫中項目按照輕重緩急排序，按期開展項目可研工作。