導語：如何才能寫好一篇企業(yè)危機管理流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：績效管理；考核；流程

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-00-01

一、績效管理的目的、績效管理在企業(yè)管理中的現(xiàn)實意義

（一）績效管理的目的

企業(yè)績效管理是對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕嗽O(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進、績效溝通輔導、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程?？冃Ч芾磉^程既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對企業(yè)戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。

績效管理的目的是讓企業(yè)“做正確的事”、“正確地做事”，“第一次就要把正確的事做對”推動企業(yè)績效的整體改進?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅僅是對員工，同時針對各級管理者，包括最高管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要的是作為績效改進的重要依據(jù)。

（二）績效管理在企業(yè)管理中的現(xiàn)實意義

1.績效管理打破了員工傳統(tǒng)的思維定勢，促進員工形成了積極思考、主動探索的工作習慣。

2.實行績效管理打破了“干好干壞一個樣”的平均分配模式，建立了一種依據(jù)工作成效進行分配的新機制。通過崗位說明書的制定，明確了員工崗位職責；通過崗位績效指標的制定，明確了員工評價周期的工作重點；通過態(tài)度指標的制定，強化了員工的服務(wù)意識、團隊協(xié)作精神和執(zhí)行力意識；通過績效評價反饋，幫助員工糾正了偏差、逐步提升了員工的綜合素質(zhì)。

3.績效管理的實施、崗位指標的制定，為分析工作提供了一個平臺。一方面解決了長期困惑員工的如何定量分析工作的難題，更重要的是教給員工一種全新的工作分析方法，促使員工養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的思考習慣。

二、績效管理在企業(yè)管理中的發(fā)展現(xiàn)狀及所存在的的問題

（一）績效考核的目的不明確。目前，大多數(shù)企業(yè)績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，即當員工完成工作以后，再來就員工的工作業(yè)績進行評價和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎勵和懲罰。

（二）績效考核的貫徹力度不夠。由于績效考核是等員工完成工作以后再來進行評判，無法從根本上及時發(fā)現(xiàn)員工績效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對性的績效輔導和績效改進計劃，導致員工對績效考核的認同程度很低，甚至存在較多的抵觸情緒，認為搞績效考核就是要砸他們的飯碗，使考核流于形式。

（三）關(guān)鍵業(yè)績指標的空泛化。主要表現(xiàn)為考核標準不嚴謹。考核項目設(shè)置不嚴謹；考核標準說明含糊不清，大而籠統(tǒng)，沒有具體的評價標準；考核標準中有諸多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員工信服。

（四）績效考核體系的片面性。一是考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容。績效考核的關(guān)鍵就是“績”和“效”，也就是員工的工作成績、效果。因此企業(yè)的考核內(nèi)容一般集中在兩方面：一方面是員工的德、能、勤、績；另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。國有企業(yè)績效考核則避重就輕，往往在工作態(tài)度、工作能力方面下功夫，而對可以量化的工作成果卻簡略帶過，這是國有企業(yè)長期存在的體制矛盾的一個縮影。

（五）考核周期的設(shè)置不盡合理?？己酥芷诓灰诉^長，也不宜過短。如果評價周期過長，一方面評價結(jié)果會帶來嚴重的“近因效應(yīng)”，從而給評價帶來誤差；另一方面將使員工失去對績效考核的關(guān)注，最終影響考核的效果。如果考核周期太短，一方面將使各部門的工作量加大，導致考核成本的加大；另一方面由于工作內(nèi)容可能跨越周期，導致許多的工作表現(xiàn)無法進行評估。

三、績效管理的計劃制定、信息的收集與追蹤方法

（一）績效管理的計劃制定。設(shè)立目標。設(shè)立目標時應(yīng)依據(jù)企業(yè)總體目標設(shè)立部門和個人目標；所確定的目標要具體、量化、能夠衡量，并經(jīng)過努力可以達到；上下級應(yīng)共同制定目標，并形成承諾。

（二）績效管理的信息的收集。記錄表現(xiàn)。管理者和被管理者都要認真記錄工作表現(xiàn)，形成績效文檔，這樣可為后面的考核提供依據(jù)，避免拍腦袋的績效評估，而且也籍此提供一面鏡子，用來隨時對照檢查差距，可對工作起到推動作用。

（三）績效管理的追蹤方法。1.加強輔導?？冃Ч芾碇?，企業(yè)往往重視考核而忽視績效輔導。其實，上級通過日常的觀察，了解下屬的工作情況，并對自己的觀察結(jié)果做出反饋——對下屬給予必要的輔導并通過表揚或批評來幫助下屬改造業(yè)績。值得注意的是，對于下屬工作好環(huán)的評判標準，需要事先與下屬溝通。

2.考核評估。這是一個連續(xù)的過程，要依據(jù)已確定的方法和標準進行操作，讓考核內(nèi)容和考核標準相對穩(wěn)定，能客觀反映員工的工作實際，避免因偏見等帶來人為誤差，以確?？己嗽u估結(jié)果的嚴肅性和公正性，并要將考核評估結(jié)果向被考核者公開。

3.反饋面談。這是主管考核者和被考核下屬通過績效評估進行溝通的過程，并通過反饋面談對評估結(jié)果達成共識，而且要對未達到任務(wù)目標的原因加以分析。

4.制定行動計劃。根據(jù)反饋面談達成的共識，制定下一步績效改進的措施、個人發(fā)展的方向和具體的行動計劃，并落實到下一階段的績效目標中。由此，又開始了下一輪的績效管理循環(huán)。

四、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：SARS；企業(yè)內(nèi)部審計；危機管理；措施

1 危機和危機管理的概念

危機具有不確定性和潛在的負面，一旦發(fā)生，可能會造成嚴重的后果和巨大的損害。危機的爆發(fā)往往是突如其來的，2003年的SARS危機證明了這一點，其后人們高頻率地使用“危機管理”一詞，說明要處理好危機，需要危機管理和。

美國管理專家史蒂文·芬克認為：危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預測、、化解、防范等而采取的行動。在管上，危機管理劃分為危機預防、危機處理、危機后的重建3個層次。危機預防是事前管理；危機處理是事中反應(yīng)；危機后的重建是事后恢復。危機管理從根本目標上講，是要把危機轉(zhuǎn)化為成功的機會，把不利因素轉(zhuǎn)化為有利因素。

危機管理是企業(yè)管理制度的重要組成部分。沒有或缺少危機管理的企業(yè)，企業(yè)管理制度是不完備的。

危機管理的主角，可以是國家、企業(yè)，也可以是企業(yè)的組織機構(gòu)。危機時時處處都在，企業(yè)要持續(xù)經(jīng)營，就時刻需要危機管理。企業(yè)組織機構(gòu)建立危機管理機制，能夠分解、消納、　釋放企業(yè)整體的危機。

2 企業(yè)內(nèi)部審計活動

企業(yè)內(nèi)部審計是對企業(yè)資產(chǎn)、負債、損益的真實性、合法性、效益性進行審計，促進企業(yè)增加收入、減少成本、提高資產(chǎn)效率。

2.1內(nèi)部審計定義

內(nèi)部審計的定義為：是一項為了增加組織的價值和改善組織的運營所進行的獨立的、客觀的確認和咨詢活動。它通過采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法評價和改進組織的風險管理、控制及治理過程的有效性，幫助組織實現(xiàn)其目標。

2.2內(nèi)部審計活動的評估

內(nèi)部審計活動應(yīng)評價與組織的治理、經(jīng)營、信息系統(tǒng)有關(guān)的風險，在此基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計活動應(yīng)評估圍繞組織的治理、經(jīng)營、信息系統(tǒng)的控制的適當性和有效性。這種風險因素和控制活動的內(nèi)容包括：財務(wù)和經(jīng)營信息的可靠性及完整性；經(jīng)營的效果和效率；資產(chǎn)的安全防護，、法規(guī)及合同的遵守情況。

2.3內(nèi)部審計活動的風險

在企業(yè)內(nèi)部審計流程中，每一道程序都潛伏著風險。審計計劃不周密，對風險評估及重要性認識不足，內(nèi)部控制評價失誤，對實質(zhì)性測試—分析性復核不重視，審計證據(jù)不可靠，審計檔案復核不認真，審計報告不準確，審計督導制度不落實，后續(xù)審計跟不上，與外部審計協(xié)調(diào)不好，以及審計人員不嚴格遵守職業(yè)道德規(guī)范，不具備專業(yè)判斷和職業(yè)謹慎，與政府審計和注冊師審計存在鴻溝，不能嫻熟運用財經(jīng)法規(guī)，不依法審計，不重視審計質(zhì)量，不能充分滿足企業(yè)經(jīng)營管理高層的價值需求指向，凡此種種，都是審計風險。如果不能及時排除、克服這些審計風險，最終會造成企業(yè)內(nèi)部審計業(yè)務(wù)危機，進而危及企業(yè)內(nèi)部審計信用危機，而企業(yè)內(nèi)部審計出現(xiàn)信用危機，則企業(yè)內(nèi)部審計的“話語權(quán)”就會受到嚴重侵害，企業(yè)內(nèi)部審計職能價值就會大打折扣。

2.4內(nèi)部審計活動危機的形成

由于企業(yè)內(nèi)部審計流程、審計工作管理存在的弊端和審計人員職業(yè)素質(zhì)存在的問題，以下幾個方面都可能形成企業(yè)內(nèi)部審計危機。

（1）在審計（尤其是責任）中，因?qū)徲嬜C據(jù)不具備充分性、相關(guān)性和可靠性，審計定性不準，審計評價偏離，審計報告沒有做到實事求是、不偏不倚，以致引起被審計單位或被審計人員要求審計復議的后果。

（2）在內(nèi)部控制審計中，對控制環(huán)境、風險管理、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等5個要素沒有實施必須的、適當?shù)膶彶槌绦?，以致能夠發(fā)現(xiàn)和揭示的被審計單位的信息失真、資產(chǎn)流失、資源浪費、經(jīng)營效率不高等問題沒有發(fā)現(xiàn)和揭示出來。

（3）在舞弊的預防、檢查與報告中，內(nèi)部審計機構(gòu)和人員沒有保持應(yīng)有的職業(yè)謹慎，運用適當?shù)膶徲嬄殬I(yè)判斷，合理關(guān)注被審計單位內(nèi)部可能發(fā)生的舞弊行為，如收受賄賂或回扣，貪污、挪用、盜竊資財，私設(shè)“小金庫”，虛假交易，隱瞞應(yīng)對外披露的重要信息，從事違法違紀的經(jīng)營活動，偷逃稅款等。以致于能夠確定、確信的舞弊行為已經(jīng)發(fā)生而沒有檢查與報告出來。

（4）在財務(wù)收支審計中，沒有充分考慮重要性與審計風險，以致于被審計單位存在的嚴重轉(zhuǎn)移資金、少計營業(yè)收入、成本費用損失浪費等沒有檢查出來。

（5）在與外部審計協(xié)調(diào)上，如果內(nèi)部審計不能與師事務(wù)所、國家審計機構(gòu)在審計工作中做好溝通與合作，就不能維護企業(yè)利益，而維護組織利益是企業(yè)內(nèi)部審計的具體職責。

3 企業(yè)審計危機管理的關(guān)鍵

3.1增強審計危機管理意識

在企業(yè)內(nèi)部的審計中，危機管理意識薄弱甚至不知有危機管理是普遍情況。危機管理不是孤立的，它與日常的風險管理是聯(lián)系在一起的，風險管理包括危機管理，危機管理是風險管理的特殊表現(xiàn)形式。日常的風險管理做好了，就可以避免啟動危機管理程序。其實，企業(yè)內(nèi)部審計始終存在風險，如果不能及時排除審計風險，積累起來，很可能釀成審計危機。類似于水利堤壩的“管涌”現(xiàn)象。

3.2審計危機管理的關(guān)鍵事項

企業(yè)審計危機管理是企業(yè)管理、企業(yè)審計管理的一個重要內(nèi)容，是企業(yè)審計成熟度的一個標志。構(gòu)建企業(yè)審計危機管理機制并成功地管理審計危機，有以下幾個關(guān)鍵事項。

（1）制度創(chuàng)新。企業(yè)審計危機管理的構(gòu)建，必須輔之以制度創(chuàng)新。建議內(nèi)部審計協(xié)會組織專家及早制定《企業(yè)審計危機管理指南》。作為此項工作的范本，以指導企業(yè)審計危機管理行為。

（2）訓練。初期應(yīng)對審計工作者進行必要的企業(yè)審計危機管理教育和訓練，使人們掌握危機管理的與，成為良好的人力資源儲備。這一背景鏈接對企業(yè)審計危機管理是至關(guān)重要的。

（3）計劃安排。企業(yè)審計危機管理要制度化、系統(tǒng)化，制定危機管理計劃，進行“全危機管理”，將審計危機管理貫穿于審計流程的全過程中，把日常的審計風險管理與特殊期的審計危機管理結(jié)合起來，越是薄弱的環(huán)節(jié)越要施以強力的監(jiān)督與控制。

（4）管理超前。危機管理的重點應(yīng)放在危機發(fā)生前的預防，而非危機發(fā)生后的處理。為此，前期需要建立一套危機管理預警系統(tǒng)。主要內(nèi)容包括：①危機監(jiān)測，即對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監(jiān)測，搜集有關(guān)危機發(fā)生的信息，及時掌握危機變化的第一手材料。②危機預測，即對監(jiān)測得到的信息進行鑒別、分類和，對未來可能發(fā)生的危機類型及其危害程度做出估計，并在必要時發(fā)出危機警報。③危機預控，即針對引發(fā)危機的可能性因素，采取應(yīng)對措施和制定各種危機預案，以有效地避免危機的發(fā)生或盡量使損失減到最小。

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關(guān)鍵詞：金融危機；我國；人力資源管理；問題

 

 

盡管世界各國不斷采取措施，而且力度一次比一次大，由美國次貸危機演變的一場大規(guī)模的全球性金融海嘯，還是有增無減，并從虛擬經(jīng)濟傳導至實體經(jīng)濟，并有越演越烈之勢，至今尚未見底。中國對外出口的產(chǎn)品中，紡織品、服飾、生活用品等勞動密集型產(chǎn)品占有相當大的比重，而如今歐美客戶大大減少，這在很大程度上影響了中國對外的出口量。出口型企業(yè)首當其沖提前入冬，金融、地產(chǎn)、航空等緊隨其后。另外，由于這次金融危機帶來的美元疲軟和人民幣升值，使得中國企業(yè)的價格優(yōu)勢不再，從而導致出口進一步受到抑制。歇業(yè)與倒閉的陰影正在像瘟疫一樣蔓延著，威脅著中國企業(yè)。人力資源是企業(yè)間競爭的核心資源，金融危機下，企業(yè)人力資源管理成本控制尤顯重要，越來越多的企業(yè)因不堪重負或破產(chǎn)、或因不堪用工成本增加而選擇降薪裁員，對于籠罩在此大環(huán)境下的企業(yè)，將面臨更加嚴峻挑戰(zhàn)。但企業(yè)面臨著在新法環(huán)境下員工管理及裁員、減薪、解聘等方面的諸多限制，操作不當產(chǎn)生爭議會讓用人單位雪上加霜，嚴重的會造成群體性事件，產(chǎn)生嚴重后果。如何適時調(diào)整企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略?如何科學規(guī)劃人力資源，規(guī)避金融危機帶來的負面影響?如何降低企業(yè)人力資源用工與管理成本，高經(jīng)濟效益，使企業(yè)存活發(fā)展?本文從實務(wù)操作角度對用人單位的人力資源管理進行全方位解讀，引導用人單位制定嚴密的人事管理操作流程和實用的勞動關(guān)系管理策略，分析各企業(yè)人力資源成本管控的方式與方法，交流危機管理新經(jīng)驗、新趨勢和新理念，共同面對人力資源管理難題，機遇與挑戰(zhàn)，把握企業(yè)人力資源走向，最大限度降低用工風險，幫助用人單位順利度過難關(guān)，推動企業(yè)和諧發(fā)展。金融危機下我國人力資源管理應(yīng)該注意的問題主要有： 

 

一、講清形勢，樹立信心，穩(wěn)定大局 

 

作為企業(yè)家，特別是人力資源管理部門，要清楚地意識到：金融危機只是外因，并不是決定因素。而自己的企業(yè)能否渡過難關(guān)，自身管理才是內(nèi)因，才是決定性因素。有本事的人，在順境中賺錢，在逆境中也賺錢。人力資源管理部門首先要明白：再大的困難也會過去。更何況，與發(fā)達國家相比，我國受到的影響并不嚴重。而且世界各國都在采取應(yīng)對措施，相信此次金融危機必將成為歷史。人力資源管理部門要結(jié)合企業(yè)的實際情況，與員工良好的溝通，使員工明白當前的形勢。溝通從一定意義上講，就是管理的本質(zhì)。管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面。良好的溝通有助于團隊文化建設(shè)、有助于改進管理者作出的決策，接納各級員工的合理化建議、促使員工協(xié)調(diào)有效地工作、有利于領(lǐng)導者激勵下屬，建立良好的人際關(guān)系和組織氛圍，提高員工的士氣，鼓勵員工與企業(yè)共渡難關(guān)。穩(wěn)定是大局，要及時掌握并分析員工的思想情緒。由于金融風暴、由于產(chǎn)能急劇下滑、由于裁員，公司肯定會出現(xiàn)不穩(wěn)定的局面，甚至風雨飄搖都有可能。這個時候?qū)ζ髽I(yè)來說，最大的發(fā)展就是穩(wěn)定。人力資源管理者一定要做好員工管理工作。 

二、為適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略提供支持，儲備人才 

 

企業(yè)戰(zhàn)略代表著企業(yè)的宏觀發(fā)展方向。受金融危機影響嚴重的企業(yè)，特別是出口企業(yè)，必須適時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。人力資源部門作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須要隨時關(guān)注世界各國的經(jīng)濟形勢、外部經(jīng)營環(huán)境變化、企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐作用。目前，很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度的下滑。出口企業(yè)紛紛采取緊縮性的戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)，而隨著社會對經(jīng)濟危機有了更加清晰和深入地認識之后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜的看見在冬天來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴張性的戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源人力資源部門在任何時刻都應(yīng)該隨時做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整地準備。同時，根據(jù)市場重心的遷移，結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展趨勢，挖掘適合自己的人才。在金融風暴中，由于國內(nèi)外公司的倒閉，一些華人精英踏上了歸國之路，形成大量優(yōu)秀人才的回流，給企業(yè)招聘和補充技術(shù)性人員帶來很大的選擇性。尋找杰出人才不僅僅是個人或人力資源部門的事情，為了打贏爭奪人才的戰(zhàn)爭，招聘工作必須發(fā)動公司里的每一個人。鼓勵有天賦的創(chuàng)造型人才加盟企業(yè)，全面提高企業(yè)的技術(shù)水平和競爭力。

 

三、優(yōu)化整合企業(yè)流程。降低人力資源管理成本 

 

金融危機下，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)考慮通過優(yōu)化整合企業(yè)流程來降低人力資源管理成本，流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。企業(yè)流程是指為了完成企業(yè)的某一目標或任務(wù)而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的有序集合。企業(yè)流程主要指企業(yè)業(yè)務(wù)、企業(yè)組織管理、企業(yè)物流、企業(yè)信息、企業(yè)資金、企業(yè)市場以及企業(yè)供應(yīng)鏈等方面的流程。而這其中企業(yè)業(yè)務(wù)流程關(guān)系到整個企業(yè)的運作。因而，它是整個企業(yè)的核心。企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理是企業(yè)管理的基石。我國企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運營與管理成本，而且維持了工作的低效率。透過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合能夠提升人力資源使用效率，降低人力成本。我國企業(yè)應(yīng)從客戶導向或質(zhì)量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務(wù)流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理是真實地還原當前的工作次序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)能夠取消的環(huán)節(jié)，也是為了提高效率可以進行重新組合的環(huán)節(jié)。 

企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)結(jié)合自身實際，與生產(chǎn)部門、銷售部門、財務(wù)部門等一起，研究優(yōu)化整合企業(yè)流程的方案，降低人力資源管理成本。 

 

四、加強員工激勵與培訓，提升工作績效 

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    企業(yè)的市場營銷危機具有鮮明的緊迫性、預知性以及突變性,營銷工作開展的全部階段,內(nèi)部人員缺乏責任感與使命感,或企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營決策失于合理性,或者企業(yè)發(fā)展受到來自于外部市場環(huán)境、消費群體環(huán)境、政策環(huán)境、科技環(huán)境以及自然環(huán)境等因素影響,都會成為危機發(fā)生及演變的主要誘因,并且會決定危機的具體特征以及解決方法。因此,管理人員只有立足于企業(yè)的市場營銷工作,根據(jù)營銷工作中誘發(fā)危機的不同因素,從營銷的前、中、后期三個階段,開展全方位的危機管理,才能夠保證市場營銷的危機管理目標得以順利達成,使危機管理的作用順利發(fā)揮。

    2、營銷理念構(gòu)筑危機管理意識

    企業(yè)開展市場營銷的危機管理,必須要立足于市場營銷工作,通過構(gòu)筑完善的營銷機制,將危機意識滲透進營銷工作中,才能從源頭上避免營銷危機的出現(xiàn),從而達到對于危機的有效管理。具體來講,企業(yè)管理及營銷人員要加強對本企業(yè)營銷工作的分析,通過組織全體員工尤其是營銷人員,對營銷工作中常見的危機及危機表現(xiàn)特征、誘發(fā)原理、預防機制等進行學習,引導全體工作人員樹立營銷的危機意識。同時,企業(yè)危機管理者還要立足于市場營銷,對營銷工作規(guī)范不斷地進行優(yōu)化完善,以引導營銷人員按照標準要求來約束自身行為,并潛移默化的引導他們在營銷工作中,積極地以危機意識來考察各項決策的合理性,最終才能推動危機管理的有效實現(xiàn)。

    3、市場營銷流程優(yōu)化管理效果

    企業(yè)當前開展市場營銷工作,面臨的危機日益復雜,關(guān)系到整個營銷鏈條中的員工、消費者、合作對象、媒介等因素,管理人員通過對市場營銷的流程進行協(xié)調(diào)整合,可以達到對于危機管理效果的大幅度優(yōu)化,使危機管理工作在完善的市場營銷中順利實施。首先,危機管理從本質(zhì)上講歸屬于溝通管理,營銷人員在日常工作中,積極主動地加強與顧客的交流溝通,獲取顧客的需求與意見,并且及時將某些銷售變動情況或優(yōu)惠活動傳遞給消費者,以提升消費者的滿意度,使消費者危機得以實現(xiàn)有效的管理。其次,市場營銷管理人員通過與產(chǎn)品的供應(yīng)商、合作對象、競爭對手等進行友好的交流,以從宏觀角度上,對市場營銷各個環(huán)節(jié)的工作進行細化完善,可以為危機管理營造良好的工作環(huán)境。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)危機；危機識別；對策

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）01-0142-02一、引言

企業(yè)在經(jīng)營過程中，隨時可能受到內(nèi)外各種不利因素的侵襲，從而引發(fā)財務(wù)危機。所謂財務(wù)危機，是企業(yè)無力支付到期債務(wù)或費用的一種經(jīng)濟現(xiàn)象，其實質(zhì)是由于企業(yè)對財務(wù)風險失去控制而造成的。美國著名咨詢顧問Steven Fink在《危機管理》中指出，企業(yè)主管“都應(yīng)當像認識到死亡和納稅難以避免一樣，必須為危機做好計劃：知道自己準備好之后的力量，才能與命運周旋?！币粋€公司在實際倒閉之前，總會呈現(xiàn)財務(wù)狀況不斷惡化的跡象，經(jīng)營者必須高度重視那些可能導致財務(wù)惡化的早期信號，及時將那些可能危及企業(yè)生存的問題徹底解決。二、財務(wù)危機的方法識別

（一）基于會計報表的財務(wù)危機識別方法

1.資金周轉(zhuǎn)表分析法

該方法主要是通過對企業(yè)現(xiàn)金流的分析來判斷企業(yè)經(jīng)營狀況，主要進行短期財務(wù)預警，由于預測時間短，給企業(yè)化解財務(wù)危機的緩沖時間不長，往往預測出資金問題時，企業(yè)的財務(wù)危機已經(jīng)接踵而來，所以運用并不寬泛。但2008年全球金融危機爆發(fā)后，企業(yè)紛紛重視起現(xiàn)金流對企業(yè)財務(wù)危機的顯著作用，該方法逐步被重視起來，成為企業(yè)財務(wù)預警的定量分析的重要補充。例如：企業(yè)在銷售收入沒有明顯變化的情況下，但現(xiàn)金流卻明顯下降；或企業(yè)現(xiàn)金支出遠遠大于其采購成本支出等，企業(yè)應(yīng)該要密切關(guān)注這種變化可能帶來的財務(wù)危機。

2.四階段癥狀分析法

企業(yè)財務(wù)危機是一個從量變過渡到質(zhì)變的過程，會出現(xiàn)一些危機的先兆，企業(yè)可以基于此基礎(chǔ)提前識別財務(wù)危機的發(fā)生。四階段癥狀分析法正是基于此建立起來的財務(wù)預警體系。該方法將財務(wù)危機劃分為潛伏期、初癥期、惡化期、破壞期，如果出現(xiàn)危機所列舉的情形時，企業(yè)就應(yīng)該引起高度警惕，特別是在潛伏期和初癥期，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)該盡快查明原因，提出解決辦法，從而避免企業(yè)財務(wù)危機的出現(xiàn)。

3.資金流程圖分析法

資金流程圖分析法是基于財務(wù)預警的動態(tài)性要求而建立起的財務(wù)危機的判斷方法，它是根據(jù)資金的循環(huán)周轉(zhuǎn)理論來搭建相應(yīng)的流程圖，而且流程圖始終保持動態(tài)性，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛伏的財務(wù)危機。在搭建資金流程圖時，要建立“關(guān)鍵點”，也就是企業(yè)資金流動的薄弱環(huán)節(jié)，這些“關(guān)鍵點”也最容易出現(xiàn)“血梗塞”，企業(yè)要對這關(guān)鍵點進行重點動態(tài)監(jiān)控，及時采取解決措施，確保企業(yè)資金“血液”的暢通。流程圖層次分明，脈絡(luò)清晰，而且監(jiān)督控制重點突出，但其動態(tài)性的保持需要掌握企業(yè)運營全局的人反復繪制，而且掌握企業(yè)運營全局多為企業(yè)高管。其精力和時間上往往難以保證資金流程圖繪制的需要。

（二）基于統(tǒng)計手段的財務(wù)危機識別方法

1.一元判別法

一元判定模型又稱單變量財務(wù)危機預測模型，是指通過一個財務(wù)指標來判斷企業(yè)處于財務(wù)危機的狀況。一元判別法通過個別檢驗的方法就可以找出對陷入財務(wù)危機有最大預見度的財務(wù)比率。但使用多個財務(wù)比率分別進行判斷，可能對同一企業(yè)有相互矛盾的判定或預測，判斷的精確度不高，例如同一企業(yè)可能經(jīng)營效益較好，但現(xiàn)金流量狀況不佳，如果分別采用資金安全率或資產(chǎn)收益率進行判斷，結(jié)果是互相矛盾的，所以，難以準確判斷企業(yè)的財務(wù)狀況。另外，使用一元判別法無論采用單個或多個財務(wù)比率，都不可能充分反映企業(yè)財務(wù)狀況的全貌。

2.多元線性判別模型

多元線性判別模型又稱z模型，它是1968年美國紐約大學商學院Edward Altman教授最早建模設(shè)計的一種破產(chǎn)預測模型。他采用了22個財務(wù)比率分別對破產(chǎn)和非破產(chǎn)企業(yè)進行研究，發(fā)現(xiàn)采用z模型對破產(chǎn)前一年的總體判別準確度高達95%。多元判別方法的基本原理是，通過統(tǒng)計技術(shù)篩選出那些在兩組間差別盡可能大而在兩組內(nèi)部的離散度最小的變量，并使用多元線性判別方法進行判定，多元線性判別模型的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在它應(yīng)用范圍比較廣，預測精度比較高，能夠綜合反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和財務(wù)情況的多個指標，可以從總體上檢查公司的財務(wù)；主要缺點是自變量服從多元正態(tài)分布；兩組樣本之問要求等協(xié)方差；判別值是序數(shù)分值，缺乏經(jīng)濟含義。此外，最佳臨界點難以確定，也制約了該方法的應(yīng)用。

3.財務(wù)指標分析法

財務(wù)分析的基本方法是結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀分析各組財務(wù)數(shù)據(jù)，是財務(wù)分析的基本手段，主要包括比率分析方法、比較分析方法和因素分析方法等。比率分析法是結(jié)合影響企業(yè)經(jīng)營狀況的各個因子，設(shè)計出不同的財務(wù)比率關(guān)系，通過對這些比率的計算，來反映企業(yè)經(jīng)營活動動態(tài)變化以及現(xiàn)階段的整體經(jīng)營狀況。比較分析法，是將與企業(yè)有可比性的兩個或多個數(shù)據(jù)指標進行比較，來衡量和判斷指標的高低與好壞，進而對比出與其他企業(yè)的差距，為財務(wù)診斷做好準備。因素分析法是指在幾個相互聯(lián)系的因素共同影響某一經(jīng)濟指標時，運用一定的方法，來測定各因素變動對經(jīng)濟指標發(fā)生總變動的影響程度的一種方法。

以上統(tǒng)計和會計方法可能會出現(xiàn)不一致，因此加強統(tǒng)計和會計之間的協(xié)調(diào)非常重要，要完善統(tǒng)計調(diào)查方法體系，充分發(fā)揮統(tǒng)計整體功能，建立科學的財務(wù)統(tǒng)計指標體系。

三、企業(yè)財務(wù)危機的防范措施

（一）完善公司治理結(jié)構(gòu)

我國企業(yè)普遍存在盈余管理行為，嚴重侵害了利益相關(guān)人的利益，由于我國資本市場發(fā)展還很不完善，現(xiàn)階段，要想從根本杜絕企業(yè)盈余管理行為還不現(xiàn)實。因此，要規(guī)范企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，還應(yīng)減少企業(yè)內(nèi)部高層的盈余管理沖動。要通過深化股權(quán)分置改革，逐步將國有非流動股分置為流動股，改變長期以來國有股一股獨大的現(xiàn)象，不斷吸納社會資本，提高社會監(jiān)督力。其次，要不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部管理層次要嚴格按照《公司法》的要求，建立和完善公司股東大會制度以及董事會制度，通過嚴格的制定章程，確定各崗位的工作職責和權(quán)限。同時董事會和總經(jīng)理要按照分設(shè)制度要求，董事長和總經(jīng)理不能由一人來擔任，防止因為董事會和總經(jīng)理權(quán)責不分導致的缺乏權(quán)利監(jiān)督問題。要針對我國獨立董事太獨立的極端現(xiàn)象，防止被獨立于董事會之外而不能履行制度規(guī)定的進行監(jiān)督管理的職責，建議由政府牽頭制定董事問責制度，證券管理部門要提高責任意識，強化監(jiān)督管理，并對違反規(guī)定的要進行嚴格處罰。

（二）從制度上建立風險防范體系

首先，企業(yè)應(yīng)高度重視財務(wù)數(shù)據(jù)的信息傳遞鏈條，并建立有效的內(nèi)部控制制度，建立適合的授權(quán)批準制度和信息反饋機制，提高企業(yè)資金管理的安全性和確保企業(yè)信息傳遞的及時性。從縱向來看，企業(yè)要強化分級匯報制度，要加強內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，注重防火墻的安全設(shè)置，防止財務(wù)信息外泄而給企業(yè)帶來財務(wù)損失；從橫向來看，要完善企業(yè)的內(nèi)部風險體系建設(shè)，提高企業(yè)的內(nèi)部控制風險水平和防范財務(wù)危機的能力，并建立定期報告制度，要強化橫向各職能部門的聯(lián)系，整合企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門的風險管理，確保各部門能從整體角度出發(fā)，來對企業(yè)風險和資源配置進行分析。

篇6

關(guān)鍵詞：全面危機管理；商業(yè)銀行；運用

一、全面危機管理的內(nèi)涵

實行全面危機管理包含兩層含義：一是危機管理要覆蓋全面的危機因素；二是強調(diào)這些全面的危機因素應(yīng)站在機構(gòu)整體的角度進行全面的匯總和整合。這種匯總和整合本質(zhì)上強調(diào)的是針對危機重疊的處理及針對危機相關(guān)性的處理和組合投資多樣化分散危機的效用。根據(jù)全面危機管理框架，全面危機管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件并管理危機，使之在企業(yè)的危機偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得既定的目標。商業(yè)銀行導入和運用全面危機管理的核心思想是：危機管理戰(zhàn)略必須與銀行的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相適應(yīng)。為解決這方面的問題，商業(yè)銀行未來的全面危機管理首先將從完善危機管理戰(zhàn)略人手，通過三個主要環(huán)節(jié)制定和實施危機管理戰(zhàn)略。一是根據(jù)銀行的危機偏好，測算特定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需的資本金數(shù)量。二是根據(jù)所需資本金數(shù)量建立相應(yīng)的授信限額體系，通過控制該限額體系的執(zhí)行，進而將業(yè)務(wù)危機控制在銀行確定的危機偏好內(nèi)。三是對各條業(yè)務(wù)線進行危機調(diào)整的績效考核，評估和優(yōu)化危機戰(zhàn)略的實施效果，以平衡危機、收益和增長三者間的關(guān)系。

二、全面危機管理的優(yōu)點

(一)可以大大改進危機——收益分析的質(zhì)量。全面危機管理便于各級決策人員在決策時都對更廣泛的危機狀態(tài)加以考慮，同時，全面危機管理體系也可幫助解決各業(yè)務(wù)單位分散的決策者之間合作、協(xié)調(diào)的問題，并且在理論上可使各層次做出質(zhì)量更高的危機管理決策，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟效益。

(二)全面危機管理體系可以使數(shù)據(jù)收集、測量與處理更加一致。促進審計與監(jiān)督，使人們在操作中更不易產(chǎn)生錯誤，防止難以察覺的欺詐行為出現(xiàn)，改善對分支機構(gòu)的控制。

(三)全面危機管理也可幫助商業(yè)銀行向其持股人及潛在投資人提供更好的危機信息。銀行可以更充分、精確地報告其危機狀態(tài)，讓人們了解銀行的危機動向、資本配置及危機防范的措施，使投資人做出更有根據(jù)的決策。這樣可以增強投資人的信心。

三、我國商業(yè)銀行危機管理缺失現(xiàn)狀

(一)全面危機管理理念滯后。一些高級管理人員往往將危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展看成是相互對立的，認為危機管理必然阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展，業(yè)務(wù)發(fā)展必然排斥危機管理，局部利益至上的本位主義導致危機管理偏好和業(yè)務(wù)發(fā)展政策的過度波動。在這一理念影響下，一部分基層行的危機管理與業(yè)務(wù)發(fā)展被割裂開來，不能妥善處理好危機控制與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系。

(二)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與危機戰(zhàn)略不匹配。多年來，商業(yè)銀行在強調(diào)以效益為目標的同時，防范和化解不良資產(chǎn)。但在實際工作中，始終沒有很好解決擴大業(yè)務(wù)規(guī)模與提高效益的關(guān)系、短期效益與長期效益的關(guān)系。表現(xiàn)為經(jīng)營發(fā)展政策更多地注重規(guī)模、效益，而危機管理往往未得到應(yīng)有的重視。

(三)管理人員素質(zhì)還不能滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展、危機管理日益變化的需要。表現(xiàn)在全面危機管理的理念還不到位，仍以信用危機管理為主，對市場危機、操作危機等重視不夠；缺乏在危機管理過程中實施差別化的理念，忽略了不同業(yè)務(wù)、不同地區(qū)之間存在的差異，不僅不能管理好業(yè)務(wù)危機，反而容易產(chǎn)生新的危機。

(四)危機管理方法較為落后。目前，商業(yè)銀行在危機管理方面仍比較重視定性分析，如，信用危機管理中，重視貸款投向的政策性、合法性、貸款運行的安全性等。這些分析方法在強化危機管理中是不可缺少的，但危機管理量化分析手段欠缺。在危機識別、度量等方面還很不精確。危機管理信息系統(tǒng)建設(shè)嚴重滯后，危機管理所需要的大量業(yè)務(wù)信息缺失，商業(yè)銀行無法建立相應(yīng)的資產(chǎn)組合管理模型，難以形成危機預警機制，危機管理信息失真，直接影響到危機管理決策的科學性，也為危機管理方法的量化增添了困難。

(五)危機管理部門作用未能充分發(fā)揮，由于機構(gòu)設(shè)置等方面的原因，各業(yè)務(wù)部門各自為政、分頭管理。危機管理部門并未能總攬全部危機管理工作，對于分散在各個部門的危機管理并未起到檢查和督導作用。結(jié)果一些銀行在快速發(fā)展的過程中常會由于危機管理系統(tǒng)不能與業(yè)務(wù)發(fā)展同步，導致產(chǎn)生一些不合理的額外危機，甚至是出了危機才去制訂相應(yīng)的危機管理程序。

四、商業(yè)銀行全面危機管理的有效導入與運用

(一)樹立理性、穩(wěn)健和審慎的危機管理理念。商業(yè)銀行因危機控制不當而造成倒閉的原因往往并不是因為它缺乏危機控制機制，而主要是因為其從業(yè)人員的危機管理意識過于薄弱。因此，商業(yè)銀行全員自上而下樹立科學的危機管理理念十分重要。要通過各種渠道培養(yǎng)所有人員對危機的敏感和了解，并將危機意識貫穿于所有人員的自覺行動中去。商業(yè)銀行各級管理層應(yīng)認清防范危機與業(yè)務(wù)發(fā)展間的辯證關(guān)系，認識到危機管理的任務(wù)就是尋找業(yè)務(wù)過程的危機點，衡量業(yè)務(wù)的危機度，從危機管理中創(chuàng)造效益。要在各級管理層中樹立危機管理水平是商業(yè)銀行核心競爭力的意識，倡導在安全基礎(chǔ)上的長期發(fā)展才是正確經(jīng)營之道的理念，改變過去那種重規(guī)模輕質(zhì)量、只顧眼前利益而忽視長遠利益的做法。必須在員工中大力宣傳危機管理理念，牢固樹立危機意識，使危機管理理念深入人心，并貫穿于每個分支機構(gòu)和每個員工的具體工作中，貫穿到業(yè)務(wù)操作的各個環(huán)節(jié)中。全面危機管理的有效施行，要求商業(yè)銀行樹立新的經(jīng)營指導觀念：一是危機觀念，轉(zhuǎn)變目前重規(guī)模擴張、輕資產(chǎn)質(zhì)量管理的現(xiàn)象，扭轉(zhuǎn)以很大的資金風險換取相對微薄的利潤的經(jīng)營局面，以危機管理作為經(jīng)營管理的重心；二是資本約束觀念，加強資本充足性管理，努力提高資產(chǎn)質(zhì)量，發(fā)展中間業(yè)務(wù)，減輕資本占用壓力，形成多元化的收入和盈利結(jié)構(gòu)，保持長期可持續(xù)發(fā)展；三是成本效益觀念，克服不顧成本追求規(guī)模指標導致的經(jīng)營成本偏高、資產(chǎn)質(zhì)量低下的現(xiàn)實，實行全面成本管理；四是危機管理關(guān)口前移觀念，從側(cè)重于事后監(jiān)控向全過程、全覆蓋的危機管理轉(zhuǎn)變。(二)建立科學的危機管理模型。第一，加快危機管理的信息化建設(shè)。借鑒國外商業(yè)銀行危機管理信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，考慮國內(nèi)市場環(huán)境，利用現(xiàn)有客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，構(gòu)建危機管理信息系統(tǒng)，涵蓋危機監(jiān)測、危機分析和不良資產(chǎn)處置等危機管理環(huán)節(jié)，構(gòu)建全過程危機管理網(wǎng)絡(luò)體系，為提高危機管理水平提供技術(shù)支撐。第二，研究開發(fā)易于量化、操作性強的危機管理方法，探索建立信用危機計量模型，并在規(guī)范危機管理和操作流程的基礎(chǔ)上完成危機管理信息系統(tǒng)與危機計量系統(tǒng)的集成，真正發(fā)揮危機監(jiān)測的預警功能，全面提升商業(yè)銀行的危機管理能力。第三，開發(fā)具有反欺詐功能的危機監(jiān)測系統(tǒng)，通過量化和建模的方法，從中甄別出虛假的財務(wù)數(shù)據(jù)，將其剔除出去，保證數(shù)據(jù)的真實性，從源頭扼制住危機的發(fā)生，將損失降低到最低限度。

(三)完善危機內(nèi)部評級法，充分揭示危機。危機內(nèi)部評級法是商業(yè)銀行識別和評估危機的重要手段之一。商業(yè)銀行應(yīng)借鑒發(fā)達國家商業(yè)銀行在長期的危機內(nèi)部評級過程中積累的豐富經(jīng)驗，積極探索適合商業(yè)銀行的危機內(nèi)部評級體系。主要可從兩個方面進行：一是建立、完善評級計量模型。商業(yè)銀行應(yīng)盡快建立一套完整的評級標準。該標準應(yīng)考慮不同環(huán)境、不同行業(yè)對受評對象的影響，涵蓋企業(yè)贏利能力分析指標、現(xiàn)金流量指標及其他所有與危機相關(guān)的因素。由于目前商業(yè)銀行計量模型開發(fā)技術(shù)存在局限性，故可借助國內(nèi)外專業(yè)評級公司技術(shù)力量，開發(fā)危機內(nèi)部評級計量模型。二是盡快建立和完善評級基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。商業(yè)銀行要完善數(shù)據(jù)積累，必須在確保客戶信息完整性和準確性的前提下，加快對危機內(nèi)部評級所需數(shù)據(jù)的收集，并完善對不良客戶信息的收集工作。同時，商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)客戶的資產(chǎn)負債狀況、市場環(huán)境等情況及時更新客戶信息，以便作出準確的危機分析。

(四)大膽引進先進的危機監(jiān)控和資產(chǎn)保全工具。這是商業(yè)銀行危機管理水平在短期內(nèi)得到快速提升的捷徑。在危機管理工具和系統(tǒng)方面，商業(yè)銀行要按《巴塞爾新資本協(xié)議》的要求，開發(fā)各類危機評估、計量模型和IT系統(tǒng)，因為危機計量是經(jīng)濟資本、危機限額、危機調(diào)整績效考核等危機控制工具的基礎(chǔ)。要按照國際會計準則要求，采用現(xiàn)金流貼現(xiàn)模型對所有減值貸款逐筆進行準備，實現(xiàn)對貸款危機的正確評估和有效覆蓋；建立危機過濾模式和危機監(jiān)察名單制度，并依托自行開發(fā)的危機監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)對所有貸款狀態(tài)變化的遷徙分析。對非信貸資產(chǎn)進行全面危機分類，并實行按月、逐筆和系統(tǒng)化管理，將其納入危機監(jiān)控日常工作。

(五)建立和完善早期危機預警機制，制定完善的危機控制流程。商業(yè)銀行可建立包括財務(wù)報表的早期預警信號、經(jīng)營狀況的早期預警信號、企業(yè)與銀行關(guān)系的早期預警信號、管理人員的早期預警信號等的預警機制，做到盡早發(fā)現(xiàn)和控制危機。同時，商業(yè)銀行可從以下五個方面建立危機管理流程框架：一是危機管理政策、標準和工具的制訂和批準流程；二是政策執(zhí)行和監(jiān)督流程；三是例外計劃的處理流程；四是危機狀況變動的連續(xù)跟蹤流程；五是向高級管理層和相應(yīng)的管理委員會的報告流程。

篇7

論文摘要：現(xiàn)代物流是以滿足消費者的需求為目標，把制造、運輸、銷售等市場情況統(tǒng)一起來考慮的一種戰(zhàn)略措施。但是從物流構(gòu)成環(huán)節(jié)中的商品運輸、倉儲、包裝、搬運裝卸、流通加工，以及相關(guān)的物流信息等環(huán)節(jié)運作過程中往往會出現(xiàn)一系列問題。因此，在日常物流管理中就要將物流危機管理滲透其中，并加強供應(yīng)鍵這一環(huán)節(jié)的管理工作，確保物流管理的暢通。 

 

1 物流危機管理策略 

 

1．1物流危機管理要滲透到日常物流管理中 

眾所周知運輸行業(yè)是物流市場的載體，這些資源應(yīng)全部進入市場，在市場上能自由買賣，通過市場對物流資源優(yōu)化配置，而目前，行政管理體制把這些基礎(chǔ)資源分割了，橫向的經(jīng)濟聯(lián)系常常被縱向切斷。比如現(xiàn)有的鐵路網(wǎng)與公路網(wǎng)接點不同，各自規(guī)劃，甚至完全分離，相互之間轉(zhuǎn)換起來很困難，需要不斷地重新裝卸、運輸和組織，由此帶來一系列問題。因此，日常物流管理工作應(yīng)該圍繞危機管理加以規(guī)范。要使現(xiàn)代物流管理能夠有效地處置和化解危機，關(guān)鍵建立快速應(yīng)變機制，以準確及時的危機預警和完整有效的危機預案做保證，保證現(xiàn)代物流管理工作在危機狀態(tài)下也能應(yīng)對自如。 

1.1.1以危機意識為契機，為物流管理建立良好的宏觀制度保障環(huán)境，減少行政割據(jù)對區(qū)域間物流整合的影響。物流管理既是企業(yè)內(nèi)部管理活動的重要組成部分之一，也是構(gòu)成企業(yè)之間完整供應(yīng)鏈的重要組成部分。運輸、倉儲等物流功能的實現(xiàn)不僅需要企業(yè)與企業(yè)之間的銜接與協(xié)同合作，更需要企業(yè)與地方之間、地方與地方之間的溝通與配合。宏觀環(huán)境方面的制度保障對于物流管理渠道是否順暢具有直接的影響力和關(guān)鍵作用，而行政割據(jù)對物流管理的影響最終會導致交易成本的增加。因此，在行政割據(jù)的情況下，應(yīng)當通過建立有效的行政協(xié)調(diào)機制來抵消地方保護主義或條塊分割對物流管理所產(chǎn)生的負面影響。 

當機制建立后，有關(guān)的政府部門還必須推行健全的政策進行相應(yīng)的支持，協(xié)調(diào)機制才能起到真正的作用。如果沒有適當?shù)恼吆蛷娪辛Φ陌才艁砼浜蠙C制的建立，那么，機制的協(xié)調(diào)作用將難以得到發(fā)揮，企業(yè)的物流管理仍會面對很大的風險和阻礙。 

1.1.2加強供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的物流管理合作，協(xié)同防范危機風險。為了減少危機造成的負面影響，處于供應(yīng)鏈上的各企業(yè)應(yīng)該共同增強風險意識，加強在物流整合和物流聯(lián)盟等方面的合作?？梢源_定的是，不確定因素往往會帶來難以預料的影響，因此，物流管理活動是否能夠在最短的時間內(nèi)做出真正有效的，并且與社會應(yīng)急機制相配合的快速響應(yīng)是降低不利影響的重要保證。 

1.1.3在日常物流管理中要建立各種應(yīng)急預案，對風險做到“早發(fā)現(xiàn)，早預防”。物流管理職能是企業(yè)的重要職能之一，因此，物流的危機管理目標與企業(yè)的危機管理目標是一致的。在企業(yè)的物流管理活動中不僅要樹立危機意識，更重要的是建立應(yīng)急機制來貫徹危機意識并將其制度化、規(guī)范化和長效化，從而達到對危機實現(xiàn)常態(tài)管理的目的。 

1.2積極探索開展“第三方物流” 

第三方物流是指由物流勞務(wù)的供方、需方之外的第三方去完成物流服務(wù)的運作方式，通俗地講就是將企業(yè)的物流服務(wù)進行“外包”，聘請專業(yè)的物流公司來為企業(yè)服務(wù)，它是近年來國外企業(yè)比較推崇的一種企業(yè)管理模式。第三方物流的出現(xiàn)很好地解決了部分企業(yè)在物流管理上存在的經(jīng)驗不足、設(shè)施不全、專業(yè)人員匱乏的矛盾，使企業(yè)騰出更大的精力去發(fā)展生產(chǎn)，同時由于第三方物流的規(guī)模性、專業(yè)性還能使企業(yè)的物流費用得到大幅度的降低。 

第三方物流特別適合于生產(chǎn)鏈條短、產(chǎn)品單一的中小企業(yè)。規(guī)模小的企業(yè)本來在市場競爭中就處于劣勢地位，如果在企業(yè)的發(fā)展中片面追求“小而全”，不切實際的建立一套自己的物流體系，勢必會造成企業(yè)精力分散，專業(yè)不突出，有限的資源被浪費，最終導致企業(yè)效益低下，甚至會走向破產(chǎn)的邊緣。相反，如果有效的運用第三方物流，便可以使上述矛盾得到有效的緩解或解決。有資料統(tǒng)計顯示，利用第三方物流服務(wù)比本公司自營可節(jié)省可見成本約20%左右。 

1.3積極倡導“零庫存”管理模式 

在現(xiàn)代物流體制下，“零庫存”管理模式已為越來越多的企業(yè)所接受。它可以大量地為企業(yè)節(jié)約倉儲費用?！傲銕齑妗辈⒉皇菐齑嬲嬲秊榱?，而是指通過實施特定的庫存控制策略，實現(xiàn)企業(yè)庫存的最優(yōu)化，消滅呆滯物資。 

首先，應(yīng)大力開展“代儲代銷”業(yè)務(wù)。對于“代儲代銷”物資可以根據(jù)每月的使用情況定期向供方承付貨款，這樣在不占用采購資金的情況下就具有了保險儲備，但從目前情況來看，有相當一部分企業(yè)還沒有意識到或者說還沒有充分重視這個潛在的效益增長點。 

其次，充分利用供應(yīng)商庫存。批量訂購可以節(jié)約采購費用，但大批量到貨卻增加了企業(yè)的倉儲費用.對此，企業(yè)要充分利用“買方市場”這個有利形勢，盡可能地利用供應(yīng)商的庫存.對于大批量采購的物資，完全可以結(jié)合生產(chǎn)使用情況要求供應(yīng)商分批到貨，這樣，物資到貨后就可以直接用于生產(chǎn)，從而減少倉儲費用。 

再次，大力開展“配送”業(yè)務(wù)?！芭渌汀笔侵钙髽I(yè)及時地把按照訂單生產(chǎn)出來的物品送到用戶手中，它是通過物資的流通來減少庫存。 

最后，消滅不合理庫存。對于企業(yè)長年積壓的呆滯物資應(yīng)該充分面向社會市場，通過調(diào)劑、置換、處理等方式變現(xiàn)，變“死庫存”為“活資金”。 

 

2 加強一體化的供應(yīng)鏈管理，降低物流管理的危機機率 

 

供應(yīng)鏈管理要的是一體化運作，切忌各自為政，“各人自掃門前雪”；供應(yīng)鏈管理要的是信息的速度、準確度，切忌虛假信息；供應(yīng)鏈管理要的是快速反應(yīng)，切忌麻木遲鈍；供應(yīng)鏈要的是資源優(yōu)化組合，切忌基礎(chǔ)設(shè)施過剩（過多的重復與重疊）；供應(yīng)鏈要求有效的成本控制，切忌大起大落，等等?！坝脩羰巧系邸?，消費者要求“更好、更快、更便宜、更個性化”，這是全球的總趨勢，這是各個企業(yè)的壓力，也是推動供應(yīng)鏈管理發(fā)展的主要動力。因此供應(yīng)鏈管理應(yīng)特別注重以下七個方面的管理，以確保降低物流管理的危機機率。 

所謂供應(yīng)鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務(wù)最好的目標。一體化供應(yīng)鏈物流管理的精髓是實現(xiàn)信息化，通過信息化實現(xiàn)物流的快捷高效的配送和整個生產(chǎn)過程的整合，大大降低交易成本。 

2.1理念的轉(zhuǎn)換。中國的許多事情難于啟動，或發(fā)展緩慢，究其原因，不是客觀的就是主觀的，建立供應(yīng)鏈系統(tǒng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，我認為在中國已到了可以啟動的時期，特別是沿海地區(qū)。關(guān)鍵在于理念。我們長期以來生活于計劃經(jīng)濟體制下，對于供應(yīng)鏈這一新的營運模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必須理念轉(zhuǎn)換。 

2.2把客戶的需求放在第一位，建立供應(yīng)鏈拉式系統(tǒng)。先確定需求，然后按需生產(chǎn)，減少產(chǎn)品過剩和缺貨的風險。 

2.3實施企業(yè)供應(yīng)鏈流程再造。供應(yīng)鏈好比一條管道，里邊有工作流程、實物流程、資金流程與信息流程，要對企業(yè)資源進行整合、流程進行優(yōu)化。并根據(jù)需求及時修正與改進。 

2.4建立起供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中企業(yè)之間的信任度。中國一個很大的問題是信用，缺少信用體系，也缺少信用認證制度，企業(yè)之間有一種不信任感，恐怕受騙上當，惶惶不可終日。在這種狀態(tài)下，供應(yīng)鏈無法建立也無法運行。所以，實施供應(yīng)鏈管理一個基本條件就是信任度。這要從每個企業(yè)自己做起。 

2.5既要在供應(yīng)鏈中成為主角，也要甘當配角。一個企業(yè)要以自己為核心建立供應(yīng)鏈，自己要當好主角，但一個企業(yè)在不同的供應(yīng)鏈中不可能都當主角，有時也可能是配角。因為一個企業(yè)可能是供應(yīng)商，也可能是生產(chǎn)商，也可能是銷售商。有時在供應(yīng)鏈中處于上游，有時處于中游，有時處于下游。不同的角色，就有不同的功能，要在供應(yīng)鏈上扮演一個專門的、不可替代的角色。 

篇8

關(guān)鍵字：礦業(yè)資金安全；預警體系；財務(wù)風險

1引言

在我國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，礦業(yè)作為傳統(tǒng)的國民經(jīng)濟基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)其重要性不可言喻，正是它的發(fā)展對國民經(jīng)濟的高速增長做出巨大貢獻.近年來，礦業(yè)集團由于資金安全的內(nèi)部控制問題導致財務(wù)困境的案例層出不窮，例如皖北地區(qū)的青東、袁二項目都是年產(chǎn)值幾億的項目，后來因為財務(wù)危機，無法堅持下去，直接被淮北礦務(wù)局撤銷了.關(guān)鳳峻（2010）預測在2030-2050年之間，我國礦業(yè)經(jīng)濟將出現(xiàn)激烈的波動———生產(chǎn)能力總體下降的趨勢，主要表現(xiàn)為礦業(yè)資金安全問題，從而影響我國經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展.為避免或者減少這種波動的出現(xiàn)，因此現(xiàn)在就要關(guān)注礦業(yè)資金的安全并著手進行相關(guān)防范措施具有重要的意義.皖北地區(qū)作為是我國煤礦集中地之一，礦業(yè)資金安全預警研究將對皖北地區(qū)礦業(yè)的良性發(fā)展起到積極的作用.

2傳統(tǒng)資金安全預警體系的缺陷

早期資金安全預警理論主要是為了幫助企業(yè)及早有效規(guī)避財務(wù)危機，我們稱為“傳統(tǒng)資金安全預警理論.”目前，我國學者對于傳統(tǒng)資金預警理論進行了如下的研究，曹德芳、夏好琴(2005)為了提高模型的預測準確率，首次以股權(quán)結(jié)構(gòu)財務(wù)指標作為預警指標建立Logit模型；周敏、潘福乙(2006)研究中考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，因此在預警指標中加入了經(jīng)濟增加值指標即EVA指標;朱雅琴(2006)的研究表明，資金安全預警指標既要進行定量分析包括獨立指標變量和綜合指標變量等特殊指標還要進行定性分析包括流動資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款、現(xiàn)金流量、產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié)率等一些財務(wù)指標.傳統(tǒng)的資金安全預警理論雖然在理論和實踐上具有一定的指導作用，但是對于礦業(yè)資金安全的預警上還存在一些不適合的地方，特別體現(xiàn)在預警對象、預警內(nèi)容以及預警結(jié)果上.具體分析如下：

2.1預警對象邊界過于狹窄

傳統(tǒng)的財務(wù)預警理論較多的研究我國制造企業(yè)中存在的財務(wù)危機，也就是預警對象多集中體現(xiàn)在制造企業(yè)上，忽略了礦業(yè)資金這一特殊的形式.傳統(tǒng)的財務(wù)預警理論具體表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營失敗、破產(chǎn)等，還有一些學者把ST作為衡量企業(yè)是否遇到財務(wù)危機的標準.然而要是以傳統(tǒng)的制造業(yè)為主的預警體系去預警礦業(yè)企業(yè)的資金安全顯然是不合適的，因為我國礦業(yè)經(jīng)濟有其自身的特點.第一，我國礦業(yè)經(jīng)濟存在形式基本上是“二元結(jié)構(gòu)”.所謂“二元”，其中一元是國有大中型礦產(chǎn)，另一元是鄉(xiāng)鎮(zhèn)礦產(chǎn).這就需要將兩種形式礦產(chǎn)結(jié)合起來進行宏觀調(diào)控.第二，我國礦業(yè)經(jīng)濟基本上還沒有資本經(jīng)營，礦產(chǎn)企業(yè)內(nèi)源融資能力較弱.因此找出適合礦業(yè)企業(yè)的資金安全預警系統(tǒng)更具有重要的意義.

2.2預警指標過于依賴財務(wù)指標

傳統(tǒng)的資金預警模型本質(zhì)上還是財務(wù)指標（流動比率、速動比率、資本金利潤率等）預警并沒有納入非財務(wù)指標、流程預警等方法.僅僅利用一些財務(wù)指標來對資金安全進行預警雖然有一定的預測功能，但還是存在一些片面性、主觀性.比如財務(wù)指標主要反映報表表面的數(shù)據(jù)，并不能提供創(chuàng)造未來價值的動因.

2.3預警內(nèi)容只針對漸進型財務(wù)危機

按照發(fā)生時間不一樣財務(wù)危機有漸進型財務(wù)危機和爆發(fā)型財務(wù)危機兩種類型.漸進型財務(wù)危機是指在一定的時間內(nèi)企業(yè)的財務(wù)狀況發(fā)生困難，程度逐漸加深，導致最后出現(xiàn)危機甚至破產(chǎn).爆發(fā)型財務(wù)危機是指在很短的時間內(nèi)，企業(yè)資金由于操作風險或內(nèi)控失效導致突發(fā)性的資金事故.傳統(tǒng)財務(wù)預警理論由于忽略了操作風險，也就是由于內(nèi)控失效、操作不當造成的資金安全風險，因此面對爆發(fā)性財務(wù)危機，傳統(tǒng)的財務(wù)預警理論則顯得無能為力.根據(jù)現(xiàn)階段調(diào)查研究，皖北礦業(yè)集團在設(shè)計資金安全方面只是簡單的以“當月結(jié)算收入”、“應(yīng)付賬款”、“月工資標準”、“資金存款月末數(shù)”這4個指標作為評定星級的標準，這顯然也是不夠的.

3礦業(yè)資金安全預警體系的構(gòu)建

礦業(yè)資金安全預警體系就是根據(jù)質(zhì)量管理體系的內(nèi)部控制的流程管理和傳統(tǒng)資金安全預警理論相結(jié)合共同預警資金風險，來判斷風險大小、變化情況.其中，操作風險一般是在企業(yè)內(nèi)部形成的，是由于不當或者失敗的內(nèi)部程序?qū)е碌?通過爆發(fā)型資金安全事故使得企業(yè)直接陷入財務(wù)危機，但操作風險是可以被企業(yè)控制的內(nèi)部風險，也就是說企業(yè)是可以通過內(nèi)部控制機制提前預警規(guī)避其發(fā)生.但提前預警的控制程度取決于操作風險的方法與成本.財務(wù)風險僅通過預警指標在企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機前才進行預警.因此只有在經(jīng)營政策或決策程序出現(xiàn)問題時才提前預警并將其及時反饋和改善.如圖1所示，礦業(yè)資金的安全管理主要由外部的融資能力跟內(nèi)部資本市場影響，體現(xiàn)在資本配置跟產(chǎn)融結(jié)合上.它所引發(fā)的兩種類型的財務(wù)危機分別為為爆發(fā)型財務(wù)危機和漸近型財務(wù)危機.其中，爆發(fā)型財務(wù)危機由主要由操作風險造成，需要通過流程預警機制來較好的規(guī)范.漸近型財務(wù)危機主要由財務(wù)風險造成，需要通過模型預警來規(guī)范.最后，流程預警與模型預警相互影響，形成一個完整的礦業(yè)資金安全預警體系.

3.1流程預警

流程預警就是利用內(nèi)部控制的流程管理.依據(jù)全過程的預警思路，采用廣泛運用于質(zhì)量管理體系的PDCA循環(huán)理論，實現(xiàn)高效的礦業(yè)資金安全預警.PDCA循環(huán)理論在融入了企業(yè)內(nèi)部控制及其有效性評價后對于資金安全預警提供了有效的新途徑.其工作原理依次為計劃（Plan）———執(zhí)行（Do）———檢查（Check）———行動（Action），從日常管理實踐著手，形成一個循環(huán)，持續(xù)不間斷的改善，最終建立一種內(nèi)部控制有效的資金安全預警管理系統(tǒng).見圖2：具體來說就是將PDCA循環(huán)理論分為四個階段.則第一階段Plan(計劃階段)需要分析礦業(yè)資金安全的現(xiàn)狀，找出存在的問題；找出存在資金安全問題的原因；將原因歸類，找出各類原因中的主要因素；針對主要因素制訂解決措施、提出改進方案.第二階段Do（執(zhí)行階段）執(zhí)行所制訂的計劃和措施，在執(zhí)行的過程中如果發(fā)現(xiàn)不合理的地方，繼續(xù)修改再執(zhí)行.第三階段Check（檢查階段）根據(jù)計劃的要求，檢查執(zhí)行階段的完成情況.第四階段Action（行動階段）需要總結(jié)本輪循環(huán)的經(jīng)驗，把效果好的提煉為標準；把沒有解決或者新出現(xiàn)的資金安全問題轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán).通過每一輪的循環(huán)，以期能夠動態(tài)、系統(tǒng)的預警礦業(yè)資金安全問題.

3.2模型預警

模型預警就是在現(xiàn)有的財務(wù)危機預警模式下以財務(wù)數(shù)據(jù)為主要指標形成的各種計量模型.比如LPM模型、logistic模型、AIES模型等的建模方法.這種方法具有定量的揭示出財務(wù)危機程度的功能.LPM模型利用多元線性回歸方法來預警資金安全性.其中指標y為企業(yè)資金風險概率，y值越大說明資金風險越大，y越小說明資金風險越小.logistic模型采用logistic分布根據(jù)樣本數(shù)據(jù)估算企業(yè)資金風險的概率.目前學者常采用logistic模型來預警企業(yè)資金安全問題.AIES模型并不注重建模技術(shù).而是利用計算機技術(shù)，替代了傳統(tǒng)的統(tǒng)計模型，通過恰當?shù)慕y(tǒng)計技術(shù)對參數(shù)進行建模.綜上，通過定性跟定量兩種模式幫助礦業(yè)集團識別資金安全問題.可以考慮從四個方面進行指標設(shè)計：財務(wù)指標、經(jīng)營安全指標、人力資源指標、其他指標.當然在實際操作中，企業(yè)必須根據(jù)自身資金安全管理的需要，從中挑選出一些關(guān)鍵指標并且設(shè)定一些指標值，作為預警的標準值.一旦實際值超過標準值，則預警.

4結(jié)語

傳統(tǒng)的財務(wù)預警理論依靠以財務(wù)指標為主的預警體系來預警制造業(yè)的財務(wù)危機，并不適用礦業(yè)資金安全問題.本文在反思傳統(tǒng)財務(wù)預警理論不足的基礎(chǔ)上，結(jié)合礦業(yè)企業(yè)的外部融資能力和內(nèi)部資本市場等內(nèi)容，嘗試構(gòu)建全程跟蹤反饋的礦業(yè)資金安全預警體系，以期有效的防范皖北礦業(yè)資金安全風險.由于礦業(yè)經(jīng)濟的不斷發(fā)展變化，本文研究仍然存在一定局限性，如何將PDCA循環(huán)理論更好的實踐與皖北礦業(yè)資金預警體系還需深入研究.

作者:高文 單位:宿州學院

參考文獻：

〔1〕吳星澤.財務(wù)危機預警研究:存在問題與框架重構(gòu)[J].會計研究，2011(2).

〔2〕徐光華，沈戈.企業(yè)內(nèi)部控制與財務(wù)危機預警耦合研究[J].會計研究，2012(5).

〔3〕楊潔基于PDCA循環(huán)的內(nèi)部控制有效性綜合評價[J].會計研究，2011（4）.

篇9

關(guān)鍵詞:經(jīng)濟危機;營運資金;應(yīng)收賬款;存貨

一、營運資金概述

(一)營運資金的定義

營運資金又稱為營運資本,有廣義和狹義之分,廣義的營運資金又稱為毛營運資金,是指一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中流動資產(chǎn)占用的資金,具體包括現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金;狹義的營運資金又稱為凈營運資金,是指企業(yè)流動資產(chǎn)減去流動負債后的余額。不論是廣義還是狹義,營運資金從財務(wù)角度看應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和,在這里“總和”不是單純數(shù)額的加總,而是關(guān)系的反映。

營運資金管理,是企業(yè)從管理獲效益的重要手段。為了有效地管理企業(yè)營運資金,必須研究企業(yè)營運資金的特點,以便有針對性地進行管理。企業(yè)營運資金一般具有如下特點:第一,周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點,說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。第二,非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券等容易變現(xiàn),這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。第三,數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負債容易受內(nèi)外條件的影響,數(shù)量的波動往往很大。第四,來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決,也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有:銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

(二)營運資金管理中存在的問題

營運資金管理中存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面:一是現(xiàn)金管理混亂。多數(shù)企業(yè)流動資金管理環(huán)節(jié)薄弱,對現(xiàn)金管理不嚴。有的造成現(xiàn)金閑置,提高了機會成本;有的資金使用缺少計劃安排,無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金,陷入財務(wù)困境。二是應(yīng)收賬款失控。某些企業(yè)盲目采用賒銷方式增加收益,使應(yīng)收賬款數(shù)額居高不下。但是又沒有建立嚴格的賒銷政策,缺乏有力的催收措施,應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬,造成企業(yè)困境。三是存貨控制薄弱,造成資金呆滯。在銷方面,我國企業(yè)大多缺乏統(tǒng)一指揮和計劃,形成材料物資超儲,成品庫存積壓嚴重,很多企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上,造成資金呆滯,周轉(zhuǎn)失靈。

二、經(jīng)濟危機對企業(yè)營運資金管理的影響

百年不遇的經(jīng)濟危機給世界經(jīng)濟造成巨大危害,給企業(yè)發(fā)展也帶來了深刻影響。捂緊錢袋子,加強資金管理。在金融危機面前,CashisKing(現(xiàn)金為王)是至理名言。企業(yè)時刻應(yīng)謹防因資金鏈斷裂而失去生存能力。企業(yè)應(yīng)嚴管現(xiàn)金,應(yīng)收款和庫存三個基本點。提高企業(yè)資金運用效果,形成科學的資金配置,確定合理的現(xiàn)金流量,儲備適量物資材料,是企業(yè)追求經(jīng)濟效益最大化的前提,所以,要保證企業(yè)在經(jīng)濟危機的影響下正常靈活運轉(zhuǎn)就必須既要保證企業(yè)正常營運的資金使用,又要避免由于資金閑置造成的經(jīng)濟損失;既要保證合理的負債比例,又要兼顧自身的償還能力,使資金利用最佳化。

經(jīng)濟危機使傳統(tǒng)的企業(yè)營運資金管理理念受到挑戰(zhàn)。首先,在現(xiàn)金管理方面,在經(jīng)濟危機中企業(yè)以“現(xiàn)金為王”為主要投資理財思路,要持有強周期性的投資配置。其次,在應(yīng)收款管理方面,由于受經(jīng)濟危機的影響,我國絕大多數(shù)企業(yè)面臨著“銷售難、收款更難”的雙重困境,許多企業(yè)紛紛倒閉。因此,企業(yè)在銷售產(chǎn)品的同時更加關(guān)注客戶的情況。再次,在存貨管理方面,面對由于經(jīng)濟危機引發(fā)的全球消費低迷的環(huán)境,企業(yè)在出售庫存積壓的同時做到以銷定產(chǎn),就近銷售,縮短庫存周期,不斷降低銷售費用。

三、經(jīng)濟危機下企業(yè)營運資金管理對策

(一)現(xiàn)金管理的對策

加強以現(xiàn)金流為核心的企業(yè)財務(wù)管理,增強自身的風險“免疫”能力。經(jīng)濟危機中企業(yè)生存的關(guān)鍵,是保證現(xiàn)金流足以維持生產(chǎn)經(jīng)營所需。在經(jīng)濟危機下應(yīng)加強對現(xiàn)金的管理。確定最佳現(xiàn)金持有量,節(jié)約現(xiàn)金管理成本,做好對現(xiàn)金的回收和支出工作。重視對閑置資金投資,增加現(xiàn)金收益。

1、建立短期財務(wù)預警系統(tǒng)。由于企業(yè)理財?shù)膶ο笫乾F(xiàn)金及其流動,就短期而言,企業(yè)能否維持下去,并不完全取決于是否盈利,而取決于是否有足夠現(xiàn)金用于各種支出。只有提供足夠的現(xiàn)金,企業(yè)才能生存,沒有必需的現(xiàn)金,必將影響企業(yè)的盈利能力和償債能力。從而影響企業(yè)的信用等級和資金周轉(zhuǎn),甚至資不抵債。

2、強化日常管理,向企業(yè)內(nèi)部要效益。在經(jīng)濟危機中外部環(huán)境日趨復雜,企業(yè)應(yīng)形成依靠管理求效益,依靠科學求發(fā)展的良好氛圍和意識形態(tài),強化日常管理,向企業(yè)內(nèi)部要效益。把強化現(xiàn)金流管理貫徹落實到企業(yè)內(nèi)部各個職能部門。認識到管好、用好、控制好現(xiàn)金流的重要性,明確財務(wù)部門的職責,堅持財務(wù)管理工作層層落實。

3、瘦身運動?！笆萆磉\動”是指把閑置的、多余的資產(chǎn)換成現(xiàn)金,提高資產(chǎn)報酬率,企業(yè)自然也就有了新的希望。避免出現(xiàn)新增加的資產(chǎn)不能帶來更大的增量效益的情況。

(二)應(yīng)收賬款管理的對策

1、合理的信用政策。經(jīng)濟危機下迫切需要加強對應(yīng)收賬款的信用管理。延長信用期,固然會使銷售額增加,產(chǎn)生有利影響,但應(yīng)收賬款、收賬費用和壞賬損失也會同時增加,產(chǎn)生不利影響。因此要制定合理的信用政策加速資金周轉(zhuǎn),提高資金使用效率,同時要降低壞賬損失率。

2、建立應(yīng)收賬款內(nèi)部控制制度。企業(yè)應(yīng)該建立應(yīng)收賬款催收責任制度,可以使應(yīng)收賬款落實到相關(guān)人員,使其全面監(jiān)控客戶的償債情況并對到期賬款進行催收,相關(guān)人員工資獎金與應(yīng)收賬款掛鉤,必要時可以借助催收公司。

3、加大現(xiàn)款的折扣。經(jīng)濟危機下“現(xiàn)金為王”是主要理財思路,落袋為安,通過折扣讓客戶主動先把資金拿過來。

(三)存貨管理的對策

1、設(shè)置科學的庫存管理流程。存貨的種類不同,所涉及的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及其所組成的業(yè)務(wù)流程也各有差異。一般而言,存貨業(yè)務(wù)包括到貨處理、保管和發(fā)放三個主要部分。通暢的業(yè)務(wù)流程是保障高效庫存管理的基礎(chǔ),應(yīng)具備優(yōu)化、無冗余、并行作業(yè)的基本屬性。企業(yè)相關(guān)人員要合理的確定材料采購經(jīng)濟批量,減少庫存,降低成本。庫存商品要做到以銷定產(chǎn),就近銷售,縮短庫存周期,減少商品積壓,不斷降低銷售費用。同時,也要嚴格地控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量,加強企業(yè)的成本核算與控制,使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利的流轉(zhuǎn),減少生產(chǎn)過程的停滯。

2、采用ABC控制法,降低存貨庫存量,加速資金周轉(zhuǎn)。對存貨的日常管理,根據(jù)存貨的重要程度,將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%-15%,資金占存貨總額的80%左右,實行重點管理,如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨,品種占全部存貨的20%-30%,資金占全部存貨總額的15%左右,適當控制,實行日常管理。如日常生產(chǎn)消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%-65%,資金占存貨總額的5%左右,進行一般管理,如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后,抓住重點存貨,控制一般存貨,制定出較為合理的存貨采購計劃,從而有效地控制存貨庫存,減少儲備資金占用,加速資金周轉(zhuǎn)。

3、加強存貨采購管理,合理運作采購資金,控制采購成本。首先,計劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì),對生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運行情況要有充分的了解,掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況,在強化市場調(diào)研的前提下做出科學合理的存貨采購計劃。其次,要規(guī)范采購行為,增加采購的透明度。本著節(jié)約的原則,采購員要對供貨單位的品質(zhì)、價格、財務(wù)信譽動態(tài)監(jiān)控;收集各種信息,同類產(chǎn)品貨比多家,以求價格最低、質(zhì)量最優(yōu);同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購,杜絕暗箱操作,杜絕采購黑洞。這樣,既確保了生產(chǎn)的正常進行,又有效地控制了采購成本,加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率。

4、縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)時間。首先,大多數(shù)企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊,嚴重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間,也就減慢了資金周轉(zhuǎn),使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。所以,要縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間,進行技術(shù)改造完成設(shè)備升級是首要任務(wù)。其次,過去許多企業(yè)的生產(chǎn)模式是大批量單品種模式生產(chǎn)。而現(xiàn)今市場需求的快速變化與客戶要求的日益提高,小批量多品種將是目前的主要需求。根據(jù)市場的需求,企業(yè)的生產(chǎn)模式也需要轉(zhuǎn)變,并且小批量的生產(chǎn)模式本身就縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)時間,為企業(yè)節(jié)約了巨額的制造過程成本。

四、結(jié)束語

學術(shù)界多數(shù)認為2008年由美國次貸危機引發(fā)的全球性金融危機是1945年以來最大的經(jīng)濟危機,導致了世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟衰退,許多國內(nèi)外的企業(yè)經(jīng)受不住危機的沖擊而紛紛倒閉,更多的企業(yè)雖然僥幸存留下來,但是卻面臨著巨大的生存困境和壓力。如企業(yè)的利潤空間進一步被壓縮,原材料價格上漲,世界經(jīng)濟發(fā)展放緩,外需環(huán)境惡化等。雖然經(jīng)濟危機對我國的負面影響不及其他經(jīng)濟體那么大,但是依然暴露了我國很多企業(yè)的弱勢,特別是一些企業(yè)的倒閉和瀕臨破產(chǎn)足以證明這次金融危機給我國企業(yè)的發(fā)展帶來一定的困難,我國企業(yè)生存發(fā)展中存在的問題也暴露出來。在經(jīng)濟危機下,不管條件多艱難企業(yè)必須做好營運資金的管理工作,只有這樣才不會在經(jīng)濟危機的大潮中瀕臨破產(chǎn),才能在將來的經(jīng)濟復蘇中搶占先機。

參考文獻:

1、林穎聰.經(jīng)濟危機是鍛煉企業(yè)應(yīng)變能力的最好時機[J].管理觀察,2009(5).

2、趙明曉.論中小企業(yè)強化財務(wù)管理應(yīng)對經(jīng)濟危機[J].現(xiàn)代商業(yè),2009(6).

3、曾水良.如何優(yōu)化中小民企的資金鏈[J].管理創(chuàng)新,2009(6).

4、張瑋.完善財務(wù)管理應(yīng)對經(jīng)濟危機[J].會計之友,2009(5).

篇10

關(guān)鍵詞:危機;企業(yè)形象;現(xiàn)代企業(yè)

中圖分類號:F272.3文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)23004901

1引言

現(xiàn)代企業(yè)組織在經(jīng)營的過程中往往會遇到企業(yè)組織形象受損、企業(yè)美譽度大幅度下降的問題。這些問題可能給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失,甚至導致企業(yè)的破產(chǎn)。因此深刻領(lǐng)會企業(yè)危機管理的真諦,掌握危機管理的基本方法、及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)擺脫公關(guān)危機所帶來的威脅就變得尤為重要。

三鹿集團由于奶粉事件而破產(chǎn),讓我們進一步的認識到企業(yè)是可能由于公關(guān)危機事件而死掉的。長久以來人們都有一個誤區(qū),那就是:組織形象是一種儲備,儲備的越多企業(yè)往往在危機來臨的時候就可以損失形象而度過難關(guān),知名企業(yè)往往不會由于一兩件危機事件而被公眾拋棄。但是,我認為,越是知名企業(yè),越容易由于企業(yè)形象危機而被市場淘汰。

在公共關(guān)系學里,經(jīng)常會用組織形象四象限圖來研究組織形象如圖1:

圖1

我們可以看到在途中企業(yè)處于B區(qū)域為最佳。此時企業(yè)的知名度最高,美譽度也是最高。而當企業(yè)處于D區(qū)域為最差,此時企業(yè)美譽度最差,但是知名度卻很高,屬于臭名昭著的地步。但是如果我們仔細研究會發(fā)現(xiàn),當企業(yè)處于B區(qū)域時,也就是高知名度、高美譽度的區(qū)域,企業(yè)如果經(jīng)營不慎,突發(fā)事件導致企業(yè)美譽度下降,那么企業(yè)的高知名度對于企業(yè)就變成了災(zāi)難。企業(yè)形象直接由B變成了D。比如康師傅的水源危機,由于消費者質(zhì)疑康師傅的包裝上所寫的選用優(yōu)質(zhì)水源,而康師傅有無法解釋優(yōu)質(zhì)水源的來歷,導致企業(yè)的誠信問題被媒體所關(guān)注。最終由于企業(yè)的高知名度而形成企業(yè)的誠信危機。

因此,現(xiàn)代企業(yè)一定要重視危機管理,同時越是知名企業(yè)越要把危機意識作為經(jīng)營哲學中重要的一環(huán)。

2危機管理相關(guān)理論

2.1危機管理的概念

企業(yè)公關(guān)危機管理其實有廣義和狹義之分。

狹義的危機管理主要是指當企業(yè)面臨生死存亡的緊要關(guān)頭,如何利用企業(yè)自身原有的影響力,發(fā)揮公共關(guān)系人員的能動性,幫助企業(yè)渡過難關(guān),重新塑造形象。而廣義的公關(guān)危機管理則是指企業(yè)的公共關(guān)系人員在危機意識的指導下,根據(jù)危機管理計劃,對可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的公關(guān)危機事件進行有效的預測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)處理的全過程。我們可以看到狹義的公關(guān)危機管理其實僅僅包括了控制和協(xié)調(diào)處理兩個部分。

2.2危機管理的流程

這樣我們發(fā)現(xiàn),危機處理應(yīng)該遵循著預測、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)處理這個程序。我們把這四個過程分為兩個部分:(1)預測、監(jiān)督(危機發(fā)生前);(2)控制、協(xié)調(diào)(危機發(fā)生后)。

但是其實很多做營銷的人都認為危機管理就是在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)危機事件后進行介入,幫助企業(yè)擺脫危機,重塑形象。但是三鹿事件告訴我們?nèi)绻粋€企業(yè)的公共關(guān)系部門僅僅是在危機出現(xiàn)后才介入干預的話,往往效果很差,甚至企業(yè)也會陷入破產(chǎn)的境地。

3危機管理的方法

3.1案例分析

那么,如何科學的進行危機管理呢?先講述一個故事。先秦道家及兵家著作《冠子•世賢第十六》中有“魏文王問扁鵲”的故事:

卓襄王曰:“愿聞其數(shù)?！?龐)暖曰:“王獨不聞魏文王之問扁鵲耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善為醫(yī)?’扁鵲曰:‘長兄最善,中兄次之,扁鵲最為下。’魏文侯曰:‘可得聞邪?’扁鵲曰:‘長兄于病視神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于閭。若扁鵲者,血脈,投毒藥,副肌膚,閑而名出聞于諸侯’”。

翻譯成白話文就是:卓襄王說:“希望能聽聽您的教誨?！饼嬇f:“大王難道沒有聽說過魏文侯問扁鵲的事嗎?魏文侯曾經(jīng)問名醫(yī)扁鵲:‘你們家兄弟三人都精于醫(yī)術(shù),到底哪一位醫(yī)術(shù)最高呢?’扁鵲答說:‘我大哥醫(yī)術(shù)最高,二哥排第二,我最差?！何暮钣謫?‘那么能不能說說原因呢(為什么你最出名)?’扁鵲回答說:‘我大哥治病著重于人的神情,在病灶還沒有形成的時候就把病除去了。由于人們不知道他能在事先就鏟除病因,因此他的名氣僅限于我們家里,無法傳出去。我二哥給人治病,在病情初起之時就把人治好了。因此人們以為他只能治治一般輕微的小病,而他的名氣也只限于本鄉(xiāng)鄰里之間。像我扁鵲這樣治病,在經(jīng)脈上穿上針管來放血、用上苦口的湯藥、拿草藥在皮膚上熱敷等,是治病于病情危重的時候,人們都看到起死回生,所以以為我的醫(yī)術(shù)高明,名氣因此響遍全國’”。

這個故事告訴我們一個道理:萬事在于預防。要善于見微知著、防患未然,如果只是在“病情”顯露時再“下猛藥”、“動手術(shù)”,即便治好了也會元氣大傷、壽命打折。企業(yè)管理也是如此,危機管理的重點就應(yīng)該放在預防和監(jiān)督上,要建立起完善的危機預警系統(tǒng)。

3.2危機預防系統(tǒng)的構(gòu)建

(1)組建公關(guān)危機管理小組。

眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們,成立危機小組是企業(yè)對違紀進行科學預測與決策、防止危機最終發(fā)生的最有效途徑。

小組的成員主要有企業(yè)決策人、公共關(guān)系主管、生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督檢驗人員、市場營銷人員、人力資源部門主管、企業(yè)法律顧問、企業(yè)宣傳部門、企業(yè)客服人員。

小組的主要作用在于建立公共關(guān)系危機信息管理系統(tǒng)、快速準確搜集企業(yè)內(nèi)外部各種不利信息;全面、準確篩選信息,對可能發(fā)生的危機進行分級別預測;及時報告企業(yè)決策層,督導相關(guān)企業(yè)部門解決問題。

(2)對危機進行預測。

企業(yè)同時還應(yīng)當對危機的發(fā)生進行預測。包括預測危機發(fā)生的概率,危機發(fā)生的規(guī)模;同時還要對危機進行分級。

①輕微級:企業(yè)由于人力不可抗拒的原因而導致消費者利益和企業(yè)利益受損。比如地震、火災(zāi)或洪水等;

②一般級:由于企業(yè)自身原因?qū)е孪M者利益受損。比如產(chǎn)品或者服務(wù)的質(zhì)量問題導致媒體;

③重大級:由于企業(yè)的自身原因?qū)е孪M者利益受到巨大損失。比如由于產(chǎn)品或者服務(wù)的重大質(zhì)量問題導致消費者死亡。

(3)進行模擬危機訓練。

模擬危及演練可以幫助企業(yè)樹立危機意識、及早做好危機的應(yīng)對工作、培養(yǎng)危機管理小組應(yīng)對危機的能力。其主要步驟包括:

①組織專人對近期發(fā)生的相關(guān)企業(yè)危機時間進行搜集,編輯成冊、或者在企業(yè)的內(nèi)部刊物上進行刊登;

②聘請公共關(guān)系專家對企業(yè)的相關(guān)人員進行培訓,幫助其樹立危機意識;

③在相關(guān)專家的指導下進行模擬危機實戰(zhàn)演練,幫助相關(guān)人員熟悉危機處理流程。

4結(jié)論

在現(xiàn)代的信息社會里,企業(yè)尤其是知名企業(yè)越來越多的受到社會的關(guān)注,如何降低企業(yè)的經(jīng)營風險,防止企業(yè)出現(xiàn)危機事件,需要我們更多的關(guān)注危機管理,真正做到早發(fā)現(xiàn)、早預防、早處理,把危機扼殺在萌芽狀態(tài)中。