導語：如何才能寫好一篇人力資源的管理理念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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1.人力資源管理創(chuàng)新的管理理念內涵

人力資源管理理念在企業(yè)中有著重要的作用，是企業(yè)在用人方面綜合能力的考量。企業(yè)的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展需要人力資源管理理念的支持，依靠這種方法使企業(yè)的整體素質得到提高。企業(yè)中的人力資源管理不單單指員工的學歷和工作能力，還包括思想品質與綜合素質等等。只有加強人力資源管理才能在激烈的競爭中，取得不敗地位。如今，隨著社會經濟水平的不斷提高，企業(yè)也應該擺脫傳統(tǒng)的人力資源管理方式，用更加現代的眼光來進行創(chuàng)新，找到存在的不足之處，使其更具價值。人力資源管理創(chuàng)新的管理理念已經成為企業(yè)未來發(fā)展的主要動力，起到重要作用?，F代企業(yè)中人力資源管理理念的創(chuàng)新包含許多方面的內容，具體包括以下幾個方面，第一個方面，管理理念的更新要從觀念入手，打破傳統(tǒng)管理方式的束縛。傳統(tǒng)人力資源管理通常以管理員工為主，在這一基礎上，員工的自身創(chuàng)新意識就受到限制，應由管理向啟發(fā)轉變。以員工為中心，在對員工的專業(yè)技術進行開發(fā)的同時，也要注重對員工綜合素質的培養(yǎng)。這種管理觀念符合當代社會需求，應在企業(yè)之中推廣使用。第二個方面需要對管理者與員工之間的關系進行創(chuàng)新，增強管理者的服務意識。并不斷更新服務方式，使企業(yè)人力資源管理更加多元化、全面。如今，市場競爭日益激烈，人力資源管理成為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，越來越受到企業(yè)管理者的廣泛關注。

2.人力資源管理創(chuàng)新的管理理念方式

2.1改變傳統(tǒng)管理舊觀念

傳統(tǒng)管理觀念在很多方面都與現代企業(yè)有著不相適應的方面，必須進行變革。傳統(tǒng)人力資源管理是指對企業(yè)中人事關系的處理，員工在管理過程中必須服從管理者安排，沒有自己表達意見的權利。很大程度上影響了員工個性與創(chuàng)造力的發(fā)揮。從創(chuàng)新的角度來看，人力資源管理需要更加新穎的管理模式，將企業(yè)人力資源管理的成本、資源等因素都考慮其中。創(chuàng)新型管理理念是企業(yè)發(fā)展的寶貴財富，通過有效的管理方式，對員工進行定時培訓，根據員工的綜合素質、專業(yè)能力以及個人意愿，對其進行分配，充分發(fā)揮員工的能力。同時了解員工的思想狀態(tài)，并進行一定溝通與指引。加強內部改革以及企業(yè)人力資源管理的能動性。長期以來，企業(yè)的人力資源管理方式都不是一成不變的，需要不斷創(chuàng)新與改革。每一次創(chuàng)新與改革不僅僅是對傳統(tǒng)人力資源管理理念的推翻，而是不斷完善的過程。創(chuàng)新說起來十分容易，而事實并非如此，需要企業(yè)管理者從根本做出改變，為企業(yè)發(fā)展打下良好基礎。

2.2樹立人本管理新理念

如今科學技術發(fā)達，市場競爭激烈，對人才的要求也越來越高，企業(yè)在管理過程中，要培養(yǎng)員工的潛在能力、創(chuàng)新能力。因此，在企業(yè)人力資源管理理念上要注重以人為本，企業(yè)服務員工的全新理念。早在20世紀末，美國企業(yè)就已經認識到人力資源管理理念創(chuàng)新的重要性，并提出以人為本的管理方針。在企業(yè)中形成員工第一的狀態(tài)，從表面來看，這種管理方式企業(yè)利益無法得到保障，但事實上恰恰相反。企業(yè)的利益與員工在接受管理過程中的權利并不矛盾，反而有著相輔相成的關系。我國企業(yè)在人力資源管理理念方面，樹立以員工為主體的思想，從一定程度上能夠使員工的工作積極性得到提高，工作效率隨之增加，為企業(yè)帶來更大的利益。企業(yè)的壯大離不開員工和管理者的共同努力，真正實現人力資源管理理念的創(chuàng)新，就能夠為企業(yè)的發(fā)展帶來更大的動力。結束語企業(yè)若想獲得穩(wěn)定長遠的發(fā)展就必須加強人力資源管理，在管理過程中不斷創(chuàng)新，能夠為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。我國企業(yè)眾多，并不是同一種管理理念就能夠符合所有企業(yè)的發(fā)展需求，要結合自身情況，對人力資源管理理念進行創(chuàng)新，建立完善的體系。使員工在新型的人力資源管理體系中獲得更好的發(fā)展，擁有自己的權利，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

參考文獻：

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[3]劉飛飛.基于創(chuàng)新管理理念下的人力資源管理研究[J].中國國際財經(中英文),2017,16(23):289.

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關鍵詞：現代企業(yè)；新經濟；人力資源 

 

一、新經濟時代企業(yè)所需人才的類型及素質

 

新經濟是一種全新的經濟形態(tài)，具有知識的人力資源意即人才資源是新經濟的主體，人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。新經濟時代所需的人才，不同于工業(yè)經濟時代，下面就新經濟時代企業(yè)所需人才的類型及素質作概要簡述：

 

1．創(chuàng)新性人才。創(chuàng)新是新經濟時代的主題，新經濟是創(chuàng)新化的經濟，創(chuàng)新化經濟需要的是具有創(chuàng)新性的人才。第一，隨著信息技術的發(fā)展，計算機的廣泛應用，電腦將取代一些機械性腦力勞動。第二，在新經濟時代，產品的知識含量增加，逐步形成知識產品。第三，科技是第一生產力，科技的創(chuàng)新對經濟的發(fā)展具有巨大的推動作用。唯有全面創(chuàng)新，包括技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，才能維持經濟的競爭力。所以，新經濟時代需要創(chuàng)造性人才。

 

2．個性化人才。個性化人才是創(chuàng)新過程的一種表現形式，任何一個創(chuàng)新計劃都體現出個性化的思想。有的經濟學家把新經濟稱為個性化經濟。個性化經濟需要個性化人才。所謂個性化人才，就是讓其個性得到充分發(fā)展，適合學什么，就讓其學什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發(fā)展。個人的發(fā)展必須與社會的需求相復合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個人化發(fā)展的基本前提。

 

3．復合型人才。所謂復合型人才，是指多種專業(yè)能力的復合，是社會科學與自然科學的復合，是智力因素與非智力因素的復合。新經濟時代很多創(chuàng)造活動是跨領域的，這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識和單一技能來實現，它必須借助多種知識、多種技能的綜合運用來完成。所以，復合型人才是新經濟時代企業(yè)所需要的人才，同時也是企業(yè)的稀缺資源，企業(yè)要努力地培養(yǎng)這種資源。

 

4．合作型人才。新經濟社會是一個人際關系高度社會化的社會。美國學者比恩等人認為，競爭是工業(yè)社會的價值觀，而新經濟時代的價值觀是合作。因此，合作型人才是新經濟時代企業(yè)所需的人才。

 

二、國內外大公司創(chuàng)新人力資源管理的成功經驗

 

1、思科公司——每個員工的成功就是企業(yè)的成功

 

美國思科公司是1984年由個人創(chuàng)辦并快速發(fā)展起來的網絡技術公司。目前，思科在全球的員工已發(fā)展到3．4萬人，年營業(yè)額達30多億美元。設在中國的思科系統(tǒng)網絡技術有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監(jiān)關遲認為：“思科追尋的是人才資本資源開發(fā)與經營創(chuàng)新，每個員工的成功就是公司的成功。”

 

企業(yè)經營首要的是開發(fā)人力與人力資本資源，知識資源依存于“人本資源”之中，科技創(chuàng)新來源于大量掌握知識和不斷更新知識的企業(yè)人才。因此，思科注重開發(fā)每個員工的知識資源，以充分發(fā)揮企業(yè)整體知識資源經營效益。在思科確立了每個員工都是企業(yè)的股東和主人的經營思想，建立起讓每個員工都能發(fā)揮出自己最大價值、實現自己最大夢想的經營體制。公司尊重員工的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)員工個人成功于團隊成功之中的思想；經常組織員工進行業(yè)務培訓與國外員工到本土受訓，增長員工成功的個人才能；教導員工管理好自己的時間，以充分利用公司資源；提供一個能夠發(fā)揮“領導者的成功特質”的環(huán)境，幫助員工實現設定的目標等等。同時，思科堅持人才增加與保留的知識資源開發(fā)利用戰(zhàn)略，實行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進一名人才，公司給予500美元的獎勵。這些開發(fā)“人本資源”的經營思想，使得思科實現了超常的持續(xù)發(fā)展。

2、海爾公司——人才是企業(yè)經營的“一產品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個精辟的論述，海爾追求的“一產品”是企業(yè)人才，而銷售出去的家電等則是“二產品”。把人才和知識放到企業(yè)的核心位置，是海爾企業(yè)成功的經驗。

當今經濟已步人新經濟時代，知識、智力、無形資產無所不在，知識成為經濟諸要素中的決定要素，成為最重要的社會力量，決定社會和經濟發(fā)展的前途和命運。面對新經濟挑戰(zhàn)，海爾把掌握和運用知識的人才視為企業(yè)成功之本，從過去的重視資本積累擴張轉向重視人才和智能資本擴張管理，以擁有大量人才，擁有大量現代知識資本，而成為市場競爭發(fā)展中的強者。海爾實施人才“一產品”戰(zhàn)略，制定“激活休克魚”措施，全面開發(fā)知識資源；大量吸收高學歷、高科技人才加盟企業(yè)，激活企業(yè)科技創(chuàng)新，使海爾高新科技產品層出不窮。公司建立了海爾大學，實施企業(yè)國際化經營“走出去”的“本土化”戰(zhàn)略，大量培訓國外海爾科技與經營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓結業(yè)，服務于海爾國際化經營。我們應看到，當今新經濟快速發(fā)展，企業(yè)中人才與智能要素已處于“一產品”位次，是制造市場任何可銷售產品的“總閘門”，是追求市場產品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責任感是構成企業(yè)知識資源的基本動力

美國寶潔公司是一家傳統(tǒng)企業(yè)，已有60年的歷史。進入新經濟時代，寶潔公司運用新經濟和新科技思想，激發(fā)員工的責任感與創(chuàng)造力，突出企業(yè)“人本資源”基本動力的再造與重塑，從而大大加快了企業(yè)科技創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新進程。據悉，寶浩公司平均每年申請創(chuàng)新產品與技術專利近萬項，成為全世界日用消費品生產中產品開發(fā)創(chuàng)新最多的公司。寶潔公司進入中國市場后，組成龐大的消費市場調查隊伍，調動員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進行廣泛調研。十多年來，已創(chuàng)出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個，這些產品與品牌一直領導著中國洗滌產品市場，在中國消費者中的信譽度和知曉度極高。

著名經濟學家戴夫·烏爾里克最新理論，把知識資本簡化為數學公式：知識資本=能力×熱情(責任感)。這一理論認為，能力強熱情低的企業(yè)擁有天賦，但沒有完成其任務的工作人員；熱情高能力低的企業(yè)擁有缺乏教育、但很快能完成任務的工作人員。能力值或熱情值低的都會導致總的知識本值明顯下降，這兩種情況都是危險的。寶潔公司的做法正是將知識資源開發(fā)利用戰(zhàn)略目標鎖定在創(chuàng)新人才及其創(chuàng)新能力、創(chuàng)新“熱情”等無形資產擁有上，以最大限度地獲取知識創(chuàng)新及開拓和占有市場的主導能力。近年來，美國企業(yè)除了突人才等“知識經營”外，都高度重視挖掘員工“熱情”這一無形知識資本，以加速技術創(chuàng)新與資本增值。如提出“全面顧客關系協(xié)調”的觀點，將企業(yè)員工納入內部“顧客關系協(xié)調”內容，紛紛營造“維系人心環(huán)境”，充分尊重員工的自主創(chuàng)造性，激發(fā)創(chuàng)新熱情；興起“員工充電，老板出錢”浪潮，亮出“能力再造”新招，為企業(yè)技術創(chuàng)新不斷注入活力。

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引言

受到全球化影響，企業(yè)的內外部發(fā)展環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化。傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經無法適應當代社會對人才的吸引、管理等需求。因此，面對國內經濟轉型下帶來的全新發(fā)展基于，做好企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新工作就顯得十分重要。因此，國內企業(yè)必須正確審視人力資源管理理念，科學分析影響因素，做好在不同理念下人力資源管理的創(chuàng)新工作。

一、審視人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理工作用通俗的話來講，是說企業(yè)運用比較科學、合理的、有人情味的管理方式對內部各部門的人員關系進行協(xié)調。然后基于員工所學的專業(yè)、掌握的知識及經驗實施崗位分配，從而最大限度的發(fā)揮員工的潛在能力。直截了當的講，是指企業(yè)對人才及其工作能力的整合優(yōu)化。

當前，國內各企業(yè)公司的人力資源管理部門都僅把員工作為制造金錢利益的工具。在很多員工心中，企業(yè)也只是金錢盈利的場所，其人力資源管理制度也是為此服務。因此，當代企業(yè)要重視員工心中的想法，堅持“以人為本”的原則，不應在秉持“利益至上”的原則。另外，當代人力資源管理工作的開展要引入“以人為本”的觀念，尊重每一位員工。鑒于人力資源工作在企業(yè)中地位的不斷提升，只有做好人力資源的創(chuàng)新管理，才能真正的發(fā)揮人力資源部門的工作優(yōu)勢。近些年，國內諸多企業(yè)利用人力資源管理創(chuàng)新的模式，積極的打破了用人制度僵硬、競爭力不足等影響企業(yè)運行效率、質量、內部活力低下等方面的問題。在企業(yè)的發(fā)展中積極的開展人力資源管理創(chuàng)新工作，必然可以激發(fā)員工的工作熱情，促使員工投入200%的熱情去工作，從而改善員工的工作效率，提高企業(yè)的整體競爭能力。

二、闡述人力資源管理創(chuàng)新的影響因素

首先，分析內部因素。企業(yè)在進行人力資源管理創(chuàng)新中受到的內部影響主要是企業(yè)自身的工作人員引發(fā)的。由于員工的個人經歷、專業(yè)水平存在差異，所以對問題的看法也千差萬別。企業(yè)在發(fā)展的過程中，做好人力資源的科學分配將優(yōu)化企業(yè)內部格局，鑒于不同職位員工所發(fā)揮的作用存在差異的特點，底層員工將直接對公司利益的產生造成影響、中層員工則應該做好底層員工工作及任務的安排、上層領導則要做好企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃?；谛聲r期發(fā)展形勢，企業(yè)在發(fā)展中應重視人才的使用和培養(yǎng)工作，保證自身內部的人才和不斷發(fā)展的社會時代一起進步，幫助員工在接受培訓與學習的時候發(fā)掘自己的優(yōu)點、改善工作中的不足，從而實現企業(yè)的健康、穩(wěn)定運行。

其次，分析外部因素。企業(yè)在發(fā)展的過程中會受到外界社會環(huán)境及經濟環(huán)境的變化影響。例如，當市場需要大量的勞動力時，就會出現勞動力爭搶、供不應求的情況。如果此時工廠的薪酬待遇不高，亦或是管理態(tài)度惡劣等都會使得工廠無法聘請到足量的勞動力。另外，企業(yè)自身的信譽也會對員工的招聘工作造成影響，有時鑒于社會發(fā)展狀況制定適當的福利犒勞員工，將有助于激發(fā)員工的工作積極性。面對當代企業(yè)之間的激烈競爭，若企業(yè)內部的員工工作數量無法達到預期使用數量時，自身的生產能力就會不斷降低，最終影響企業(yè)的信譽與經濟效益。當前企業(yè)在發(fā)展中已經無法獨斷專行，在生產中還要考慮員工的意愿，只有雙方通過協(xié)商形成共識，才能保證雙方的利益最大化。

三、不同理念下的人力資源管理創(chuàng)新研究

首先，是基于企業(yè)為中心的人力資源管理創(chuàng)新。受到科學管理理念的影響，企業(yè)人力資源管理實踐中首先使用的就是以企業(yè)為中心的人力資源管理理念。該理念的中心內容由人力資源管理外包、績效工資制定等組成。在該理念下的人力資源管理模式基本都是以企業(yè)戰(zhàn)略為中心制定的，此類創(chuàng)新基本是運用嫁接、原始創(chuàng)新等形式被使用的。其中嫁接創(chuàng)新是說企業(yè)利用對其他領域管理模式的嫁接，對自身的人力資源管理模式進行創(chuàng)新，例如企業(yè)在人力資源管理中將信息技術嫁接到企業(yè)當中，讓企業(yè)人資資源管理工作邁入了信息化、電子化的管理新時代。進而提高了企業(yè)對人力資源信息的管理效率，降低了資源的使用與浪費，縮減了管理成本，提高了人力資源管理職能與企業(yè)戰(zhàn)略價值。再者是人力資源原始創(chuàng)新，它屬于計件工資到績效工資等模式的全新轉變?？冃ЧべY的開展基礎為資源觀能力論，它是指把員工與企業(yè)績效、員工薪酬進行統(tǒng)一捆綁，讓三公原則得以實現，從而調動員工潛在動能，提高員工的工作業(yè)績，確保企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標能夠實現。而集成創(chuàng)新系統(tǒng)是指在原有的企業(yè)人力資源管理模式上進行改進優(yōu)化，通過提高人力資源實踐的連貫性，建立全新的高績效企業(yè)工作系統(tǒng)，激發(fā)員工的工作動力。

其次，是基于員工為中心的人力資源管理創(chuàng)新?！耙匀藶楸尽笔腔趩T工為中心的人力資源管理創(chuàng)新的核心，其更加強調“人”在管理中所發(fā)揮的作用。比較明顯的例子就是企業(yè)通過支持員工持股的方式，使員工在人力資源管理中的“核心”位置得以體現。在該情況下，員工在企業(yè)內部被賦予了決策權與參與權，同時讓彼此之間的競爭變得更加公平，這就使員工的物質及精神需求得了極大的滿足。二是“營銷領域思想”必須成為“以人為本”的人力資源管理創(chuàng)新的指導思想，實現人力資源管理中營銷領域理念的嫁接。讓員工變成企業(yè)的顧客，此時的員工既是員工又是顧客，又是產品的制造者，此時要基于營銷的角度去分析、解決員工的實際需求。

最后，是基于利益相關為中心的人力資源管理創(chuàng)新。傳統(tǒng)的人力資源管理工作并不重視倫理所發(fā)揮的作用，因此以利益相關者為中心的人力資源管理工作無法徹底落實、發(fā)揮作用。鑒于各行業(yè)、企業(yè)之間文化信仰的差異性，企業(yè)不能肯定自身設定的倫理標準是否具有普遍性特征，因此必須對其他企業(yè)的規(guī)則及要求進行理解與包容。所以說，在企業(yè)人力資源管理中若以利益相關者為中心，依舊可以實施創(chuàng)新發(fā)展。當前，在該模式下進行人力資源管理模式創(chuàng)新可以積極的使用平衡積分卡、帶薪公益假等方式。在實施操作期間，企業(yè)必須充分的考慮利益相關者自身的感受、建議、提出的想法等，然后適當的整合到人力資源管理工作的開展中。比如通過在人力資源管理中科學、合理的運用平衡積分卡，實現利益相關者之間的利益供求平衡等?，F如今，很多企業(yè)在人力資源管理工作中都十分關注創(chuàng)新與個性發(fā)展。因此，參與人力資源管理工作的管理者要積極的摒棄傳統(tǒng)控制與監(jiān)督的角色，將自己變成企業(yè)員工的指導者、幫助組與組織者，拉近管理層與基層的距離，提高管理的人性化程度。

四、企業(yè)在當代社會的人力資源管理創(chuàng)新途徑

首先，要創(chuàng)新人力資源管理理念。當前企業(yè)內部人才流動量較大，人力資源管理工作乏力，導致?@些現象出現的原因主要是企業(yè)缺乏人力資源創(chuàng)新管理理念。因此，企業(yè)要推行“以人為本”的管理理念，通過聘請、錄用思想開放、具有自信心、工作能力強的員工，把他們安排到適合其特點的企業(yè)管理崗位中，發(fā)揮其潛在的利用價值。在員工的運用中，要通過完善績效薪酬制度等方式，激發(fā)員工的工作積極性；通過充分尊重、理解員工的管理態(tài)度，做好高層及員工之間信任關系的建立，進而讓企業(yè)與員工在企業(yè)發(fā)展與工作中實現利益獲取最大化的目標。二是，要完善管理方式。企業(yè)在發(fā)展中要順應時展潮流，摒棄傳統(tǒng)的強權管理模式，通過推行柔性化管理模式，引導、鼓勵員工發(fā)掘自身潛力，提高自身工作水平。

其次，要對企業(yè)績效考核制度進行創(chuàng)新。企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的重要組成部分就是績效考核，只有完善績效考核的創(chuàng)新工作，才能有效調動員工工作積極性、發(fā)掘員工的潛在實力。所以，企業(yè)要根據市場行情、自身發(fā)展狀況、員工生存需求，對績效考核制度進行創(chuàng)新。因此，企業(yè)一方面要根據企業(yè)的實際要求制定相應的考核標準，保證考核的公平公正。另外在考核標準的制定中，管理人員還要積極的和被考核員工進行仔細的溝通、交流，保證考核工作開展的科學性、合理性，確?？己说男Ч掀髽I(yè)的實際發(fā)展需求。

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關鍵詞：人力資源；管理；人本理念；創(chuàng)新；服務

進入21世紀，企業(yè)在經濟轉型發(fā)展的過程中面臨著重要的抉擇。從根本上說，企業(yè)內部蘊含的價值主要表現在員工的穩(wěn)定度、忠誠度上。在眾多企業(yè)管理方式中，調整人力資源、轉變職工價值是一項重要的管理策略。人本理念的融入，最大限度地保障了職工的利益，同時提升了企業(yè)的發(fā)展動力，使人力資源成為了企業(yè)發(fā)展進程中的重要推手。

一、人力資源管理中人本理念的價值含義

顧名思義，人本管理指的滿足職工需求，實現企業(yè)長遠發(fā)展的管理模式。隨著人力資源的發(fā)展，從國家到企業(yè)都需要人力作為支撐。企業(yè)管理者要通過提升企業(yè)員工的水平、喜好和心理狀況，更好地調動企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)在發(fā)展目標上更加精準。

在當前社會發(fā)展中，知識和人才已經成為推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。人是第一生產力，企業(yè)只有具備強勁的人力資源，才能在激勵的市場競爭中站穩(wěn)腳跟、搶占先機，為企業(yè)發(fā)展積蓄力量。在企業(yè)管理中，管理者要以職工需求作為發(fā)展基石，不斷提高職工的基本素質、專業(yè)能力和業(yè)務水平。并采取正面激勵等手法，使員工對工作抱有積極性，逐步滿足員工的物質需求和精神需求。只有合理的融入人力資源，才能最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的價值。

二、人力資源管理中人本理念的常見問題

（一）人本理念的管理意識較為淡薄

受歷史遺留問題和經濟大環(huán)境的影響，人本理念在企業(yè)的發(fā)展過程中，存在著一些滯后性。一方面，我國經濟體制雖然擺脫了傳統(tǒng)的計劃經濟，但是在經濟管理的方式上仍然表現為粗放型和松散型，缺乏對企業(yè)資源的深入評估。因此，在管理模式上難以激發(fā)人力資源的內在價值。另一方面，企業(yè)管理者在人力資源管理策略的實施中，管理理念的構建不夠科學，難以突破傳統(tǒng)的經濟管理模式，對企業(yè)的發(fā)展產生了一定的影響。

（二）缺乏以人為本的激勵管理措施

從當前國內大多數企業(yè)的管理模式上看，在以人為本的管理策略上，人才激勵的運用存在著一定的問題。首先，在人才的培養(yǎng)上，不能給企業(yè)職工以充分的經濟激勵，缺乏相應的物質待遇和晉升空間。導致企業(yè)職工中的部分人才出現流失。其次，在薪資報酬上，缺乏科學嚴謹的績效結構，不能建立按勞分配的經濟分配制度，使企業(yè)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性發(fā)展緩慢。這樣持久發(fā)展下去，使企業(yè)員工失去了發(fā)展的耐心，這樣下去，企業(yè)職工的價難以得到體現。

（三）缺乏嚴謹科學的人力管理考核

隨著現代化經濟建設的發(fā)展，企業(yè)員工的競爭機制和發(fā)展氛圍需要進行一定的轉變。但是，經濟條件的提升使員工的思想狀態(tài)出現了變化。晉升機制的缺乏、不良現象的出現使企業(yè)職工對工作缺乏深入探究的信息，難以滿足職工的各項需求，再加上缺乏科學有效的監(jiān)督體系，因此在整體競爭、考核、監(jiān)督機制上尚未完善，缺乏完善的監(jiān)督和管理。

三、如何增進人力資源管理中人本理念的應用

（一）制定科學的規(guī)章制度

在人本理念的塑造中，科學的規(guī)章制度是企業(yè)職工最為重要依據和保障。為此，企業(yè)應該對業(yè)績優(yōu)異的人才予以獎勵，對業(yè)績較差的員工設定懲罰。首先，企業(yè)管理者要在人力資源管理過程中設立有效的管理辦法，并采取“責任上墻、制度上崗”的方法，改變簡單粗暴的獎懲方式，轉而采用“激勵為主、懲罰為輔”的措施，對導致企業(yè)效益虧損的管理者、負責人、職工進行共同的評價和管束。其次，要設立適當的壓力，激發(fā)企業(yè)職工的潛力，推進高素質人才的長成。在企業(yè)年度目標、年度工作計劃、目標要求的設定上，既要給員工一定的壓力，也要考慮到員工的實際負荷，避免給企業(yè)職工帶來緊張、不適之感。例如，IBM（國際商業(yè)機器公司）為了激勵科技人員的工作機制，就采取了以“授予會員資格”的措施，并為優(yōu)秀的創(chuàng)作人員提供五年的物質支持，通過嚴謹的制度規(guī)章，使企業(yè)職工夠在和諧的企業(yè)文化中保持創(chuàng)新。

（二）逐步推進人才擔當

企業(yè)要想增進職工的發(fā)展，需要樹立“以人為本”的責任制度，在人才的培養(yǎng)上做到公平公正、開放透明，進一步推動企業(yè)職工的人才擔當，使他們能夠明確自身利益和企業(yè)利益，塑造一個和諧融洽的工作環(huán)境。企業(yè)管理者要在工作中對職工進行深入的考核，加大對職工的定期培訓。對員工保持信任和理解，使他們處于一個和諧公平的工作環(huán)境中。對于權力和職責的分配，要由德才兼?zhèn)涞穆毠みM行分擔。而對于蘊含一定潛力的職工，企業(yè)管理者要做到“破格錄取”、“大膽創(chuàng)新”，從而使企業(yè)職工能夠獲得更大的空間和舞臺，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

（三）營造良好的企業(yè)文化

為了推進“以人為本”的科學理念，企業(yè)管理者除了要營造出一個和諧的工作環(huán)境，還要塑造“自主、進取、積極”的企業(yè)文化。使企業(yè)職工能夠在開心、快樂的工作環(huán)境尋求自身的價值。在企業(yè)觀念的塑造上，要設定寬松、自由、平等的工作目標。為企業(yè)職工構建一個良好的獎懲措施，在績效考核、獎金分紅、正面激勵等方面，維護職工的工作積極性，使企業(yè)職工能夠產生榮譽感。

總結

綜上所述，人本理念是一種以人性為中心的管理措施，它普遍存在于教育、工業(yè)等各行各業(yè)中。通過人本理念和人力資源管理的相互融合，企業(yè)職工能夠為企業(yè)的發(fā)展、壯大提供條件，使企業(yè)在能夠獲得更大的經濟效益。因此，廣大企業(yè)管理者要以員工的需求為出發(fā)點，將企業(yè)利益和個人融合入在一起，進一步建立良好的激勵措施，實現企業(yè)人力資源的科學化和合理化。

參考文獻：

[1]楊槐.以人為本 做好人力資源管理工作[J].甘肅科技，2010（01）

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一、以人為本的理念分析

以人為本就是在工作中堅持以群眾利益為中心,要求工作人員不斷創(chuàng)新勞動力資源管理方式和方法,不斷改善人力資源管理現狀,并且逐步實現人力資源管理的科學化和人性化。只有工作人員受到充分的尊重,感受到工作環(huán)境的舒適,生活得到明顯的改善,工作人員集體才能對工作產生濃厚的興趣,在實際工作中為單位創(chuàng)造經濟效益。隨著社會形勢的不斷變化發(fā)展,企業(yè)要想留住人才必須要尊重人才,為先進社會人才提供發(fā)展的平臺,進而才能為單位創(chuàng)造經濟效益。因此,單位內部實施以人為本的人力資源管理模式,是時代所趨,且是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造內動力的重要途徑。近年來,隨著生產的機械化發(fā)展,很多職工都下崗待業(yè),同時,我國大學生就業(yè)問題也越來越嚴峻,很多大學畢業(yè)生找不到工作,或者找不到理想的工作等。面對這些問題,實施以人為本的人力資源管理模式具有可行性和實效性。但是,目前人力資源管理工作中還存在很多問題,其主要表現在以下幾個方面:首先,企業(yè)片面追求全面發(fā)展型人才,而沒有重視每一個勞動者自身具有的特長,進而無法實現人力資源的合理優(yōu)化配置,很多勞動力資源也無法得到合理的使用。其次,人力資源管理工作人員沒有意識到以人為本工作理念的重要性,也沒有在實踐工作中落實以人為本的工作理念。很多時候管理人員沒有明確自身工作特點,在工作中沒有樹立服務態(tài)度,沒有充分尊重每一個人才,導致人力資源管理工作質量和水平都不夠高。最后,隨著現代社會形式的不斷變化,企業(yè)發(fā)展面臨的環(huán)境越來越嚴峻,人才需求成為企業(yè)發(fā)展必要解決的問題。而企業(yè)只注重追求和吸引人才,沒有注重人才引進后的培養(yǎng),最終使得勞動力資源背離企業(yè)而去。這些都是當前以人為本的人力資源管理工作中存在的問題,亟待解決。

二、堅持以人為本的人力資源管理理念以及工作基本原則

1、以人為本的人力資源管理理念的來源

首先,生產力的發(fā)展必須要靠社會人力資源的支持,人的智力勞動是無法替代的,任何機械式生產方式其最終還是離不開人。并且從生產力三要素構成也可以看出,勞動力資源對生產力的發(fā)展起到決定的作用。其次,人際關系是生產的中樞紐帶。每一項生產任務都不是一個人能夠完成的,需要人與人之間的相互配合,最終才能完成。由此可見,人際關系的融洽發(fā)展,才能更好的合作與參與工作,才能提升工作效率,使人力資源得到合理優(yōu)化配置。再次,人是一切管理活動的主體。管理工作十分復雜,并且工作內容繁多,尤其是人際關系的處理是比較難的工作任務。因此,任何一項工作的管理和建設都離不開人,如果離開人一切生產活動就會停止,企業(yè)發(fā)展就失去內動力。所以,堅持以人為本的人力資源管理理念是正確的思想觀念,具有積極的實施意義。

2、以人為本的人力資源管理工作基本原則

首先,堅持以人為本的人力資源管理,就是要求工作人員必須要堅持“以人為本,樹立全面、協(xié)調可持續(xù)發(fā)展”的科學管理體系。并且逐步建立其現代化企業(yè)管理制度,深化企業(yè)內部結構整合,提升管理能力。其次,堅持以人為本的管理理念還要堅持整體利益與個人利益相結合,企業(yè)發(fā)展既要考慮員工切身利益,也要促進企業(yè)和諧發(fā)展。所以,在以人為本人力資源管理理念下,工作人員開展工作要遵循上述兩個方面的原則,堅持正確理念為指導,全面創(chuàng)新管理方式和方法,促進人力資源與企業(yè)協(xié)調、全面以及可持續(xù)發(fā)展。

三、落實以人為本理念的人力資源管理對策

針對當前人力資源管理工作中存在的問題,我國管理人員從實踐經驗以及相關先進思想理論中總結出新的人力資源管理模式,該模式具有一定推廣的積極意義,并且能很好的解決工作中存在問題。因此,工作人員要堅持以人為本的人力資源管理理念,不斷創(chuàng)新開展工作的方式方法,實現勞動力資源的全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。

1、高度重視人的需求

堅持以人為本就是要求工作人員要時刻關心和關注工作人員的需求,并且及時運用自身工作技能,幫助勞動力資源解決其生活或者工作中遇到的困難和問題。一般人都會有各種各樣的追求,如物質、精神、社交以及尊重等方面的需求。其中,尊重需求是人生存的基本需求。每一個人都有自尊,只有當人感覺到自己受他人尊重,那么,他也會懂得尊重他人。而在工作中,如果員工受到尊重,其對企業(yè)最好的回報就是積極努力工作,為企業(yè)增加經濟效益。此外,在滿足工作人員受尊重需求外,實現工作人員自身價值也是很重要的方面。當工作人員努力工作而得不到回報時,工作人員就會對企業(yè)失去信心,最終寧愿離去。所以,人力資源管理工作人員一定要協(xié)調職工與企業(yè)之間的關系,在幫助企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略目標時,一定要合理優(yōu)化人力資源,積極配合企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施。并且要幫助職工爭取自身利益。

2、創(chuàng)新管理方式

由現代人力資源管理實踐證明,基層職工人員都希望能參與到管理工作,愿意積極主動晉升管理職位,管理人員要創(chuàng)新管理方式,其主要就是要求工作人員發(fā)現職工這種心理特征,建立授權激勵或者目標激勵的晉升制度,積極鼓勵職工工作人員參與到職位晉升工作中。只有通過這種方式,職工才會自身存在發(fā)展機會,并且能在工作中積極努力表現,且全面發(fā)展自己各方面的能力,使自己成為有實戰(zhàn)經驗的管理層人員。授權激勵主要是在管理層內部挑選優(yōu)秀工作人員直接晉升到人力資源管理的位置。在授權后,不要對其進行干涉,給與新晉升工作人員鍛煉的機會,從而使得其能更好的勝任新的工作,順利完成各項工作任務。而目標激勵主要是指人力資源管理幫助全體優(yōu)秀工作人員樹立工作目標,實現全體參與管理的戰(zhàn)略目標。只有幫助工作人員樹立明確的工作目標,并且給與一定的物質和精神上的獎勵,工作人員不僅能努力為企業(yè)創(chuàng)造價值

,還能實現自身發(fā)展。 3、加強人才培訓,提升自身綜合實力

以人為本就是要促進工作人員綜合水平的提升,而水平的提升需要不斷的實踐和培訓,才能達到理想的效果。首先,要對員工基本管理知識進行培訓,讓員工學習和掌握基本的管理理論知識。其次,提升員工實踐水平,實踐水平的提升是一個質變的過程,需要工作人員耐心、細心的幫助員工多參與實踐練習,尤其是在工作中要積極與其他工作人員溝通交流,并且樂于幫助他人。通過階段性的培訓,全面考核員工表現情況,針對不足進一步加強培訓,最終全面提升員工自身綜合實力,在公平競爭中發(fā)展自己。

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關鍵詞：酒店 人性化理念 人力資源管理

人性化管理是指在企業(yè)管理期間，對人性要素開展系統(tǒng)分析，基于對人根本物質需求的滿足，對人的激情、活力等開展針對調動，進而達成對人們潛能的最大限度挖掘，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造有效空間的管理模式。酒店發(fā)展要得到人力資源有效管理的支持，伴隨市場經濟的逐步深入，現代酒店管理依舊面臨著諸多問題，酒店人力資源管理有必要進一步開展完善。由此可見，對基于人性化理念下的酒店人力資源管理開展研究，有著十分重要的現實意義。

一、人性化理念在酒店人力資源管理中滲透的意義

酒店人力資源管理是指酒店管理層引入借鑒各種管理學理念，經由人才招聘活動的活動組織，經由不同環(huán)節(jié)的面試及考核程序完成酒店工作人員的選拔、開發(fā)、管理及使用，并針對酒店工作人員開展適宜安排、過程性管理，充分挖掘員工的價值，以實現酒店利益最大化。酒店人力資源管理包括多個環(huán)節(jié)，諸如員工招聘、員工培訓、薪酬規(guī)劃、管理制度、績效考核制度等。

1.促進強化酒店員工綜合素質

伴隨科技的不斷發(fā)展及全球各國相互間交流的日益密切，各式各樣技術在每個企業(yè)相互間的研發(fā)水平越來越趨于同步，傳統(tǒng)技術、產品逐步為人才管理所取代，并轉變成企業(yè)相互競爭的主要對象。因此企業(yè)要想提高自身市場競爭力，必須提升人才質量。而人力資源管理則是企業(yè)針對內部每一層次員工培訓進修、科學配置而組建的相關管理部門，其―方面要承擔對人員結構開展調整的責任，一方面要最大限度開發(fā)員工潛能，以強化員工工作能力用以對待員工的最佳方式，促進員工在企業(yè)發(fā)展過程中感受到企業(yè)發(fā)展的無限前景，并在良好工作氛圍中自覺強化自身工作技能，進而為企業(yè)有序發(fā)展積攢人才力量。由此說明，人性化理念在酒店人力資源管理中滲透，可促進強化酒店員工綜合素質，是實現酒店有序健康發(fā)展不可或缺的助推力。

2.促進提高酒店市場競爭優(yōu)勢

酒店發(fā)展以有效的組織結構為重要依托，在合適的時機有合適的人參與，是酒店發(fā)展最佳狀態(tài)，這同樣為人力資源管理工作提出了極高的要求。當前酒店市場競爭不斷趨向于勞動技術、勞動效率的提升以及生產服務期間科學知識的積攢，而這同樣是酒店人力資源管理工作的重點，人性化理念在酒店人力資源管理中滲透，可不斷促進酒店員工達成自我強化，促進提高酒店市場競爭優(yōu)勢。

二、當前酒店人力資源管理中存在的問題

1.管理制度創(chuàng)新不足

眾所周知，人力資源管理理念源自西方企業(yè)管理理念，西方管理理論、制定的形成是經過反復實踐論證獲得的結論，有著極強的科學性、可行性。然而國內酒店的管理制度多半是對國外理論、制度進行照搬，未有對我國實際國情及酒店行業(yè)實際情況開展有效結合，由此使得此類酒店一旦出現相關問題，往往很難找到對實際問題開展處理的有效手段。此外，一些酒店對現代人力資源管理未形成科學有效認識，例如酒店在為員工開展職業(yè)規(guī)劃設計方面，人力資源管理部門通常只為受賞識的管理者、部分員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而對于大部分管理人員、員工依舊扮演的是打工仔身份，未能切身獲取來自酒店的關注、關心。

2.員工忠誠度不足

員工忠誠度不足主要表現于員工流動率高，員工不斷跳槽等，該種情況必然一定程度上加大了酒店人力資源管理的難度。對于酒店而言，合理的人員流動，可促進酒店內部人員機構優(yōu)化調整，增強酒店活力、生機，萌發(fā)新的經營發(fā)展理念。然而如果員工流動率過高則會加大人力資源管理成本，對酒店團隊建設、文化建設造成負面影響。酒店出現員工流動率高情況，究其原因可分成兩個方面：―方面是酒店自身原因，包括酒店企業(yè)文化問題、薪酬待遇問題、酒店對員工職業(yè)規(guī)劃問題等不科學的問題；一方面員工自身原因，包括員工職業(yè)尊嚴感不足使得自身難以在崗位上找到樂趣，對酒店期望值過高，對服務工作未形成有效認識，難以應對酒店多種多樣客源的服務挑戰(zhàn)等。

3.未有健全的激勵機制

現如今，酒店行業(yè)競爭越來越激烈，酒店要想提升自身市場競爭優(yōu)勢，就應當從不同層面為員工展示自我的舞臺、空間。然而一些酒店，尤其是中小型酒店管理模式不夠與時俱進，僅關注短期的經濟效益、利益，未有構建健全的激勵機制，在他們看來，該種降低成本的做法是有利于提高酒店收益的。這一缺乏長遠目光的做法是未有長遠戰(zhàn)略規(guī)劃所造成的結果，由于缺乏全面系統(tǒng)的激勵機制，使得人才梯隊出現斷層情況，進一步對酒店有序健康發(fā)展造成不利影響。

三、基于人性化理念的酒店人力資源管理策略

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大學生骨干是高校學生工作開展的最有力支持者和得力助手，對大學生自我教育、服務、管理與監(jiān)督的實現具有非常重要的意義。所以，采用人力資源管理理念指導大學生骨干培養(yǎng)工作具有一定的實際意義與價值。

1 前提條件

高校首先必須充分認識到大學生骨干及其培養(yǎng)的必要性，其次配備專門人才和組織進行專門培訓。專門人才可以是具備大學生骨干培養(yǎng)的知識與技能的有經驗的輔導員、教師及其它學生工作者；專門組織可以是學生處、學生工作辦公室及其它學生工作專門組織；而專門培養(yǎng)則是需要這些專門組織和專門人才將知識與技能付之行動，并取得良好效果。

為保障大學生骨干培養(yǎng)的質量和效果，高校必須在大學生骨干選拔中把好關，例如通過采用智能測試（智力、知識水平、特殊能力等）、心理測試（價值觀、個性特征、情商等）與大學生群眾基礎調查相結合的方式，選拔出較為優(yōu)秀的大學生或是具有優(yōu)秀大學生骨干的潛質。

2 人力資源管理理念的應用

人力資源管理理念主要包含四部分：人本管理思想、人力資源管理開發(fā)理念、人力資源管理競爭理念、人力資源管理社會化理念，本文從這四個方面分別就大學生骨干培養(yǎng)提出一些相應的建議。

首先，大學生骨干培養(yǎng)要以人本管理思想為主線，加強學生自我管理、發(fā)揮學生主觀能動性。也就是說，以學生及其切身利益為出發(fā)點和最終歸宿展開大學生骨干培養(yǎng)，才能切實做到為大學生服務，實現高校教書育人的目標。加強大學生自我管理的意識和行為，發(fā)揮好自我主觀能動性，成為一個優(yōu)秀的大學生和優(yōu)秀的個人。實踐中，高?？梢栽诖_定大學生骨干特色的前提下，根據他們的不同特征、所承擔角色的不同進行分批訓練。例如，藝術與設計學院的大學生骨干不僅具有90后敢作敢為的個性張揚，也具有藝術生散漫不喜歡被拘束的我行我素特性，而且他們的文化底蘊較為薄弱?；谶@些特點，藝術與設計學院的大學生骨干培養(yǎng)以素質拓展、手繪大賽、大學生骨干技能競賽等內容豐富的活動為主要形式展開，再輔以基本知識的課堂或講座教育，在發(fā)揮優(yōu)勢的同時也能強化文化基礎。針對他們以自我為中心的特征，在每一項培養(yǎng)工作中都將集體概念灌輸到每一個大學生骨干腦海中，讓他們意識到個人利益與集體利益是息息相關不可分割的，不能做有益于個人而傷害集體的事情。

其次，從投資―收益的人力資源管理開發(fā)理念的角度，為大學生培養(yǎng)工作投入足夠的人力物力財力等，以使培養(yǎng)效果達標或更佳，也可通過適當的獎勵手段激勵大學生骨干切實做好本職工作，實現為學生服務的目標。尤其是在以人才為主要競爭力量的當今社會，大學生骨干們在看到學校和老師為他們付出的種種，他們會更加珍惜作為大學生骨干的這份榮譽，會加倍努力做好學生服務工作。例如，針對藝術與設計學院的大學生骨干自由散漫的特點，高校應在大學生骨干角色認知、作用發(fā)揮、實踐途徑等方面進行重點培養(yǎng)，同時通過參與活動的方式培養(yǎng)他們的積極主動性。

然后，從人力資源管理競爭理念出發(fā)，采用班級、年級、學院及學校間的合作與競爭，培養(yǎng)大學生骨干素質與能力，衡量大學生骨干工作效率與效果。藝術與設計學院的學生大多缺少集體概念，因此大學生骨干培養(yǎng)工作應以團隊精神為重點之一，采用班級、年級、學院相互評比競爭的形式，使他們意識到自己是其中的一份子，班級、年級、學院的榮辱是與個人的榮辱息息相關的，而個人的榮辱也影響到班級、年級、甚至學院的榮辱，使他們悠然而然地產生一種責任感、歸屬感，在平時工作中亦可以督促其他學生為集體榮譽而發(fā)揮作用。同時采取合作的形式，使大學生骨干們能取長補短，發(fā)揮主觀能動性。

最后，從人力資源管理社會化理念出發(fā)，大學生作為社會中的一份子，必然要參與到社會活動中，鍛煉他們的能力、激發(fā)他們的潛力，為社會提供一些有益服務。這要求每一個大學生骨干分子都能做到為他人為社會服務，這是藝術與設計學院學生較為缺乏的素質之一。在培養(yǎng)過程中，高校應以孤寡老人、殘疾人、留守兒童及孤兒等社會弱勢群體為主要對象的社會幫扶計劃和愛心教育與實踐為主，強化他們主動幫助他人的精神和能力，使他們功利的行事作風有所改善。同時也可以通過開展豐富有趣的第二課堂以深化服務學生、教育學生的校園文化，以團體為單位借助相關企業(yè)資源提高他們的專業(yè)實踐能力和工作效率。

3 培養(yǎng)效果鞏固與提升

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關鍵詞 人力資源觀 學生骨干 SWOT分析法 三維歸因理論

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A

Application of Human Resource Management in Key Student Selection

MOU Haiping

(College of Resources and Environmental Engineering, Shandong University of Technology, Zibo, Shandong 255049;

College of Psychology and Cognitive Science, East Normal University, Shanghai 200062)

Abstract Cadre of students are an important part of college students management, play an irreplaceable role in the use of modern concepts of human resource management selection and training of college students to the backbone, has a strong practical value. This paper discusses the SWOT analysis, quality of personnel evaluation method and three-dimensional attribution theory in the selection of students in the specific application.

Key words human resource view; key students; SWOT Analysis Method; three-dimensional backbone of attribution theory

學生骨干隊伍是高校學生管理工作的重要組成部分，是協(xié)助學校部門和教師開展各項學生工作與活動的積極組織者和得力助手，是實現大學生自我教育、自我服務、自我管理和自我監(jiān)督的有效力量，在高校學生管理工作中發(fā)揮著不可替代的作用。如何充分發(fā)揮學生骨干的管理作用和模范帶頭作用，如何培養(yǎng)出一支強有力的學生骨干隊伍，一直以來都是學生教育工作者所關心的主要問題。

1 學生骨干隊伍的“人力資源觀”

使用現代人力資源管理的理念來選拔和培養(yǎng)高校學生骨干，有很強的借鑒意義和實際價值。學生骨干在實際工作中能積極主動地發(fā)揮創(chuàng)造性，而且會根據自己的特點和需求對工作進行選擇，這切合人力資源的能動性；學生骨干一茬接一茬，畢業(yè)班的干部走了，新的干部又補充上來了，這又符合人力資源的再生性；學生骨干不僅僅是納新的時候才能被發(fā)現，實際工作中，經常出現因某同學表現出色而被提升為干部的情況，可見，學生骨干無論何時被開發(fā)都是有效的，不受時間的約束，這符合人力資源的時效性；學生骨干一旦脫離了學生組織，就不能更好地發(fā)揮出其原有的作用了，這是其社會性。

由此可見，高校學生骨干同樣具有人力資源的特點，同時他們參與一定的社會工作，扮演一定的社會角色，而且是培養(yǎng)社會所需人才的重要途徑，所以，應樹立高校學生骨干的“人力資源觀”，這樣才能從新的角度去認識學生骨干，并且對其進行充分的培養(yǎng)，發(fā)揮他們在學生教育管理工作中的作用。

現代人力資源管理理念在高校學生骨干選拔中的應用：

（1）按需設崗。根據在校生的數量，確定招收學生骨干的需求量，避免過多招收，造成學生骨干隊伍出現機構臃腫、人浮于事的弊病。

（2）公開競選。實現“完全開放式”及“公平、公正、公開”，即將選拔面向所有的學生，打破專業(yè)、年級的限制，較高的參與度也自然要求整個過程必須堅持“公平、公正、公開”的原則，透明化又是保證開放化的前提。

（3）明確考核主體。在考核中用人部門處于主動地位，直接參與選擇過程的各個環(huán)節(jié)，獨立的考核小組成員來自各部門工作經驗豐富的學生骨干，考核小組提供服務和安排工作，與各部門在整個選拔過程中緊密聯(lián)系，最后決策階段，各部門與考核小組一同在老師指導下決定錄用事宜。

2 人力資源管理方法的具體應用

2.1 SWOT分析法

SWOT是英文單詞Strengths (優(yōu)勢)、Weak-nesses (劣勢)、Opportunities (機會)、Threats(威脅)的縮寫。SWOT分析法最早由哈佛商學院的K?J?安德魯斯教授于1971年在其《公司戰(zhàn)略概念》一書中提出。SWOT分析法就是將與研究對象密切相關的主要優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weak-nesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)這四個因素，通過調查羅列并依一定的次序按矩陣形式進行排列，然后運用系統(tǒng)分析思想，把各種因素相互匹配起來加以分析的方法。

SWOT分析的方法在高校學生骨干選拔中的應用：

對應聘學生進行測評，分析他們的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的現況，并與組織職能和相關職位進行相似性匹配和對照分析；同時與競聘對象相互比較等多種考察手段相結合，將有利于選拔出最為合適的學生骨干，并為學生組織的人員選配最終決策提供一定信度的理論依據。

2.2 人員素質測評方法

人員素質測評是現代人才選拔的一項專門技術，它隨著對人才要求的提高和科技的進步而迅速發(fā)展，它是綜合運用心理學、心理測量學、管理學、行為科學和計算機技術等學科知識作為基礎的一種綜合選才的方法體系。通過人員素質測評技術的運用，能夠對人員的知識水平、智力、特殊能力、個性特征、職業(yè)傾向和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴乃刭|進行綜合評價，為人才選拔和安置、個人選擇職業(yè)等提供重要參考。

人員素質測評方法在高校學生骨干選拔中的應用：

對高校學生骨干的素質測評指的是對其自身進行的與其工作有關的素質測量評估。素質測評應該是定性與定量相結合測評，即心理學、管理學、統(tǒng)計學等方面相結合的人才素質測評。在實踐操作中可采取心理測試和智能測試兩類，心理測試又可以分為個性能力測試、工作能力測試、價值觀測試、工作興趣測試和情商測試。智能測試包括智力測試、技能測試、專業(yè)知識測試和情景模擬測試。然后根據測試成績，結合工作崗位的需要，選拔優(yōu)秀人才擔任學生骨干。

2.3 社會心理學三維歸因法

三維歸因理論是H?H?凱利于1967年提出的，他指出個體在歸因時需要同時考慮三種因素：個人歸因（P），包括心境、個性、態(tài)度、努力等；環(huán)境歸因（C），包括環(huán)境氣氛、外界壓力等；刺激歸因（S），包括活動對象的特點等，對上述三個因素的任何一個因素的歸因都取決于下列三種行為信息：特異性、共同性、一致性。特異性指行動者是否對同類其他刺激做出相同的反應，他是在眾多場合下都表現出這種行為還是僅在某一特定情境下表現這一行為；一致性指行動者是否在任何情境和任何時候對同一刺激物做相同的反應，即行動者的行為是否穩(wěn)定持久；共同性指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應，如果每個人面對相似的情境都有相同的反應，我們說該行為表現出共同性。研究顯示，如果一個人做某項工作，如果共同性低，特異性低，一致性高，他的預期歸因86%是來源于內歸因，就是參與工作的個體本人，我們就可以認定這項工作成功與否幾乎完全取決于此人的工作能力。

三維歸因理論在學生骨干選拔中的應用：

（1）學生骨干能否在相當長一段時期里，一直都能出色地完成工作任務。這是在對其一致性歸因進行判斷，如果他在相當長時期內都能夠出色完成工作任務，我們就知道他工作的一致性高，行為穩(wěn)定持久，這體現了該同學責任心強，具有較為平和的工作心態(tài)和踏實的工作作風，能夠保持較高的熱情與激情，有工作的毅力，具有擔任學生核心骨干的素質。反之，如果工作初期表現還不錯，但在一定時期里不能夠保持，這樣的同學就屬于工作的一致性比較低。一方面，他可能工作不夠踏實，缺乏韌勁，沒有持之以恒的勁頭，需要我們經常教育，經?！扒么颉?，時刻提醒；另一方面，即使是他已經取得的成績，也有可能不完全是他的功勞，也許是其他同學的幫助，也許是工作相對簡單，工作業(yè)績的歸因是多方因素都有可能的。

（2）面對任何工作，即使是別的同學不愿意接受的工作，也能夠接受并力求做好。這是關于特異性的考察，如果能夠做到別人不愿意接受的工作，也能夠坦然受之，親力為之，這是特異性低的表現，這樣的學生骨干具有較強的責任心，面對各種工作，不論是簡單還是困難，都能夠認真對待，迎難而上，即使有的工作會損害個人利益，會得罪人，也會實事求是，堅持原則，認真公平地做好，這樣的工作中的業(yè)績，毫無疑問也與該學生骨干的努力密不可分。如果別人不愿意接受的工作，他也推脫推諉，這是高特異性的表現，高特異性的同學，即使最終接受工作，并取得了成功，可能主要的原因也是外界環(huán)境（S）或者刺激因素（C）為主導的結果，與該學生骨干關系不大。這樣的學生骨干功利心較強，缺乏奉獻精神，面對困難缺乏“亮劍”的勇氣，應該進一步加強培養(yǎng)和教育，提高他們的自信心，并改造他們的人生觀和價值觀，培養(yǎng)他們高尚的品行。

（3）能夠做好大家普遍做不好的事情。從共同性角度來說，最能體現能力的就是能夠完成別人完成不了的任務。如果能夠完成大家都做不好的工作，就是有較低的共同性，這樣的學生骨干有自己獨特的工作方法和工作技巧，具有超乎他人的組織管理能力，應該成為學生骨干中的領導者。如果共同性較高，就是大家做不好，我也做不好，這說明該學生骨干工作能力普通，缺乏突出的地方，還需要我們根據具體情況加強培訓和指導，進一步提高工作能力。

參考文獻

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篇9

一、業(yè)務單元理念的人力資源管理轉型

現如今，靈活多變、發(fā)展迅速的業(yè)務部門需要提供差異化、個性化的人力資源支持，統(tǒng)一的人力資源管理職能已不再能滿足其需求，同時，隨著人力資源管理自身的發(fā)展，尤其是信息技術的進步，許多事務性工作已逐漸被科技替代，人力資源管理也必須發(fā)揮更多的戰(zhàn)略功能，完成從服務型向戰(zhàn)略型、從職能驅動向業(yè)務驅動、從同質化向定制化的轉型。因此，業(yè)務單元理念的人力資源管理應用而生，即運用營銷客戶細分理論，以業(yè)務運作為原則，將人力資源管理角色進行劃分（見圖1）：負責人力資源標準服務交付角色的人力資源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、負責專業(yè)技術支持的人力資源業(yè)務合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、負責客戶管理的人力資源專家中心（HR Center of Expertise），形成人力資源管理“三支柱”模式。

HRSSC（HR Shared Service Center）：進行包含招聘（如標準簡歷篩選、招聘組織等）、培訓（如培訓資料準備、場地布置、報表報送等）、薪酬（如薪酬發(fā)放、報表報送等）、績效（如考評指標下發(fā)、考評結果梳理匯總等）等基礎事務性工作的統(tǒng)一服務。

HRBP（HR Business Partner）：負責企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務部門的推行落實，切實針對業(yè)務部門要求，將人力資源管理真正價值嵌入業(yè)務部門運作中，同時培養(yǎng)管理業(yè)務部門管理人員的人力資源管理能力。

HRCOE（HR Center of Expertise）：進行企業(yè)人力資源管理政策體系、制度規(guī)范的制定，為企業(yè)人力資源發(fā)展提出專業(yè)性的建議和設計有效的解決方案，為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務變革提供服務。

二、電力企業(yè)人力資源管理轉型

1.人力資源轉型實施背景

大多數電力企業(yè)人力資源管理目前仍處于混合模式，而業(yè)務單元理念的人力資源管理運作模式是實現客戶（業(yè)務部門）需求的滿足。鑒于電力企業(yè)行業(yè)的特殊性，業(yè)務部門往往具備較強的專業(yè)性，為滿足業(yè)務部門的專業(yè)化需求，定位于業(yè)務合作伙伴模式的HRBP應運而生，即在確保人力資源管理貼近業(yè)務需求關鍵的同時提供人力資源專業(yè)的咨詢服務和解決方案。

但是，提供專業(yè)的人力資源解決方案就意味著需要精通人力資源管理各領域知識，然而同時具備專業(yè)技術能力與人力資源專業(yè)知識的人員卻屈指可數。在這種情況下，就出現了人力資源專家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力資源各專業(yè)領域專家，旨在借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術支持。

綜上所述，為使HBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，就必須讓他們從事務性的工作中解脫出來。然而，HR的第三類客戶――員工，其需求往往是相對同質的，即其需求存在標準化、規(guī)?；目赡?。那么便產生了業(yè)務單元理念的人力資源第三類角色，即提供標準服務的HRSSC。HRSSC負責解答客戶的基礎性問詢，及其他繁瑣的事務性工作，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作中解脫出來。

2.業(yè)務單元的客戶劃分

借鑒營銷客戶細分理論，將電力企業(yè)分階層、分需求的進行客戶劃分：一是高層管理人員，他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織架構、人才隊伍、企業(yè)文化及改革變革管理等方面戰(zhàn)略性人力資源的支持;二是中層管理人員，他們的需求主要圍繞在部門人員管理、培養(yǎng)所需的咨詢、輔導及工具、數據的支持;三是員工，他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，日常事務性業(yè)務辦理，如入職手續(xù)、薪資發(fā)放、培訓課程安排等。

基于上述劃分結果可以得出，高層管理人員的需求是高度定制化的，而員工需求則是高度標準化，中層管理人員則介于二者之間。

3.業(yè)務單元的人力資源管理角色定位

業(yè)務單元的人力資源管理角色定位即基于由外而內，業(yè)務優(yōu)先的模式，進行客戶需求分析的基礎上，立足服務，對人力資源管理角色進行定位。

（1）HRSSC：HR的標準服務提供者和HR效率提升的驅動器

其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。適合納入HRSSC的工作往往具備量大、事務性、標準化、集中化、高合規(guī)性、可自動化處理、能清晰定義并文檔化等特性。為此，HRSSC通常需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。

網絡自助服務：第0層。網絡自助服務可支實現人力資源部門發(fā)起行政事務流程處理（如：薪酬發(fā)放）、可支持業(yè)務部門員工及管理人員發(fā)起服務需求（如：了解企業(yè)人力資源制度、政策及人力資源相關基本事務處理）、可提供數據歸檔、內控等功能。據數據統(tǒng)計，目前網絡自助服務可處理企業(yè)60%以上人力資源基本業(yè)務問題。

HRSSC服務代表：第1層。對于網絡自助服務不能夠處理的較為寬泛的一般性人力資源問題，需要HRSSC服務代表解答。即具備一定人力資源專業(yè)基礎并且掌握企業(yè)人力資源相關制度政策的人力資源服務代表通過電話、郵件等方式處理網絡自助服務不能夠處理的問題。據數據統(tǒng)計，目前HRSSC服務代表可處理企業(yè)30%左右的人力資源一般業(yè)務問題。

HRSSC專員：第二層。對于業(yè)務部門面臨的非普遍性、非常規(guī)性問題，需要HRSSC專員進行問題分析和解答。即掌握人力資源某專業(yè)領域（如招聘、培訓）知識的人力資源專員結合企業(yè)人力資源相關制度政策進行問題分析并給予解決辦法。據數據統(tǒng)計，目前HRSSC專員可處理企業(yè)8%左右的人力資源專業(yè)業(yè)務問題。

HRBP/HRCOE：第三層。需要說明的是對于復雜的、特殊的人力資源問題，需要由HRBP和HRCOE介入處理，意味著HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承擔少量事務性工作，但這些工作量不應超過2%。

（2）HRBP：業(yè)務的合作伙伴，人力資源的方向導向

HRBP作為業(yè)務的合作伙伴，要與業(yè)務單元聯(lián)合，專注于對業(yè)務單元的深入理解，為業(yè)務部門管理者提供更高價值的人力資源支持服務;同時，HRBP作為人力資源的方向導向，要集成HRCOE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案，推行人力資源流程，使人力資源更廣泛，更有意義地覆蓋各個管理階層和員工。HRBP的特點是將重點轉移到高度關注關系管理，緊密接觸、聚焦客戶。對各業(yè)務部門來說，HRBP發(fā)揮了多重戰(zhàn)略和運營作用。充當著業(yè)務部門人力資源專家、咨詢人員或顧問、人力資源合作經理以及人事管理教練的角色。其職責為：一是識別業(yè)務部門需求并將需求同HRSSC和HRCOE進行溝通交流。二是在業(yè)務部門落實同企業(yè)戰(zhàn)略相一致的人力資源戰(zhàn)略。對于人力資源部來說，HRBP作為現代人力資源管理三駕馬車的核心，起著舉足輕重的作用。其職責為：一是為人力資源相關業(yè)務問題提供建議和支持。二是把握和解決人力資源不斷升級的問題，保證人力資源運作模型運作良好。綜上所述，HRBP既需理解業(yè)務，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一種是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度;另一種是從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統(tǒng)的培訓提升其角色認知和人力資源技能。

根據企業(yè)調研及理論研究，可將HRBP歸納為四種模式：初級HRBP、業(yè)務型HRBP、文化型HRBP及高級HRBP。初級HRBP和高級HRBP是以企業(yè)HRBP發(fā)展階段而劃分，初級HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初級階段，高級HRBP指的則是HRBP發(fā)展成熟階段;業(yè)務型HRBP和文化型HRBP是以功能導向而劃分，業(yè)務型HRBP強調業(yè)務部門經營需求的快速響應與支撐，文化型HRBP強調人與組織的邏輯關系。

初級HRBP：HRBP建立初期，雖然確保了企業(yè)人力資源管理的靈活性，但是HRBP所處的組織環(huán)境、管控模式會造成其中立性和專業(yè)性的缺失，對于挖掘內部客戶需求，扮演顧問角色的整合使命，只有“分”的邏輯，而沒有“合”的效果。

業(yè)務型HRBP：成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴，及時滿足業(yè)務部門的用人需求，通過提供咨詢和幫助支持執(zhí)行企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略;同時，對于人力資源專業(yè)領域如人力資源規(guī)劃、人才隊伍建設等提供支持，在業(yè)務部門推廣企業(yè)人力資源方案，在業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃中代表人力資源部提出建議，同時向人力資源部反饋業(yè)務部門需求。因此，業(yè)務型HRBP如同業(yè)務部門中分管銷售、市場或采購的負責人一樣，本身就是業(yè)務部門的負責人之一，即負責于人相關的業(yè)務，但需要強調的是業(yè)務型HRBP需保持其中立性，不能過分偏向于業(yè)務部門，忽略了整個企業(yè)政策、流程的一致性公平性。

文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通過文化管理使業(yè)務部門所有員工成為一個整體，使整個企業(yè)成為一個整體。另一方面，文化型HRBP除了要維護企業(yè)整體文化的共性，還要幫助其所處的業(yè)務部門形成自己的個性。因此，文化型HRBP及其重要的思維是團隊思維。

高級HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企業(yè)高級HRBP逐漸形成，需要指出的是，高級HRBP包括業(yè)務型HRBP和文化型HRBP兩個方面，只是在不同的企業(yè)會有不同的傾向。

（3）HRCOE：HR的領域專家，提出專業(yè)建議，設計有效方案

HRCOE是企業(yè)真正的職能者，是由企業(yè)內部負責組織關系、招聘錄用、培訓發(fā)展、薪酬績效及員工關系等方面的專家組成，主要針對企業(yè)人力資源問題提出專業(yè)建議、設計有效的解決方案。企業(yè)HRCOE應涵蓋多個角色，見圖4。

第一，設計者：運用人力資源專業(yè)領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的人力資源政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性。

第二，管控者：管控企業(yè)人力資源政策、流程的合規(guī)性并控制其風險。

第三，技術專家：對HRBP/HRSSC及業(yè)務部門管理人員提供人力資源專業(yè)領域的技術支持。

4.業(yè)務單元的人力資源管理轉型實施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。實現業(yè)務單元的人力資源“三支柱”管理轉型至少需要5-8年時間，涉及人力資源部組織結構調整、人力資源管理信息系統(tǒng)集成、人力資源管理流程再造及人力資源管理人員能力提升等。其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見圖5。

篇10

（一）企業(yè)年金的定義

企業(yè)年金，即企業(yè)補充養(yǎng)老保險，是指在政府強制實施的公共養(yǎng)老金或國家養(yǎng)老金之外，企業(yè)在國家政策的指導下，根據自身經濟實力和經濟狀況建立的，為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的補充性養(yǎng)老金制度。

企業(yè)年金是對國家基本養(yǎng)老保險的一種重要補充形式，是我國正在完善的城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系（由基本養(yǎng)老保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險三個部分組成）的“第二支柱”。

我國正在完善的城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險體系，是由基本養(yǎng)老保險、企業(yè)年金和個人儲蓄性養(yǎng)老保險等三個部分組成。在實行現代社會保險制度的國家中，企業(yè)年金已經成為一種較為普遍實行的企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃，又稱為"企業(yè)退休金計劃"或"職業(yè)養(yǎng)老金計劃"，并且成為所在國養(yǎng)老保險制度的重要組成部分。

（二）企業(yè)年金在我國的發(fā)展現狀

目前，從我國的企業(yè)年金發(fā)展現狀來看，依然處于相對滯后且不夠完善的狀態(tài)，究其原因主要是在我國社會公眾對企業(yè)年金的認知程度還不夠深入，同時國家相關政策、法規(guī)的缺位，也影響到企業(yè)及其員工參與企業(yè)年金的積極性，因此，國家也應該從整個社會發(fā)展的角度出發(fā)，給予企業(yè)年金這一社會補充養(yǎng)老保險政策足夠多的支持，以便提高企業(yè)及其員工參與企業(yè)年金的積極性。雖然新的《企業(yè)年金試行辦法》于2004年5月1日起開始實施，這在很大程度上給企業(yè)帶來了執(zhí)行企業(yè)年金的政策支持，但關于稅收等方面的相應優(yōu)惠政策仍顯不足。

二、企業(yè)年金的運作模式

企業(yè)年金的運作模式可分為繳費確定和待遇確定兩種類型。

（一）繳費確定型年金即繳納年金

繳納年金是通過建立個人賬戶的方式，由企業(yè)和職工定期按一定比例繳納保險費（其中職工部分，個人可以少繳或不繳費），職工退休時的企業(yè)年金水平取決于資金積累規(guī)模及其投資收益。其基本特征是：（1）簡便易行，透明度較高；（2）繳費水平可以根據企業(yè)經濟狀況作適當調整；（3）企業(yè)與職工繳納的保險費免予征稅，其投資收益予以減免稅優(yōu)惠；（4）職工個人承擔有關投資風險，企業(yè)原則上不負擔超過定期繳費以外的保險金給付義務；

繳納年金的優(yōu)點：（1）簡便靈活，企業(yè)不承擔將來提供確定數額的養(yǎng)老金義務，只需按預先測算的養(yǎng)老金數額制定相應的繳費比率，也不承擔精算的責任，這項工作可以由保險公司承擔；（2）養(yǎng)老金計入個人賬戶，對員工具有很強的吸引力，一旦參加者在退休前終止養(yǎng)老金計劃時，可以對其賬戶余額處置具有廣泛選擇權；（3）本計劃的企業(yè)年金不必參加養(yǎng)老金計劃終止的再保險，如果雇員遇到重大經濟困難時，可以隨時終止養(yǎng)老金計劃，并不承擔任何責任。

繳納年金的缺陷：（1）員工退休時的養(yǎng)老金取決于其個人賬戶中的養(yǎng)老金數額，參加養(yǎng)老金計劃的不同年齡的員工退休后得到的養(yǎng)老金水平相差比較大；（2）個人賬戶中的養(yǎng)老金受投資環(huán)境和通貨膨脹的影響比較大，在持續(xù)通貨膨脹，投資收益不佳的情況下，養(yǎng)老金難以保值增值；（3）繳納年金鼓勵員工在退休時一次性領取養(yǎng)老金，終止養(yǎng)老保險關系，但因為一次領取數額比較大，退休者往往不得不忍受較高的所得稅率；此外，繳納年金的養(yǎng)老金與社會保障計劃的養(yǎng)老金完全脫鉤，容易出現不同人員的養(yǎng)老金替代率偏高或偏低。

二、待遇確定型年金即待遇年金

待遇年金也稱養(yǎng)老金確定計劃。指繳費并不確定，無論繳費多少，員工退休時的待遇是確定的。員工退休時，按照其在該企業(yè)工作年限的長短，從經辦機構領取相當于其在業(yè)期間工資收入一定比例的養(yǎng)老金。參加待遇年金的員工退休時，領取的養(yǎng)老金待遇與員工的工資收入高低和員工本人的工作年限有關。具體計算公式是：

員工養(yǎng)老金=若干年的平均工資×系數×工作年限。

若干年的平均工資是計發(fā)養(yǎng)老金的基數，可以是退休前1年的工資，也可以是2～5的平均工資；系數是根據工作年限的長短來確定的

待遇年金基本特征是：（1）通過確定一定的收入替代率，保障員工獲得穩(wěn)定的企業(yè)年金；（2）基金的積累規(guī)模和水平隨工資增長幅度進行調整；（3）企業(yè)承擔因無法預測的社會經濟變化引起的企業(yè)年金收入波動風險；（4）一般規(guī)定有享有資格和條件，大部分規(guī)定工作必須滿10年，達不到則不能享受，達到條件的，每年享受到的養(yǎng)老金額還有最低限額和最高限額的規(guī)定；（5）待遇年金的養(yǎng)老金，員工退休前不能支取，流動后也不能轉移，退休前或退休后死亡的，不再向家屬提供，但給付家屬一定數額的一次性撫恤金。

三、企業(yè)年金在企業(yè)發(fā)展過程中的激勵效應

（一）從企業(yè)自身發(fā)展的角度出發(fā)分析企業(yè)年金的激勵效應

1. 企業(yè)年金可以增強企業(yè)的競爭力和凝聚力

現代企業(yè)的成長壯大在很大程度上取決于企業(yè)自身管理水平的高低，而人力資源管理在企業(yè)管理中又占據真舉足輕重的作用，通過科學、合理的人力資源管理可以提高企業(yè)的競爭力、向心力和凝聚力。企業(yè)要想吸引并留住人才，除高薪以外，豐厚的福利也是必不可少的，而企業(yè)年金就相當于一種延遲福利，企業(yè)通過建立由企業(yè)和員工共同繳費的企業(yè)年金制度，將企業(yè)發(fā)展的長遠利益同員工個人退休后的福利待遇有效的結合起來，使員工為企業(yè)發(fā)展所付出的每一分努力都能在員工將來的福利中得到回報，這樣就可以增強員工的主人翁意識，從而增強企業(yè)的向心力和凝聚力，使員工能夠積極、主動的為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟價值。同時，企業(yè)也可以在自身經濟效益允許的范圍內，通過提高企業(yè)年金的繳費水平來使企業(yè)年金這塊“福利蛋糕”變得更豐盛美味，更具吸引力，這樣就可以極大的提升企業(yè)的形象，使企業(yè)在激烈的人才競爭當中立于不敗之地。

2. 企業(yè)年金可以吸引優(yōu)秀人才，穩(wěn)定員工隊伍

事實上，企業(yè)年金問題在被討論時，多放在了社會保障的范疇中，但它不僅僅是對基本養(yǎng)老保險的補充。伴隨著經濟全球化趨勢的加劇，中國經濟近年來取得了飛速發(fā)展，各種股份制企業(yè)和跨國公司不斷增多，激烈的市場競爭要求各個企業(yè)必須建立良好的人力資源管理制度，以期與自身的企業(yè)員工之間建立有效且牢固的心理契約，進而留住企業(yè)核心人才以不斷增強企業(yè)的競爭力。從企業(yè)年金實施以來國內外的實踐證明，企業(yè)年金制度是解決以上諸多問題的有效的措施之一。

企業(yè)年金制度在西方國家的建立是早于社會養(yǎng)老金制度的，其初衷是鼓勵熟練工人繼續(xù)為企業(yè)忠實地服務，降低將要退休的老雇員工作能力下降的后顧之憂，而雇主之所以著力于解決老雇員的后顧之憂以及鼓勵員工忠誠的服務，其根源是提高整個工作效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經濟效益。

在市場經濟條件下，每個企業(yè)都要面對優(yōu)勝劣汰的激烈競爭，故而每個企業(yè)的戰(zhàn)略目標都是相同的，即取得利潤的最大化。而人力資源管理之所以越來越得到重視并且越來越靠近企業(yè)管理的核心層面，是由于企業(yè)可以通過人力資源管理戰(zhàn)略目標的達成，輔助和促進企業(yè)利潤最大化這個終極目標的實現。而企業(yè)年金制度就可以作為一項重要的人力資源管理措施，就能夠促進企業(yè)人力資源目標的達成，這也就最終可以解釋為什么雇主有意愿花費一定的成本去建立企業(yè)年金計劃。

首先，企業(yè)年金能夠起到物質激勵的功效。企業(yè)人力資源管理中的物質激勵手段主要有：基本工資、績效工資、員工持股、期權股票、福利。非物質激勵手段主要有：認可和贊賞、給員工提供培訓的機會和個人發(fā)展的機會、正確的定位、公正與公平以及良好的企業(yè)文化等。

普遍來講，企業(yè)的福利水平越高，員工流動性越小。企業(yè)年金被廣泛承認和定位為員工工作期間所得勞動報酬的延期支付，是員工福利的重要組成部分，也是職工基本養(yǎng)老金外的重要補充，能夠進一步改善和提高員工的退休生活。并且在美國，企業(yè)年金提供的養(yǎng)老金相當于退休前平均工資的30%，基本養(yǎng)老金約為40%，兩者的比重接近。在我國，雖然目前企業(yè)年金未占到如此高的比例，但是國家政策的大力倡導扶持、相關稅收政策和輔助措施的出臺、我國資本市場的迅猛發(fā)展都為企業(yè)年金的飛速發(fā)展提供了可能。由此可見，作為物質激勵的一部分，企業(yè)年金能夠起到相當的作用。

其次，企業(yè)年金能夠起到非物質激勵的功效。企業(yè)年金計劃一般是根據企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略需要，它是基于效率的原則建立的，致力于根據員工的貢獻大小、職位的高低采取差別化對待的原則，同時也強調個人責任，要求員工繳納一定的比例。

一方面，企業(yè)年金計劃能夠使得員工能夠更大程度地參與到企業(yè)利潤分配中，企業(yè)年金分配金額的多少將直接取決于企業(yè)的實際經營狀況，這種緊密的聯(lián)系將使得員工的勞動積極性和創(chuàng)造性得到一定程度的激發(fā)。另一方面，企業(yè)年金計劃對員工的不同程度的繳費比例，從制度的層面肯定核心員工的地位，是對員工的一種肯定，有助于企業(yè)文化的形成。

最后，企業(yè)年金能夠有效的對員工的職業(yè)選擇起到一定的引導作用。企業(yè)年金是延期支付的工資福利，而員工退休時能否真正得到這筆收入則要取決于其在提供企業(yè)年金的企業(yè)的工作年限。但是在企業(yè)最初制定企業(yè)年金制度的時候，為了使企業(yè)年金能更好地發(fā)揮其吸引和留住人才的作用，對企業(yè)年金最后的獲得權也進行了明文規(guī)定，并且利用企業(yè)年金的不同繳費模式去影響了員工的流動性。例如，在待遇確定型的計劃下，若在退休前離開的企業(yè)員工將不能獲得企業(yè)年金。在繳費確定型下，企業(yè)大都規(guī)定了員工獲得養(yǎng)老金保留權的最低年限。現階段，我國的人口流動率高，各個企業(yè)的人才流失率也高，企業(yè)出于自身利益考慮是傾向于長期雇用關系，企業(yè)年金從這個角度就在一定能鼓勵員工與企業(yè)建立長期的雇傭關系，并且可以促使員工為避免獲得養(yǎng)老金保留權之前被雇主解雇而努力工作。

企業(yè)年金發(fā)展的內在動因是由于其可以協(xié)助企業(yè)人力資源管理目標的達成，而人力資源管理目標的實現則有助于企業(yè)利潤最大化目標的實現，這是所有企業(yè)在市場經濟中追求的終極目標，也是企業(yè)年金的作用機制和實施目的所在。

3. 企業(yè)年金可以降低人力資源管理成本

依據企業(yè)年金享受政府的稅收優(yōu)惠政策：“企業(yè)繳費在工資總額4%以內的部分，可從成本列支?！边@在一定程度上減輕了企業(yè)的稅收負擔，降低了企業(yè)的人力資源管理成本。這一稅收優(yōu)惠政策使員工面對的當期所得稅減少，而企業(yè)用同樣的資金激勵員工，員工得到手中的資金變多，這樣對員工的激勵效果顯而易見。更重要的是企業(yè)用較少的成本就起到了籠絡員工感情的目的，改善了雇傭關系，可以激勵員工更好的為企業(yè)服務，從而提高企業(yè)的投入產出比，提高效率。因此可以認為企業(yè)年金計劃有效地降低了企業(yè)人力資源管理的成本。

（二）從員工角度分析企業(yè)年金的激勵效應

經濟學家馬斯洛認為人類的需求強度并不是相等的，并據此將人的需求由低到高分為五個層次，分別是生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要

根據這一理論分析，企業(yè)年金制度對雇員來說一方面能滿足他們較低層次的安全需要，員工的安全感得到滿足后會對企業(yè)產生歸屬感和忠誠；另一方面企業(yè)年金的收益水平與員工年齡、貢獻、資歷等因素掛鉤可以使員工對企業(yè)產生較強的榮譽感、成就感、認同感，能夠滿足員工更高層次的需求。

隨著我國人口老齡化社會到來，企業(yè)員工在注重短期收益的同時，開始越來越重視自己人力資本折舊后的未來，即關心自己退休后的養(yǎng)老問題。企業(yè)為員工舉辦的企業(yè)年金作為補充養(yǎng)老保險的一種重要形式，緩解了企業(yè)員工的人力資本折舊問題。一般情況下，員工退休后的收入水平要低于就業(yè)期間的收入水平。員工參加企業(yè)年金計劃可以將就業(yè)期間的部分收入轉移到退休后再消費?？梢姡瑔T工參加企業(yè)年金是合理安排生命周期內儲蓄和消費支出、實現自身效用最大化目標的一種理性選擇。

企業(yè)年金有利于保障員工的退休收入，能滿足員工對未來養(yǎng)老的需求。研究表明，員工的退休收入面臨著收入替代率不足的風險、政府消減社會保障開支的風險、雇員長壽的風險、投資風險及通貨膨脹風險等五大類風險。企業(yè)年金計劃通過增加退休收入、提高投資收益等方式降低員工退休后面臨的退休收入降低的風險，從而有效的保障員工退休收入，這也是吸引員工參加企業(yè)年金的重要因素。

四、更好的推廣企業(yè)年金所采取的辦法措施

（一）建立健全與企業(yè)年金相關的法律法規(guī)

澳大利亞的超級年金之所以能夠得到很好的發(fā)展，很大程度上得益于澳大利亞完善的法律體系。從某種角度說，沒有政策就是最大的政策障礙。這種障礙使得很多有意愿建立企業(yè)年金的企業(yè)一直處于觀望狀態(tài)，制約了企業(yè)年金的全面、快速發(fā)展。要盡快出臺有利于鼓勵企業(yè)年金發(fā)展的統(tǒng)一稅收優(yōu)惠政策，目前，我國許多省、市在企業(yè)年金稅前工資總額征收優(yōu)惠幅度不統(tǒng)一，優(yōu)惠幅度不大，而且有關個稅是否可以優(yōu)惠的制度也不明確，還有很多細節(jié)需要加緊明確，要解除企業(yè)、機構管理者的后顧之憂；其次，加緊制定企業(yè)年金制度相關的政策解釋和實施細則，對企業(yè)年金理事會的權利和責任，企業(yè)年金受益人范圍的原則規(guī)定、企業(yè)年金領取辦法等問題細化，更好地保證退休人員生活水平提高。與此同時研究出臺針對中小企業(yè)建立集合企業(yè)年金計劃的相關法律及稅收優(yōu)惠制度，專門針對中小企業(yè)的企業(yè)年金稅收優(yōu)惠制度一定要有別于大型企業(yè)，特別是要高于國有大型企業(yè)的稅收優(yōu)惠，這樣才能調動中小企業(yè)參加集合企業(yè)年金計劃的積極性的同時讓已經參加集合企業(yè)年金的中小企業(yè)有法可依。

（二）完善企業(yè)年金的投資運作環(huán)境

企業(yè)年金的發(fā)展需要一個理性、健康的投資環(huán)境。由于資本市場是企業(yè)年金投資的重要渠道，所以資本市場的發(fā)展狀態(tài)會對企業(yè)年金的資產配置產生巨大的影響，進而影響到企業(yè)年金基金的投資收益。我國的資本市場當前發(fā)育很不成熟，存在著很多不容忽視的風險，而這一點也成為制約我國企業(yè)年金發(fā)展的重要因素之一。許多企業(yè)雖然有計劃實施企業(yè)年金，但是真正實施起來卻顧慮重重，對企業(yè)年金進入資本市場實現保值和增值缺乏信心。安全性、流動性和高效性是企業(yè)年金基金投資必須遵循的原則，企業(yè)年金經營機構不僅要在充分分散風險的基礎上提高投資收益，還要把投資的安全性放在首位，實行相對于其他投資基金更加嚴格的管理，在我國不成熟的資本市場上，政府必須加強監(jiān)督，保障企業(yè)年金的安全性和相關立法的執(zhí)行情況。各年金管理機構要同時運用各種組合，有效規(guī)避資本市場的投資風險。

（三）加大企業(yè)年金的宣傳力度，提高企業(yè)及廣大員工對企業(yè)年金的認知程度

企業(yè)和職工是建立企業(yè)年金的主體。而目前我國企業(yè)年金的發(fā)展才剛剛起步，大多數中小企業(yè)還沒有意識到企業(yè)年金對企業(yè)的重要性，基于多方面考慮，還處于觀望中。很多小企業(yè)還沒有意識到企業(yè)年金是人力資源管理的重要戰(zhàn)略，是提高員工積極性和忠誠度的重要手段，沒有理解企業(yè)年金在人力資源管理中的激勵效應，而將企業(yè)年金視為一種負擔。還有一些企業(yè)缺乏社會責任感，只追求私人利益的最大化，很少為員工提供福利政策。多數中小企業(yè)管理者往往只看企業(yè)表面的營業(yè)額、收益率、短期收益、增長比例等賬面上數字，缺少長期戰(zhàn)略眼光，在建立與維護企業(yè)形象、提升員工滿意度和忠誠度、塑造企業(yè)文化等關系到企業(yè)長期發(fā)展的方面上，還缺乏足夠的眼光和魄力，他們不愿意花費人力、物力和財力建立企業(yè)年金制度。另一方面，職工的認識也不到位。中小企業(yè)的職工收入本來就比較低，與養(yǎng)老金相比，人們更加注重當前消費。目前我國大多企業(yè)職工缺乏對企業(yè)年金制度的認同，自我保障意識比較淡薄。政府應當加強對企業(yè)年金制度的宣傳和推廣力度，通過各種渠道開展宣傳工作，使更多企業(yè)及職工知道企業(yè)年金，了解企業(yè)年金 ，提高對推行企業(yè)年金必要性的認識。通過社會媒體的大力宣傳，使企業(yè)了解企業(yè)年金對員工的激勵效應；使職工充分認識企業(yè)年金制度，轉變自己的養(yǎng)老意識，轉變自己短期利益觀念，注重長期投資。在社會上達成一種推廣企業(yè)年金的共識，并最終形成“企業(yè)的發(fā)展壯大與職工福利增加是一種雙贏”的價值取向。

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