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篇1

第一章總則

第一條為加強(qiáng)企業(yè)文化管理，塑造推動(dòng)企業(yè)文化，鼓舞和激勵(lì)各部門員工，特制定本制度。

第二條本制度對企業(yè)文化發(fā)展的內(nèi)容與實(shí)施做出規(guī)定，是開展企業(yè)文化工作的依據(jù)。

第三條本制度一經(jīng)制定，研究所全體員工必須遵照執(zhí)行，依照本制度享有相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)須履行相應(yīng)的義務(wù)。

第二章企業(yè)文化管理機(jī)構(gòu)

第四條企業(yè)文化管理機(jī)構(gòu)包括研究所AT委員會(huì)和部門AT委員會(huì)。

第五條研究所AT委員會(huì)是企業(yè)文化管理的最高決策機(jī)構(gòu)，其職責(zé)包括：審議確定研究所的企業(yè)文化核心內(nèi)容；審批研究所內(nèi)各項(xiàng)企業(yè)文化管理制度；審批企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃；審批企業(yè)文化年度工作計(jì)劃，對企業(yè)文化的各項(xiàng)重大事項(xiàng)進(jìn)行決定等。

第六條部門AT委員會(huì)是企業(yè)文化管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其職責(zé)包括：部門企業(yè)文化規(guī)劃；監(jiān)督執(zhí)行研究所AT委員會(huì)決議通過的企業(yè)文化規(guī)劃決定，組織部門的企業(yè)文化活動(dòng)。

第三章企業(yè)文化建設(shè)流程

研究所AT委員會(huì)制定企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)劃、推行步驟

總體規(guī)劃下發(fā)至各部門

各部門AT委員會(huì)制定部門企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃

人資組收集匯編半年度/年度計(jì)劃

研究所AT委員會(huì)進(jìn)行計(jì)劃審核

確定研究所半年度/年度企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容

呈報(bào)畜牧工程中心審批

企業(yè)文化建設(shè)資源整合

實(shí)施

檢查企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施情況

第四章企業(yè)文化實(shí)施管理

第七條廣宣管理：人資組負(fù)責(zé)推動(dòng)研究所的企業(yè)文化廣宣文化的實(shí)施，主管集團(tuán)網(wǎng)技術(shù)研究所板塊的維護(hù)，組織開展對內(nèi)企業(yè)文化宣傳工作。

第八條行為管理：參照《研究所員工手冊》行為規(guī)范實(shí)施。

第九條：團(tuán)建活動(dòng)管理：為更好的培育、塑造研究所企業(yè)文化，AT委員會(huì)應(yīng)組織開展豐富多彩的企業(yè)文化活動(dòng)。由部門AT委員會(huì)提案，研究所AT委員會(huì)審批后實(shí)施。

第五章附則

第十條本制度由人資組起草和修訂，經(jīng)所長審批后。

篇2

關(guān)鍵詞：央企內(nèi)控建設(shè)問題建議

一、引言

依據(jù)有關(guān)公開的數(shù)據(jù)，國務(wù)院國資委管轄的中央企業(yè)的數(shù)量目前在120家左右，資產(chǎn)規(guī)模大約在25萬億元，央企在國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中處于舉足輕重的位置。財(cái)政部等五部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引（以下簡稱內(nèi)控指引）的出臺(tái)，系統(tǒng)地向所有企事業(yè)單位推出了一套較為完備的規(guī)章制度，毫無疑問，這套規(guī)章制度將成為央企制度建設(shè)的范本和依據(jù)，對于提高我國央企管理水平將起到十分重要的作用。近年來，央企集團(tuán)公司正大力推進(jìn)內(nèi)控制度建設(shè)，通過內(nèi)控制度建設(shè)，為央企的發(fā)展?fàn)I造了良好的內(nèi)部控制環(huán)境，同時(shí)由于各種原因，內(nèi)控制度建設(shè)尚存在諸多問題亟待改進(jìn)。本文擬就央企在內(nèi)控制度建設(shè)中的問題加以剖析，并針對性地提出一些建議。

二、央企內(nèi)部控制建設(shè)的階段性成果

國務(wù)院國資委自成立以來，通過向央企集團(tuán)公司派駐監(jiān)事會(huì)，對央企進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，促進(jìn)了中央企業(yè)的合規(guī)經(jīng)營，起到了國有資產(chǎn)監(jiān)管應(yīng)有的作用。

通過對大型央企集團(tuán)開展董事會(huì)試點(diǎn)制度，改善了中央企業(yè)的所有者缺位的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，在治理結(jié)構(gòu)方面滿足了內(nèi)控建設(shè)的要求。

內(nèi)控指引頒布以來，部分央企通過開展全集團(tuán)內(nèi)控制度建設(shè)，梳理了業(yè)務(wù)流程，識(shí)別了關(guān)鍵控制點(diǎn)和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，健全了控制措施，進(jìn)一步明確了部門分工、崗位職責(zé)，加強(qiáng)了內(nèi)部牽制。

境外上市公司依據(jù)薩班斯法案的要求，單位內(nèi)部開展內(nèi)控自我評價(jià)、中介機(jī)構(gòu)開展內(nèi)控審計(jì)，既滿足監(jiān)管需要，又在某種程度上防范了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，建立了內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

三、央企內(nèi)控建設(shè)中存在的問題

相對世界五百強(qiáng)的企業(yè)而言，我國的央企內(nèi)控建設(shè)剛剛起步，盡管獲得了良好的開局，但是毋庸置疑仍然存在著若干問題。

(一) 對企業(yè)內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)理解不準(zhǔn)確

內(nèi)控指引的頒布，促進(jìn)了央企建立、實(shí)施和客觀評價(jià)內(nèi)部控制，規(guī)范了會(huì)計(jì)師事務(wù)所內(nèi)部控制審計(jì)行為，按照以往一貫的行文程序，無疑對于這套指引，部分央企通過財(cái)務(wù)部門逐級轉(zhuǎn)發(fā)宣貫實(shí)施，部分央企將企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)工作按照財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)工作部署要求，或者由財(cái)務(wù)部門牽頭實(shí)施，這很容易導(dǎo)致下屬單位將企業(yè)內(nèi)控建設(shè)理解為就是財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)，從而忽視公司層面內(nèi)控制度建設(shè)，尤其是內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)。目前的內(nèi)控推進(jìn)情況表明，一部分企業(yè)仍然處于“要我做”而不是“我要做”的狀態(tài)，編制企業(yè)內(nèi)控制度手冊重形式，輕實(shí)質(zhì)，對企業(yè)內(nèi)控建設(shè)目標(biāo)理解不夠準(zhǔn)確。

(二) 治理結(jié)構(gòu)不完善，內(nèi)控環(huán)境薄弱

自國務(wù)院國資委2003年成立以來，央企集團(tuán)所屬大型企業(yè)逐步建立了董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立的組織機(jī)構(gòu)基本形態(tài)， 但其所屬事業(yè)單位法人治理結(jié)構(gòu)不完善，大多采用院所長負(fù)責(zé)制，決策層管理層合二為一，治理結(jié)構(gòu)缺乏監(jiān)督層，這種缺乏監(jiān)督的組織架構(gòu)，只能寄希望于院所長的綜合素養(yǎng)，可能由于院所長個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好最終決定單位的風(fēng)險(xiǎn)取向，某種程度上事業(yè)發(fā)展帶有一定的冒險(xiǎn)色彩。

雖然大部分企業(yè)實(shí)行公司制，但是法人治理結(jié)構(gòu)也并不健全，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，董事會(huì)的獨(dú)立性時(shí)常受到外部干擾，監(jiān)事會(huì)成員大多來自職工代表、工會(huì)組織、股東代表，行政關(guān)系上受制于董事會(huì)高層，有的單位經(jīng)理層不能正確運(yùn)用管理控制方法，各部門之間、各崗位之間難以形成有效的制衡。

(三) 缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

由于管理層對內(nèi)部監(jiān)督的認(rèn)識(shí)不足，內(nèi)審人員自身專業(yè)勝任能力的欠缺，因此內(nèi)審機(jī)構(gòu)設(shè)置形同虛設(shè)，部分企業(yè)內(nèi)審機(jī)構(gòu)作為財(cái)務(wù)部門的一個(gè)處室，無法發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的職能。已經(jīng)單獨(dú)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的，也因?yàn)閮?nèi)控評價(jià)過程中的而大大降低了監(jiān)督效力。

(四) 缺少內(nèi)控信息系統(tǒng)的支撐

會(huì)計(jì)軟件滿足會(huì)計(jì)核算要求，物資管理系統(tǒng)滿足庫存管理需要，人力資源管理系統(tǒng)滿足勞資人事管理需要，合同管理系統(tǒng)滿足合同文件管理的需要，檔案管理系統(tǒng)滿足文檔資料管理需要，盡管央企已經(jīng)建立了若干獨(dú)立的信息系統(tǒng)，但是由于獨(dú)立軟件缺乏將各個(gè)業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制有機(jī)銜接的機(jī)制，因此目前的信息系統(tǒng)尚需要進(jìn)一步升級改造，實(shí)現(xiàn)流程管理與內(nèi)部牽制有機(jī)結(jié)合。

篇3

上海石化經(jīng)過近四十年的制度建設(shè)，已經(jīng)形成了覆蓋公司治理、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理、專業(yè)管理等各項(xiàng)制度，從股份公司成立初期的1995版制度到目前的2008版制度，其中都蘊(yùn)含著企業(yè)改革發(fā)展的歷程，以及企業(yè)建立法人治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)以法治企、規(guī)范內(nèi)部管理的痕跡。目前，公司層面的制度（含職能部室系列文下發(fā)的管理細(xì)則）有360余項(xiàng)，二級單位層面承接的公司制度約各有100～200余項(xiàng)不等，各基層單位層面的個(gè)性化管理細(xì)則約各有10余項(xiàng)，再加上各專業(yè)的操作法、工藝規(guī)程、安全規(guī)程等技術(shù)性規(guī)章，形成了比較完整的制度體系，為公司正常生產(chǎn)經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)控制、企業(yè)穩(wěn)定、隊(duì)伍建設(shè)等發(fā)揮了強(qiáng)有力的支持作用。隨著企業(yè)外部競爭的日益加劇，總部對制度建設(shè)工作提出了新的要求，近年來公司內(nèi)部管理體制也發(fā)生了較大的變化，由此對制度管理也提出了更高的要求。從公司制度建設(shè)工作現(xiàn)狀分析，在制度建設(shè)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、層級與分類等的科學(xué)性、規(guī)范性、合理性、統(tǒng)一性等方面有待改進(jìn)，以更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。綜觀公司制度建設(shè)工作現(xiàn)狀，歸納起來主要反映出四個(gè)方面的管理現(xiàn)象：

一是公司制度頂層設(shè)計(jì)存在系統(tǒng)性不夠的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司層面以公司文件的形式頒發(fā)制度后，由于某一個(gè)制度所覆蓋業(yè)務(wù)范圍不夠全面，操作性不強(qiáng)等原因，為了彌補(bǔ)不足，會(huì)不斷制訂新的補(bǔ)充類制度或增加操作性的制度，有些還以部室系列文的形式頒發(fā)，通過打補(bǔ)丁的形式，補(bǔ)充原公司制度設(shè)計(jì)的缺陷，一個(gè)公司制度需要幾個(gè)補(bǔ)充制度支撐。一方面，使制度數(shù)量不斷增加，另一方面，因補(bǔ)充制度在不同階段、不同形勢下推出，難免會(huì)出現(xiàn)對同一事件的描述存在交叉、真空、甚至矛盾的情況，尤其經(jīng)過較長一段時(shí)間后，辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)可能需要查找好幾個(gè)制度，甚至?xí)霈F(xiàn)不知按哪一個(gè)版本的制度辦事的情況。

二是管理制度設(shè)計(jì)時(shí)存在合理性不夠的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司專業(yè)管理制度全部是由公司專業(yè)部室負(fù)責(zé)制定，由于單個(gè)部室難以把握企業(yè)全局性，對部門之間責(zé)、權(quán)、利難以全面界定，而制度制定部門、相關(guān)專業(yè)部門、制度執(zhí)行部門之間在制度前溝通不夠順暢，還沒有形成真正的共識(shí)，所制定的制度難免出現(xiàn)職責(zé)界定發(fā)生一定的偏差、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不夠合理、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)偏多、業(yè)務(wù)鏈條偏長等情況，會(huì)造成管理成本的增加。尤其當(dāng)存在利益驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，會(huì)出現(xiàn)公司利益部門化的傾向，從而使責(zé)、權(quán)、利不能完全匹配，削弱了制度的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。

三是制度管理上存在不完全按全生命周期管理的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司制度建設(shè)還沒有一個(gè)完整的年度計(jì)劃，有些制度在制修訂時(shí)還存在沒有經(jīng)過事先訂立計(jì)劃與審批程序，在制度下發(fā)前也沒有經(jīng)過會(huì)審和會(huì)簽程序；有些制度的制修訂前也缺乏必要前期準(zhǔn)備工作，如開展制度有效性的評審、征求制度執(zhí)行者和相關(guān)部室的意見、對制修訂有關(guān)情況的說明等，在這種情況下頒發(fā)的制度難免會(huì)出現(xiàn)考慮不夠周全的情況。尤其是如果缺乏公司法律主管部門的審核，還有可能出現(xiàn)所制修訂制度缺乏合法性要求的情況。

四是制度的格式、業(yè)務(wù)分類存在不夠規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在公司目前制度存在按專業(yè)部室進(jìn)行分類，不是按業(yè)務(wù)類別進(jìn)行分類的現(xiàn)象；公司的制度格式是參照國家法律法規(guī)條文格式編制，還沒有按照GB/T1.1-2009《標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則第1部分：標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和編寫》所要求的格式進(jìn)行編制，與國際上一些著名公司、與公司面臨的快速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)管理要求產(chǎn)生了一定的差距。

二、公司制度建設(shè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1.總部對制度建設(shè)的總體要求

2010年，總部提出了企業(yè)特色管理的基本思路和初步構(gòu)想，其中對制度建設(shè)提出了制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的工作計(jì)劃，并成立了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，初步完成了制度標(biāo)準(zhǔn)化框架設(shè)計(jì)，并在總部層面、部分企業(yè)局部進(jìn)行試點(diǎn)。在取得階段成效的基礎(chǔ)上，2011年，在總部層面和所有企業(yè)進(jìn)行全面推行，并由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)開發(fā)了制度信息化管理系統(tǒng)。由于公司正在進(jìn)行一體化管理體系的構(gòu)建工作，一方面所編制的管理手冊與程序文件的時(shí)間緊、工作量十分巨大，另一方面管理制度作為一體化管理體系的支持性文件，需要與管理手冊與程序文件建立必要的鉤稽關(guān)系，在管理手冊與程序文件前難以完成對接關(guān)系，如果在管理手冊與程序文件編制過程中，再同步進(jìn)行制度的標(biāo)準(zhǔn)化改造，勢必影響工作質(zhì)量。

2.公司體制調(diào)整后對運(yùn)行機(jī)制配套完善的要求

公司按照總部《關(guān)于塑造中國石化特色管理模式指導(dǎo)意見》中提出的運(yùn)行管理模式要求，通過近年來的深化改革工作部署和實(shí)踐，已經(jīng)基本完成專業(yè)化集中管理和“公司-管理部-車間”管理模式的構(gòu)建工作，“專業(yè)化、扁平化、規(guī)范化”體制完善工作得到了全面推進(jìn)。如何按照總部要求和企業(yè)改革發(fā)展實(shí)際，做好體制調(diào)整后的運(yùn)行機(jī)制配套工作，抓緊實(shí)施制度標(biāo)準(zhǔn)化改造和建立制度全生命周期管理，形成“事事講規(guī)則、行事依制度”的工作氛圍，全面提高公司企業(yè)管理工作的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化管理水平，已成為當(dāng)前十分重要和迫切的任務(wù)。

3.一體化管理體系對制度建設(shè)的要求

一體化管理體系建設(shè)過程中，根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，要求對公司所有文件進(jìn)行受控管理，其中文件管理的范圍非常廣泛，包括管理性制度、技術(shù)性規(guī)定、業(yè)務(wù)發(fā)生過程產(chǎn)生的記錄等。制度受控管理的要求，一方面，對制度要進(jìn)行識(shí)別和標(biāo)識(shí)，另一方面，對制度從立項(xiàng)、制定、審核、審批、編號、發(fā)放、存放、作廢、回收、評審、修訂、再審批等環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程控制，防止作廢制度非預(yù)期使用所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。目前公司制度的管理方式方法已經(jīng)不能適應(yīng)一體化管理體系建設(shè)的需要。

三、公司制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的意義與目標(biāo)任務(wù)

1.制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的定義

所謂制度標(biāo)準(zhǔn)化是根據(jù)總部要求，將傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理在制度建設(shè)方面的有機(jī)融合，按照規(guī)范化、系統(tǒng)化的要求，按照GB/T1.1-2009《標(biāo)準(zhǔn)化工作導(dǎo)則第1部分：標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)和編寫》，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化制度體系。

2.建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的意義

建設(shè)制度準(zhǔn)化制度體系既是公司貫徹落實(shí)總部特色管理建設(shè)的戰(zhàn)略意圖和須定期完成的目標(biāo)任務(wù)，也是公司一體化管理體系建設(shè)中對支持性文件管理提出的必要條件。更是公司配套體制調(diào)整，簡化管理流程、提高管理效率、建設(shè)“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”煉化企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要。

3.公司制度建設(shè)的指導(dǎo)思想和基本原則

公司建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系的指導(dǎo)思想是：“貫徹一個(gè)方針、實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)、達(dá)到三個(gè)統(tǒng)一、強(qiáng)化四方聯(lián)動(dòng)?！薄耙粋€(gè)方針”是指將先進(jìn)管理思想與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合，體現(xiàn)總部和上海石化的管理意圖；“兩個(gè)目標(biāo)”是指通過制度標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，實(shí)現(xiàn)制度與業(yè)務(wù)相匹配，提高制度執(zhí)行力；“三個(gè)統(tǒng)一”是指統(tǒng)一制度架構(gòu)，統(tǒng)一制度模板，統(tǒng)一制度管理流程；“四方聯(lián)動(dòng)”是指制度制定方、管理方、信息化方和制度執(zhí)行方聯(lián)動(dòng)，保證制度落地執(zhí)行。建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化制度體系應(yīng)遵循“統(tǒng)一、規(guī)范、實(shí)效、繼承、創(chuàng)新”的原則，既要與總部要求保持高度一致，又要與一體化管理體系有機(jī)融合。

4.公司制度建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)

按照公司2012年內(nèi)建成公司一體化管理體系并通過QHSE三標(biāo)認(rèn)證的目標(biāo)，以及在一季度完成制度標(biāo)準(zhǔn)化改造任務(wù)的進(jìn)度要求，全面高質(zhì)量地完成用一套文本支持多個(gè)管理體系的總體目標(biāo)。

四、公司制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)需處理好幾個(gè)關(guān)系

1.處理好與原有制度的關(guān)系

制度標(biāo)準(zhǔn)化體系對制度的標(biāo)準(zhǔn)化提出一整套管理要求，如對制度的框架、結(jié)構(gòu)、分類、格式、模版、編號、全生命周期管控等均有具體的要求。公司對制度的標(biāo)準(zhǔn)化改造工作不是推倒重來重砌爐灶，而是尊重公司原來的制度，對原來優(yōu)秀制度的繼承、完善和有所創(chuàng)新。是按照總部的制度標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要求，在對原來優(yōu)秀制度繼承、完善的基礎(chǔ)上，適當(dāng)進(jìn)行整合并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化改造。

2.處理好制度的縱向橫向關(guān)系

制度標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)要充分考慮公司三級管理模式，對能夠在公司統(tǒng)一的制度進(jìn)行一級策劃分級實(shí)施。如對考勤制度、門衛(wèi)制度等能夠在全公司統(tǒng)一的制度僅制訂公司級制度，不再制訂二級單位級、裝置車間級制度。對各二級單位有個(gè)性化管理特點(diǎn)難以在公司層面統(tǒng)一的制度，考慮建立公司級與二級單位級的二級制度，并由公司決定二級單位的承接要求。對基層單位盡可能不制訂管理制度，確需要制訂個(gè)別操作性細(xì)則的，需經(jīng)二級單位批準(zhǔn)，并用相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程和流程圖客觀反映出價(jià)值鏈的內(nèi)部業(yè)務(wù)模型、業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)活動(dòng)，逐步解決制度重疊、矛盾、真空、交叉和制度銜接等存在的不足問題。制度標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)要充分考慮同類業(yè)務(wù)的管理要求，對同類業(yè)務(wù)要在設(shè)計(jì)制度時(shí)盡可能考慮整合，盡可能打破部門界限，避免因同類業(yè)務(wù)不同分管部門而產(chǎn)生多個(gè)不同的制度或類似的制度。如對規(guī)范現(xiàn)場臨時(shí)動(dòng)土、動(dòng)火、入槽、用電等管理方面的內(nèi)容可考慮整合在一個(gè)制度中。對規(guī)范同一類對象如承包商管理要求方面的內(nèi)容也可考慮整合在一個(gè)制度中。通過將公司業(yè)務(wù)按總部12項(xiàng)A大類(包括細(xì)分的中類和小類)、18項(xiàng)B大類(包括細(xì)分的中類和小類)規(guī)定進(jìn)行合理的分類，并對分類的業(yè)務(wù)在縱向上細(xì)分，與制度管控業(yè)務(wù)相匹配，使制度與業(yè)務(wù)形成關(guān)聯(lián)關(guān)系。

篇4

關(guān)鍵詞：保密管理；現(xiàn)狀；管理流程；制度建設(shè)

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈化，企業(yè)發(fā)展與保密工作之間的關(guān)系成為備受關(guān)注的課題之一。事實(shí)證明，國家秘密和商業(yè)秘密的保護(hù)在企業(yè)中日益突出，保密就是保生存、保發(fā)展和保優(yōu)勢的觀念在國內(nèi)外企業(yè)界逐漸得到認(rèn)同，加強(qiáng)企業(yè)保密管理工作是現(xiàn)代企業(yè)正在面對的問題。在探討基于管理流程為核心的保密管理制度建設(shè)前，我們首先應(yīng)對當(dāng)前企業(yè)保密管理現(xiàn)狀有所了解。

一、現(xiàn)代企業(yè)保密管理現(xiàn)狀

（一）員工保密意識(shí)不高?，F(xiàn)代企業(yè)雖然對保密管理工作日益重視，但一些領(lǐng)導(dǎo)干部對保密工作的認(rèn)識(shí)仍然有一定偏差，覺得保密管理工作不會(huì)給單位帶來顯著的效益，保密管理工作只要不出事就行，至于是否泄密不深究。在這種整體思想氛圍的影響下，部分保密員或信息員也將保密工作當(dāng)成一件出力不討好的事情，執(zhí)行保密管理制度怕麻煩，怕得罪領(lǐng)導(dǎo)、同事，破壞人員之間的和諧，因此在履行職責(zé)的過程中往往形式化，保密意識(shí)不高，存在不會(huì)出事的僥幸心理。

（二）保密管理工作缺乏規(guī)范性。保密管理工作缺乏規(guī)范性具體體現(xiàn)在如下兩方面：1、保密管理制度覆蓋范圍不全面。如未規(guī)定對哪類文件、載體、物品、信息等提出定密和確定知悉范圍的要求，由誰定密，如何定密的規(guī)定；保密管理制度同科研生產(chǎn)、工程施工業(yè)務(wù)等管理體系如何融合；保密管理的防控點(diǎn)的識(shí)別和識(shí)別流程等等，導(dǎo)致本該定密的項(xiàng)目沒有人申報(bào)定密，將的設(shè)計(jì)和研究置于不安全之中，為企業(yè)保密管理留下重大泄密隱患。2、保密管理工作規(guī)范缺乏可操作性。將保密管理僅落實(shí)在文件和制度中，對實(shí)際如何進(jìn)行保密管理缺乏指導(dǎo)性作業(yè)文件，導(dǎo)致各級人員不知如何合理執(zhí)行保密管理制度，在浪費(fèi)資源的同時(shí)對保密工作的工作效率產(chǎn)生較大影響。

此外，企業(yè)與外部伙伴協(xié)作時(shí)，往往為了方便文檔訪問而不加密或脫密，忽視了在合作伙伴手中文檔保密管理的不受控制性，容易導(dǎo)致文檔泄密，造成泄密事件。

二、基于管理流程為核心的保密管理制度建設(shè)策略

基于現(xiàn)代企業(yè)保密管理現(xiàn)狀可知，企業(yè)保密管理工作仍然存在不少漏洞，而為了消除可能存在的隱患，企業(yè)應(yīng)從管理流程上對保密管理制度嚴(yán)格建設(shè)。概括來說，可以從以下幾方面入手。

（一）創(chuàng)建保密管理流程。以往的保密管理往往流于形式，文本操作性較差，操作起來無從下手。經(jīng)過認(rèn)真地分析發(fā)現(xiàn)，要解決保密管理的這些問題，首先應(yīng)對保密管理流程進(jìn)行創(chuàng)建。保密管理流程的創(chuàng)建必須結(jié)合保密管理實(shí)際工作，通過流程圖的形式詮釋各項(xiàng)管理制度條款，使保密管理工作更加簡明扼要，能夠一目了然地對各項(xiàng)保密管理工作的程序進(jìn)行闡述，具有更強(qiáng)的可操作性，可以更好地對各級人員開展各項(xiàng)工作提供指導(dǎo)。相對文字來說，工程上常用的流程圖能夠?qū)⑶昂笫录年P(guān)聯(lián)性非常清晰地表述出來，且可以對分支與反復(fù)輕易表達(dá)出來，不容易出現(xiàn)漏項(xiàng)或產(chǎn)生歧義現(xiàn)象。所以，即便技術(shù)文件中有文字表述也應(yīng)將流程圖附在其中，如圖1。

圖1文件復(fù)印保密管理流程

（二）對保密管理流程進(jìn)行修訂。保密工作流程管理必須根據(jù)保密工作的深入開展及時(shí)作出變化，在保密制度規(guī)范化的基礎(chǔ)上對保密管理流程時(shí)時(shí)地進(jìn)行補(bǔ)充和完善。保密流程管理的修訂，在策劃、編寫、實(shí)施過程中除了應(yīng)做到縱向分解外還應(yīng)做到橫向結(jié)合，將保密管理各項(xiàng)工作中可能涉及的保密問題盡可能地梳理出來，將保密流程管理應(yīng)用于實(shí)際工作程序中，對一些可能出現(xiàn)的問題和考慮不周的細(xì)節(jié)進(jìn)行查找和分析，并在這一過程中對其修正和完善。在保密工作領(lǐng)導(dǎo)小組專題討論通過保密管理流程草案后，應(yīng)對保密管理流程框架加以確定，并在運(yùn)行過程中繼續(xù)完善和修訂，在反復(fù)的實(shí)踐和協(xié)調(diào)中才能對方案進(jìn)行確定。這種與實(shí)際工作結(jié)合起來不斷完善的保密管理，促進(jìn)了保密工作制度化的進(jìn)程。另一方面，保密管理流程將對人們行為的制約更加形象化，從制度漸漸滲透到人的內(nèi)心，對人的行為能起到從內(nèi)而外的規(guī)范作用，有利于員工 “要我保密”的保密價(jià)值理念向“我要保密”的保密價(jià)值理念轉(zhuǎn)變，從而確保人員行為更加規(guī)范化。

（三）對以管理流程為框架的保密管理平臺(tái)進(jìn)行構(gòu)建。在對保密管理流程進(jìn)行全面的創(chuàng)建后，應(yīng)在此框架下根據(jù)流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)對保密日常管理工作不斷細(xì)化，同時(shí)對保密管理工作程序進(jìn)行規(guī)范，對以管理流程為框架的保密管理平臺(tái)進(jìn)行構(gòu)建。根據(jù)流程中所要求的檢查內(nèi)容，保密人員應(yīng)在保密檢查流程中對年度保密檢查的頻率和范圍進(jìn)行調(diào)整，除了每年3-4次的普查外，還應(yīng)每月、季度、年中等進(jìn)行自查，尤其應(yīng)對保密要害部門或重點(diǎn)工程項(xiàng)目檢查加以強(qiáng)化，促進(jìn)全過程目標(biāo)跟蹤管理的實(shí)現(xiàn)。在保密審查審批流程中，保密管理部分在原則上必須堅(jiān)持“業(yè)務(wù)工作誰主管，保密工作誰負(fù)責(zé)”，結(jié)合實(shí)際工作和相應(yīng)制度改變原來審批權(quán)限定制過高、管的過死現(xiàn)象，適當(dāng)?shù)亟档蜋?quán)限。在重新確定對外協(xié)合作與交流、外提供載體與音像制品保密審查審批權(quán)限的同時(shí)，對重大活動(dòng)與外場試驗(yàn)、圖紙輸出與資料輸入等審批權(quán)限也應(yīng)重新加以確定。在對國家秘密安全做好確保的基礎(chǔ)上，對以保密管理流程為核心的保密管理平臺(tái)進(jìn)行全面搭建，為企業(yè)科研生產(chǎn)、工程實(shí)施等工作最大限度地提供便利。保密管理新平臺(tái)的實(shí)施和有效運(yùn)行，能夠?qū)⒁酝つ康墓芾沓绦蛟诳茖W(xué)中合理地簡化，從而實(shí)現(xiàn)對具體責(zé)任目標(biāo)的量化，形成保密管理工作全員參與、全過程控制的良好態(tài)勢，提高企業(yè)保密管理的監(jiān)管控制能力和監(jiān)管能力的同時(shí)提高其發(fā)現(xiàn)能力及處置能力。

基于管理流程為核心的保密管理制度建設(shè)，不僅能促進(jìn)保密管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，而且能促進(jìn)其規(guī)范化和科學(xué)化，對保密管理控制、監(jiān)管、發(fā)現(xiàn)、處置能力的提升有重要作用，從而實(shí)現(xiàn)失泄密事件發(fā)生概率的減少，盡可能地杜絕泄密隱患。

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篇5

一、國際貿(mào)易公司內(nèi)部控制制度建設(shè)的問題

第一，業(yè)務(wù)流程控制缺失。和一般的貿(mào)易企業(yè)不同，國際貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)流程具有特殊性，從出口前的準(zhǔn)備工作、國際貿(mào)易合同的商討工作、報(bào)驗(yàn)和備貨過程、審證和催證過程、訂倉租船到最后的報(bào)關(guān)、保險(xiǎn)和協(xié)議過程都是一般貿(mào)易企業(yè)業(yè)務(wù)流程不具備的。但是，我國一些國際貿(mào)易公司并沒有針對其業(yè)務(wù)流程建立完善的內(nèi)部控制制度，在工作中難以對上述流程進(jìn)行有效的控制和規(guī)范，很可能導(dǎo)致交易難以順利實(shí)現(xiàn)，最終使得國際貿(mào)易公司績效偏離預(yù)期目標(biāo)，內(nèi)部控制制度在業(yè)務(wù)流程階段的缺失甚至?xí)?dǎo)致競爭對于趁虛而人，利用交易對于國家嚴(yán)格的法律、法規(guī)條紋來建構(gòu)貿(mào)易壁壘，使得我國的國際貿(mào)易公司遭受不必要的損失。

第二，內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)失衡。企業(yè)在進(jìn)行計(jì)劃、決策、執(zhí)行和控制過程中的基本職能結(jié)構(gòu)和流程構(gòu)成的基本結(jié)構(gòu)就是組織結(jié)構(gòu)，國際貿(mào)易公司在內(nèi)部控制制度上具有特殊性，公司在設(shè)置崗位時(shí)應(yīng)該考慮不同的職能要求，并對各個(gè)崗位的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行明確的權(quán)責(zé)確定。我國的國際貿(mào)易公司在不相容職務(wù)相分離和內(nèi)部控制制度的建設(shè)上海很不完善，在內(nèi)部控制程序的控制上還存在著嚴(yán)重的缺失現(xiàn)象。

第三，風(fēng)險(xiǎn)控制能力較差。一些國際貿(mào)易公司在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防和控制中表現(xiàn)薄弱，歸根結(jié)底這是因?yàn)檫@些公司在收集和傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息的過程中相對滯后，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急機(jī)制難以發(fā)揮作用，在風(fēng)險(xiǎn)控制的決策上一般比較隨意性，科學(xué)性較差，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對過程中措施不夠完善，最終甚至造成公司財(cái)務(wù)混亂，企業(yè)管理難以為繼，這些問題使得國際貿(mào)易公司的管理效率受到嚴(yán)重的影響。

二、完善國際貿(mào)易公司內(nèi)部控制制度的措施

第一，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)歷程的控制。國際貿(mào)易公司的內(nèi)部控制制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程建設(shè)有直接的關(guān)系，內(nèi)部控制制度能否順利實(shí)施取決工能否針對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的控制。國際貿(mào)易公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、環(huán)節(jié)多樣、持續(xù)時(shí)間長，具有較大的風(fēng)險(xiǎn)，所以我們應(yīng)該加強(qiáng)對國際貿(mào)易公司業(yè)務(wù)流程的控制。業(yè)務(wù)人員禁止包辦業(yè)務(wù)全過程，交易決策和政策應(yīng)該更加科學(xué)、合理，在出口業(yè)務(wù)中應(yīng)該做好出口前準(zhǔn)備工作，簽訂出口合同，對生產(chǎn)和運(yùn)輸進(jìn)行合理安排，辦好保險(xiǎn)工作，并對這個(gè)過程進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，保證交易的順利進(jìn)行。國際貿(mào)易公司應(yīng)該盡可能拜托依賴業(yè)務(wù)人員的可能性，讓業(yè)務(wù)過程處于系統(tǒng)控制之下。

第二，構(gòu)建有效的制衡制度。國際貿(mào)易公司要按照國家的法律法規(guī)來設(shè)置各方面的職能和權(quán)限，并進(jìn)行決策和執(zhí)行，從而形成科學(xué)的制衡制度，保障公司的健康運(yùn)行。為了讓公司的制衡制度更加合理，應(yīng)該給予其合理的組織保障，讓公司內(nèi)部各個(gè)部門相互獨(dú)立又能夠相互牽制，保證公司內(nèi)部控制制度的順利實(shí)施。在科學(xué)的制衡制度中科學(xué)的授權(quán)審批制度是必要的，如果公司內(nèi)部沒有科學(xué)的權(quán)限設(shè)置，在業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險(xiǎn)判斷失策的情況下，公司可能面臨巨大的損失。另外，國際貿(mào)易公司應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注外部環(huán)境，并對授權(quán)制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。公司應(yīng)該定期對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行核查，及時(shí)對業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，找到授權(quán)制度的不合理之處，以合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制來有效規(guī)避業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。比如說在進(jìn)口業(yè)務(wù)中，就要時(shí)刻關(guān)注產(chǎn)品價(jià)格，在產(chǎn)品出現(xiàn)跌價(jià)的可能時(shí)及時(shí)追加保證金，避免承擔(dān)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

篇6

一、中小企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)　一是在治理結(jié)構(gòu)上，中小企業(yè)由于資產(chǎn)規(guī)模小、職工人數(shù)少、以家族式經(jīng)營為主，所有者往往和經(jīng)營者重疊，企業(yè)內(nèi)部委托成本低。二是在組織結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制上，結(jié)構(gòu)簡單，信息傳遞迅速，經(jīng)營決策大多由業(yè)主說了算，靈活而高效，但企業(yè)內(nèi)部信息透明度低，制衡機(jī)制弱，企業(yè)的發(fā)展更多依賴企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)。三是在內(nèi)部管理上，由于職工人數(shù)少，職能劃分粗略，許多管理人員和職工身兼數(shù)職，業(yè)務(wù)變化大，個(gè)人素質(zhì)與工作績效與企業(yè)的發(fā)展關(guān)系更為緊密。四是在生產(chǎn)經(jīng)營及環(huán)境上，生產(chǎn)經(jīng)營方式靈活，在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)可以迅速調(diào)整業(yè)務(wù)。

（二）中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r　改革開放以來，我國中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大，已成為我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量，在繁榮經(jīng)濟(jì)、增加就業(yè)、推動(dòng)創(chuàng)新等方面，發(fā)揮著越來越重要的作用。中小企業(yè)在快速成長中發(fā)生了一些重要的變化。從許多中小企業(yè)的興衰中看出，在飛速發(fā)展與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中一系列內(nèi)部控制缺陷隨之產(chǎn)生。一方面，業(yè)務(wù)的快速增長使企業(yè)來不及及時(shí)更新或建立新的政策與程序，人員知識(shí)、技能、業(yè)務(wù)素質(zhì)沒有得到提高，造成員工不具備充分的勝任能力，難以適應(yīng)新的需求；另一方面，業(yè)績的快速增長進(jìn)一步導(dǎo)致管理層對經(jīng)濟(jì)效益的過分追求，而管理理念和方法相對滯后。

（三）中小企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)存在的問題　主要有兩個(gè)方面：一是管理人員對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不夠。對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，全球理論界有了一致認(rèn)識(shí)，但在我國實(shí)務(wù)中操作層面還相對滯后，尤其表現(xiàn)在中小企業(yè)。這些企業(yè)尚未制訂完善的、成文的內(nèi)控制度，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計(jì)停留在內(nèi)部會(huì)計(jì)控制上，側(cè)重于對貨幣、實(shí)物的控制。主要是對財(cái)產(chǎn)物資的安全性、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性及財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性方面控制。對內(nèi)部控制體系和框架的認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度建設(shè)范圍狹窄、內(nèi)容不足。二是內(nèi)部控制制度不健全、不規(guī)范。中小企業(yè)的特點(diǎn)決定了內(nèi)部控制缺陷在飛速崛起中萌生，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中凸顯。企業(yè)在公司治理、控制與監(jiān)督、協(xié)調(diào)與溝通等方面難以滿足市場的高速發(fā)展要求，內(nèi)部控制制度不健全、不規(guī)范制約了企業(yè)的高速發(fā)展。從監(jiān)督過程中看，因沒有正式的持續(xù)的監(jiān)督活動(dòng)，業(yè)主往往通過其對經(jīng)營活動(dòng)的密切參與來識(shí)別問題，并對控制活動(dòng)采取糾正措施。從管理人員方面看，可能因自身認(rèn)識(shí)、態(tài)度、管理水平等缺乏對經(jīng)營環(huán)境、市場環(huán)境的合理估計(jì)，或信息系統(tǒng)不暢通，造成決策失誤?？梢姡行∑髽I(yè)內(nèi)部控制不健全可能表現(xiàn)在各個(gè)方面，企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不合理、治理機(jī)制不完善，制約著中小企業(yè)的快速發(fā)展。

二、中小企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的影響因素

（一）內(nèi)部控制組成要素　對企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)應(yīng)考慮內(nèi)部控制不是單獨(dú)的一個(gè)事件或環(huán)境，是貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的全過程。需從內(nèi)部控制的各要素及其相互關(guān)系中把握內(nèi)部控制的內(nèi)涵。內(nèi)部控制框架組成要素包括：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估過程、信息系統(tǒng)與溝通、控制活動(dòng)、對控制的監(jiān)督?？刂骗h(huán)境包括治理職能和管理職能，以及治理層和管理層對內(nèi)部控制及其重要性的態(tài)度、認(rèn)識(shí)和措施。風(fēng)險(xiǎn)評估過程是分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)所定目標(biāo)和計(jì)劃的過程中可能發(fā)生的不利事件和情況。信息系統(tǒng)與溝通是條件，與財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)信息系統(tǒng)包括生成、記錄、處理和報(bào)告交易、事項(xiàng)和情況，對相關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益履行經(jīng)營管理責(zé)任的程序和記錄。溝通是使員工了解各自的角色和職責(zé)，工作關(guān)系以及向適當(dāng)級別的管理層報(bào)告例外事項(xiàng)的方式。控制活動(dòng)是確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策和程序。控制活動(dòng)是內(nèi)部控制系統(tǒng)的核心要素。對控制的監(jiān)督是評價(jià)內(nèi)部控制運(yùn)行有效性的過程，是內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的保障。這五要素是密切聯(lián)系相互作用的有機(jī)整體。從另一角度說內(nèi)部控制反映在管理控制和治理控制兩個(gè)方面?？刂骗h(huán)境、監(jiān)督因素更多體現(xiàn)在治理控制層面；控制活動(dòng)、信息溝通因素在管理控制層面比較突出。管理控制是針對企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的控制與約束，是企業(yè)管理層對經(jīng)營中的物質(zhì)資源和知識(shí)資源的監(jiān)督和控制，直接影響企業(yè)的經(jīng)營效益和效果，最終影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。治理控制是企業(yè)宏觀層面的一系列制度安排，管理控制基于經(jīng)營權(quán)下的執(zhí)行層面的活動(dòng)。內(nèi)部控制是由治理層設(shè)定的框架下，管理層及員工執(zhí)行的制度。公司治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制的完善程度決定了企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行的有效性。治理控制與內(nèi)部控制、管理控制與內(nèi)部控制與之間的相互作用，管理控制是內(nèi)部控制的原因變量，治理控制的結(jié)果是通過內(nèi)部控制體現(xiàn)出來的。

（二）中小企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)中應(yīng)考慮的因素 設(shè)計(jì)科學(xué)、合理有效的內(nèi)部控制制度，在制度建設(shè)中應(yīng)從以下方面考慮：一是文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)的目的是構(gòu)建一種良好氛圍，治理層、管理層對誠信、道德價(jià)值觀的態(tài)度、意識(shí)及行動(dòng)會(huì)影響企業(yè)經(jīng)營和的組織與運(yùn)作。在實(shí)踐中向員工傳出或強(qiáng)化價(jià)值觀能影響員工對工作的態(tài)度與認(rèn)識(shí)。內(nèi)部控制是由特定環(huán)境下由具體的人來執(zhí)行，控制就是最大程度地消除個(gè)人參與或操縱實(shí)施舞弊及不道德行為的動(dòng)機(jī)。企業(yè)文化建設(shè)影響內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、管理和監(jiān)督的有效性。二是制度建設(shè)?？刂剖且粋€(gè)過程，控制活動(dòng)是管理的中心，而制度的建設(shè)是進(jìn)行控制的基礎(chǔ)。制定各項(xiàng)活動(dòng)的政策和程序有助于確保管理層的指令得以執(zhí)行，控制活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程中消除風(fēng)險(xiǎn)的必要手段，一般包括職責(zé)分工、授權(quán)、信息處理、業(yè)績評價(jià)、實(shí)物控制?？刂苹顒?dòng)可以看做是通過一定的工作流程和特定時(shí)間，由具體的人執(zhí)行控制政策，并在有效監(jiān)督及工作證據(jù)下承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任過程。企業(yè)首先應(yīng)從靜態(tài)的制度層面規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如銷售與收款流程、采購與付款的流程、投資與籌資決策程序、重大事項(xiàng)審批程序等，以使人在執(zhí)行中找到標(biāo)準(zhǔn)、評價(jià)中有了依據(jù)。三是構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制和評價(jià)體系。監(jiān)督是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)、及時(shí)的基礎(chǔ)上，評估控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行情況的過程。通過監(jiān)督管理層能使內(nèi)部控制按預(yù)先設(shè)計(jì)的目的運(yùn)行并根據(jù)變化的環(huán)境、條件及時(shí)修正。企業(yè)日常的經(jīng)營活動(dòng)和常規(guī)管理工作離不開持續(xù)的監(jiān)督活動(dòng)。監(jiān)督對實(shí)時(shí)評估控制的持續(xù)有效運(yùn)行質(zhì)量的保障。實(shí)現(xiàn)對控制的監(jiān)督需要建立合理的評價(jià)體系構(gòu)建監(jiān)督機(jī)制。

三、中小企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)建議

（一）重視內(nèi)部控制的環(huán)境適應(yīng)性　內(nèi)部控制系統(tǒng)隨著時(shí)間的推移不斷變化，控制的方法與手段可能不斷發(fā)展，企業(yè)一些程序業(yè)務(wù)流程可能會(huì)不再有效，最初設(shè)計(jì)內(nèi)控時(shí)所依賴的環(huán)境已發(fā)生改變，內(nèi)部控制已無法預(yù)警新情況帶來的風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷修訂與完善。運(yùn)用管理學(xué)中權(quán)變理論，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的變化會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的效力，如新的人事安排、崗位的變動(dòng)，管理層理念或風(fēng)格不同等，使以前各種有效的內(nèi)部控制運(yùn)行受到限制，例外情況越來越多。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展速度、業(yè)務(wù)增長情況、經(jīng)營復(fù)雜性等因素實(shí)時(shí)調(diào)整方案，修訂與完善各項(xiàng)內(nèi)部控制制度，以應(yīng)對多變的環(huán)境，重視內(nèi)部控制對環(huán)境的適應(yīng)性。

（二）重視內(nèi)部控制的戰(zhàn)略目標(biāo)　內(nèi)部控制最高層次的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)部控制在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、法律法規(guī)的遵循性、保護(hù)資產(chǎn)安全等目標(biāo)的過程中，在企業(yè)治理層面對企業(yè)的戰(zhàn)略制定，從整體層面上實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制。因此，在內(nèi)部控制制度建設(shè)中，需考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體層面上對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別并實(shí)施控制。

（三）重視內(nèi)部控制“以人為本”的問題　許多企業(yè)建立了一整套內(nèi)部控制制度，但最終沒有得到有效運(yùn)行。所說的“制度掛在墻上、說在嘴上、扔在地下”一紙空文的現(xiàn)象。究其原因，其中一個(gè)重要的原因是發(fā)生在內(nèi)部控制制度建設(shè)中“人”的問題。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力的關(guān)鍵是處理好人的關(guān)系問題。建立激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制，責(zé)任與權(quán)力相匹配、權(quán)力與義務(wù)相對應(yīng)、利益與風(fēng)險(xiǎn)對等的機(jī)制。內(nèi)部控制制度中明確相關(guān)人員的責(zé)權(quán)利關(guān)系，使其積極主動(dòng)地執(zhí)行內(nèi)部控制制度。實(shí)行內(nèi)部控制制度的“人格化”，通過有效控制對“人”的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對“物”的有效控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)。

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關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制評估制度 核心競爭力流程優(yōu)化

1、建立企業(yè)內(nèi)控評估制度的意義作用

1.1、是提高企業(yè)核心競爭力的前提

企業(yè)要在不斷變化的外部環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢，必須強(qiáng)化內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理水平，加強(qiáng)績效管理等體系建設(shè)，將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，將企業(yè)現(xiàn)有管理體系、規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)籌歸并，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，強(qiáng)健內(nèi)部控制體系，加強(qiáng)工作環(huán)節(jié)的無縫銜接，規(guī)范和制約企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，提高執(zhí)行力和精細(xì)化管理，提高企業(yè)核心競爭力。

1.2、是提高企業(yè)制度執(zhí)行效果的保證

隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)通常會(huì)建立較多業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理體系，例如ISO質(zhì)量管理體系、經(jīng)營系統(tǒng)、規(guī)章制度、ERP體系等，雖然在一方面滿足和豐富了現(xiàn)有管理的需要，另一方面現(xiàn)有制度體系存在縱橫交叉、多體系共存、多頭管理等情況，因此，需要推動(dòng)內(nèi)部控制評估制度體系的建立，整合公共要素，將多套制度體系進(jìn)行有機(jī)整合，建立統(tǒng)一的管理架構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)系統(tǒng)的統(tǒng)一性、系統(tǒng)性、可操作性、實(shí)用性。

1.3、能夠防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控評估制度建設(shè)，有利于健全企業(yè)規(guī)章制度，規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)控評估制度的建設(shè)，有利于規(guī)范企業(yè)各部門和崗位職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。在內(nèi)部控制建設(shè)過程中，通過建立制度管理平臺(tái)，有利于改進(jìn)管理制度，分析問題，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中深層次問題，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理流程，健全制度，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

1.4、有利于確保信息溝通渠道暢通

同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部信息溝通機(jī)制的順暢，建立橫向、縱向信息傳遞渠道，健全企業(yè)經(jīng)營信息、管理制度信息、審計(jì)信息等信息的傳遞運(yùn)行機(jī)制，完善企業(yè)與第三方溝通機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)信息溝通暢通。內(nèi)部控制評估制度通過明確各系統(tǒng)、管理制度相關(guān)職責(zé)，規(guī)范信息系統(tǒng)管理，有利于信息傳遞工作的可靠、安全和合理性，有力保障信息安全和信息數(shù)據(jù)的合法性、真實(shí)性、規(guī)范性。

2、建立企業(yè)內(nèi)控評估制度的建議和措施

2.1、加強(qiáng)組織保證

內(nèi)部控制評估制度的建立需要有效的組織保證，企業(yè)管理者應(yīng)首先從思想上高度重視內(nèi)部控制評估制度建設(shè)，并將內(nèi)部控制作為提升企業(yè)管理水平的事項(xiàng)來抓。企業(yè)可以成立以總經(jīng)理為負(fù)責(zé)人，各個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)為成員的內(nèi)控評估制度建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，重點(diǎn)部署內(nèi)部控制評估制度建立各個(gè)階段的目標(biāo)和工作任務(wù)。各個(gè)部門應(yīng)明確各部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)控工作，切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)控評估制度的建設(shè)工作，明確內(nèi)部控制職能職責(zé)，自上而下逐步推進(jìn)內(nèi)控體系建立。

2.2、建立內(nèi)控意識(shí)

應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)，在企業(yè)內(nèi)樹立內(nèi)部控制意識(shí)，幫助企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到內(nèi)部控制的重要性。同時(shí)可以強(qiáng)化內(nèi)控知識(shí)的宣傳培訓(xùn)，通過培訓(xùn)加強(qiáng)對于內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一內(nèi)部控制的工作標(biāo)準(zhǔn)和思想，從管理層、骨干、普通員工進(jìn)行內(nèi)部控制的全員培訓(xùn)，提高企業(yè)員工對內(nèi)部控制的重視程度。培訓(xùn)應(yīng)突出重點(diǎn)，加強(qiáng)重點(diǎn)部門培訓(xùn)，將集中學(xué)習(xí)與分散指導(dǎo)相結(jié)合，突出重要部門和重要崗位職能職責(zé)。應(yīng)將內(nèi)控知識(shí)考試、答疑和整改相結(jié)合，突出實(shí)效，結(jié)合培訓(xùn)和實(shí)際工作相結(jié)合。

2.3、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

企業(yè)要規(guī)范運(yùn)行，應(yīng)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過梳理業(yè)務(wù)流程，清理企業(yè)業(yè)務(wù)部門和崗位職責(zé)，整合和統(tǒng)一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、職責(zé)權(quán)限、規(guī)章制度，明確部門和崗位責(zé)任，建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制評估制度體系，規(guī)范和約束企業(yè)管理，提高企業(yè)管理水平。

應(yīng)明確企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，構(gòu)建企業(yè)流程架構(gòu)，以企業(yè)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，按照戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營管理、核心經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行分類，建立業(yè)務(wù)流程圖，并逐級進(jìn)行細(xì)分，建立包括全部經(jīng)營活動(dòng)的清晰的業(yè)務(wù)活動(dòng)分類與分層。

另外，可以搭建業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制信息化。采用系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)，將內(nèi)部控制管理內(nèi)容按照業(yè)務(wù)流程劃分管理系統(tǒng)的主要模塊，即組織機(jī)構(gòu)圖、流程總圖、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、實(shí)施證據(jù)、應(yīng)用系統(tǒng)、內(nèi)控手冊進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)置，建立模型，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制管理的可視化、集中化、規(guī)范化。

2.4、防范業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

按照內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)特征，識(shí)別公司業(yè)務(wù)活動(dòng)存在的風(fēng)險(xiǎn)，編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，建立內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，按四要素原則，即（誰或崗位）負(fù)責(zé)執(zhí)行控制、如何執(zhí)行控制（控制的具體內(nèi)容，主要步驟）、什么時(shí)候或多久執(zhí)行、控制執(zhí)行的證據(jù)，制定風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，將業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)、控制措施、規(guī)章制度等文件有機(jī)地聯(lián)系在一起；按照重要風(fēng)險(xiǎn)不漏，關(guān)鍵控制不缺的原則，形成風(fēng)險(xiǎn)控制文檔，有效防控風(fēng)險(xiǎn)。

3、結(jié)論

總之，內(nèi)控評估制度作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)管理水平的提高，對于企業(yè)保持良好的生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，有著重要的意義。企業(yè)內(nèi)控評估制度，是指通過對企業(yè)內(nèi)部相關(guān)流程和崗位職責(zé)進(jìn)行設(shè)置和約束、控制、規(guī)范和評價(jià)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和日?；顒?dòng)進(jìn)行事前、事中和事后的監(jiān)督和控制，以規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，確保資產(chǎn)的安全性和完整性，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保持競爭中的不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部控制概述

1.風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部控制的含義

討論風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制，首先要從風(fēng)險(xiǎn)的含義說起。一般來說，風(fēng)險(xiǎn)可以被認(rèn)定為一種可以識(shí)別的不確定性，這種不確定性的來源可以是技術(shù)、人員、經(jīng)驗(yàn)、外部競爭對手、商業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境等。有些風(fēng)險(xiǎn)的影響是負(fù)面的，而有些則會(huì)導(dǎo)致正面的影響，比如企業(yè)的機(jī)遇，或者是可以降低企業(yè)負(fù)面影響的事項(xiàng)。通常情況下，企業(yè)管理者都會(huì)對可能帶來負(fù)面影響的事項(xiàng)有所警惕，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)帶來的負(fù)面后果多是對企業(yè)具有破壞力的，包括資產(chǎn)流失、競爭失敗、經(jīng)營中斷、法律訴訟、商業(yè)欺詐、無益開支、資產(chǎn)損失及決策損失等。

由于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)沒有得到有效控制而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗的案例比比皆是，1992-1994年期間，由于權(quán)責(zé)的不恰當(dāng)分配，新加坡分行期貨交易員從事日經(jīng)指數(shù)期貨套期對沖和債券買賣活動(dòng)，形成巨額累積虧損，導(dǎo)致有200年歷史的英國巴林銀行于1995年被國際荷蘭集團(tuán)收購。同樣，中航油新加坡公司是中國航油集團(tuán)公司的海外控股公司，其總裁擅自從事被母公司明令禁止的石油衍生品期權(quán)交易，并欺瞞母公司，當(dāng)該項(xiàng)投機(jī)業(yè)務(wù)導(dǎo)致巨額虧損時(shí)，才不得不報(bào)告給母公司出面挽救。

相關(guān)案件給我們帶來了以下啟示，一是風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)對企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要；二是內(nèi)部控制要以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向；三是要建立健全風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制機(jī)制；四是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制機(jī)制要不折不扣地加以執(zhí)行；五是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制機(jī)制需要監(jiān)督檢查。

2.內(nèi)控項(xiàng)目背景介紹

2008年6月28日，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)出臺(tái)了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。2009年10月，上海汽車向上汽通用五菱發(fā)來《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)的通知》，要求上汽通用五菱推進(jìn)內(nèi)控制度的建設(shè)、實(shí)施及檢查監(jiān)督工作。2010年4月26日，三項(xiàng)配套的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》也正式出臺(tái)。

為了響應(yīng)國家有關(guān)部委及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制監(jiān)管要求，提高公司經(jīng)營管理水平，完善公司治理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推動(dòng)公司可持續(xù)發(fā)展，并長效促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，公司決策以《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，建立健全內(nèi)部控制體系，并按照內(nèi)部控制體系的要求有效運(yùn)行各業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理工作。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系構(gòu)建

1.內(nèi)控建設(shè)的框架、目標(biāo)和原則

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中的規(guī)定，企業(yè)建立與實(shí)施有效的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括下列要素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。這五項(xiàng)要素正是COSO內(nèi)部控制整體框架中的五要素，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。其中，內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，決定了企業(yè)在道德標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值導(dǎo)向、品質(zhì)方面的基調(diào)；風(fēng)險(xiǎn)評估指識(shí)別、分析相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，以求有效地管理風(fēng)險(xiǎn)以實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)；控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)；信息與溝通使企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通；內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，這是確保內(nèi)部控制體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本手段。

內(nèi)部控制體系的建設(shè)應(yīng)圍繞一定的目標(biāo)進(jìn)行，一般來說，內(nèi)部控制的目標(biāo)分為三個(gè)層次：第一為合理保證企業(yè)的經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，第二為提高經(jīng)營效率和效果，第三為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)按全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益等五項(xiàng)原則進(jìn)行。

2.體系構(gòu)建的一般內(nèi)容及計(jì)劃

具體來說，內(nèi)部控制體系框架的建設(shè)主要從公司治理、管理基礎(chǔ)、監(jiān)控和公司具體業(yè)務(wù)兩方面入手。公司治理及監(jiān)控方面的控制建設(shè)，能夠有效防范和解決上述問題，這部分的關(guān)鍵內(nèi)容包括：企業(yè)文化、人力資源、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、社會(huì)責(zé)任、發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部信息傳遞。不同的企業(yè)，具體業(yè)務(wù)雖不完全一致，但是一般來講，均包括以下具體業(yè)務(wù)，如全面預(yù)算、合同管理、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、資金活動(dòng)、資產(chǎn)管理（包括存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)）、工程項(xiàng)目、銀行業(yè)務(wù)、證券期貨業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告等。

2010年7月，上汽通用五菱計(jì)劃成立內(nèi)控建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，以推進(jìn)內(nèi)控制度的建設(shè)及完善。其中，領(lǐng)導(dǎo)小組以總經(jīng)理擔(dān)任組長、副總經(jīng)理擔(dān)任副組長、主要業(yè)務(wù)部門總監(jiān)任組員，負(fù)責(zé)內(nèi)控建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)及推動(dòng)工作；工作小組由財(cái)務(wù)總監(jiān)任組長，組員由總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)、審計(jì)及各業(yè)務(wù)部門組成，承擔(dān)內(nèi)控制度建設(shè)的牽頭、組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。

總經(jīng)辦作為內(nèi)控制度建設(shè)的歸口管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)控制度建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)溝通工作，包括建立相關(guān)的會(huì)議制度、召集工作小組會(huì)議、負(fù)責(zé)內(nèi)控制度文檔維護(hù)與更新等職能?？偨?jīng)辦內(nèi)部審計(jì)科、財(cái)務(wù)部內(nèi)部控制科對內(nèi)控制度的建設(shè)提供審計(jì)建議，承擔(dān)公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查和自我評估職能。各業(yè)務(wù)部門作為內(nèi)控制度的編制、梳理、完善的責(zé)任部門，按照內(nèi)控制度規(guī)定的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行日常操作和自我監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控缺陷反饋給內(nèi)控小組，并及時(shí)維護(hù)、更新內(nèi)控制度。

在內(nèi)控制度建設(shè)過程中，根據(jù)需要，通過德勤中介機(jī)構(gòu)對公司經(jīng)理層、部門協(xié)調(diào)員進(jìn)行培訓(xùn)，并獲取德勤中介機(jī)構(gòu)的咨詢服務(wù)。堅(jiān)持“以我為主、借鑒創(chuàng)新”的原則，穩(wěn)步推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)工作。

內(nèi)控建設(shè)主要分三個(gè)重要階段開展，第一階段：體系建設(shè)試點(diǎn)階段，在財(cái)務(wù)、銷售、采購、HR進(jìn)行內(nèi)控制度的編寫、梳理，以滿足內(nèi)部控制的第一層次的目標(biāo)。第二階段：體系建設(shè)推廣階段，在試點(diǎn)階段的基礎(chǔ)上，向其他業(yè)務(wù)部門推廣內(nèi)控建設(shè)，以達(dá)到內(nèi)部控制的第二層次的目標(biāo)。第三階段：持續(xù)改進(jìn)階段，作為一項(xiàng)常規(guī)工作，持續(xù)改進(jìn)，以達(dá)到內(nèi)部控制的第三層次的目標(biāo)。第一、二階段以項(xiàng)目組協(xié)調(diào)指導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門參與的形式開展工作，集中力量構(gòu)建內(nèi)控制度。第一階段運(yùn)行方式為每半月組織項(xiàng)目例會(huì)，各試點(diǎn)部門每周提交周報(bào)，項(xiàng)目管理組每月提交月報(bào)。第三階段以業(yè)務(wù)部門自我評估、審計(jì)部門審計(jì)測評為主導(dǎo)，推進(jìn)內(nèi)控的完善。

內(nèi)控流程的編寫審批流程主要按以下步驟進(jìn)行：集中培訓(xùn)――確定標(biāo)準(zhǔn)模板――確定關(guān)鍵流程及控制――業(yè)務(wù)部門編寫流程――業(yè)務(wù)部門組織初評――工作小組評審――部門總監(jiān)會(huì)簽――提請公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

3.構(gòu)建項(xiàng)目的報(bào)告與總結(jié)

經(jīng)公司內(nèi)控建設(shè)項(xiàng)目組和各業(yè)務(wù)部門近一年的努力，《上汽通用五菱汽車股份有限公司內(nèi)部控制手冊-1.0版》得以定稿并實(shí)施。

隨著資本市場的不斷發(fā)展和公司環(huán)境的變化，法律法規(guī)和監(jiān)管部門對內(nèi)部控制的要求越來越高。如何圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略、完善公司治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、建立強(qiáng)效有力的內(nèi)部控制體系來提升經(jīng)營管理水平已日趨重要?！秲?nèi)部控制手冊》作為公司完善內(nèi)部控制體系的實(shí)質(zhì)性抓手，為公司經(jīng)營管理的各個(gè)層級和各項(xiàng)環(huán)節(jié)提供了科學(xué)合理的內(nèi)部控制框架，是識(shí)別公司經(jīng)營主要風(fēng)險(xiǎn)、管理應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵控制活動(dòng)，是優(yōu)化公司重大決策流程、提高重大決策水平和執(zhí)行、控制和防范重大風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)保障。

《內(nèi)部控制手冊》的實(shí)施僅是內(nèi)控體系建設(shè)的起點(diǎn)。要建立強(qiáng)效有力的內(nèi)部控制體系，還需要結(jié)合公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)狀況以及環(huán)境變化，在運(yùn)行過程中持續(xù)優(yōu)化和完善。各部門和各級管理人員不僅應(yīng)當(dāng)反復(fù)學(xué)習(xí)，領(lǐng)會(huì)精神，更重要的是要將內(nèi)部控制融入日常管理工作，將內(nèi)部控制作為提升管理的有效手段。內(nèi)部控制涉及公司各個(gè)經(jīng)營方面、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程、各個(gè)崗位，只有全員參與，多方配合，建立覆蓋公司全部業(yè)務(wù)和運(yùn)作流程的控制系統(tǒng)，使所有員工理解和執(zhí)行相關(guān)制度，切實(shí)履行職責(zé)，才能真正建立完善有效的內(nèi)部控制體系。

內(nèi)部控制體系的維護(hù)

企業(yè)內(nèi)部控制體系需要根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行不斷的完善和修訂，但是這種完善和修訂需要有一套較為嚴(yán)密的保障措施，以避免因完善或修訂而對內(nèi)控體系的正常運(yùn)行產(chǎn)生負(fù)面的影響。

篇9

關(guān)鍵詞：基礎(chǔ)工作管理　成效　精細(xì)化管理

公司基礎(chǔ)管理工作最早可以追溯為以崗位責(zé)任制為基礎(chǔ)、配套制度為核心的管理模式，崗位責(zé)任制明確規(guī)定了各種工作崗位的職能及其責(zé)任，它要求明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、數(shù)量和質(zhì)量，應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等，以保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)能有秩序地進(jìn)行。其后融入了“三基”工作的內(nèi)容，就是指加強(qiáng)以黨支部為核心的基層建設(shè)，加強(qiáng)以崗位責(zé)任制為中心的基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)以崗位練兵為主要內(nèi)容的基本功訓(xùn)練。前兩種管理都是比較粗放的管理模式，但為企業(yè)精細(xì)化管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的引入并不斷完善，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，國際上一些通用的精細(xì)化管理方法也引入了企業(yè)，是企業(yè)管理獲得邁上了新的臺(tái)階。

1　基礎(chǔ)工作管理現(xiàn)狀

公司一貫重視基礎(chǔ)工作管理，把它當(dāng)做企業(yè)發(fā)展的基石，2004年前，每年開展以勞動(dòng)競賽為主題的崗位責(zé)任制大檢查活動(dòng)1-2次，這種傳統(tǒng)的、粗放的基礎(chǔ)管理模式不適用現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，管理問題的重要性已日益突出，管理現(xiàn)狀表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是基礎(chǔ)管理工作標(biāo)準(zhǔn)不高，制約基礎(chǔ)工作上臺(tái)階。傳統(tǒng)的制度式管理模式禁錮了人的思想，造成基礎(chǔ)工作管理停滯不前、被動(dòng)，沒有創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)不高在一定程度上制約了基礎(chǔ)管理工作的進(jìn)一步深化。

二是崗位責(zé)任制工作落實(shí)不到位。公司通過開展“五定”，工作，對各崗位的崗位職責(zé)進(jìn)行規(guī)范，并以此作為各崗位履行職責(zé)和行使職權(quán)的依據(jù)，但實(shí)際執(zhí)行中存在部分干部、員工在思想、觀念、言行等方面不夠統(tǒng)一、工作作風(fēng)的飄浮，責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)，造成工作效率低下，工作落實(shí)不到位，工作的準(zhǔn)確性和標(biāo)準(zhǔn)度出現(xiàn)降低現(xiàn)象。導(dǎo)致小事故偶有發(fā)生。

三是工作責(zé)任主體不明確造成工作落實(shí)不到位。公司管理層存在著責(zé)任主體不明確的現(xiàn)象，管理空白較多，存在著責(zé)任主體不明確，人浮于事的現(xiàn)象。

四是員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)與企業(yè)文化需求上的差距導(dǎo)致工作落實(shí)不到位。公司整體員工隊(duì)伍的素質(zhì)與公司的企業(yè)文化要求還存在著差距，踐行的能力不足、主動(dòng)學(xué)習(xí)的意識(shí)不強(qiáng)、自我提高的主動(dòng)性不夠。

近年來，公可引入現(xiàn)代企業(yè)管理的元素，對基礎(chǔ)工作檢查的方式、方法進(jìn)行全方位的探討，改革、改進(jìn)，制定了公司基礎(chǔ)工作檢查的管理辦法，該辦法規(guī)定了基礎(chǔ)工作檢查的目標(biāo)、原則、組織機(jī)構(gòu)、方式、方法，檢查內(nèi)容：涵蓋崗位責(zé)任制、勞動(dòng)紀(jì)律、成本運(yùn)行、設(shè)備管理、生產(chǎn)工藝管理、基礎(chǔ)資料、現(xiàn)場管理、對標(biāo)管理、業(yè)務(wù)流程管理、生產(chǎn)受控、QHSE、ERP等精細(xì)化管理理念，結(jié)合制度建設(shè)等，通過基礎(chǔ)工作檢查，夯實(shí)了企業(yè)的基礎(chǔ)，使公司贏得社會(huì)榮譽(yù)的同時(shí)，業(yè)務(wù)自身也獲得了快速的發(fā)展。

2　精細(xì)化基礎(chǔ)工作管理的主要措施

2.1加強(qiáng)制度建設(shè)，夯實(shí)科學(xué)管理基礎(chǔ)

制度是企業(yè)進(jìn)行有效管理的前提和保證，是企業(yè)管理體制和機(jī)制的載體，是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展和規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)和保障，沒有管理制度就沒有真正的組織，有效的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制、完善的制度是成熟企業(yè)的必然選擇。

公司從整體上加大了制度建設(shè)創(chuàng)新力度，進(jìn)一步完善和優(yōu)化公司制度管理體系，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)職能與公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接。通過整章建制，齊心協(xié)力，建立了一套權(quán)責(zé)明晰、科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、比較系統(tǒng)的制度管理體系。組織制訂、編撰了《管理制度匯編》、新項(xiàng)目建設(shè)管理制度。內(nèi)容包涵綜合管理、計(jì)劃管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)行管理、設(shè)備管理、健康質(zhì)量安全環(huán)保管理、內(nèi)控法律事務(wù)管理、銷售管理、技術(shù)工程管理、物資采購管理、黨群工作、紀(jì)檢審計(jì)等十三個(gè)方面，共收入相關(guān)的規(guī)章制度465個(gè)400萬字，為公司管理進(jìn)一步向科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化邁進(jìn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.2抓體系建設(shè)，構(gòu)筑精細(xì)化管理平臺(tái)

公司先后建立了QHSE體系、內(nèi)控體系、生產(chǎn)受控體系，控制了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、削減了安全風(fēng)險(xiǎn)、控制了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，有力的保障促進(jìn)了企業(yè)精細(xì)化管理水平的提高。

2.2.1公司建立QHSE體系。運(yùn)行質(zhì)量、安全、環(huán)境和職業(yè)健康一體化的QHSE管理體系，建立了管理手冊、程序文件和作業(yè)文件三個(gè)層次的文件管理體系，通過體系建立進(jìn)一步規(guī)范的工作流程，理順了管理界面，實(shí)現(xiàn)了QHSE體系規(guī)范化和流程化管理。通過推行“兩卡一單”、“兩書一表”、“四有工作法”“直線責(zé)任”、“屬地管理”HSE信息系統(tǒng)等有效載體不斷完善體系運(yùn)行績效，確保了公司連續(xù)五年無上報(bào)事故。

2.2.2公司建立生產(chǎn)受控體系。編制生產(chǎn)受控文件460份，堅(jiān)持“以人為本，預(yù)防為主”的思想，狠抓現(xiàn)場，強(qiáng)化應(yīng)急管理工作，使所有生產(chǎn)作業(yè)都處于受控狀態(tài)，確保了生產(chǎn)裝置安全、平穩(wěn)長周期運(yùn)行，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)大幅提升。

2.2.3公司建立內(nèi)控體系。以國內(nèi)及上市地法律法規(guī)《薩班斯，奧克斯利法案》為準(zhǔn)繩，結(jié)合公司實(shí)際進(jìn)行內(nèi)控體系設(shè)計(jì)。遵循合法性原則、完整性原則、繼承性原則、有效性原則；按照COSO內(nèi)部控制框架五要素全面開展內(nèi)控體系建設(shè)，并覆蓋公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)和部門。至2010年，公司建立起了以COSO作為內(nèi)部控制體系框架，以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程管理為核心的內(nèi)部控制體系，有效規(guī)避了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

篇10

對現(xiàn)代企業(yè)而言，其內(nèi)部控制制度的建設(shè)必須遵循相關(guān)的原則，保證內(nèi)部控制制度可以與企業(yè)其他經(jīng)營及管理活動(dòng)相融合，具體來看，其內(nèi)部控制制度建設(shè)過程中應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)原則：

（1）全面性原則。全面性原則要求企業(yè)內(nèi)控制度要保證內(nèi)部控制工作始終貫穿于企業(yè)決策、決策執(zhí)行以及執(zhí)行監(jiān)督這一完成過程，覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)與活動(dòng)。

（2）重要性原則。重要性原則企業(yè)內(nèi)控制度在制定的過程中，需要在全面控制這一基礎(chǔ)條件下，對部分重要的業(yè)務(wù)事項(xiàng)以及一些高風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域進(jìn)行突出強(qiáng)調(diào)與關(guān)注。

（3）制衡性原則。制衡性原則要求企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)控制度制定的過程中，需要在機(jī)構(gòu)設(shè)置、治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配以及業(yè)務(wù)流程等各個(gè)方面形成一種互相監(jiān)督、互相制約，同時(shí)又可以兼顧運(yùn)營效率的制衡關(guān)系。

（4）適應(yīng)性原則。適應(yīng)性原則要求內(nèi)部控制制度要從制度上保證企業(yè)內(nèi)部控制與企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、競爭狀況、業(yè)務(wù)范圍以及風(fēng)險(xiǎn)水平等保持適應(yīng)關(guān)系，能夠依據(jù)不同因素的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

（5）成本效益原則。成本效益原則也就是說企業(yè)內(nèi)部控制制度應(yīng)該對實(shí)施成本和與其效益進(jìn)行有效權(quán)衡，保證內(nèi)控制度在實(shí)施的過程中可以用相對適當(dāng)?shù)某杀就度雽?shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營、管理及發(fā)展的有效控制。

2現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)的不足與缺陷

目前，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對我國部分行業(yè)和企業(yè)的沖擊并未徹底消除，一些企業(yè)內(nèi)部控制依然比較薄弱，近幾年，財(cái)務(wù)舞弊、會(huì)計(jì)信息失真以及經(jīng)濟(jì)犯罪等現(xiàn)象比較普遍，而這些問題的存在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)與實(shí)施的不足。具體來看，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)與實(shí)施中存在的不足與缺陷從整體上表現(xiàn)為4點(diǎn)：

（1）控制環(huán)境相對薄弱?？刂骗h(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)要素，是內(nèi)控制度建設(shè)與實(shí)施的直接因素。但很多企業(yè)內(nèi)控環(huán)境相對薄弱，企業(yè)管理人員缺乏內(nèi)控意識(shí)，對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)不到位；內(nèi)部控制缺乏合理和完善的組織機(jī)制；在缺乏企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，企業(yè)內(nèi)控制度建設(shè)無法建立起標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范且統(tǒng)一的控制準(zhǔn)則，內(nèi)控制度的落實(shí)以及內(nèi)部控制工作的開展都無法得到保障。

（2）內(nèi)控壓力不足，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。基于市場環(huán)境的變化，企業(yè)所面臨的市場競爭日趨激烈，但多數(shù)企業(yè)并沒有將風(fēng)險(xiǎn)管理提到相應(yīng)的高度，對企業(yè)內(nèi)部控制工作中所存在的各種風(fēng)險(xiǎn)存在重視度不夠、認(rèn)識(shí)不足的普遍性問題，這種缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的內(nèi)控制度，有悖于完整性原則。

（3）內(nèi)控職責(zé)不明確，信息流不通暢。信息流的通暢與良好是保證企業(yè)內(nèi)控制度有效落實(shí)的重要保證，能夠使內(nèi)控工作中每一名員工清楚自己的崗位職責(zé)與崗位義務(wù)，但目前我國多數(shù)企業(yè)的內(nèi)控工作基本是以管理層的要求為準(zhǔn)則，信息因管理層意見的調(diào)整而不斷改變，這種對信息的壟斷使企業(yè)內(nèi)控信息存在溝通不暢的問題，無法使內(nèi)控工作中各種行為得到有效的披露和制止。

（4）內(nèi)控機(jī)制不健全。這里所謂的內(nèi)控機(jī)制不僅僅是指企業(yè)內(nèi)控制度，同時(shí)還包含企業(yè)內(nèi)控制度落實(shí)所必須的考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制。由于考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制的不健全，企業(yè)內(nèi)部控制制度的實(shí)際執(zhí)行情況無人檢查、無人考核，制度僅僅是制度，無法得到落實(shí)。也就是說，企業(yè)內(nèi)部控制成為一種形式，在缺乏考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制的情況下，根本無法發(fā)揮其應(yīng)有的積極控制及管理作用。由此可見，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)與實(shí)施依然存在諸多亟待解決和改善的不足與缺陷，加強(qiáng)對現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實(shí)施研究，可謂勢在必行。

3現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實(shí)施

要推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)與實(shí)施，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面進(jìn)行注意和加強(qiáng)。

3.1建立良好的內(nèi)控環(huán)境

良好的內(nèi)控環(huán)境使企業(yè)內(nèi)控制度制定與實(shí)施的環(huán)境保障，從整體上來看，內(nèi)控環(huán)境包含企業(yè)的董事會(huì)及管理人員的整體素質(zhì)與管理思路，包含企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)、權(quán)責(zé)分配以及人力資源管理思路等?？刂骗h(huán)境直接影響企業(yè)內(nèi)控制度的貫徹與實(shí)施，同時(shí)也影響著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以現(xiàn)代企業(yè)要推動(dòng)其內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實(shí)施，最基礎(chǔ)、最主要的就是建立起良好的內(nèi)控環(huán)境，以便于為內(nèi)控制度的制定和實(shí)施提供保證。

3.2建立健全內(nèi)控制度

內(nèi)部控制制度的建設(shè)并不僅僅是指內(nèi)部控制的制度規(guī)范，企業(yè)應(yīng)該建立起同時(shí)包含兩個(gè)具有相對獨(dú)立性的內(nèi)控制度層次，首先是組織制度，其次則是管理制度。這種組織與管理的分離，可以使企業(yè)內(nèi)部控制更層次化，而層次化的內(nèi)控制度體系則能夠使企業(yè)每一個(gè)部門以及崗位人員的崗位行為都處于有效的監(jiān)督與管理之下，不但可以保證制度體系建立的完整性，同時(shí)還可以使內(nèi)控制度的落實(shí)得到保障。

3.3融入風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制

企業(yè)內(nèi)控制度中，應(yīng)該對風(fēng)險(xiǎn)管理問題加以考慮，將這種風(fēng)險(xiǎn)管理的手段融入到內(nèi)控制度體系中。針對企業(yè)內(nèi)控信息在流通與溝通交流上的需求，建立起靈敏的信息管理系統(tǒng)和信息監(jiān)督引充，對于企業(yè)內(nèi)部控制工作中所存在的各種風(fēng)險(xiǎn)性因素進(jìn)行控制與管理，當(dāng)內(nèi)部控制因素與外部因素有所變動(dòng)的時(shí)候，靈敏的信息系統(tǒng)則可以指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)控工作進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)的應(yīng)對處理，保證內(nèi)控制度在落實(shí)上的有效性。

3.4發(fā)揮審計(jì)功能保證內(nèi)控機(jī)制的落實(shí)

現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該借助于內(nèi)部審計(jì)的相對獨(dú)立性，對其內(nèi)控制度的落實(shí)情況進(jìn)行相應(yīng)的審計(jì)、考核和規(guī)范，建立起內(nèi)控制度實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)開展審計(jì)，對企業(yè)資源利用是否合理、經(jīng)營目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)、內(nèi)控制度是否落實(shí)到位等問題進(jìn)行系統(tǒng)的檢查和考核，并依據(jù)考核結(jié)果給予相關(guān)部門或崗位以適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和處罰，使企業(yè)內(nèi)控制度能夠得到全面的貫徹與落實(shí)，進(jìn)而使企業(yè)資產(chǎn)的完整性、安全性得到有效保障，使企業(yè)向著良性的發(fā)展方向穩(wěn)步前進(jìn)。

4結(jié)論