導語：如何才能寫好一篇人力培訓方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：培訓 員工培訓 人力資源

一、人力資源培訓現(xiàn)狀

目前，我國的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉變。傳統(tǒng)的人事管理主要是按照上級決策進行組織分配和處理人事工作,比較被動，而人力資源管理是實現(xiàn)社會人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是主動開發(fā)的“掘金者”。從以事為中心的管理轉向以人為中心的管理，要更加重視人力資源的開發(fā)利用，建立起科學嚴謹?shù)膯T工培訓體系，做好職前教育、新員工培訓、在職員工的職業(yè)教育工作。如今我國很多單位對員工培訓還不太重視，培訓工作做得還不夠不理想，究其原因：一是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟的影響還在，培訓的收益對組織的效益相關性不大，使培訓不受注重；二是培訓方案沒有科學設計，使培訓并不能滿足培訓需求，培訓效果不能達到預期目的。

在國外，政府和其它組織都十分重視培訓，培訓成為員工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式籌措培訓經(jīng)費，并且公款用于培訓已成為合法的舉措。其次，愿意支出培訓經(jīng)費，培訓計劃的經(jīng)費不斷增加。有資料顯示，美國100名員工以上的組織在1992年的培訓開支為450億美元，比1988年增長了12％。由于信息社會的到來，知識、技能的飛速更新，人們已經(jīng)認識到培訓不是一種特權或權力，而是一種需要，培訓工作更是倍受重視，無論是理論上還是實務上都得到了迅速發(fā)展。

以下是我對員工培訓方案初步構想。

二、員工培訓方案的構建

（一）培訓需求分析

員工培訓首先要進行培訓需求分析，包括組織、工作、個人三個方面的分析。首先，進行組織分析。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發(fā)生什么變化，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓。其次，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。最后，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距，培訓就是縮短這種差距，促進員工的個人行為發(fā)生所期望的轉變。

（二）培訓方案各組成要素分析

1、培訓目標的設置

培訓目標的設置有賴于培訓需求分析，在培訓需求分析中我們講到了組織分析、工作分析和個人分析，通過分析，明確了員工未來需要從事某個崗位，若要從事這個崗位的工作，現(xiàn)有員工的職能和預期職務之間存在一定的差距，消除這個差距就是培訓的目標。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能，把培訓目標進行細化，轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性，越有利于總體目標的實現(xiàn)。

2、培訓內容的選擇

一般來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓，根據(jù)各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。知識培訓是組織培訓中的第一層次。員工只要聽一次講座，或者看一本書，就可能獲得相應的知識。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力，減少企業(yè)引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻撓。技能培訓是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力。一般新員工進行技能培訓。素質培訓是組織培訓的最高層次。素質高的員工應該有正確的價值觀，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣，有較高的目標。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能。但他會為實現(xiàn)目標有效地、主動地學習知識和技能；而素質低的員工，既使已經(jīng)掌握了知識和技能，但他可能不用。

3、誰來指導培訓

培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。

組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源，利用內部資源，可使培訓者多方都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選。首先，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗；其次，他們希望員工獲得成功，因為這可以表明他們自己的領導才能；最后，他們是在培訓自己的員工，所以肯定能保證培訓與工作有關。無論采取哪種培訓方式，組織的領導都是重要的內部培訓資源。具備特殊知識和技能的員工也可以指導培訓，當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，而且，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能。

當組織業(yè)務繁忙，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案，那么就要求諸于外部培訓資源。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規(guī)律，外部培訓資源恰好大多數(shù)是熟悉成人學習理論的培訓人員。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。

外部資源和內部資源各有優(yōu)缺點，但比較之下，還是首推內部培訓資源，只有在組織業(yè)務確實繁忙，分不開人手時，或確實內部培訓資源缺乏適當人選時，才可選擇外部培訓資源，但盡管如此，也要把外部資源與內部資源結合使用才為最佳。

4、確定培訓對象

根據(jù)組織的培訓需求分析，不同的需求決定不同的培訓內容，從而大體上確定不同的培訓對象。崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度、文化以及組織的業(yè)務和員工，為了使新員工迅速適應環(huán)境，進行崗前培訓。對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異，職務大于職能，對他們就需要進行培訓。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓。雖然培訓內容決定了大體上的培訓者，但并不等于說這些就是培訓者，還應從確定的這些大體上的培培者的角度看其是否適合培訓。首先看這些人對培訓是否感興趣，若不感興趣則不易讓其受訓，因為沒有積極性，效果肯定不會很好；另一方面，要看其個性特點，有些個性是天生的，既使通過培訓能掌握所需的知識、技能，但他仍不適合于該工作，則他屬于要換崗位，而不是需要培訓。從培訓內容及培訓者兩方面考慮，最終確定培訓者。

5、培訓日期的選擇

員工培訓方案的設計必須做到何時需要何時培訓，通常情況下，有下列四種情況之一時就需要進行培訓。第一，新員工加盟組織。大多數(shù)新員工都要通過培訓熟悉組織的工作程序和行為標準，既使新員工進入組織進已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須了解組織運作中的一些差別，很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的一切技能。第二，員工即將晉升或崗位輪換。雖然員工已經(jīng)成為組織的老員工，對于組織的規(guī)章制度、組織文化及現(xiàn)任的崗位職責都十分熟悉，但晉開到新崗位或輪換到新崗位，從事新的工作，則會產(chǎn)生新的要求，盡管員工在原有崗位上干得非常出色，對于新崗位準備得卻不一定充分，為了適應新崗位，則要求對員工進行培訓。

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企業(yè)的中層管理人員是企業(yè)管理的中流砥柱，各部門的管理者承擔著部門的日常工作事務、提出工作計劃，組織部員有效率完成其目標事務，作為企業(yè)的中間力量，他們在企業(yè)起著上接公司上層，聽從調遣;下連員工，指揮協(xié)調。他們的管理對于企業(yè)的發(fā)展是不言而喻的，而他們素質的提高也直接影響著企業(yè)的水平和效益，因此，對中層管理人員的培訓也格外重要，但是，由于種種原因，對他們的管理存在許多缺陷，本文在海南某企業(yè)的調查研究中發(fā)現(xiàn)中層管理人員培訓的一些問題，這與很多企業(yè)存在的大多一致，為了糾正這些不足，本文提出解決方案，以期有益于他們的管理。

【關鍵詞】

中層管理者;培訓

企業(yè)中層管理人員的工作復雜而難度大，他們是一個頗具挑戰(zhàn)的經(jīng)營群體。中層管理人員不同于一般的員工，他們對自己的行為能夠進行理性的約束，更具有自我實現(xiàn)的需要。首先，他們擁有企業(yè)內較為稀缺的知識技術資本，是實現(xiàn)企業(yè)目標的骨干力量，而一些中層管理者又是從普通員工提拔上來的，有著專業(yè)的技能，因此也是企業(yè)的技術骨干，他們更加追求創(chuàng)新，在組織中享有一定的獨立性;其次，中層管理者的低層次需要已基本滿足，他們更加注重自我價值的實現(xiàn);最后，從工作的特點來看，他們是連接高層管理者與基層管理者的橋梁，必須具備良好的溝通表達能力，同時他們還擔負著企業(yè)最具難度及創(chuàng)新性的工作，這就要求中層管理者必須是一個充滿了責任感的團隊。

一、企業(yè)中層管理人員培訓目的

一個企業(yè)的成長發(fā)展需要不斷地注人新鮮的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，對人力資源的培訓開發(fā)是最重要的手段。對企業(yè)中層管理者的培訓，不僅可以通過升職來調動他們的積極性，同時也可以保證企業(yè)的發(fā)展充滿活力。企業(yè)中層管理人員的培訓，由于行業(yè)、崗位、職務及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同培訓的內容會各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要目的有以下幾點：

（一）業(yè)務能力

企業(yè)中層管理人員業(yè)務能力的培訓和提高，有利于使其成為企業(yè)的中流砒柱。不斷地給予中層管理人員學習的機會，使他們不斷地補充和更新基本知識，不斷地開發(fā)技能，在訓練中提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能，從而使之成為辦事不僅認真而且能有條不紊地處理各種業(yè)務的人才。他們的成長有利于協(xié)助企業(yè)領導者制定合適的戰(zhàn)略計劃，同時能夠協(xié)調各方資源，為企業(yè)創(chuàng)建競爭優(yōu)勢，使其適應不斷變化的環(huán)境。

（二）管理能力

在中層管理人員的培訓中，提高其管理能力極為重要，而績效管理又是處于管理的中心，績效管理是企業(yè)管理的核心內容，也是企業(yè)不斷提升員工組織整體績效的有效途徑，它不僅強調工作的結果，而且重視過程，追求的是過程和結果的有機統(tǒng)一。因而提高中層管理人員的工作計劃能力、決策能力、控制能力以及項目管理也是培訓內容中要重點訓練的內容。

（三）預測能力

作為一個企業(yè)的中層管理人員，應當具備較強的行業(yè)發(fā)展研判能力，了解本行業(yè)的發(fā)展方向，了解企業(yè)的長期發(fā)展目標、企業(yè)的現(xiàn)狀和現(xiàn)行發(fā)展中存在的主要問題，了解企業(yè)成長、發(fā)展的內外環(huán)境，具備把握大趨勢的能力，這是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的前提和基礎。

（四）文化意識

企業(yè)中層管理人員培訓，需要加強其文化意識，有利于不斷促進主人翁意識的提升。要在企業(yè)中層管理者中不斷地深化企業(yè)的宗旨、使命、價值觀以及管理文化，借此可以強化他們的團隊精神以及相互之間的依賴關系，可以幫助宣傳企業(yè)文化，實現(xiàn)組織內部的規(guī)范教育。

二、企業(yè)中層管理人員培訓方案問題分析

本為對海南這家企業(yè)參加培訓的中層管理人員進行一系列訪談，其中受訪人員分4批共人數(shù)14人，其中認為過去幾年企業(yè)領導層忙于產(chǎn)能擴展，疏忽了對培訓工作的重視的有10人次，占總人數(shù)的78%;認為培訓效率不高的有9人次，占總人數(shù)的65%;認為培訓政策和流程效果不佳的有7人次，占總數(shù)的50%;認為培訓那課程和師資需要改善的6人次，占總數(shù)的42%。綜合以上訪談結果和培訓需求問卷調查結果顯示：中層管理人員工作心態(tài)良好，認為工作需要培訓，培訓師改善工作績效的主要方法，高層對培訓不夠重視。本文總結海南這家企業(yè)的中層管理人員培訓存在三方面的問題：

（一）培訓觀念的不重視

長期以來企業(yè)資源主要集中在進行產(chǎn)能擴展和對新增市場份額的爭奪上，對人力資源培訓的戰(zhàn)略性認識不足，缺乏完整的規(guī)劃;培訓經(jīng)費投入不足，沒有得到足夠的重視，受經(jīng)營狀況影響較大。不重視員工的培訓，使得員工勝任素質模型缺失，缺乏員工素質標準，無法分析和識別培訓需求，培訓基本上與員工個人發(fā)展沒有任何關聯(lián);培訓的政策、制度和流程具備，但基本上只存在于紙上，缺乏支撐性文件，操作性差，在培訓實施過程中不具備任何指導意義;培訓計劃制定缺乏針對性，流于形式，各部門基本上不予執(zhí)行。

（二）培訓師資缺乏

培訓師資匱乏，沒有內部培訓師培養(yǎng)和管理制度，培訓課程開展過程中，多為賦閑工程師兼職，難以滿足高層次培訓和企業(yè)發(fā)展需求;員工培訓缺乏系統(tǒng)性平臺內容支撐，基本上沒有針對各專業(yè)、各職能和各工種的內容開發(fā)，沒有成型的培訓課程體系。培訓課程的開發(fā)和培訓材料的發(fā)缺乏統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)劃，沒有體系，內容陳舊，可讀性差，實用性差，基本上流于形式;沒有針對國際市場的英文培訓課程和課件，缺乏能用英文授課的培訓師。此外，培訓場地分散，隨機性強，沒有專業(yè)的培訓場地和固定的培訓器具，培訓主要培訓場為分布在會議室或培訓室;培訓管理混亂、培訓資源浪費嚴重、各級培訓職能部門培訓課程重復。企業(yè)人力資源部門并不負責培訓的管理和規(guī)劃，而是由工會下屬的培訓學校的一個部門只負責年度的培訓規(guī)劃，培訓的開發(fā)和實施則由各職能部門自行負責。

（三）培訓流于形式

很多企業(yè)的培訓往往是以教師講授理論為主，即使培訓中涉及一些案例，也是培訓老師分析，學員聽聽而已，且培訓方法單調，學員只是被動地參與，沒有充分考慮成人學習的特點，發(fā)揮其主觀能動性，讓學員自己去思考問題、分析問題。在培訓工作實施之前，很少企業(yè)進行中層的能力盤點，更缺乏科學的培訓需求調查，更談不上設置科學合理的培訓計劃，多是領導者僅憑一己之見或跟隨“培訓潮流”來決定培訓內容;在培訓后，沒有培訓效果考核、也不追蹤培訓效果。企業(yè)培訓在流程上的主觀性和隨意性，導致高投人、好方法即使是名師、名培訓課程都不會達到預期的效果。

以上問題制約著企業(yè)的產(chǎn)品升級和品牌形象的樹立，企業(yè)任何經(jīng)營活動和戰(zhàn)略的實施都離不開滿足具體崗位和職責要求的人才的供給和保障，因此人力資源培訓體系是企業(yè)的“造血”組織，以上問題的長期存在會嚴重制約著企業(yè)的健康成長。

三、企業(yè)中層人員培訓方案升級

（一）綜合考察企業(yè)、員工的需求分析

培訓需求分析是做好培訓工作的基礎性工作，培訓目標設定的是否合理，培訓計劃制定的是否科學，都依賴于科學而準確的培訓需求分析，培訓需求分析也是評估培訓效果的重要保障，做好中層管理人員培訓需求的分析是搞好中層人員培訓的關鍵環(huán)節(jié)?？梢詮囊韵聨讉€方面進行培訓需求的分析：一方面，從企業(yè)層面進行培訓需求分析。企業(yè)層面的組織需求分析是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)目標的關鍵驅動因素、組織所處環(huán)境、行業(yè)特點等因素進行分析，發(fā)現(xiàn)組織存在的問題及產(chǎn)生問題的根本原因。另一方面，從人員層面進行培訓需求分析。人是培訓的對象，也是培訓的中心，從企業(yè)的員工入手進行分析，可以確定培訓的對象與內容。工作業(yè)績是進行人員分析的依據(jù)，通過對企業(yè)中層管理人員的業(yè)績進行分析，找出實際工作業(yè)績與目標之間的差距，這些差距就是企業(yè)需要培訓的方面。人員分析主要從中層管理人員的工作經(jīng)驗、態(tài)度、專業(yè)、能力等方面入手。

（二）確定培訓目的

企業(yè)的培訓并不是要盲目實施，必須要有明確的目標，這樣才能保證培訓的有效性和針對性，做到有的放矢。結合中層管理人員的特征，可以將培訓的目標歸納如下：更新和補充新的知識，提高其勝任未來工作所需的能力;使他們能夠適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境;使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念和企業(yè)文化、價值觀;培養(yǎng)出個別骨干分子，使之成為未來高層領導者的接班人。此外，在確定培訓目標時，必須綜合培訓需求分析，做到真正了解中層管理人員需要培訓什么，并且要結合各個崗位的要求明確通過培訓應該達到一個怎樣的效果。對企業(yè)中層管理人員的培訓需求可通過兩種方式獲得：一是訪談法。設計合理的訪談提綱，其內容包括對公司戰(zhàn)略的理解、對員工能力的要求、課程的重點、對培訓的期望等，訪談要有記錄并在結束后進行整理分析。二是通過集體座談的方式，人力資源部門可以結合本公司年度的工作重點以及績效情況，初步制定一個培訓方案，然后召集管理人員就培訓的計劃進行集體研討，明確具體的培訓需求，對培訓草案提出可行的建議，最后通過修正形成企業(yè)最終的培訓計劃。

（三）培訓手段、方式的多元化

在方式方法考量之前，必須規(guī)劃好培訓內容。對中層管理人員的培訓，其內容十分寬泛。其中業(yè)務知識和管理知識，營銷技巧，管理技能，團隊建設，談判技巧，MBA課程等方面的培訓應加以重視?？傮w來講，中層管理人員培訓的主要內容包括戰(zhàn)略思維能力，行業(yè)發(fā)展研發(fā)能力，團隊建設能力等的培訓。

培訓的方式選擇除了課堂學習，也要將實踐鍛煉和網(wǎng)絡學習引入培訓當中，豐富培訓手段。

1.實踐鍛煉。向中層管理者提供挑戰(zhàn)性的工作，使管理者在實踐中不斷提升自身的溝通協(xié)調能力、管理素質和專業(yè)技能;安排管理者定期輪崗、交叉任職;在賦予其職責的同時，倡導公司富有經(jīng)驗的、有良好管理技能的資深管理者與中層管理崗位上的儲備人員建立良師益友型關系，通過教學相長，達到共同提升的目的。

2.課堂培訓。建立實訓教室，引入經(jīng)營管理沙盤、銷售管理沙盤等實戰(zhàn)演練課程，讓管理者在游戲般的學習中體驗到完整的企業(yè)經(jīng)營過程，感悟正確的經(jīng)營思路、管理理念、組織溝通、團隊合作、經(jīng)營效能等。又如，引入行動教學法。行動教學能為課堂培訓與在崗實踐中搭起一座橋梁，讓管理者在受訓的同時，解決工作中的實際問題，達成績效。某制造業(yè)集團公司在舉辦針對技術人員和車間主任以及工段長的一次“六西格瑪”的培訓中，就開展了一次行動教學：培訓前，外請專家深入企業(yè)展開調研，通過跟企業(yè)高層、培訓負責人、質量管理負責人的溝通與交流，確定培訓的主題，以及所需要解決的問題;接著，培訓分為四個階段實施：第一階段為課堂培訓，由講師為受訓者介紹“六西格瑪”的管理理念和操作方法;第二階段為課堂演練，在引導師的帶領下，受訓者們以企業(yè)中實際遇到的問題，利用“六西格瑪”的方法進行分析，尋找解決問題的思路;第三階段為實際運用階段，由受訓者在工作中，按照訓練時的思路和學習到的操作流程來開展工作;第四階段，培訓師到企業(yè)回訪，了解實施中學員們遇到的問題，并引導大家進一步思考解決問題的方法。學員反饋表明，這次行動教學效果非常好。

3.網(wǎng)絡學習。我們處在一個信息化、網(wǎng)絡化時代，各種社會化媒介讓人們目不暇接，我們應將有關企業(yè)文化、管理理論和專業(yè)知識等，通過在線的方式，讓管理者可以在不耽誤日常工作的前提下靈活、自主地安排學習，從而達到使培訓即時化、常態(tài)化、現(xiàn)場化、長效化的目的。

（四）重視培訓后的評估

即在培訓項目結束以后對培訓項目進行全面評估，是整個評估體系中最重要的部分。其主要任務是對培訓結果進行衡量，對培訓是否達到預期目標進行評估。則可以借鑒柯式模型，進行三個層次的評估。第一，學習層評估。學習層評估主要評估學員通過培訓學到了什么知識，以及是否了解這些知識是如何應用到工作中去的。學習評估一般通過書面考試的形式進行，如測試被培訓者所掌握的理論知識，但也可以通過角色扮演、模擬環(huán)境等方式測試被受訓者的技能的改善。在企業(yè)的實際操作過程中，更多地使用了測試卷的方式，根據(jù)不同的課題，事先擬定好相應的測試問卷，在培訓后立刻發(fā)放，并要求受訓立刻完成。第二，行為層評估。主要是評估學員在培訓后行為是否有改善，是否運用了在培訓中所學的知識、技能等等。這一過程可以通過兩個不同時點的評估來進行：培訓前行為評估和培訓后一段時間的行為評估。評估的方式可以采取觀察法、360度評估法等。第三，績效層評估管理人員的績效考核本身就是難點，不像其他種類員工可以以一些定量指標來進行績效的考核，管理人員的定性指標較多，所以企業(yè)管理人員績效層的評估必須依賴于企業(yè)的績效考核體系，需要有管理人員的績效結果。在假設指標完全能夠代表管理人員的績效水平的前提下，靈活彈性的用績效指標中的某個指標或某幾個指標來評估。

在新的形勢下，要高質量、高要求地做好中層管理人員培訓工作。這樣才能使我們企業(yè)迅速發(fā)展，才能提高中層管理人員的隊伍素質。但中層管理人員數(shù)量眾多，而且各為其職，導致所要做的培訓內容必須包括多個方面，所以要盡量去做好，做到不同的人對應不同的培訓方法，讓他們每一個人得到最好的培訓，進而提高能力。

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篇3

【關鍵詞】戰(zhàn)略人力資源管理；企業(yè)績效；影響

人力資本是企業(yè)在競爭中取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是塑造企業(yè)核心競爭力的關鍵資源。為實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略價值，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略人力資源管理，即：為使企業(yè)達到目標所進行的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響，一直是人力資源管理研究的重要議題。本文以國內企業(yè)為研究對象，通過職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化這三方面，基于問卷調查數(shù)據(jù)的實證分析，探討戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。

1.概念模型與研究假設

Huselid提出了人力資源的最佳實踐理論，認為最佳實踐能夠使組織人力資源管理實踐結果達到最優(yōu)，有效提高組織績效。要充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能，就需要企業(yè)員工積極參與企業(yè)管理實踐。以此拓展員工的自主決定權，提高員工的工作投入度，對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理進行有效的補充。

1.1職業(yè)發(fā)展與員工培訓

為適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的需求，企業(yè)必須開發(fā)靈活的人力資本。職業(yè)發(fā)展，能夠合理配置企業(yè)資源，引導員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。員工培訓，通過提高企業(yè)員工的知識與技能，從而達到提高員工工作績效與企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。職業(yè)發(fā)展與員工培訓對戰(zhàn)略人力資源進行了有效的擴展，有助于企業(yè)靈活地調整人力資源，以適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的需求。

假設1：職業(yè)發(fā)展與員工培訓能夠提升戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的正向影響。

1.2績效工資方案實施

人力資源戰(zhàn)略的有效實施，還需要企業(yè)采取措施讓員工明白戰(zhàn)略意圖。其中，最直接且最有效的措施是實施績效工資方案，通過將員工工資與績效掛鉤的方式，將員工個人利益與企業(yè)目標結合起來?？冃ЧべY方案實施，能夠促使人力資源管理具有塑造員工態(tài)度與行為的效能，使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標充分兼容。同時，績效工資方案實施對于人力資源實踐的其他組織要素，如員工職業(yè)發(fā)展與培訓計劃、臨時員工管理等，也提供了支持。因為，如果沒有激勵機制，員工將可能不愿意參與新戰(zhàn)略的實施。

假設2：績效工資方案實施能夠提升戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的正向影響。

1.3臨時員工管理制度化

除了正式員工，臨時員工也可以成為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。Lepak and Snell（2002）的研究認為：企業(yè)應采用不同的雇傭模式，戰(zhàn)略性地利用企業(yè)人力資源。該研究介紹了兩種臨時員工管理模式：臨時雇傭合同與聯(lián)盟。在臨時雇傭合同模式下，企業(yè)可以考慮雇傭高技能合同工，一方面雇用成本相對較低，另一方面激勵正式員工提高工作績效。在聯(lián)盟模式下，企業(yè)與臨時員工建立了伙伴關系，臨時員工的技能、知識和具體成果專為企業(yè)所用。臨時員工對企業(yè)的知識與能力體系形成了有效的補充，臨時員工管理制度化有助于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢與企業(yè)績效，支持企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實施。

假設3：臨時員工管理制度化能夠提升戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的正向影響。

2.實證研究

2.1研究樣本特征

本文以我國中部城市的各行業(yè)的企業(yè)員工人數(shù)在100人以上的415家企業(yè)為研究對象，共發(fā)放問卷415份，回收問卷342份，問卷回收率82.41%，其中有效問卷283份，問卷有效率82.75%。

2.2變量的測量與信度分析

如表1所示：戰(zhàn)略人力資源管理信度系數(shù)為0.86（信度系數(shù)大于0.7則表明信度達到可接受水平）；臨時員工管理信度系數(shù)為0.83。

另外，職業(yè)發(fā)展與員工培訓一項采用企業(yè)正式員工參與該項目的平均數(shù)；績效工資一項采用企業(yè)正式員工績效工資占其總工資的平均比例；企業(yè)績效采用企業(yè)營業(yè)利潤。

2.3研究方法與結果

2.3.1采用結構方程分析法，得出各變量間關系的路徑系數(shù)

如表2所示：戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化，對企業(yè)績效均有顯著的正向影響。

2.3.2采用層次回歸分析法，驗證假設

第一，R2增加量為正；第二，自變量與互動因子的回歸系數(shù)顯著。如果這兩者同時滿足，調節(jié)效用就存在；否則，調節(jié)效用不存在。

如表3所示：R2增加量為0.32；自變量與互動因子均在0.05的置信水平上顯著。因此，假設1成立，員工職業(yè)發(fā)展與培訓計劃的實施對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調節(jié)效用。

另外，在績效工資方案實施的調節(jié)效用驗證結果中：R2增加量為0.2；自變量與互動因子分別在0.01與0.05的置信水平上顯著。因此，假設2成立，績效工資方案實施對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調節(jié)效用。在臨時員工管理制度化的調節(jié)效用驗證結果中：R2增加量為0.23；自變量與互動因子分別在0.01與0.05的置信水平上顯著。因此，假設3成立，臨時員工管理制度化對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調節(jié)效用。

3.研究結論

戰(zhàn)略人力資源管理效能的發(fā)揮，是需要一定前提條件的。企業(yè)員工積極參與企業(yè)管理實踐，對于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的實施與效能發(fā)揮具有至關重要的意義。研究結果表明：戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化，均對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響。同時，職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化，能夠促使員工積極參與企業(yè)管理決策，對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調節(jié)效用。其中，職業(yè)發(fā)展與員工培訓的調節(jié)效用最大，臨時員工管理制度化次之。 [科]

【參考文獻】

[1]王雅潔，戴景新，高素英，張金.戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)特征與企業(yè)績效――基于中國企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)[J].科技管理研究，2014（04）：163-168.

篇4

（試行方案）

1、目的：

為促進公司各部門儲備干部的成長，突出企業(yè)人文關懷，完善公司人才儲備與開發(fā)管理，特制定本方案，以規(guī)范和指導新進儲備干部的各項管理工作。

2、范疇：

公司各部門以儲備人才（干部）引進的各職級人員。

3、定義：

儲備干部：指公司為儲備人才所招聘的應屆?？埔陨蠈W歷畢業(yè)生，在相關職能部門掛職培訓或工作，暫未授予實際行政職級的人員。

4、培訓與管理規(guī)劃方案：

1行政管理方案

1.1儲備干部按辦公室月薪制人員，確定其考勤與福利待遇。

.1.2儲備干部公司優(yōu)先協(xié)助其辦理調干、調戶、轉接黨團關系等事務。

.1.3儲備干部存在生活、就餐等方面存在困難的，行政及時予以協(xié)助處理。

.2人力資源規(guī)劃方案

.2.1定期培訓

.2.1.1人力資源部應在每月《培訓計劃》中，安排4-8小時針對儲備干部的培訓項目，并跟進完成與考評培訓效果。

.2.1.2儲備干部培訓項目應包括：

.2.1.2.1公司基礎認知、公司發(fā)展簡史與戰(zhàn)略規(guī)劃；

2.1.2.2公司管理理念與方針、iso9001：質量管理體系理論；

.2.1.2.3公司生產(chǎn)技術標準與核心崗位技能、印刷行業(yè)技術動態(tài)；

.2.1.2.4外部拓展訓練與職業(yè)類專業(yè)培訓。

2.1.3儲備干部所在部門最高負責人為該儲備干部的指導老師，負責儲備干部的工作指導、崗位技能培訓、管理與工作水平的提高，并負責跟進解決其工作與生活所面臨的問題，確保儲備干部的成長與開發(fā)。

4.2.1.4儲備干部在職期間為提高學歷考研，或為提高本職工作技能與水平，復習或參加外部培訓時，公司適當安排休假。

.2.1.5公司確定的外部培訓或外出考察、參展、人才交流學習時，優(yōu)先組織安排儲備干部參加，且參加人數(shù)不低于總人數(shù)的30%。

.2.1.6公司鼓勵儲備干部以所學專業(yè)的基礎，參與公司培訓工作，向其它部門員工培訓或講解印刷行業(yè)專業(yè)知識。

.2.2定期交流

2.2.1每月第一周由行政部安排儲備干部座談會，對公司所存的問題與發(fā)展，以及

儲備干部對工作與生活的看法，進行深入溝通與交流。座談會記要報送總經(jīng)

理審閱。

.2.2.2對儲備干部所提出的問題或生活工作中存在難點與困惑，行政部人力資源部應給予積極引導與處理。

.2.2.3對公司所存的重大問題或生產(chǎn)、工作的重要改革、改善方案，可采取書面形式上交行政部或人力資源部，必要時，可通過適當方式，直接向總經(jīng)理提出或反映。

.2.3定期評價

.2.3.1人力資源部應每季度對公司各部門儲備干部進行評價，以確定其在工作崗位上的表現(xiàn)與績效，做好人力資源開發(fā)工作。

.2.3.2對儲備干部的定期評價應以部門指導老師評價為基礎，參照儲備干部本人自我評價意見，客觀、公正的對其能力增長、技術水平作出結論。

.2.3.3人力資源部根據(jù)每季度儲備干部的評價結論，對儲備干部的工作崗位，進一步培訓方向、以及管理崗位的確定，提出合理意見報總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

5、附則：

.1本方案由人力資源部制訂、解釋，并根據(jù)實際執(zhí)行情況進行修訂。

.2經(jīng)運營總監(jiān)審批后試行、實施。

運營總監(jiān)：人力資源部：

篇5

【關鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃 關系 步驟

企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃是相互協(xié)調的兩個概念，前者是后者的前提，后者是前者的延伸。要實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略必須要制定有效的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的作用就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為實際計劃，以此來對企業(yè)所需人員、類型、技能等做出要求。企業(yè)要把握企業(yè)戰(zhàn)略的導向作用，建立起與其相適應的人力資源規(guī)劃。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的關系

學術界普遍認為，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃是兩個相互獨立的概念，屬于并列范疇。其中企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的基礎，而人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的延伸。如果沒有企業(yè)戰(zhàn)略作為基礎，那么人力資源規(guī)劃就沒有確定的目標與方向，而沒有規(guī)劃的戰(zhàn)略也只能成為空談，難以落實。兩者在企業(yè)的人力資源發(fā)展中是相輔相成的，要按照先后順序來進行安排。兩者雖在概念上是并列的，但在工作層面上，人力資源戰(zhàn)略要高于人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略是要站在一定高度上制定的，是一種整體的、長遠的、全局的謀劃思想，而規(guī)劃則是具體的實施方法，與戰(zhàn)略相比，規(guī)劃更注重可行性和操作性。這需要企業(yè)的戰(zhàn)略者和規(guī)劃者相互協(xié)作，以戰(zhàn)略為前提，落實好人力資源規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)人力資源方面的長足發(fā)展。

二、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃步驟

（一）明確企業(yè)的價值觀和使命

每個企業(yè)的發(fā)展都必須有其內在的價值觀作為精神支撐，為企業(yè)發(fā)展確定方向，提供動力。企業(yè)的使命則是戰(zhàn)略家在企業(yè)成立之初就要建立的，它是企業(yè)的靈魂。明確了企業(yè)的價值觀和使命，就邁出了人力資源規(guī)劃的第一步。

（二）確定企業(yè)發(fā)展目標

企業(yè)在發(fā)展過程中都會對發(fā)展階段和層次進行判定，進而制定一個三至五年，甚至更長遠的發(fā)展目標。人力資源規(guī)劃的制定是以企業(yè)整體發(fā)展目標為基礎的，假如企業(yè)的戰(zhàn)略目標不明確，那么也很難制定出恰當?shù)娜肆Y源發(fā)展規(guī)劃。

（三）制定人力資源戰(zhàn)略

以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，對人力資源發(fā)展重點予以確定，找到人力資源管理方面的突破點，從而對企業(yè)內三至五年的人力資源管理工作進行全面把握，從而制定出與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源戰(zhàn)略。

（四）制定人力資源規(guī)劃

在對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全面把握之后，就要將戰(zhàn)略中的重點工作落到實處，制定出具體的方案，將方案分配到企業(yè)內的各個部門和個人，對企業(yè)內人員進行必要的調整，形成完備的人力資源規(guī)劃。

（五）執(zhí)行戰(zhàn)略與規(guī)劃

人力資源規(guī)劃制定后的主要工作就是執(zhí)行，人力資源部門是規(guī)劃執(zhí)行的主力，同時也需要其他部門的配合。人力資源部門做的主要是招聘計劃、培訓計劃等規(guī)劃性的工作，而具體的員工培訓、使用、評價等都需要業(yè)務部門來擔任實施者。

（六）對執(zhí)行結果進行評估

人力資源規(guī)劃實施一個階段之后要及時進行評估，對實施結果進行反思。企業(yè)可以請業(yè)內專家參與評估，能夠對規(guī)劃方向進行更好的把握，同時要尊重企業(yè)內負責人的反思意見，對人力資源工作進行科學調整。

三、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃方案

（一）與防御者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

當企業(yè)旨在維護內部穩(wěn)定，采用集中化的控制系統(tǒng)，運作流程較為標準時采用的人力資源規(guī)劃方案就應旨在求穩(wěn)，運用培訓來開發(fā)員工潛能，保持相對穩(wěn)定的員工流動水平。通過內部流動來進行人員補充，為員工設立職業(yè)規(guī)劃并制定周密的培訓規(guī)劃。

（二）與分析者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

采用分析者戰(zhàn)略的企業(yè)往往組織結構彈性較大，規(guī)劃比較全面，企業(yè)擁有低成本的獨特產(chǎn)品。企業(yè)對知識、能力較為看重，在團隊結構和人員配備方面較為靈活。這種情況需采用周密的人力資源規(guī)劃，將學習能力強的員工當作人員配置和培訓的主體，企業(yè)要充分尊重個人的職業(yè)規(guī)劃。

（三）與探索者戰(zhàn)略相適應的規(guī)劃方案

假如企業(yè)的組織結構不夠正式，使用權力分割的控制系統(tǒng)，環(huán)境分析較為廣泛，資源的配置速度又很快，這樣的企業(yè)戰(zhàn)略屬于探索者戰(zhàn)略。對于這種企業(yè)來說，就要選擇相對靈活的人力資源規(guī)劃方案，員工的補充和配置多依靠企業(yè)外部的提供，員工培訓采用的往往是簡單的上崗培訓，在薪酬規(guī)劃方面告別單一模式，以多元化為導向。

四、結束語

企業(yè)的人力資源規(guī)劃必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以企業(yè)戰(zhàn)略作為實行各項規(guī)劃的方向，保證規(guī)劃的有效性。企業(yè)應該制定基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，將戰(zhàn)略的高瞻遠矚與規(guī)劃的全面落實相結合，使人力資源工作在企業(yè)中的積極作用得以發(fā)揮。

參考文獻

[1] 呂彪，常亞平.基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃研究[J].商場現(xiàn)代化，2009（01）.

[2] 曹小妹.關于加強人力資源規(guī)劃促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的思考[J].商場現(xiàn)代化，2011（19）.

篇6

（一）人力資源風險概念

在建筑企業(yè)發(fā)展環(huán)節(jié)中，人力資源風險問題是客觀存在的，主要體現(xiàn)在有效性人力資源管理措施的缺乏，導致企業(yè)人力資源管理中的問題，不能實現(xiàn)企業(yè)人力資源作用的充分性發(fā)揮，出現(xiàn)人力資源組織不當、人員流失等風險。

（二）風險控制的必要性

我國正處于社會經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展時期，在這個環(huán)節(jié)中，固定資產(chǎn)投資規(guī)模的擴大，有利于實現(xiàn)社會經(jīng)濟的穩(wěn)定性發(fā)展。整體來看，我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理體系尚不健全，在其管理環(huán)節(jié)中，依舊存在一系列的風險問題，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家對于基礎建筑建設的要求日益嚴格，這是我國建筑施工企業(yè)人力資源管理改革的發(fā)展背景。整體來看，我國建筑市場正處于蓬勃發(fā)展的時期，其對高素質建筑人才的需求性比較高。隨著我國建筑市場改革的不斷發(fā)展，國外建筑施工企業(yè)逐漸進入我國建筑市場，國有建筑施工企業(yè)面臨著巨大的市場競爭壓力，必須強化人力資源風險控制機制。

二、市場對國有建筑施工企業(yè)人才的要求

（一）市場需求總量大

建筑專業(yè)性技術人才是建筑施工企業(yè)資質申報的關鍵，為了獲得較高的企業(yè)資質，其必須具備一定數(shù)量的建筑專業(yè)性技術人才。整體來看，現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)的市場競爭主要是施工人才及施工技術的競爭。人才素質水平是建筑施工企業(yè)市場競爭的關鍵點，隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)對于專業(yè)性人才的需求總量不斷提升。

（二）對人才素質的要求

隨著我國社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，各類橋梁工程、市政工程等不斷開展，我國基礎建設體系日益健全。整體來看，這些建設領域的建筑施工具備復雜性的特點，其對施工技術的要求比較高，其施工總體規(guī)模比較大，施工管理程序比較復雜。為了適應我國現(xiàn)階段基礎工程建設的要求，必須進行先進施工技術及專業(yè)性技術人才的應用，進行國外先進技術的引進，聘用高素質的復合型建筑人才，進行EPC、BT等建筑管理模式的普及，確保國有建筑施工企業(yè)新型管理方案的應用。為了達到這個目的，建筑施工企業(yè)需要一系列建筑項目運營管理、工程承包、資金管理等專業(yè)性人才。

三、人力資源風險控制面臨問題

目前來看，我國國有建筑施工企業(yè)缺乏合理性的人力資源風險控制組織結構，專業(yè)性技術人才比較缺乏，其施工及技術崗位人才配置不合理，缺乏中高級職稱工作者，缺乏高素質復合型的建筑技術人才，缺乏研究生以上學歷的建筑人才，整體來看，國有建筑施工企業(yè)的人才專業(yè)化程度比較低。

國有建筑施工企業(yè)的內部人才隊伍穩(wěn)定性較差，其人員的流動性比較大，在實踐工作中，有些建筑項目偏離城市區(qū)域，整體施工條件、生活條件等比較差，施工人員缺乏良好的企業(yè)歸屬感。有些企業(yè)缺乏動態(tài)性的人才管理機制，其管理思想比較傳統(tǒng)，沒有進行人性化管理思想的應用。有些建筑企業(yè)的高層管理者，缺乏對人力資源風險控制的足夠性重視，不能進行可持續(xù)人力資源管理策略的制定，其人力資源管理部門的崗位設置不合理，有些工作人員缺乏良好的專業(yè)素質。[1]

國有建筑施工企業(yè)缺乏長遠性的人力資源管理機制，沒有進行可持續(xù)發(fā)展型人才管理方案的制定，不能實現(xiàn)人才培養(yǎng)分層性培訓機制的應用，在其培訓管理模塊中，培訓方案比較落后，缺乏一定的系統(tǒng)性、針對性，其培訓內容層次不分，不能進行新型施工技術、新型施工設備等培訓活動的開展。企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的績效考核系統(tǒng)，其缺乏統(tǒng)一性的考核指標標準，沒有真正將績效考核落實到實處，績效考核體系尚不健全。在薪酬分配模塊中，其缺乏科學性的薪酬管理機制。

四、人力資源風險控制要點

（一）人才強企思想

為了適應現(xiàn)階段國有建筑施工企業(yè)的人力資源風險控制要求，必須進行人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定，進行建筑施工專業(yè)性人才隊伍體系的健全，進行數(shù)量配置環(huán)節(jié)、結構整合環(huán)節(jié)、應用素質環(huán)節(jié)等的協(xié)調，這需要根據(jù)企業(yè)人力資源發(fā)展狀況進行人才引進機制的建設，進行人才儲備管理方案的應用，滿足國有建筑施工企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟發(fā)展要求。為了滿足現(xiàn)階段企業(yè)人力資源風險管理的要求，企業(yè)必須要進行以人為本管理理念的應用，進行各個崗位合適性人才的配置，實現(xiàn)人才資源的合理性配置，避免盲目追求高素質、高學歷等狀況。為了實現(xiàn)企業(yè)的長遠性發(fā)展，企業(yè)需要進行人才招引途徑的開拓，到各大中專院校中挑選高素質的人才，積極引進企業(yè)外部建筑施工專業(yè)性人才。[2]

（二）人力資源培訓及開發(fā)

通過對人力資源培訓模塊及開發(fā)應用模塊的協(xié)調，有利于為企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才、建筑師人才、高素質復合型技能人才等。為了達到這個目的，企業(yè)必須進行人力資源培訓力度的加大，實現(xiàn)開發(fā)資本的投入，這需要進行人才培訓模式的創(chuàng)新，進行內外培訓原則的結合，進行企業(yè)員工培訓要求的深入分析，實現(xiàn)緊缺型人才培訓機制的強化，實現(xiàn)企業(yè)內部培訓體系的健全，進行新型施工技術、施工設備、施工理論等的培訓。在工程實踐中，針對某些高難度、大規(guī)模的建筑施工項目，進行專項培訓模式的開展，定期開展技術管理交流活動，實現(xiàn)網(wǎng)絡教學環(huán)節(jié)及現(xiàn)場教學環(huán)節(jié)的協(xié)調，要想方設法解決施工人才的學習問題，進行技術比賽、崗位實踐等培訓方法的結合，不斷增強企業(yè)施

工人員的綜合素質，實現(xiàn)其施工經(jīng)驗的豐富。

為了提升企業(yè)人力資源風險管理的效益，企業(yè)必須進行員工激勵及工作行為約束體系的健全，確保施工人員、管理人員素質的提升，實現(xiàn)各種類型培訓活動的定期開展，做好員工的選撥、任用工作，強化員工績效考核模式，實現(xiàn)員工薪酬的有效性管理，進行培訓協(xié)議方案的優(yōu)化，進行人力資源風險的有效控制。

（三）績效考核方案的優(yōu)化

績效考核方案的應用有利于增強企業(yè)內部人才競爭力，有利于吸引企業(yè)外部建筑類專業(yè)人才，有利于提升企業(yè)員工內部凝聚力。為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源風險的有效控制，進行市場調研工作的開展是必要的，進行同類型企業(yè)不同崗位薪酬分布狀況的分析，對于緊缺型人才進行高薪酬策略的應用，針對不同崗位員工的特點，進行不同薪酬考核方法的制定。

比如在職能管理部門的績效考核模塊中，進行績效工作制度的應用，工資薪酬主要由基本工資、崗位工資、績效工資等組成，在項目部績效考核模塊中，進行工期薪酬考核制度的應用，工資薪酬主要由考核獎、崗位工資、績效考核工資等構成，在施工操作人員績效考核模塊中，進行崗位績效工資制度的應用，在特殊型人才績效考核模塊中，需要進行特殊工資分配機制的應用，針對企業(yè)內部緊缺性人才需要進行協(xié)議薪酬模式的應用，針對為企業(yè)做出特殊貢獻的優(yōu)秀人才，需要進行專項獎勵績效模式的應用，實現(xiàn)不同崗位員工工作積極性的提升。為了確保企業(yè)人力資源管理活動的正常開展，必須進行薪酬激勵體系的健全，確保建筑企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展[3]。

（四）健全人才選擇機制

為了增強國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理效益，必須進行人力資源風險控制方案的優(yōu)化。這需要建立健全人才選擇及評價方案，進行任職資格模塊、工作素質模塊、績效考核模塊、競爭招聘模塊等的協(xié)調，進行企業(yè)內外部人才招聘選擇機制的應用。

在人力資源風險控制過程中，企業(yè)必須進行建筑人才職業(yè)發(fā)展途徑的拓寬，進行專業(yè)技術型人才、施工技能型人才、施工管理型人才發(fā)展模式的應用，根據(jù)員工的性格、素質、專長狀況等進行員工個性化發(fā)展方案的制定，留住高技術素質、高技能素質型人才，實現(xiàn)企業(yè)內部人才流動的合理性，進行企業(yè)人才選拔機制的健全。在企業(yè)人力資源風險管理中，必須創(chuàng)造融洽的員工工作氛圍，進行優(yōu)秀員工評選活動的定期開展，進行精神獎勵及物質獎勵的結合，發(fā)揮好員工榜樣示范作用，確保人力資源管理的與時俱進。

篇7

關鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；培訓；問題；對策

為了更好地應付經(jīng)濟與技術變化，加強企業(yè)員工培訓勢在必行，只有培養(yǎng)更多優(yōu)秀的人才，才能為企業(yè)的生存和發(fā)展增加更多的籌碼，提升企業(yè)的核心競爭力。而提升員工培訓的效果對企業(yè)來說至關重要，也為此進行了大量的摸索、實踐，筆者結合自身的經(jīng)驗，指出了當前企業(yè)員工培訓存在的問題，提出了提升企業(yè)培訓效果的對策，以期推動企業(yè)培訓的發(fā)展。

1.企業(yè)員工培訓存在的問題

員工培訓是企業(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，其不但是提升人力資本價值的關鍵，也是企業(yè)適應市場采取的必要手段。然而當前的企業(yè)員工培訓還存在著諸多問題，具體來說，主要包括如下方面：

1.1管理人員培訓欠缺

隨著人力資源管理理念的深入，越來越多的企業(yè)認識到員工培訓的重要性，且開展了大量的培訓工作，員工的質量意識、安全意識有所加強，專業(yè)技能和綜合素質有所鞏固、提升。然而，很多企業(yè)缺乏對管理人員的培訓，致使企業(yè)的管理方法、手段、工具等都難以適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，降低了企業(yè)的經(jīng)營管理水平，對企業(yè)的長遠發(fā)展造成了不良影響。

1.2培訓人員質量不高

員工培訓是企業(yè)長遠戰(zhàn)略布局的關鍵環(huán)節(jié)，需要耗費大量的人力成本、資金和時間，很多企業(yè)在組織員工培訓的時候，為了節(jié)約成本，聘請的培訓人員專業(yè)性不強、數(shù)量較少、培訓不系統(tǒng)、內容過時，這直接影響了企業(yè)培訓的效果，難以滿足企業(yè)的培訓需求。

1.3培訓體系不夠完善

企業(yè)培訓是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的總體目標，是企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要一環(huán)，并不是可有可無、無關緊要的步驟。而很多企業(yè)對培訓工作缺乏深入地認識，不但沒有專門的培訓部門、制度，在考核、評估上也很隨意，培訓工作形式化嚴重，培訓過程中出現(xiàn)的內容、課程和企業(yè)的目標聯(lián)系并不是十分緊密，難以提升員工的能力、素質、道德水平，轉變員工的觀念、價值、思想，白白浪費了企業(yè)大量的資源。

1.4培訓工作針對性差

培訓工作并不是一蹴而就的，需要細致的調查、總結分析、制定方案、反饋、調整方案、輸出政策等流程，而當前很多企業(yè)的培訓工作開展比較倉促，確保必要的前期準備工作，和企業(yè)的總體目標缺乏必要的聯(lián)系，沒有考慮到被培訓對象的實際情況。此外，采用的培訓模式也比較固定，課堂效率比較地下，員工的積極性難以得到有效地提升，難以達到預期的培訓效果。

2.提高企業(yè)員工培訓效果的對策

通過上述分析，我們對當前企業(yè)員工培訓存在的問題有了更深入地了解，為了提高企業(yè)員工培訓的效果，就需要采取如下對策：

2.1加強管理人員培訓

管理人員是企業(yè)管理的核心，對企業(yè)的經(jīng)營、決策、管理、組織等方面有著重要的作用，如果只加強員工的技能培訓、理念培訓等，而不對管理人員的管理能力、理論理解、企業(yè)經(jīng)營等方面開展必要的培訓，其企業(yè)的管理環(huán)節(jié)將出現(xiàn)巨大的漏洞，這對企業(yè)將會產(chǎn)生極大地危害。

2.2提升培訓人員提升

培訓工作的質量在很大程度上取決于培訓師的質量，接受培訓的員工有著較為豐富的工作經(jīng)驗，這些在職人員的培訓工作對培訓師提出了更高的要求。而當前很多企業(yè)為了節(jié)約成本，聘請的培訓人員專業(yè)性不強、數(shù)量較少、培訓不系統(tǒng)，這直接影響了培訓的質量。為此，企業(yè)應該聯(lián)系專業(yè)的培訓機構，制定完善的培訓計劃，確保培訓師的質量。

2.3完善企業(yè)培訓體系

很多企業(yè)對培訓工作缺乏深入地認識，并未將培訓工作納入企業(yè)的管理體系中，不但沒有專門的培訓部門、制度，管理比較松散；在考核、評估上也很隨意，培訓工作形式化嚴重，直接影響了企業(yè)員工培訓的效果。鑒于此，企業(yè)應該成立專門的培訓部門，配備足夠的人員，制定完善的制度與計劃，開展定期培訓工作，切實提高員工的專業(yè)技能和綜合素質，以提升企業(yè)的綜合競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展。

2.4做好培訓準備工作

培訓的開展涉及到諸多的準備工作，不但包括調查分析、方案制定，還包括信息反饋、方案調整、政策輸出等諸多環(huán)節(jié)。為了提高企業(yè)員工培訓的效果，就需要做好充分的培訓準備工作。具體來說，應該從如下幾個方面著手：其一，加強對員工的了解，培訓人員應該深入了解員工，了解員工的知識技能結構、優(yōu)勢劣勢、能力拓展情況等；其二，制定專業(yè)的培訓方案，以員工的具體情況為機制制定相應的培訓方案，進行小范圍試行；其三，信息反饋，將試行的結果反饋；其四，調整方案，根據(jù)反饋信息，對方案進行調整，確定最終的方案；其五，政策輸出，執(zhí)行形成的方案，確保培訓工作的實施效果，對其進行動態(tài)監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時進行反饋，制定相應的解決方案。

3.總結

伴隨著企業(yè)人力資源管理制度的發(fā)展和完善，加強企業(yè)員工培訓勢在必行，只有培養(yǎng)多有優(yōu)秀的人才，才能更好地提升企業(yè)的核心競爭力。越來越多的企業(yè)認識到進行員工培訓工作的重要性，在培訓方面的投入也越來越多，培訓的內容更是日益豐富。如何提升企業(yè)員工培訓效果成為企業(yè)工作的重點，本文指出了當前企業(yè)員工培訓存在的問題，提出了提升企業(yè)培訓效果的對策，以期推動企業(yè)培訓的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 謝奎.淺談企業(yè)員工的培訓和開發(fā)[J]. 價值工程，2011（01）.

篇8

方案介紹

和勤立足本土，深諳中國企業(yè)人力資源管理特色，結合先進人力資源管理理念，打造出以職位為基礎、以能力為核心、以戰(zhàn)略為導向的全員參與式集團人力資源管理解決方案。

機構管理和職位管理是對組織機構和職務職位體系的設置、變革和歷史進行管理。人事管理是對員工入職、轉正、調動、離職等業(yè)務和員工基礎信息進行管理。勞動合同管理是對各種人事合同或協(xié)議的簽訂、續(xù)簽、終止和解除等業(yè)務進行管理。

考勤管理是對員工的考勤、休假和加班業(yè)務進行管理。薪酬管理適應各種薪酬制度，通過定制的方式適應薪酬改革。統(tǒng)計分析功能可靈活定制各種統(tǒng)計報表、分析圖表。

招聘管理提供招聘業(yè)務完整過程的管理。培訓管理提供對培訓的內容、對象、結果、資源的全面管理，記錄培訓業(yè)務全過程。

績效管理是面向企業(yè)全員參與的績效全過程解決方案，支持員工績效和組織績效。能力管理是對匹配分析人員實際能力與職位要求能力的符合程度和人員能力開發(fā)的管理。

人力成本管理是對人力成本總量指標、構成指標及效益指標的全面管理和分析。領導及接班人管理、專業(yè)技術人員管理和技能操作人員管理，可對不同類型的人員進行分類管理。

門戶平臺是全員參與人力資源管理的有效途徑與方式，系統(tǒng)提供了四類組織角色：高層、HR、經(jīng)理和員工。管理平臺是為了提高系統(tǒng)的靈活性、可擴展性和安全性而設置的系統(tǒng)管理模塊。

方案亮點

解決方案全面滿足中國大型集團化企業(yè)人力資源管控模式；全B/S結構，采用新一代Web2.0、AJAX技術；靈活可定制的體系架構，元數(shù)據(jù)驅動，支持系統(tǒng)的持續(xù)擴充；采用先進的時間模型、關系模型，完整記錄組織、職位和人員變化的軌跡；貫穿系統(tǒng)的分層分批處理和局部刷新技術，提高了頁面響應性能。

適用行業(yè)

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[論文摘要]：文章分析了建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，并結合現(xiàn)代人力資源管理理論，提出如何了加強國有建筑企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策和建議，供大家參考。

1.前言

建筑業(yè)一直是中國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)．建筑行業(yè)從業(yè)人數(shù)所占的比重也一直高舉各行業(yè)榜首?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是綜合實力的競爭，歸根結底是人才的競爭。當前，我國許多國有建筑企業(yè)由于長期受到計劃體制的影響，人力資源的開發(fā)與管理工作大多還停留在傳統(tǒng)意義的人事管理上，很大程度上制約了企業(yè)其他資源的有效利用，影響了企業(yè)的發(fā)展。文中通過分析我國國有建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，結合現(xiàn)代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理進行了探討。

2.建筑施工企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（1）企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經(jīng)濟的要求，主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場經(jīng)濟方式運行；勞動就業(yè)體制處在轉型過程中，市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；人力資本投資嚴重不足．人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

（2）企業(yè)產(chǎn)權名存實虛，企業(yè)經(jīng)營者與企業(yè)利益不緊密相關，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動。大多數(shù)經(jīng)營者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營的理念、措施被動接受。行動遲緩，如大多數(shù)企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

（3）領導更換頻繁，導致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，也不能保證它在下⋯任內的延續(xù)性，相應地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的長期人力資源規(guī)劃。

（4）領導者本身的案質和管理水準亟待提高。在建筑施工企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段．對人力資源管理的引進．又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗．只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結合。

（5）企業(yè)文化建設范圍狹窄，內容陳舊．對員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統(tǒng)的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象．不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

(6)人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化．重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核．重經(jīng)驗輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感．缺少員工成長與企業(yè)發(fā)展的良性互動機制．良好的機制能保證人力資源的供應及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展．

(7)人力資源管理沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進．很多建筑施工企業(yè)人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況．沒能站到整個企業(yè)的高度，綜合、系統(tǒng)地研究問題，改善企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀．

3.改善建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應該貫穿于企業(yè)整體管理．企業(yè)戰(zhàn)略的實施應該得到人力資源戰(zhàn)略的支持，因此人力資源應站到企業(yè)綜合系統(tǒng)的角度進行管理，從組織結構、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理制度方面改善人力資源管理．

3.1規(guī)劃管理

人力資源同其它企業(yè)的經(jīng)營行為一樣．需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細而系統(tǒng)的由人力資源項目有關成員參與的規(guī)劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發(fā)生變化時，人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應該成為人力資源經(jīng)理的一項重要工作內容。在高級管理人才普遍短缺的情況下．應該仔細規(guī)劃制定高管的數(shù)量及薪金．以獲取更多的人才。同時．避免某項目人才過?，F(xiàn)象．并制定應對風險的計劃．使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發(fā)展保持相同的步伐

3.2塑造好的企業(yè)文化

管理和技術是企業(yè)前進的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀．這里強調了管理和技術的重要性，而且更加強調了企業(yè)文化的重要性．好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認同及強烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用．目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化．頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認同感，繼而影響員工績效．

3.3設計合適的薪酬制度，以及科學的績效評制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環(huán)節(jié)．設計合理的薪酬制度要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟實力．現(xiàn)在建筑企業(yè)管理層和勞務層相分離，必然導致企業(yè)戰(zhàn)略的不同．不同戰(zhàn)略需要不同的人員結構．薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要．企業(yè)經(jīng)濟實力也決定企業(yè)是否提供較有吸引力的薪酬．

從施工企業(yè)的員工構成看，一般包括經(jīng)營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務人員．薪酬設計應該考慮層次性，薪酬同個人的崗位業(yè)績和企業(yè)的經(jīng)營績效聯(lián)系起來．發(fā)揮市場決定工資的機制，參照市場勞動力定價，確定員工薪酬水平并區(qū)分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力．

有效地實施績效薪酬制度對于任何企業(yè)都是一種嚴峻的挑戰(zhàn)．通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業(yè)績，將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤．據(jù)此為確定員工報酬提供基礎，為人事調整提供依據(jù)，為人員培訓提供指導．

建立規(guī)范的職工績效考評體系，首先要建立明確、統(tǒng)一固定的考核評價標準．也就是說，測評者要在一個公開、公平、公正、統(tǒng)一的標準環(huán)境下參與考核，只有這樣的考核才具有實際意義．其次，要以被考核人的具體工作業(yè)績?yōu)榭己嘶A，拋棄管理者的個人感彩，允許被考核人進行自我評價和陳述。

3.4對員工進行有效培訓

培訓作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義．培訓包含以下幾個內容：①培訓目標的確定．企業(yè)對員工進行培訓，主要目的就是提高組織績效．企業(yè)要首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工．對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法．其次，根據(jù)企業(yè)需要結合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓．這樣做有利于達到培訓的目的，也能更有效的激勵員工．經(jīng)過這一過程，企業(yè)就確定需要對誰進行什么培訓了．②培訓實施的過程．首先確定培訓方法．培訓的方法有在職培訓和脫產(chǎn)培訓．不同方法適合于不同的技能培訓．其次，向員工說明培訓的效果要求及考核標準，這樣就能保證培訓不流于形式．最后，在培訓的不同階段對培訓員工進行培訓效果考核．

(5)認真執(zhí)行方案．由于牽涉到的因素太多，企業(yè)變革往往會遇到很大的阻力．人力資源管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，它的任何變動都將受到部分人的抵制．全盤考慮制定好變革方案后，企業(yè)管理者就必須徹底執(zhí)行方案，不能因為暫時的不順而否定方案．適時地考核方案實施效果，對實際效果與計劃效果進行比較，不斷的改進方案或方案的執(zhí)行．只有經(jīng)過科學的管理變革，建筑施工企業(yè)才能從勞動密集型、管理落后轉變成技術密集型、管理科學的有生命力的現(xiàn)代化企業(yè)．

篇10

1.對該工作計劃方案的實施過程中出現(xiàn)的各種問題進行反饋，及時調整修改工作計劃，記錄下屬員工在工作計劃實施中的工作表現(xiàn)，并向人力資源部經(jīng)理匯報工作進度。

2.對該工作計劃方案的實施成果按照事先制定的評估標準進行評估，并將評估報告上報給人力資源部經(jīng)理審閱。

3.對該工作計劃方案進行總結并形成書面報告提交給人力資源部經(jīng)理審閱，批準通過。

4.進行下一個工作計劃。注意：在實施上述工作計劃的過程中，該人事主管所負責的各項日常工作以及其下屬負責的日常工作都要照常進行。

5.在征得人力資源部經(jīng)理同意的前提下，找文件檔案室領取人事主管的職位說明書和前任人事主管的離任工作交接清單，對照職位說明書對人事主管的日常性工作進行熟悉，對前任人事主管已經(jīng)完成的各項工作計劃進行了解，對其未完成的工作計劃按照其工作計劃方案來進行完成。

6.對照人事主管的職位說明書，就人事主管工作范圍內人力資源管理工作中某些環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題，按照輕重緩急進行分等，對最重要的、需要迅速解決的問題擬定提案，和人力資源部經(jīng)理進行溝通，征得人力資源部經(jīng)理的同意。

7.根據(jù)上述提案制定多項工作計劃方案，包括計劃目標、計劃對象、計劃的參與人員及各人員的工作分配、計劃時間表、計劃中可能出現(xiàn)的問題及其解決辦法、計劃是否達到目標的評估標準等。

8.和下屬溝通這些工作計劃方案，對這些工作計劃方案的各個環(huán)節(jié)進行講解并征取下屬的意見，修改完善這些工作計劃方案，獲取下屬的支持。

9.和人力資源部經(jīng)理就提案涉及的多項工作計劃方案進行討論，并征求其意見，征得人力資源部經(jīng)理對其中某一方案的批準。

10.召集下屬開會，在了解其各自職位說明書的前提下，明確各自的工作任務，及其在人力資源部經(jīng)理已批準工作計劃方案中所扮演的重要角色、工作的時間表等，共同推進工作計劃的實施。

二、定期總結和改進工作。

1.按各項工作計劃的具體進度審閱下屬的工作計劃，審閱報告報備人力資源部經(jīng)理，聽取其對報告的指導意見。

2.對上述的各項工作計劃按照先后順許進行工作總結，并提交給人力資源部經(jīng)理審閱，充分聽取其對工作的各項指導意見。

三、注重與上級、其他部門以及員工的溝通。

人力資源工作在公司內部屬于一項服務支援性工作，對主要的業(yè)務流程提供人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓開發(fā)、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等方面的支持，保障主要業(yè)務流程順利進行，實現(xiàn)公司的保值增值。

1、看法，讓他們多提意見、多提建議。

2.注重和上級領導的溝通，深入了解上級領導對自己各項工作的看法，讓上級領導對自己的工作多多提出意見，讓自身工作中盡量少范錯誤、不范錯誤。

3.注重和公司內部其他部門的溝通，充分聽取各部門對人力資源部門各項工作的意見，有則改之，無則加勉。

四、充分深入地了解公司情況。

我要了解的公司信息主要包括公司的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化等，公司的主營業(yè)務、各項工作流程、組織結構等。獲取信息的方式如下：

1.通過公司的新員工入職培訓等培訓活動來獲取信息。通過公司的新員工入職培訓，我可以對公司的企業(yè)文化、管理制度等有初步的了解。

2.請教老員工，與老員工交流。通過和老員工的交流，可以了解公司的發(fā)展背景、發(fā)展路徑等，熟悉公司的發(fā)展脈絡。

3.在征得人力資源部經(jīng)理批準的前提下，從文件檔案室調閱有關公司愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化、公司的主營業(yè)務、內部管理流程、組織結構等的文件資料。

4.在征得人力資源部經(jīng)理同意的前提下，到企業(yè)內刊主管部門查閱企業(yè)重要內刊及最近一段時間的內刊文章，進一步了解企業(yè)的愿景、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、企業(yè)文化、公司的主營業(yè)務等。

5．查閱公司所在行業(yè)協(xié)會的重點刊物和外界相關主要媒體對公司的報道，來了解行業(yè)發(fā)展情況、企業(yè)在行業(yè)中所處的地位以及媒體公眾對企業(yè)的看法等。

五、深入認識和領會自己的工作職責。

了解了公司的基本情況后，我還需要了解人事主管這個職位在公司的職位序列中所處的位置。

1.查閱人力資源管理的相關制度和工作流程，進一步明確自己在工作中的主要職責。

2.在征得人力資源部經(jīng)理同意的前提下，查閱人事主管的職位說明書，并就其中載明的相關職責、權力、工作匯報關系、溝通方式等和人力資源部經(jīng)理進行溝通。

3.同時，還需要了解下屬的職位說明書，并就下屬職位說明書中載明的相關要求和其日常工作方面進行充分的溝通。

六、在以上兩方面的基礎上，找準自己的工作定位，進而制定工作目標和工作重點。