導語：如何才能寫好一篇財務共享存在的問題，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

我國的基本建設項目管理已經(jīng)有幾十年的歷史，但是管理薄弱，存在很多問題，總體呈現(xiàn)以下特點：一是建設周期長，一個建設項目至少要兩到三年甚至更長。二是“三邊”工程多，三邊工程是指邊勘測、邊設計、邊施工。很多工程沒有按照立項、設計、施工的程序進行，而是邊施工邊設計邊履行報批手續(xù)，而且在施工過程中，不斷變更設計，人為影響嚴重，給工程總體控制帶來難度，也容易滋生腐敗現(xiàn)象。三是超概問題嚴重。在我國長期存在概算超估算、預算超概算、決算超預算的三超現(xiàn)象，嚴重困擾著建設工程投資效益和管理。

二、基本建設竣工決算中存在的問題

（一）決算完成時間遠遠滯后于資產(chǎn)交付使用時間

財政部《關于進一步加強中央基本建設項目竣工財務決算的通知》規(guī)定：“項目建設單位應該在項目竣工后三個月內(nèi)完成竣工財務決算的編制工作?！痹趯嶋H運行中，往往很難執(zhí)行到位。一般情況下，建設項目完工并通過驗收后，資產(chǎn)即達到可使用狀態(tài)，交付正常使用，此時資產(chǎn)的價值尚不能準確確定，一般通過暫估的方法入賬。施工單位的預（結）算要經(jīng)過監(jiān)理單位、結算審核單位、建設單位的層層審核之后，才能確定最后的工程量和結算額。建設單隨后清查資產(chǎn)、編制竣工決算。加上管理不到位的影響，對于具有一定規(guī)模的建設項目來說，這個過程往往持續(xù)半年到一年，甚至更長時間。隨著時間的推移，竣工項目的相關資料難以收集，加之相關崗位人員變動原因，準確核實資產(chǎn)的價值的難度加大。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目一期工程2012年4月份達到使用狀態(tài)，財務工程竣工決算時，施工單位的結算報告未出具等原因，資產(chǎn)價值不能夠及時在賬面價值中反映，同時，由于參與基本建設的人員有的辭職，有的崗位變動，不能夠準確定位資產(chǎn)的價值，影響了財務工程竣工決算工作，推遲了資產(chǎn)交付使用時間。

（二）項目投資超概算、實際完成工程量與概算口徑不一致問題嚴重

目前我國對基本建設項目的管理和規(guī)定尚有待完善，雖然有國家審計署、國資委等監(jiān)督機構對大型基建項目的監(jiān)督和審查，但由于各種原因，先開工后有概算，“三邊”工程、后期更改設計等現(xiàn)象普遍存在。導致實際完成工程量與概算口徑不一致，或者超概算投資現(xiàn)象嚴重，擾亂了基本建設的正常秩序，給投資管理帶來麻煩。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目概算不詳細，建設過程中審批立項的項目未編入概算等，導致有些項目超概算特別嚴重，有些項目無概算，給投資管理帶來了很多麻煩，給竣工決算報表編制人員帶來不便。

（三）項目成本不實或成本項目不完整

一方面大型項目的構成非常復雜，費用種類繁多，費用分攤標準不準確容易造成成本不實、資產(chǎn)價值虛增或虛減。另一方面，竣工決算編制時，與施工單位并未實際結算完畢，成本需要根據(jù)實際工程量和預結算審定情況估算預提，在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)漏計和預提不準確，成本項目不完整的現(xiàn)象。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目待攤費用分攤時，費用種類繁多，而且好部分費用沒有預算，有預算的費用也比較粗，很難根據(jù)對應的項目進行分攤，只能按照資產(chǎn)一定比例進行分攤，導致個別資產(chǎn)價值不實。還有些問題是資產(chǎn)已經(jīng)達到使用狀態(tài)按照預結算與實際工程量估算了資產(chǎn)價值入賬，隨后發(fā)現(xiàn)未記、漏記情況發(fā)生，導致成本項目核算不完整。

（四）竣工驗收不嚴格，造成賬面資產(chǎn)與實物不符

建設項目形成的資產(chǎn)，一是建造形成的建筑物，二是安裝或不需要安裝的設備，或者由建設單位自行購置，來源的不同使資產(chǎn)的統(tǒng)計容易出現(xiàn)漏洞。在竣工驗收環(huán)節(jié)，建設單位往往注重施工質(zhì)量和大型設備，容易忽略附屬設備和工具器具，當設計變更時，增加或減少的設備更容易被遺漏，造成決算形成的資產(chǎn)與實物不符。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目投資大，形成的資產(chǎn)房屋建筑物、設備價值比較大。員工在工作過程中，注重大型設備的管理，忽視了外購的固定資產(chǎn)、低耗品的管理，造成了資產(chǎn)的流失。

（五）資產(chǎn)劃分不準確，給后續(xù)管理帶來困難

決算形成的資產(chǎn)經(jīng)常會出現(xiàn)兩種問題：一是交付的資產(chǎn)不明細，如一座樓房，所有的資產(chǎn)價值都計入樓房建筑內(nèi)，樓內(nèi)單獨運行的設備沒有單獨列示；二是形成的資產(chǎn)不完整，如有些固定資產(chǎn)在盤點時發(fā)現(xiàn)單獨列示的固定資產(chǎn)只是某大型設備的配件。此外，自動化成套設備應用越來越廣泛，在建設項目中，一般按照整套設備編制決算，不能準確掌握每項配套設施的情況，當運行過程中更新部分設備時，難以準確核算。我公司100萬噸/年聚氯乙烯循環(huán)綜合利用項目好多大型設備采購時，按照資產(chǎn)組某臺套采購，合同中也未列明配套設備明細，會計人員在資產(chǎn)盤點過程中，不清楚某臺套設備對應的資產(chǎn)明細，給后續(xù)資產(chǎn)管理帶來很多不便，同時運行工程中的部分設備更新時，很難準確核算。

三、竣工決算存在問題原因剖析

（一）缺乏健全的管理制度

建設單位一般基本建設項目很少，完工后管理人員就轉(zhuǎn)崗去做其他業(yè)務，因而不愿花費時間和精力去建立制度，規(guī)范業(yè)務，二是采取“推著走”的辦法，邊遇問題邊解決?；蛘哂辛酥贫?，也不按規(guī)定執(zhí)行，人為控制和行政命令現(xiàn)象嚴重。雖然2009年開始我國強制推行內(nèi)部控制制度，但大多單位建立和實施在經(jīng)營業(yè)務上，或者建立內(nèi)控措施，也只是簡單幾個控制點，沒有貫穿整個建設項目過程中，不能真正起到控制作用。

（二）缺乏對項目后期結算和決算工作的重視

建設項目負責人對項目前期的研究設計和開工后的建設都十分重視，但部分對后期的決算不同關注，認為工程完成，就結束了，更不用說監(jiān)督和協(xié)調(diào)了。多數(shù)人認為決算只是財務人員的事情，和其他環(huán)節(jié)沒有關系，不管不問，造成了后期各環(huán)節(jié)上的拖延，最典型的問題就是不對施工單位的結算編制提出要求，結算審核周期長，影響竣工決算的時間和質(zhì)量。

（三）財務人員的素質(zhì)和專業(yè)技能較弱

基建項目在多少建設單位不是經(jīng)營主業(yè)，或者是非經(jīng)常項目。因財務人員的配置也相應較弱，加之基本建設單位會計作為行業(yè)會計，有經(jīng)驗的人員比較少，從工業(yè)商業(yè)會計轉(zhuǎn)入比較多，缺乏相關的預決算知識和設備知識等專業(yè)技能。影響了財務核算尤其是竣工決算的質(zhì)量。例如：我公司參與竣工決算的人員，沒有一人有過竣工決算的工作經(jīng)驗，預決算知識和設備知識等專業(yè)技能更是一竅不通，竣工決算的概念模糊，不清楚如何入手。工作過程中，一邊自己摸索，一邊請教審計老師，有些工作人員對審計安排的工作任務不理解，沒有達到審計要求的工作效果，走了不少彎路，嚴重影響了工作進度。

（四）缺乏完善的理論指導

基本建設單位會計是一門比較邊緣化的行業(yè)會計，理論制定較早，新會計準則實施后，沒有對其進行修訂，不夠系統(tǒng)和完善。近年來，相關的政策和規(guī)定出臺較少，規(guī)范性不強。

四、針對存在問題提出的對策

（一）加強決算的組織和協(xié)調(diào)工作

財務決算要加強組織、統(tǒng)一領導，明確分工，制定好工作目標和時間節(jié)點。加強項目部工程管理與財務管理的及時溝通和交流，做好溝通和協(xié)調(diào)工作，解決結算速度緩慢，各環(huán)節(jié)之間推諉扯皮，延誤期限的問題。

解決決算拖沓的第一環(huán)節(jié)是施工方的結算編制，建設單位要提前準備結算編制要求，并對提交的結算進行初步審核，避免提交的結算不符合要求，重新返工，重復工作，延誤時間；決定決算時間最重要的環(huán)節(jié)就是結算審核環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)好監(jiān)理和結算審核兩個環(huán)節(jié)的關系，找一個高質(zhì)量的結算審核單位，是做好決算的關鍵環(huán)節(jié)；此外，建設單位要做好竣工驗收資產(chǎn)與結算設備的核對工作，保證決算資產(chǎn)明細表的準確，不缺項漏項。

（二）細化概算的編制，監(jiān)督概算的執(zhí)行

概算的編制要力量充足，全面衡量，如果建設周期長的話，要考慮物價上漲和設備工藝技術的更新?lián)Q代，更重要的是要建立健全內(nèi)部控制制度，減少領導對項目的干擾，減少設計變更。

此外，監(jiān)督項目執(zhí)行進度，做好分析預警工作。財務核算中，賬簿的設置要充分考慮概算的構成，會計科目明細與概算的明細項目保持一致，這樣可以在建設期間動態(tài)地反映概算的執(zhí)行情況，及時地反饋給項目管理層，對超概算項目提前預警，便于對整個建設項目的平衡和調(diào)整。

（三）夯實財務基礎工作，保證項目成本的完整與準確

首先，要收集整理項目資料。項目資料是編制決算的重要依據(jù)，編制工作開始前要把設計文件、批復概算、投資計劃、合同資料、工程驗收資料、設備的盤點資料等搜集齊全，對項目情況有一個完整的了解，才能不漏項、保證決算的完整性和準確性。

其次，對合同進行清理，檢查合同的執(zhí)行情況、檢查賬務處理與執(zhí)行情況是否一致，財務人員與項目管理人員及時溝通，對合同的執(zhí)行與變更進行確認；對債權債務進行核對與清理，包括預留的未完工程及費用、已完成結算尚未支付的工程款、工程質(zhì)保金、借款、應納稅的稅金等；對項目自用的資產(chǎn)進行清理，包括自用固定資產(chǎn)、工程物資、備品備件的清查盤點與處置。

最后，對預留費用和尾工進行科學合理的估算，減少與實際的差異。包括建設單位管理費、未執(zhí)行完合同費用、竣工審計費用、竣工驗收費用等。項目有尾工的，要對尾工進行估算。估算要按照項目概算和合同進行測算，列入工程建設成本。

（四）資產(chǎn)管理（使用）部門及時介入資產(chǎn)管理

項目竣工驗收時，資產(chǎn)的最終管理和使用部門應和項目管理部門一起進行資產(chǎn)驗收，建立固定資產(chǎn)實物臺賬，以避免項目竣工后結算、決算期過長，資產(chǎn)管理出現(xiàn)脫節(jié)，而決算后資產(chǎn)交付時，因長期無人管理，資產(chǎn)賬面與實際不符，又無從查找的現(xiàn)象。

（五）做好資產(chǎn)交付銜接，為后期資產(chǎn)管理打好基礎

做好竣工決算資產(chǎn)的盤點，決算編制完畢后要會同資產(chǎn)使用部門按照《基本建設項目交付使用資產(chǎn)明細表》盤點固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)，并蓋章簽字確認。

另外，做到資產(chǎn)明細賬的交付，交付給使用單位的資產(chǎn)明細應盡量詳細，以便于管理。在決算中一般應標明項目名稱、資產(chǎn)名稱、數(shù)量、價值、計量單位、規(guī)格型號、所在地點、工藝位號、管理（使用單位）、生產(chǎn)廠家等信息。

（六）建立健全項目管理制度與內(nèi)部控制制度

首先，要建立健全項目管理制度與內(nèi)部控制制度。建設單位在建設前期要做好調(diào)研和準備工作，建立各項規(guī)章制度，主要應包括崗位責任制度、立項審批制度、工程監(jiān)理制度，工程驗收制度、項目變更制度、工程款支付制度、工程驗收制度、檔案管理制度等，此外，要把內(nèi)部控制制度作為過程控制的主要手段，從前期準備到后期決算，設立控制點和審批權限，嚴禁越權審批和先辦事后補手續(xù)的現(xiàn)象。

篇2

關鍵詞：煤化工項目；進口物資；采購管理

一、煤化工項目進口物資采購的重要性

近年來，我國煤化工行業(yè)獲得了長足的進步，逐步走向高科技、低污染、低消耗的可持續(xù)性發(fā)展道路，由原來粗放型經(jīng)營模式向節(jié)約型發(fā)展過渡。物資采購工作是煤化工項目管理的核心部分，對于節(jié)約經(jīng)營成本、保證物資質(zhì)量、提高企業(yè)效益有著重要作用。首先，優(yōu)化進口物資采購管理可以保證煤化工項目的順利進行，煤化工生產(chǎn)是一個連續(xù)消耗物資的過程，如果出現(xiàn)設備物資、材料物資等短缺情況，尤其是一些進口的、重要的物資出現(xiàn)短缺，煤化工企業(yè)很難及時采購，給生產(chǎn)帶來極大的損失。因此煤化工必須重視物資采購工作。其次，降低企業(yè)采購成本。在煤化工項目中，有大約70%的成本來自于物資消耗，提高物資采購水平是煤化工行業(yè)加強成本控制、降低物資消耗、提高企業(yè)利潤的重要措施。第三，降低煤化工企業(yè)的庫存量。隨著市場競爭的日益激烈，煤化工企業(yè)要提高資金運用的效率。以往大量的物資庫存不僅沉淀了大量的資金，降低了資金使用效率。而且也容易導致物資材料的過時和損壞，給企業(yè)帶來不必要的損失。第四，優(yōu)化煤化工項目物資采購是煤化工行業(yè)物資信息化管理的需要。煤化工項目進口物資采購涉及到方方面面，而且環(huán)節(jié)多、流程長，受國際市場影響較大，如果沒有有效的信息化物資管理手段，會造成物資采購的低效率和無序化。最后，有利于企業(yè)形象的維護。煤化工企業(yè)屬于國有企業(yè)，是我國能源產(chǎn)業(yè)的重要組成部分。煤化工項目的進口物資采購需要和國際市場打交道，其物資采購水平代表著中國企業(yè)在國際上的形象。如果煤化工企業(yè)采購無序、水平低下，不僅損害了企業(yè)利益，也嚴重損害了企業(yè)形象。

二、煤化工項目進口物資采購管理中存在的問題

（一）采購計劃制定不合理

采購計劃制定的是否合理直接關乎到物資采購的效率，煤化工企業(yè)眾多，企業(yè)對進口物資采購的需求存在很大的相似性。但由于缺乏統(tǒng)一的采購計劃，造成各公司獨立采購的現(xiàn)象比較普遍，不能形成規(guī)?；少彛斐晌镔Y采購價格居高不下，無法形成價格優(yōu)勢。很多煤化工企業(yè)采購計劃編制方法過時，以保生產(chǎn)為主要目的，沒有兼顧到庫存、采購和供應之間的關系，經(jīng)常導致企業(yè)物資采購不合理，造成企業(yè)庫存增加，降低了資金使用效率。另外，煤化工企業(yè)在制定采購計劃時，沒有進行充分的調(diào)研和論證，大多根據(jù)以往的物資采購計劃來制定，信息來源比較單一，滯后于煤化工行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實情況，制定的物資采購計劃缺乏科學性和操作性。

（二）物資采購人員素質(zhì)和能力欠缺

煤化工項目物資采購質(zhì)量與采購人員素質(zhì)和能力有很大關系。煤化工進口物資采購程序復雜，尤其涉及到清關過程，對采購人員報關知識和經(jīng)驗的要求比較高，但有的煤化工進口物資采購人員大多商務出身，不具備物資采購的專業(yè)知識，也不熟悉所采購物資的性能，無法甄別所采購物資的質(zhì)量，不了解國際物資市場的價格變化，給采購工作帶來很大阻礙，不能滿足現(xiàn)代進口物資采購的需要；有的煤化工企業(yè)不重視進口物資采購工作，為了節(jié)省企業(yè)人力成本，對采購部門的投入較少，有時一個項目最多配置兩個采購人員，采購人員工作負擔較重，在物資采購時不能做到貨比三家、認真篩選，而是隨意采購距離較近的物資，導致一些價格虛高、質(zhì)量低下的物資被采購進來。

（三）采購信息化程度低

近年來，煤化工行業(yè)加強了物資采購的信息化建設，開發(fā)了物資采購供應管理的信息系統(tǒng)，共享物資供應信息，提高了物資采購效率。但整個信息化系統(tǒng)的開發(fā)程度依然比較低，從煤化工項目的物資采購計劃制定到進口物資的采購到最終進口物資的入庫和領用，整個采購流程并不能在信息系統(tǒng)中進行操作，以書面形式提交的用料計劃、采購合同、出庫單等十分普遍，工作人員將書面材料的信息輸入到系統(tǒng)中去，大量的采購數(shù)據(jù)都是采購人員來完成的，整個過程費時、費力，工作效率不高。

（四）供應商管理存在問題

首先，煤化工項目生產(chǎn)比較復雜，需要大量的物資材料。與其他項目物資采購不同，煤化工項目很多關鍵性設備都是專利設備，供應商很少，給采購增加了難度。其次，對供應商缺乏全面、合理的評價。目前，煤化工企業(yè)普遍缺乏科學、合理的進口物資供應商評價體系，評價指標也比較單一，過于重視價格因素，沒有兼顧供應商的商業(yè)信譽、服務水平和交易效率等因素，導致一些實力強、信譽高的供應商被拒之門外，卻與一些實力不強、信譽不高、物資價格較低的小供應商開展合作關系，由于小供應商實力有限，導致在合作過程中出現(xiàn)難以預見的困難和問題。最后，煤化工企業(yè)和供應商之間缺乏長期合作關系，二者之間更多的是對立和博弈的關系，缺乏長期戰(zhàn)略合作意識。

（五）采購部門設置不到位

首先，煤化工項目管理部門與采購部門的職能存在交叉和混淆的問題，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門之間代行職責的現(xiàn)象，出現(xiàn)問題則相互推諉，導致進口物資采購工作出現(xiàn)多頭管理的局面。其次，為了提高采購效率，物資采購部門會將采購權利下放給各個用料單位，各單位根據(jù)生產(chǎn)實際情況制定采購計劃、實施物資采購，但由于缺乏整體的、統(tǒng)一的規(guī)劃，導致各單位物資采購自成體系，沒有考慮到煤化工項目的整體需要，不能形成物資采購的規(guī)劃效應，盲目采購和重復采購行為仍然難以禁止。最后，煤化工企業(yè)對采購人員缺乏監(jiān)督機制，采購過程不透明，影響采購效率。企業(yè)內(nèi)部也缺乏完善的采購物資抽查和監(jiān)督機制，一些質(zhì)量次、不符合采購標準要求的物資混進來，帶來極大的生產(chǎn)隱患，甚至導致一些惡性事故的發(fā)生。

三、優(yōu)化煤化工項目進口物資采購管理的策略

隨著現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，煤化工企業(yè)對物資采購的認識不斷提高。煤化工項目需要采購大量的物資，采購金額十分巨大。采購管理在煤化工項目發(fā)展中占據(jù)越來越重要的位置。做好物資采購工作是煤化工項目降低成本、提高經(jīng)濟效益的重要措施。

（一）高層領導的重視與支持

首先，隨著世界經(jīng)濟一體化進程的加快，煤化工企業(yè)之間的競爭已日趨全球化，為了取得更大的競爭優(yōu)勢，煤化工企業(yè)紛紛實行全球范圍內(nèi)的整合戰(zhàn)略，走出國門尋找降低成本的機會，從國際市場引進技術、采購物料和零件，降低經(jīng)營成本，最大限度地提高競爭力。當然，煤化工企業(yè)實現(xiàn)全球化的采購管理，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕的功夫，需要企業(yè)高層從現(xiàn)在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。其次，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的建立，提高煤化工企業(yè)物資采購效率，不僅需要物資采購部門的努力，還需要對企業(yè)業(yè)務流程進行變革，需要煤化工企業(yè)各個環(huán)節(jié)的配合，從整體上優(yōu)化采購流程。這不僅涉及到企業(yè)管理制度，還與企業(yè)文化、管理思想等有很大關系，這種變革如果與企業(yè)高層的支持有很大關系。企業(yè)高層領導的重視和支持是提高物資采購水平的保障，如果沒有公司高層的支持，煤化工企業(yè)的物資采購工作將很難順利進行。尤其是在國有企業(yè)經(jīng)營管理體制下，高層領導是煤化工企業(yè)重大戰(zhàn)略的制定者和決策者，只有高層認識到物資采購工作的重要性，才能從企業(yè)整體績效的角度出發(fā)，有效地理順采購管理中的各種關系，制定與公司長遠戰(zhàn)略一致的采購戰(zhàn)略，不斷優(yōu)化物資采購方案，為優(yōu)化方案的實施營造良好的變革氛圍，從而保障企業(yè)經(jīng)營利潤的持續(xù)增長。

（二）建立進口物資采購人員培訓制度

隨著煤化工企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)需要的物資采購人員數(shù)量越來越多，對采購人員專業(yè)和能力的要求也越來越高。因此，煤化工企業(yè)要不斷引入高水平、高素質(zhì)的采購人員，建立一支學歷高、年齡結構合理、專業(yè)性強的采購人員隊伍。為了提高物資采購人員的能力，煤化工企業(yè)要做好以下幾點：一是加強對物資采購人員的入職培訓，物資采購是一項比較復雜的工作，采購人員不僅要具備采購專業(yè)知識，還要對企業(yè)的管理制度和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務十分熟悉。為此，企業(yè)要加強對采購人員的入職培訓，培訓內(nèi)容要全面和科學，包括企業(yè)文化、組織機構、業(yè)務類型、工作流程、采購制度規(guī)定等，讓每一位新入職員工都熟悉公司經(jīng)營狀況，為以后的采購計劃制定和采購方案實施奠定了基礎。為了提高培訓效果，企業(yè)要在培訓后進行考核，只有考核合格的員工才能勝任物資采購崗位。二是加強采購人員的業(yè)務素質(zhì)培訓。作為一名合格的進口物資采購人員，首先具備熟練的外語表達能力和寫作能力，能夠嫻熟的與供應商進行外語溝通，能夠看懂外文的采購合同，這樣才能在進口物資采購談判中游刃有余。其次，采購人員要具備供應鏈管理知識。采購管理是企業(yè)供應鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，與生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)密切相關，采購人員要熟悉供應鏈管理的相關知識，了解采購過程中的風險因素，能夠?qū)Σ少忥L險進行駕馭和規(guī)避，及早做好應對方案和措施。第三，掌握談判技巧和方法。與國內(nèi)采購市場不同，受地域文化、語言、商業(yè)規(guī)則、法律等各種因素的影響，國際采購市場相對比較復雜，稍有不慎就會導致采購失敗。為此，采購人員要樹立起正確的談判原則，不能一味的通過壓低價格來獲得采購業(yè)務，這樣勢必造成對方的反感，導致采購交易的終止。采購人員要做好充足的準備，對國際物資市場的價格比較熟悉，根據(jù)采購物資的特點制定合理的采購價格，既節(jié)約采購成本，又給予對方合理的利潤空間，實現(xiàn)雙贏的結果。

（三）編制合理的采購計劃

成功的采購可以為項目的順利進展提供物質(zhì)保障，通過采購計劃的制定，可以預估項目建設過程中所需物資的數(shù)量與時間，保證在需要的時候及時利用這些資源，避免因過度采購導致材料儲存積壓，造成額外的資金損失。在制定采購計劃的過程中，需要注意煤化工行業(yè)建設的特殊性。煤化工程項目采購一般來說有以下一些特點：一是煤化工項目建設所需物資種類復雜，部分專業(yè)物資要求比較高，需要根據(jù)項目建設需求，針對項目建設所需要的物資需求進行初步分類，根據(jù)需采購物資的類別、特點制定清晰的計劃。并根據(jù)所需采購對象的性質(zhì)、生產(chǎn)周期長度、市場供應情況，制定科學合理的采購計劃。二是采購資金占用量大，其中涉及到的設備和材料的采購費用會占項目總投資的絕大多數(shù)；三是涉及到制約因素多。在全球化的大趨勢下，國際采購環(huán)境不斷變化。例如鋼材、有色金屬、水泥、油料等價格的波動，對國內(nèi)原材料的價格將產(chǎn)生影響。國內(nèi)外部環(huán)境的影響包括市場季節(jié)性的變化，國家宏觀經(jīng)濟政策的變化，國家財政金融政策的調(diào)整，市場利率及匯率的波動，金融危機的存在等各種因素。因此，制定采購計劃必須充分考慮國內(nèi)外采購環(huán)境對采購的影響，以項目整體計劃為依據(jù)，對整體計劃進行分解。項目分解成任務，任務再分解成一項項工作。在制定計劃的過程中，要結合成本估算、質(zhì)量管理體系等來進行計劃制定。

（四）完善供應商管理機制

供應商管理是保證物資供應資源而建立有效的市場準入機制。煤化工項目生產(chǎn)需要的物資量巨大，而且由于生產(chǎn)的特殊性，工作環(huán)境的危險性比較高，在生產(chǎn)過程中必須更加注重安全生產(chǎn)，提供高于同行業(yè)平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此必須保證采購物資的質(zhì)量，這就需要煤化工企業(yè)加強對供應商的管理，在甄選供應商時不僅注重其物資產(chǎn)品的質(zhì)量，還要重點關注供應商的企業(yè)信譽、經(jīng)濟實力、技術水平和經(jīng)營業(yè)績等，綜合各種因素來選擇最適合的供應商。為此，煤化工企業(yè)要建立供應商評價小組，根據(jù)企業(yè)物資采購的特點，設置一整套學、合理的供應商評價指標，對供應商進行評定和管理。堅決堅持優(yōu)勝劣汰的原則，對那些不能通過評估的供應商，要取消該供應商的供應資格。同時進一步擴展供應商，積極聯(lián)系一些信譽高、實力強的物資供應商，對其進行考核和評定，考核合格后，企業(yè)物資采購部門進行相關資料存檔，與之建立長期合作關系，幫助煤化工企業(yè)生產(chǎn)出高于同行業(yè)水平的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。同時，煤化工企業(yè)要加強與供應商的合作和交流，如果缺乏互相的信任和支持，供應商管理的效果將大打折扣，煤化工企業(yè)與供應商之間要增進信任和理解，由于存在文化、管理方式上的差異，供應商與煤化工企業(yè)在溝通會遇到很大障礙，影響企業(yè)采購工作的順利進行。為此默契也要尊重對方的文化，了解對方的管理風格，保持與對方的經(jīng)常接觸和交流，實現(xiàn)共贏。

（五）提高采購管理信息化水平

在信息化社會，加強信息化管理對提升煤化工企業(yè)物資采購管理有巨大作用。進入 21 世紀以來，國際化的競爭不斷加強，企業(yè)在全球范圍配置資源的浪潮已經(jīng)勢不可擋，物資采購管理越來越受到國際大型企業(yè)的高度重視。要想實現(xiàn)全球化采購，就需要煤化工企業(yè)提高采購管理的信息化水平。采購管理的信息化是指使用現(xiàn)代的信息技術來完成采購業(yè)務的整個流程，從而使采購業(yè)務的各個階段得到優(yōu)化提升。依據(jù)國內(nèi)外采購管理的相關成功經(jīng)驗，ERP采購模式被認為是未來公司進行信息化采購的最佳模式。煤化工企業(yè)要應盡快引入和完善ERP 系統(tǒng)，ERP 系統(tǒng)既是將企業(yè)財務、分銷、制造和其它業(yè)務集合在一起的軟件系統(tǒng)，在這種采購管理模式下采購的信息化管理將實現(xiàn)由執(zhí)行層、戰(zhàn)術層向戰(zhàn)略層的轉(zhuǎn)變，保證能將關鍵數(shù)據(jù)在最短的時間傳遞給相關人員，便于及時了解公司的物資、分銷、制造和其它業(yè)務的運行情況，大大降低采購流程同步作業(yè)的工作量，節(jié)約信息傳遞成本。煤化工企業(yè)要加強對物資管理信息標準化的工作，加大信息技術的開發(fā)力度，建立統(tǒng)一規(guī)范的公司全面的物資管理信息標準，同時建立對外的、開放性的物資系統(tǒng)網(wǎng)絡，實現(xiàn)與供應商在信息交流、傳遞各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化建設，最終提高公司的采購管理的運營水平、工作質(zhì)量和效率。

總之，隨著全球化趨勢的不斷加強，物資采購管理越來越受到大型企業(yè)的重視，進口物資采購管理在一定程度上反映了一個企業(yè)的戰(zhàn)略能力，也是企業(yè)綜合競爭力的一種體現(xiàn)。因此，煤化工企業(yè)要不斷優(yōu)化和改進進口物資采購的采購管理，降低采購成本、提高采購質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的健康長遠發(fā)展。

參考文獻：

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篇3

關鍵詞：施工企業(yè) 項目財務管理 存在問題 對策

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)03-159-02

隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目財務管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。項目財務管理是施工企業(yè)項目管理工作的中心環(huán)節(jié)，為適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，提高企業(yè)管理水平，增加企業(yè)經(jīng)濟效益，必須正確理解財務管理的內(nèi)容和實質(zhì)，有效發(fā)揮項目財務管理的職能和作用，營造良好的財務環(huán)境和嚴密的財務運營機制，采取有效控制手段，不斷加強項目過程控制，全員參與，全過程控制，全方位協(xié)調(diào)，針對出現(xiàn)的問題，不斷采取改進措施，實現(xiàn)項目利潤最大化的最終目標。

一、目前施工企業(yè)項目財務管理中存在的主要問題

(一)項目資金管理前松后緊，缺乏科學預算和有效控制

工程項目進場后，由于業(yè)主前期大量撥付工程預付款，此時很多工作并未完全開展，項目資金處于十分充裕狀態(tài)，此時若不制定科學合理的資金使用計劃，盲目付款，將直接導致后期資金的匱乏。有的項目在工程大干期間，只顧抓生產(chǎn)、趕進度，一切以現(xiàn)場為主導，對變更索賠不簽認不索款、應收工程款不及時催收；對施工隊伍不及時結算，只按工程需要撥款，導致大量工程款超撥。這些都致使工程后期出現(xiàn)大量資金缺口，收尾工程懸而未決，民工鬧事接連不斷，信譽評價一降再降，使整個項目處于不可控狀態(tài)。

(二)項目成本控制不力，效益流失嚴重

1 材料購進環(huán)節(jié)缺乏充分的市場調(diào)查，未采用公開招標方式，造成采購價格偏高；施工環(huán)節(jié)材料領用浪費嚴重，主要材料不按定額發(fā)料，材料隨處堆放，用料人員自行領用；消耗材料缺乏科學定額，隨用隨領，缺乏科學控制手段。

2 缺乏穩(wěn)定的勞務隊伍。施工企業(yè)由于工作環(huán)境惡劣、條件艱苦、常年在外等行業(yè)的特殊性，加之分配機制不盡合理，造成人員變動頻繁，經(jīng)常是熟手走，生手來，項目無疑成了培養(yǎng)各工種人才的基地；在勞動力使用上，人員配置不合理，造成窩工現(xiàn)象，引起人工成本增加，勞動效率低下。

3 機械設備是自購還是租賃缺乏科學論證，該租賃的采用自購，該自購的采用租賃，造成資金占用或成本增高；機械設備施工效率不高，設備狀況較差，日常維護保養(yǎng)不到位，造成維修費增加；臨時工未經(jīng)過嚴格培訓考核就操作，造成機械設備非正常損壞，影響施工進度；施工組織安排不當，造成機械設備閑置窩工。

(三)執(zhí)行不力，責任成本管理問題多

項目負責人對責任成本管理不夠重視，沒有建立強有力的執(zhí)行機構和良好的內(nèi)部分工職責；責任預算編制不科學，缺乏充分的編制依據(jù)；責任成本指標沒有量化，過程控制松散，未形成全員參與，全過程控制；成本分析不及時，往往重事后輕事前；考核措施未跟上，部門之間相互扯皮，導致責任不明，追究責任流于形式。

(四)會計委派制不徹底，限制財務人員監(jiān)督職能的發(fā)揮

目前，很多單位均在嘗試推行項目會計委派制，但相關配套制度的建立未跟上，如對委派人員的管理機構不明確，委派人員隸屬關系不清；對委派人員在被委派單位的身份沒有明確、科學的定位；委派人員人事公司管，待遇項目發(fā)，限制了會計人員監(jiān)督職能的充分發(fā)揮。

(五)項目會計核算基礎規(guī)范問題多

1 建造合同執(zhí)行不規(guī)范。完工百分比的確定是確認建造合同收入的關鍵環(huán)節(jié)，在實際操作中，項目預算隨意編制調(diào)整，缺乏充分的支掙性資料，合同預計收入和預計成本的不準確直接影響完工百分比和建造合同收入計算的正確性。

2 大額預付貨款、備用金長期掛賬。一方面造成成本費用不能及時入賬，會計信息失真，另一方面也造成資金長期被占用，影響項目資金周轉(zhuǎn)，甚至給項目造成呆壞賬損失。

二、加強施工企業(yè)項目財務管理的主要措施

(一)資金的使用和控制堅持科學預算，嚴格審批

資金是整個項目的血液，做好在整個項目生產(chǎn)中資金的平衡工作是保證項目各項工作正常開展的前提。

1 資金預算方面。在工程項目開工之前，應根據(jù)項目工程預算，施工組織設計等原始資料，按照工程項目各項費用支出類別、支出時間、支出數(shù)額等，科學編制項目資金需求預算。為充分籌措，適時投入資金，提供基本依據(jù)。

2 資金控制方面。建立請示制度和聯(lián)簽制度，即大額資金通過請示上級部門同意后予以支付，避免巨額資金輕率付出而造成損失。日常資金支付采用項目經(jīng)理和書記聯(lián)合簽署意見審批，防止一人武斷，決策失誤給項目帶來損失。項目中期大干時，嚴格規(guī)范工程計價與付款程序，按程序集體決策計價；工程后期多方籌集資金，特別是對業(yè)主，要加大工程計價、變更補償、材料調(diào)差、款項催收的力度，力爭項目二次開發(fā)給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。

(二)采取有效措施加強項目成本控制，不斷降低產(chǎn)品成本

在工程成本構成中，材料費一般占總成本的70％，機械使用費一般占10％，人工費一般占10％左右，其他直接費項目比較固定，因此控制工程直接成本的關鍵是采取有效手段控制工、料、機三大費用。

1 材料費控制。材料費在三大費用中所占的比例最大，應作為成本控制的重點。對于材料費控制，應堅持量、價雙向，購進、驗收、領用多環(huán)節(jié)控制。

材料價格的控制。材料采購價格是材料成本控制的源頭，工程材料需要量大，品種復雜，因此應分主材、地材分別控制。主材中的鋼材、水泥、木材、結構件等盡量由公司集中統(tǒng)一采購供應，在保證質(zhì)量的同時，盡量獲取價格上的最大優(yōu)惠，在可能的情況下還可與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，共同防御市場風險。對于地材中的砂、石料等，應堅持就近采購的原則，在采購前應充分調(diào)查當?shù)夭牧腺|(zhì)量和供應單位資信情況，堅持貨比三家，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、信譽良好的供應單位。材料管理堅持項目領導主抓，物資部門牽頭，財務、計劃、技術部門參與，實行材料公開招標采購，從源頭上進行控制。

材料用量的控制。首先應嚴格執(zhí)行材料的進場驗收工作，進料時選派原則性強并富有經(jīng)驗的收料人嚴把質(zhì)量關和進料數(shù)量關。其次是按定額嚴格控制材料消耗量，即實行限額領料制度。凡超出定額用料，必須查明原因，進行相應考核。同時指定有權領料人，把好材料領用環(huán)節(jié)關，消耗材料采用廢料回收和以舊換新制度進行控制。

2 人工費控制。首先要選擇一專多能的生產(chǎn)人員和熟練工人，根據(jù)各工序工作量合理配備人員數(shù)量，提高勞動生產(chǎn)率，避免生產(chǎn)人員窩工

現(xiàn)象。其次要建立合理的收入分配機制，管理崗位要拉開檔次，體現(xiàn)貢獻大小，作業(yè)層進行工序單價承包，堅持總量控制、動態(tài)調(diào)整，充分調(diào)動職工的工作積極性。

3 機械使用費的控制。首先要堅持科學論證，組織相關部門共同進行可行性研究，工程項目是使用一般機械還是高性能機械，是自購機械還是租賃機械。選擇時既要考慮當前效益還要考慮長遠利益，如客運專線大型施工設備價值較高，對目前項目費用可能較高，但對于企業(yè)未來承攬任務是一個競爭優(yōu)勢。其次，施工機械進場后要合理組織，防止出現(xiàn)窩工、效率低下等情況發(fā)生，同時加強施工機械的保養(yǎng)調(diào)試，使其保持良好的工作狀態(tài)。

(三)措施到位，嚴格執(zhí)行責任成本預算

1 項目經(jīng)理要高度重視責任成本管理。責任成本管理是一項系統(tǒng)工程，它貫穿于項目存續(xù)的整個期間。當前，推行責任成本管理在公司管理層已引起高度重視，但貫徹責任成本管理的重心在工程項目，因此必須使項目經(jīng)理成為工程項目責任成本管理的第一責任人，可采取公司與項目負責人簽定項目經(jīng)濟責任承包書，繳納承包風險金等方式，將責任成本推行真正落到實處。同時建立強有力的執(zhí)行機構和良好的內(nèi)部分工職責，項目總工程師、各部門負責人要熟悉責任成本控制的整個流程，職能部門相互協(xié)作，班組、個人層層承包，形成人人講成本、人人算成本、人人控成本的良好態(tài)勢。

2 科學編制責任成本預算。首先編制合理的施工組織方案，根據(jù)施工方案確定施工工程量；編制企業(yè)內(nèi)部施工預算，對地材、勞務用工等充分調(diào)查工程當?shù)貎r格；在中標價的基礎上，按照施工工程實際數(shù)量和各項生產(chǎn)要素的單價，科學編制項目部責任成本預算。預算編制后如果施工方案調(diào)整，應按照一定程序進行動態(tài)調(diào)整。

3 量化指標，落實責任成本。項目部在責任成本預算的基礎上，按部門和班組等對責任成本預算進行層層分解，并制定與之相配套的考核措施，實行全員、全過程、全方位的成本控制。執(zhí)行過程中定期將各項指標實際成本與責任成本進行比較，找出差異原因，及時改進。

4 定期檢查責任成本執(zhí)行情況。施工過程中公司層定期組織計劃、財務、審計、工程等相關部門對責任成本執(zhí)行情況進行檢查和分析，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出改進措施，督促項目部及時進行整改。責任損失要根據(jù)原因落實到人，使責任成本預算有效執(zhí)行。

(四)真正推行項目會計委派制，充分發(fā)揮會計人員參與管理和財務監(jiān)督的職能

1 成立專門的管理機構，對口管理委派到各項目的財務負責人。管理機構的職責是負責研究、選定對各項目的委派人員；定期召集委派人員專題會議，聽取委派人員的述職報告，研究解決委派人員工作中的疑難問題，及時向公司領導匯報反映各單位有關問題；幫助委派人員建立正常財務監(jiān)督的工作環(huán)境，保護派出人員的合法權益；按規(guī)定組織有關部門定期對委派人員進行考核，提出獎懲和續(xù)聘、解聘建議。

2 賦予委派人員與職責相匹配的權力。對于委派人員在派人項目的身份、定位，公司應在制度上給予明確。為了突出公司委派和監(jiān)督職能，便于委派人員順利行使監(jiān)督職能，根據(jù)公司實際情況，可采取以“財務總監(jiān)”的名義委派，規(guī)定財務總監(jiān)屬于派人項目領導班子成員，使委派制真正起到監(jiān)督作用。

3 在工資、福利待遇等方面給予保障。為了保證委派人員工作的獨立性，他們的待遇必須與派人項目脫鉤，由公司負責統(tǒng)一考核發(fā)放?？梢愿鶕?jù)派入單位會計核算復雜程度以及工作量、工作難度不同，對派人人員劃分不同檔次，確定基本工資和考核工資。

(五)嚴格按照《企業(yè)會計準則》和《施工企業(yè)會計核算辦法》要求，規(guī)范項目會計核算中存在的問題

1 對于項目會計核算中出現(xiàn)的問題，一方面項目會計人員要不斷加強業(yè)務學習，正確進行各項業(yè)務核算。在業(yè)務處理過程中要敢于堅持原則，按照《企業(yè)會計準則》、《施工企業(yè)會計核算辦法》，以及《內(nèi)部會計控制實務》進行核算和控制；同時，公司財務部門要加強對項目財務的檢查和指導，對于核算中存在的問題，要及時進行規(guī)范。

2 預算部門科學合理的編制合同預計總收入、總成本，為正確確認完工百分比和建造合同收入提供依據(jù)。實際施工中，如發(fā)生工程量變更，預算部門應根據(jù)相關支持性資料及時調(diào)整合同預計總收入和預計總成本，從而有根據(jù)地正確確認建造合同收入。

3 加強對預付賬款、備用金的清理，采用與項目部門負責人掛鉤的辦法加強管理和納入考核，使成本費用及時入賬，資金占用問題得以解決。

參考文獻：

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篇4

關鍵詞：企業(yè)管理；財務共享中心；升級；優(yōu)化

伴隨計算機技術、網(wǎng)絡技術的高速發(fā)展，過去很多需要依靠人力重復執(zhí)行的單一性質(zhì)工作開始由電腦、網(wǎng)絡云平臺等載體完成，大幅提升了系統(tǒng)運算能力，降低了結果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進決策的準確性。財務共享中心作為搭建在電腦硬件和網(wǎng)絡平臺上的集成軟件系統(tǒng)，體現(xiàn)出較為明顯的互聯(lián)網(wǎng)時展特征，其實用價值被企業(yè)接受，很多企業(yè)開始基于這樣的契機構建財務共享中心，大跨步變革管理思路，調(diào)整組織結構，創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機，降低成本，提升軟實力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。

一、企業(yè)財務共享中心的基本概念、作用以及價值

企業(yè)共享是指通過建立統(tǒng)一的組織機構，將具有重復性、簡單性以及同質(zhì)性的工作進行流程化建構以及標準化處理，通過對軟件以及網(wǎng)絡技術等的深度應用，降低企業(yè)運作成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，提高工作效率。財務共享中心一般為人員素質(zhì)較高的企業(yè)所屬各分支機構、辦事處等服務，這些分支機構、辦事處一般只會承擔銷售任務，而不需要較高的財務核算需求。對于企業(yè)而言，構建財務共享服務中心具有十分重要的意義和價值，主要表現(xiàn)在三個方面：

（一）加強內(nèi)部控制，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)

企業(yè)財務共享中心作為內(nèi)部一個相對獨立，但又與各業(yè)務系統(tǒng)相關聯(lián)的組織單元，其成立目的是為協(xié)助管理者實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，幫助企業(yè)提升財務管控能力，讓管理者可以了解企業(yè)內(nèi)部各個運營模塊的財務情況以及經(jīng)營情況。在過去一段時間，相關部門持續(xù)加強對企業(yè)內(nèi)部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內(nèi)部控制的關注達到了歷史高點，財務共享作為互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生的管理工具，很好地契合了提升內(nèi)控水平的訴求。

（二）提升會計核算效率，有力降低企業(yè)經(jīng)營成本

標準化、流程化、集成化是每一個財務共享中心建設的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運作模式強調(diào)對信息技術以及高科技的有效應用，輔以標準的業(yè)務處理流程，精準按照會計核算要求處理每一單業(yè)務，能夠最大限度地提高會計核算效率。同時，通過統(tǒng)一的會計處理機制，減少了原來會計核算處理模式下的資源浪費。

（三）推動核算會計和管理會計的相互分離以及財務人員轉(zhuǎn)型

財務共享中心的建立可以將更多接受過系統(tǒng)財務培訓的專業(yè)人員從基礎、重復、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務后端前移到業(yè)務一線，在整體提升一線業(yè)務人員素質(zhì)的同時，能夠通過業(yè)務知識和財務知識的整合，為企業(yè)的決策、分析等提供專業(yè)意見，有效促進會計人員向管理人員轉(zhuǎn)變。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)財務共享中心發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

當前，是一個為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)繞的時代，大數(shù)據(jù)以及云計算的出現(xiàn)，為信息共享構建了強有力的技術平臺，財務共享中心作為信息時代的產(chǎn)物，其建設和發(fā)展不可避免地受到時代文化和先進技術的影響，在完成既定的企業(yè)階段性目標的要求下，更好地構建財務共享中心體系，企業(yè)急需解決一系列的問題，直面新時代的各項挑戰(zhàn)。

（一）傳統(tǒng)思維模式與網(wǎng)絡文化的高度沖突

以互聯(lián)網(wǎng)為載體的網(wǎng)絡文化其最為突出的特點便是個性化，從某種意義來說這與傳統(tǒng)文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，如何將集成系統(tǒng)的規(guī)則與企業(yè)和人員的個性業(yè)務需求有機結合，提高共享的運作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業(yè)在建立運行共享中心過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理層的真實需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優(yōu)化共享中心和其他平臺的對接會產(chǎn)生積極的促動作用。但是當下一些企業(yè)組織更多的是關注共享中心在系統(tǒng)前端的互動，很難及時處理大量的內(nèi)部管理的信息并對其進行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發(fā)展和共享中心職能發(fā)揮。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創(chuàng)新

在互聯(lián)網(wǎng)科技快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)財務共享中心的運營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統(tǒng)集成機制，業(yè)務模式轉(zhuǎn)換成本高，由于財務核算內(nèi)容的相對固定性，成形的財務共享中心模式將面臨缺少必要創(chuàng)新的窘境。

三、企業(yè)財務共享中心優(yōu)化和升級過程中可能面臨的風險

（一）組織結構設計存在的風險

企業(yè)在對共享中心進行優(yōu)化升級時，必須先對管理方向以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結構的設計工作。一般情況下，服務模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導的管理系統(tǒng)框架會相對復雜，應該呈現(xiàn)出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎的服務要求，提高信息平臺的合理性和科學性。但在實際工作中，組織結構的設計以及模式的存在表現(xiàn)出一定的模糊性。

（二）信息保密領域存在的風險

企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務信息和財務信息是經(jīng)營管理形成的核心成果，在財務共享運行過程中，大量內(nèi)部信息會在網(wǎng)絡平臺傳遞，一旦出現(xiàn)財務信息泄漏的情況，會直接給企業(yè)管理造成負面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業(yè)的重點企業(yè)的財務共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業(yè)信息安全管理，提升信息防護水平提出較高要求。

（三）財務與業(yè)務不融合所導致的風險

企業(yè)在構建共享中心時必須保證財務和業(yè)務工作具有足夠的協(xié)調(diào)性，才能充分發(fā)揮流程管理的作用，調(diào)動業(yè)務資源。從共享中心建設的過程來看，必須要督促企業(yè)各部門人員思想統(tǒng)一，一起努力推進共享項目，才能正常促進財務共享中心的建立及后續(xù)運行。但在實際工作中，業(yè)務體系和財務體系之間存在明顯的時間差異、專業(yè)差異、結果差異，不同職能部門人員之間往往對企業(yè)的業(yè)務內(nèi)容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業(yè)務財務的閉環(huán)鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導致財務共享的建設和運行形同虛設，難以完成期初建設目標。

（四）業(yè)務系統(tǒng)管理存在的風險

企業(yè)共享中心在實際應用中與傳統(tǒng)的內(nèi)部運營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統(tǒng)沒有高質(zhì)量的管理系統(tǒng)作為支撐，就很難有效開展內(nèi)部管理業(yè)務。在共享業(yè)務處理過程中，如果因為客觀原因造成系統(tǒng)不穩(wěn)定、業(yè)務流程紊亂或數(shù)據(jù)差錯，會對實際的業(yè)務造成難以估計的影響，后果甚至比傳統(tǒng)業(yè)務更嚴重。

（五）流程管理存在的風險

因為企業(yè)原有的內(nèi)部管理制度、流程很大程度上已經(jīng)不契合財務共享管理的實際訴求，尤其是當一些規(guī)模較大的企業(yè)在管理流程和內(nèi)部制度方面存在問題時，如此很容易觸發(fā)其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風險與企業(yè)共享中心的實際運行效果也是關聯(lián)甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學和規(guī)范的狀態(tài)出現(xiàn)，減少控制風險，提高共享中心應用的效果，是非常關鍵和值得思索的問題。

四、企業(yè)共享中心優(yōu)化和升級的具體思路和措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，減少資源浪費

在對企業(yè)財務共享中心進行功能定位時，要堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，強調(diào)其能夠在運行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略可以視作對企業(yè)發(fā)展予以支撐和引導的手段，存在的意義在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中的各項信息資源訴求。首先，企業(yè)架構影響到共享中心的管理架構，也間接決定了業(yè)務流程、組織人員、運營管理以及信息系統(tǒng)的建構方向，對共享服務中心的定位以及發(fā)展方向十分重要。共享中心離不開企業(yè)的財務管理戰(zhàn)略，需要為企業(yè)的成本管理和風險控制提供參考和支持，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)增值；其次，共享中心的建設和運營需要將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環(huán)節(jié)，也會降低企業(yè)運營管理過程中存在的風險，更能減少對公共資源的占用。

（二）加強技術應用，提高信息系統(tǒng)的整合水平

企業(yè)共享中心必然包括多種業(yè)務子系統(tǒng)，必須對其進行高度整合，而且要與企業(yè)實際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運行。比如進行數(shù)據(jù)信息的編碼必須要多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行相互融合以及流通，保證數(shù)據(jù)流通的高效性以及全面性。首先，企業(yè)必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統(tǒng)運行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，確保共享中心數(shù)據(jù)儲存和傳遞的安全性；再次，借助網(wǎng)絡技術實現(xiàn)移動辦公，有效提高業(yè)務的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關技術研究和創(chuàng)新的投入。技術的發(fā)展需要相關人員的管理和控制，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，節(jié)約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業(yè)的財務會計進行轉(zhuǎn)型，因為這些人員在處理財務信息、應對相關流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實現(xiàn)資源的共享和利用。

（三）克服共享中心優(yōu)化與升級所面臨的實際障礙

1.變革管理方式首先，通過和企業(yè)員工進行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務共享運行的可行性及必要性的基礎上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務共享所需的相關操作對企業(yè)員工展開專業(yè)技術培訓，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應變革。2.變革管理節(jié)奏任何管理節(jié)奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進，如此會導致管理者有更多的時間慢慢發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)不足，也更有助于改進共享中心，促使其能夠在助力企業(yè)管理方面發(fā)揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業(yè)而言是一種全新的存在，倘若要在企業(yè)當中立刻貫徹執(zhí)行，就必須進行相當長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應，也不會在短期內(nèi)造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業(yè)共享中心的管理和服務范圍從小到大有助于發(fā)現(xiàn)中心本身的優(yōu)點和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發(fā)現(xiàn)管理有待改進之處，可以在全面推廣之前節(jié)約掉不必要的投入。

（四）加強團隊管理建設，實現(xiàn)財務共享中心的可持續(xù)發(fā)展

對于企業(yè)而言，共享中心是一個非常相對獨立且龐雜的機構，只有加強團隊建設才能確保其實現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實：首先，必須加強對企業(yè)員工的崗前培訓以及持續(xù)教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。其次，生成共享中心輪崗機制，可以讓員工接觸到更多的業(yè)務模塊，提高自身的職業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。與此同時，也可以激發(fā)更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現(xiàn)更多的價值，這樣也有助于促進企業(yè)團隊內(nèi)部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學習，提高服務管理質(zhì)量，在讓廣大員工看到自身的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景的同時，也幫助企業(yè)減少人才的波動和流失。隨著共享中心業(yè)務的不斷增加，其必然需要更多經(jīng)驗豐富的員工、善于思考的員工參與到此項工作中來，所以企業(yè)必須加強團隊建設，引導更多擁有良好心態(tài)、創(chuàng)新思維的工作人員開展業(yè)務處理工作。要引導企業(yè)的原有工作人員積極應對轉(zhuǎn)型的壓力，及時調(diào)整心態(tài)，在變革中尋找更多的發(fā)展契機。

（五）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務流程，提高單位內(nèi)部多方管理的參與度

財務共享中心相關工作的開展以及業(yè)務處理必然有一定的標準，但是這套標準并非一成不變，也需要結合業(yè)務的特點做出及時的調(diào)整和更新。因此，企業(yè)共享中心需要設置專門的用于流程優(yōu)化的團隊，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進行優(yōu)化和改進。首先，重點關注流程改造的標準化以及規(guī)范化，一旦出現(xiàn)新增業(yè)務時要將其納入共享中心的管理和服務范疇當中，及時精簡冗余的流程；其次，企業(yè)必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復的、不需要辦理較多手續(xù)的業(yè)務盡可能交付給后臺進行自動化處理，如果是內(nèi)容比較復雜的業(yè)務，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業(yè)有必要發(fā)揮規(guī)模效應以及優(yōu)勢，在不斷規(guī)范流程、精簡流程的過程中，發(fā)掘企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，盡可能使用內(nèi)部人才來解決共享中心開發(fā)、建設以及后期維護的問題；最后，企業(yè)在應用共享中心的過程中，需要及時對內(nèi)部管理措施進行優(yōu)化和改善，不僅要實現(xiàn)多部門聯(lián)動，還要對內(nèi)部崗位職責以及績效管理方式進行創(chuàng)新。結語總而言之，企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)化和升級伴隨社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展變得十分有意義。所以，企業(yè)需要構建財務共享，提高內(nèi)部管理和其他工作的效率，這既是順應時代的選擇，也是推動企業(yè)更好地發(fā)展、前行的關鍵之舉。

參考文獻

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篇5

關鍵詞：集團公司；財務共享；風險管理

引言

近年來，大數(shù)據(jù)的發(fā)展使得信息化逐漸深入各行各業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的背景下，中國企業(yè)集團在實踐中實施財務流程再造，積極推動財務共享服務的云端化進程。財務共享的服務模式有信息處理速度快、信息準確全面以及使用成本低等優(yōu)勢，逐步成為現(xiàn)代企業(yè)集團的主流。然而，在財務共享服務模式下，會計信息處理的集中和財務流程的再造也容易引發(fā)人員風險、系統(tǒng)自身風險、流程風險等風險管理問題。因此，對企業(yè)財務共享進行有效的風險管理是其實施過程的基本保障。

1集團公司財務共享的現(xiàn)狀

財務共享服務中心最早由美國著名的汽車生產(chǎn)商——福特公司創(chuàng)建完成，實施財務共享可以有效提升集團公司的財務管理水平與效率，控制并降低成本，從而更好地發(fā)展企業(yè)的核心業(yè)務，提升市場競爭力。近年來，我國市場經(jīng)濟環(huán)境良好，大型企業(yè)發(fā)展迅速，集團公司的規(guī)模日益增大，由此也帶來了新的財務問題。因此，我國集團公司紛紛向國外企業(yè)吸取經(jīng)驗，建立新的財務系統(tǒng)——財務共享服務中心。2005年，中興通訊建立了我國第一個財務共享服務中心，之后，越來越多的集團公司建立了自己的財務共享服務中心。雖然財務共享模式在集團公司中迅速得到發(fā)展，但就目前來看，很多企業(yè)對于這一新的系統(tǒng)的運用依然持保留謹慎的態(tài)度，有些管理層甚至產(chǎn)生排斥心理。或許是不希望公司組織結構發(fā)生變革，亦或許是習慣于傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)和管理工作，導致一些股東和管理者在財務共享的運用上，只是停留在最為簡單的層面，如進行一些數(shù)據(jù)的共享和資金的管控。而財務共享中最核心的部分——在平臺上進行各分公司的業(yè)財融合，能夠做到的公司并不多。除此之外，一些集團公司的信息化建設較為落后，對新平臺的投入也不夠，沒有能夠?qū)崿F(xiàn)各項業(yè)務之間的信息互換和整合。這些都導致財務共享模式的價值沒有被充分利用，還有可能造成人員工作效率的降低。

2集團公司實施財務共享存在的風險

2.1組織風險

財務共享模式會引發(fā)集團組織結構的變革，但凡是變革就必然會伴隨著一定的風險。集團要實施財務共享，必然會調(diào)整原本的組織結構，變化最大的當屬各分公司的財務部門。建立財務共享服務中心就是要重新劃分財務部門職權，把原本屬于各分公司的權力集中到總公司來。這樣的結構調(diào)整會導致各部門職員對新的工作任務的不適應甚至產(chǎn)生排斥心理，加之新的管理制度的制定可能存在一定的不合理性，造成員工之間的分工不明確，從而引發(fā)內(nèi)部矛盾和沖突，影響工作效率。

2.2人員風險

財務共享的實施對集團的財務人員提出了新的要求。傳統(tǒng)的企業(yè)會計一般是指財務會計，會計人員每月重復地做資金收付、成本核算、報表分析等工作，而對公司的管理決策參與很少。隨著人工智能和區(qū)塊鏈技術的廣泛運用，在新型的財務模式下，財務人員不得不進行會計職能的轉(zhuǎn)變，從單純的財務會計走向管理會計，或者說更偏向于管理會計。但是，并不是所有人都具備與時俱進的學習能力和適應能力，相反，集團中很多年長的財務人員對這種新興事物會產(chǎn)生拒絕、對立的心理狀態(tài)。此外，財務共享對信息技術的運用能力要求很高，一部分不會使用計算機軟件的員工可能會面臨淘汰，增加了人員的焦慮心理和不穩(wěn)定性。

2.3系統(tǒng)風險

財務共享服務中心的建設對每一個集團公司來說，最棘手的問題就是對信息技術的運用，包括大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等，這需要大量的高技術人才和資金的投入。同時，新系統(tǒng)的運用還會帶來一定的適應性和安全性問題。目前，很多公司的財務共享系統(tǒng)的建設由于技術不夠而缺乏定制化，單純地使用通用型模塊往往不能很好地貼合每個公司自身的特點。而且作為一個全新的系統(tǒng)，它的運行必然會帶來一系列未知的問題。系統(tǒng)的安全性風險對于需要保證數(shù)據(jù)絕對準確的財務工作來說，是一個不容忽視的隱患。

2.4流程風險

財務共享模式實施的本質(zhì)就在于對傳統(tǒng)財務流程的變革，通過將同類業(yè)務流程統(tǒng)一標準來提升財務管理的效率。但是在初期，由于財務業(yè)務的整合難度較大，集團總部和各分公司之間可能會經(jīng)常出現(xiàn)沖突，而嚴格的財務共享流程又不能及時、快速地解決這些沖突和問題。并且由于缺乏經(jīng)驗，流程的設計可能不合理，后續(xù)的優(yōu)化工作也跟不上，導致新舊流程銜接不順暢，財務人員在實際執(zhí)行時難度較大。除此之外，在新的財務模式下，各分公司需要把原始憑證上傳到集團總部來做賬，導致了賬務處理的滯后性，同時也增加了紙質(zhì)單據(jù)遺失的風險，不利于原始憑證的保管。

2.5外部風險

財務共享模式的運用除了會帶來一些企業(yè)自身的風險之外，還會伴隨著一定的市場風險、政策風險、選址風險等外部風險。財務共享模式的建立與改進需要與市場環(huán)境和宏觀政策的變化相適應，而這種將分散各地的分公司的財務職能收歸集團總部共享中心統(tǒng)一處理的方式，會因為集團公司對各地政策（包括財政政策、稅收政策、信貸政策等）的了解和跟進的不及時，而產(chǎn)生隱性的不利影響。此外，在選址上，如果企業(yè)選擇人力成本不高、經(jīng)濟較為落后的欠發(fā)達地區(qū)建立財務共享中心，那么可能會因為這一地區(qū)基礎設施條件差，高素質(zhì)人才匱乏而不利于財務共享中心的長遠發(fā)展；但是如果選擇發(fā)達地區(qū)，又可能會使企業(yè)陷入人力成本和運營成本不降反升的困境。因此，選址所帶來的各類風險企業(yè)需要權衡考慮。

3集團公司財務共享的風險應對措施

3.1合理劃分組織機構職能，建立科學的財務共享制度

對于組織風險，集團公司一方面需要對其組織機構職能進行合理、明確的分劃，減少員工之間的矛盾和沖突，增強財務部門與各業(yè)務部門的聯(lián)系，提高企業(yè)內(nèi)部運作的效率。另一方面，要建立科學、規(guī)范的財務共享制度。制度是組織體系改革的保證，科學的財務共享制度有利于保證財務流程的規(guī)范化，使新的工作有規(guī)可循，從而在一定程度上避免組織變革產(chǎn)生的問題。3.2積極開展員工培訓，消除員工的抵觸心理對于降低人員風險，最行之有效的方法就是積極開展對員工的培訓工作。財務共享對財務人員帶來的負面影響，大多是因為財務人員對新系統(tǒng)的不熟悉以及信息技術的匱乏而產(chǎn)生的抵觸心理。因此，加強學習，提升員工的技能和水平，能夠有效地消除員工的負面情緒，保證集團公司財務部門工作有條不紊的進行。同時，還要妥善處理由于財務共享模式的運用所帶來的子公司財務人員的崗位減少問題，對于一些閑置的員工可以采取轉(zhuǎn)崗和適當分離的措施，來保證企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性和凝聚力。

3.3提升系統(tǒng)的針對性，搭建安全、可靠的財務平臺

集團公司應當根據(jù)自身的需求和特點來制定科學、合理的財務共享服務中心，提升系統(tǒng)的針對性和適應度。同時，還要依托信息技術來提升財務共享系統(tǒng)的安全性。目前，大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術能更安全、高效地傳輸數(shù)據(jù)，保證會計活動的高度安全性、數(shù)據(jù)的可溯性和不可篡改性。因此，要善于利用這些前沿技術來降低人為操作所帶來的風險，保證內(nèi)部信息的安全，提升集團公司的風險控制能力。

3.4重視流程的設計與優(yōu)化，體現(xiàn)業(yè)財融合的新趨勢

財務共享模式流程的設計不是一蹴而就的，而是需要在實踐中不斷地優(yōu)化。通過實踐，企業(yè)才能夠了解當下的新模式在哪些方面存在問題，由此進行針對性的調(diào)整和優(yōu)化，提升流程的執(zhí)行效率，使財務共享可持續(xù)發(fā)展。集團公司還可以設置專門的業(yè)務流程管理小組，來負責識別和解決流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。同時，集團應當圍繞ERP系統(tǒng)，建立健全線上資金管理系統(tǒng)、報銷審核系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)以及內(nèi)部控制系統(tǒng)，實現(xiàn)財務共享與業(yè)務拓展、決策制定相銜接，達到流程的全面覆蓋，實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。

3.5關注市場變化和區(qū)域政策，以科學選址來降低風險

對于不斷變化的國內(nèi)外市場環(huán)境，集團公司要有敏銳的商業(yè)嗅覺，優(yōu)化并調(diào)整財務共享平臺模塊，以適應集團業(yè)務發(fā)展的需要。而對于不同區(qū)域的經(jīng)濟政策，應該加強學習和應用，并與區(qū)域內(nèi)的相關政策機構保持良好的關系和緊密度，也可以設置專門的人員來負責信息的傳遞工作，提升信息溝通的效率。同時，在財務共享機構的選址上，必須體現(xiàn)科學性和合理性。集團公司建立財務共享機構要充分考慮人力成本和運營成本等因素，選擇最佳的地方設立財務共享機構，才能實現(xiàn)降低成本的目的。

篇6

隨著我國高校辦學規(guī)模日益擴大，高校師生數(shù)量、校區(qū)的增加，高校的財務業(yè)務日益復雜，不少高校出現(xiàn)了報銷難的問題，優(yōu)化高校財務報銷流程刻不容緩。本文首先闡述目前高校普遍實行的財務報銷流程及存在的問題。然后提出優(yōu)化設計方案，解決現(xiàn)在面臨的問題，實現(xiàn)各部門、多校區(qū)財務共享。

一、現(xiàn)行高校財務報銷的流程及存在問題

1.現(xiàn)行高校財務報銷普遍采用報銷人整理單據(jù)拿到財務報銷大廳由財務人員審核的模式，具體業(yè)務流程如圖1（a）：

①報銷人把單據(jù)整理好，填寫報銷單，項目負責人簽字，若支出數(shù)額達到一定金額或特殊業(yè)務還需校領導審批。②網(wǎng)上預約，將單據(jù)拿到財務報銷大廳。財務人員審核單據(jù)真實性，審批手續(xù)是否齊全，報銷金額是否準確，報銷內(nèi)容是否符合制度規(guī)范。③編制會計憑證。④出納付款。若審核不通過，告知報銷人原因，將單據(jù)退回給報銷人讓其重新處理。

2.現(xiàn)行高校財務報銷流程的問題有：①整理單據(jù)時可能會粘貼錯誤，提供材料不全、審批手續(xù)不全、發(fā)票過期等問題，報銷人得重新走各個流程。②報銷人需要奔波于各個單據(jù)審批人的辦公室，若項目負責人或領導不在辦公室，影響報銷效率。處理報銷單審批工作，分散了審批人投入其他更重要管理工作的精力。④財務人員面對大量單據(jù)，一張張審核計算，在財務系統(tǒng)中錄入信息，還要向教職工解釋財務規(guī)章制度和報賬答疑，工作效率較低且容易發(fā)生錯誤。⑤報銷人一段時間后要查看曾經(jīng)報銷的內(nèi)容，需要檔案利用審批之后才能一筆筆翻查憑證查看報銷內(nèi)容。

二、高校財務報銷流程優(yōu)化設計方案

1.根據(jù)現(xiàn)行財務報銷流程存在的問題，設計出一套優(yōu)化的財務報銷流程

①報銷人整理單據(jù)，登錄報銷系統(tǒng)，掃描單據(jù)上傳。輸入項目號，報銷系統(tǒng)顯示項目余額，若報銷金額大于項目余額，系統(tǒng)提示不予進行下一步操作。報銷人在逐條填寫報銷內(nèi)容時，系統(tǒng)右側給予提示，例如哪些費用可以報銷，并且可以插入講解視頻。系統(tǒng)對各類費用自動計算。報銷人輸入報銷金額打入誰的卡中，報銷系統(tǒng)與酬金系統(tǒng)對接，只要報銷人輸入姓名，報銷系統(tǒng)自動跳出此人的銀行卡號。②項目負責人可以在電腦或手機APP上審批。③若報銷金額大于一定金額或特殊業(yè)務需要分管校長審批。④財務人員在網(wǎng)上初審。⑤報銷人將紙質(zhì)單據(jù)投遞到財務報銷大廳，財務人員對紙質(zhì)單據(jù)復審，主要核對紙質(zhì)單據(jù)與報銷系統(tǒng)中的掃描件是否一致，若核對一致，將報銷系統(tǒng)中的報銷內(nèi)容自動轉(zhuǎn)換生成會計憑證。⑥出納在財務系統(tǒng)中點擊付款，銀校直連接口將資金自動轉(zhuǎn)賬到報銷人卡上。

2.優(yōu)化后的報銷流程的優(yōu)點

①報銷人可以在任何地點、任何時間進行網(wǎng)上報銷。報銷人不必在多個校區(qū)之間來回奔波，財務人員全部集中在本部，減少財務成本，各校區(qū)實現(xiàn)財務共享。②加快報銷工作效率。除了投遞紙質(zhì)單據(jù)外，其余環(huán)節(jié)均通過網(wǎng)絡和手機完成。③報銷人員在報銷系統(tǒng)中填寫報銷單時，報銷系統(tǒng)可以對其進行指導。④自動計算各類單據(jù)的合計數(shù)，節(jié)省財務人員的計算時間。⑤報銷人上傳的單據(jù)掃描件在系統(tǒng)中保存，方便查詢不必一筆筆翻紙憑證。⑥隨時查詢報銷單據(jù)的狀態(tài)和單據(jù)的審核進度，提高報銷工作透明化。⑦報銷系統(tǒng)可輔助會計憑證編制。⑧項目負責人、校領導可異地、集中時間進行線上審批，節(jié)省了報銷人等待時間，自己更有精力投入到其他管理工作中。⑨報銷單經(jīng)過道道審批，財務人員對其線上初審，減少退票的發(fā)生。⑩報銷單的錄入由報銷人在網(wǎng)上操作，減少財務人員的工作量，加快報銷工作的完成，增強財務信息的時效性。

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1.1企業(yè)財務管理信息化的發(fā)展現(xiàn)狀

在企業(yè)的發(fā)展和逐步走向成熟的過程中很大程度上是取決于企業(yè)過去或者企業(yè)現(xiàn)在的財務管理制度。企業(yè)的管理制度不僅與資產(chǎn)的獲得和合理的使用決策有關，與企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、物流有著密切的關系。所以企業(yè)財務管理信息化工作不是簡單地建立一個計算機網(wǎng)絡，而是整合計算機的各種功能，將計算機本身較為科學、先進的手段運用到財務管理中。在信息化過程中主要運用企業(yè)信息化理論、企業(yè)財務信息化理論和企業(yè)資源規(guī)劃（ERPEnterpriseResourcesPlanning）理論。我國在財務信息化的過程中發(fā)展迅速，而且在為企業(yè)提供財務信息決策上也取得顯著的成效，財務信息化也經(jīng)歷了會計電算化、計算機財務一體化軟件、和財務信息管理信息化三個階段。在財務信息化的發(fā)張的三個階段中財務信息管理化成為財務當今發(fā)展的重要階段，他們準確地反應企業(yè)的資金使用效率和風險控制，企業(yè)財務管理信息化在隨著網(wǎng)絡快速的發(fā)展和各種軟件的使用，以目標管理和預算控制為核心的現(xiàn)代財務管理也在財務中得到快速的發(fā)展。

1.2企業(yè)財務管理信息化存在的問題

財務信息化發(fā)展的過程中，財務人員對信息的認識局限在計算機的使用水平上，認為財務信息實現(xiàn)了電算化就解決了財務信息化，對財務信息的認識只停留在IT替換手工的過程中，對實現(xiàn)現(xiàn)代財務管理的信息資源需求了解不夠，不能夠正確認識現(xiàn)代財務信息化的中心，對實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理的信息資源需求不夠了解。在網(wǎng)絡環(huán)境下企業(yè)的原料采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、需求與銷售、銀行匯兌、保險貨物托運及申報過程中都是通過計算機網(wǎng)絡來完成，無需人干預，但是由于各企業(yè)部門之間不能進行相互的信息交流難以交換，企業(yè)資源也無法達到同步，難以進行信息的協(xié)調(diào)，不能達到資源配置的優(yōu)化。企業(yè)在財務信息化管理過程中始終存在信息孤島的現(xiàn)象，在我國的財務信息化過程中大部分企業(yè)存在信息不透明、不對稱和不集中的現(xiàn)象，不能將財務信息進行充分的利用，對數(shù)據(jù)的分析由于利益原因不能統(tǒng)一，不能夠?qū)⑵髽I(yè)涉及到的物流、資金流和信息流進行共享，形成一個個獨立的結構，每個結構將信息進行縱向或者橫向的分割，形成過多的信息孤島，從而影響了財務信息的真實性和有效性。而且在財務中也涉及到網(wǎng)絡安全的問題，互聯(lián)網(wǎng)是使用開放的TCP/IP協(xié)議，這在網(wǎng)絡傳輸?shù)倪^程中無形增加了網(wǎng)絡的使用安全，在當今的電子商務過程中電子操作、分布式操作受到網(wǎng)絡非法攻擊的頻率在增加，所以在使用中要加大交易的安全性保障和使用數(shù)字簽名的確認以及知識產(chǎn)權的保護。

2企業(yè)財務管理信息化協(xié)同模式的設計

2.1財務信息化協(xié)調(diào)模式的設計

在我國的財務信息協(xié)調(diào)化的過程中企業(yè)內(nèi)部之間除了財務中經(jīng)常使用的ERP管理系統(tǒng)之外，在企業(yè)會計核算系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)之外我們還增加了財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)收集和分析，和財務信息的傳遞與共享功能，在以上的各種系統(tǒng)中相關利益的主體系統(tǒng)主要通過Internet進行連接。在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中通過XBBL轉(zhuǎn)換各種文檔轉(zhuǎn)換成XBBL文件然后將XBBL中的數(shù)據(jù)財務信息進行傳遞和共享。

2.2財務管理信息化協(xié)調(diào)模式特點

財務管理信息化的模式主要通過Intranet/Extranet/Internet的各種信息進行有效的組合，使整個財務信息在企業(yè)中能夠得到有效的利用，可以加大信息的傳遞效率和使用頻率?？梢约皶r將發(fā)生的財務關系傳遞在財務報告上，企業(yè)其他部門可以及時有效地分析財務問題，對不同的利益相關者作出判斷和決策，這種實時化的財務信息有效打破時間間隔給企業(yè)帶來的損害，在信息的傳遞上使用XBBL可以實現(xiàn)語言和財務信息的標準化，實現(xiàn)不同系統(tǒng)的資料共享。企業(yè)根據(jù)成本效益原則進行財務信息共享與收集，就會有更多的企業(yè)相關利益共享信息，企業(yè)就會從相關的利益主體之間獲得最大化的收益，財務信息的來源主要分為三個部分第一是由企業(yè)在自身經(jīng)營中的財務信息，第二是由企業(yè)政府部門涉及到的財務信息，第三是由企業(yè)利益相關主題之間的財務信息。

3結論

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（一）保證真實和完整的會計資料

在各個行業(yè)中都存在財務管理不合理的問題，特別是在那些財務信息不完善的公司，這種現(xiàn)象更加普遍。作為一個相對成熟的行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)通常能夠保證其財務系統(tǒng)的完善性，房地產(chǎn)企業(yè)集團信息化系統(tǒng)通過上級審查的方法能夠?qū)崿F(xiàn)透明化，能夠根據(jù)相應的依據(jù)來進行相應的業(yè)務，盡可能提高財務信息的真實性和完整性。

（二）有效進行房地產(chǎn)企業(yè)集團的資金運用

在房地產(chǎn)企業(yè)集團的資金運用方面，主要包括銷售環(huán)節(jié)和開發(fā)建設環(huán)節(jié)兩個方面。在銷售環(huán)節(jié)，基礎信息參量通過完善的財務信息系統(tǒng)來建立，在不同操作人員的操作權限被確認以后，就能夠設置不同的財務管理部門，操作人員將整合匯總后不同的基礎信息交付給管理部門，這樣能夠分級制定和統(tǒng)一管理財務信息。在開發(fā)建設環(huán)節(jié)，設置目標成本與合同結算、付款的整合賬目都可以圍繞合同管理來實現(xiàn)，為了有效建立資金計劃，應當在建立合同之前約定付款時間和限制金額。信息系統(tǒng)通過設置成本超支預警來實現(xiàn)成本的有效管理。

（三）財務信息化滿足企業(yè)未來發(fā)展需求

在企業(yè)財務管理中，科學、合理的財務管理對于一個企業(yè)的發(fā)展來說至關重要，屬于企業(yè)發(fā)展歷程中不可或缺的組成部分。如今，財務管理手段的改革與創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)信息化財務管理的主要手段，通過與互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術的有效融合，不僅可以提高企業(yè)發(fā)展的管理效率，而且還能確保企業(yè)各個環(huán)節(jié)的順利運行，提高企業(yè)的市場競爭力。

二、房地產(chǎn)集團公司信息化財務管理中存在的問題

在總體財務環(huán)境的影響下，房地產(chǎn)集團公司信息化財務管理還存在著一些問題，如各項目成本控制情況不能及時得到反饋，對項目資金情況不能適時迅速地掌握，整體財務計劃無法布署，數(shù)據(jù)共享程度不高等，這些問題在一定程度上限制了房地產(chǎn)集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（一）沒有充分認識到財務管理信息化的作用

在實現(xiàn)房地產(chǎn)集團公司財務管理信息化的過程中，涉及到公司管理很多方面的變革。各房地產(chǎn)公司所建立的財務管理信息化系統(tǒng)間的財務管理水平，存在著一定差距，其中一個主要方面是房地產(chǎn)集團公司的相關領導沒有充分認識和理解財務管理的信息化，忽視了集團公司財務管理信息化建設的重要作用。

（二）沒有先進的財務信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地產(chǎn)集團公司中，還沒有實現(xiàn)財務管理的信息化，公司內(nèi)的財務管理人員工作效率太低，不能將準確的公司內(nèi)部各種財務數(shù)據(jù)信息提供給公司管理者，很多房地產(chǎn)集團公司也沒有先進的信息化管理方法和手段，相關財務管理人員沒有現(xiàn)金的信息化管理意識，進而導致房地產(chǎn)公司財務管理水平較低，加大了房地產(chǎn)集團公司的財務風險，對于房地產(chǎn)公司的市場競爭力有不利的影響。

（三）集團公司與異地子公司之間的信息共享不夠全面

在集團公司和各個子公司之間要進行會計信息的處理，需要向財務信息總系統(tǒng)提供相應的數(shù)據(jù)，但是各個子公司之間具有不同的業(yè)務性質(zhì)，財務處理的具體程序也是不相同的，因此，總公司和各個子公司之間在信息共享上做得并不充分，有些總公司和子公司之間實現(xiàn)了表面的信息共享，卻沒有實際的指導作用。

三、房地產(chǎn)公司實現(xiàn)信息化財務管理的主要措施

（一）將房地產(chǎn)公司的基礎信息整合起來

要以確保房地產(chǎn)公司基礎信息的完整性和精確性，作為實現(xiàn)房地產(chǎn)公司財務信息化管理的基礎，其中公司樓盤的基本信息狀況、內(nèi)部銷售人員的管理、客戶的背景資料、公司銷售跟進情況、各部門工作進程情況等等都是房地產(chǎn)公司基礎信息的主要內(nèi)容，管理人員在將這些分散和零碎的基礎信息進行統(tǒng)一分步編碼和分類的過程中，能夠迅速和快捷地得到有用的信息，房地產(chǎn)管理者可以充分利用這些信息進行存取和查詢。例如公司管理者可以對工程部的工程合同、造價、工程進度、成本的控制等充分掌握，或者對銷售部的銷售合同、銷售情況等進行及時了解，通過對房地產(chǎn)公司所有的基礎信息進行整合，能夠不斷促進財務管理信息化的建設，在一定程度上可以提升房地產(chǎn)公司的高效管理水平。

（二）建立資源共享數(shù)據(jù)庫

通過財務資源共享數(shù)據(jù)庫的共享，來實現(xiàn)公司各部門之間的資源共享，在各房地產(chǎn)公司財務管理信息化不斷完善的過程中，更加需要信息交換和資源共享，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金鏈就是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生命線，各分公司有多少個項目，資金壓力在哪個階段，整個集團的資金情況如何合理安排，這都是需要靠準確的數(shù)據(jù)來說明。通過建立房地產(chǎn)公司自動辦公信息平臺，在公司內(nèi)部建立財務信息資源共享數(shù)據(jù)庫，能夠有效地在房地產(chǎn)公司之間進行及時準確的信息傳遞，把分公司和子公司聯(lián)系起來，進而提升財務信息管理的效率。信息資源共享數(shù)據(jù)庫的建立，能夠?qū)⒄麄€公司內(nèi)部的各種資源和數(shù)據(jù)信息保存下來，在溝通公司各項目的過程中，使公司內(nèi)部的各部門充分了解收入和支出，同時，房地產(chǎn)集團的各部門能夠通過資源共享數(shù)據(jù)庫來獲得相應的數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)就可以有效地實現(xiàn)溝通。另一方面，利用財務資源共享數(shù)據(jù)庫，管理者可以充分的控制公司，通過檢索公司的資產(chǎn)來發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司中存在的問題。公司內(nèi)部之間以及分公司和總公司之間的信息交流和共享能夠?qū)崿F(xiàn)良好的溝通，同時公司的各種公共資源也可以提供給外界，在提高公司宣傳力度的過程中，提高房地產(chǎn)公司的市場競爭力。

（三）提升公司財務管理人員財務管理信息化意識

較強的財務管理意識對于信息化財務管理的實現(xiàn)非常重要，因此為了在房地產(chǎn)集團公司中實現(xiàn)財務信息化管理，就必須要不斷提升公司財務管理人員的信息化意識，可以在公司內(nèi)部進行信息化管理方面的培訓、知識競賽等，以提升財務管理人員的信息化意識。

（四）采用新技術和新設備

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關鍵詞：企業(yè)集團 財務信息化 管理

在企業(yè)管理中，財務管理發(fā)揮著重要的作用，財務管理程度的好壞將直接影響企業(yè)管理能否順利進行。隨著信息化、網(wǎng)絡化的普及，企業(yè)的財務管理逐漸實現(xiàn)了信息化，但是在信息化管理過程中仍有一些問題出現(xiàn)，需要企業(yè)管理者根據(jù)實際的情況合理化解決問題。

一、企業(yè)集團財務信息化管理中存在的主要問題

1.企業(yè)管理人員對財務信息化管理不夠重視

企業(yè)財務管理信息化系統(tǒng)建設涉及到企業(yè)管理的內(nèi)容較多，且又是一項重大的管理工程，企業(yè)領導必須高度重視。企業(yè)員工也要團結在一起，使企業(yè)更好的向前發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部管理層并未真正的意識到財務管理信息系統(tǒng)的重要性，管理上仍沿用傳統(tǒng)的管理方法，缺乏創(chuàng)新意識，認為能夠?qū)崿F(xiàn)財務管理信息化目標就可以了，對現(xiàn)代化財務信息管理并不重視，也沒有意識到企業(yè)財務信息管理是現(xiàn)代化管理的重要保障。

2.企業(yè)缺乏高素質(zhì)人才

    無論什么企業(yè)都需要不同類型的技術人才，電力企業(yè)作為技術密集型企業(yè)，更需要不同種類的技術人才。不僅需要專業(yè)的研發(fā)人員，還需要具有較高素質(zhì)的數(shù)控人才和計算機人才。但是在信息化管理中，既懂電力生產(chǎn)管理，又懂信息技術高素質(zhì)人才卻比較少。在這種條件下，電力企業(yè)需要培養(yǎng)大量的高素質(zhì)復合型人才，來滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要。

3.財務管理軟件利用率較低

    財務管理軟件在信息化管理中是比較重要的，要想是財務信息化管理達到一定的效果，就必須遵從國家電網(wǎng)公司提出的“統(tǒng)一領導、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一組織開發(fā)”的原則。但是在現(xiàn)實中，軟件并沒有達到統(tǒng)一的狀態(tài)，更沒有將標碼統(tǒng)一，知識財務軟件利用率較低，企業(yè)內(nèi)部的信息更不能實現(xiàn)共享和傳遞。企業(yè)集團內(nèi)的信息缺乏必要的控制，使企業(yè)內(nèi)部各種信息處于孤立的狀態(tài)中。

4.缺乏必要的財務決策方式

    電力企業(yè)需要大量的信息作為決策依據(jù)，然而在大部分電力企業(yè)中，層層的報表匯總的方式仍然存在，這種落后的決策方式，致使財務信息嚴重滯后和缺乏使得信息的精確性和時效性較低。雖然一些電力企業(yè)建立分析和評價體系，但是卻因為沒有精確的信息做依據(jù)，致使企業(yè)在在競爭中，無法及時、有效的做出正確的決策。

二、解決企業(yè)集團財務信息化管理問題策略

1.企業(yè)集團管理人員要高度重視信息化財務管理

信息是企業(yè)的生命線，在企業(yè)信息化建設中發(fā)揮著重大的作用，要使信息得到最大化得利用，需要企業(yè)管理者運用科學的管理方法去經(jīng)營和改善管理，特別是對財務管理經(jīng)營和改善，企業(yè)管理人員以及會計人員，必須高度重視財務信息化管理，加快企業(yè)全面管理信息化的進程，不僅有利于加強電力企業(yè)內(nèi)部財務管理與資金監(jiān)控, 提高資金的使用效率和實現(xiàn)風險控制,還有利于增強電力企業(yè)的核心競爭力，使電力企業(yè)在競爭中處于有利地位。

2.企業(yè)要注重對高素質(zhì)人才的培養(yǎng)

    電力企業(yè)屬于技術密集型的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)集團的技術性人才比較多，然而信息化建設需要既懂企業(yè)經(jīng)營管理又懂電腦技術的高素質(zhì)人才。這就需要企業(yè)必須培養(yǎng)一批高素質(zhì)的復合型人才，加快財務信息化管理進程。電力企業(yè)要想持續(xù)的發(fā)展，加快財務管理信息化進程，必須依賴于高素質(zhì)的技術人才。作為一個高素質(zhì)的技術人才，不僅要懂信息技術，還要了解企業(yè)的相關業(yè)務、發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念、管理流程，要有敏銳的洞察力、觀察力，還要有較強的協(xié)調(diào)、溝通能力，在出現(xiàn)突發(fā)事件時，能夠及時處理。企業(yè)要想建設一支高素質(zhì)的人才隊伍，在一定程度上還需要企業(yè)全體員工的參與、支持，來保障企業(yè)信息系統(tǒng)的正常安全運行和信息化的持續(xù)發(fā)展。

3.提高軟件通用性和共享性

為了提高財務軟件的利用效率，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源共享，電力企業(yè)應該按照國家規(guī)定的開發(fā)標準、原則，研究出適合電力企業(yè)統(tǒng)一的會計核算軟件，加快會計財務信息和業(yè)務流程一體化進程。統(tǒng)一后的財務軟件可以使企業(yè)內(nèi)部的信息達到統(tǒng)一的標準，使信息資源在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系統(tǒng)得到有效的運轉(zhuǎn)。

4．加快財務業(yè)務一體化進程

由于電力企業(yè)需要大量的信心作為決策的依據(jù)，這就需要采取一個有效的手段，改變財務信息嚴重滯后和缺乏現(xiàn)象，提高信息的精確性和時效性。經(jīng)業(yè)務和財務有機的結合在一起，實現(xiàn)財務和業(yè)務一體化是解決信息準確性和時效性最好的方式。為了使資源利用率能得到有效的提高，使信息系統(tǒng)游有效的運轉(zhuǎn)，就要使用有統(tǒng)一的信息編碼標準的電力信息管理軟件。在此基礎上，還應該引進、開發(fā)使用國際先進的ERP系統(tǒng)軟件，是企業(yè)內(nèi)部的信息更具方向性。通過建立統(tǒng)一的計算機平臺, 采用統(tǒng)一的信息管理軟件, 實現(xiàn)財務系統(tǒng)與銷售、供應、生產(chǎn)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享。統(tǒng)一管理, 實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享, 保障企業(yè)財務管理工作規(guī)范化、高效化。

結束語：

企業(yè)實現(xiàn)信息化財務管理，可以解決傳統(tǒng)管理中無法解決的問題，能夠提高企業(yè)管理效率，促進企業(yè)健康有序發(fā)展。但是，現(xiàn)在的電力企業(yè)財務信息化管理并不是很成熟，企業(yè)財務人員仍需要全面的利用信息化技術，并對其不斷的改進，以適應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的需要，使企業(yè)財務管理信息化體系能夠順利的進行。

參考文獻：

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篇10

隨著計算機信息化的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的浪潮推動著企業(yè)的經(jīng)營管理向共享模式轉(zhuǎn)化。財務共享服務模式將企業(yè)集團中各個子公司的業(yè)務提取到共享中心統(tǒng)一處理，使原本分散在不同子公司中的重復性高且容易復制的業(yè)務得以統(tǒng)一完成，從而有效整合資源，降低財務管理成本和風險，提升業(yè)務處理效率，并通過對共享服務中心的數(shù)據(jù)分析，使得信息管理更加細致、準確，促進社會資本的合理配置，提高決策有效性。

相較于單體企業(yè)，集團企業(yè)的業(yè)務和方式更為多樣化，管理層次多級化， 使高層管理者難以直接控制各分子公司及有關的經(jīng)濟活動，專職監(jiān)控機構的設立成為必須，由此企業(yè)集團的內(nèi)部審計愈加受到重視，而將大數(shù)據(jù)運用于內(nèi)部審計能夠使之發(fā)揮更大效能，給企業(yè)帶來更多機遇。

二、理論綜述

關于財務共享影響內(nèi)部審計發(fā)揮作用的方式，學者做了大量的研究。張慶龍從財務共享中心視野出發(fā)，認為內(nèi)部審計正在從過去的關注受托責任人的經(jīng)濟責任履行情況，向參與現(xiàn)代公司治理的內(nèi)部控制審計、風險管理審計轉(zhuǎn)變，起到了風險識別與防范的并對內(nèi)部控制起到二次控制作用。馬紅梅分析了大數(shù)據(jù)為審計行業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)，認為其使審計的程序、方式、風險、時間、內(nèi)部控制等都發(fā)生了重大變化。李廣森認為大數(shù)據(jù)不僅改變了傳統(tǒng)的內(nèi)部審計方法，同時改變了企業(yè)的財務管理模式，將大數(shù)據(jù)與審計有效結合，可以為審計帶來更多的便利。程平建立了基于財務共享服務模式的內(nèi)部審計實施框架，從審計范圍、方式、成本和審計管理水平等方面分析了這給企業(yè)帶來的價值。

三、財務共享與內(nèi)部審計結合的實施框架構建

首先，大數(shù)據(jù)為企業(yè)提供強大的硬件處理系統(tǒng)和海量的原始數(shù)據(jù)信息，這些信息包括內(nèi)部和外部兩個方面。內(nèi)部信息包括當期的交易事項、賬戶余額以及過往數(shù)期的財務和業(yè)務信息，且信息形式多樣化，有文字記錄、圖像掃描、音頻錄制以及位置信息確定等方式，直觀準確地還原業(yè)務過程。在傳統(tǒng)的模式下，各子分公司、相關職能部門的財務信息比較獨立、分散，實施審計時，需要將所有子分公司的會計信息歸集到集團，這必然加大數(shù)據(jù)收集的工作量。而在財務共享模式下，各子分公司將數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一到共享平臺，總部審計人員可以直接通過平臺系統(tǒng)收集到所需的數(shù)據(jù)，節(jié)省了大量資金及人力成本。外部數(shù)據(jù)有法律規(guī)范、行業(yè)數(shù)據(jù)、國內(nèi)外原材料價格以及產(chǎn)品市場等相關信息。

為了進一步提高審計中相關數(shù)據(jù)的質(zhì)量，需要對數(shù)據(jù)進行清洗。雖然在財務共享模式下很多財務信息都已經(jīng)被標準化和格式化，但清洗工作必不可少，通過清洗環(huán)節(jié)可以反映出內(nèi)部控制流程上的缺失，并從中發(fā)現(xiàn)部分數(shù)據(jù)間相互矛盾的地方。進而通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析，找出其中的風險點，并對企業(yè)集團的財務舞弊和經(jīng)營績效進行相應的風險評估、檢查，得出對應審計證據(jù)。

經(jīng)過清洗和分析的原始數(shù)據(jù)要通過數(shù)據(jù)庫進行分級管理與集中存儲，并適時將相關數(shù)據(jù)資料提供給內(nèi)部審計人員。

四、基于財務共享模式的集團內(nèi)部審計

大數(shù)據(jù)預處理過程完成后，審計工作人員就可以根據(jù)已制定的審計計劃，展開審計工作，查找審計疑點，并收集能夠印證疑點的相關證據(jù)，得出審計結論，撰寫審計報告。

結合財務共享模式下內(nèi)部審計的特點，本文建立了集團財務共享的流程框架，從內(nèi)部審計的準備、實施和報告三個階段分別說明。

1.準備階段

準備階段的核心是根據(jù)財務數(shù)據(jù)反映出來的風險，確定企業(yè)集團的內(nèi)部審計活動的重點，形成內(nèi)審工作計劃。

編制內(nèi)部審計計劃時主要注意經(jīng)營管理中存在的問題、重大改革措施的落實情況以及以往審計中發(fā)現(xiàn)的影響比較大的問題。審前調(diào)查要充分利用財務共享平臺展開全方位多角度的調(diào)查，以對企業(yè)經(jīng)營活動、財務狀況等信息有初步了解，利用云平臺的數(shù)據(jù)對比分析進而對審計風險作出評價，確定內(nèi)部審計的重點，生成審計方案，經(jīng)相關領導審批后下達審計通知書，開展后續(xù)審計工作。

需要注意的是，在財務共享模式下，企業(yè)內(nèi)部審計的目標不僅包含企業(yè)的各項業(yè)務，還包括共享平臺信息系統(tǒng)，要注意平臺系統(tǒng)在數(shù)據(jù)維護、企業(yè)財產(chǎn)保護和建立在共享服務模式基礎上的財務信息系統(tǒng)能否為管理層的相關決策提供有效依據(jù)，這就需要內(nèi)審人員具備相關的專業(yè)知識和技術操作，如財務、審計方面的知識以及專業(yè)的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計分析能力。

2.實施階段

傳統(tǒng)的內(nèi)部審計往往從內(nèi)部控制開始，將工作重心放在各項財務指標的分析上，對企業(yè)的風險等方面涉及較少。而財務共享服務中心的內(nèi)部審計，在實施階段中還要注意財務活動各個環(huán)節(jié)中存在的風險因素是否得到了適當管理。在審計實施的過程中充分發(fā)揮財務共享平臺的價值，對財務、非財務數(shù)據(jù)進行挖掘與分析，一方面能夠及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)是否出現(xiàn)異常，另一方面可以將共享平臺系統(tǒng)中的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)進行關聯(lián)，運用聚類分析、關聯(lián)分析和偏差分析等方法，找出數(shù)據(jù)間存在的規(guī)律與隱藏的關聯(lián)網(wǎng)，當發(fā)現(xiàn)異常情況時，迅速地提出相應的方案建議。

此外在對風險事項評估時，會根據(jù)評估結果繪制風險坐標圖以確定每個風險事項的風險級別，將高風險事項納入重點審計范圍。從共享平臺調(diào)出其核算的流程，生成對應的工作流程圖，審核流程中的缺漏，并確定其中的關鍵控制點及對應的責任崗位及在崗人員，并發(fā)揮財務共享平臺的價值，得出具體的改進意見和建議，提供給高層決策者。

另外，內(nèi)部審計人員應在檢查過程中將風險與企業(yè)目標直接掛鉤，運用面談、調(diào)查問卷、交易合規(guī)性測試、數(shù)據(jù)分析等多種審計方法，實現(xiàn)內(nèi)部審計專項調(diào)查和日常檢查，為管理層提供服務。

3.報告階段

最后環(huán)節(jié)，要根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的異常與疑點，并通過所獲得各類審計證據(jù)加以印證，得出審計結果，形成審計報告。

在報告階段，將內(nèi)部審計中核查出的各項風險因素與改進意見以及出具的內(nèi)審報告上傳至共享平臺，經(jīng)上級主管批準后保存到數(shù)據(jù)中心。并在后續(xù)時間里，對發(fā)現(xiàn)的風險點和內(nèi)控缺失部分進行跟蹤督查，以確保相關部門采取了糾正行動，問題得到了解決。同時通?^反饋機制補充、完善企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度，真正實現(xiàn)內(nèi)部審計提升企業(yè)價值的目標。