導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)部績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(一)考核等級(jí)劃分粗放

在多數(shù)用人單位中對(duì)于考核成績(jī)的劃分主要分為如下三種，分別為優(yōu)秀、合格及不合格。在此種情況下的等級(jí)劃分相對(duì)來說較為粗放，常針對(duì)優(yōu)秀人員給予獎(jiǎng)勵(lì)及不合格人員給予相應(yīng)懲罰，忽略了合格人員的處理措施，然后在實(shí)際情況下合格人數(shù)所占比例較多。在等級(jí)劃分粗放的情況下，合格人員因?yàn)榈燃?jí)考核的影響，可能會(huì)受到一定的忽略，因此對(duì)于其積極性有一定的打擊，難以在實(shí)際工作中充分發(fā)揮自己工作能力。

(二)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

目前在企業(yè)中績(jī)效考核相對(duì)較為簡(jiǎn)單，具有較多的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)但是在考核質(zhì)量方面卻相對(duì)欠缺，尤其是激勵(lì)政策方面缺乏一定的實(shí)際意義，這對(duì)于員工的后期成長(zhǎng)規(guī)劃具有一定的影響，人才機(jī)制的缺乏容易導(dǎo)致人才流失?？?jī)效工作和獎(jiǎng)金不是一個(gè)概念，然后企業(yè)中還是存在一些人將二者混淆，這主要是因?yàn)椴涣私饪?jī)效工作的原因，目前企業(yè)中按照成本效益進(jìn)行工資分配的仍占少數(shù)。作為企業(yè)的重要部門人員，月收入只是多出獎(jiǎng)金而已，這便導(dǎo)致很多人才難以接受次機(jī)制，不夠合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)還會(huì)造成不公平的工資分配現(xiàn)象，使企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不和諧。

(三)績(jī)效考核無明確反饋，結(jié)果應(yīng)用單一

在一些單位中，對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果多表現(xiàn)在獎(jiǎng)金的實(shí)際分配上，而未將考核的過程、考核的結(jié)果反饋給相關(guān)的財(cái)務(wù)人員，使其在考核結(jié)果后都難以明確的清楚理解績(jī)效考核實(shí)質(zhì)。另外財(cái)務(wù)人員也難以及時(shí)得到組織的認(rèn)可，發(fā)現(xiàn)不了自身所存在的問題，這對(duì)于后期績(jī)效的改善與個(gè)人工作能力的提高均會(huì)造成一定的影響，長(zhǎng)期下去將會(huì)對(duì)于財(cái)務(wù)人員的工作與組織的發(fā)展造成影響。

二、財(cái)務(wù)績(jī)效考核的建議

(一)完善企業(yè)財(cái)務(wù)部門的管理機(jī)制

財(cái)務(wù)部門的管理機(jī)制是決定財(cái)務(wù)部門在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否幫助企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的根本。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門管理機(jī)制在管理效率以及反饋機(jī)制上都存在重大弊端，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，必須改變財(cái)務(wù)部門傳統(tǒng)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門管理制度與時(shí)俱進(jìn)。財(cái)務(wù)部門需要將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)用于成本核算中，保證成本核算的準(zhǔn)確性，并在成本統(tǒng)計(jì)中找出需要改善的地方。因此必須建立完善的財(cái)務(wù)部門內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)，讓信息在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部有效傳達(dá)，各項(xiàng)費(fèi)用在發(fā)生后即被記錄下來，并傳送到成本核算系統(tǒng)中。通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的充分結(jié)合不僅能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)部門發(fā)生的費(fèi)用收入進(jìn)行核算，還能夠進(jìn)行數(shù)據(jù)的全面分析，通過機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)保證了財(cái)務(wù)部門成本核算的科學(xué)性及有效性，有助于財(cái)務(wù)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，逐漸減少財(cái)務(wù)部門在發(fā)展過程中遇到的阻礙，為財(cái)務(wù)部門后期決策奠定基礎(chǔ)。通過完善的管理機(jī)制能夠明確企業(yè)財(cái)務(wù)部門人員的職責(zé)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生后都會(huì)記錄相關(guān)人員的操作，消除推卸責(zé)任的行為。績(jī)效考核可以通過提取財(cái)務(wù)人員在考核期內(nèi)的工作項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)，最重得出合理有效的考核結(jié)果。

(二)明確績(jī)效考核指標(biāo)

績(jī)效考核目標(biāo)主要是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)量化的集中體現(xiàn)，其作用主要是明確績(jī)效考核中不同因素的標(biāo)準(zhǔn)。例如財(cái)務(wù)部門的人均效益以及整體效益等。通過明確績(jī)效考核目標(biāo)能夠提高財(cái)務(wù)部門的服務(wù)能力，給財(cái)務(wù)部門帶來可觀的經(jīng)營(yíng)效益。通過科學(xué)合理的績(jī)效考核目標(biāo)有助于提高財(cái)務(wù)人員工作的積極性。當(dāng)今財(cái)務(wù)部門的工資分配方式主要通過績(jī)效考核完成，根據(jù)財(cái)務(wù)部門制定的標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)人員必將全面發(fā)揮自己的價(jià)值，為財(cái)務(wù)部門的發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)，并獲得相應(yīng)的回報(bào)。明確財(cái)務(wù)部門績(jī)效考核指標(biāo)一定要符合實(shí)際情況，在全成本經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的績(jī)效考核目標(biāo)，例如財(cái)務(wù)人員的工資主要有以利潤(rùn)為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配制度、以工作量為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配制度、以綜合效益為導(dǎo)向的績(jī)效工資分配制度等，無論是怎樣規(guī)模的財(cái)務(wù)部分，其都會(huì)經(jīng)歷一定的階段且具有各自的特點(diǎn)，所以采用不同的績(jī)效工資分配制度，對(duì)于不同時(shí)期財(cái)務(wù)部分的發(fā)展均具有一定的有利作用。

(三)合理設(shè)置等級(jí)差別與等級(jí)績(jī)效工資

對(duì)于財(cái)務(wù)人員的等級(jí)劃分多是在工資上面體現(xiàn)出來的，各個(gè)等級(jí)之間的績(jī)效工資存在較大的差別，所以不公平問題隨之出現(xiàn)。同系列財(cái)務(wù)人員之間的績(jī)效工資差別除個(gè)人勞動(dòng)成果外，等級(jí)也是影響最終績(jī)效考核的重要原因。財(cái)務(wù)部門在設(shè)置同系列不同等級(jí)的績(jī)效工資時(shí)一定要注意每級(jí)之間的工資差，根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，可針對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)人員制定不同的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，在保證科學(xué)化的前提下，使其具有工作的動(dòng)力，鼓勵(lì)各級(jí)別員工努力工作，提高自身發(fā)展。加大工作成果在績(jī)效工資中所占的比例，激勵(lì)每個(gè)等級(jí)的財(cái)務(wù)人員都奮力通過科學(xué)的改進(jìn)方法提高財(cái)務(wù)工作成果。

三、結(jié)束語

篇2

績(jī)效從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)并不一定保證組織是有績(jī)效的。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是由人來推動(dòng)的，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)是人力資源管理的效能，所以員工績(jī)效管理變得日益重要。績(jī)效考核是一個(gè)世界性的難題，不同的考評(píng)者，站在不同的立場(chǎng)、運(yùn)用不同的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)得出不同的結(jié)論。如何客觀、公正評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)人員的績(jī)效，是企業(yè)管理實(shí)務(wù)中一個(gè)難題，也是提高財(cái)務(wù)部全體人員的工作積極性和工作業(yè)績(jī)、進(jìn)一步提高績(jī)效考核制度的激勵(lì)作用的關(guān)鍵之所在。

財(cái)務(wù)部績(jī)效考核應(yīng)遵循公平性原則，即考核工作應(yīng)盡可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原則，即上至財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，下至普通財(cái)務(wù)人員，不留任何盲點(diǎn)，都需要被考核；及時(shí)性原則，即考核工作應(yīng)在被考核人工作完成時(shí)及時(shí)完成，考核結(jié)果也應(yīng)及時(shí)與被考核者溝通，以達(dá)成共識(shí)。

績(jī)效考核流程要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，不能以考核人為主，要以被考核人為核心，讓被考核人充分參與到考核制度的建立和考核過程中，深刻認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)提升工作業(yè)績(jī)的必要性。

績(jī)效考核工作可分解為如下模塊：

一、績(jī)效考核的準(zhǔn)備工作

1.財(cái)務(wù)部需要做績(jī)效考核的調(diào)查問卷，其中開放式問題應(yīng)至少占半數(shù)以上，通過開放式和封閉式調(diào)查問題，就可以掌握被考核者對(duì)考核的態(tài)度、理解程度及期望值，同時(shí)讓被考核者參與到考核流程中，也有利于考核制度的執(zhí)行。

2.對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行分析總結(jié)后，就可以結(jié)合公司層面的績(jī)效考核制度，制定財(cái)務(wù)部績(jī)效考核制度方案，該方案需要與財(cái)務(wù)部全體人員反復(fù)溝通修改，最終定稿的方案，應(yīng)至少得到財(cái)務(wù)部全體人員無記名投票的三分之二以上通過，并需要在公司人力資源部備案。

3.績(jī)效考核制度最終由財(cái)務(wù)部與公司人力資源部聯(lián)合下發(fā)。

二、績(jī)效考核指標(biāo)、考核結(jié)果的確定

考核指標(biāo)分為部門整體業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)兩個(gè)層面，其中部門整體業(yè)績(jī)考核成績(jī)的比重為30％，個(gè)人考核成績(jī)?yōu)?0％，加權(quán)計(jì)算得分為個(gè)人的最終考核結(jié)果。在個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果中引入部門整體業(yè)績(jī)考核的成績(jī)，主要目的是可以有效的規(guī)避財(cái)務(wù)部工作人員日常工作的“短視”行為一只顧個(gè)人工作業(yè)績(jī)，甚至以犧牲部門整體業(yè)績(jī)的代價(jià)來提升個(gè)人業(yè)績(jī)。

1.其中部門整體業(yè)績(jī)考核目標(biāo)可分為：

(1)以合理的資金成本籌集企業(yè)所需資金，保證資金鏈的安全

(2)協(xié)助公司建立并完善內(nèi)部控制制度，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、管理體制和運(yùn)行機(jī)制；

(3)準(zhǔn)確、及時(shí)的完成會(huì)計(jì)核算工作，為內(nèi)外部會(huì)計(jì)信息使用者提供各種規(guī)定格式的報(bào)表，全面、完整的反映企業(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)；

(4)建立并完善公司全面預(yù)算管理體系，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾偏，監(jiān)督公司各部門的各項(xiàng)耗費(fèi)的合理性，并分析實(shí)際指標(biāo)與預(yù)算差異原因；

(5)定期監(jiān)盤公司財(cái)產(chǎn)，協(xié)助公司相關(guān)部門確保公司財(cái)產(chǎn)的安全、完整；

(6)與公司各部門的溝通配合，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的順利開展。

部門整體業(yè)績(jī)考核，首先依照公司實(shí)際情況，分別對(duì)公司總經(jīng)理及其他部門負(fù)責(zé)人等評(píng)價(jià)人賦予不同的權(quán)重，然后請(qǐng)?jiān)u價(jià)人對(duì)財(cái)務(wù)部工作業(yè)績(jī)進(jìn)行打分，加權(quán)計(jì)算得分為部門整體業(yè)績(jī)考核結(jié)果。

財(cái)務(wù)部需要根據(jù)總賬、報(bào)表、出納、開票員、司磅員等崗位責(zé)任說明書，分別制定個(gè)人工作績(jī)效考核表。

2.個(gè)人工作業(yè)績(jī)考核目標(biāo)可分為：

(1)各崗位日常工作差錯(cuò)項(xiàng)可以占權(quán)重的30％，對(duì)于現(xiàn)金、銀行、報(bào)稅、重要報(bào)表等重大工作差錯(cuò)的扣分應(yīng)2-3倍于其他崗位的普通差錯(cuò)，考核者應(yīng)在日?；诉^程中記錄被考核者的工作差錯(cuò)，并及時(shí)提醒被考核者予以更正；

(2)各崗位的執(zhí)行力及工作效率項(xiàng)可以占權(quán)重的20％，對(duì)影響期末結(jié)賬、緊急報(bào)表、緊急資金調(diào)撥等業(yè)務(wù)扣分應(yīng)酌情加倍；

(3)溝通協(xié)作項(xiàng)可以占權(quán)重的20％，可隨機(jī)定量選擇與該崗位有業(yè)務(wù)往來的公司內(nèi)外部人員進(jìn)行打分，并對(duì)打分結(jié)果做簡(jiǎn)單加權(quán)平均后，做為本項(xiàng)得分；

(4)專業(yè)技能與積極上進(jìn)項(xiàng)可以占權(quán)重的10％，對(duì)在財(cái)務(wù)專業(yè)考試中取得相關(guān)證書及日常工作中表現(xiàn)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)；

(5)制度遵守項(xiàng)可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及財(cái)務(wù)部各種管理規(guī)章制度，結(jié)合公司管理制度酌情對(duì)違紀(jì)事項(xiàng)扣分；

(6)主管總體評(píng)價(jià)項(xiàng)可以占比重的l@／o，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或其授權(quán)財(cái)務(wù)主管，對(duì)被考核崗位工作整體情況的評(píng)價(jià)，被考核人如有可采納的合理化建議或者參加公司層面組織的活動(dòng)可以酌情加分。

個(gè)人考核最終結(jié)果由上述工作業(yè)績(jī)目標(biāo)和周邊考核構(gòu)成，兩項(xiàng)分別占80％和20％，其中周邊考核由財(cái)務(wù)部全體同事，對(duì)該崗位進(jìn)行無記名打分，并對(duì)所有打分做簡(jiǎn)單加權(quán)平均處理。引入周邊考核，主要是提高各崗位的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和凝聚能力，并讓全體同事共同參與到考核中，提高考核結(jié)果的公平性和參與度。

年度績(jī)效考核結(jié)果可以由本年12個(gè)月的平均績(jī)效考核結(jié)果和年終總體業(yè)績(jī)考核組成，其中年終總體業(yè)績(jī)考核可參考月度績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，可適當(dāng)增加其中主管主觀評(píng)價(jià)和周邊考核的比重。

三、考核結(jié)果的反饋與溝通

考核結(jié)果應(yīng)在確定后，由考核者以書面形式反饋給被考核者，告知被考核者工作差錯(cuò)及需要改進(jìn)的方面，積極與被考核者就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)，并由被考核者簽字確認(rèn)后整理歸檔。

績(jī)效考核重在溝通，通過溝通可以讓溝通方將自己的意圖和真實(shí)意思表達(dá)出來，可以讓對(duì)方同意或者接受自己的觀點(diǎn)，因此，溝通能夠真正的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。另外，在制定指標(biāo)的時(shí)候，都是員工的上級(jí)將指標(biāo)進(jìn)行分配，并不是指標(biāo)通過員工和企業(yè)之間的溝通達(dá)成的一致意見，也沒有和員工探討共同完成指標(biāo)的策略，造成員工最后無所適從，績(jī)效考核目標(biāo)從而無法達(dá)到。因此，有效的績(jī)效溝通是績(jī)效考核體系的重要組成部分。

定期或至少每季度一次，分層級(jí)由考核者對(duì)被考核者采用面談形式進(jìn)行績(jī)效考核溝通，認(rèn)真聽取并記錄被考核者對(duì)考核過程和結(jié)果的意見、建議，對(duì)合理化建議在以后修訂績(jī)效考核制度時(shí)，予以考慮。

四、考核結(jié)果的申訴

考核者和被考核者如果無法就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)，被考核者有權(quán)力在告知考核者后，向考核者的上級(jí)進(jìn)行申訴。被考核者如對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的決定不能接受的，可以向公司負(fù)責(zé)人申訴，公司負(fù)責(zé)人的決定為本次考核的最終結(jié)果。

建立暢通的申訴渠道，可以有效規(guī)避考核者不公平、不公正的考核行為，避免出現(xiàn)被考核者因?yàn)閷?duì)考核結(jié)果的不滿意，所引起的工作連續(xù)失誤現(xiàn)象，其制衡作用對(duì)考核結(jié)果的公平性提供了

合理保障。

五、考核結(jié)果的應(yīng)用

對(duì)連續(xù)三個(gè)月的月度績(jī)效考核結(jié)果為最后5％的被考核人，將給予一個(gè)月的查看機(jī)會(huì)，仍沒有提升的，將給予降級(jí)(職位、工資，下同)處罰。對(duì)年度績(jī)效考核結(jié)果為最后5％的被考核人，給予降級(jí)處罰，崗位內(nèi)的職位、級(jí)別降低到最低等級(jí)以后，需要再一次降級(jí)時(shí)，將予以降低崗位級(jí)別。

對(duì)一個(gè)完整年度內(nèi)，有三個(gè)月的月度績(jī)效考核結(jié)果為最優(yōu)5％的被考核人，及年度績(jī)效考核結(jié)果為最優(yōu)5％的被考核人，將給予提級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)。

通過強(qiáng)制性的獎(jiǎng)懲規(guī)定，可有效的激勵(lì)員工工作積極性，提高工作的責(zé)任心，讓績(jī)效考核制度落到實(shí)處。

六、考核制度的改進(jìn)和完善

財(cái)務(wù)部應(yīng)定期或至少每年一次，對(duì)績(jī)效考核制度適用性及執(zhí)行情況進(jìn)行無記名調(diào)查，重點(diǎn)從績(jī)效考核的整體運(yùn)行情況、激勵(lì)效果、考核是否存在形式化、考核指標(biāo)的合理性及反映工作效率的程度、影響考核結(jié)果的因素、考核結(jié)果反饋的及時(shí)性等方面設(shè)計(jì)問卷，廣泛征求財(cái)務(wù)部全體同事對(duì)績(jī)效考核的滿意度與建議，對(duì)調(diào)查問卷分析整理后，形成績(jī)效考核調(diào)查分析報(bào)告。

應(yīng)當(dāng)形成年度績(jī)效考核對(duì)比分析報(bào)告，將兩次調(diào)查問卷涉及的相同問題結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，旨在通過統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變動(dòng)，來反映績(jī)效考核制度的適用性及可操作性。同時(shí)希望可以挖掘員工對(duì)績(jī)效考核更深層次的要求與希冀，確保調(diào)查免于形式化，讓調(diào)查問卷可以真正成為收集員工真實(shí)意見，并對(duì)員工意見給予及時(shí)反饋的有效工具。

在績(jī)效考核調(diào)查報(bào)告中提取支持度較高的修改建議，對(duì)得到財(cái)務(wù)部全體人員半數(shù)以上同意的建議，應(yīng)當(dāng)對(duì)原績(jī)效考核制度進(jìn)行完善。

進(jìn)入新世紀(jì)的現(xiàn)代組織要提高效益，不僅要靠產(chǎn)品、技術(shù)和資金，也要靠人力資源。一般認(rèn)為，產(chǎn)品、技術(shù)、資金、人力資源和管理是制約一個(gè)組織經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益提高的基本因素，因此擁有一個(gè)一個(gè)完善、公平公正、動(dòng)態(tài)的企業(yè)績(jī)效考核體系就構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了可持續(xù)的推動(dòng)力。

參考文獻(xiàn)：

【1】付亞和許玉林：績(jī)效管理(第二版)。復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年

【2】武欣：績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)(第二版)。機(jī)械工業(yè)出版社，2005

篇3

乙方：

一、 委托事項(xiàng)：

(一) 大酒店有限責(zé)任公司

為了酒店的長(zhǎng)效發(fā)展，現(xiàn) (股東)共同委托 為大酒店總經(jīng)理管理 大酒店，行使 (股東)授予管理權(quán)。在授權(quán)范圍內(nèi)行使?fàn)I運(yùn) 職位職責(zé)，代表股東主持酒店全面工作(公司財(cái)務(wù)部門除外，另行規(guī)章)管理該酒店的經(jīng)營(yíng)，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和管理指標(biāo)。

(二)委托期限：

(三)財(cái)務(wù)制度與管理：

1、一切要按酒店行業(yè)與會(huì)計(jì)法原則進(jìn)行考核員工;

2、酒店所有開支須經(jīng)財(cái)務(wù)部以及采購人員進(jìn)行咨價(jià)后方可支出，均由采購人員進(jìn)行購買;

3、超出經(jīng)營(yíng)性支出的3000以上開支均由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一開支，任何人不得以個(gè)人名義進(jìn)行借支和錯(cuò)支，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司按制度進(jìn)行處罰;

4、公司的經(jīng)營(yíng)性支出由 進(jìn)行審核與簽訂方可開支，其他支出超過2019元以上以及一次性開支超過5000元以上均由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一電話請(qǐng)求甲方后方可支付，都則由財(cái)務(wù)部自行承擔(dān);

5、酒店所有收銀人員以及有關(guān)資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等人員一并列入財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理[會(huì)計(jì)、出納、核、采購員、倉庫管理員、收銀(前廳、餐廳)、質(zhì)檢員]，所有人員必須服從財(cái)務(wù)部經(jīng)理管理;該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財(cái)權(quán)支配由甲方掌握，任何人不得越權(quán)辦事。

二、責(zé)任指標(biāo)(按百分之進(jìn)行考核)：

(一)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及副指標(biāo)(50分)

主指標(biāo)：45分

1、營(yíng)業(yè)收入(15分)。

全年完成 萬元(其中：客房年?duì)I業(yè)額為 萬元，餐飲年?duì)I業(yè)額為 萬元)。

2、經(jīng)營(yíng)成本(15分)(酒店的所有開支)

全年成本控制在 萬元(其中：客房年成本為 %折合人民幣為 萬元;餐飲年成本為 %折合人民幣 萬元)。

3、凈利潤(rùn)(NOP)全年完成 萬元(其中：客房年凈利潤(rùn)為 萬元，餐飲年凈利潤(rùn)為 萬元)。(年底考核，多出部分獎(jiǎng)勵(lì)給助理，并由 進(jìn)行分配各其他員工)

副指標(biāo)：(5分)

全年成本 萬元，其中客房成本率 %，餐飲成本率 %。

(二)管理指標(biāo)(50分)

1、月度考核指標(biāo)(按固定指標(biāo)和非固定指標(biāo)進(jìn)行考核)

(1)固定指標(biāo)(50分)。

① 年重點(diǎn)工作月度計(jì)劃落實(shí)率100%

②綜合衛(wèi)生質(zhì)量達(dá)標(biāo)率96%(客房、餐飲、公共區(qū)域)

③食品安全質(zhì)量控制合格率100%

④當(dāng)月入職員工培訓(xùn)率不低于80%

⑤員工月流動(dòng)率不超過5%

(2)非固定指標(biāo)(分值根據(jù)公司階段性重點(diǎn)工作安排臨時(shí)調(diào)整)。

(3)月度管理指標(biāo)考核以固定指標(biāo)考核得分為基準(zhǔn)，以非固定指標(biāo)考核得分進(jìn)行加減，得出最終月度考核指標(biāo)指數(shù)。

2、季度考核指標(biāo)：

(1)逾期應(yīng)收賬款比率不高于應(yīng)收賬款總額5%。(按照銷售部簽訂協(xié)議以及個(gè)人擔(dān)保的回款時(shí)間考核)

(2)員工滿意率達(dá)到80%。(調(diào)查員工人數(shù)70%)

(3)客戶滿意度達(dá)到90%。( 名顧客)

(4)員工儀容儀表合格率達(dá)到98%。

3、年度管理考核指標(biāo)：

(1)年度應(yīng)收賬款余額：不高于年收入1.5%

(2)員工素質(zhì)考核：企業(yè)文化(制度政策)、服務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)(技能)。

(3)客戶滿意度：90%(參照季度調(diào)查人數(shù))

(4)服務(wù)品質(zhì)：“黃金定律第一條：任何員工、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、見到任何人都是親切有禮的”達(dá)到85%

(5)資產(chǎn)維護(hù)：大資產(chǎn)、裝修資產(chǎn)的完成、有效以及整潔。

4、年度安全管理考核獎(jiǎng)懲。

(1)年度食品安全質(zhì)量控制指標(biāo)，內(nèi)部安全管理指標(biāo)達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)各部門2019元(其中每項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理1000元)。

(2)年度內(nèi)每發(fā)生一次重大食品安全質(zhì)量事故，或者重大的內(nèi)部安全管理質(zhì)量事故，將視為本年度不達(dá)標(biāo)。

(3)發(fā)生重大食品安全質(zhì)量事故，重大內(nèi)部安全管理事故，除按責(zé)任追究外，根據(jù)責(zé)任大小，賠償事故損失，對(duì)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理，各部門經(jīng)理以及相關(guān)責(zé)任人扣發(fā)當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金20%-100%，年終按事件發(fā)生的頻次，每次扣除營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理以及部門經(jīng)理年終績(jī)效獎(jiǎng)金平均數(shù)一個(gè)月的獎(jiǎng)金。

5、考核說明。

(1)月度、季度考核除按績(jī)效考核原則發(fā)放績(jī)效考核工資外，公司還會(huì)根據(jù)各個(gè)部門月度、季度考核排名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

(2)月度考核。以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)+管理指標(biāo)得分排名進(jìn)行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成月度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)2019元;經(jīng)理指標(biāo)未完成月度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)1000元。

(3)季度考核。以當(dāng)季度各月經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總平均分+季度管理指標(biāo)考核得分(月度管理指標(biāo)考核累積平均分占40%，季度管理指標(biāo)考核得分占60%兩部分相加構(gòu)成)得分進(jìn)行排名，排名第一者，除授予季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)冠軍外，其中：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成季度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10000元;經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未完成季度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)5000元。

(4)年度考核?？己伺琶k法與季度考核相同，當(dāng)年獲得1次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)國內(nèi)旅游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理;當(dāng)年獲得2次年度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)港澳游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理;當(dāng)年獲得3次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)新馬泰游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理;當(dāng)年獲得4次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)歐洲游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理。獎(jiǎng)勵(lì)旅游于次年起1年內(nèi)享受完畢，逾期不再享受。

(5)各項(xiàng)管理指標(biāo)具體考核內(nèi)容公司另文通知，由質(zhì)監(jiān)部門的人員和我們共同進(jìn)行考核;

(6)各項(xiàng)管理指標(biāo)所占考核分值可根據(jù)公司階段性工作重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

三、因崗位變動(dòng)的年績(jī)效考核辦法。

(一)在責(zé)任書執(zhí)行期間內(nèi)，公司給予乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學(xué)習(xí)時(shí)，年度績(jī)效考核獎(jiǎng)金，按當(dāng)年最終完成總績(jī)效的月平均數(shù)×任職期限發(fā)放。

(二)在任職期間內(nèi)，公司給予乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學(xué)習(xí)時(shí)，月度績(jī)效考核獎(jiǎng)金在次月不再享受。

四、勞動(dòng)報(bào)酬和獎(jiǎng)金

(一)乙方的年收入實(shí)行年薪制，工資由基礎(chǔ)工資、店齡工資、其他津貼構(gòu)成。其中，以基礎(chǔ)工資進(jìn)行績(jī)效掛鉤考核，分解為經(jīng)營(yíng)績(jī)效(50%)、管理績(jī)效(50%)。(不含年度績(jī)效獎(jiǎng)金)

1、營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理 工資為：基礎(chǔ)工資為 ，店齡工資 元，交通電話補(bǔ)助 元，其他津貼補(bǔ)助 元，合計(jì) 元。

2、部門經(jīng)理以及酒店現(xiàn)有員工的工資按現(xiàn)行基數(shù)不變，只增不減。

(二)月工資績(jī)效考核的確定原則。

乙方月工資50%掛經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(績(jī)效工資)按一下標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：

1、當(dāng)月經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分低于38分時(shí)，不予發(fā)放;

2、當(dāng)月經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成≥38分、≤50分的，按實(shí)際完成比例予以發(fā)放。

乙方月工資50%掛經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(管理工資)按一下標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：

(1)當(dāng)月管理指標(biāo) 萬，≤ 萬部分按7%計(jì)提;

(5) 年NOP完成≥ 萬部分按8%計(jì)提，合并計(jì)算最終獎(jiǎng)金。

各部門經(jīng)理：按運(yùn)營(yíng)總經(jīng)理助理的40%計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金分紅。

3、年終管理指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(以此確認(rèn)年終績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù))年終管理指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)以閱讀管理指標(biāo)考核累積平均分(換算成百分制計(jì)算，占40%)和年度管理指標(biāo)可耦合得分(按百分制計(jì)算，占60%)兩部分相加構(gòu)成。

篇4

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考核；考核指標(biāo)

績(jī)效考核工作作為中小企業(yè)人力資源管理工作的一部分已得到越來越多企業(yè)的重視。在實(shí)踐中，為尋求適合中小企業(yè)的有效績(jī)效考核方法，許多中小企業(yè)都付出了許多努力，但都沒有找到適合自己企業(yè)的考核方法。本文通過對(duì)中小企業(yè)績(jī)效考核問題的研究，旨在為中小企業(yè)績(jī)效考核提供一些有益的參考。

一、中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問題

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不健全

績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過大，非財(cái)務(wù)指標(biāo)比重過小。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，中小企業(yè)常用的指標(biāo)大多有資產(chǎn)報(bào)酬率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率。由此可以看出，很多中小企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，選用較多的財(cái)務(wù)指標(biāo)，形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)則選用的較少，事實(shí)上采用過多的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果，不能反映企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r，這不利于中小企業(yè)長(zhǎng)期性經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。還有一些中小企業(yè)外部評(píng)價(jià)指標(biāo)明顯缺乏。比如：企業(yè)創(chuàng)新能力的評(píng)價(jià)、企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)價(jià)、企業(yè)周邊環(huán)境保護(hù)能力的評(píng)價(jià)等指標(biāo)就沒有納入評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

（二）評(píng)價(jià)范圍過窄

1、缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境效益的評(píng)價(jià)。中小企業(yè)在謀求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，沒有考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境成本，忽略了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)自然生態(tài)環(huán)境的影響，這不利于人與自然和諧相處的發(fā)展目標(biāo)。

2、缺乏對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)效益的評(píng)價(jià)。大部分中小企業(yè)不夠重視對(duì)企業(yè)的整體創(chuàng)造能力和研發(fā)能力的評(píng)價(jià)，不注重顧客對(duì)企業(yè)滿意度的評(píng)價(jià)，沒有將顧客對(duì)企業(yè)滿意度的評(píng)價(jià)列入績(jī)效評(píng)價(jià)之內(nèi)。

（三）評(píng)價(jià)主體不全面

多數(shù)的中小企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)由企業(yè)的管理層或企業(yè)的財(cái)務(wù)部門執(zhí)行，由企業(yè)內(nèi)部人員執(zhí)行考核評(píng)價(jià)，對(duì)外界來說其評(píng)價(jià)結(jié)果不夠可靠。沒有績(jī)效考核評(píng)價(jià)主體就沒有績(jī)效考核，績(jī)效考核的方法和結(jié)果歸根到底取決于評(píng)價(jià)主體，它決定著考核的目標(biāo)和成效。如果選擇不合理的績(jī)效評(píng)價(jià)主體，那么評(píng)價(jià)結(jié)果就會(huì)失去真實(shí)性和準(zhǔn)確性，績(jī)效考核效果不盡人意。

（四）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)

由于中小企業(yè)一般規(guī)模都比較小，缺少專門設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的人力資源部門或團(tuán)隊(duì)，對(duì)于定性指標(biāo)，往往也沒有制定明確標(biāo)準(zhǔn)，使績(jī)效考核缺乏一定的可操性，所以不能客觀地對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就不能真實(shí)地反映被考核者的工作績(jī)效，使得考核失去了意義。目前中小企業(yè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的主要問題在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的短期化傾向明顯，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為趨于短期化。

（五）評(píng)價(jià)方法不適用

目前中小企業(yè)績(jī)效考核所采用的評(píng)價(jià)方法包括綜合評(píng)分法、比較評(píng)價(jià)法、比率評(píng)價(jià)法、平衡計(jì)分卡法。這其中，綜合評(píng)分法是目前中小企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的主要方法，主要用來評(píng)價(jià)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的財(cái)務(wù)和管理績(jī)效。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以一定時(shí)期的會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的短期績(jī)效指標(biāo)作為評(píng)價(jià)依據(jù)，對(duì)企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，不能全面深刻的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r和績(jī)效成果。

二、完善中小企業(yè)績(jī)效考核的對(duì)策

（一）改進(jìn)及完善評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

1、增強(qiáng)指標(biāo)體系的多層次性

中小企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核是一個(gè)既注重效率又注重結(jié)果的過程，這就要求在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系時(shí)既要考慮工作過程又要考慮工作結(jié)果，在不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容下分別設(shè)置更加具體的考核指標(biāo)。企業(yè)的每位員工的工作內(nèi)容、工作職責(zé)和工作目標(biāo)都不一樣，不可能所有的崗位都能適用同一套考核指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該為各個(gè)部門、各個(gè)崗位量身設(shè)置考核指標(biāo)。不僅要設(shè)置具有多層次性的考核指標(biāo)體系還應(yīng)抓住關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，如果不抓住關(guān)鍵的考核內(nèi)容，直接對(duì)員工的所有方面都進(jìn)行詳細(xì)的考核，這肯定會(huì)導(dǎo)致員工把握不住工作的重點(diǎn)，無法對(duì)自己的工作進(jìn)行前期規(guī)劃。

2、增強(qiáng)指標(biāo)體系的綜合性

中小企業(yè)要注重短期目標(biāo)和長(zhǎng)期利益相結(jié)合，體現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的綜合性評(píng)判，增強(qiáng)指標(biāo)體系縱向和橫向間的可比對(duì)性。對(duì)于可直觀判斷的財(cái)務(wù)指標(biāo)而言，選取的指標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，較有彈性則方便于企業(yè)間的橫向?qū)Ρ确治?。?duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)或定性指標(biāo)而言，選取的指標(biāo)應(yīng)具有可觀察性，這類指標(biāo)不能只注重一定時(shí)期的結(jié)果評(píng)判，而應(yīng)更注重其在過程中的可觀察和可控制，通過對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的適時(shí)跟蹤，了解和掌握企業(yè)運(yùn)行中的績(jī)效情況。中小企業(yè)除了要體現(xiàn)多種指標(biāo)要素相結(jié)合的綜合性評(píng)判，還要注重它們相互間的協(xié)調(diào)。這樣才能建立一套健全、穩(wěn)定的指標(biāo)體系。

3、增強(qiáng)指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)性

績(jī)效考核指標(biāo)體系不是一成不變的，要隨著環(huán)境的變化而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，增強(qiáng)指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)性。不僅要根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部變動(dòng)，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境變動(dòng)來設(shè)置考核指標(biāo)。除此之外，企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)重視對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，不能僅僅只考核企業(yè)的靜態(tài)經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

（二）擴(kuò)大有效的評(píng)價(jià)范圍

中小企業(yè)的績(jī)效考核范圍通常由企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)、工作目標(biāo)、專業(yè)技能、創(chuàng)新能力、溝通能力等幾個(gè)部分組成，這反映在這一時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果也就是財(cái)務(wù)績(jī)效上。因此考核標(biāo)準(zhǔn)就是綜合這幾個(gè)方面的指標(biāo)制定而成的，顯而易見，全面、有效的評(píng)價(jià)范圍決定了考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性，進(jìn)而決定著績(jī)效評(píng)r的成效。隨著中小企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)還應(yīng)增加對(duì)企業(yè)環(huán)境績(jī)效的評(píng)價(jià)，即把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)環(huán)境的影響納入績(jī)效評(píng)價(jià)范圍內(nèi)，增加企業(yè)對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)能力的評(píng)價(jià)。

（三）選取全面多元化的評(píng)價(jià)主體

中小企業(yè)在確定績(jī)效考核主體時(shí)，應(yīng)該盡可能地采用360度全方位考核方式，選用被考評(píng)者的上司、同事、下屬和外部專家。不僅如此，還可以借鑒西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)制定相關(guān)政策法規(guī)，鼓勵(lì)中小企業(yè)定期自覺地進(jìn)行公開公正的自我評(píng)價(jià)，并且向社會(huì)提供績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，由社會(huì)中介組織對(duì)我國中小企業(yè)的績(jī)效工作做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，更能提高考核結(jié)果的可靠度。從而形成了上述三種評(píng)價(jià)主體相結(jié)合，考核主體全面的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制。

（四）制定適用企業(yè)現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)發(fā)展的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

中小企業(yè)應(yīng)該讓人力資源部門或考核的專業(yè)人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在選擇相關(guān)考核指標(biāo)時(shí)，要考慮其合法性、公平性、激勵(lì)性、相關(guān)性。

1、合法性?？?jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得不合法，一是會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)；二是會(huì)給員工的工作帶來不必要的麻煩；員工去完成不合法的績(jī)效指標(biāo)，不僅會(huì)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不良影響，而且有害于員工的自我發(fā)展和成長(zhǎng)。不僅不利于企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而且不利于企業(yè)形成健康、可持續(xù)的發(fā)展模式。如果到了更嚴(yán)重的地步，甚至?xí)绊懙酵獠渴袌?chǎng)和社會(huì)大眾。

2、公平性。企業(yè)要根據(jù)員工的具體工作內(nèi)容設(shè)計(jì)相的考核指標(biāo)，根據(jù)崗位的不同、能力的強(qiáng)弱、職位的高低為員工設(shè)置不同的考核指標(biāo)，不能為了圖方便用同一套考核指標(biāo)考核所有員工，這樣缺乏公平性，對(duì)有些員工來說也不合理?？己诉^程所采用的所有指標(biāo)都要做到公開透明化，這樣可以避免部分員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的不知情而存在異議。

3、激勵(lì)性。企業(yè)完善績(jī)效考核體系的一個(gè)直接目的就是激勵(lì)員工，提高員工的工作積極性。所以要設(shè)置適合員工的考核指標(biāo)，要求不能太高也不能太低，太高會(huì)讓員工在工作中產(chǎn)生挫敗感，因?yàn)橹笜?biāo)的要求往往超出了其能力范圍。太低會(huì)讓員工缺少工作動(dòng)力，缺乏上進(jìn)心，因?yàn)橹笜?biāo)的要求太簡(jiǎn)單，員工很輕松的完成，便起不到激勵(lì)的作用。

4、相關(guān)性。企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，要考慮整體與個(gè)體的相關(guān)性，要考慮不同部門之間的相關(guān)性，要考慮不同崗位之間的相關(guān)性。這樣有利于不同部門、不同員工之間相互促進(jìn)，共同進(jìn)步，有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作能力，溝通交流能力。

（五）選用適合企業(yè)可操作性強(qiáng)的評(píng)價(jià)方法

中小企業(yè)績(jī)效考核就是運(yùn)用之前分析的績(jī)效考核指標(biāo)及其權(quán)重體系，選擇有效的評(píng)價(jià)范圍、全面的評(píng)價(jià)主體、合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、合適的評(píng)價(jià)方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核的過程。企業(yè)在明確了評(píng)價(jià)范圍、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)之后，還要考慮如何選擇適合企業(yè)的績(jī)效考核方法。一般來說，企業(yè)在選擇績(jī)效考核的評(píng)價(jià)方法時(shí)要注意其可比性、一貫性和成本性。可比性就是能對(duì)不同級(jí)別、不同部門、不同崗位的員工績(jī)效進(jìn)行比較，這樣員工得到更多更全面的反饋信息。一貫性就是對(duì)企業(yè)在多個(gè)不同時(shí)期的績(jī)效進(jìn)行比較。而成本性就是代表使用該方法所需要付出的成本低廉。無論哪一種考評(píng)方法均有其優(yōu)勢(shì)和不足，沒有完美無缺絕對(duì)有效的方法，但中小企業(yè)可以綜合來選擇幾種評(píng)價(jià)方法，多種方法結(jié)合使用，這樣可以避免單一考評(píng)方法所帶來的不足，但這樣做可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效成本大幅增加，所以企業(yè)應(yīng)該在選擇適合本企業(yè)的績(jī)效考核方法時(shí)在成效和成本上找到平衡點(diǎn)。

[參考文獻(xiàn)]

[1]李紅.我國中小企業(yè)員工績(jī)效考核對(duì)策研究[J]，北方經(jīng)貿(mào).2015年12期.

篇5

俗語有云：“不以規(guī)矩不成方圓?！薄耙?guī)矩”對(duì)企業(yè)來說，就是大家通常所說的“標(biāo)準(zhǔn)”，做企業(yè)更是“不以標(biāo)準(zhǔn)不成方圓”。但凡發(fā)展強(qiáng)大的企業(yè)，都有一整套完整的營(yíng)銷管理標(biāo)準(zhǔn)，并能制定嚴(yán)格監(jiān)督考核標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)力執(zhí)行。沒有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)，永遠(yuǎn)管不好，也更不可能做大做強(qiáng)?！本┓降轮菢I(yè)營(yíng)銷咨詢機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)　孟躍

山王酒業(yè)（為了規(guī)避同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，山王酒業(yè)為化名）作為河南省一家區(qū)域名酒企業(yè)，因建廠較早，生逢機(jī)會(huì)，又加上實(shí)力雄厚，曾一度登上某市區(qū)域王者的寶座。近幾年，由于外省列強(qiáng)入侵（如汾酒、郎酒、洋河），內(nèi)有諸侯并起（如宋河、仰韶），山王酒業(yè)的處境十分艱難。為了維護(hù)區(qū)域王者地位，山王酒業(yè)上迎強(qiáng)敵，下?lián)鮼y戰(zhàn)，雖傾盡全力，但終因?yàn)樵械墓芾眢w制粗放雜亂，營(yíng)銷策略缺乏章法，團(tuán)隊(duì)缺乏戰(zhàn)斗力等原因，有心殺敵卻無力回天，只得眼睜睜地看著自己的營(yíng)業(yè)額從原先的數(shù)個(gè)億一路下滑至一億左右。

2008年，山王酒業(yè)終于明白了只有“從別人手里搶生意”才能發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)形式，開始與方德智業(yè)公司合作，全面導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷管理模式。

經(jīng)過數(shù)月的市場(chǎng)調(diào)研和企業(yè)內(nèi)部診斷，我們發(fā)現(xiàn)山王酒業(yè)在組織管理、決策機(jī)制、績(jī)效考核、營(yíng)銷模式和作業(yè)工具應(yīng)用上都非常粗放和薄弱。例如企業(yè)根本就沒有通曉營(yíng)銷的業(yè)務(wù)經(jīng)理和主管，半數(shù)業(yè)務(wù)員都是送貨員兼搬運(yùn)工，幾乎沒有精力維護(hù)市場(chǎng)。

面對(duì)這樣一個(gè)“外強(qiáng)中干”的問題企業(yè)，方德項(xiàng)目組提交企業(yè)第一份報(bào)告就是《山王酒業(yè)營(yíng)銷管理憲法》，其中重點(diǎn)就把制定的一系列企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷管理制度納入了本部憲法之中。有了自己的“憲法”以后，所有員工都必須按“憲法”中的規(guī)定進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。比如，業(yè)務(wù)員必須遵循市場(chǎng)“四基工程”標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)市場(chǎng)終端進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨、達(dá)標(biāo)陳列、價(jià)格維穩(wěn)和定期回訪等，同時(shí)企業(yè)督察部人員按照市場(chǎng)督察標(biāo)準(zhǔn)對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考核。

山王酒業(yè)董事長(zhǎng)看完這部憲法之后，給予的評(píng)價(jià)是“如此一部憲法，可定天下，它將一切營(yíng)銷執(zhí)行和市場(chǎng)監(jiān)控都變得‘有章可循、有法可依’”。

在《山王酒業(yè)營(yíng)銷管理憲法》中，方德智業(yè)公司將企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化按不同類別進(jìn)行了系統(tǒng)地整理，共分為十大塊，涵蓋了營(yíng)銷系統(tǒng)的主要方面，并快速制定多套標(biāo)準(zhǔn)化操作模板。如此一來，企業(yè)員工在實(shí)際工作中都有了明確的工作方向和考核的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效益自然就得到了快速地提升。

1、終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化

沒有終端建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)以前，山王酒業(yè)的流通、餐飲終端顯得雜亂無章，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)的品牌形象。《山王酒業(yè)終端建設(shè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)》出爐以后，市場(chǎng)一線人員在進(jìn)行餐飲、流通終端建設(shè)時(shí)，就可以依據(jù)手冊(cè)中的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)終端店進(jìn)行建設(shè)，像門頭制作、POP張貼、產(chǎn)品陳列等都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可遵循，業(yè)務(wù)人員按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就可以把工作做得有條不紊。山王酒業(yè)的市場(chǎng)終端開始變得整齊劃一，營(yíng)造了良好的銷售氛圍。

2、數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化

山王酒業(yè)以前缺乏市場(chǎng)一線資料的收集和分析，企業(yè)高層對(duì)市場(chǎng)一線的真實(shí)情況不甚了解，很多決策的制定僅僅依靠個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，難免會(huì)出現(xiàn)一些問題或?qū)е率袌?chǎng)決策不及時(shí)。現(xiàn)在有了專業(yè)的數(shù)據(jù)分析結(jié)果給予指導(dǎo)，因而避免了很多決策上的失誤。數(shù)據(jù)分析標(biāo)準(zhǔn)化制度推行以后，企業(yè)財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)分析模型，形成月度、季度、年度的銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)的費(fèi)用支出情況的綜合數(shù)據(jù)分析，并形成數(shù)據(jù)分析報(bào)告，及時(shí)提交到企業(yè)高層，為企業(yè)決策提供了強(qiáng)有力地?cái)?shù)據(jù)支持。

3、市場(chǎng)信息反饋標(biāo)準(zhǔn)化

市場(chǎng)信息的研究將為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)提供重要參考，從而使?fàn)I銷更加有目的性，更有效率，更容易促進(jìn)銷售，另外還可以讓企業(yè)的決策更加科學(xué)與實(shí)用。然而山王酒業(yè)以前對(duì)這一塊卻沒有給足夠的重視。市場(chǎng)信息反饋標(biāo)準(zhǔn)化制定以后，市場(chǎng)一線銷售人員必須根據(jù)信息反饋標(biāo)準(zhǔn)化模板按時(shí)如實(shí)填寫，形成定期的市場(chǎng)信息反饋制度，這樣企業(yè)就加強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)一線銷售信息的最及時(shí)掌控，市場(chǎng)上出現(xiàn)什么情況或問題企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層都能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，做到防微杜漸。

4、市場(chǎng)監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)的政策在市場(chǎng)上不能落實(shí)到位，產(chǎn)品的鋪貨不及時(shí)，市場(chǎng)上出現(xiàn)竄貨現(xiàn)象等等問題的出現(xiàn)，往往都是因?yàn)槠髽I(yè)沒有做好市場(chǎng)監(jiān)督，山王酒業(yè)前幾年就經(jīng)常出現(xiàn)這些狀況，嚴(yán)重影響了市場(chǎng)的良性發(fā)展。如今，企業(yè)有了完整的市場(chǎng)監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)，并形成《山王酒業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)監(jiān)督手冊(cè)》這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的監(jiān)督手冊(cè)，督察人員根據(jù)手冊(cè)中的監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，這些危害企業(yè)的問題就得以杜絕了。

5、高層市場(chǎng)督察標(biāo)準(zhǔn)化

高層市場(chǎng)督察不同于一般的市場(chǎng)監(jiān)督，對(duì)企業(yè)特別是高層人員來說尤為重要，是高層了解市場(chǎng)和激勵(lì)市場(chǎng)一線人員的重要手段。山王酒業(yè)高層在形成定期、定市場(chǎng)、定人員的市場(chǎng)走訪制度以后，不僅掌握了最真實(shí)的一線市場(chǎng)狀況，而且很多市場(chǎng)在高層監(jiān)督下都得到了不同程度的提升。方德智業(yè)公司還協(xié)助企業(yè)高層在走訪市場(chǎng)的過程逐步實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)場(chǎng)辦公”，就地解決市場(chǎng)問題，極大鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣。

6、經(jīng)銷商管理標(biāo)準(zhǔn)化

由于外來品牌及本土品牌的不斷進(jìn)攻，該省白酒市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化，山王酒業(yè)的經(jīng)銷商體系正在遭遇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷瓦解，這給企業(yè)帶來了極大的危機(jī)。為此，我們針對(duì)山王酒業(yè)經(jīng)銷商隊(duì)伍的實(shí)際狀況，制定出有效強(qiáng)化和管理經(jīng)銷商以及分銷商隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn)化高效管理模式，即《金牌經(jīng)銷商成長(zhǎng)計(jì)劃執(zhí)行細(xì)案》，把經(jīng)銷商和企業(yè)兩者打造成了共同發(fā)展的利益共同體，讓企業(yè)安穩(wěn)地渡過了危機(jī)。

7、渠道管理標(biāo)準(zhǔn)化

為了加強(qiáng)對(duì)渠道的掌控，根據(jù)山王酒業(yè)在市場(chǎng)上的銷售狀況，制定出符合企業(yè)的銷售渠道管理的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)工具，如餐飲終端、煙酒店、團(tuán)購、大客戶、流通等標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)，可以切實(shí)強(qiáng)化銷售團(tuán)隊(duì)在整個(gè)渠道管理中的積極作用。經(jīng)過對(duì)渠道標(biāo)準(zhǔn)化的管理，山王酒業(yè)的銷售渠道變得更加牢固，更有效率。

8、營(yíng)銷預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化

針對(duì)企業(yè)銷售公司、部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)員以及財(cái)務(wù)部門等，制定的一整套標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷預(yù)算管理辦法，使山王酒業(yè)的預(yù)算管理更加科學(xué)，避免了很多不合理費(fèi)用的出現(xiàn)，為企業(yè)節(jié)省了大量資金。

9、會(huì)議制度標(biāo)準(zhǔn)化

形成區(qū)域主管述職報(bào)告的標(biāo)準(zhǔn)化。通過制定會(huì)議匯報(bào)及流程的標(biāo)準(zhǔn)化，形成區(qū)域主管級(jí)別的企業(yè)人員進(jìn)行月度述職報(bào)告，對(duì)其所轄區(qū)域進(jìn)行本月銷售完成狀況的分析，以及下月度工作具體開展的辦法進(jìn)行匯報(bào)。區(qū)域主管述職報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，不僅激勵(lì)了山王集團(tuán)區(qū)域主管的工作，還加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r的掌控。

10、企業(yè)員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)化

篇6

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題；對(duì)策

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展，房產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本也在不斷增長(zhǎng)。國家出臺(tái)了各項(xiàng)政策，房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間逐步被壓縮，企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，對(duì)收入、成本、費(fèi)用等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，通過合理配置資源，幫助企業(yè)完成各項(xiàng)指標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算管理至關(guān)重要，它是房地產(chǎn)企業(yè)成敗的關(guān)鍵。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的積極意義

全面預(yù)算管理是企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種管理模式。通過預(yù)算管理，確定企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)所需要的收入和支出；根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門或項(xiàng)目進(jìn)行資源配置。預(yù)算數(shù)據(jù)作為定量指標(biāo)，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重要支撐，可以對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行合理分配，避免資金浪費(fèi)，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。1.有利于實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)非常重要。完善的全面預(yù)算管理體系對(duì)企業(yè)資金管理有著十分積極的作用，可以確定企業(yè)的流動(dòng)資金情況，并且運(yùn)用到最需要的部門和項(xiàng)目，還可以為企業(yè)節(jié)約資金成本，避免出現(xiàn)資金短缺、資金供給不足的現(xiàn)象。企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，能夠保證企業(yè)平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，順利實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并且逐步落實(shí)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.有利于優(yōu)化資源配置企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，優(yōu)化企業(yè)各部門的資源配置情況，減少不必要的浪費(fèi)，避免資源不足或資源過剩。企業(yè)建立科學(xué)合理的全面預(yù)算管理體系，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)信息，管理層就可以了解各個(gè)部門、各個(gè)項(xiàng)目的資源分配信息，從而將資源優(yōu)先分配到重點(diǎn)項(xiàng)目，既節(jié)約了各項(xiàng)成本費(fèi)用，又能夠促進(jìn)企業(yè)高效發(fā)展。3.有利于加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效考核企業(yè)要想落實(shí)全面預(yù)算管理工作，需要加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效考核。如果企業(yè)只有預(yù)算管理而沒有預(yù)算績(jī)效考核，那么企業(yè)的全面預(yù)算管理工作將流于形式，無法發(fā)揮積極作用。因此，企業(yè)在開展全面預(yù)算管理的過程中，需要加強(qiáng)預(yù)算績(jī)效考核。通過預(yù)算績(jī)效考核，發(fā)揮監(jiān)督作用，促進(jìn)全面預(yù)算管理工作落實(shí)到位。同時(shí)，可以明確各部門和各崗位的工作職責(zé)和預(yù)算管理責(zé)任，確保權(quán)責(zé)清晰，從而督促工作人員積極參與全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)由于意識(shí)不強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)欠缺、資金不充足、人員配備不合理等原因，造成企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不到位，工作人員不太重視全面預(yù)算管理。房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理工作中，最為核心的環(huán)節(jié)就是資金管理。如果全面預(yù)算管理不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)資金管理不完善，容易造成資金鏈斷裂，影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終阻礙企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展。部分企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理體系，但是由于認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算監(jiān)督流于形式。2.預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確房地產(chǎn)企業(yè)在準(zhǔn)備投資一個(gè)項(xiàng)目之前，需要做一系列準(zhǔn)備工作。比如，項(xiàng)目立項(xiàng)、可行性論證、取得土地使用權(quán)、項(xiàng)目概預(yù)算及五證取得。在準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目開發(fā)成本的預(yù)算方案是比較籠統(tǒng)的。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，應(yīng)該確定總預(yù)算、年度預(yù)算和季度預(yù)算，需要各個(gè)部門全面參與，進(jìn)行探討和分析，制訂詳細(xì)的預(yù)算方案。由于在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)過程中，變數(shù)比較多，預(yù)算常常需要調(diào)整。如何將預(yù)算調(diào)整幅度控制在一個(gè)合理范圍內(nèi)，也需要詳細(xì)分析和決策，最終形成科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算方案要想提升合理性和可操作性，各部門和各崗位應(yīng)該深度參與。如果僅僅靠財(cái)務(wù)部門去收集數(shù)據(jù)，其他部門不參與，那么相關(guān)數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，相應(yīng)的預(yù)算方案也很難落實(shí)。3.預(yù)算編制方法不合理預(yù)算編制方法有很多種，目前很多企業(yè)采用的還是比較傳統(tǒng)的預(yù)算方式，這種預(yù)算方式是由管理層與財(cái)務(wù)部門制定數(shù)據(jù)，各個(gè)部門按預(yù)算數(shù)據(jù)執(zhí)行，因?yàn)榇蟛糠謫T工沒有參與，缺乏工作積極性；同時(shí)，預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際情況不符，在實(shí)際工作中預(yù)算方案很難有效落實(shí)，需要頻繁調(diào)整。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制工作流于形式，常常按照上一年的數(shù)據(jù)或者行業(yè)歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡(jiǎn)單修改，和企業(yè)當(dāng)前的情況并不相符，這樣的預(yù)算方案是不合理的。如果按照這樣的預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算方案執(zhí)行，后續(xù)的工作中會(huì)遇到很多困難，造成預(yù)算管理工作無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。4.預(yù)算執(zhí)行力度不足房地產(chǎn)企業(yè)的管理層不重視，使得預(yù)算管理工作流于形式，并未有效實(shí)施。房地產(chǎn)企業(yè)未建立預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，無法充分發(fā)揮預(yù)算績(jī)效考核的約束作用；未對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際結(jié)果進(jìn)行比較分析；預(yù)算數(shù)據(jù)不合理，與實(shí)際情況脫節(jié)，無法順利執(zhí)行；預(yù)算部門或財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督力度不夠。預(yù)算執(zhí)行不到位，導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際情況脫節(jié)，無法發(fā)揮預(yù)算管理的積極作用，企業(yè)管理層不清楚企業(yè)存在的具體問題，往往當(dāng)問題較為嚴(yán)重時(shí)才發(fā)現(xiàn)，造成決策錯(cuò)誤或延遲，阻礙了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能不會(huì)設(shè)立專門的預(yù)算部門，因此，預(yù)算匯總及監(jiān)督工作就落在了財(cái)務(wù)部門。由財(cái)務(wù)部門包攬預(yù)算工作，不僅僅加大了財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，而且預(yù)算工作可能存在不夠細(xì)致和完善的情況。除了對(duì)預(yù)算進(jìn)行匯總和監(jiān)督，財(cái)務(wù)部門還需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算方案的差異進(jìn)行分析，定期向管理層匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。由于財(cái)務(wù)部門人手不足，或者對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)不夠真實(shí)、不夠全面或者報(bào)送不及時(shí)等情況，財(cái)務(wù)部門通常沒有參與管理決策，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)無法及時(shí)解決；同時(shí)，管理層也無法在第一時(shí)間了解預(yù)算信息和預(yù)算執(zhí)行情況，不能及時(shí)采取有效措施。5.預(yù)算績(jī)效考核不完善房地產(chǎn)企業(yè)的管理層對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足，可能導(dǎo)致預(yù)算績(jī)效考核流于形式，起不到相應(yīng)作用，造成預(yù)算績(jī)效考核無法促進(jìn)預(yù)算管理工作落實(shí)。首先，沒有設(shè)立有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)合理的績(jī)效指標(biāo)，造成預(yù)算績(jī)效考核缺乏必要的基礎(chǔ)。其次，沒有關(guān)注預(yù)算差異，未設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。最后，只對(duì)企業(yè)的部門目標(biāo)進(jìn)行考核，未對(duì)整體目標(biāo)進(jìn)行考核，考核指標(biāo)設(shè)立不全面。一項(xiàng)工作如果要調(diào)動(dòng)員工的積極性，必須要獎(jiǎng)懲分明，全面預(yù)算管理工作也是如此。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要想完善全面預(yù)算管理體系，需要完善企業(yè)的預(yù)算績(jī)效考核制度，在預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制的約束下，提升全體員工的工作積極性，促進(jìn)預(yù)算管理工作順利開展，并且不斷完善工作流程。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議

1.增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員共同參與的綜合性管理工作。房地產(chǎn)企業(yè)的全體員工需要對(duì)全面預(yù)算管理引起足夠的重視，無論是高層、中層，還是普通員工，都需要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)。尤其是房地產(chǎn)企業(yè)的管理層，更要深刻地理解全面預(yù)算管理的內(nèi)容，以及全面預(yù)算管理的積極作用，并且結(jié)合企業(yè)需求和行業(yè)特點(diǎn)，選擇適合的全面預(yù)算管理方法。只有增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，才能提升工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的管理層必須發(fā)揮帶頭作用，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案，確保全面預(yù)算管理工作順利落實(shí)。2.加強(qiáng)精細(xì)化管理在全面預(yù)算管理的工作過程中，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常重要。房地產(chǎn)企業(yè)需要準(zhǔn)備大量翔實(shí)的基礎(chǔ)資料，各個(gè)部門都需要準(zhǔn)備詳細(xì)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，作為預(yù)算編制工作的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不夠全面或真實(shí)性不足，會(huì)對(duì)后續(xù)的預(yù)算管理工作造成阻礙。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要做好準(zhǔn)備工作，提前布局，積極收集相關(guān)數(shù)據(jù)資料。預(yù)算數(shù)據(jù)作為全面預(yù)算管理的有效依據(jù)，一定要保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性、有效性，才能為全面預(yù)算管理工作提供有效支持。有了全面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)還需要根據(jù)企業(yè)需要，確定預(yù)算編制方法。企業(yè)在預(yù)算編制的過程中，可以采用多種預(yù)算方法，如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、增量預(yù)算法、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法、項(xiàng)目預(yù)算法、生命周期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、持續(xù)改進(jìn)預(yù)算法。房地產(chǎn)企業(yè)選擇的預(yù)算方法，必須契合實(shí)際工作需求，有助于提升企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況，選擇合適的預(yù)算方法。確認(rèn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和預(yù)算方法，房地產(chǎn)企業(yè)才能高效推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。同時(shí)，企業(yè)在獲取基礎(chǔ)數(shù)據(jù)時(shí)，也需要進(jìn)行精細(xì)化管理，詳細(xì)的資料分類會(huì)使預(yù)算數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，使得預(yù)算分析更加科學(xué)有效。3.完善預(yù)算編制房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)。在預(yù)算編制過程中，一線人員一定要積極參與，由于在建工程存在工程量增減變化，工程設(shè)計(jì)也可能更改，引起一系列的成本變動(dòng)。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，預(yù)算管理的難度更大，這就需要預(yù)算人員、監(jiān)理人員、工程人員等積極參與全面預(yù)算管理。另外，財(cái)務(wù)人員也需要重點(diǎn)了解工程成本的構(gòu)成情況。只有這些部門的工作人員充分了解全面預(yù)算管理的目的和作用，才能做好預(yù)算編制工作。這是整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的前提和基礎(chǔ)，重要性不言而喻。同時(shí)，在預(yù)算編制的過程中，要注意防范預(yù)算松弛。各部門負(fù)責(zé)人擔(dān)心不能完成預(yù)算方案，可能人為地調(diào)整收入、成本、利潤(rùn)等數(shù)據(jù)，從而順利完成預(yù)算指標(biāo)，因此需要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理。除了在建工程這一塊，期間費(fèi)用、稅金、收入等各個(gè)類別的預(yù)算數(shù)據(jù)也很重要。房地產(chǎn)企業(yè)的各個(gè)部門都要深度參與，每一個(gè)員工都應(yīng)對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行學(xué)習(xí)，這是完善全面預(yù)算管理體系的前提。同時(shí)，全面預(yù)算管理工作也需要保持一定的靈活性，在嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算方案的同時(shí)，也要保持預(yù)算方案的適用性和靈活性。4.建立獎(jiǎng)懲制度房地產(chǎn)企業(yè)需要建立完善的獎(jiǎng)懲制度。獎(jiǎng)懲制度應(yīng)與員工薪資掛鉤，對(duì)于完成預(yù)算目標(biāo)的工作人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，未完成預(yù)算目標(biāo)的員工將扣減薪資。這樣可以提高員工的積極性，督促每一個(gè)員工積極參與全面預(yù)算管理工作。當(dāng)然，房地產(chǎn)企業(yè)制定的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該科學(xué)合理，否則可能適得其反。同時(shí)，管理層在重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，也需要關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)，兼顧短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，從而強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行。5.明確預(yù)算職責(zé)中小型房地產(chǎn)企業(yè)可能存在部門設(shè)置不夠完善的情況，因此需要進(jìn)一步完善部門設(shè)置。人員可以精簡(jiǎn)，但是部門職責(zé)必須劃分清晰，部門負(fù)責(zé)人需要對(duì)本部門的預(yù)算管理工作負(fù)責(zé)，將預(yù)算工作任務(wù)分解，落實(shí)到每一個(gè)工作人員，確保分工明確、責(zé)任到人，并且設(shè)置預(yù)算工作完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。每個(gè)部門完成預(yù)算工作后，需要將預(yù)算數(shù)據(jù)等上報(bào)給預(yù)算部門或財(cái)務(wù)部門，數(shù)據(jù)經(jīng)過整理分析后上報(bào)給管理層，為企業(yè)管理層決策提供參考。預(yù)算數(shù)據(jù)真實(shí)、全面、準(zhǔn)確，可以幫助企業(yè)管理層進(jìn)行有效決策，提升企業(yè)的管理水平。6.完善預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制房地產(chǎn)企業(yè)需要完善預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制。通過預(yù)算績(jī)效考核，可以評(píng)估各個(gè)部門及崗位的預(yù)算工作情況。同時(shí)，通過完善預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，管理人員會(huì)更加重視全面預(yù)算管理，重點(diǎn)分析預(yù)算差異及其原因。根據(jù)預(yù)算差異的內(nèi)容，可以不斷完善預(yù)算管理方案，提高全面預(yù)算管理水平。在完善預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制的過程中，既要注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也要關(guān)注非財(cái)務(wù)信息，在進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核時(shí)需要兼顧。房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算績(jī)效考核的過程中，可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡，從而平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度，分別是財(cái)務(wù)維度、客戶指標(biāo)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。平衡積分卡是一個(gè)完善的管理系統(tǒng)，并結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，避免單一財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的不足。通過引入平衡計(jì)分卡，房地產(chǎn)企業(yè)能夠完善預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，并且提升全面預(yù)算管理工作質(zhì)量。

五、結(jié)語

在新形勢(shì)下，房地產(chǎn)企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)全面預(yù)算管理，否則會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識(shí)，完善預(yù)算編制，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，建立獎(jiǎng)懲制度，加大預(yù)算績(jī)效考核力度，不斷對(duì)全面預(yù)算管理體系進(jìn)行完善，從而提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

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篇7

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)估；直接上級(jí)評(píng)價(jià)；自我小結(jié)

績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度?？?jī)效評(píng)估為企業(yè)最佳決策(如：人事調(diào)整、薪資計(jì)劃制定)提供重要依據(jù)，為組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供支持；同時(shí)，為員工提供了一面有益的“鏡子”，有助于提高員工業(yè)績(jī)、指引員工努力方向，使其跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。然而，在實(shí)際操作過程中，在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、方法等方面很難達(dá)到完全客觀與準(zhǔn)確；再者，企業(yè)自身及員工對(duì)績(jī)效評(píng)估缺乏正確認(rèn)識(shí)，而直接上級(jí)評(píng)價(jià)作為企業(yè)最常用的評(píng)估方法，集中反映了績(jī)效評(píng)估的諸多問題，在存在共性問題的同時(shí)，突出表現(xiàn)為企業(yè)“自我小結(jié)”式的錯(cuò)誤評(píng)估現(xiàn)狀。

首先我們以案例的形式來接觸“自我小結(jié)”式績(jī)效評(píng)估：

A公司是一家生產(chǎn)和銷售計(jì)算機(jī)的國有股份有限公司。因今年公司經(jīng)營(yíng)情況欠佳，公司總經(jīng)理M先生要求人力資源部對(duì)公司部門經(jīng)理及以上干部實(shí)施績(jī)效考核。月末，生產(chǎn)部經(jīng)理L先生收到一份績(jī)效考核表，L先生對(duì)績(jī)效考核不了解，猜測(cè)公司可能因?yàn)榻诮?jīng)營(yíng)不善要減薪或者裁員。于是，便在“工作內(nèi)容”一欄里填寫了對(duì)本月工作的總結(jié)，且將完成較好的工作列在前面；“自評(píng)”一欄有“出色完成、較好完成、一般完成、沒有完成”五個(gè)檔次，由于產(chǎn)品質(zhì)量一直得不到提高，L先生擔(dān)心考核結(jié)果會(huì)對(duì)自己不利，便選了“一般完成”；“原因分析”一欄，L先生填了“物料部進(jìn)料質(zhì)量太差，生產(chǎn)時(shí)間太緊”。L先生將填好的績(jī)效考核表交予直屬上司副經(jīng)理B先生。B先生因日常工作繁瑣，所謂績(jī)效考核只不過是文字工作，便在“直屬領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)”一欄里對(duì)所有下屬的評(píng)價(jià)都是“同意自評(píng)意見”。然后B先生將表交予人力資源部經(jīng)理G女士。

G女士負(fù)責(zé)績(jī)效考核表的匯總工作。在匯總時(shí)，她發(fā)現(xiàn)“原因分析”一欄，其中物料部工作欠佳的原因是“財(cái)務(wù)部資金供應(yīng)不足，使得工作被動(dòng)”，財(cái)務(wù)部是“銷售部應(yīng)收賬款太多，資金周轉(zhuǎn)不靈”，銷售部則是“產(chǎn)品質(zhì)量不好，應(yīng)收款難以收回”。最終，G女士也不知道責(zé)任出在哪里，考慮到自己權(quán)力有限，僅對(duì)成績(jī)考核表做了簡(jiǎn)單匯總便歸檔了，考核就這樣草草落下了帷幕。

診斷：

1.考核雙方缺乏對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)。

本案例中，M先生認(rèn)為績(jī)效考核只是人事部門的工作；L先生誤以為是減薪或裁員的手段；B先生覺得只不過是文字工作；G女士則認(rèn)為人力資源部只需要發(fā)放、回收表格，進(jìn)行匯總即可。

2.考核內(nèi)容沒有規(guī)范，考核指標(biāo)不明確 本案例中，L先生對(duì)考核內(nèi)容不清楚，只是根據(jù)自己的工作情況設(shè)定內(nèi)容，進(jìn)行自我評(píng)估。另外，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊。本案例中，對(duì)于如何算“出色完成”，如何是“較好完成”等以及它們之間的區(qū)別，人力資源部都沒有給予明確說明。

3.考核成績(jī)過于簡(jiǎn)單，缺乏溝通 從L先生填寫表格到交給B先生，再到G女士匯總績(jī)效考核結(jié)果，績(jī)效考核程序?yàn)椋涸O(shè)定考核內(nèi)容并且自評(píng)-+評(píng)分-÷歸檔。不難發(fā)現(xiàn)，此期間幾乎沒有溝通，并且只有垂直方向直屬上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，沒有水平方向上關(guān)聯(lián)部門的評(píng)價(jià)。

4.考核關(guān)系設(shè)置僵化。

本案例中，考核關(guān)系單一，上級(jí)直接評(píng)價(jià)。同時(shí)考核受偏見、情感等主觀因素影響而缺失評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性。

針對(duì)在考核中出現(xiàn)的問題，我們應(yīng)立足企業(yè)自身境況，著手尋找有效的解決方案，在評(píng)估實(shí)踐中不斷修正，真正讓績(jī)效評(píng)估在人力資源管理績(jī)效考核體系中發(fā)揮作用。

1.明確“績(jī)效考核”的概念

這是實(shí)施績(jī)效考核的前提。對(duì)于A公司，可以通過諸如舉辦專家講座等形式，使考核雙方正確認(rèn)識(shí)、理解績(jī)效考核，從而避免被考核者對(duì)績(jī)效考核有過分敏感、反感甚至反抗情緒。

2.設(shè)定與公司發(fā)展目標(biāo)相一致的績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效考核目標(biāo)要服從公司的總體目標(biāo)。實(shí)施考核前，對(duì)被考核者進(jìn)行細(xì)致的工作分析，對(duì)其職責(zé)、工作指標(biāo)做出明確闡述，并形成工作說明書。然后將公司的總體目標(biāo)層層分解到每一位被考核者，這個(gè)分解目標(biāo)即為績(jī)效目標(biāo)。在本案例中，如：M先生應(yīng)把績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)相結(jié)合，將總目標(biāo)分解，并將其中的部分分解目標(biāo)作為B先生的績(jī)效目標(biāo)。此外，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。如：L先生的績(jī)效目標(biāo)，可以設(shè)定為“檢驗(yàn)周期由I，5天設(shè)置為1天”，而不僅僅是“縮短檢驗(yàn)周期”這樣模糊的指標(biāo)。

3.制定以溝通為基礎(chǔ)的人性化考核程序

篇8

本文以珠江三角州某零售企業(yè)為研究對(duì)象，運(yùn)用文獻(xiàn)資料法、問卷調(diào)查法、層次分析法總結(jié)了該企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系中存在的問題，提出了完善績(jī)效評(píng)估體系的措施

【關(guān)鍵詞】

零售企業(yè);績(jī)效評(píng)估;人力資源管理

零售企業(yè)作為第三產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，對(duì)于推動(dòng)國民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)發(fā)揮著積極作用。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步深入，越來越多的零售企業(yè)管理者意識(shí)到人才問題對(duì)于提升企業(yè)的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的作用。為了留住人才、激發(fā)人才的工作激情，零售企業(yè)紛紛對(duì)員工實(shí)行了績(jī)效考核，在一定程度上確實(shí)起到了挖掘員工潛力的效果。實(shí)施零售企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)估是改進(jìn)零售企業(yè)人力資源管理工作、提高管理效率、開發(fā)引導(dǎo)和利用人力資源的有效途徑。

一、研究對(duì)象與研究方法

本文以某零售企業(yè)為研究對(duì)象，該零售企業(yè)主營(yíng)業(yè)態(tài)為連鎖超市，目前擁有員工3，000余人，經(jīng)營(yíng)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，平均每年凈增的門店數(shù)量達(dá)到了10家，公司總資產(chǎn)3．69億，2014年的銷售額達(dá)到了11億。在整理前人關(guān)于績(jī)效評(píng)估研究成果的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷并通過網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)場(chǎng)發(fā)放的形式對(duì)該零售企業(yè)的員工進(jìn)行問卷調(diào)查，共發(fā)放問卷500份，收回問卷485份，其中有效問卷470份，問卷有效率為94%，調(diào)查對(duì)象包括普通銷售人員、管理人員和行政人員，其中普通銷售人員315人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的63%，管理人員60人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的12%，行政人員125人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的25%;從性別上來看，女性290人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的58%，男性210人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的42%;從工作年限上來看，在企業(yè)工作3個(gè)月以下的50人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的10%，在企業(yè)工作3個(gè)月至1年的有200人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的40%，在企業(yè)工作1年到3年的有150人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的30%，在企業(yè)工作3年到10年的有80人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的16%，在企業(yè)工作10年以上的有20人，占調(diào)查總?cè)藬?shù)的4%。將收集到的數(shù)據(jù)輸入到SPSS軟件中進(jìn)行分析。

二、調(diào)查結(jié)果分析

(一)對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的認(rèn)識(shí)。調(diào)查結(jié)果顯示，該零售企業(yè)的年度考核的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重由財(cái)務(wù)部門擬定，年度考核財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占比為80%，非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)占比為20%，80%以上的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估體系根本沒有發(fā)揮應(yīng)用的作用，另外20%的被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)估體系還可以被接受，由此可見大部分被調(diào)查者對(duì)公司現(xiàn)行的內(nèi)部績(jī)效考核體系認(rèn)識(shí)不足。

(二)對(duì)績(jī)效評(píng)估體系實(shí)施的認(rèn)識(shí)?？?jī)效評(píng)估在本質(zhì)上考核的是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，組織成員所處的崗位不同，其對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)就會(huì)有不同的表現(xiàn)，那么公司在衡量不同崗位員工的貢獻(xiàn)時(shí)就需要采取不同的衡量標(biāo)準(zhǔn)，而不能用同一套標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有的員工，這就要求企業(yè)根據(jù)公司的業(yè)務(wù)構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效評(píng)估體系。對(duì)于該企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系調(diào)查結(jié)果顯示，82%的被調(diào)查者認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施績(jī)效評(píng)估是非常有必要的，對(duì)績(jī)效評(píng)估體系的實(shí)施持支持態(tài)度，18%的被調(diào)查者認(rèn)為績(jī)效評(píng)估體系是沒有必要的。

(三)對(duì)建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的分析。該企業(yè)按照考核對(duì)象的不同將績(jī)效考核分為員工考核和公司考核兩大類，員工考核又分為月度績(jī)效考核和年終績(jī)效考核，考核結(jié)果與員工的工資相掛鉤。39%的調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，無法客觀評(píng)判員工的能力，對(duì)于激發(fā)員工工作的積極性功效不大，23%的被調(diào)查者認(rèn)為當(dāng)前的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)有一定的合理性，27%的被調(diào)查者表示對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容不清楚，認(rèn)為績(jī)效考核體系是沒有必要的。由此可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的績(jī)效考核體系不夠完善，需要盡快推出與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的行之有效的績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)。

三、完善績(jī)效評(píng)估體系的措施

(一)制定績(jī)效目標(biāo)，合理設(shè)置工作績(jī)效層面的權(quán)重。人力資源管理績(jī)效評(píng)估也被稱為人力資源管理評(píng)估、人力資源管理效益評(píng)估等，目前學(xué)術(shù)界對(duì)于人力資源管理績(jī)效的評(píng)估方法大致有13種，蘇俊教授在認(rèn)真研究這些方法之后將其歸納為:成本收益性評(píng)估方法、定量評(píng)價(jià)性評(píng)估方法、比較評(píng)估型評(píng)估方法、調(diào)查評(píng)價(jià)型評(píng)估方法、組織評(píng)價(jià)性評(píng)估方法這五類。對(duì)于零售企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系來說，存在著各指標(biāo)的相對(duì)重要程度的問題，即指標(biāo)權(quán)重。如何建立有效的零售企業(yè)人力資源管理績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重體系是零售企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估中較為關(guān)鍵的一步，是正確評(píng)估零售企業(yè)人力資源管理績(jī)效的保證。在綜合分析了零售企業(yè)的實(shí)際情況后，將人力資源管理績(jī)效分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層三層，其中目標(biāo)層為零售企業(yè)人力資源管理績(jī)效;準(zhǔn)則層包括人力資源管理政策與實(shí)踐的協(xié)調(diào)、人力資源管理活動(dòng)的實(shí)施、人力資源管理活動(dòng)的效果;指標(biāo)層包括員工配置、薪酬福利、員工培訓(xùn)、績(jī)效考核、職業(yè)管理、員工穩(wěn)定、人際關(guān)系，人力資源管理活動(dòng)實(shí)施的權(quán)重占0．6056，薪酬福利的權(quán)重為0．2532，績(jī)效考核對(duì)人力資源管理績(jī)效影響的權(quán)重占0．1910，人際關(guān)系的權(quán)重占0．1833，員工穩(wěn)定程度的權(quán)重占0．0857。

(二)健全激勵(lì)機(jī)制。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估管理中，應(yīng)有激勵(lì)的環(huán)節(jié)，企業(yè)激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的目的，在于充分長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)員工的工作熱情、工作積極性，從而促使他們發(fā)揮最大潛力，為企業(yè)發(fā)展作出應(yīng)有努力。為此企業(yè)要建立系統(tǒng)的員工激勵(lì)制度，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有狀況與未來發(fā)展的目標(biāo)，找準(zhǔn)激勵(lì)的重點(diǎn)，在激勵(lì)制度的執(zhí)行過程中，應(yīng)該充分考慮到短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合，兼顧短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，從而符合員工的利益需求。短期利益激勵(lì)形式包括:工資、獎(jiǎng)金、年薪制度等等;公開表彰、休假等等;長(zhǎng)期利益激勵(lì)形式包括:持股、股票期權(quán)、晉升職位、利潤(rùn)分享計(jì)劃等等。只有讓長(zhǎng)短期激勵(lì)形式相互結(jié)合，相互平衡，才能保持激勵(lì)制度應(yīng)有的效果。運(yùn)用激勵(lì)制度來增強(qiáng)員工工作積極性，提升他們對(duì)企業(yè)規(guī)則的遵守意識(shí)，鼓勵(lì)青年員工自學(xué)成長(zhǎng)，對(duì)員工實(shí)施動(dòng)態(tài)考核，不斷健全與完善考核辦法，建立獎(jiǎng)罰分明、職責(zé)分明、公開透明的激勵(lì)機(jī)制，積極營(yíng)造勇于負(fù)責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)、嚴(yán)抓嚴(yán)管、務(wù)求實(shí)效的工作氛圍。

(三)制定員工長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃。優(yōu)化人才成長(zhǎng)環(huán)境是實(shí)現(xiàn)留住人才和開發(fā)人才的根本條件，零售企業(yè)要想真正吸引和留住優(yōu)秀的人才就必須給員工個(gè)人創(chuàng)造機(jī)會(huì)，將員工的個(gè)人發(fā)展需要同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。為此零售企業(yè)要建立系統(tǒng)的員工培訓(xùn)體系，主動(dòng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中去，將公司愿景與員工成長(zhǎng)相結(jié)合，為公司各級(jí)各類人才成長(zhǎng)搭建平臺(tái)，要為員工制定階段性的學(xué)習(xí)計(jì)劃，積極組織開展有針對(duì)性的培訓(xùn)，將“周培訓(xùn)、月考試、季度競(jìng)賽”的培訓(xùn)機(jī)制落到實(shí)處，全面提高員工的操作技能，進(jìn)一步暢通技能人才快速成長(zhǎng)的綠色通道。每周召開一次學(xué)習(xí)會(huì)，由優(yōu)秀員工輪流擔(dān)任講師，通過PPT授課形式，分享各自工作中的心得體會(huì)，在幫助職工技能資格晉升，創(chuàng)造發(fā)展空間的同時(shí)，培養(yǎng)一批企業(yè)發(fā)展所需的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職工的互利共贏。為了提高企業(yè)勞動(dòng)者素質(zhì)和技能水平，企業(yè)可開展員工職業(yè)技能大賽，吸取和借鑒其他零售企業(yè)職工技能大賽的成功經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)化大賽的組織領(lǐng)導(dǎo)，設(shè)立大賽組織委員會(huì)，建立專項(xiàng)工作機(jī)制，對(duì)競(jìng)賽報(bào)名、培訓(xùn)、考核、競(jìng)賽等各階段，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保競(jìng)賽活動(dòng)公開、公平、公正，提高競(jìng)賽工作質(zhì)量。加大宣傳力度，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)、宣傳欄等媒體作用，拓展員工勞動(dòng)競(jìng)賽范圍，營(yíng)造“比、學(xué)、趕、超”的良好氛圍。

【參考文獻(xiàn)】

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［2］冀強(qiáng)．基于平衡計(jì)分卡的供電企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)估分析［J］．中國電力教育，2013，2:171～172，183

［3］陶宇．人力資源管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)與對(duì)策———基于人力資源審核模型［J］．企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2013，3:101～104

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 防范 化解 財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制 構(gòu)建 提升舉措

近年來，各企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，內(nèi)控機(jī)制在提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率效果，保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)、可靠和完整，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，促進(jìn)合法合規(guī)以及企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過程中發(fā)揮著重要作用，而財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制的構(gòu)建在企業(yè)管理體系中占據(jù)著重要的部分，且是現(xiàn)代企業(yè)管理中所采取的一種必要的管控手段。所以，為了更好的防范和化解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范體系，促進(jìn)企業(yè)合理健康的生存與發(fā)展，就必須要合理的建立及完善財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制。

一、企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制構(gòu)建的重要性

財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制的構(gòu)建是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行，維護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤和舞弊，保證財(cái)務(wù)收支和會(huì)計(jì)資料的真實(shí)、合法、完整。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理，就需要加強(qiáng)內(nèi)部控制，健全的內(nèi)控體系能夠保證內(nèi)部控制的有效實(shí)施。只有不斷進(jìn)行內(nèi)部控制體系的變革與創(chuàng)新，通過內(nèi)部相互牽制、相互制約、才能確保企業(yè)健康有序的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。企業(yè)只要是存在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，就一定要有與之相適應(yīng)的財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制，且其貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面。

二、當(dāng)前企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制的現(xiàn)狀與不足分析

（一）財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)人員管理模塊

1、運(yùn)營(yíng)策略

現(xiàn)狀：大眾聯(lián)合公司現(xiàn)實(shí)行的是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派管理制度，委派范圍涵蓋下屬所有戰(zhàn)略管控企業(yè)；下屬企業(yè)非委派財(cái)務(wù)人員的管理是以下屬企業(yè)自主管理為主。

短板：未形成大眾聯(lián)合公司整體的財(cái)務(wù)人才規(guī)劃與戰(zhàn)略，其中對(duì)公司未來財(cái)務(wù)人才質(zhì)量與數(shù)量的規(guī)劃也需要包括在內(nèi)。

2、組織和人員

現(xiàn)狀：總部和下屬企業(yè)分別根據(jù)人才的特點(diǎn)為財(cái)務(wù)人員制定了職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并建立了財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備計(jì)劃與后備人才管理機(jī)制，總部組織了如全體財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)、財(cái)務(wù)主管級(jí)、科經(jīng)理級(jí)及廠部級(jí)領(lǐng)導(dǎo)級(jí)等個(gè)性化的集團(tuán)層面財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，并對(duì)考勤進(jìn)行考核。總部和下屬企業(yè)分別制定了財(cái)務(wù)人員崗位職責(zé)說明書，對(duì)財(cái)務(wù)人員的任職資格和能力進(jìn)行了規(guī)定，并定期對(duì)財(cái)務(wù)人員的資質(zhì)情況進(jìn)行梳理和評(píng)估?？偛控?fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)委派財(cái)務(wù)人員的調(diào)配工作。

短板：下屬企業(yè)財(cái)務(wù)人員的選拔與任職資格都是由企業(yè)自行設(shè)置的，總部并未參與審議與備案，從而未能使企業(yè)財(cái)務(wù)人員的勝任能力水平基本一致得到有效保證?？偛糠俏韶?cái)務(wù)人員的輪崗機(jī)制與企業(yè)間財(cái)務(wù)人員的協(xié)調(diào)和調(diào)配機(jī)制并未正式形成，偶爾會(huì)有財(cái)務(wù)資源不足的問題出現(xiàn)。

3、績(jī)效管理

現(xiàn)狀：總部建立了聯(lián)合公司整體的財(cái)務(wù)人員考核機(jī)制，并對(duì)總部一般財(cái)務(wù)人員和委派財(cái)務(wù)人員建立了考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要求企業(yè)備案本企業(yè)的考核機(jī)制和考核方案，做到了對(duì)考核機(jī)制和方案的統(tǒng)一管控。

總部一般財(cái)務(wù)人員和委派財(cái)務(wù)人員的考核方案、流程和方法等由總部制定，下屬企業(yè)一般財(cái)務(wù)人員的考核方案、流程和方法等由下屬企業(yè)自行制定，由總部對(duì)其進(jìn)行備案。

總部對(duì)正式財(cái)務(wù)人員和試用財(cái)務(wù)人員有各自相應(yīng)的績(jī)效考核表，考核內(nèi)容各不相同。

總部對(duì)委派財(cái)務(wù)主管的績(jī)效考核內(nèi)容包括業(yè)績(jī)考核和個(gè)性化考核，其中業(yè)績(jī)考核包括重大事項(xiàng)報(bào)告、業(yè)務(wù)管理、考勤管理、財(cái)務(wù)風(fēng)控管理；個(gè)性化考核包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)考核。

總部和下屬企業(yè)在對(duì)財(cái)務(wù)人員考核后，均能與被考核人員進(jìn)行溝通，考核結(jié)果能與績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤。

總部在績(jī)效管理方面相對(duì)而言是比較成熟的，且處于領(lǐng)先階段。

（二）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)組織管理模塊

1、運(yùn)營(yíng)策略

現(xiàn)狀：大眾聯(lián)合的財(cái)務(wù)職能是以集團(tuán)整體的定位與策略來制定的，并以集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)需求與環(huán)境變化為依據(jù)進(jìn)行必要的調(diào)整，總部財(cái)務(wù)組織各部門之間的職責(zé)分工明確，對(duì)會(huì)計(jì)核算與報(bào)表的制定、控制與管理職能基本能全面覆蓋，而且企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)是由企業(yè)自行設(shè)計(jì)的，并由總部進(jìn)行備案。

短板：尚未形成正式的管理性標(biāo)準(zhǔn)與文件，以明確財(cái)務(wù)組織的會(huì)計(jì)核算與報(bào)表制定職能、控制職能與管理職能等，沒有起到對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)設(shè)置的指導(dǎo)性作用，到目前為止集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也尚未進(jìn)行建設(shè)。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：財(cái)務(wù)組織相關(guān)制度與流程由下屬企業(yè)自行制定，總部進(jìn)行備案。下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠就財(cái)務(wù)組織相關(guān)問題與總部之間進(jìn)行廣泛且有效的溝通，且總部和下屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)得到合理確認(rèn)。

相對(duì)而言，財(cái)務(wù)組織管理中的制度和流程現(xiàn)階段是成熟的，暫無短板。

3、組織和人員

現(xiàn)狀：總部和企業(yè)各自進(jìn)行財(cái)務(wù)職能設(shè)置和編制崗位說明書，不實(shí)行集中化管理?？偛繉?duì)企業(yè)職能設(shè)置情況進(jìn)行備案。

短板：在組織與人員中，有的財(cái)務(wù)管理職能的條線管理較弱；在財(cái)務(wù)組織的績(jī)效管理中。

4、績(jī)效管理

現(xiàn)狀：總部成立部門績(jī)效管理專項(xiàng)工作組，負(fù)責(zé)設(shè)定、跟蹤、評(píng)價(jià)各部門績(jī)效管理的年度指標(biāo)中的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，建立了財(cái)務(wù)組織績(jī)效管理體系。財(cái)務(wù)組織績(jī)效的管理?xiàng)l線清晰明確：總部負(fù)責(zé)總部部門考核中的財(cái)務(wù)類指標(biāo)考核，下屬企業(yè)自行組織對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的考核。下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部門的考核由企業(yè)管理層進(jìn)行。

短板：下屬企業(yè)管理層在考核企業(yè)財(cái)務(wù)部門時(shí)未考慮總部的意見。

（三）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)制度及流程管理模塊

1、運(yùn)營(yíng)策略

現(xiàn)狀：總部制定公司整體制度，由下屬企業(yè)在總部基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)制度進(jìn)行細(xì)化。備案下屬企業(yè)建立的制度，審核下屬企業(yè)制度與總部制度有無沖突。

短板：財(cái)務(wù)制度建設(shè)規(guī)劃未形成書面性文件。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：總部制定了大眾聯(lián)合公司整體的財(cái)務(wù)類制度，且基本覆蓋了全部財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域。且對(duì)財(cái)務(wù)管理類制度能夠進(jìn)行定期梳理、優(yōu)化和更新。

3、技術(shù)和數(shù)據(jù)

現(xiàn)狀：通過郵件和信息化平臺(tái)下發(fā)各項(xiàng)制度，并設(shè)置專職對(duì)制度進(jìn)行維護(hù)。

（四）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)治理、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)與財(cái)務(wù)監(jiān)管管理模塊

1、運(yùn)營(yíng)策略

現(xiàn)狀：聯(lián)合公司主要通過財(cái)務(wù)人員委派、財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)、定期開展財(cái)務(wù)檢查，統(tǒng)一化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)等方式初步構(gòu)建了財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。總部財(cái)務(wù)建立了聯(lián)合公司標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)體系。總部財(cái)務(wù)部主導(dǎo)開展內(nèi)部控制建設(shè)與內(nèi)部控制檢查。

短板：大眾聯(lián)合公司尚未基于不同企業(yè)組織特征（規(guī)模、發(fā)展階段）組織架構(gòu)建立起系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管控架構(gòu)，對(duì)總部與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部，以及下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部與管理層，在各財(cái)務(wù)管理模塊中權(quán)責(zé)分配作出系統(tǒng)性機(jī)制設(shè)置。且絕大部分下屬企業(yè)尚未建設(shè)自身內(nèi)控體系，并獨(dú)立開展內(nèi)控自我評(píng)估工作。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：總部財(cái)務(wù)管理部建立《財(cái)務(wù)內(nèi)控手冊(cè)》，對(duì)各與財(cái)務(wù)相關(guān)的流程內(nèi)控要點(diǎn)進(jìn)行了明確。

短板：下屬企業(yè)尚未根據(jù)自身情況建立內(nèi)控與合規(guī)控制手冊(cè)，對(duì)內(nèi)控與合規(guī)性要點(diǎn)進(jìn)行細(xì)化與明確。

3、技術(shù)和數(shù)據(jù)

現(xiàn)狀：總部建立了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)檢測(cè)指標(biāo)庫并設(shè)定了風(fēng)險(xiǎn)閥值。

短板：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)閥值的更新和維護(hù)機(jī)制有待進(jìn)一步完善。

4、績(jī)效管理

現(xiàn)狀：總部財(cái)務(wù)部已經(jīng)將對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制檢查結(jié)果納入對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人KPI考核之中。

短板：絕大部分下屬企業(yè)管理層未能將財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)控與合規(guī)性檢查以及自我評(píng)估結(jié)果納入財(cái)務(wù)部門整體KPI考核之中。

5、組織和人員

現(xiàn)狀：財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理職能建立在總部。

短板：絕大部分企業(yè)尚未建立內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理職能。

（五）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中戰(zhàn)略與決策管理模塊

1、運(yùn)營(yíng)策略

現(xiàn)狀： 財(cái)務(wù)部門為集團(tuán)整體戰(zhàn)略的制定提供數(shù)據(jù)，并參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作。

短板：設(shè)定了年度財(cái)務(wù)目標(biāo)，但未設(shè)定中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、制度和流程

現(xiàn)狀：總部財(cái)務(wù)部每年制定年度計(jì)劃，并按月度跟蹤執(zhí)行，工作流程已經(jīng)明確和規(guī)范。

短板：尚未制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的制度和流程。

3、組織和人員

現(xiàn)狀：總部財(cái)務(wù)設(shè)置了財(cái)務(wù)規(guī)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制的專門科室，進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理相關(guān)管理工作?？偛控?cái)務(wù)部門對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行條線管理，定期收集企業(yè)完成年度計(jì)劃的執(zhí)行情況。

4、績(jī)效管理

現(xiàn)狀：總部財(cái)務(wù)依據(jù)設(shè)定的年度工作計(jì)劃的完成情況，考核總部財(cái)務(wù)各科室和下屬企業(yè)財(cái)務(wù)主管，并與績(jī)效掛鉤。

短板：尚未將創(chuàng)新工作的成果與績(jī)效考核進(jìn)行掛鉤。

三、企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制構(gòu)建改進(jìn)的有效提升策略

（一）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)人員管理的提升

大眾聯(lián)合公司將財(cái)務(wù)人員的目標(biāo)管理狀態(tài)分為了短期、中期與長(zhǎng)期三個(gè)目標(biāo)狀態(tài)，首先短期將制定財(cái)務(wù)人員的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，并結(jié)合聯(lián)合公司財(cái)務(wù)管理工作規(guī)劃、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向以及財(cái)務(wù)管控職能定位等依據(jù)進(jìn)行制定，對(duì)集團(tuán)未來發(fā)展所需要的財(cái)務(wù)人才質(zhì)量與數(shù)量進(jìn)行綜合的考慮，制定短、中、長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)人員發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃；在短期目標(biāo)狀態(tài)達(dá)成之后，就正式形成總部非委派財(cái)務(wù)人員的輪崗機(jī)制，將財(cái)務(wù)資源的靈活調(diào)配有效提高，并對(duì)其進(jìn)行充分的利用；在中期目標(biāo)狀態(tài)達(dá)成后，就要根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員能力的統(tǒng)一管控，保證集團(tuán)內(nèi)同質(zhì)企業(yè)同質(zhì)崗位的財(cái)務(wù)人員任職能力水平保持基本一致。

（二）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)組織管理的提升

首先大眾聯(lián)合集團(tuán)公司要明確財(cái)務(wù)組織職能定位，將正式的管理性標(biāo)準(zhǔn)與文件制定出來，對(duì)財(cái)務(wù)組織的會(huì)計(jì)核算和報(bào)表制定職能、控制與管理職能進(jìn)行明確，并指導(dǎo)下屬企業(yè)設(shè)置財(cái)務(wù)組織架構(gòu)；其次加強(qiáng)條線管理，通過健全集中管理機(jī)制、健全監(jiān)控保障機(jī)制與加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息歸集等措施，來加強(qiáng)條線管理成熟度較低的管控領(lǐng)域；再其次將下屬企業(yè)財(cái)務(wù)組織考核納入總部意見中，總部能參與到下屬企業(yè)對(duì)自身財(cái)務(wù)部門的考核中，并將考核的意見傳達(dá)給下屬企業(yè)的管理層；最后建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心共享服務(wù)的詳細(xì)流程與組織架構(gòu)進(jìn)行確定，并將財(cái)務(wù)共享中心的管理制度文檔編寫出來，然后進(jìn)行試點(diǎn)實(shí)施，使整體財(cái)務(wù)共享最終得以實(shí)現(xiàn)。

（三）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)制度及流程管理的提升

首先，要提升管理成熟度。對(duì)于制度建設(shè)成熟度較低的管理領(lǐng)域，通過補(bǔ)充和更新制度內(nèi)容等方法，完善現(xiàn)有制度體系和內(nèi)容。

其次，細(xì)化對(duì)下屬企業(yè)的指導(dǎo)。部分管理領(lǐng)域的制度指導(dǎo)性較弱，通過規(guī)范流程和制定操作手冊(cè)，細(xì)化對(duì)下屬企業(yè)的管理指導(dǎo)。

再次，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。在明確重點(diǎn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型方向后，根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)進(jìn)行配套制度、流程和手冊(cè)的建設(shè)。

（四）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中財(cái)務(wù)治理、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)與財(cái)務(wù)監(jiān)管管理的提升

首先大眾聯(lián)合公司要對(duì)財(cái)務(wù)管控模型進(jìn)行推廣，根據(jù)不同企業(yè)組織的特征，如發(fā)展階段與規(guī)模等將系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管控架構(gòu)進(jìn)行組織架構(gòu)與建立，并明確總部與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部，及管理層與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部在各財(cái)務(wù)管理模塊中權(quán)責(zé)的分配；其次，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理閥值進(jìn)行維護(hù)更新，在聯(lián)合公司層級(jí)與企業(yè)層級(jí)分別建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系，對(duì)聯(lián)合公司整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)及關(guān)鍵行業(yè)與關(guān)鍵企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)與監(jiān)控指標(biāo)閥值等進(jìn)行明確；最后，將下屬企業(yè)內(nèi)控與合規(guī)自我評(píng)估能力進(jìn)行建立，在下屬企業(yè)建立內(nèi)控員合規(guī)測(cè)試底稿、內(nèi)控手冊(cè)、整改工作方案以及跟進(jìn)報(bào)告體系等，使下屬企業(yè)內(nèi)控與合規(guī)自我評(píng)估結(jié)果與總部的內(nèi)控檢查相結(jié)合，并與讓與下屬企業(yè)財(cái)務(wù)部的績(jī)效考評(píng)掛鉤。

（五）企業(yè)財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制中戰(zhàn)略與決策管理提升

其短期管理目標(biāo)狀態(tài)為：財(cái)務(wù)參與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的討論和審批，確保最終的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度可實(shí)現(xiàn)，主導(dǎo)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃中量化指標(biāo)，并從風(fēng)險(xiǎn)的角度進(jìn)行提示；完善規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容、制度和流程，并確定崗位分工和崗位說明書，編制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，要確立明確的財(cái)務(wù)規(guī)劃的編制方法和工具，并滾動(dòng)執(zhí)行和持續(xù)更新；總部每年檢查戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)執(zhí)行情況，并在企業(yè)KPI指標(biāo)中予以反映；財(cái)務(wù)部聯(lián)合其他部門，組織財(cái)務(wù)分析報(bào)告的編寫，從財(cái)務(wù)的角度持續(xù)監(jiān)控可能影響規(guī)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部環(huán)境因素，并定期進(jìn)行分析，形成正式和規(guī)范的分析和匯報(bào)機(jī)制；財(cái)務(wù)部建立對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制，并及時(shí)調(diào)整規(guī)劃。

在短期目標(biāo)狀態(tài)達(dá)成的基礎(chǔ)上，建立財(cái)務(wù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，明確財(cái)務(wù)創(chuàng)新提案上交的渠道，根據(jù)財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)新提案給予激勵(lì)。.建立收集、跟蹤合理化建議和創(chuàng)新提案的流程，定期將財(cái)務(wù)人員提出的合理化建議和創(chuàng)新提案進(jìn)行公開，并能協(xié)同職能部門和集團(tuán)管理層，促進(jìn)轉(zhuǎn)化。

四、結(jié)束語

經(jīng)過探索與實(shí)踐，大眾聯(lián)合公司在建設(shè)及完善財(cái)務(wù)內(nèi)控規(guī)范體系上已取得一定成效，但還需不斷推進(jìn)及完善。致力于大眾聯(lián)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建并完善以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系是聯(lián)合公司健康發(fā)展的重要保證。既可為大眾聯(lián)合公司實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范體系積累寶貴經(jīng)驗(yàn)，更可為大眾聯(lián)合公司規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

篇10

一、原有醫(yī)院成本管理的不足

從20世紀(jì)90年代初就開始實(shí)行了成本核算方案， 這是醫(yī)院第一次對(duì)醫(yī)院和科室在開展醫(yī)療活動(dòng)中發(fā)生的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)及其勞動(dòng)成果進(jìn)行記錄、計(jì)算、分析、對(duì)比、獎(jiǎng)懲。通過成本核算達(dá)到提高工作效率，控制醫(yī)療成本、增收節(jié)支的目的。以總收入為主要考核標(biāo)準(zhǔn)，臨床科室、醫(yī)技科室和行政后勤科室之間缺乏可比性，各科室的醫(yī)療設(shè)備投入、技術(shù)水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、管理水平、激發(fā)潛力等都無法體現(xiàn)。在一定程度上也助長(zhǎng)了大處方，濫檢查、看病貴等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了白衣天使形象和公立醫(yī)院的聲譽(yù)。

二、成本控制對(duì)于醫(yī)院管理的意義

成本控制（Cost contro1）的概念，廣義上是指醫(yī)院應(yīng)在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，按照預(yù)定的成本定額、計(jì)劃和費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)成本形成過程中的耗費(fèi)進(jìn)行分析和控制。狹義上則是指在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)中，運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)的成績(jī)和效果，糾正不利差異，以達(dá)到降低成本、調(diào)高效率的目的[1]。

三、實(shí)行成本控制，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理

1.成立責(zé)任中心，實(shí)施成本控制制度。從單一化管理走向全員化管理，由院級(jí)、職能科室和臨床科室三層次分科室制定控制目標(biāo)，定期對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，提出改進(jìn)措施；從半手工半數(shù)字化管理走向全數(shù)字化管理，醫(yī)生醫(yī)囑、處方等實(shí)行無紙化辦公，增加自助掛號(hào)機(jī)等信息化設(shè)備，實(shí)行線下自動(dòng)掛號(hào)、繳費(fèi)。衛(wèi)生材料、后勤材料通過HIS系統(tǒng)領(lǐng)用，完成高值耗材和供應(yīng)室追溯系統(tǒng)，實(shí)時(shí)掌控醫(yī)院收支情況。

2.制定合理的績(jī)效考核制度，達(dá)到節(jié)約耗材、控制成本。加強(qiáng)衛(wèi)生材料內(nèi)部控制制度，每月盤存制，防止衛(wèi)生材料的過多占用。切實(shí)提高各科室節(jié)約情況，減少衛(wèi)生材料浪費(fèi)的發(fā)生，醫(yī)院應(yīng)設(shè)置合理的使用限額，實(shí)施物料使用量與績(jī)效掛鉤等鼓勵(lì)政策[2]。

3.加強(qiáng)病種成本控制實(shí)行單病種管理。以臨床路徑為基礎(chǔ)從單病種成本的角度來控制醫(yī)院醫(yī)療成本的上漲。方法是，從臨床路徑入手，合理測(cè)算單病種的成本，確定優(yōu)化臨床路徑，估算各類疾病的優(yōu)化病種平均成本，控制醫(yī)院醫(yī)療成本的上漲。單病種標(biāo)準(zhǔn)成本還需要根據(jù)年度實(shí)際核算和成本差異揭示及分析進(jìn)行合理調(diào)整。

4.加強(qiáng)醫(yī)院正常收入和醫(yī)療欠費(fèi)管理。嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院規(guī)章制度，杜絕人情方和人情檢查現(xiàn)象發(fā)生，每月由信息中心通過醫(yī)院HIS系統(tǒng)查詢付費(fèi)和檢查治療報(bào)告是否一致，如有人情方和人情檢查發(fā)生，對(duì)當(dāng)事人按醫(yī)院職工獎(jiǎng)懲辦法予以處罰；做好醫(yī)療預(yù)收款催繳工作，由床位醫(yī)生、護(hù)士和財(cái)務(wù)人員積極配合，督促病人及時(shí)繳費(fèi)，減少呆賬。

5.合理編制預(yù)算報(bào)告，對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)施全程監(jiān)控。每年年初根據(jù)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)和近三年財(cái)務(wù)收支情況編制年度預(yù)算，預(yù)測(cè)工資總額在業(yè)務(wù)支出所占比例，確定績(jī)效總量；預(yù)測(cè)由于政策性價(jià)格調(diào)整對(duì)于業(yè)務(wù)收入的影響；定期對(duì)醫(yī)院的收支情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，對(duì)于偏離預(yù)算要及時(shí)分析，財(cái)務(wù)部門和有關(guān)部門及時(shí)解決問題。此外，在實(shí)際的運(yùn)行過程中針對(duì)預(yù)算編制中不合理的地方及時(shí)調(diào)整預(yù)算和財(cái)務(wù)收支計(jì)劃，保證預(yù)算順利完成。