導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細(xì)管控――浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案會”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務(wù)云之后又一洞察集團企業(yè)精細(xì)管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大環(huán)境下，云計算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財務(wù)共享是大型集團性企業(yè)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進(jìn)云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級、促進(jìn)企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動財務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細(xì)介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案”的定義和價值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財務(wù)共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務(wù)型”財務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強財務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應(yīng)用、精細(xì)智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標(biāo)桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場分享了應(yīng)用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實踐，獲得一致認(rèn)可。

未來的財務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

篇2

摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，在短短十幾年的時間里，財務(wù)共享服務(wù)開始被大量中外企業(yè)，特別是上市企業(yè)集團所廣泛實踐并應(yīng)用著。在我國，共享服務(wù)卻仍然處于發(fā)展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發(fā)展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區(qū)企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式并將財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務(wù)共享的實施過程以及關(guān)鍵層次進(jìn)行探討，并分析了財務(wù)共享的優(yōu)劣勢，最終提出了我國跨地區(qū)企業(yè)的財務(wù)管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享 服務(wù)模式 分析

引言

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革。通過成功實施財務(wù)共享服務(wù)為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復(fù)性和常規(guī)性的職能和活動進(jìn)行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務(wù)單元財務(wù)內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務(wù)單元的特定需求，這樣可以使財務(wù)聚焦于預(yù)算等高端性事務(wù)，更好地為企業(yè)管理層提供決策支持。

1.實施財務(wù)共享服務(wù)的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業(yè)財務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實現(xiàn)財務(wù)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、低風(fēng)險、高效率，同時也印證財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟性、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點。

1.1有效降低財務(wù)成本。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程來減低管理成本，同時利用將會計業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來達(dá)到控制企業(yè)集團財務(wù)成本的目的。

1.2簡化和統(tǒng)一財務(wù)流程，提高財務(wù)處理效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和優(yōu)化，借助各項信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務(wù)信息有效性和準(zhǔn)確性，提高風(fēng)險管控。通過業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點、標(biāo)準(zhǔn)，有效地減少風(fēng)險控制點，提高風(fēng)險的管控能力。

2.財務(wù)共享服務(wù)的實施關(guān)鍵層次方法

財務(wù)共享服務(wù)的實施一般分為幾個方面，有戰(zhàn)略層次上的辦公地點選址以及服務(wù)水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業(yè)務(wù)流程、法規(guī)和系統(tǒng)技術(shù)方面。實施財務(wù)共享服務(wù)中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設(shè)計、組織與人員、法規(guī)遵循、技術(shù)與系統(tǒng)、服務(wù)水平。

實施財務(wù)共享服務(wù)總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當(dāng)?shù)奈恢?、做正確的事情，遵循六個關(guān)鍵點，可以幫助企業(yè)在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市或國家是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進(jìn)行平衡。在選擇財務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質(zhì)人才的數(shù)量、法規(guī)的靈活性、商務(wù)旅行的難易程度、辦公樓的可選數(shù)量、通訊設(shè)施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應(yīng)根據(jù)實際情況考慮交通便利情況和公司在當(dāng)?shù)氐挠绊懥驼闹С帧?/p>

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權(quán)衡利弊，所以在決策過程中運用加權(quán)打分的方法十分重要。對選擇標(biāo)準(zhǔn)按照重要程度進(jìn)行排序，給予較高或較低的權(quán)重，然后每個地點經(jīng)過一系列的評估都會得到一個分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表明越符合選擇的標(biāo)準(zhǔn)。

2.2流程設(shè)計。財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計重點在于從核心角度對一些共性的流程進(jìn)行重新設(shè)計，根據(jù)最佳操作方案對業(yè)務(wù)流程盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，同時，對財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的流程進(jìn)行重新設(shè)計后，需要注意與業(yè)務(wù)部門的相關(guān)接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進(jìn)行流程的全新設(shè)計之前，應(yīng)該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標(biāo)是否與組織目標(biāo)相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務(wù)，如何實現(xiàn)，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心可能導(dǎo)致員工利用率不足，減少冗員也可能導(dǎo)致執(zhí)行未被轉(zhuǎn)移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責(zé)的重復(fù)程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉(zhuǎn)移包括特定人員執(zhí)行的業(yè)務(wù)崗位的重新安置以及除業(yè)務(wù)部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規(guī)遵循。財務(wù)共享服務(wù)中心必須對所覆蓋的地域的法規(guī)要求加以認(rèn)真的研究。法規(guī)方面的要求可能會影響到共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和技術(shù)、員工和文化等方面，并可能致使共享服務(wù)中心的很多優(yōu)點無法實現(xiàn)。在通常情況下，法規(guī)的問題并非不可解決，但更重要的是，企業(yè)要仔細(xì)地權(quán)衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術(shù)與系統(tǒng)。技術(shù)不僅能改變流程執(zhí)行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務(wù)的環(huán)境下，這些技術(shù)體現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的ERP工作流、文件掃描儲存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通信和呼叫中心技術(shù)。

2.6服務(wù)水平。服務(wù)水平協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中很重要的一個組成部分，是財務(wù)共享服務(wù)中心運作的“邏輯平臺”。財務(wù)共享服務(wù)中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務(wù)與客戶的期望值保持一致。服務(wù)水平協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將它們書面化。服務(wù)水平協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業(yè)務(wù)部門，它將提高服務(wù)提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務(wù)是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務(wù)機構(gòu)為他們提供了些什么。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務(wù)共享服務(wù)中心可歸納為流程、系統(tǒng)和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略初期，企業(yè)集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務(wù)共享服務(wù)中心所帶來的主要變化之一就是制定服務(wù)水平協(xié)議。

3.1.3另一個重要經(jīng)驗就是，建立財務(wù)共享服務(wù)中心需要一位在企業(yè)內(nèi)有威望、高層的管理者來進(jìn)行協(xié)調(diào)與促進(jìn)，因為建立財務(wù)共享服務(wù)中心將需要對企業(yè)基本職能做出調(diào)整與變革。

3.2系統(tǒng)方面。系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制。共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶 ”，由“完成任務(wù)”到“追求效率” 不可避免地會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區(qū)某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經(jīng)驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。

4.實施財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)注意的風(fēng)險管理問題

4.1實施財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，在組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)方面容易出現(xiàn)一些問題。第一方面：內(nèi)部分工不明確、職責(zé)定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范說明，流程固化，核算風(fēng)險不受控；第三方面：費用標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，影響業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)性，核算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差，不能及時體現(xiàn)。

4.2企業(yè)集團要制定健全的風(fēng)險預(yù)警管理制度 ，科學(xué)評估財務(wù)共享服務(wù)中心實施中遇到的需求分析風(fēng)險、管理變革風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險、實施咨詢風(fēng)險和業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險，并制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施：首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)層及項目實施負(fù)責(zé)人的選擇上要注重溝通技巧、控制復(fù)雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設(shè)財務(wù)共享模式前，要充分考慮集團規(guī)模、財務(wù)管理狀況、投資收益和人員素質(zhì)等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業(yè)務(wù)流程需求和價值等方面的分析；最后，企業(yè)要選擇適合的軟件系統(tǒng)，并注重系統(tǒng)軟硬件設(shè)備的安全維護(hù)，從而有效控制管理變革和其他風(fēng)險。

篇3

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財務(wù)管理；財務(wù)共享中心

中國互聯(lián)網(wǎng)在我國經(jīng)濟快速發(fā)展的形式下已經(jīng)初步發(fā)展完善并走向多元化。互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展推動了人們?nèi)粘９ぷ?、生活形式的轉(zhuǎn)變，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的爆發(fā)式增長，財務(wù)工作也隨著發(fā)展方向逐步形成了網(wǎng)絡(luò)財務(wù)，財務(wù)共享中心正是其發(fā)展變遷的必然產(chǎn)物。

一、實行財務(wù)共享中心的背景

在網(wǎng)絡(luò)信息社會的背景下，互聯(lián)網(wǎng)思維對財務(wù)形成沖擊，財務(wù)工作也逐漸轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)財務(wù)。電子商務(wù)伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而空前發(fā)展，隨之出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)公司。網(wǎng)絡(luò)公司在財務(wù)理論中是一種臨時結(jié)盟體，企業(yè)的構(gòu)建與重組在網(wǎng)絡(luò)空間中非常靈活，并且因其業(yè)務(wù)的產(chǎn)生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統(tǒng)的會計主體假設(shè)和持續(xù)性經(jīng)營假設(shè)會在頻繁的變化下失去意義。對財務(wù)實務(wù)而言，互聯(lián)網(wǎng)背景下的現(xiàn)代企業(yè)最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統(tǒng)財務(wù)會計中普遍使用的歷史成本法是靜態(tài)的反映財務(wù)信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尤為突出，嚴(yán)重影響企業(yè)的決策。互聯(lián)網(wǎng)時代下，新型財務(wù)管理模式伴隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業(yè)管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業(yè)管理提供便利，而且創(chuàng)新形成的共享模式為企業(yè)的財務(wù)職能轉(zhuǎn)型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現(xiàn)實意義。在信息時代大背景下，把財務(wù)共享模式放入企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境，并考慮將財務(wù)與其他業(yè)務(wù)活動有機聯(lián)系起來，強調(diào)信息化與制度環(huán)境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務(wù)管理內(nèi)涵，還為企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方向提供新的思路。

二、財務(wù)共享中心的建立

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的概念及特點

共享服務(wù)中心(SSC)于20世紀(jì)80年代產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)國家，經(jīng)過10多年的高速發(fā)展，于21世紀(jì)在全世界范圍內(nèi)加速推廣，其中的核心內(nèi)容就是財務(wù)共享服務(wù)模式(FSSC)。財務(wù)共享服務(wù)中心按照IFSS的標(biāo)準(zhǔn)定義，是基于信息技術(shù)的基礎(chǔ)，其管理模式是以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財務(wù)信息服務(wù)，總體來說就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與企業(yè)管理共享思想在財務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用。同時需要注意的是，財務(wù)共享管理模式雖然能很大程度上為企業(yè)提升效率、降低成本，但是仍然需要結(jié)合企業(yè)的實際和可行性來考慮是否應(yīng)當(dāng)將其應(yīng)用于企業(yè)日常管理中。通常來講，大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)更適合應(yīng)用財務(wù)共享模式，因為共享模式的推行會為企業(yè)帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業(yè)。

（二）建立財務(wù)共享中心的實施步驟

首先，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立基礎(chǔ)是要進(jìn)行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護(hù)和運營等多方面的持續(xù)支持。而其預(yù)期的目標(biāo)和服務(wù)效果是否能達(dá)到滿意的程度，對于企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型甚至企業(yè)競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務(wù)共享服務(wù)中心模式進(jìn)行目標(biāo)定位。定位時需要考慮到行業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身信息技術(shù)實力以及資源實力。根據(jù)前期的目標(biāo)定位，綜合考慮相關(guān)因素選址后，還要設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的建設(shè)規(guī)模。需要注意的是考慮建設(shè)規(guī)模時應(yīng)當(dāng)考慮到其可擴展性，留有空間給企業(yè)未來發(fā)展需求。在前期工作準(zhǔn)備充分的前提下，需要制定企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化流程和財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)水平協(xié)議。流程的制定應(yīng)當(dāng)保證各模塊的接口明確，業(yè)務(wù)對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，應(yīng)當(dāng)建立與其他分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的服務(wù)合作關(guān)系，保證多方利益共贏，同時企業(yè)應(yīng)當(dāng)為這種合作關(guān)系制定一套雙方都認(rèn)可的服務(wù)協(xié)議。

（三）企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的日常運營管理

當(dāng)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，需要對其建立科學(xué)完善的服務(wù)質(zhì)量管理體系以保證其價值的實現(xiàn)，所以日常運營管理主要包括服務(wù)質(zhì)量管理和人員管理。首先，為實現(xiàn)FSSC，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立會計云服務(wù)平臺，從局部到整體范圍內(nèi)逐步搭建功能模塊，同時做到完整規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉(zhuǎn)變，才能確保FSSC充分發(fā)揮其優(yōu)勢。FSSC的建立從本質(zhì)上講是企業(yè)管理模式、組織文化以及層級結(jié)構(gòu)多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業(yè)有必要對全員進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)以適應(yīng)崗位需求。

三、財務(wù)共享中心的具體實施方案

（一）財務(wù)共享服務(wù)平臺

財務(wù)共享服務(wù)平臺的建立要依靠以下各個模塊的設(shè)計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統(tǒng)基礎(chǔ)創(chuàng)建，使管理人員和操作人員了解系統(tǒng)概況。然后系統(tǒng)在任務(wù)池中根據(jù)其內(nèi)部原理發(fā)送相關(guān)任務(wù)至財務(wù)端口，在此平臺上可完成實時的績效統(tǒng)計報表和靈活的員工自助服務(wù)門戶，并出具排名報表，以實現(xiàn)任務(wù)實時監(jiān)控，促進(jìn)績效改善。

（二）出納、資產(chǎn)共享平臺

財務(wù)共享服務(wù)下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業(yè)務(wù)批量審批并批量提交銀企互聯(lián)，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，可以將分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題有效解決。負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理的共享財務(wù)人員，可以集中處理多家組織的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，打破組織界限，提高固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理效率。

（三）費用、應(yīng)付共享解決方案

費用報賬共享平臺構(gòu)建的困難點在于單據(jù)的傳遞存在困難，公司可以通過構(gòu)建集成影像系統(tǒng)，搭建影像系統(tǒng)與費用報銷的接口，影像系統(tǒng)自動識別條形碼，并根據(jù)條形碼對影像進(jìn)行自動分組，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則上傳至服務(wù)器，用影像傳遞代替紙面?zhèn)鬟f，實現(xiàn)審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結(jié)賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負(fù)責(zé)的各個組織待處理憑證和單據(jù)，并可進(jìn)行多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動記賬，有效提高財務(wù)處理效率。然后，上傳對賬平臺進(jìn)行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執(zhí)行。財務(wù)人員根據(jù)對賬結(jié)果聯(lián)查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準(zhǔn)確性。期末結(jié)賬中心集中檢查整個集團總體結(jié)賬進(jìn)度和詳細(xì)情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務(wù)問題，管控財務(wù)風(fēng)險。

四、實施財務(wù)共享中心在具體推廣應(yīng)用中的問題與前景

全國已達(dá)50%以上的企業(yè)開始實施FSSC，財務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展較快，隨之而來的是一系列本土化發(fā)展的問題。集團型企業(yè)中常見多級法人型治理結(jié)構(gòu)，尤其在集團內(nèi)存在多家不同地區(qū)的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關(guān)要求，使得企業(yè)整體層面的管控存在一定的難度。另外，F(xiàn)SSC是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)和財務(wù)于一體的高科技產(chǎn)物，需要財務(wù)人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復(fù)合型人才。這與傳統(tǒng)財務(wù)工作專業(yè)化分工下的企業(yè)核算相比，必然發(fā)生高昂的人力薪酬和培訓(xùn)成本。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是一個開放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應(yīng)商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財務(wù)信息失真的風(fēng)險。目前大多數(shù)公司的共享服務(wù)中心還是分地域的，共享服務(wù)中心在經(jīng)濟全球化進(jìn)一步發(fā)展的進(jìn)程中，必將跨越更大的地域提供統(tǒng)一服務(wù)，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務(wù)共享中心的建立不僅僅是財會行業(yè)的變革，更是我國生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，為企業(yè)未來發(fā)展方向指明道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]侯澤青.財務(wù)人員如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維[J].中國商貿(mào),2014(34)

[2]朱佐為.互聯(lián)網(wǎng)背景下企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新的必要性探析[J].財會研究,2015(8)

[3]黃慶華,杜舟,段萬春,楊鑫.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究[J].財務(wù)與會計,2014(7)

[4]溫哲.財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用分析與研究[J].財經(jīng)縱橫,2014(23)

篇4

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心； 企業(yè)集團； 成本投入； 核心業(yè)務(wù)競爭力

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗證財務(wù)共享服務(wù)中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀(jì)30年代由美國的強生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。

跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實施的關(guān)鍵因素。

我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進(jìn)行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。

綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。

為了研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)成本和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業(yè)收入和主營業(yè)務(wù)成本除以主營業(yè)務(wù)收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實施財務(wù)共享服務(wù)中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長率。

利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。

表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當(dāng)營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。Penal B是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。

表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

【參考文獻(xiàn)】

[1] GUNN R W，et al. Shared Services：Major Companies Are Reengineering Their Accounting Functions[J].Management Accounting，1993，75（2）：22-28.

[2] MOLLER P.Implementing shared services in Europe [J].Treasury Management International，1997，6（7）：121-123.

[3] SCHULMAN D S，et al. Shared Services―Adding Value to the Business Units [M].New York：Wiley，1999.

[4] ELIZABETH V D， DENIS C.Doing More with Less[J].Electric Perspectives，2000，25（1）：44-50.

[5] 布賴恩?伯杰倫.共享服務(wù)精要[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.

[6] MARTIN J F， MARK D.Shared Service Centers the Irish Experience[J].Accountancy Ireland，1999，31（4）：7-9.

[7] BRYAN B.Harmer.Essentials of Shared Services[M].New York：Wiley，1999：61-76.

[8] DERVEN.Advancing the Shared Services Journey Through Training[J].Strategic Finance，2011，4（9）：58-64.

[9] 李輝.山東網(wǎng)通財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)研究[D].山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008.

[10] 周春梅.云南鹽化公司財務(wù)共享服務(wù)研究[D].云南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

[11] 張娜.淺淡中國電信建立財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐[J].運營與應(yīng)用，2012（6）：30-32.

[12] 吳其霆.中國移動省級財務(wù)集團管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用[D].廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009.

[13] 段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）：21-26.

[14] 李耀峰.財務(wù)共享服務(wù)本土化研究[D].西安建筑科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

篇5

與此同時，基于建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心需求的不同以及不同公司機制設(shè)置環(huán)節(jié)的差異，導(dǎo)致并不是所有的企業(yè)都適合建立財務(wù)共享服務(wù)中心。實際上，在進(jìn)行企業(yè)的管控尤其是以財務(wù)為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務(wù)共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務(wù)共享建設(shè)的其中一個出發(fā)點是降低企業(yè)的財務(wù)成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關(guān)鍵恐怕是得先有別墅。能把財務(wù)共享服務(wù)中心做成的一般都是有規(guī)模成體量的、在行業(yè)內(nèi)比較知名的企業(yè)，而并非適合所有企業(yè)或者所有地區(qū)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合所有企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)，“財務(wù)共享服務(wù)”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛、持續(xù)、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

第二，管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。

第三，財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。

第四，財務(wù)制度與政策統(tǒng)一。如果沒有統(tǒng)一的制度，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程有一定基礎(chǔ)的了解，所以在財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。

同時，有專家根據(jù)大量案例得出以下幾類企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，必須具備一定的體量和規(guī)模。要節(jié)省財務(wù)人員的成本，首先得有資本建得起財務(wù)共享服務(wù)中心。

第二類是一些組織架構(gòu)在發(fā)展的過程中不斷變化的企業(yè)，這樣的集團也許連底層的財務(wù)核算都沒統(tǒng)一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關(guān)多元化的跨行業(yè)、跨板塊經(jīng)營的企業(yè)，比如浙江杭州有一家民營企業(yè)，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務(wù)共享中心是個太遠(yuǎn)的話題，他們首先想解決的是在系統(tǒng)不統(tǒng)一、核算體系不統(tǒng)一、會計規(guī)則不統(tǒng)一的前提之下如何做到集團的財務(wù)管控。而這個問題從技術(shù)上是可以有解決方案的。

財務(wù)共享模式下的財務(wù)管理新變化

在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務(wù)中心模式下，對財務(wù)人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié)。

比如應(yīng)收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了個人的責(zé)任，有助于員工的績效考核。

篇6

關(guān)鍵詞：多元化；集團；財務(wù)共享；難點及對策

自上世紀(jì)90年代，財務(wù)共享服務(wù)流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務(wù)共享服務(wù)中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當(dāng)前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復(fù)雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務(wù)管理水平，助力集團建設(shè)千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)工作，在建設(shè)過程中遇到了諸多障礙。筆者認(rèn)為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進(jìn)行財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)具有一定的代表性。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的難點

1.實施財務(wù)共享服務(wù)勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務(wù)共享服務(wù)，需打破傳統(tǒng)習(xí)慣，對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務(wù)共享服務(wù)后，共享企業(yè)的財務(wù)工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務(wù)流程差異較大。廣投集團當(dāng)前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部又可以進(jìn)一步細(xì)分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細(xì)分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務(wù)流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復(fù)雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達(dá)到規(guī)模效應(yīng)是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠(yuǎn)離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設(shè)置有經(jīng)營機構(gòu)，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務(wù)共享服務(wù)的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，從而達(dá)到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)的數(shù)量必將是有限的，財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)遠(yuǎn)離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務(wù)，并較好的完成共享服務(wù)工作。

4.財務(wù)共享服務(wù)給人力資源管理帶來新難題。財務(wù)共享服務(wù)在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務(wù)共享后，部分業(yè)務(wù)從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)，原來從事該項業(yè)務(wù)的財務(wù)人員該如何進(jìn)行安置？二是財務(wù)共享服務(wù)的各項業(yè)務(wù)節(jié)點將更加細(xì)化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復(fù)性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務(wù)共享服務(wù)實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預(yù)算管理、資金結(jié)算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務(wù)信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務(wù)共享服務(wù)的需求。

二、解決實施難點的相關(guān)對策

1.管理層重視。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務(wù)共享服務(wù)的實施工作，不僅組織集團相關(guān)實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務(wù)共享服務(wù)并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務(wù)公司為集團規(guī)劃財務(wù)共享實施方案，并將財務(wù)共享服務(wù)實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務(wù)共享服務(wù)實施工作的順利推進(jìn)。

2.進(jìn)行組織機構(gòu)變革。一是成立財務(wù)共享服務(wù)中心，負(fù)責(zé)為集團各業(yè)務(wù)主體提供共享服務(wù)，形成“戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)中心”三層運營模式；二是按職能進(jìn)行專業(yè)化分工和精細(xì)化管理，在財務(wù)共享服務(wù)中心下按職能設(shè)立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細(xì)分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務(wù)、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負(fù)責(zé)各自職責(zé)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)；三是分流共享企業(yè)富余的財務(wù)人員，實行共享服務(wù)后，共享企業(yè)富余的財務(wù)人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務(wù)財務(wù)，加強共享企業(yè)的財務(wù)分析能力，其次可將部分財務(wù)人員安置至財務(wù)共享服務(wù)中心，不愿前往異地財務(wù)共享服務(wù)中心工作的財務(wù)人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關(guān)規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工充分溝通推行財務(wù)共享的必要性及價值貢獻(xiàn)；二是由財務(wù)共享中心與共享企業(yè)簽訂服務(wù)協(xié)議，在服務(wù)提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔(dān)責(zé)任、平等互利的良好關(guān)系；三是在財務(wù)共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預(yù)算執(zhí)行、成本控制等財務(wù)指標(biāo)和客戶滿意度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量和效率等非財務(wù)指標(biāo)兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責(zé)和目標(biāo)，促進(jìn)財務(wù)共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓(xùn)機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓(xùn)讓員工盡快熟悉共享業(yè)務(wù)流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓(xùn)進(jìn)行知識更新，提升員工的工作能力，新進(jìn)財務(wù)人員也必須先到財務(wù)共享服務(wù)中心學(xué)習(xí)鍛煉；二是進(jìn)行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務(wù)共享服務(wù)中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務(wù)財務(wù)或外派財務(wù)經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進(jìn)的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理和未來集團發(fā)展對財務(wù)人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責(zé)劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務(wù)共享體系的相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責(zé)、風(fēng)險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，并設(shè)置專人負(fù)責(zé)流程優(yōu)化及培訓(xùn)工作，保證財務(wù)共享服務(wù)中心的知識更新。各業(yè)務(wù)板塊還要結(jié)合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務(wù)流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務(wù)處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務(wù)系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達(dá)成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標(biāo)準(zhǔn)、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護(hù)和員工的學(xué)習(xí)成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務(wù)人員審核業(yè)務(wù)時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進(jìn)行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進(jìn)。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務(wù)流程較為復(fù)雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進(jìn)具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進(jìn)的方法。第一階段先在具有財務(wù)集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進(jìn)行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標(biāo)準(zhǔn)化管理工作，測試財務(wù)共享服務(wù)中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進(jìn)一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓(xùn)、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務(wù)，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務(wù)共享服務(wù)體系。必要時可將財務(wù)共享服務(wù)中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務(wù)，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務(wù)獨立性的監(jiān)管要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳虎，董皓.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

[2]張慶龍，潘麗靖，張羽瑤.財務(wù)轉(zhuǎn)型始于共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015.

[3]陳虎，陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

[4]張慶龍.財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析[J].中國注冊會計師，2012（3）.

[5]段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

篇7

一、基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理概述

(一)基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)時代下云會計技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對集團企業(yè)財務(wù)共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準(zhǔn)確性。現(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務(wù)管理的特點和基本需求，探索出了財務(wù)共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準(zhǔn)化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財務(wù)管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險得到降低。在企業(yè)的財務(wù)管理中，績效管理是其中一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?；谠茣嫷呢攧?wù)共享服務(wù)中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務(wù)管理的效果。

(二)現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進(jìn)展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進(jìn)一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務(wù)管理質(zhì)量的同時，又能使財務(wù)管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關(guān)的財務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進(jìn)行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的相關(guān)要點，構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的框架模型，并具體進(jìn)行分析。

通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。

其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關(guān)方案時，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))儲存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對數(shù)據(jù)進(jìn)行再次處理運用，然后運用相關(guān)技術(shù)對數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。

在應(yīng)用層中，其組織績效管理分別來源于財務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務(wù)決策措施，運用到企業(yè)的財務(wù)管理中。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理的具體手段

(一)構(gòu)建起合理的績效管理目標(biāo)

財務(wù)共享服務(wù)在運作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。

在確立績效管理目標(biāo)時，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達(dá)到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術(shù)，我們就能獲得財務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進(jìn)行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標(biāo)的制訂，這樣才能確保績效管理目標(biāo)的準(zhǔn)確性。

(二)完成對管理目標(biāo)的分配

當(dāng)我們完成了對財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時就要下意識地將績效管理目標(biāo)，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責(zé)任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機制，以促進(jìn)公司和員工為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。

(三)建立起預(yù)警監(jiān)督機制

在集團企業(yè)的財務(wù)管理活動中，有時財務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門所接收的財務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務(wù)部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。

通過基于云會計的財務(wù)共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務(wù)預(yù)警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進(jìn)行有效的對比、預(yù)測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達(dá)標(biāo)的單位與個人進(jìn)行預(yù)警，并及時對管理方案進(jìn)行的調(diào)整。使財務(wù)管理活動更具可控性。

篇8

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代化企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；構(gòu)建

經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司以及集團企業(yè)的出現(xiàn)以及信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)經(jīng)營管理模式也逐漸改變，企業(yè)的財務(wù)職能也發(fā)生變化，企業(yè)的經(jīng)營管理需要及時、真實的信息，并保證財務(wù)信息的共享，這種情況下財務(wù)共享服務(wù)出現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)在我國有了一段時間的發(fā)展，想要實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，從而實現(xiàn)企業(yè)的集約化發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)是一種新的財務(wù)管理方式，能夠使企業(yè)的運營成本得到降低，促進(jìn)企業(yè)控制力以及競爭力的穩(wěn)步提升，并且逐漸受到人們的青睞。

一、財務(wù)共享服務(wù)模式的概述分析

1.財務(wù)共享服務(wù)模式的含義及內(nèi)容

共享服務(wù)模式是從各個業(yè)務(wù)單元中將內(nèi)部的非核心業(yè)務(wù)分離出來，將其集中到新的能夠?qū)崿F(xiàn)計費服務(wù)半自主業(yè)務(wù)單元[1]，減少成本支出，促進(jìn)效率以及服務(wù)質(zhì)量的提升。財務(wù)共享服務(wù)就是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的再造，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理，減少企業(yè)成本，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創(chuàng)新性的企業(yè)核心業(yè)務(wù)的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心是新的財務(wù)管理方式，以客戶的實際需要為出發(fā)點，與企業(yè)內(nèi)部以及外部簽訂服務(wù)水平協(xié)議，以市場價進(jìn)行費用收取[2]，從而提供專業(yè)化的共享服務(wù)。能夠?qū)⒎稚⒌臉I(yè)務(wù)整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集中處理，從而使企業(yè)將更多的精力放在核心業(yè)務(wù)中，保證資源整合，減少成本，促進(jìn)服務(wù)水平的提升。

2.財務(wù)共享服務(wù)的模式

要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務(wù)共享服務(wù)模式，當(dāng)前可以將財務(wù)共享服務(wù)模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式4種[3]?；灸Ｊ绞秦攧?wù)共享服務(wù)模式的最為基礎(chǔ)的形式，將企業(yè)各單元的日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少成本，促進(jìn)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化。在財務(wù)業(yè)務(wù)活動中，需要處理應(yīng)付賬款、工資支付等業(yè)務(wù)，這一環(huán)節(jié)中構(gòu)建共享服務(wù)中心主要注意地址、人員以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業(yè)務(wù)[4]，使控制與服務(wù)職能相分離，共享服務(wù)中心利用服務(wù)收費對成本進(jìn)行抵償，從而減少成本支出，強化服務(wù)水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務(wù)機構(gòu)，并且收費逐步實現(xiàn)市場化，能夠在滿足企業(yè)內(nèi)部需要的同時提供外部服務(wù)。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務(wù)選擇。共享服務(wù)中心是獨立的經(jīng)濟實體，能夠依靠自己的專業(yè)技能、知識技術(shù)等，以服務(wù)提供者的身份參與到市場競爭中，實現(xiàn)自負(fù)盈虧。還可以對產(chǎn)品以及服務(wù)進(jìn)行升級，獲得更多的新客戶，使企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。

二、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的必要性

企業(yè)中建立財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務(wù)事項進(jìn)行集中性的處理之后，原有的分支機構(gòu)中的財務(wù)管理人員數(shù)量會有所降低，共享服務(wù)中心的操作管理人數(shù)會少于原有分支機構(gòu)中的總?cè)藬?shù)，能夠很直接的減少人力成本。企業(yè)發(fā)展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務(wù)共享服務(wù)模式也能夠促進(jìn)管理質(zhì)量的提升，實現(xiàn)管理目標(biāo)。共享服務(wù)中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務(wù)工作，保證分工更加明確，促進(jìn)工作效率以及效果的提升。在財務(wù)共享服務(wù)下，賬務(wù)能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數(shù)量的工作，對財務(wù)共享服務(wù)人員的素質(zhì)水平要求也會降低，很多優(yōu)秀的財務(wù)人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業(yè)財務(wù)發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心是能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)信息進(jìn)行加工處理，保證企業(yè)信息的科學(xué)準(zhǔn)確。共享服務(wù)中心能夠獲得更多財務(wù)核算之外需要的信息，從業(yè)務(wù)報銷的前端開始，利用人力資源管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)對企業(yè)員工以及客戶信息進(jìn)行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創(chuàng)造性的價值因素，使決策更加科學(xué)。此外，還能夠促進(jìn)會計科目的規(guī)范以及標(biāo)準(zhǔn)化，共享服務(wù)后，能夠?qū)ζ髽I(yè)的會計科目進(jìn)行統(tǒng)一管理，會計科目的變化需要經(jīng)過逐層的審核，保證報表內(nèi)容的可比性，財務(wù)人員能夠通過企業(yè)資源計劃平臺了解企業(yè)信息[5]。

此外，現(xiàn)代化企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)也能夠滿足市場競爭的實際需要。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的快速發(fā)展，使得企業(yè)的財務(wù)管理日漸網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)的會計核算以及控制也會發(fā)生巨大的變化，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，共享服務(wù)的模式能夠利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)促進(jìn)運營管理水平的提升。實施財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠轉(zhuǎn)變以往財務(wù)人員的工作方式，財務(wù)人員不在于業(yè)務(wù)人員直接聯(lián)系，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員只是面對業(yè)務(wù)，這種情況下的現(xiàn)象就會減少，財務(wù)部門能夠利用共享服務(wù)平臺對企業(yè)的業(yè)務(wù)以及歷史進(jìn)行查詢，能夠及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)處理過程中的問題。并且財務(wù)共享服務(wù)中心的人員不再是分支機構(gòu)管理，直接由總部管轄[6]，在處理業(yè)務(wù)時能夠更加客觀、獨立。

三、現(xiàn)代化企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建設(shè)計

財務(wù)共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務(wù)信息質(zhì)量的提升。財務(wù)共享需要至于財務(wù)轉(zhuǎn)型的框架內(nèi)，為其提供大量的數(shù)據(jù)、組織以及人力資源保障，通過財務(wù)的轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展的轉(zhuǎn)型。通過財務(wù)公告向?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理的創(chuàng)新與變革，有機結(jié)合財務(wù)共享、全面預(yù)算、運營數(shù)據(jù)等工作，保證決策、會計核算以及財務(wù)管理更加高效、協(xié)調(diào)，更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，滿足現(xiàn)代化企業(yè)的精細(xì)化發(fā)展需要。

1.總體框架設(shè)計

在企業(yè)的財務(wù)管理模式下，將財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在集團總公司財務(wù)部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進(jìn)行統(tǒng)一管理，促進(jìn)整個集團會計一級核算。財務(wù)共享服務(wù)中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關(guān)的審核工作。子公司的財務(wù)部門不會再對賬務(wù)以及資金等進(jìn)行管理，總公司財務(wù)部門管理和考核財務(wù)共享中心以及子公司的財務(wù)部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務(wù)部門能夠?qū)⒏嗟馁Y源以及精力投入到業(yè)務(wù)以及決策中。財務(wù)共享服務(wù)中心的整體設(shè)計圖如下：財務(wù)共享服務(wù)模式下，總公司與子公司的財務(wù)框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當(dāng)?shù)姆蛛x，促進(jìn)管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設(shè)立財務(wù)共享中心，對基本的會計業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進(jìn)其財務(wù)的轉(zhuǎn)型，保證運行以及業(yè)務(wù)響應(yīng)能力的提升。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)立

在擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部以及營業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)中，財務(wù)共享中心一般建設(shè)在總部，在區(qū)域設(shè)立財務(wù)共享中心的派出機構(gòu)，取消營業(yè)部的財務(wù)組織。將電子化遠(yuǎn)程報賬系統(tǒng)設(shè)立在企業(yè)總部，集中審核辦理區(qū)域總部的財務(wù)事項、會計處理以及資金支付等，實現(xiàn)會計憑證以及報表的自動化生成，使企業(yè)的會計核算以及經(jīng)營管理需要得到滿足。區(qū)域管理總部要在報銷財務(wù)審批的前提下，由專人利用財務(wù)系統(tǒng)將報銷單據(jù)上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心，由其集中審核，保證后續(xù)工作的科學(xué)推進(jìn)。按照上述的分工，區(qū)域總部以及營業(yè)部的工作內(nèi)容會發(fā)生變化，如果沒有事先對這一問題進(jìn)行明確，共享服務(wù)過程中就容易出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的現(xiàn)象，使得共享服務(wù)質(zhì)量得以提升。在共享服務(wù)組織機構(gòu)的構(gòu)建過程中，需要對人員以及職能進(jìn)行充分的劃分，共享服務(wù)人員不僅要掌握一定的業(yè)務(wù)知識，還需要有很多綜合管理知識。

3.對標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行改造

共享服務(wù)中，流程的共享是其核心內(nèi)容，現(xiàn)代企業(yè)要構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，需要進(jìn)行科學(xué)的發(fā)現(xiàn)、評估、實施以及運營，保證流程的持續(xù)化發(fā)展，促進(jìn)流程設(shè)計的科學(xué)合理。企業(yè)要促進(jìn)流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現(xiàn)有的財務(wù)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，保證實現(xiàn)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，促進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)流程的具體流程如下。

4.構(gòu)建信息系統(tǒng)

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建以財務(wù)信息化平臺作為基礎(chǔ)和前提，能夠使會計信息實現(xiàn)安全的傳送，客戶能夠通過共享服務(wù)中心的信息平臺獲得共享服務(wù)。信息技術(shù)會對財務(wù)共享服務(wù)中心的形式產(chǎn)生影響，使用現(xiàn)代化的信息技術(shù)平臺能夠保證企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的順利構(gòu)建。財務(wù)共享服務(wù)信息化平臺能夠?qū)崿F(xiàn)多節(jié)點資源的共享，為客戶提供財務(wù)業(yè)務(wù)的支持，信息系統(tǒng)的設(shè)計需要考慮系統(tǒng)的兼容與安全性。平臺架構(gòu)上，平臺由四部分組成，分別為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)[8]。

5.建立績效評價體系

財務(wù)共享服務(wù)中心的績效評價體系建設(shè)需要同時考慮成本、效率、質(zhì)量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展以及價值創(chuàng)造進(jìn)行把握，并從微觀上對這些因素進(jìn)行分解。當(dāng)前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業(yè)績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進(jìn)方法，以及用于約定和客戶之間績效關(guān)系的服務(wù)水平協(xié)議[9]。財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系的構(gòu)建需要明確對象，將財務(wù)共享服務(wù)中心與員工作為績效評價的重要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心利用生命周期理論可以分為初創(chuàng)、成長以及成熟期。初創(chuàng)期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現(xiàn)，關(guān)注員工與客戶。進(jìn)入成熟期，重點工作應(yīng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)的運營、員工的長遠(yuǎn)發(fā)展以及為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)上。財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理體系還有信息技術(shù)、激勵措施以及溝通機制等作保障?？偠灾冃Ч芾眢w系需要促進(jìn)個人、部門以及組織的績效持續(xù)提升，將企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展，實現(xiàn)多贏。

四、結(jié)束語

企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)就是利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)放大，對財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中性的處理，從而使企業(yè)集團對子公司的財務(wù)管理力度得到提升，減少人為因素對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響，利用技術(shù)手段對繁雜的會計核算進(jìn)行規(guī)范操作與管理，減少財務(wù)人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經(jīng)濟快速發(fā)展，財務(wù)工作需要利用現(xiàn)代化的技術(shù)手段實現(xiàn)財務(wù)管理模式的創(chuàng)新與升級，使財務(wù)人員更好的為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

參考文獻(xiàn)

[1]黃慶華，杜舟，段萬春，等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探究[J].經(jīng)濟問題，2014，（7）：108-112.

[2]李軍.大型鋼鐵企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的研究[J].冶金財會，2013，（1）：14-17.

[3]蔣旻.對企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的探討[J].時代金融，2013，（6）：31，51.

[4]葉慧良.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心提高財務(wù)控制力——基于A公司建設(shè)實施FSSC的分析[J].財會實務(wù)，2010，（5）：30-32.

[5]駱克軍，何炎蘭，林昕.推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)的必要性與可行性分析——基于中國電信廣西公司的管理實踐[J].經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2013，（26）：214-215.

[6]李少武，畢強，彭飛.淺析財務(wù)共享模式下內(nèi)部控制相關(guān)體系的構(gòu)建——以中國電信廣東分公司財務(wù)共享服務(wù)中心為例[J].財務(wù)與會計，2012，（1）：32-34.

[7]李國杰，程學(xué)旗.大數(shù)據(jù)研究：未來科技及經(jīng)濟社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略領(lǐng)域——大數(shù)據(jù)的研究現(xiàn)狀與科學(xué)思考[J].中國科學(xué)院院刊，2014，（6）：647-657.

[8]張慶龍，董皓，田春紅.有效實施財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理[J].中國注冊會計師，2012，（7）：48-52.

篇9

目前來看，由于在將哪些財務(wù)職能進(jìn)行共享、何時財務(wù)共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務(wù)共享服務(wù)全部潛力的國內(nèi)集團公司卻不是很多。由于企業(yè)在制定共享服務(wù)計劃時做出非最優(yōu)選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應(yīng)該反思這些關(guān)鍵的計劃決策。當(dāng)然，財務(wù)共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務(wù)共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務(wù)職能向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型的基石。

一、 建立集團財務(wù)共享服務(wù)的路徑：先共享后改進(jìn)

很多國內(nèi)企業(yè)高管認(rèn)為，相關(guān)流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經(jīng)完善的優(yōu)化后才可進(jìn)行集中運營。例如，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已著手開發(fā)旨在應(yīng)用財務(wù)系統(tǒng)或商業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認(rèn)為在這些項目還未完成之前就對相關(guān)流程進(jìn)行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務(wù)業(yè)務(wù)或流程都完全轉(zhuǎn)移到新的 ERP 系統(tǒng)為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進(jìn)的“先共享后改進(jìn)”模式所帶來的凈現(xiàn)值一般是“先改進(jìn)后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設(shè)計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產(chǎn)生持續(xù)收益，與此相比，集中運營能夠更快節(jié)約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩(wěn)定獨立的 IT 系統(tǒng)，規(guī)模也較大，足以形成一定的共享服務(wù)規(guī)模，并且得益于對共享服務(wù)有利的勞動法規(guī)。從國內(nèi)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，共享服務(wù)也將會幫助其從執(zhí)行新《勞動合同法》后受益。

即使規(guī)模較小的國內(nèi)公司，同樣也能受益于“先共享后改進(jìn)”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務(wù)人員進(jìn)行再培訓(xùn)并調(diào)到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內(nèi)部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務(wù)專業(yè)人員太少或公司在該市場中的業(yè)務(wù)規(guī)模太小，那么一種更為循序漸進(jìn)的“先改進(jìn)后共享”模式也許更可取。當(dāng)然，對于已經(jīng)形成清晰具體的過渡方案的國內(nèi)集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到新的系統(tǒng)平臺，另一方面把財務(wù)和會計資源轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

二、 集團財務(wù)共享的內(nèi)容：超越基礎(chǔ)性財務(wù)職能

鑒于不同財務(wù)業(yè)務(wù)重要性及實施難度的不同，我們認(rèn)為財務(wù)職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎(chǔ)性職能：應(yīng)付賬款管理職能，包括數(shù)據(jù)處理、付款、產(chǎn)品/服務(wù)提供商賬款對賬、合規(guī)審核；應(yīng)收賬款管理職能，包括現(xiàn)金運用、債務(wù)掌控數(shù)據(jù)庫管理；賬單和發(fā)票管理職能，包括發(fā)票制作與發(fā)送、質(zhì)量檢查；工資管理職能；固定資產(chǎn)和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務(wù)報告，包括資產(chǎn)負(fù)債表分析、為外部報告、合規(guī)和內(nèi)部控制準(zhǔn)備財務(wù)信息、控制與合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行、法人實體控制；財務(wù)會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護(hù)、合并與結(jié)算；管理報告，包括企業(yè)盈利能力、成本分配與管理、標(biāo)準(zhǔn)化報告編制、管理報告生成、審核與分發(fā)、預(yù)算、特別預(yù)測。

（3）戰(zhàn)略性職能：規(guī)劃分析，包括基本成本分析、集團財務(wù)計劃與分析的合并、戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算；稅收，包括季度報告、稅務(wù)會計、企業(yè)稅申報、交易稅；財務(wù)和成本管理，包括現(xiàn)金優(yōu)化、管理風(fēng)險敞口和等額配比基金、公司內(nèi)部經(jīng)常賬戶監(jiān)控、監(jiān)督出資實體的資產(chǎn)、投資和收入、財務(wù)報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務(wù)主管將財務(wù)共享限于商品和交易活動，認(rèn)為只有此類基礎(chǔ)性任務(wù)才能集中執(zhí)行，其他對公司業(yè)務(wù)具有重大戰(zhàn)略性意義的職能，必須在當(dāng)?shù)貓?zhí)行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經(jīng)成功地將多達(dá)45%到70%的財務(wù)業(yè)務(wù)集中運營。

集中運營的財務(wù)業(yè)務(wù)不僅包括與應(yīng)收、應(yīng)付賬款、工時和費用有關(guān)的典型財務(wù)工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監(jiān)管活動以及稅務(wù)合規(guī)和財務(wù)現(xiàn)金管理等專門職能。此外，一些有遠(yuǎn)見的財務(wù)總監(jiān)正逐漸使關(guān)注的焦點超越零碎的任務(wù)級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設(shè)計財務(wù)運營模式的一種手段，重新思考哪些財務(wù)職能必須完全在公司總部內(nèi)部或附近執(zhí)行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠(yuǎn)，他將公司所有財務(wù)職能的重要組成部分系統(tǒng)性地進(jìn)行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現(xiàn)金、記錄到報告的流程、以及財務(wù)報告、規(guī)劃與分析、資金、固定資產(chǎn)管理和稅務(wù)。他相信憑借先進(jìn)的通訊和工作流程技術(shù)，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務(wù)業(yè)務(wù)在遠(yuǎn)離公司總部或國家總部的地方執(zhí)行。如今，該公司已為其所在行業(yè)設(shè)立了很低的財務(wù)成本基準(zhǔn)。

三、 財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點應(yīng)高度協(xié)同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務(wù)條件的唯一地點，雖然就集團管控及業(yè)務(wù)量內(nèi)容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業(yè)務(wù)的公司來說，顯然是不夠的。區(qū)域內(nèi)人力成本、稅收、網(wǎng)絡(luò)資源、高校支撐及區(qū)域業(yè)務(wù)發(fā)展前景都應(yīng)該成為國內(nèi)企業(yè)選擇共享服務(wù)中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應(yīng)當(dāng)予以考慮，以保證業(yè)務(wù)不中斷。

建立起一套共享服務(wù)中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當(dāng)共享服務(wù)業(yè)務(wù)地點不止一處的時候，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意保持其財務(wù)流程不受地域限制，而依然高度協(xié)同。中興通訊在國內(nèi)的共享服務(wù)中心分別在深圳和西安，其深圳中心負(fù)責(zé)公司內(nèi)的商旅管理、數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)，并對西安遠(yuǎn)程提供高端流程優(yōu)化、制度管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務(wù)中心主要以基礎(chǔ)、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)運營為主，同時配備管理人員，負(fù)責(zé)公司內(nèi)的會計服務(wù)、會計檔案管理和集團子公司業(yè)務(wù)。這樣的定位和分配是在考慮了業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵要素

共享運營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應(yīng)密切關(guān)注執(zhí)行計劃中至少三個關(guān)鍵要素。

（1）新的考核文化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一方面會降低日常基礎(chǔ)設(shè)施的運營成本；另一方面需要企業(yè)不斷地為這種創(chuàng)新而投資。因此，企業(yè)需要將在創(chuàng)新上的投資與降低運營成本的目標(biāo)區(qū)分開來，以消除片面注重成本可能影響業(yè)務(wù)能力建設(shè)的風(fēng)險。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業(yè)績，而財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)財務(wù)貢獻(xiàn)的對應(yīng)指標(biāo)則應(yīng)是服務(wù)水平和價值創(chuàng)造，這將是企業(yè)考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業(yè)文化是組織設(shè)計、各種技能和能力建設(shè)以及對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵的產(chǎn)物，不能強行改變企業(yè)文化。此時，就需要財務(wù)共享服務(wù)的推動者們激發(fā)突破性創(chuàng)意并設(shè)定目標(biāo)；在工作開始時就目的明確，然后努力實現(xiàn)目標(biāo)；創(chuàng)建能使組織完成任務(wù)并能自我激勵、自我完善的支持系統(tǒng)。

（2）風(fēng)險分析。適當(dāng)規(guī)模和廣度的轉(zhuǎn)型計劃并非沒有風(fēng)險：財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，給項目帶來內(nèi)部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導(dǎo)致服務(wù)水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統(tǒng)的選擇與集成會直接影響財務(wù)共享服務(wù)的運作效率。即會使企業(yè)面臨管理風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險。公司應(yīng)將這些風(fēng)險作為共享服務(wù)計劃的一部分進(jìn)行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預(yù)期，使公司得以制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務(wù)從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉(zhuǎn)型工作，高管們都應(yīng)不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務(wù)官個人應(yīng)在整個財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的高度傳達(dá)共享服務(wù)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并負(fù)責(zé)為集中計劃配備最優(yōu)秀的內(nèi)外部人才。在所有共享服務(wù)工作中，都應(yīng)在現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)上開展工作而不是增加更多的官僚機構(gòu)，這一點至關(guān)重要。財務(wù)職能被集中后，管理者需打破現(xiàn)有結(jié)構(gòu)，打造更專注于核心能力的新結(jié)構(gòu)，建立與實施共享服務(wù)計劃協(xié)調(diào)一致的激勵機制和報告結(jié)構(gòu)。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經(jīng)常是新問題。例如，公司必須設(shè)計新的治理流程，以定期檢查共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)活動，評估服務(wù)水平并采取糾正措施，審查國內(nèi)業(yè)務(wù)部門與共享業(yè)務(wù)部門的財務(wù)費用，通過基準(zhǔn)評測等方式發(fā)掘共享服務(wù)中心進(jìn)一步提升業(yè)績的機會，以保證實現(xiàn)預(yù)期的成本削減目標(biāo)。

篇10

關(guān)鍵詞 大數(shù)據(jù) 電網(wǎng)企業(yè) 財務(wù)管理

中圖分類號：F407.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟全球化浪潮以及信息技術(shù)的發(fā)展，我國的電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展十分迅猛。然而隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系已經(jīng)很難再滿足電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的要求：當(dāng)前，大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)時代的的來臨為電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了契機。為了不斷地提升電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量，必須要改進(jìn)傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系。筆者通過分析大數(shù)據(jù)時代下電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建應(yīng)用，希望給有關(guān)人員以借鑒，以期為電網(wǎng)企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)提供幫助。

1電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)建原則

1.1集中資金支付與會計核算

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好會計核算與資金支付工作，及時建立數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心。財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)提升自身的責(zé)任意識，不斷地提升財務(wù)管理水平。

1.2實現(xiàn)財務(wù)管理與財務(wù)基礎(chǔ)工作的分離

現(xiàn)階段，電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作主要有資金支付、資金核算等。財務(wù)基礎(chǔ)工作的重復(fù)性與同質(zhì)化程度較高，風(fēng)險掌控、資源配置、數(shù)據(jù)分析等工作是電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容，如果未將財務(wù)管理從財務(wù)基礎(chǔ)工作中分離出來，則難以有效提升財務(wù)管理工作的質(zhì)量與效率。因此，需要實現(xiàn)財務(wù)管理與財務(wù)基礎(chǔ)工作的分離，如此能夠促使財務(wù)人員更加投入地開展數(shù)據(jù)分析工作，從而提升財務(wù)管理工作的質(zhì)量。

1.3提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)

某種意義上，財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的高低決定了財務(wù)管理工作的質(zhì)量。為此，電網(wǎng)企業(yè)必須要采取有效措施以強化財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，可以通過定期舉辦行業(yè)專家講座與組織業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)活動等形式來擴充財務(wù)管理人員的理論知識儲備、強化其專業(yè)能力。此外，電網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)應(yīng)當(dāng)為財務(wù)管理人員制定合理科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

1.4“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合

注重減輕基層財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

2大數(shù)據(jù)時代下新型電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理模式的作用

2.1更加合理地分配業(yè)務(wù)

大數(shù)據(jù)時代下的新型電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理模式的核心是財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠有效提升業(yè)務(wù)分配工作的合理性。財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員對財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程比較熟悉，如此電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)人員的配置便更加地方便靈活。財務(wù)共享服務(wù)中心擁有強大的數(shù)據(jù)處理能力，所以中心能夠集中化處理任務(wù)量大的核算業(yè)務(wù)，如此便能有效解決電網(wǎng)系統(tǒng)管理中業(yè)務(wù)分配不均的難題。

2.2提升財務(wù)管理效率

事實表明，在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的效率得到了顯著的的提升。財務(wù)共享服務(wù)中心兼具財務(wù)結(jié)算與核算兩大功能，通過集中處理結(jié)算與核算任務(wù)來提升財務(wù)管理工作的效率。

2.3提升風(fēng)險防范能力

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)管理業(yè)務(wù)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，其有效地降低了財務(wù)人員的工作量。財務(wù)共享服務(wù)中心能夠促進(jìn)各項政策的落實，規(guī)避了業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不規(guī)范等現(xiàn)象，從而方便了財務(wù)部門對基層單位的管理工作，顯著地強化了財務(wù)管理部門對風(fēng)險的防范能力。

3財務(wù)共享服務(wù)中心的運行框架

3.1客戶服務(wù)管理

隨著相關(guān)技術(shù)的日益成熟，在不久的將來，財務(wù)共享服務(wù)中心將具備提供對外服務(wù)的功能。在未來，財務(wù)共享服務(wù)中心具備采集并處理客戶詢問、投訴信息的能力，系統(tǒng)將上述信息呈現(xiàn)給技術(shù)人員，技術(shù)人員將有的放矢地開展財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化工作。

3.2內(nèi)部運營管理

（1）績效管理。在財務(wù)共享服務(wù)中心中，績效指標(biāo)對所有管理層級進(jìn)行了覆蓋，電網(wǎng)企業(yè)可以通過績效管理流程對各部門的工作狀況進(jìn)行分析、審核，為績效目標(biāo)的調(diào)整工作提供客觀的參考數(shù)據(jù)。

（2）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心在人員管理工作中發(fā)揮了重要的作用，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而促進(jìn)員工的發(fā)展。除此之外，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)T工培訓(xùn)體系進(jìn)行有效的完善，最大程度地強化員工培訓(xùn)體系的合理性。完善員工培訓(xùn)體系能夠提升員工的綜合素質(zhì)，幫助員工成為更優(yōu)秀的人才。

財務(wù)共享中心的工作人員具備較強的財務(wù)會計技能，熟悉電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的各項流程，因此財務(wù)共享中心工作人員具備提替代財務(wù)人員的能力，財務(wù)共享中心工作人員可以在電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理部門進(jìn)行決策支持、財務(wù)管理、決策等技能的學(xué)習(xí)。

3.3服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議對財務(wù)共享中心的運行產(chǎn)生指導(dǎo)作用，是保障財務(wù)共享中心穩(wěn)定運行的關(guān)鍵因素。在財務(wù)共享服務(wù)中心成為具備提供對外服務(wù)能力的共享中心后，中心嚴(yán)格依照服務(wù)水平協(xié)議開展工作。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議的制定以及下發(fā)的工作是統(tǒng)一的，服務(wù)變更管理機制、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、服務(wù)水平評價以及服務(wù)職責(zé)分工是服務(wù)水平協(xié)議的主要構(gòu)成成分。

4電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

4.1工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機構(gòu)，整合全局經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。

4.2財務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確地把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

（1）決策支持能力得到強化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

（2）財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進(jìn)同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

4.3人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

4.險管控能力得到提升

財務(wù)共享服務(wù)中心將費用報賬、資金收支、編制報表、納稅申報等事務(wù)性工作集中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理，減輕各區(qū)局財務(wù)人員日常核算工作壓力的同時強化了基礎(chǔ)財務(wù)管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產(chǎn)生的業(yè)務(wù)審核把關(guān)不嚴(yán)、審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題；另一方面保證網(wǎng)公司和省公司的政策和安排確切落實。實行共享后，財務(wù)部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風(fēng)險管控能力將得到提升。

5結(jié)語

電力行業(yè)改革步伐持續(xù)加快，電力企業(yè)的業(yè)務(wù)形式愈來愈多樣、基建項目數(shù)量與日俱增，在此情形下，必須要著力于提升電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理體系的先進(jìn)性，不斷強化諸如企業(yè)內(nèi)部資源整合、投資效益分析、電價政策研究以及業(yè)務(wù)開拓等基礎(chǔ)工作的質(zhì)量。