導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)中心共享模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心；組織機構(gòu) 核算流程；人員流失；財務(wù)風(fēng)險

經(jīng)濟的快速發(fā)展，跨國家跨地區(qū)經(jīng)營逐漸增加，使得財務(wù)增加了一些較為高級的職能，如資本的重置、全面預(yù)算等等內(nèi)容，而不再只是傳統(tǒng)的會計記賬、結(jié)賬、報表這些，伴隨著信息系統(tǒng)的不斷升級，財務(wù)會計部門進行集中管理集中核算、內(nèi)部流程的改革以及資源的重新配置都是一個必然趨勢，財務(wù)共享服務(wù)模式隨之產(chǎn)生。但是我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心在實踐中獲取成效的同時也不斷遇到新的問題和挑戰(zhàn)。本文就目前共享中心管理模式問題進行探討。

一、組織機構(gòu)問題

集團總部直屬的財務(wù)共享服務(wù)中心雖然服務(wù)于其他業(yè)務(wù)單位，但是在組織關(guān)系上，沒有領(lǐng)導(dǎo)任何一家業(yè)務(wù)單位的權(quán)利。這樣，在平常的工作中會出現(xiàn)中心的財務(wù)人員溝通失敗的情況，而且一旦出現(xiàn)重大的失誤和錯誤，沒有人出來承擔(dān)責(zé)任。財務(wù)共享服務(wù)中心通常對核算和復(fù)核環(huán)節(jié)的流程處理采用“任務(wù)池管理”的模式，即對財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)進行自動的平均分配。每個業(yè)務(wù)單位在完成審批手續(xù)時，業(yè)務(wù)自動流向財務(wù)共享服務(wù)中心的任務(wù)池。在任務(wù)池的自動分配后，在財務(wù)人員中進行會計核算、會計復(fù)合、出納、歸檔一系列步驟。這種核算模式可以很好地提高共享服務(wù)中心的核算效率，也可以幫助管理者更好的監(jiān)控整個核算流程的進度，避免積壓。但是卻不夠關(guān)注各個業(yè)務(wù)單位賬套的完整性，每個員工和不同的業(yè)務(wù)單位打交道，溝通不暢，也比較容易出錯，在一定程度上增加了會計核算風(fēng)險。同時，每個財務(wù)人員需要同時面對不同的單位的人員，溝通成本大幅度上升。每個公司的不同筆業(yè)務(wù)也是由不同的人員來做，完整性難免受到一定程度的影響。

解決組織機構(gòu)問題可以通過以下幾個方面來解決：一是賦予財務(wù)共享中心一定管理職能?？梢越ㄗh由總部財務(wù)人員的高級管理層同時兼任作為財務(wù)共享服務(wù)中心的第一負責(zé)人，定期來到共享服務(wù)中心進行監(jiān)督和抽查，統(tǒng)一向當(dāng)?shù)毓景l(fā)郵件，告知當(dāng)?shù)毓痉e極配合財務(wù)共享服務(wù)中心的工作，并對合作程度做到獎罰分明。同時可以同時賦予財務(wù)共享服務(wù)中心一定管理職能，在財務(wù)共享服務(wù)中心為當(dāng)?shù)毓咎峁┓?wù)的同時，也起到一定的管理作用，讓當(dāng)?shù)毓静辉僬J為自己僅僅是被服務(wù)的對象，同時也需要積極配合財務(wù)共享服務(wù)中心的工作。二是進一步強化分公司財務(wù)部的監(jiān)督職能。由傳統(tǒng)的核算模式轉(zhuǎn)變到財務(wù)共享服務(wù)的模式中，財務(wù)職能得到了改變，由財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)監(jiān)督。針對一旦出現(xiàn)問題，財務(wù)共享服務(wù)中心和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位財務(wù)部互相推諉的情況，必須要明確強化各地分業(yè)務(wù)單位財務(wù)部的監(jiān)督職能，明確責(zé)任，做到賞罰分明。各個業(yè)務(wù)單位的會計憑證和賬簿保存在財務(wù)共享服務(wù)中心，實物資產(chǎn)則留在各個業(yè)務(wù)單位，存在賬實分離的情況。當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)做好資產(chǎn)的監(jiān)督工作，對于毀損的資產(chǎn)及時進行調(diào)查，查明原因，通過逐級審批，上報財務(wù)共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理。 三是將對各地分公司財務(wù)部的要求具體化。比如說，在應(yīng)付賬款流程中，需要各地分公司掃描發(fā)票，可以根據(jù)發(fā)票量的多少溝通出一種適當(dāng)掃描發(fā)票的頻率，以免工作大量積壓。這對財務(wù)共享中心的工作效率提升會有很大幫助。四是優(yōu)化人員管理。對于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員職責(zé)分工問題，需要積極地進行清理。從長遠的發(fā)展目標來看，需要對一部分的職責(zé)分工進行重新界定和確認?？梢约尤胍恍┲涡蛵徫?，這些崗位的財務(wù)人員需對財務(wù)核算進行監(jiān)督，以提高合算的準確率和完整度。而且，可以對核算流程進行進一步的梳理，發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵點和易出錯的點，對于這些點進行重點關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。及時發(fā)現(xiàn)各單位職責(zé)分工中是否出現(xiàn)新的空白區(qū)域，一旦出現(xiàn)空白區(qū)域，迅速采取應(yīng)對措施。還可以按照業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)相似程度將一個任務(wù)池分為兩個到三個，客戶對于財務(wù)人員來說不會過于分散，加強財務(wù)人員對流程的熟悉程度，這樣對會計核算準確率的提高以及賬套的完整性都會有很大幫助。

二、核算流程問題

（一）應(yīng)付賬款流程中付款情況不佳

存在共享財務(wù)服務(wù)中心沒有及時進行付款，還有一部分是財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)量確實太大，沒能及時將付款情況通知到業(yè)務(wù)單位，業(yè)務(wù)單位的客戶對于收到貨款并不知情，來查詢付款情況，不論是客戶還是共享服務(wù)中心的工作效率都受到了一定影響。業(yè)務(wù)人員只對原始單據(jù)進行掃描，不負責(zé)記賬，不會對掃描的單據(jù)進行檢查，當(dāng)采購發(fā)票傳遞到財務(wù)服務(wù)中心的財務(wù)人員手中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)錯誤、發(fā)票重復(fù)及不合規(guī)的問題。財務(wù)人員的工作量很大，發(fā)現(xiàn)不合規(guī)的票據(jù)已經(jīng)是收到發(fā)票掃描件幾天之后的事情了，這時再與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)人員溝通，就會產(chǎn)生溝通障礙，業(yè)務(wù)人員再把正確的掃描過來，耗時很長，兩邊的工作效率都受到影響。而且，在郵寄發(fā)票和郵寄貨物的過程中，除郵寄本身耗時，郵寄丟失或破損的問題也偶爾會發(fā)生，整個付款流程中發(fā)生任何一個小的差錯都有可能導(dǎo)致付款的時間延長。

針對應(yīng)付賬款流程所存在的問題，我們的優(yōu)化對策可參考以下幾點：一是增加掃描發(fā)票初步檢查程序，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員掃描采購發(fā)票時多檢查一下發(fā)票的合規(guī)性，是否經(jīng)過適當(dāng)?shù)膶徟?，有沒有重復(fù)、缺頁的情況出現(xiàn)，附帶的資料是否齊全，減少溝通成本，提高工作效率。二是嚴格控制票據(jù)處理時間；應(yīng)付賬款組的工作人員，應(yīng)該時時關(guān)注采購的存貨或者材料的入庫情況，另一方面，業(yè)務(wù)單位一定要保證及時將發(fā)票掃入系統(tǒng)中，傳給共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款組的會計進行賬務(wù)處理，一旦過期的發(fā)票沒有及時的被處理，那么系統(tǒng)就應(yīng)該自動發(fā)郵件聯(lián)系相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員進行通知和報備。 三是與業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員以及供應(yīng)商隨時保持溝通。應(yīng)付賬款組的財務(wù)人員應(yīng)隨時與業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員進行及時的溝通，隨時了解應(yīng)付賬款的情況，付了還是沒有付，還有多長時間必須要付等等。根據(jù)每筆賬款的截止日期安排相應(yīng)的付款，業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員審批無誤后，進行付款的操作。貨款支付完成之后，應(yīng)該通過管理系統(tǒng)自動向各個國內(nèi)采購的供應(yīng)商發(fā)送通知，以減少供應(yīng)商詢問和查詢的時間和人力。

（二）費用報銷流程工作效率低

大量的報銷單附著單據(jù)通過郵寄每個月大量飛入財務(wù)共享服務(wù)中心。報銷組的審核工作異常繁重，效率很低，正確率也無法保證。審核小組的成員需要熟悉各個部門負責(zé)人的簽名，審核的工作非?？菰铩Ｒ坏徍酥邪l(fā)現(xiàn)不合規(guī)的內(nèi)容，需要逐個和相關(guān)人員溝通，效率異常低下。上述所說的種種的問題不僅嚴重影響工作效率，而且會因種種原因遭到其他部門的投訴。

這個問題可以通過信息技術(shù)的自動來逐步解決，通過在公司內(nèi)部系統(tǒng)中加入每個員工都能夠登陸的報銷申請模塊來進行改進。申請報銷的人員可以隨時登陸自己的員工報銷模塊查詢自己的費用報銷流程進行到哪一步，溝通也變得更加順暢。

（三）應(yīng)收賬款流程溝通低效

財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款流程存在的問題主要體現(xiàn)在和客戶的溝通和對賬方面，對賬的工作進行的很被動。三方對賬僅僅靠財務(wù)服務(wù)共享中心和客戶還不能完成對賬，需要當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位的協(xié)助。

應(yīng)收賬款流程的優(yōu)化的突破之處是要求財務(wù)人員每天進行清賬，避免問題賬款的堆積。應(yīng)收賬款組最關(guān)鍵的任務(wù)就是保證業(yè)務(wù)單位的收款及時入賬，及時和客戶保持溝通，對于逾期未收的賬款進行催收。還有就是對賬，應(yīng)收賬款小組應(yīng)該重視對賬的問題，積極進行三方對賬，及時和客戶進行對賬，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。

（四）總賬流程易縱，月底趕制報告加班嚴重

總賬組是較為容易縱的部門，財務(wù)負責(zé)人為了讓數(shù)據(jù)好看，總賬組存在被命令調(diào)賬的風(fēng)險。另外，總賬組存在每月上中下三個時段流程嚴重失衡的情況，下旬總賬組人員加班的情況會比較嚴重。

解決上述問題需要完善的主要是對月底調(diào)整類賬目的原始憑證的獲得，嚴格審查應(yīng)付賬款以及核查應(yīng)收賬款，保證應(yīng)收賬款每筆都合理不存在舞弊。針對操縱利潤和不合理進行費用計提的問題，需由內(nèi)審部門對此部分進行重點關(guān)注，詳細核查，一旦出現(xiàn)操縱利潤和人為干預(yù)調(diào)賬的情況，需由總部干預(yù)，嚴懲不貸。 針對之前提到的總賬組的每月上中下三個時段流程工作量嚴重失衡的問題，只能由總賬組組長積極和其他組進行主動地溝通，將能夠提前交給總賬組做的任務(wù)優(yōu)先完成，盡量均衡總賬組的工作量，避免出現(xiàn)每月下旬總賬組人員加班加點的情況。

三、人員流失問題

由于財務(wù)共享服務(wù)中心這種形式的特殊性，財務(wù)人員的職業(yè)前景不是很明朗，對于員工的職業(yè)發(fā)展沒有清楚的規(guī)劃和明確的通道。財務(wù)共享服務(wù)將簡單重復(fù)大量的會計核算任務(wù)集中在一起，財務(wù)人員的工作非常單一，比較不利于員工的全面發(fā)展。員工的工作單一枯燥乏味，員工長時間工作很容易產(chǎn)生心理疲勞，工作的積極性不高，人員的流失率提高，不利于整個財務(wù)共享服務(wù)中心的健康發(fā)展。

具體的優(yōu)化對策有以下三個方面：一是利用相互的交流實行人才培養(yǎng)。定期組織業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員財務(wù)共享服務(wù)中心進行參觀和交流，在交流中，各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員可以實際參與財務(wù)共享服務(wù)模式下的流程處理。財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員去當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位進行參觀和溝通，親身參與一些業(yè)務(wù)活動，比電話和郵件的信息傳遞效果要好上許多。二是注重中心自身的員工培訓(xùn)。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該全面重視員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高財務(wù)人員的素質(zhì)和專業(yè)水平，包括財務(wù)、管理、稅務(wù)、會計等等方面的知識的學(xué)習(xí)。三是為員工計劃職業(yè)生涯。為員工設(shè)計明確的職業(yè)生涯發(fā)展渠道，激勵員工提升自己的技能，使得員工無論是從薪資水平和業(yè)務(wù)能力上都能獲得很大的提升。

四、財務(wù)風(fēng)險問題

財務(wù)共享服務(wù)中心由于核算形式的特殊性，存在著一定程度的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心將業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一處理后，由于這種形式的特殊性，會計的核算都是脫離實質(zhì)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)的。中心的財務(wù)人員還是對業(yè)務(wù)單位的活動無法確實的掌握，因此財務(wù)共享服務(wù)中心會計信息的真實性存在著一定程度的風(fēng)險。共享核算模式使得財務(wù)信息的完整性和真實性都有所下降。

針對上述問題，企業(yè)需加強自身的監(jiān)督作用。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)重視自身合算的監(jiān)督和檢查，加持以風(fēng)險為導(dǎo)向，改進核算質(zhì)量。設(shè)置專人轉(zhuǎn)崗，負責(zé)質(zhì)量監(jiān)督的工作?？梢試L試打造三級質(zhì)量管理體系：第一級是業(yè)務(wù)復(fù)核崗，對會計信息質(zhì)量進行監(jiān)督符合；第二級是綜合抽查崗，對于第一級的質(zhì)量管理進行復(fù)查；第三季是季度自查，在前兩級的基礎(chǔ)上進行再次抽查。同時對關(guān)鍵指標進行定期巡查。質(zhì)量核查部門應(yīng)當(dāng)定期進行分析，對于各種指標進行統(tǒng)計，將質(zhì)量監(jiān)控的工作日?；幚怼１ＷC每天對重要的指標和科目進行巡查，對于出錯的部分，將責(zé)任落實到具體的人員上，懲罰分明。另外要重視和業(yè)務(wù)單位的溝通和交流，對于新業(yè)務(wù)新流程隨時更新，迅速了解，分析各個業(yè)務(wù)處理的關(guān)鍵點，以更好的支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

本文就財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題逐個進行了深入的成因分析，按照組織管理、核算流程、人員流失、風(fēng)險控制等方面進行問題分析，并提出相應(yīng)的對策。

參考文獻：

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篇2

關(guān)鍵詞：新會計準則；公允價值；航空業(yè)

2006年財政部頒布了新的企業(yè)會計準則，其中包括1項基本準則和38項具體準則，并宣布于2007年在上市公司中正式實施，這無疑對我國會計理論發(fā)展起到了推波助瀾的作用，尤其是在準則體系中如金融工具、投資性房地產(chǎn)、債務(wù)重組、資產(chǎn)減值、租賃和套期保值等方面大量采用“公允價值”理論成為一大亮點，因此廣泛關(guān)注公允價值在會計實物中的應(yīng)用具有重要意義。

公允價值（Fair Value）在美國會計界應(yīng)用較早也比較廣泛，美國財務(wù)會計準則委員會于2000年2月頒布的第7號概念公告對公允價值的新定義是：“公允價值是當(dāng)前的非強迫交易或非清算交易中，自愿雙方之間進行資產(chǎn)（或負債）的買賣（或發(fā)生與清償）的價格（FASB2000）?！蔽覈骂C布的《企業(yè)會計準則――基本準則》中，把公允價值定義為：以市場價值，即熟悉情況的當(dāng)事人在公平交易中自愿據(jù)以進行資產(chǎn)交換或債務(wù)清償?shù)慕痤~，作為資產(chǎn)和負債的計量基礎(chǔ)。從公允價值的定義可以看出，公允價值實質(zhì)上是市場對資產(chǎn)或負債價值的評估，而歷史成本、重置成本、可變現(xiàn)凈值、現(xiàn)值等方法都沒有以市場為基準，公允價值則突破了傳統(tǒng)會計計量模式只提供過去會計信息的局限性，對于投資者判斷企業(yè)未來價值更具有決策性和相關(guān)性。所以，對于金融工具、投資性房地產(chǎn)、債務(wù)重組、資產(chǎn)減值、租賃和套期保值等會計核算對象來說，用公允價值進行計量顯然要優(yōu)于其他方法，公允價值能夠體現(xiàn)資產(chǎn)的最新的市場價值，反映資產(chǎn)能夠為企業(yè)主體帶來的經(jīng)濟利益，最符合資產(chǎn)的本質(zhì)，能夠提供最為相關(guān)的信息，為投資者決策提供服務(wù)。

面對新的公允價值計量模式的廣泛應(yīng)用，航空企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身業(yè)務(wù)深入領(lǐng)會公允價值計量模式對財務(wù)會計的影響，將其靈活準確地應(yīng)用在生產(chǎn)服務(wù)等業(yè)務(wù)的計量、報告中。

一、飛機租賃業(yè)務(wù)中公允價值計量模式的財務(wù)影響

在我國航空公司中，飛機是主要資產(chǎn)之一，而飛機的來源主要有外購和租賃兩大渠道，在飛機租賃業(yè)務(wù)中大量引入公允價值計量模式取代原來的歷史成本計量模式，能夠使租賃業(yè)務(wù)的會計處理中關(guān)機租賃資產(chǎn)的計量等，更加符合其市場價值，能夠更好的反應(yīng)租賃資產(chǎn)的本質(zhì)。新、舊準則相比，差異具體體現(xiàn)在以下幾方面：

1、判斷是否屬于融資租賃時，新準則第六條第四款修改為租賃開始日租賃資產(chǎn)公允價值；舊準則第七條第四款采用的是租賃開始日租賃資產(chǎn)原賬面價值。

2、融資租賃租入資產(chǎn)入賬價值確認時，新準則引入了公允價值計量模式，規(guī)定在租賃期開始日，承租人應(yīng)當(dāng)將租賃開始日租賃資產(chǎn)公允價值與最低租賃付款額現(xiàn)值兩者中較低者作為租入資產(chǎn)的入賬價值，將最低租賃付款額作為長期應(yīng)付款的入賬價值，其差額作為未確認融資費用；舊準則規(guī)定融資租賃中，承租人應(yīng)將租賃開始日租賃資產(chǎn)賬面價值與最低租賃付款額現(xiàn)值兩者中較低者作為租入資產(chǎn)入賬價值。

3、在租賃內(nèi)含利率的計算時，新準則引入公允價值，規(guī)定租賃內(nèi)含利率是指在租賃開始日，使最低租賃收款額的現(xiàn)值與未擔(dān)保余值的現(xiàn)值之和等于租賃資產(chǎn)公允價值與出租人的初始直接費用之和的折現(xiàn)率；舊準則規(guī)定租賃內(nèi)含利率是指在租賃開始日，使最低租賃收款額的現(xiàn)值與未擔(dān)保余值的現(xiàn)值之和等于租賃資產(chǎn)原賬面價值的折現(xiàn)率。

4、在形成經(jīng)營租賃的售后租回交易的會計處理中，新準則引入公允價值計量模式，一般情況下的會計處理基本與舊準則一致，但是如果有確鑿證據(jù)表明售后租回交易是按照公允價值達成的，售價與資產(chǎn)賬面價值之間的差額應(yīng)當(dāng)計入當(dāng)期損益。

二、航油衍生品等期貨套期保值業(yè)務(wù)中公允價值計量模式的財務(wù)影響

2006年以來，隨著國際市場油價的大幅飆升，航空油料成本占航空公司成本總額的比重逐漸上升，由原來的20%左右上升到40%左右，所以為了規(guī)避油價上升帶來的成本壓力，越來越多的航空公司開始進行航油衍生品期貨的套期保值業(yè)務(wù)。由于金融及金融衍生工具在市場中價值變化比較大，所以用歷史成本等其他方法計量不能正確反映金融資產(chǎn)的市場價值，只有用公允價值計量才能更好的反映其市場價值。新會計準則《第24號――套期保值》第二條也規(guī)定：套期保值，是指企業(yè)為規(guī)避外匯風(fēng)險、利率風(fēng)險、商品價格風(fēng)險、股票價格風(fēng)險、信用風(fēng)險等，指定一項或一項以上套期工具，使套期工具的公允價值或現(xiàn)金流量變動，預(yù)期抵銷被套期項目全部或部分公允價值或現(xiàn)金流量變動。顯然，航油衍生品套期保值業(yè)務(wù)是用公允價值作為計量標準的，因此在航空企業(yè)的中期財務(wù)報告或年報中列示的金融套期保值業(yè)務(wù)都要以最新的市場公允價值作為入賬價值計量，并將公允價值與賬面價值的差額記入當(dāng)期損益，進而增加航空公司的利潤。

三、航空企業(yè)的投資性房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中公允價值計量模式的財務(wù)影響

每個企業(yè)都有可能擁有閑置的房屋或土地使用權(quán)，若航空企業(yè)也有與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的閑置房屋或土地使用權(quán)，完全可以充分利用這些權(quán)力將其出租，進而賺取租金。而且依照《企業(yè)會計準則第3號――投資性房地產(chǎn)》中的規(guī)定：企業(yè)將能夠單獨計量和出售的，為賺取租金或資本增值而持有的房地產(chǎn)，包括已出租的建筑物、已出租或持有并準備增值后轉(zhuǎn)讓的土地使用權(quán)等，可以選擇成本模式或公允價值模式兩種可選擇的計量模式。在成本模式下，投資性房地產(chǎn)比照固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)準則計提折舊或攤銷，并在期末進行減值測試，計提相應(yīng)的減值準備；而在有確鑿證據(jù)表明其公允價值能夠持續(xù)可靠取得的，企業(yè)可以采用公允價值計量模式。采用公允價值計量的投資性房地產(chǎn)的折舊、減值或土地使用權(quán)攤銷價值直接反映在公允價值變動中，并通過“公允價值變動損益”對企業(yè)利潤產(chǎn)生影響，而不再單獨計提。期末應(yīng)將投資性房地產(chǎn)按公允價值進行估值。準則第十一條規(guī)定：采用公允價值模式計量的，應(yīng)當(dāng)以資產(chǎn)負債表日投資性房地產(chǎn)的公允價值為基礎(chǔ)調(diào)整其賬面價值，公允價值與原賬面價值之間的差額計入當(dāng)期損益。受此影響，在目前房地產(chǎn)價格處于持續(xù)上漲的大環(huán)境下，擁有用于出租的建筑物或持有待升值的土地使用權(quán)的各類企業(yè)，都會受到較好的影響，因為，企業(yè)不僅不用計提折舊，而且還能從房地產(chǎn)升值的背景中，享受到投資性房地產(chǎn)公允價值上升帶來的收益，進而優(yōu)化了企業(yè)財務(wù)狀況，對企業(yè)本身、投資者、債權(quán)人、企業(yè)主管部門及社會公眾都有益。

四、航空企業(yè)中資產(chǎn)減值計提中公允價值計量模式的財務(wù)影響

新準則規(guī)定企業(yè)應(yīng)該在資產(chǎn)負債表日對資產(chǎn)是否發(fā)生減值進行確認、計量，資產(chǎn)存在減值跡象的，應(yīng)當(dāng)估計其可收回金額?？墒栈亟痤~應(yīng)當(dāng)根據(jù)資產(chǎn)的公允價值減去處置費用后的凈額與資產(chǎn)預(yù)計未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值兩者之間較高者確定。新準則第八條明確規(guī)定，資產(chǎn)的公允價值減去處置費用后的凈額，應(yīng)當(dāng)根據(jù)公平交易中銷售協(xié)議價格減去可直接歸屬于該資產(chǎn)處置費用的金額確定。不存在銷售協(xié)議但存在資產(chǎn)活躍市場的，應(yīng)當(dāng)按照該資產(chǎn)的市場價格減去處置費用后的金額確定。資產(chǎn)的市場價格通常應(yīng)當(dāng)根據(jù)資產(chǎn)的買方出價確定。在不存在銷售協(xié)議和資產(chǎn)活躍市場的情況下，應(yīng)當(dāng)以可獲取的最佳信息為基礎(chǔ)，估計資產(chǎn)的公允價值減去處置費用后的凈額，該凈額可以參考同行業(yè)類似資產(chǎn)的最近交易價格或者結(jié)果進行估計。企業(yè)按照上述規(guī)定仍然無法可靠估計資產(chǎn)的公允價值減去處置費用后的凈額的，應(yīng)當(dāng)以該資產(chǎn)預(yù)計未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值作為其可收回金額。航空企業(yè)中大量資產(chǎn)為飛機、發(fā)動機、替換件等，企業(yè)應(yīng)該在年底對各資產(chǎn)組進行減值測試，根據(jù)各項資產(chǎn)在市場中的公允價值計量該資產(chǎn)的可收回金額，進而計提資產(chǎn)減值，雖然新準則規(guī)定從2007年1月1日起，資產(chǎn)減值計提不能轉(zhuǎn)回，但規(guī)定以后該項資產(chǎn)處置時，要將已計提的減值沖銷，所以資產(chǎn)減值還是一項靈活的財務(wù)政策。

綜上所述，此次在企業(yè)會計準則修訂中擴大了公允價值的應(yīng)用范圍，提高了會計報表信息的相關(guān)性，使我國和國際通行的會計處理原則又近了一步，也使會計報表的使用者能更好的獲知企業(yè)的真實財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，幫助其做出正確的決策，尤其在世界航空企業(yè)財務(wù)狀況低谷期，各航空公司更應(yīng)該把握住會計準則發(fā)展的新思路，適應(yīng)新準則中新思想，如“公允價值”等的財務(wù)指導(dǎo)，將之廣泛應(yīng)用到企業(yè)各項業(yè)務(wù)發(fā)展中去，為改善企業(yè)的財務(wù)狀況及提供相關(guān)可靠的財務(wù)決策服務(wù)。

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4、李明輝.淺談公允價值會計的理論根源[J].四川會計,2002(4).

篇3

（一）什么是財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心是一種全新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享模式是企業(yè)在財會分離的理念下，將企業(yè)財務(wù)管理工作中會計核算、資金結(jié)算等工作分離出來，成立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)核算與財務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)?；?，從而提高財務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國的財富500強企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財務(wù)共享中心的模式；另外一項調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財務(wù)共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本?？梢?，建立財務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強的必要保證，也是企業(yè)降低運營成本的重要手段。

（二）財務(wù)共享中心與財務(wù)集中核算的區(qū)別

財務(wù)共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務(wù)共享中心與財務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項業(yè)務(wù)流程的再造，而財務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團公司的會計核算業(yè)務(wù)。成立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點，將企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行分類，賦予該項經(jīng)濟業(yè)務(wù)對應(yīng)的標準核算規(guī)范和審批流程，并通過上線財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)流程控制，保證各項業(yè)務(wù)流程的標準化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的意義

（一）政府的政策支持與鼓勵

國務(wù)院國資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)”。財政部2013的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務(wù)共享中心建設(shè)研討會，組織各軟件企業(yè)灌輸財務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗。目前，中央企業(yè)中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團等建立了財務(wù)共享中心。

（二）建設(shè)財務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標準、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業(yè)對自身管理制度進行再次檢驗的過程，企業(yè)可以通過這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財務(wù)共享系統(tǒng)，實現(xiàn)通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

（三）財務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購和新設(shè)分、子公司，而無論是哪種擴張方式，財務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標準化。根據(jù)國內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財務(wù)共享中心在一個月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項會計核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，從財務(wù)人員的選拔到財務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。

三、財務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點

（一）實施財務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享模式是對傳統(tǒng)財務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)變革、加強財務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標準化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財務(wù)共享中心的建設(shè)。

（二）要明確財務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍

企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心前，要認真思考財務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財務(wù)部門的職責(zé)劃分。財務(wù)共享中心與財務(wù)部門同屬于財務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財務(wù)工作中重復(fù)性高、標準化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標準報表編制、集中資金結(jié)算、會計檔案管理等業(yè)務(wù)。財務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類別，按程序處理各項業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會計信息的統(tǒng)一性、可比性。

（三）財務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合

國資委〔2011〕99號文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過程中，應(yīng)當(dāng)做到財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)。”。財務(wù)共享中心建設(shè)在中國起步較晚，很多企業(yè)在前期的運營過程中，可能因為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。財務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財務(wù)共享系統(tǒng)的大部分數(shù)據(jù)以來于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來源于財務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

（四）應(yīng)加強財務(wù)共享中心人員的隊伍建設(shè)

財務(wù)共享中心建設(shè)離不開專業(yè)的軟件開發(fā)商，財務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專業(yè)人才，配合軟件開發(fā)商做好財務(wù)共享系統(tǒng)的開發(fā)工作及相關(guān)硬件的評估、采購與后期維護。另外，由于財務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》的指引下，尋找對應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業(yè)務(wù)，可能造成財務(wù)人員思維模式僵化，被動處理業(yè)務(wù)。針對這種企業(yè)，財務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員輪崗機制，實現(xiàn)財務(wù)共享中心人員與總部財務(wù)部門、基層財務(wù)部門的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強財務(wù)管理輸送人才。

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【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)共享服務(wù)模式；業(yè)務(wù)流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加劇，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團化的發(fā)展模式。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大催生了新型財務(wù)運行模式――財務(wù)共享服務(wù)的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團型公司和許多跨國公司在華機構(gòu)都實施了財務(wù)共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建。中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)正在步入快速發(fā)展階段，在未來的幾年中，可以預(yù)見大量的企業(yè)將建立財務(wù)共享服務(wù)中心。鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心已然成為企業(yè)集團財務(wù)運行的趨勢，因此如何成功建設(shè)財務(wù)共享中心，讓財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務(wù)共享中心以來，財務(wù)共享服務(wù)模式越來越受到企業(yè)集團的關(guān)注。從客觀上而言，財務(wù)共享中心為企業(yè)帶來的運行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務(wù)共享服務(wù)模式的成功建設(shè)將是目前企業(yè)集團面臨的重要難題。本文從實際出發(fā)，通過對財務(wù)共享模式對企業(yè)集團的要求以及這一模式構(gòu)建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業(yè)集團在實踐中建設(shè)財務(wù)共享中心提供參考。

1.3 論文結(jié)構(gòu)

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎(chǔ)之上，明確了企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團初次構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應(yīng)的解決對策。最后，針對企業(yè)集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式得出了幾點結(jié)論與建議。本文旨在為企業(yè)集團在實踐中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式提供一些幫助。

2.財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)缺點分析

2.1 財務(wù)共享服務(wù)概述

財務(wù)共享服務(wù)，是指將一個企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)集中在一起，在一個統(tǒng)一的財務(wù)組織下處理有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導(dǎo)向，基于市場價格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)組織提供專業(yè)財務(wù)服務(wù)。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下、風(fēng)險難控等弊端，將集團內(nèi)各分公司的某些事務(wù)性的功能（如賬務(wù)處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本，提高風(fēng)險防控水平。

2.2 財務(wù)共享模式的優(yōu)點

2.2.1 降低企業(yè)的運作成本

財務(wù)共享服務(wù)模式的本質(zhì)在于將集團各公司的事務(wù)性工作匯總于共享中心進行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運作成本。這主要體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，集團各分公司的財務(wù)人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減，相應(yīng)人工成本可以減少；另外集團財務(wù)共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率

財務(wù)共享服務(wù)模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業(yè)務(wù)流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化和專業(yè)化；同時消除了大量重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運行效率。同時，財務(wù)共享中心對集團公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權(quán)限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，又可以制衡內(nèi)部權(quán)力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業(yè)管理決策

財務(wù)共享服務(wù)模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務(wù)完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務(wù)上解放出來，從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務(wù)共享服務(wù)模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。

2.3 財務(wù)共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務(wù)共享服務(wù)模式可以有效降低企業(yè)的運行成本，但是應(yīng)該看到，財務(wù)共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團實行財務(wù)共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務(wù)共享服務(wù)模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外，財務(wù)共享服務(wù)模式也會增加集團內(nèi)部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風(fēng)險

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，財務(wù)工作高度集中、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，則會對整個數(shù)據(jù)流造成影響，從而放大整體信息失真的風(fēng)險。

2.3.3 人員流失率提高

財務(wù)共享服務(wù)模式將集團內(nèi)部大量重復(fù)、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務(wù)人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻

財務(wù)共享服務(wù)模式下，企業(yè)集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業(yè)務(wù)處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業(yè)務(wù)處理速度，但從長期來看，對于個人和企業(yè)集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內(nèi)容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業(yè)集團都是不利的。

3.財務(wù)共享服務(wù)模式對集團的要求

實證研究表明，財務(wù)共享服務(wù)對企業(yè)績效的影響表現(xiàn)在三個方面：延遲效應(yīng)、區(qū)別效應(yīng)和短期波動效應(yīng)。對中興通訊財務(wù)共享服務(wù)模式進行案例研究，研究表明集團財務(wù)共享服務(wù)使得中興通訊財務(wù)處理效率提高，財務(wù)處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務(wù)共享服務(wù)模式對集團公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別，并非任何的集團公司都適用財務(wù)共享這一模式。集團公司構(gòu)建財務(wù)共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟效益，應(yīng)該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內(nèi)部環(huán)境的要求

財務(wù)共享服務(wù)模式對集團內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財務(wù)目標與戰(zhàn)略目標的一致性以及集團各級企業(yè)的思想認識需要統(tǒng)一且認同財務(wù)共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關(guān)，因此財務(wù)貢獻模式的實施首先要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責(zé)人和業(yè)務(wù)操作人員強有力的支持。集團成功實施財務(wù)共享，有賴于企業(yè)集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務(wù)共享的實施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務(wù)集中核算的目標是將集團內(nèi)各公司的會計核算業(yè)務(wù)集中處理，以達到規(guī)模效應(yīng)從而降低運行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸?shù)焦蚕碇行?，這一過程有賴于強大的信息系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)集團要想建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)模式，需要有與之相適應(yīng)的信息化系統(tǒng)進行支撐，這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業(yè)務(wù)流程的要求

財務(wù)共享中心對集團事務(wù)性工作的集中處理，本質(zhì)上有賴于企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務(wù)處理流程，是成功實施財務(wù)集中核算的關(guān)鍵。因此，實施財務(wù)共享，前提是需要對企業(yè)集團的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，達到統(tǒng)一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團公司，不相融合、無法整合的業(yè)務(wù)難以實施財務(wù)共享。企業(yè)集團需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點進行有針對性地整合實施財務(wù)共享服務(wù)模式。

3.4 對集團財務(wù)人員的要求

財務(wù)共享服務(wù)模式的成功實行，對集團財務(wù)人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務(wù)中心模式下整個財務(wù)流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標準，因此財務(wù)工作進行了高度細分，相應(yīng)地財務(wù)人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財務(wù)人員應(yīng)該樹立全局意識，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務(wù)工作，將財務(wù)共享中心建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織，全面提高財務(wù)人員素質(zhì)和財務(wù)團隊的綜合業(yè)務(wù)能力。

4.財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建流程――財務(wù)流程再造

企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務(wù)流程再造的過程。企業(yè)財務(wù)流程重組的框架設(shè)計主要可分為組織架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個方面。

4.1 調(diào)整組織架構(gòu)

在會計業(yè)務(wù)流程重組過程中，要將會計業(yè)務(wù)相關(guān)的非財務(wù)人員吸納進來，讓他們都參與到財務(wù)流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu)，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)，并將簡單事務(wù)性的會計核算工作向集團集中，將財務(wù)權(quán)限上收，縮減地方財務(wù)人員編制。

4.2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財務(wù)共享框架下，企業(yè)財務(wù)流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務(wù)的整體流程，將企業(yè)財務(wù)流程與其它業(yè)務(wù)流程充分融合，避免流程間重復(fù)工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎(chǔ)上，建立合理的模塊聯(lián)動機制，提升企業(yè)的核心競爭力?！百M用報銷”、“應(yīng)付賬款”、“總賬”、“應(yīng)收賬款”、“資金結(jié)算”和“財務(wù)報告”是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享

首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、制定操作規(guī)范，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎(chǔ)；其次，打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強大處理工具和網(wǎng)絡(luò)工具，使各項業(yè)務(wù)發(fā)生點成為會計信息的收集點，并在業(yè)務(wù)發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預(yù)置的會計參數(shù)，自動生成各項會計憑證和財務(wù)報表，對分散的數(shù)據(jù)進行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實現(xiàn)以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息處理過程。

5.財務(wù)共享模式建設(shè)過程中的問題及解決對策

5.1 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻，業(yè)務(wù)處理標準化難以實現(xiàn)

財務(wù)共享服務(wù)模式的實現(xiàn)依賴于企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程使得業(yè)務(wù)處理統(tǒng)一化、標準化。但是，隨著企業(yè)集團多元化經(jīng)營的不斷加劇，各種業(yè)務(wù)之間難以有機整合，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化受阻，這直接會導(dǎo)致財務(wù)共享的失敗。

5.2 企業(yè)集團信息化水平不高，財務(wù)共享難以實現(xiàn)

財務(wù)共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務(wù)共享的要求，不僅會造成數(shù)據(jù)紊亂，還會直接影響整個數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務(wù)共享，不僅不能提高企業(yè)的運行效率，甚至?xí)乐刈璧K企業(yè)的正常運營。

5.3 財務(wù)人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降

建立財務(wù)共享服務(wù)模式的缺點之一是財務(wù)人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務(wù)工作高度細化導(dǎo)致財務(wù)人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中遇到的問題，集團在實施財務(wù)共享之前，應(yīng)該提前確定好財務(wù)共享的實施范圍。集團各公司實現(xiàn)財務(wù)共享，這并不意味著集團所有的業(yè)務(wù)都適合納入到財務(wù)共享服務(wù)模式的范疇。財務(wù)共享服務(wù)的實施范圍應(yīng)從集團實際出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)特點進行確定。

集團進行財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，要選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。集團實行財務(wù)共享，不僅對流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結(jié)構(gòu)的變革。這既需要集團內(nèi)部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經(jīng)達到了適當(dāng)?shù)乃健Ｒ虼?，財?wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務(wù)共享服務(wù)的同時，要同時為財務(wù)人員建立一套與之相適應(yīng)的績效激勵機制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團隊穩(wěn)定性，不斷開拓員工的業(yè)務(wù)視野，做到“吸引人才、培訓(xùn)人才、激勵人才和留住人才”。

6.結(jié)論與建議

財務(wù)共享服務(wù)模式能夠降低企業(yè)的運作成本、提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點，迎合了企業(yè)集團管理的需要。與此同時，財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建是一項復(fù)雜的工程，在建設(shè)過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設(shè)過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務(wù)共享模式構(gòu)建這一決策時，應(yīng)相應(yīng)的做好各項準備工作，包括集團內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務(wù)共享的范圍、實施財務(wù)共享的時機等。財務(wù)共享服務(wù)的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進，自然而然的一種結(jié)果。

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【關(guān)鍵詞】人民銀行 財務(wù)共享服務(wù) 基本模式

隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化、多元化及信息化的普及，財務(wù)共享服務(wù)已成為現(xiàn)代大型集團企業(yè)財務(wù)管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業(yè)中也得到了廣泛的應(yīng)用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

一、財務(wù)共享服務(wù)

共享服務(wù)誕生于上世紀90年代初期，由美國經(jīng)濟學(xué)家提出的一個概念，通常是指將分散在企業(yè)各個部分的業(yè)務(wù)職能整合在一起，由專門機構(gòu)來提供統(tǒng)一服務(wù)，消除重復(fù)作業(yè)、節(jié)約成本，提高工作效率，實現(xiàn)資源整合。財務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)最典型、應(yīng)用最廣泛的一種，通常也是共享服務(wù)建立的起點。財務(wù)共享服務(wù)是依托客戶需求作為其導(dǎo)向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發(fā)展的信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，將分散的財務(wù)資源和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個專門的財務(wù)機構(gòu)進行整體化流程化處理的一種財務(wù)管理制度，達到簡化財務(wù)管理步驟，提高流程規(guī)范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，把內(nèi)部不同事業(yè)部之間相同、重復(fù)設(shè)置的財務(wù)流程集中到獨立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強了內(nèi)控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團企業(yè)的認可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業(yè)世界500強中的企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，為其遍布全球的分公司提供服務(wù)。隨著我國企業(yè)跨國業(yè)務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團企業(yè)也紛紛建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

財務(wù)共享服務(wù)是為了解決企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問題，形成的汲取集中式管理優(yōu)點的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節(jié)約費用開支

1.節(jié)約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業(yè)網(wǎng)點都不得不配置一定的財務(wù)人員，而建立財務(wù)服務(wù)中心后，各個基層行不再需要配置專業(yè)的財務(wù)人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務(wù)信息，節(jié)約費用開支。財務(wù)共享服務(wù)中心將各報賬機構(gòu)的信息集中，統(tǒng)一識別、審核和處理，不僅能夠準確、全面、快速的掌握區(qū)域內(nèi)收支節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、流向，可以統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用，同時也可以實現(xiàn)集中采購、資產(chǎn)調(diào)配，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少重復(fù)浪費，節(jié)約費用開支。

（二）財務(wù)流程標準化，有效遏制風(fēng)險

1.再造財務(wù)流程，統(tǒng)一財務(wù)制度。再造財務(wù)流程后，基層機構(gòu)繁雜的財務(wù)核算由兼職的財務(wù)人員集中后上傳或送至財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心嚴格的按照制定的、統(tǒng)一的財務(wù)制度進行處理，可以規(guī)范財務(wù)核算操作環(huán)節(jié)，實現(xiàn)財務(wù)核算標準化，提高核算的準確度，降低業(yè)務(wù)差錯率。

2.改變財務(wù)授權(quán)體系，降低財務(wù)風(fēng)險。原財務(wù)管理模式中，通常財務(wù)權(quán)限額度通常層層授權(quán)，層層負責(zé)，財務(wù)共享中心模式將使限制財務(wù)權(quán)限上收，減少基層機構(gòu)對非日常項目的財務(wù)審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風(fēng)險管控關(guān)口提升至較高的層級，嚴控審批關(guān)、核算關(guān)、付款關(guān)等風(fēng)險關(guān)口，減少了主觀隨意性，降低財務(wù)風(fēng)險。

3.提升財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度。財務(wù)共享中心是根據(jù)審批過的財務(wù)預(yù)算進行執(zhí)行，對預(yù)算外的例外情況有嚴格的審批手續(xù)，督促各機構(gòu)提高預(yù)算編制的準確性和執(zhí)行力度，提高了經(jīng)費使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費用開支，提高了財務(wù)資源使用的有效性，維護了財務(wù)預(yù)算和管理的嚴肅性。

三、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的迫切性

集團企業(yè)的規(guī)模擴張和全球化經(jīng)營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費、效率低下促進了財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，現(xiàn)行的人民銀行財務(wù)運行狀況同樣對財務(wù)共享服務(wù)的實施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設(shè)置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業(yè)務(wù)種類和崗位設(shè)置并無法削減，導(dǎo)致會計人員大多兼職國庫或發(fā)行業(yè)務(wù)，或出納、記賬、復(fù)核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業(yè)務(wù)量，實屬浪費。財務(wù)共享中心將大量降低基層報銷機構(gòu)的人力資源需求。

（二）財務(wù)制度日益嚴格，基層行財務(wù)風(fēng)險加大

隨著三公經(jīng)費公開、八項規(guī)定和厲行節(jié)約等財務(wù)治理活動的進一步開展，財務(wù)管理更加規(guī)范和嚴格，但各縣支行由于種種原因，認識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務(wù)風(fēng)險極大。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施必然上收財務(wù)權(quán)限、嚴格審批程序、規(guī)范財務(wù)行為，是從根源中杜絕財務(wù)風(fēng)險的上佳選擇。

（三）基層行資產(chǎn)購買達不到集采標準

近年來，人民銀行系統(tǒng)根據(jù)政府的要求規(guī)范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發(fā)，而達到需要實施集中采購的項目很少，實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)需求信息共享，可以由財務(wù)共享中心所在級別集中實施集中采購，節(jié)約費用。

（四）大型維修項目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項目，需要上級行在一定區(qū)域內(nèi)集中資金辦事，若費用指標下?lián)?，往往效果有限，財?wù)共享服務(wù)實施后可以有效的落實集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實施財務(wù)共享服務(wù)的可行性

財務(wù)共享服務(wù)有益于實現(xiàn)規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運營成本、提供專業(yè)化服務(wù)，集團企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)追求的目標一般側(cè)重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實施財務(wù)共享服務(wù)的主要目標更多是為了規(guī)范財務(wù)行為。

（一）人民銀行運作屬于分散式財務(wù)管理

財務(wù)共享服務(wù)多適用于跨國或跨區(qū)域的、分散經(jīng)營的集團企業(yè)，為減少重復(fù)投入、節(jié)約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設(shè)有分支行，機構(gòu)龐大，雖為非營利性機構(gòu)，但出于費用開支的合規(guī)性考慮也適用財務(wù)共享服務(wù)模式。

（二）基層機構(gòu)財務(wù)開支日益單一和規(guī)范

隨著人民銀行財務(wù)制度的進一步細化和規(guī)范，各分支機構(gòu)的財務(wù)開支業(yè)務(wù)大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項較少，具備財務(wù)核算標準化、實施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

（三）財務(wù)綜合管理系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)

2009年，人民銀行系統(tǒng)已推行和使用財務(wù)綜合管理系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)版），全國各級機構(gòu)均在系統(tǒng)內(nèi)使用同一的會計科目核算，即使在系統(tǒng)中加入各類電子費用開支單據(jù)和審批程序，也完全可以承載運行；而ACS系統(tǒng)已正常使用的電子影像系統(tǒng)完全支持費用報銷的各類原始單據(jù)的掃描和上傳。人民銀行事實上已完全具備推廣財務(wù)共享服務(wù)的系統(tǒng)和技術(shù)。

五、人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式

建立財務(wù)共享服務(wù)中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實施財務(wù)共享服務(wù)的目標側(cè)重有所區(qū)別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設(shè)計的原則，構(gòu)建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務(wù)，合并日常事務(wù)，提高經(jīng)濟規(guī)模，實現(xiàn)程序規(guī)范，掛靠于同級會計財務(wù)部門。

人民銀行現(xiàn)行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務(wù)核算級次相同。筆者認為將財務(wù)共享服務(wù)中心依托總行建立會導(dǎo)致業(yè)務(wù)過于集中，為了保證財務(wù)支出的靈活性和地域差別，更適合設(shè)立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實現(xiàn)財務(wù)信息共享和資源統(tǒng)一調(diào)度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項審批環(huán)節(jié)和理解當(dāng)?shù)刎斦撸阌谪攧?wù)執(zhí)行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務(wù)共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務(wù)共享服務(wù)中心建立的模式。

（一）組織人員設(shè)置和分工

各地市中心支行成立財務(wù)共享中心對轄內(nèi)經(jīng)費核算和支付的合規(guī)性、及時性和完整性負責(zé)，縣支行對經(jīng)費開支事項及票據(jù)的真實性、合規(guī)性和合理性負責(zé)。財務(wù)會計部門是財務(wù)管理部門，財務(wù)共享中心是全行的財務(wù)核算機構(gòu)，歸口由財務(wù)會計部門管理。各市中心支行財務(wù)會計科編制本級財務(wù)預(yù)算和審批下級財務(wù)預(yù)算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務(wù)單據(jù)和編制財務(wù)預(yù)算，由縣支行領(lǐng)導(dǎo)簽字后上報。

（二）重申財務(wù)核算制度

建立財務(wù)共享中心，必須在其統(tǒng)一核算的區(qū)域內(nèi)細化總行現(xiàn)行的財務(wù)制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的、適用于本區(qū)域的財務(wù)細則，建立與財務(wù)共享中心相配合的核算規(guī)則、核算標準、核算流程和內(nèi)部控制。

（三）再造財務(wù)核算流程

財務(wù)共享服務(wù)中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務(wù)核算流程的再造，明確從費用的事前審批、原始票據(jù)的傳遞、費用的審批、記賬和支付等各個環(huán)節(jié)。針對人民銀行會計科目核算的具體內(nèi)容進行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內(nèi)、低于一定金額、固定發(fā)生的日常開支，例如工資性支出、醫(yī)療和養(yǎng)老保險、公積金、水費、電費、郵電費、網(wǎng)絡(luò)通訊費、暖氣用油費等常規(guī)行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內(nèi)容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發(fā)生的、或敏感項目的開支，如會議費、維修費、租賃費、外事外交費等項目開支。

（四）重塑財務(wù)授權(quán)體系

現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，通常是將財務(wù)指標下分至縣支行，由縣支行根據(jù)自己的財務(wù)制度進行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務(wù)共享模式后，針對日常開支，只要在預(yù)算內(nèi)，待縣支行責(zé)人審批后，由財務(wù)共享中心將資金劃賬至相應(yīng)賬戶，針對項目開支或可能超出預(yù)算的開支，分為增加事前審批環(huán)節(jié)和事后審批手續(xù)，由縣支行負責(zé)人審批并由會計對預(yù)算進行復(fù)核（是否有資金安排，是否在費用預(yù)算指標內(nèi)），同時由上級相應(yīng)部門、會計財務(wù)部門對項目的必要性、合理性進行審核，當(dāng)超過一定金額時，還應(yīng)同時由相關(guān)行級領(lǐng)導(dǎo)審批，甚至上行長辦公會，當(dāng)項目完成報銷時，縣支行負責(zé)人審核后，上級會計財務(wù)部門負責(zé)人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結(jié)合人民銀行現(xiàn)行的財務(wù)核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費為例：經(jīng)辦人將水電費發(fā)票，交由縣支行負責(zé)人審批，由會計人員復(fù)核上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心審核原始票據(jù)和審批手續(xù)無誤后，將資金劃至相應(yīng)的賬戶，如若系統(tǒng)提示費用指標已滿，則由財務(wù)共享服務(wù)中心退回。

非固定性開支以維修項目為例：經(jīng)辦人在系統(tǒng)內(nèi)填寫電子版《費用支出申請單》，詳細列明維修費用支出是由、支出項目、支出標準和支出總預(yù)算，由縣支行負責(zé)人審批并由會計人員對預(yù)算進行復(fù)核，再由上級綜合管理部門、財務(wù)部門對項目的必要性、合理性進行項目審核同意；當(dāng)項目完成，由經(jīng)辦人根據(jù)原始單據(jù)填寫電子版《費用支出報銷單》，由縣支行負責(zé)人審批后，會計人員復(fù)核后將《費用支出報銷單》、原始票據(jù)上傳，上級行財務(wù)部門負責(zé)人審批后，方傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)《費用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉(zhuǎn)至維修服務(wù)提供單位。

基于目前財務(wù)形勢的日益嚴重，財務(wù)共享服務(wù)儼然成為當(dāng)前人民銀行嚴肅財經(jīng)紀律、嚴格財務(wù)行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質(zhì)的特殊性，財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇必然需要在汲取現(xiàn)行模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過研究和探討，建立符合人民銀行財務(wù)共享服務(wù)目標的財務(wù)共享服務(wù)中心。

參考文獻

[1]何瑛，周訪.《我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究》.《會計研究》2013年第10期.

篇6

近年來，“共享”這個詞非常的火，從知識共享到共享單車、共享汽車、共享充電寶、共享雨傘……共享已經(jīng)成為這個時代的特征。作為五大發(fā)展理念之一引領(lǐng)國家發(fā)展，共享經(jīng)濟也成為新熱點。近來，在財務(wù)管理領(lǐng)域，“財務(wù)共享”也成為最火的話題。因為，許多企業(yè)把財務(wù)共享作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要方式，把財務(wù)共享作為“互聯(lián)網(wǎng)+”行動、企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點?？梢灶A(yù)見，在未來一兩年，財務(wù)共享將呈現(xiàn)爆炸式增長。

對此，浪潮對財務(wù)共享發(fā)展已有預(yù)判：2017年是財務(wù)共享年。

浪潮是云計算管理和行業(yè)ERP供應(yīng)商，是集團財務(wù)和集團管控領(lǐng)導(dǎo)者，為中國航天科技等大型企業(yè)提供服務(wù)。作為最早的財務(wù)軟件廠商，浪潮見證中國財務(wù)信息化歷程：在PC時代，以單機版的會計電算化為主；到了互聯(lián)網(wǎng)時代，則以集團財務(wù)為重點，支撐規(guī)?；?jīng)營和集團管控；進入云計算、大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)的管理模式和工作重點發(fā)生了很大變化，以管控服務(wù)型的財務(wù)共享和管理會計為代表，通過流程的變革、職能的轉(zhuǎn)型、專業(yè)化的分工，財務(wù)管理進入了共享服務(wù)的新時代。

財務(wù)共享成為浪潮近年來布局的重點。在2000年的時候，浪潮第一次提出集團財務(wù)、集中式財務(wù)管理。2013年，浪潮正式浪潮財務(wù)云，推動企業(yè)財務(wù)管理步入云端。2015年，浪潮在業(yè)界首次提出“管控服務(wù)型財務(wù)共享”理念，以“柔性共享、精細管控”為核心，幫助企業(yè)通過建立財務(wù)共享中心。今年，浪潮為幫助集團企業(yè)順利完成財務(wù)管理的華麗轉(zhuǎn)身，又提出“新財務(wù) 大共享”的理念。

4月26日至27日，浪潮先后在上海和北京舉辦主題為“新財務(wù) 大共享”的集團企業(yè)財務(wù)共享高峰論壇，全面展示大共享時代，針對集團企業(yè)創(chuàng)新財務(wù)管理這一命題，浪潮給出的實現(xiàn)路徑、產(chǎn)品支撐和最佳應(yīng)用實踐等。

浪潮集團執(zhí)行總裁王興山表示：“新財務(wù)的‘新’，主要表現(xiàn)在財務(wù)職能上，和以往相比經(jīng)歷了幾個轉(zhuǎn)變，從注重結(jié)果到注重過程，從管控到管控與服務(wù)并重，從格式報告到智能決策，從業(yè)務(wù)監(jiān)督到戰(zhàn)略指引，從業(yè)務(wù)記錄到價值創(chuàng)造。集團企業(yè)為應(yīng)對市場、技術(shù)、風(fēng)險內(nèi)控等帶來的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)是必然趨勢，未來業(yè)務(wù)財務(wù)一體化下的共享中心將是大共享趨勢?！?/p>

王興山斷言，財務(wù)共享理念會逐步成為大中型集團企業(yè)的標配。

財務(wù)共享的五級成熟度模型

綜觀中國集團企業(yè)財務(wù)共享多年的應(yīng)用實踐，浪潮認為，財務(wù)共享在企業(yè)的應(yīng)用模式可劃分為五個階段，分別是：核算共享、報賬共享、標準財務(wù)共享、業(yè)財一體財務(wù)共享，以及大共享。其中，核算共享和報賬共享是共享的初級階段，只是解決了財務(wù)人員成本大量投入的問題；從平臺化財務(wù)共享模式以后，企業(yè)成立獨立的財務(wù)共享中心，組織、人員等發(fā)生根本性變革；在業(yè)財一體化財務(wù)共享模式下，財務(wù)管理實現(xiàn)了管控前移，降低了財務(wù)風(fēng)險，可以支撐企業(yè)精細化管理和內(nèi)控落地；而大共享則是將企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、采購、人力資源等集中進行共享。大共享是財務(wù)共享中心的未來模式，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化下的共享中心不僅涵蓋財務(wù)業(yè)務(wù)，而且人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。

管控與服務(wù)并重是財務(wù)共享建設(shè)的首要目的，而財務(wù)共享作為共享服務(wù)的先行者，也將統(tǒng)領(lǐng)未來大共享的發(fā)展。在浪潮看來，集團企業(yè)要結(jié)合當(dāng)前管理現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)需求，選擇適合的財務(wù)共享模式，并明確未來優(yōu)化方向。

財務(wù)共享必須是服務(wù)管控型的財務(wù)云。眾多企業(yè)把財務(wù)共享作為財務(wù)轉(zhuǎn)型重要抓手，把財務(wù)共享作為“互聯(lián)網(wǎng)+”行動在企業(yè)當(dāng)中落地和切入的點，這非常像在二三十年前的時候，企業(yè)信息化從財務(wù)開始一樣。 所以，現(xiàn)在談大共享，需從財務(wù)共享出發(fā)。

“中國企業(yè)的信息化是從財務(wù)電算化開始的，財務(wù)管理是企業(yè)管理的生命線，幾乎所有企I管理水平和競爭能力的體現(xiàn)都是以財務(wù)為核心。”王興山表示，集團企業(yè)管理要有大共享思維，在企業(yè)信息化建設(shè)方面，要以共享理念為統(tǒng)領(lǐng)。財務(wù)共享先行，人力共享、采購共享、法務(wù)共享、IT共享、研發(fā)共享等，都是今后共享服務(wù)中心建設(shè)的重要內(nèi)容。而且，以財務(wù)大數(shù)據(jù)為核心的大財務(wù)、大共享、業(yè)財融合是未來的趨勢。集團企業(yè)要結(jié)合自身的管理現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)需求，從財務(wù)共享開始，選擇適合自己的財務(wù)共享模式，并明確未來的路線圖。

推動共享中心向財務(wù)大數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)變

近年來，云、物、移、大、智等新技術(shù)蓬勃發(fā)展，云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)是財務(wù)共享的基礎(chǔ)支撐，大數(shù)據(jù)、電子發(fā)票、會計電子檔案，以及人工智能的應(yīng)用，讓財務(wù)工作進一步數(shù)字化，會計處理自動化，業(yè)財稅一體化成為趨勢。

在這樣的變革中，財務(wù)領(lǐng)域數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是“互聯(lián)網(wǎng)+管理會計”，其最重要的特征就是財務(wù)與大數(shù)據(jù)的融合，財務(wù)共享中心拉動業(yè)財一體化，并向大數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)變，這也是企業(yè)向數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的重要環(huán)節(jié)。財務(wù)共享中心應(yīng)把財務(wù)大數(shù)據(jù)作為建設(shè)目標。

“財務(wù)共享中心的建設(shè)要把財務(wù)大數(shù)據(jù)作為重要目標?！蓖跖d山表示，財務(wù)與大數(shù)據(jù)的融合是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代財務(wù)管理最重要的特征。財務(wù)共享作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要環(huán)節(jié)，是“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”的切入點。

財務(wù)共享中心實現(xiàn)四個價值

通過建設(shè)財務(wù)共享中心，浪潮為企業(yè)帶來了四個方面的價值：一是推動財務(wù)管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型和財務(wù)職能轉(zhuǎn)變，從會計核算到財務(wù)管理，從手工記賬到電子檔案，是“互聯(lián)網(wǎng)+財務(wù)”的切入點；二是推動業(yè)財稅一體化，加速財務(wù)向業(yè)務(wù)滲透，合同、物資、項目、資金等業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)中心對接；三是支持組織柔性化變革，共享服務(wù)提供了橫向的矩陣管理模式，完善了單一樹狀結(jié)構(gòu)的集團管控模式，能夠在剛性管控的基礎(chǔ)上提供柔性化服務(wù)，基于大數(shù)據(jù)提供多維度內(nèi)部報告（按法人、項目、區(qū)域、事業(yè)部），更加適應(yīng)管理會計需求；四是強化集團管控，基于財務(wù)大數(shù)據(jù)推動集團管控模式向精準、可視、智能分析轉(zhuǎn)變。

實現(xiàn)財務(wù)共享的意義是什么？浪潮通過共享中心可以解決財務(wù)效率低、財務(wù)運營成本高等問題，更重要的是在當(dāng)前市場環(huán)境體系之下如何提升能力和效益，實現(xiàn)管理提升。具體來看，第一，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，對共享的定位是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進行提升，提升管控能力；第二，是要把財務(wù)共享進行標準化，高度重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)刪除，從而節(jié)省大量資源去做管理轉(zhuǎn)型。

集團企業(yè)管理進入大共享時代，主要從三個層面來看：

第一個層面，大共享一定基于IT平臺，結(jié)合現(xiàn)在的市場形式、企業(yè)實際的情況，對架構(gòu)進行調(diào)整和優(yōu)化，實現(xiàn)共享整合。

第二個層面，整個管理延伸至所有業(yè)務(wù)，盡可能向前端延伸，從財務(wù)視角把風(fēng)險控制融入到財務(wù)當(dāng)中，實現(xiàn)價值鏈的整合。

第三個層面，財務(wù)人員很多時候是生產(chǎn)數(shù)據(jù)、加工數(shù)據(jù)、存儲數(shù)據(jù)，真正利用數(shù)據(jù)、使用數(shù)據(jù)的能力是大大被低估的，而真正駕馭數(shù)據(jù)的能力就是共享的能力。

目前，浪潮財務(wù)共享方案在建筑業(yè)、制造業(yè)等多個行業(yè)取得了良好的應(yīng)用實踐，并成功應(yīng)用于中國鐵塔、中海石油氣電集團、魯商集團等大型集團企業(yè)，獲得客戶和業(yè)界的一致認可。

據(jù)了解，中國鐵塔現(xiàn)已在北京建立了覆蓋31個省市的分公司、400多個地市分公司、300多個中國鐵塔的集團統(tǒng)一的財務(wù)共享中心。金螳螂建筑裝飾股份有限公司與浪潮合作的財務(wù)共享中心高效運營，有利支撐了公司業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴張，同時共享中心從單純的績效分析一直延伸到對前端作業(yè)質(zhì)量的管理，以及對員工信用的監(jiān)督，滿足了過程監(jiān)督和風(fēng)險內(nèi)控的要求。中鐵十一局也攜手浪潮建設(shè)財務(wù)共享中心，強調(diào)財務(wù)共享不僅提供服務(wù)，同時要解決原來對分支機構(gòu)、項目部等的財務(wù)監(jiān)管難題。

篇7

摘要：近年來，財務(wù)共享服務(wù)在國際大型油田企業(yè)中得到有效應(yīng)用，并帶來了財務(wù)管理工作革新，但在國內(nèi)油田行業(yè)中尚處于試點階段，相關(guān)學(xué)術(shù)研究不足。校針對我國油田企業(yè)，分析實施財務(wù)共享服務(wù)對其影響，并探討應(yīng)對對策。

關(guān)鍵詞 ：財務(wù)共享；油田企業(yè)；影響，對策

一、油田企業(yè)財務(wù)共享中心的構(gòu)建思路

我國油田企業(yè)已經(jīng)意識到財務(wù)管理模式改革的迫切，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用勢在必行。根據(jù)對中國石化的相關(guān)調(diào)研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構(gòu)建共享服務(wù)平臺，并提出“共享服務(wù)建設(shè)財務(wù)先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結(jié)合國內(nèi)外共享服務(wù)的建設(shè)歷程和實施經(jīng)驗，制定了一套適合企業(yè)自身的財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內(nèi)的13 家單位，作為第一批財務(wù)共享試點單位。

2014 年7 月4 日，中國石化財務(wù)共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業(yè)作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務(wù)共享服務(wù)框架。

該方案中，財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)將遵循“總體規(guī)劃、分步實施、試點先行、效果導(dǎo)向、優(yōu)化流程、持續(xù)改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式對油田的影響

財務(wù)共享服務(wù)的實施將油田企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)重新梳理和優(yōu)化，大量基礎(chǔ)性、同質(zhì)性業(yè)務(wù)的流程化處理提高了工作效率，節(jié)省了財務(wù)管理成本，實現(xiàn)了財務(wù)人員的分化和戰(zhàn)略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供了更有效的戰(zhàn)略支撐。同時，財務(wù)共享服務(wù)這一新興管理理念的實施，是對油田企業(yè)較為傳統(tǒng)的管理文化的挑戰(zhàn)，將海外業(yè)務(wù)納入共享中心服務(wù)范圍不得不考慮當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律的約束。

1.積極影響

（1）實現(xiàn)了財務(wù)工作規(guī)模經(jīng)濟效益。財務(wù)共享服務(wù)模式的規(guī)?；芾碛行Ы档土素攧?wù)管理工作成本，主要體現(xiàn)在人員需求和資源消耗上的有效節(jié)省。中石油在世界各地設(shè)有8000 多個責(zé)任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數(shù)據(jù)，財務(wù)共享服務(wù)使油田企業(yè)會計核算工作集中到財務(wù)共享中心，實現(xiàn)了油田財務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)?；幚?，使會計核算工作效率和質(zhì)量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。

（2）促進油田企業(yè)財務(wù)職能轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)的實施將傳統(tǒng)財務(wù)人員被分化為共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和高端財務(wù)決策人員，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用將基礎(chǔ)核算等傳統(tǒng)職能從油田企業(yè)財務(wù)工作中剝離出來，財務(wù)人員將有更多的精力投入到油田注水系統(tǒng)、油氣集輸?shù)然顒拥某杀靖櫤涂刂浦腥?，促進油藏經(jīng)營區(qū)塊全面預(yù)算、油田成本管理等財務(wù)管理工作的創(chuàng)新、創(chuàng)效。在國內(nèi)各大油田油藏經(jīng)營管理理念盛行的形式下，轉(zhuǎn)型后的業(yè)務(wù)財務(wù)人員和財務(wù)決策人員集中支持全面預(yù)算管理和成本管理工作，成為油藏經(jīng)營管理團隊中重要的決策支持者。

（3）有效支撐集團戰(zhàn)略實現(xiàn)。財務(wù)共享中心在設(shè)計之初就最大程度上統(tǒng)一了與各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)口徑，致使所有的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)處理都嚴格按照統(tǒng)一的標準來執(zhí)行，所有業(yè)務(wù)單元的核算標準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業(yè)母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務(wù)共享服務(wù)模式實現(xiàn)了油田企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)組織機構(gòu)的扁平化，減少了信息傳遞環(huán)節(jié)，提高了各級財務(wù)數(shù)據(jù)匯總、財務(wù)報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)運營狀況，有利于監(jiān)控各單位固定資產(chǎn)的使用狀況，通過加強通用資產(chǎn)的流動來減少資產(chǎn)閑置成本、提高使用效率，從而為實現(xiàn)集團實時管控提供了依據(jù)。此外，財務(wù)共享中心契合了油田企業(yè)跨國、跨地區(qū)的業(yè)務(wù)擴張進程。當(dāng)公司通過新建或收購成立分子公司時，財務(wù)共享服務(wù)中心能立即為其提供服務(wù)，提高了企業(yè)的整合能力與核心競爭力。

2.挑戰(zhàn)

（1）對傳統(tǒng)管理思想的挑戰(zhàn)。

油田企業(yè)在實施共享服務(wù)計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務(wù)人員支持、重組整個組織以及企業(yè)文化都是必需的。目前油田企業(yè)財務(wù)管理中傳統(tǒng)模式占據(jù)主導(dǎo)地位，部分財會人員的思維未達到財務(wù)共享服務(wù)模式要求。同時，財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)的建立勢必削弱了集團和各業(yè)務(wù)單元部分部門的職能和權(quán)利。

（2）對人力資源管理的挑戰(zhàn)。

財務(wù)共享服務(wù)將大量基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)集中處理，相應(yīng)財務(wù)人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務(wù)在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用，將迫使公司縮減當(dāng)前財務(wù)人員規(guī)模。油田企業(yè)一旦全面推行財務(wù)共享服務(wù)模式，數(shù)萬人規(guī)模的財會人員得到妥善安排成為財務(wù)管理模式變革順利進行的重要保證。

對于我國油田企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)模式變革尚未具有成熟經(jīng)驗。一方面，企業(yè)需要通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)來滿足相應(yīng)人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續(xù)培養(yǎng)及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設(shè)初期成為企業(yè)的成本中心，設(shè)計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務(wù)一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業(yè)的財務(wù)管理效率。

（3）對信息系統(tǒng)管理的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)實施的一個重要前提是統(tǒng)一的操作管理平臺，因此需要油田企業(yè)各級單位廣泛參與，以適應(yīng)相關(guān)要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。

信息技術(shù)的廣泛使用伴隨著信息風(fēng)險加大，信息系統(tǒng)權(quán)限設(shè)置不明確、信息調(diào)用監(jiān)管不到位都會造成財務(wù)信息泄露，而信息系統(tǒng)使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)不過關(guān)、數(shù)據(jù)備份不足等風(fēng)險將影響到財務(wù)共享服務(wù)中心的效率和效果以及客戶的信息安全。

三、協(xié)調(diào)油田企業(yè)財會工作與財務(wù)共享服務(wù)的建議

1.充分利用財務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢改進財務(wù)工作

在共享服務(wù)模式下，企業(yè)應(yīng)重新定義業(yè)務(wù)單位和總部財務(wù)系統(tǒng)的工作職能與重點，合理分配財務(wù)人員，對剝離后的財務(wù)管理工作進行流程改進和制度完善。業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門要厘清適于進行共享處理的業(yè)務(wù)和財務(wù)管理工作中突出問題，參與共享中心業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計與優(yōu)化，加速推進財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)。

2.實現(xiàn)財務(wù)管理與生產(chǎn)管理的進一步對接

生產(chǎn)成本控制、預(yù)算的制定與執(zhí)行是油田企業(yè)生產(chǎn)管理效率關(guān)鍵所在，而油田生產(chǎn)過程復(fù)雜，業(yè)務(wù)單位財務(wù)部門應(yīng)加強經(jīng)營型和現(xiàn)場型財務(wù)職能建設(shè)。一方面，應(yīng)加強業(yè)務(wù)現(xiàn)場管理能力，借助于共享系統(tǒng)提供的動態(tài)成本監(jiān)控優(yōu)化作業(yè)認定，并實現(xiàn)持續(xù)改進，；另一方面，油田企業(yè)應(yīng)借助于財務(wù)共享系統(tǒng)動態(tài)監(jiān)督和檢查預(yù)算執(zhí)行情況，實時反饋給企業(yè)財務(wù)總部，并組織業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員重點實地調(diào)研各單位生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、主要業(yè)績指標的完成質(zhì)量，針對問題提出解決建議。

3.加強人力資源管理對財務(wù)工作改革的同步支持（1）做好財務(wù)工作職能轉(zhuǎn)變下財務(wù)人員分流工作。油田業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)實際需求和財務(wù)人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業(yè)務(wù)單位現(xiàn)場財務(wù)管理工作和共享中心的運營需求。

（2）做好財務(wù)職能轉(zhuǎn)變下財務(wù)人員引入工作。油田企業(yè)業(yè)務(wù)單位在人才引進時應(yīng)針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業(yè)不同單位、不同地域的財務(wù)會計人員流動，彌補部分單位財務(wù)會計工作中短板。

（3）建立長效、穩(wěn)定的財務(wù)人員培訓(xùn)和流動機制。油田企業(yè)應(yīng)對共享中心財務(wù)人員、業(yè)務(wù)財務(wù)人員和管理會計人員制定不同的培養(yǎng)方案，利用油田企業(yè)內(nèi)部人才資源和外部財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)專家團隊、高校等合作方式，形成對財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和管理決策能力的持續(xù)性提高，突出財務(wù)工作的數(shù)據(jù)分析和決策支持能力培訓(xùn)，重點建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心高素質(zhì)、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的管理決策；

4.加強財務(wù)信息系統(tǒng)和營運信息系統(tǒng)建設(shè)

（1）全面推進油田各業(yè)務(wù)單位信息化建設(shè)。油田企業(yè)應(yīng)以試點建設(shè)的共享中心為基礎(chǔ)，在同一技術(shù)標準上加強各業(yè)務(wù)單位信息系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)單位信心系統(tǒng)與共享中心網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付、影像管理、數(shù)據(jù)分析和報告工具、銀企互聯(lián)等應(yīng)用系統(tǒng)融洽整合。

（2）設(shè)計完善的實物與信息流通機制。油田企業(yè)應(yīng)建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統(tǒng)，方便財務(wù)會計部門將原始憑證等實物信息轉(zhuǎn)換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。

（3）加強網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式下，業(yè)務(wù)單位在實現(xiàn)信息系統(tǒng)與共享信息系統(tǒng)對接時應(yīng)注意核心數(shù)據(jù)的安全保密工作，通過訪問權(quán)限的控制、建立健全網(wǎng)絡(luò)安全管理制度體系的等措施，做到信息數(shù)據(jù)的保密和有效備份。

參考文獻：

[1]陳興雷.中石化財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心現(xiàn)場協(xié)調(diào)會在勝利油田召開. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]劉寶增.油氣田企業(yè)作業(yè)標準成本管理的思考與實踐——基于中石化西北油田分公司作業(yè)標準成本管理研究[J].中國總會計師,2013,05:24-26.

篇8

財務(wù)共享財務(wù)服務(wù)是跨國企業(yè)集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。本文通過對財務(wù)共享服務(wù)理模式分析，剖析財務(wù)共享服務(wù)模式在集團企業(yè)應(yīng)用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關(guān)鍵詞：

集團公司；共享服務(wù)模式；問題；對策

一、共享服務(wù)模式的含義及特征

（一）共享服務(wù)模式的含義“共享”一詞源于信息技術(shù)，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務(wù)”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務(wù)精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元（共享服務(wù)中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。

（二）共享服務(wù)模式的特征1.技術(shù)性。共享服務(wù)模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設(shè)備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術(shù)的發(fā)展和電子商務(wù)的流行以及信息網(wǎng)絡(luò)的完善。2.規(guī)模性。共享服務(wù)中心集中處理各業(yè)務(wù)單元原先分散的業(yè)務(wù)，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，保障企業(yè)集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)造了降低運營成本的新途徑。3.服務(wù)性。共享服務(wù)以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務(wù)的客戶有選擇服務(wù)的權(quán)利，可以更自主的參與服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督評價。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務(wù)中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業(yè)務(wù)部門，為客戶提供某一方面的共享服務(wù)。5.效益性。企業(yè)應(yīng)用共享服務(wù)模式出發(fā)點在于通過規(guī)范企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程，提升服務(wù)質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應(yīng)，帶來新價值。

二、集團企業(yè)財務(wù)共享模式中存在的問題

（一）信息技術(shù)和系統(tǒng)集成落后集團企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)的存儲和安全性、反應(yīng)速度都會直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構(gòu)問題財務(wù)共享服務(wù)模式徹底打破了企業(yè)原有財務(wù)管理和組織結(jié)構(gòu)，一定程度上會加劇傳統(tǒng)財務(wù)會計和管理會計的分離。財務(wù)共享服務(wù)中心的實施是建立在企業(yè)財務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上的，是在集團企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構(gòu)的重新設(shè)計和財務(wù)流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關(guān)系問題，將會給企業(yè)帶來運營風(fēng)險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務(wù)共享服務(wù)模式，財務(wù)人員集中處理業(yè)務(wù)，相比傳統(tǒng)財務(wù)組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務(wù)的新型財務(wù)管理模式下，財務(wù)服務(wù)專業(yè)性強，工作流程標準化，技術(shù)含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務(wù)處理的財務(wù)人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓(xùn)，一方面，企業(yè)人員流失會不可避免，另一方面，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)工作將無法進行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應(yīng)有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務(wù)共享服務(wù)模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務(wù)政策不盡相同，因此共享服務(wù)中心需要考慮各個地區(qū)的特殊情況。尋找財務(wù)共享服務(wù)中心的地點比較有困難，企業(yè)要考慮基礎(chǔ)設(shè)施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術(shù)為支撐，完善服務(wù)平臺財務(wù)共享服務(wù)中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護過程中，企業(yè)管理層應(yīng)該積極參與進來，掌握強有力的話語權(quán)來調(diào)動企業(yè)的活力。與此同時，給予規(guī)劃和建設(shè)部門足夠的人力物力支持，保障財務(wù)共享服務(wù)中心的有效建成和正常運作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓(xùn)企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時或啟動前，更多的讓財務(wù)人員參與進來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時對財務(wù)人員進行專業(yè)化的培訓(xùn)工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務(wù)中心被組織更好的接受并發(fā)揮預(yù)期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團總部應(yīng)協(xié)助子公司管理層科學(xué)分析工作流程和規(guī)劃安排組織結(jié)構(gòu)，合理分工，保證財務(wù)信息能在財務(wù)共享服務(wù)中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責(zé)、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實際，完善制度標準，為職責(zé)的正確履行奠定基礎(chǔ)。

（四）完善績效管理，強化監(jiān)督為保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展，以及考核共享服務(wù)中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風(fēng)險。同時，企業(yè)應(yīng)做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應(yīng)對潛在的各種舞弊手段。

四、結(jié)語

新型管理模式給企業(yè)集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時，管理層應(yīng)高瞻遠矚，從集體利益出發(fā)，以科學(xué)的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導(dǎo)財務(wù)共享服務(wù)向著科學(xué)的方向發(fā)展。

參考文獻：

篇9

摘要： 財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

關(guān)鍵詞： 油田企業(yè)；財務(wù)共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設(shè)計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務(wù)資源整合要求的提高，財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務(wù)共享服務(wù)的條件以及如何購建一個成功的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為變革中的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從重復(fù)性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內(nèi)部各財務(wù)流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

1 地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；（4）基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

2 流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度。可以通過客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)管理；企業(yè)發(fā)展

一、財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)發(fā)展的影響

目前已經(jīng)有很多研究著眼于大型跨國公司的財務(wù)共享服務(wù)的案例，隨著企業(yè)發(fā)展和業(yè)務(wù)的拓展，我國中小企業(yè)也越來越需要考慮建立更有效率的財務(wù)共享服務(wù)模式。例如途牛旅游網(wǎng)是一家2006年成立的旅游企業(yè)，由于旅游目的地的不同和客戶的需求企業(yè)不斷地開拓分公司或加盟店，至今已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)外180多家分公司，在近兩年，途牛漸漸建立了財務(wù)共享中心，將會計費用報銷、財務(wù)報表、稅務(wù)與資金等財務(wù)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系并有效結(jié)合，旨在提高財務(wù)管理的效率，更好地服務(wù)公司旅游業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠在以下幾點對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大的影響：

（一）提高企業(yè)對財務(wù)管理的依賴性

財務(wù)共享服務(wù)模式使得每個財務(wù)崗位的人員既獨立又彼此聯(lián)系，各個層級的員工均要通過財務(wù)共享中心提供或獲取相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，能夠做到跨部門整合財務(wù)資源。財務(wù)共享服務(wù)一般可以分為業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、專業(yè)財務(wù)服務(wù)三大板塊，業(yè)務(wù)財務(wù)與企業(yè)的一線業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系、實時更新業(yè)務(wù)所發(fā)生的財務(wù)動態(tài)，共享財務(wù)提供的更多是標準化的服務(wù)，通過流水線式的工作方式完成大部分的前期工作，專業(yè)財務(wù)服務(wù)是建立在前兩種財務(wù)服務(wù)的前提下，進行非標準化工作，并十分得益于財務(wù)共享帶來的便捷性。盡管共享財務(wù)的工作比較的枯燥，員工流動性也較強，但是隨著信息技術(shù)的發(fā)展，很多標準化的財務(wù)工作也在逐步交給計算機進行自動化設(shè)計，因此財務(wù)共享的每一個環(huán)節(jié)都在不斷地革新。財務(wù)共享模式的出現(xiàn)讓財務(wù)支撐工作成為企業(yè)運轉(zhuǎn)的加速機器，也讓企業(yè)發(fā)展越來越離不開財務(wù)管理。

（二）提高企業(yè)財務(wù)管理的效率

首先，財務(wù)共享服務(wù)模式要求所有分支公司都和母公司保持一致的財務(wù)流程和標準服務(wù)，極大地規(guī)范了所有財務(wù)人員的工作內(nèi)容，使得財務(wù)作業(yè)流程清晰明了，為任何一個分支機構(gòu)的員工提供更加便捷、高效的財務(wù)服務(wù)。其次，財務(wù)共享服務(wù)模式既有合作也有分工，在項目合作之時，清晰的流水線能夠直接責(zé)任到人，數(shù)據(jù)的可獲得性也變強，有利于員工開展相關(guān)的業(yè)務(wù)；在分工之時，能夠互相監(jiān)督和快速反查每一項財務(wù)工作發(fā)生的錯報。最后，財務(wù)共享服務(wù)模式下的財務(wù)工作對員工的要求有了變化，對解決問題能力較強的復(fù)合型人才有了更加專業(yè)崗位的歸宿，但要求大大提高共享財務(wù)的員工在崗的工作效率和準確率。并且由于財務(wù)共享中心進行單獨核算，共享中心本身也會進一步改進流程以提高工作效率。

（三）降低企業(yè)運營的成本

標準化的財務(wù)流程除了使得工作效率提高，同時也能使得運營成本極大降低[4]。財務(wù)共享服務(wù)模式主要給企業(yè)帶來資金和人力上的節(jié)約。第一，在財務(wù)共享中心，企業(yè)的資金能夠得到合理的調(diào)配，最大限度地為企業(yè)節(jié)約資金，流程化的財務(wù)作業(yè)使得企業(yè)信息和數(shù)據(jù)更加透明和可獲得，不斷降低企業(yè)的運營成本。第二，企業(yè)在建立財務(wù)共享中心時要區(qū)分財務(wù)工作的類型，將同類型工作進行批量處理，集中安排和培訓(xùn)共享財務(wù)的員工，精簡了財務(wù)部門的人力資源，合理利用每個人在各自崗位的能力。并且從之前的“一單一人”變成“一人多單”，大大縮減了財務(wù)所需要的人力成本，因此成本節(jié)約是建立財務(wù)共享服務(wù)模式的主要目的和益處。

（四）支持知識在全公司共享

財務(wù)共享服務(wù)模式的重點應(yīng)在“共享”，因此當(dāng)企業(yè)做出共享服務(wù)的決定時，也意味著知識在全公司的共享。在沒有財務(wù)共享服務(wù)之前，不是各個崗位環(huán)節(jié)的的員工都明白財務(wù)知識，更不能將財務(wù)知識與業(yè)務(wù)緊密相連，例如對財務(wù)資金的預(yù)支與墊付的財務(wù)流程不了解銷售員工，很有可能會為了達成業(yè)績擅自挪用公款或私自墊付，但缺少合理票據(jù)和流程影響其財務(wù)報銷，進而影響企業(yè)的資金發(fā)展。

（五）服務(wù)更多客戶，提高企業(yè)競爭力

財務(wù)共享服務(wù)模式使得企業(yè)不論拓展多少新的業(yè)務(wù)，都能夠及時為新的分支機構(gòu)提供標準化的、專業(yè)的財務(wù)支持，不再資金環(huán)節(jié)掉鏈子。現(xiàn)今也有企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)對象不僅僅是公司內(nèi)部員工，也包含了供應(yīng)商、普通客戶等，這要求財務(wù)共享服務(wù)模式也要發(fā)生變化，能夠從客戶需求的層面上，提供全面完善的信息，同時立足于客戶和企業(yè)的發(fā)展情況為企業(yè)提供發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，進而提高企業(yè)的競爭力。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式面臨的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展已潛移默化地影響著財務(wù)行業(yè)的發(fā)展，乃至企業(yè)的發(fā)展，我國大中企業(yè)越來越重視財務(wù)共享中心的建設(shè)，但是財務(wù)共享服務(wù)模式的建立并非“一日之寒”，建設(shè)的過程中也存在著許多的挑戰(zhàn)。首先，共享財務(wù)和專業(yè)財務(wù)的分工容易導(dǎo)致共享財務(wù)處于財務(wù)的底端，由于業(yè)務(wù)的簡單使得權(quán)限較小，無法真正獲得全部的財務(wù)資源，因而在財務(wù)作業(yè)流程中，不可避免地出現(xiàn)無法解決相關(guān)財務(wù)問題，移交專業(yè)財務(wù)的員工，造成多余的行政工作流轉(zhuǎn)，難以實現(xiàn)真正的效率提升。其次，目前我國大部分企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式并不夠成熟，并不能做到“共享”，只是獨立出一個部門或工作組來承擔(dān)重復(fù)性的、技術(shù)含量較低的財務(wù)工作，也引起了財務(wù)人員的工薪兩極分化，不利于企業(yè)財務(wù)員工的自我成長和企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化[5]。最后，“共享”更加依賴互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)，加劇了企業(yè)信息安全風(fēng)險，如果企業(yè)沒有能力處理并保護信息和數(shù)據(jù)，一旦財務(wù)共享出現(xiàn)漏洞或被不法分子侵入，無疑不是為企業(yè)帶來不可估量的損失。

三、結(jié)語