導(dǎo)語：如何才能寫好一篇對財務(wù)共享服務(wù)的理解，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統(tǒng)計數(shù)字顯示，采用這一服務(wù)后，諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

較傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）運作成本降低，工作效率提高

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對業(yè)務(wù)流程進行標準化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實現(xiàn)對標管理

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實時地對各子公司進行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表；同時又可以在更高的角度實現(xiàn)相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運營風(fēng)險

由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造價值。同時，共享中心提供的專業(yè)化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運營過程中的政策風(fēng)險。

（四）提升集團財務(wù)管控力

在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴重，集團的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進行查閱。同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務(wù)流程有效地提升了集團財務(wù)管控力度，推動了集團整體戰(zhàn)略的落實。

化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險

（一）組織和流程變革帶來的風(fēng)險

1.組織機構(gòu)再造的風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務(wù)共享首先要面對的阻力和風(fēng)險。

2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。實施財務(wù)共享后，本地的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。

3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險。實施財務(wù)共享要對現(xiàn)有的財務(wù)流程進行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實現(xiàn)統(tǒng)一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財務(wù)共享實施過程中面臨的又一個風(fēng)險。

（二）如何化解風(fēng)險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據(jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓財務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。

2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)狀況。

3.展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“財務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點，轉(zhuǎn)向“財務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財專家”?？紤]后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

財務(wù)共享服務(wù)的實施過程

（一）調(diào)研、分析與決策

企業(yè)的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務(wù)共享服務(wù)要達到的目標進行分析，其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。

1.業(yè)務(wù)調(diào)研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責；財務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業(yè)務(wù)運作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務(wù)共享服務(wù)模式的類型，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理環(huán)境，分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標準化需求，風(fēng)險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評價體系的需求。

3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設(shè)計，其中解決方案設(shè)計主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項目的人員準備

1.設(shè)立項目籌備小組。企業(yè)把建立財務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。

2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組和應(yīng)用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財務(wù)運作并具有較強計算機和網(wǎng)絡(luò)知識的復(fù)合人才擔任?；I備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應(yīng)用小組主要由財務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。

（三）項目前期的培訓(xùn)

財務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進行業(yè)務(wù)處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。

（四）系統(tǒng)運行

1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點。總結(jié)初步共享的試點過程，可為后續(xù)進一步實現(xiàn)全面財務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗和資料。

篇2

摘要： 財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

關(guān)鍵詞： 油田企業(yè)；財務(wù)共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設(shè)計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務(wù)資源整合要求的提高，財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標準，已成為推動財務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標做出貢獻。本文重點介紹了財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務(wù)共享服務(wù)的條件以及如何購建一個成功的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為變革中的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從重復(fù)性勞動中解放出來，實現(xiàn)公司內(nèi)部各財務(wù)流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

1 地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；（4）基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

2 流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。（1）成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分。可從業(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

篇3

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代商業(yè)銀行 會計共享服務(wù)中心 會計信息化一、前言

巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業(yè)務(wù)開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發(fā)展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發(fā)展到今天的規(guī)模，技術(shù)創(chuàng)新、思維創(chuàng)新、技術(shù)決策是重要原因。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心的必要性

縱觀會計的整個發(fā)展歷史，其發(fā)展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現(xiàn)代商業(yè)銀行為了獲得更加長遠的發(fā)展、提高銀行的工作效率、積極應(yīng)對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務(wù)中心、實現(xiàn)財務(wù)集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構(gòu)建會計共享服務(wù)中心、實現(xiàn)財務(wù)集約化的最為主要的目的便是順應(yīng)時代的發(fā)展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。

第一，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心可以有效優(yōu)化銀行的整個系統(tǒng)流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業(yè)務(wù)部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統(tǒng)，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業(yè)務(wù)單位提供一個統(tǒng)一的系統(tǒng)集成、信息決策支持，也不能夠適應(yīng)當時成本控制、結(jié)構(gòu)變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現(xiàn)實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統(tǒng)的財務(wù)系統(tǒng)于1998年選擇了SAP財務(wù)系統(tǒng)。巴克萊銀行的SAP財務(wù)系統(tǒng)在設(shè)計之初便充分考慮了不同業(yè)務(wù)線的具體要求，為日后的區(qū)域推廣、業(yè)務(wù)線拓展奠定了可靠的基礎(chǔ)，尤其是構(gòu)建了屬于自己的會計共享服務(wù)中心。會計共享服務(wù)中心在經(jīng)濟環(huán)境不斷發(fā)展和經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的專業(yè)技術(shù)人員用于維護SAP系統(tǒng)的正常運行，整個銀行系統(tǒng)的工作流程也到了顯著的簡化與優(yōu)化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關(guān)賬時間為1周，而現(xiàn)在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優(yōu)化，采購成本明顯降低，現(xiàn)在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務(wù)中心的建立對于巴克萊銀行發(fā)展的重要作用和積極價值。

第二，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經(jīng)濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風(fēng)云莫測的金融市場和不穩(wěn)定的全球經(jīng)濟環(huán)境，要求當前的商業(yè)銀行等金融機構(gòu)必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協(xié)議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉(zhuǎn)而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務(wù)中心的技術(shù)幫助，實施了價值管理戰(zhàn)略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現(xiàn)了自己的商業(yè)目標，尤其是鍛煉了銀行對監(jiān)管機構(gòu)要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發(fā)展而言均是至關(guān)重要的。

第三，現(xiàn)代商業(yè)銀行建立會計共享服務(wù)中心可以幫助銀行滿足復(fù)雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務(wù)會計解決方案具有很高的復(fù)雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務(wù)報表、監(jiān)管報表、資本管理、管理會計、財務(wù)會計等等，借助于會計共享服務(wù)中心，許多數(shù)據(jù)傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質(zhì)量。

三、結(jié)束語

隨著時代的進步和科技的發(fā)展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現(xiàn)會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務(wù)中心將銀行內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。國內(nèi)一些專家將會計共享服務(wù)概括為：將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個新的財務(wù)組織——會計共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)伙伴的形式，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為銀行創(chuàng)造價值會計共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務(wù)集約化。會計共享服務(wù)將從事標準化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務(wù)中，以實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。會計共享服務(wù)能夠加強銀行總部對財務(wù)信息的掌控，降低財務(wù)信息生產(chǎn)成本，提高財務(wù)信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。在中國商業(yè)銀行中，財務(wù)業(yè)務(wù)已完成了會計電算化，并進入財務(wù)管理信息化，為財務(wù)共享服務(wù)實施提供了信息技術(shù)支持。實踐證明，會計共享服務(wù)能夠有效促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式；財務(wù)管控服務(wù)；管理要點；應(yīng)用價值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風(fēng)險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經(jīng)濟環(huán)境與國外的經(jīng)濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看，成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風(fēng)險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟環(huán)境中，許多經(jīng)濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當?shù)母倪M，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務(wù)、運營風(fēng)險?；谶@樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現(xiàn)降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內(nèi)部集中管控，降低運行風(fēng)險的目標。目前成功實施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務(wù)戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務(wù)管理機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行適當?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務(wù)管控及運行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準確、可靠的依據(jù)。

（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實現(xiàn)對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實現(xiàn)了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性?，F(xiàn)代集團企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值

本文僅以國泰君安實施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，取消基層財務(wù)機構(gòu)數(shù)量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）?，F(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立共享服務(wù)機構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現(xiàn)實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【主要參考文獻】

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與此同時，在移動互聯(lián)和云計算背景下，財務(wù)共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務(wù)注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財務(wù)官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）。十年來，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務(wù)云服務(wù)轉(zhuǎn)變。

實際上，中興通訊共享服務(wù)中心的建立是在對財務(wù)管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：無線、有線、業(yè)務(wù)和終端，共服務(wù)140個國家和地區(qū)多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構(gòu)，是為數(shù)不多的以中國為總部的跨國公司，業(yè)務(wù)遍布全球的所有角落。全球有15個研發(fā)中心實現(xiàn)創(chuàng)新的協(xié)同，且從事的研發(fā)工作都與財務(wù)工作非常有關(guān)系。

復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系讓傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系面臨重重挑戰(zhàn)：

1.組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，財務(wù)人員急劇增長，但與人員增加相對應(yīng)的不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下、財務(wù)運營成本不斷增加。

2.隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機構(gòu)的增加，每個業(yè)務(wù)單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預(yù)算管控等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位無法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。

3.隨著公司分支機構(gòu)的增加，各分支機構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機構(gòu)可能因信息的層層傳遞對政策產(chǎn)生誤讀，或者對同類業(yè)務(wù)采用不同的處理尺度。同時，由于異地監(jiān)管不便，產(chǎn)生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務(wù)共享服務(wù)的探索之路。

陣痛

“中興通訊現(xiàn)在覆蓋了140多個國家，14個區(qū)域，為全球電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務(wù)中心發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉(zhuǎn)變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。

中興通訊共享服務(wù)中心起初的發(fā)展選了一條激進的道路。

激進的好處在于，下定決心做共享服務(wù)以后，在人員集中的同時做業(yè)務(wù)重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構(gòu)，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉(zhuǎn)變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務(wù)認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務(wù)中心的倡導(dǎo)者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y(jié)，我們認為，共享服務(wù)中心對于所有實施財務(wù)共享服務(wù)中心的人來說一定會經(jīng)歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續(xù)時間?！?/p>

也正是有了2005年的經(jīng)驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩(wěn)的過渡。而且到西安以后，員工比較穩(wěn)定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復(fù)，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業(yè)到生活，到處充滿員工自發(fā)的創(chuàng)新。

效果

共享服務(wù)是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。共享服務(wù)中心存在于企業(yè)內(nèi)部,但卻屬于一個獨立經(jīng)營體,它專為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù),卻又完全按照市場機制運作。通過對企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進行整合,可以提高企業(yè)的后臺服務(wù)效率;通過節(jié)約成本、削減開支,受到了當今企業(yè)管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務(wù)中心建立初期節(jié)約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務(wù)中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務(wù)中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)統(tǒng)一，稱為“云服務(wù)中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務(wù)共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業(yè)能夠?qū)Ｐ牡貙I運重心放在核心業(yè)務(wù)上。而且還加速了企業(yè)的標準化進程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業(yè)將變得更加靈活,更具備規(guī)模擴張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經(jīng)驗吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標準化等5個方面的管理內(nèi)容?！?/p>

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業(yè)務(wù)處理時效指標上，報銷業(yè)務(wù)自單據(jù)達到可審核狀態(tài)，3個自然日內(nèi)報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設(shè)備折舊等）；在業(yè)務(wù)處理質(zhì)量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務(wù)共享服務(wù)中心目前的服務(wù)范圍主要包括以下6類業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如右圖），并在發(fā)展過程中持續(xù)接入新業(yè)務(wù)，予以標準化后逐步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現(xiàn)多元化。使得共享中心的管理更加的有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標準化，原本復(fù)雜的事情被分解為一個個標準業(yè)務(wù)，新客戶或新業(yè)務(wù)進入時，流程經(jīng)理可以在對客戶或業(yè)務(wù)進行需求分析的基礎(chǔ)上，迅速選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，組成新的服務(wù)流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。陳虎認為，優(yōu)秀的財務(wù)共享服務(wù)中心一定會不斷提升自身可持續(xù)發(fā)展的潛在能力。流程管理是對流程持續(xù)優(yōu)化的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)配備專業(yè)的流程管理人員，組織開展財務(wù)共享服務(wù)中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務(wù)實現(xiàn)了很多具有中國特色的轉(zhuǎn)變，陳虎說，票據(jù)流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業(yè)在幫助中國企業(yè)做一些咨詢，但跟中國企業(yè)的管理要求還是有一些脫節(jié)的。因為，它們很難理解中國復(fù)雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務(wù)云服務(wù)，就是要搭建一個完整的信息系統(tǒng)平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務(wù)處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內(nèi)部再專業(yè)化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質(zhì)量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業(yè)務(wù)流程的后臺服務(wù)公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務(wù)共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務(wù)，就像企業(yè)的貼心管家?！?陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務(wù)官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

篇6

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢

即使集團公司有一整套規(guī)章制度，在經(jīng)過層層轉(zhuǎn)報、執(zhí)行之后，難免會出現(xiàn)工作流程的不一致，現(xiàn)存的制度也只是一個擺設(shè)而已。盡管每個企業(yè)都會對所屬單位進行財務(wù)檢查，但無論是各類審計還是各類財務(wù)檢查，都是出現(xiàn)在經(jīng)濟業(yè)務(wù)之后，后期若要追溯整改會有很大的困難。再者，問題的整改依賴于大量人力資源的投入，不但會加重企業(yè)的負擔，還影響企業(yè)標準化管理。

施工企業(yè)成立財務(wù)共享服務(wù)中心，打通樹在集團內(nèi)各成員單位之間的隔墻，集中處理集團內(nèi)部一些重復(fù)性的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，加以整合。各成員之間像業(yè)務(wù)伙伴，為集團內(nèi)的各個成員單位提供流程化、標準化的共享服務(wù)，實現(xiàn)法人管項目。由于財務(wù)管理結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，各財會部門的智能和人員管理也會相應(yīng)低改變。

（一）實質(zhì)上從流程再造視角，企業(yè)應(yīng)逐步實現(xiàn)共享服務(wù)。而財務(wù)共享服務(wù)中心對整個企業(yè)集團，包括各個分公司、各工程項目部的財務(wù)職能和財務(wù)組織結(jié)構(gòu)有著顛覆性的影響。這是因為基礎(chǔ)的會計核算工作集中至共享中心完成，各財會部門的財務(wù)職能就僅僅限于財務(wù)管理職能，例如稅務(wù)籌劃、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析、政策制定與解讀、預(yù)算控制等等，如此一來，工程項目部的財務(wù)主管則可以將更多的精力投入到施工現(xiàn)場的成本管理、稅務(wù)協(xié)調(diào)、資金計劃及預(yù)算的編制等工作中，大大節(jié)約人財資源，提升工作效率。

（二）在“同一平臺、同一制度、同一標準”的指引下，企業(yè)所屬各單位借助共享中心建立統(tǒng)一的會計科目體系，制定出統(tǒng)一的作業(yè)的規(guī)章或指導(dǎo)書，就各審批流程、審批權(quán)限、審核標準統(tǒng)一化，為會計辦理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，通過財務(wù)共享中心宣傳和執(zhí)行業(yè)務(wù)標準。

二、財務(wù)共享標準化建設(shè)中存在的重難點問題

由于財務(wù)共享中心的成立，將會嚴重影響財務(wù)職能體系、人員管理、業(yè)務(wù)標準、信息管理、法務(wù)及稅務(wù)風(fēng)險防范、資金等各個方面，必將遇到一系列的阻力。此外，財務(wù)共享中心興起于西方國家，由于國內(nèi)外制度、文化等方面存在著很大差異，我們的財會人員在實際應(yīng)用共享服務(wù)時，必須根據(jù)自己企業(yè)特色，依據(jù)自己的理解，適當改進一些不適用的地方，才能真正為我們所用。再者，由于施工企業(yè)的行業(yè)特性，共享中心在建設(shè)中也存在多方面的重難點。

（一）系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一問題

共享模式要求審批流程客觀公正，內(nèi)控制度嚴密。但施工企業(yè)行業(yè)的特殊性需要各個子公司根據(jù)自身的管控要求提出符合自身的個性需求，這與共享模式是相悖的。

在系統(tǒng)整合方面，共享中心依托財務(wù)共享平臺實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，系統(tǒng)的設(shè)計優(yōu)化與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成關(guān)系著共享中心的運作效率和運營效果?，F(xiàn)存的各自分離的相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)在集成時的連接口存在很多困難，這也是阻礙共享中心發(fā)展主要原因，如果整合不成功，可能會增加業(yè)務(wù)部門工作量。

（二）人員管理問題

共享中心建立后，對財會人員的管理能力的要求有所提高，不但能夠完成基本會計處理，還要求工作人員在要求提供更多的產(chǎn)品服務(wù)，包括報表編制、數(shù)據(jù)分析、內(nèi)控管理、資金管理、風(fēng)險防范預(yù)警時，能有專業(yè)的從業(yè)能力。在共享中心的服務(wù)下，施工現(xiàn)場的財務(wù)工作人員將就能從會計核算中抽身，專注于項目管理。

但是，共享中心的辦公地點固定，大量工作人員集中，長期以往會形成懶散作風(fēng)，服務(wù)意識也大打折扣，這就有違共享服務(wù)中心的服務(wù)宗旨。同時，施工第一線的財務(wù)人員長期不接觸會計核算工作，逐步喪失會計核算能力。

三、重點問題的解決研究

成立財務(wù)共享中心將會是財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的而一次重大變革，但“財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”并不是財務(wù)部門能夠獨立完成的。共享中心工作得以開展必須有領(lǐng)導(dǎo)層對共享中心建設(shè)的支持，從而逐步推進并最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)標準、流程標準、人員管理標準等的統(tǒng)一。

（一）制定業(yè)務(wù)標準

為提高工作質(zhì)量，企業(yè)內(nèi)首先要統(tǒng)一管理制度、會計科目使用標準、費用報銷標準以及各級審批流程。最大程度地減少個性化和一些主觀因素。其次，為保持溝通順暢，方便共享中心與集團財務(wù)部、子公司 財務(wù)部、各核算單位及時發(fā)現(xiàn)并處理日常業(yè)務(wù)，必須建立通暢的溝通反饋機制。并在平日的工作中不斷匯總、整理問題，形成規(guī)范。

（二）固化以及優(yōu)化操作流程

再造流程一定會涉及到利益問題。所以，在正式實施之前應(yīng)有一個縝密的計劃，才能實施。但是流程再造或固化不是

說明企業(yè)再造的結(jié)束。在如今互聯(lián)網(wǎng)的時代下，企業(yè)也面臨著許許多多的問題，這就要求再造計劃方案應(yīng)不斷進行總結(jié)和創(chuàng)新，不斷地在固化的基礎(chǔ)上進一步優(yōu)化，以適應(yīng)新形勢的需要。

（三）建立質(zhì)量管理體系和績效評價制度

共享中心的建立帶來了各種便利，但是工作人員卻不能因此懈怠。企業(yè)應(yīng)通過制定人員培訓(xùn)計劃，引入質(zhì)量管理體系和績效評價制度，加強績效考核，嚴格日常管理，執(zhí)行淘汰制度，提高共享中心人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力，不斷提升服務(wù)水平和質(zhì)量。

篇7

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；財務(wù)管理；人才培養(yǎng)

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)的發(fā)展，在全球經(jīng)濟一體化的背景下，管理思想和模式不斷變革，企業(yè)財務(wù)管理也在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)運而生。財務(wù)共享作為一種新型的財務(wù)管理模式，正被越來越多的企業(yè)使用，這種模式是在信息技術(shù)條件下，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，把分散在各業(yè)務(wù)單位的重復(fù)性高的業(yè)務(wù)進行標準化，并集中到共享中心統(tǒng)一處理，以降低財務(wù)日常事務(wù)的處理成本，提高財務(wù)部門運行效率和服務(wù)質(zhì)量，降低整個企業(yè)的成本，提高管理運營效率。伴隨著我國“一帶一路”和“互聯(lián)網(wǎng)＋”戰(zhàn)略計劃的實施，我國財務(wù)共享服務(wù)有巨大的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型也對企業(yè)財務(wù)管理人員提出新的要求，如何更好地適應(yīng)時代變革、輸送社會所需的新型財務(wù)管理人才，是財務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)應(yīng)該思考的問題。

一、更新財務(wù)管理理念，提升服務(wù)意識和風(fēng)險意識

經(jīng)濟發(fā)展模式、市場拓展方式的改變，對財務(wù)管理工作產(chǎn)生了非常大的挑戰(zhàn)，財務(wù)管理工作必須進行理念和意識的轉(zhuǎn)變。

（一）轉(zhuǎn)變理念伴隨著管理模式的變革，企業(yè)的財務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變、更新管理思想，打破傳統(tǒng)財務(wù)管理的認識和傳統(tǒng)管理方式的束縛。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，財務(wù)部門主要是價值守護，進行財務(wù)核算等基礎(chǔ)工作，這已不能滿足企業(yè)發(fā)展對財務(wù)信息的需求，而共享服務(wù)中心除需要有財務(wù)會計必要的知識外，還必須掌握成本預(yù)算管理、籌資管理、金融稅務(wù)、風(fēng)險管理等多方面知識，具有戰(zhàn)略發(fā)展眼光和良好的管理能力，這比財務(wù)會計有了較高的升級，企業(yè)需要更多管理會計方面的支撐，需要財務(wù)人員提供包括預(yù)算、運營、業(yè)績等更多方面的數(shù)據(jù)及其分析的決策支持，需要財務(wù)管理從價值守護轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。［1］12－13要求財會人員在做好傳統(tǒng)財會工作的基礎(chǔ)上，還要思考和探索財務(wù)工作的價值空間，最大程度地創(chuàng)造和釋放價值，從各方面幫助企業(yè)提升經(jīng)營能力，不僅守財、還要造財，這是對財務(wù)人員更高層次的要求。價值守護與創(chuàng)造的理念是對財務(wù)管理傳統(tǒng)理念的變革創(chuàng)新，提高財務(wù)在企業(yè)中的地位與價值，支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、提升企業(yè)業(yè)績。［1］14－15傳統(tǒng)的財務(wù)通過核算提供經(jīng)營成果，主要是事后反映，很難實現(xiàn)事前和事中控制與監(jiān)督；在財務(wù)共享服務(wù)下由于將傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)到共享中心，財務(wù)人員可以將更多的時間放在預(yù)算管理、財務(wù)管控與監(jiān)督等財務(wù)管理方面的工作上，從而將財務(wù)控制前移，更加強化事前的預(yù)算控制和事中的業(yè)務(wù)控制，能夠提高財務(wù)管理質(zhì)量。

（二）提高服務(wù)意識共享服務(wù)中心把分散的重復(fù)的業(yè)務(wù)按既定的流程和方法集中處理，像流水線作業(yè)，對于財務(wù)人員來說，業(yè)務(wù)完成也相當于提供完相應(yīng)的服務(wù)了，但如果僅僅停留于此，只是機械地處理事務(wù)，而不重視與各業(yè)務(wù)單位的溝通交流，忽視其需求，不及時解決服務(wù)中出現(xiàn)的問題，服務(wù)意識淡薄，那么服務(wù)質(zhì)量就會大打折扣，從而使共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位之間產(chǎn)生矛盾，如果矛盾不能及時解決，時間長了可能會讓各業(yè)務(wù)單位對財務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致工作不能順利開展。因此，必須強化服務(wù)意識，提升服務(wù)效果。［2］181

（三）提升風(fēng)險意識財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來便利、提高效率的同時也伴隨著風(fēng)險，其中風(fēng)險之一就是企業(yè)的商業(yè)機密可能被泄露，商業(yè)機密是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險監(jiān)控的重點。在財務(wù)共享模式下，由于所有的信息資料都是通過電腦以及網(wǎng)絡(luò)進行連接、溝通、傳送，被竊取、泄露的風(fēng)險非常大，其中人為因素是原因之一。因此，提高財務(wù)人員的風(fēng)險意識，嚴格劃分財務(wù)人員的權(quán)限、做好權(quán)限隔離工作，完善相應(yīng)的規(guī)章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培養(yǎng)

（一）加強業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力財務(wù)共享服務(wù)中心人員必須跳出財務(wù)固有的思維，不僅要擁有財務(wù)專業(yè)知識和能力，還應(yīng)該了解企業(yè)的業(yè)務(wù)。企業(yè)業(yè)務(wù)運營的核心就是如何做好產(chǎn)品與市場需求的有效結(jié)合。因此，財務(wù)人員要深入到企業(yè)業(yè)務(wù)基層，向業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)，按照業(yè)務(wù)流程去了解、熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，增強業(yè)務(wù)能力，關(guān)注市場業(yè)績，反思出現(xiàn)的問題。只有在真正了解業(yè)務(wù)運作的前提下，把財務(wù)和業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，業(yè)務(wù)熟悉程度和財務(wù)專業(yè)能力都達到一定高度，才能做出最恰當?shù)呢攧?wù)分析，給決策層提出可行的專業(yè)性建議。［4］

（二）重視溝通和交流能力財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員更多地是和電腦接觸，而與人打交道的機會大大減少，從而可能會忽視溝通交流的重要性。在共享中心工作的財務(wù)人員不直接接觸各業(yè)務(wù)單位所在地的稅務(wù)人員，可能不會特別在意稅務(wù)風(fēng)險以及稅收政策調(diào)整對業(yè)務(wù)的影響，而總部的財務(wù)人員由于不直接參與具體的業(yè)務(wù)操作，雖與稅務(wù)人員接觸，但對稅務(wù)風(fēng)險的敏感性卻大大降低。如果公司財務(wù)人員與稅務(wù)人員缺乏順暢的溝通、交流，可能在稅務(wù)查詢、稅務(wù)審計等方面無法滿足需求，或者可能使企業(yè)無法及時申請稅收優(yōu)惠政策或申請難度加大。

三、優(yōu)化課程設(shè)置

（一）提高學(xué)生職業(yè)素養(yǎng)財務(wù)管理工作的成效與人員的專業(yè)勝任能力關(guān)系很大。專業(yè)勝任能力最早是由美國哈佛大學(xué)的麥克利蘭提出，專業(yè)勝任能力一般認為主要是由專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)知識、專業(yè)技能三個要素構(gòu)成，它們相互影響、相互作用。三者之中，很多學(xué)校對專業(yè)知識和專業(yè)技能一般都很重視，也相對容易培養(yǎng)，而專業(yè)素養(yǎng)要長時間才能養(yǎng)成卻容易被忽視。如果一個人的專業(yè)素養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展方向相符時，會更有興趣從事該職業(yè)，良好的職業(yè)素養(yǎng)可以提高工作效果，同時避免發(fā)生違法違規(guī)行為；而當二者背離時，則易出現(xiàn)職業(yè)行為失當情況。在財務(wù)共享模式下，財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)包括客觀、嚴謹、誠實、守信等以及對職業(yè)道德和法律法規(guī)的遵守和勇于擔當社會責任等。對于財務(wù)共享服務(wù)下的管理人員的要求更高，不僅要具備扎實的管理能力和專業(yè)能力，還要具備良好的綜合素質(zhì)。目前，在很多高校財務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)過程中，對專業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)教育并沒有引起足夠的重視，在課程設(shè)置上，涉及財務(wù)管理專業(yè)素養(yǎng)的課程非常少。少數(shù)高校雖開設(shè)了“財經(jīng)法規(guī)”等課程，但教學(xué)內(nèi)容多以《會計法》中的相關(guān)法規(guī)為主，缺少對財務(wù)管理專業(yè)職業(yè)準則理解的內(nèi)容，對培養(yǎng)學(xué)生財務(wù)管理職業(yè)專業(yè)素養(yǎng)作用不大，因此，應(yīng)該增設(shè)培養(yǎng)財務(wù)管理良好的職業(yè)道德、提高職業(yè)素質(zhì)和修養(yǎng)方面的課程。

（二）滲透互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)思維財務(wù)共享服務(wù)是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的新經(jīng)濟形態(tài)背景下產(chǎn)生的，互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是信息傳播的工具，更是經(jīng)濟發(fā)展的動力和平臺，財務(wù)管理手段因此也相應(yīng)隨之發(fā)生變革。但很多高校的教學(xué)中，很多時候還是沿用傳統(tǒng)的觀念和方式，沒有真正結(jié)合、滲透互聯(lián)網(wǎng)背景和思維，落后的教學(xué)理念直接制約了人才培養(yǎng)，財務(wù)管理工作離不開和互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段的結(jié)合，否則就可能落伍甚至被社會淘汰。所以，財務(wù)管理專業(yè)人才不能僅掌握傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段，更要善于使用現(xiàn)代化手段進行管理，因此要培養(yǎng)財務(wù)人員的互聯(lián)網(wǎng)意識、提高他們的計算機技術(shù)和信息化管理水平。在財務(wù)管理專業(yè)課程體系中要融進增強互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟形態(tài)的相關(guān)課程，根據(jù)需要開設(shè)“計算機基礎(chǔ)”“計算機應(yīng)用拓展”“會計電算化”“Excel在財務(wù)管理中的應(yīng)用”“財務(wù)軟件應(yīng)用技術(shù)”“信息系統(tǒng)管理”等課程，增強學(xué)生信息知識與技能。

（三）加強管理會計方面的支撐現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的趨勢是財務(wù)會計與管理會計相分離，財務(wù)會計是反映企業(yè)過去的經(jīng)濟狀況，對已發(fā)生的各項經(jīng)濟事務(wù)進行核算和監(jiān)督，形成必要的報告和記錄，來為決策者提供決策依據(jù)；而管理會計則放眼未來，運用企業(yè)的相關(guān)資料為決策者提供關(guān)于籌資、投資等方面的建議，同時編制預(yù)算報表，不需要嚴格遵守會計準則的相關(guān)規(guī)定。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)，使得對企業(yè)發(fā)展變革影響較小的、重復(fù)、過程繁雜的工作能夠集中處理，為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件。［5］266財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分流成兩部分。一部分人員到共享中心工作，他們根據(jù)分配的不同的模塊處理不同的業(yè)務(wù)，基本屬于財務(wù)會計的范疇；另一部分人員留在總部或子公司，他們從繁瑣的會計業(yè)務(wù)處理中解放出來，轉(zhuǎn)向進行研究政策、運作資金、分析數(shù)據(jù)等工作，為公司的經(jīng)營決策提供財務(wù)支持，為公司高層的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策依據(jù)，助力公司更好的發(fā)展，從而從財務(wù)會計人員轉(zhuǎn)型為管理會計人員。［2］181因此在財務(wù)共享服務(wù)模式下，必須提高管理會計課程的地位。

四、轉(zhuǎn)變教學(xué)模式和方法

（一）提倡翻轉(zhuǎn)課堂翻轉(zhuǎn)課堂也叫“顛倒課堂”，就是把傳統(tǒng)的教學(xué)過程翻轉(zhuǎn)過來，不再是老師講、學(xué)生聽，而是把教學(xué)流程進行變革，變成了“學(xué)－教”模式，讓學(xué)生在課堂之外先自主學(xué)習(xí)針對性的概念和知識點，課堂則是作為師生互動的場所，主要用來答疑解惑、爭議討論、歸納總結(jié)，教師與學(xué)生的主體地位進行了顛覆，“以教師為中心”變成了“以學(xué)生為中心”，從而充分調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性和創(chuàng)造性，更好地學(xué)習(xí)和掌握知識。

（二）鼓勵案例教學(xué)案例教學(xué)將枯燥的理論、學(xué)生陌生的事情通過活生生的案例展現(xiàn)出來，可以增強感性認識，企業(yè)的財務(wù)管理工作內(nèi)容復(fù)雜多樣，通過案例能把財務(wù)管理理論與財務(wù)管理實踐有機地聯(lián)系在一起，豐富生動，同時具有啟發(fā)性及實踐性，不僅能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，同時學(xué)生為了回答出案例相關(guān)問題，倒逼學(xué)生要先自主學(xué)習(xí)、了解相關(guān)知識，把理論知識與實踐融會貫通，既能鍛煉學(xué)生獨立思考、分析問題的能力，還能培養(yǎng)他們的創(chuàng)新能力，使教學(xué)從“知識傳授”變?yōu)椤爸R建構(gòu)”，而且還能鍛煉學(xué)生的溝通交流及表達能力，這些能力在財務(wù)共享服務(wù)模式下是非常需要的。

（三）實施情景教學(xué)教師在教學(xué)過程中應(yīng)合理、積極運用情景教學(xué)方法，創(chuàng)設(shè)教學(xué)相關(guān)情景，讓學(xué)生能夠參與到課堂教學(xué)過程中來，使學(xué)生有身臨其境的感受，真正成為“當局者”而不是“旁觀者”，從而有效調(diào)動學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性，培養(yǎng)學(xué)生養(yǎng)成獨立思考和解決問題的習(xí)慣，同時也能鍛煉、提高學(xué)生的溝通協(xié)作能力。

篇8

關(guān)鍵詞:電子商務(wù)；共享服務(wù)中心；風(fēng)險因素；對策

一、電子商務(wù)及共享服務(wù)中心的概述

電子商務(wù)是一個以Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)為架構(gòu)，以交易雙方為主題，以銀行支付和結(jié)算為手段，以客戶數(shù)據(jù)庫為依托的商業(yè)模式。電子商務(wù)的基本內(nèi)涵就是利用互聯(lián)網(wǎng)進行商務(wù)活動。電子商務(wù)的發(fā)展，推動了企業(yè)朝超越國界、地理范圍地迅速擴張，使企業(yè)的規(guī)模越來越大，管理也越來困難。在這種背景下，共享服務(wù)中心這種新的管理模式應(yīng)運而生。

在電子商務(wù)環(huán)境下，共享服務(wù)中心SSC（SharedServicesCenter）模式是一種合成的管理方法，它吸收了許多傳統(tǒng)模式的特點，集中化模式（如利用新技術(shù)、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和縮減編制）、分散模式（如客戶導(dǎo)向、靈活應(yīng)變以更好地滿足客戶需求）和外包模式（如減輕公司非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)活動的負擔）。一般的服務(wù)范圍包括：財務(wù)、基金、人力資源、信息系統(tǒng)、法律、市場營銷、采購及研發(fā)。在資訊應(yīng)用調(diào)查報告中指出，未來往后的十年SSC將成為電子商務(wù)資訊平臺下應(yīng)用的主要趨勢。

二、實施共享服務(wù)中心的風(fēng)險因素

盡管電子商務(wù)提供了信息共享的途徑，但是成功實施SSC不是一蹴而就的事，實施SSC的風(fēng)險主要指在實施SSC的過程中，從戰(zhàn)略評估、SSC的設(shè)計、SSC的實施、運營SSC和不斷提高整個過程，由于企業(yè)或機構(gòu)的管理基礎(chǔ)、人力資源基礎(chǔ)、項目實施能力以及集成管理能力的特殊性所導(dǎo)致的各種風(fēng)險。除了傳統(tǒng)的實施電子商務(wù)風(fēng)險外，還有共享服務(wù)中心實施過程中自身的風(fēng)險。

1.管理方面的風(fēng)險

（1）管理變革的風(fēng)險。SSC的實施，從業(yè)務(wù)到人員、組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生重大改變，而且

這種改變在短期內(nèi)不能收到立竿見影的成效。

作者簡介：任曉艷1978年12月女研究生研究方向：物流工程及信息系統(tǒng)分析與設(shè)計

（2）實施隊伍組織的風(fēng)險。實施隊伍成員的態(tài)度、能力以及團隊之間的合作程度等都將

直接影響到項目的質(zhì)量。

2.戰(zhàn)略方面的風(fēng)險

（1）共享業(yè)務(wù)范圍的確定?，F(xiàn)在，可共享的業(yè)務(wù)也擴展到基金、采購、人力資源、信息系統(tǒng)、市場營銷、法律、研發(fā)及設(shè)備管理等領(lǐng)域。由于選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，將會給試運行SSC帶來內(nèi)部阻力，給項目帶來運作風(fēng)險。

（2）選址策略。共享服務(wù)中心的地址選擇應(yīng)參考成本/收益、當?shù)亟?jīng)濟和政治環(huán)境、稅收、

法律、資產(chǎn)和人力資源等多方面因素。這些因素關(guān)系到SSC的運營利益和績效，直接影響實施SSC的成敗。

（3）實施方法的風(fēng)險。選擇不恰當?shù)膶嵤┓椒?，將增加SSC的實施成本，甚至造成實施

SSC的失敗。

3.技術(shù)方面的風(fēng)險

（1）電子商務(wù)安全問題

。信息在傳播過程中泄露，信息竄改，身份識別，病毒，黑客問

題等都是技術(shù)方面的基本問題。（2）ERP系統(tǒng)的選擇。SSC的實現(xiàn)大多數(shù)都是借助ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)的。ERP系統(tǒng)需要

運行在信息化基礎(chǔ)設(shè)施的平臺上，ERP系統(tǒng)需要和企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施有很好的匹配。除ERP系統(tǒng)外，還有一些關(guān)鍵系統(tǒng)如：呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網(wǎng)絡(luò)交互技術(shù)等。這些技術(shù)的設(shè)計和選擇影響流程的設(shè)計和SSC的成功運營。

（3）系統(tǒng)的集成。企業(yè)中原先各自分離開發(fā)的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發(fā)

生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內(nèi)部機制，規(guī)范共享需要的數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)和協(xié)調(diào)各方的利益，周全考慮進行系統(tǒng)集成。

（4）流程風(fēng)險。實施SSC涉及的流程包括各業(yè)務(wù)單元內(nèi)部操作的流程、SSC的運作流程、

業(yè)務(wù)單元與SSC的溝通流程以及SSC與供應(yīng)商或客戶之間的溝通流程。這些流程設(shè)計的合理性會影響SSC的運作效率，是SSC成功運營的重要因素。

4.環(huán)境方面的風(fēng)險

（1）文化

文化差異可以阻礙技術(shù)的標準化，也可以給服務(wù)質(zhì)量的標準化帶來困難。由于來自不同國家的員工躋身于SSC中，常會產(chǎn)生文化沖擊.

(2)經(jīng)濟環(huán)境。宏觀經(jīng)濟震蕩、變化導(dǎo)致錯誤的定價，基礎(chǔ)設(shè)施的投資不足和高額的機

會成本等。

三、共享服務(wù)中心的風(fēng)險管理對策

電子商務(wù)環(huán)境下，共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這些風(fēng)險不太可能完全避免，還是可以對消極結(jié)果進行控制。風(fēng)險最小化的方法之一就是通過保險，支付一定的保費來分攤風(fēng)險。另一種方法就是盡量避免不必要的風(fēng)險，對風(fēng)險進行有效管理。

（1）傳統(tǒng)的電子商務(wù)安全防范技術(shù)。數(shù)據(jù)加密技術(shù)，身份認證技術(shù)，防火墻技術(shù)及數(shù)字時間戳技術(shù)等使選用的系統(tǒng)自身的安全性得到保證。高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

（2）控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點。

總之，在電子商務(wù)平臺下，SSC本身是一個可以變型、升級的平臺。也就是說，針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，它可以吸收別的有益模式提高自己的競爭力。正因為這一非固化的兼容特性讓我們相信，SSC完全可以推動組織設(shè)計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺，使電子商務(wù)的使用和發(fā)展更加完善。

參考文獻：

[1]AlanCampbell.在中國建立共享服務(wù)中心[J].今日資金管理，2006,4:56-58.

篇9

隨著近年來商務(wù)技術(shù)、尤其是信息技術(shù)的進步，全球范圍內(nèi)的溝通協(xié)作成為可能，而企業(yè)仍堅持各個國家的分公司（或者各個省市分公司）的復(fù)制管理職能，不僅占用大量資源和成本，并且阻礙著創(chuàng)新和大規(guī)模協(xié)作。在過去十年，IBM進行了自我變革，對全球業(yè)務(wù)流程和職能部門進行資源的整合重組。

共享服務(wù)為核心的轉(zhuǎn)型

共享服務(wù)是這一變革的核心戰(zhàn)略。在這個框架中，IBM通過整合、標準化、優(yōu)化、提升四個階段來實現(xiàn)。共享服務(wù)的范圍包括財務(wù)、人力資源、整合的供應(yīng)鏈、市場營銷、溝通、法務(wù)、不動產(chǎn)及銷售管理支持，IBM將這些業(yè)務(wù)置于全球統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)之下，利用工具和技術(shù)簡化流程，并選擇完成本流程的最佳工作地點。與此同時，將節(jié)省下來的資源傾向于產(chǎn)生更高附加值的工作。

以財務(wù)系統(tǒng)的變革為例。過去，IBM在每個國家都有獨立的財務(wù)系統(tǒng)，而當?shù)刎攧?wù)人員中70%的工作任務(wù)來自繁瑣的事務(wù)性工作，現(xiàn)在，IBM的財務(wù)系統(tǒng)將記賬等低附加值的事務(wù)性工作都集中在一個全球財務(wù)中心，本地的財務(wù)人員就可以專心協(xié)助業(yè)務(wù)團隊做決策工作。這一變革使得IBM精簡了三分之二的財務(wù)人員；在供應(yīng)鏈方面，IBM的軟硬件產(chǎn)品線都需要與大批供應(yīng)商打交道。過去幾年間，他們將所有的供應(yīng)鏈整合在一起，形成單獨的部門，這個部門約有350億美元的采購量，大規(guī)模的采購可以降低成本；同時在交付端也形成全球體系，過去一個訂單從接單到處理完成，需要一個月的時間，而現(xiàn)在，通過遠程交付中心實現(xiàn)的集成交付，使得這一時間縮短到五天；至于IT技術(shù)部門，原來遍布全球的幾十個數(shù)據(jù)中心壓縮至五個，原本逾百位的首席技術(shù)官減至現(xiàn)在只有一位，大大減少了運營的成本。

在十年的轉(zhuǎn)型期間，IBM聚焦于三個目標：促進增長、提高生產(chǎn)力以及改善企業(yè)文化。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)副總裁王首虎認為，快速增長意味著在每一個國家或地區(qū)需要快速地建立貼近客戶的能力，而不用在后端的支持建設(shè)方面花費太多精力，聚焦于市場而不是完善小范圍內(nèi)的體系架構(gòu)。換言之，后臺共享的統(tǒng)一而強大的財務(wù)、人力資源和行政等職能體系使得IBM在業(yè)務(wù)拓展時不需要過多考慮后臺管理，同時，全球共享的軟件研發(fā)，產(chǎn)品制造和咨詢服務(wù)資源為各個國家的業(yè)務(wù)拓展提供了強有力的資源保障。在這樣一個分工協(xié)作的體系中，各個國家和地區(qū)把關(guān)注市場作為最重要任務(wù)，從而使穩(wěn)健的快速增長和擴張成為可能。

在IBM的全球整合企業(yè)模式下，收購也成為快速業(yè)務(wù)增長的重要方式。在很多企業(yè)的收購案例中，被收購來的企業(yè)還在獨立運營，并沒有實現(xiàn)整合，而IBM自身在對運營結(jié)構(gòu)進行調(diào)整之后所形成的統(tǒng)一的研發(fā)、市場、采購等行為，使得被收購的企業(yè)可以很快就被吸收到體系之中，迅速地與IBM融為一體，其業(yè)務(wù)也以全新的面貌出現(xiàn)。

利益格局的改變和挑戰(zhàn)

在變革的過程中，IBM并非毫無壓力。現(xiàn)在的信息技術(shù)與十年前相比，已經(jīng)完全可以滿足整合型企業(yè)的需要，而軟性的來自內(nèi)部的阻力，則是一場利益與權(quán)力的博奕。

“比如供應(yīng)鏈的整合，過去各個國家可以獨立地去聯(lián)系供應(yīng)商進行采購，現(xiàn)在這部分流程歸到整合的供應(yīng)鏈部門進行統(tǒng)一的管理，因此需要很多內(nèi)部的溝通，人們難免產(chǎn)生抗拒的心理。”王首虎說。

顯然，全球職能管理和業(yè)務(wù)流程的整合使得本地公司不再是一方諸侯，而需要與整個系統(tǒng)結(jié)合起來一起工作，在獲得強大的后方標準化支持的同時，他們的某些靈活性則會減弱。

在過去的幾年中，IBM在服務(wù)領(lǐng)域進行整合轉(zhuǎn)型，在印度、巴西和中國等人力資源相對豐富的地方，建立全球交付中心，負責全球范圍內(nèi)的服務(wù)交付。例如，美國的交付由印度交付中心執(zhí)行，中國的交付服務(wù)中心為亞太區(qū)的日本、韓國及中國本地等提供交付。因此王首虎所在的中國咨詢服務(wù)部門作為全面負責中國市場的本地服務(wù)部門，需要和屬于全球GIE體系的中國交付中心與印度交付中心緊密連接。這種全球整合的服務(wù)模式，讓IBM得以調(diào)動公司全球資源，為客戶提供最高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

在人力資源方面，由于習(xí)慣了自主招聘和資源調(diào)度的本地機構(gòu)需要與GIE共享服務(wù)中心緊密結(jié)合和密切溝通，在開始的時候天然地會以為麻煩或者不適應(yīng)。但是，從全球?qū)用嫔蟻砜?，各個國家的人力資源需求都在波動，可能這個月需要零售行業(yè)人才，下個月需要制造專家，將各個國家的需求曲線疊加起來，處于需求高位與低位的國家相互彌補，就不需要各個國家都長時間保持高位的資源儲備。通過人才的高流動性來降低冗員，提升效率。

篇10

陳沛的分享正是從2008年政府主導(dǎo)并推動的電信行業(yè)改革開始。

眾所周知，現(xiàn)在的中國聯(lián)通是2008年由中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通兩家公司重組成立的一家新的公司。由于這兩家公司都是大型的央企，規(guī)模相當，因而合并重組后首先面臨的一個問題，就是這兩家公司合并后，組織架構(gòu)、管理模式如何搭建？陳沛坦陳，“在這種背景下，這個企業(yè)面臨著重組完之后的重建問題，而不是大踏步發(fā)展的問題?！?/p>

“直到2009年3月，公司新的組織管理模式和體系的重建才真正到位，接下來，我們開始重建中國聯(lián)通的管理模式。”陳沛介紹道，“公司管理層希望借助重整機會，能夠重建一個全新的符合公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式，能夠在市場競爭中獲得有利地位的管理模式，就像汶川地震之后重建新的汶川一樣?！钡拇_，大多數(shù)的企業(yè)并沒有這樣的機會，而這正是中國聯(lián)通的一次挑戰(zhàn)與機遇，也正是過去這幾年中國聯(lián)通所做的工作。

因“地”制宜

陳沛把財務(wù)職能分為三個層次：一個是記錄和核算，即是要為所有信息做記錄，然后進行數(shù)據(jù)歸集、算賬。二是監(jiān)督和控制，監(jiān)督就是要確保過程中每個信息都是真實的、完整的、合法的；控制包括兩個方面，一方面是日常的經(jīng)營活動要符合企業(yè)的經(jīng)營目標，另一方面是要把風(fēng)險控制住。三是報告和評價，即是要把經(jīng)營活動過程中所有的信息，按照一定的規(guī)則進行報告，報告給投資者和經(jīng)營活動的管理人員及企業(yè)管理者。與此同時，要對是否符合企業(yè)的經(jīng)營目標進行評價。

“這三大職能必須要滲透到企業(yè)經(jīng)營活動的每一個環(huán)節(jié)?！标惻鎻娬{(diào)，“其管理的重點在于：控制的安全性，運行的高效性，數(shù)據(jù)的精準性?！比缃翊笮同F(xiàn)代企業(yè)集團的經(jīng)營管理體系非常復(fù)雜，陳沛將企業(yè)經(jīng)營活動的特點概括為“四多”：多地區(qū)分布、多層級組織、多元化業(yè)務(wù)、多信息化系統(tǒng)。因此，集團企業(yè)建立財務(wù)共享中心必然涉及四個方面的整合和合并，以達到期望的效果。但是，僅僅從組織和區(qū)域考慮遠遠不夠，也可能是最沒有必要的。例如，尤其是在IT通訊技術(shù)越來越發(fā)達的情況下，通過技術(shù)可以創(chuàng)造出虛擬的共享服務(wù)組織。然而，流程和系統(tǒng)才是為達到構(gòu)建領(lǐng)先的集團共享服務(wù)的最重要支撐。

“而財務(wù)的職能是要對業(yè)務(wù)流程和過程進行控制，要滲透到每個系統(tǒng)和流程中去，面臨這種復(fù)雜的局面，在流程和制度并不統(tǒng)一的情況下我們怎么去滲透呢？”陳沛坦言，“這就是我們當時所面臨的問題?！?/p>

“不完全”共享

陳沛介紹，針對上述問題，基于企業(yè)的現(xiàn)狀，集團財務(wù)將整個財務(wù)的管控過程分為3個階段：1. 分散式財務(wù)手工核算，2. 分散式財務(wù)電算化，3. 集中式ERP時代。進而實現(xiàn)了偏重于財務(wù)核算的財務(wù)共享服務(wù)。通過集中一部分財務(wù)人員進行集中收單、審核、核算、編表。顯然，它實際上是一個財務(wù)集中核算平臺，確切地說，其本質(zhì)是“財務(wù)上的集中核算”，偏重于借助物理地點和組織架構(gòu)實現(xiàn)“財務(wù)共享”。

這種財務(wù)管理模式未能滲透于企業(yè)經(jīng)營活動全過程，顯而易見，其靈活性不足，很難適應(yīng)集團型企業(yè)瞬息萬變的管理發(fā)展需求，仍然面臨新的困擾，陳沛介紹道：雖然分散的財務(wù)管理缺乏有效管控，但單純的以核算為核心的集中式財務(wù)管理容易帶來對業(yè)務(wù)管理與支撐不到位的問題；財務(wù)核算的集中不能解決業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)依專業(yè)而分散的情況，經(jīng)營分析數(shù)據(jù)不足；因此，業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息脫節(jié)進而導(dǎo)致財務(wù)難以精確反映業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的本來面貌；此外，會計核算報表與業(yè)務(wù)的相對脫離，導(dǎo)致難以實現(xiàn)業(yè)務(wù)追溯和實施針對性管控，無法及時全面地核實和發(fā)現(xiàn)異常情況；即使區(qū)域的財務(wù)集中，仍存在全局業(yè)務(wù)口徑不統(tǒng)一問題，降低合并數(shù)據(jù)的質(zhì)量；難以避免的信息層層匯總上報，缺乏透明性，實效性不高。

可見，集團的經(jīng)營發(fā)展迫切需要突破傳統(tǒng)方式，建立全新的“管理共享”體系。

管理共享

有效的管理，是在信息對稱的前提下制定合理的策略。陳沛介紹，集團化企業(yè)常常面臨信息不對稱的管理困境，為了走出這一困境，中國聯(lián)通提出“一本賬、一套表、一套管控規(guī)則”的實質(zhì)，就是利用信息化的方法，建立“管理共享體系”，還原經(jīng)營活動的本來面貌，實現(xiàn)運營與管理的透明化。具體的內(nèi)容如下：

“一本賬”，除了包括財務(wù)賬以外，還包含所有信息，即業(yè)務(wù)和財務(wù)“一本賬”?！耙槐举~”具備以下特點：1.全核算實體，即“一本賬”中物理上包含所有下屬實體的核算；2.全經(jīng)營活動數(shù)據(jù)，即財務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)；3.全交易明細，即包含前端的每筆業(yè)務(wù)明細信息；4.集中數(shù)據(jù)管理，即上述所有數(shù)據(jù)必須集中管理，方便管控。

“一套管控規(guī)則”，指通過統(tǒng)一流程、業(yè)務(wù)處理規(guī)則、財務(wù)管控規(guī)則，并利用IT系統(tǒng)固化，實現(xiàn)全集團風(fēng)險控制標準化、系統(tǒng)化。

“一套表”，除財務(wù)基礎(chǔ)報表外，還包括其他管理類報表，即業(yè)務(wù)和財務(wù)“一套表”?！耙惶妆怼本邆湟韵绿攸c：1.多層級、多主體合并；2.全專業(yè)、全方位的多維分析匯總；3.多業(yè)務(wù)線口徑統(tǒng)一，唯一數(shù)據(jù)統(tǒng)計來源；4.依據(jù)業(yè)務(wù)“賬”自動生成。

“有了這樣一套明確的‘管理共享體系’構(gòu)想，接下來，就是利用IT系統(tǒng)落實中國聯(lián)通全新共享模式?！标惻娣Q。

“大ERP”平臺

“IT系統(tǒng)是落實中國聯(lián)通全新共享模式的核心基礎(chǔ)?！标惻姹硎荆趯I(yè)務(wù)管理模型進行清晰定義的基礎(chǔ)上，中國聯(lián)通完成了大ERP系統(tǒng)規(guī)劃，系統(tǒng)規(guī)劃的主要特點有：一套系統(tǒng)提供集團、省、地市、縣四級應(yīng)用服務(wù)；ERP核心系統(tǒng)以財務(wù)為核心，各系統(tǒng)以專業(yè)和流程管理為核心，核心系統(tǒng)管全，專業(yè)系統(tǒng)管細；各系統(tǒng)的建設(shè)打破了傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設(shè)受部門和專業(yè)的隔閡，實現(xiàn)了相同屬性的業(yè)務(wù)規(guī)劃在同一系統(tǒng)管理，采購、合同、報賬都成為泛部門的系統(tǒng)；各系統(tǒng)之間通過先進的SOA平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的無縫對接和信息共享；大ERP系統(tǒng)緊密圍繞“一個集團一副面孔”的系統(tǒng)建設(shè)理念，即通過系統(tǒng)界面風(fēng)格統(tǒng)一、系統(tǒng)接口統(tǒng)一、主數(shù)據(jù)源統(tǒng)一以及業(yè)務(wù)流程連接，用戶在不同子系統(tǒng)中實現(xiàn)信息的交叉共享，用戶基本體驗到的中國聯(lián)通大ERP整體將如同一個系統(tǒng)，而不是割裂和分離的系統(tǒng)。

中國聯(lián)通的一級大ERP平臺的全新建設(shè)特點體現(xiàn)在5大協(xié)同，如圖1所示。

這一理念，奠定了“橫向流程貫通、縱向信息穿透”的“平面化管理共享體系”，這是中國聯(lián)通大ERP系統(tǒng)的建設(shè)目標，其核心在于：通過流程、信息、規(guī)則、制度等統(tǒng)一規(guī)范，實現(xiàn)“流程透明智能、系統(tǒng)高效集成”。高效集成，即是構(gòu)建全新的流程管理模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)的精密協(xié)同；透明智能即是通過管理規(guī)則統(tǒng)一、全面預(yù)算管控、清晰的績效考核、集中的資金管控，進而實現(xiàn)管控過程透明和智能?；诖驟RP的“橫向流程貫通、縱向信息穿透”，進一步構(gòu)建“一本賬”的應(yīng)用模式，真正實現(xiàn)跨部門、多管理層級的信息共享和透明展現(xiàn)。

轉(zhuǎn)型保障

“今天企業(yè)的IT系統(tǒng)是一個非常重要的工具，這不僅僅體現(xiàn)于降低成本，提高工作效率與質(zhì)量?！标惻姹硎?，“同時，它還要支撐公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理轉(zhuǎn)型，而這取決于我們的業(yè)務(wù)模型，因此業(yè)務(wù)模型建設(shè)是非常重要的?！?/p>

以前，分散做賬，報表層層上報和匯總；而現(xiàn)在，系統(tǒng)自動記賬，過程自動控制，一點出具報表和評價。這一變化無疑是巨大的，陳沛舉了一個簡單的例子，“原來我們集團2000多個點都有會計，都出報表，現(xiàn)在記賬和算賬都到省份這個層面，最終只有一個點出報表?！庇纱?，推動了財務(wù)組織模式變革，為財務(wù)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

陳沛肯定道，通過財務(wù)“管理共享”體系建立，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，不僅滿足于提升財務(wù)管理效率，更實現(xiàn)了面向集團戰(zhàn)略的“價值型”財務(wù)體系（見圖2），而這將為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來深刻的影響和強有力的保障。

“價值型財務(wù)管控體系的核心是立足于企業(yè)全業(yè)務(wù)視角，管控資源價值，關(guān)注于從企業(yè)整體經(jīng)營目標實現(xiàn)視角，實現(xiàn)從端到端的業(yè)務(wù)全過程進行資源使用價值的考量。”陳沛解釋，具體來講就是以實現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)營目標”為目的，圍繞“活動+資源+風(fēng)險”的管控模型，側(cè)重于資源消耗過程的活動價值、資源本身帶來的實際價值，以及資源消耗過程的合規(guī)控制。