導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個(gè)方面統(tǒng)籌考慮和落實(shí)。

1.1戰(zhàn)略方面

基于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，結(jié)合最佳實(shí)踐和行業(yè)特點(diǎn)，規(guī)劃財(cái)務(wù)組織未來(lái)的整體定位和角色。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的成立，實(shí)現(xiàn)從核算型財(cái)務(wù)向決策型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐步發(fā)揮財(cái)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴、高效業(yè)務(wù)處理者、公司風(fēng)險(xiǎn)管理者的作用。隨著共享服務(wù)中心的成立，企業(yè)的財(cái)務(wù)職能分成了3部分：集團(tuán)總部財(cái)務(wù)規(guī)劃和管控職能、共享中心財(cái)務(wù)交易處理職能、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財(cái)務(wù)共享中心與其他財(cái)務(wù)職能的關(guān)系?？偛控?cái)務(wù)行使財(cái)務(wù)管理高級(jí)職能，為當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門和共享中心提供財(cái)務(wù)指導(dǎo)及風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)共享中心通過(guò)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)交易處理，為總部財(cái)務(wù)、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)提供各種財(cái)務(wù)核算服務(wù)和常規(guī)報(bào)表分析。當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門作為業(yè)務(wù)的伙伴和共享的延伸，為總部財(cái)務(wù)和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)。其次，在縱向上也要清晰劃分財(cái)務(wù)共享中心與當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)的職責(zé)。根據(jù)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，并不是所有的業(yè)務(wù)都可以集中到財(cái)務(wù)共享中心來(lái)操作，只有流程中重復(fù)性高且操作標(biāo)準(zhǔn)的交易處理和核算業(yè)務(wù)可以集中上收到共享中心，充分發(fā)揮共享的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于一些與前端業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的工作（如問(wèn)題發(fā)票的跟進(jìn)、原始單據(jù)的掃描和傳遞等），仍然要保留在當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)部門，既保證與供應(yīng)商的及時(shí)溝通，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，同時(shí)，也發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進(jìn)行共享流程的優(yōu)化時(shí)，必須遵循完整性、先優(yōu)化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個(gè)設(shè)計(jì)目標(biāo)和原則，建立分類清晰、條線合理和授權(quán)有度的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程。首先，以RACI模型為指導(dǎo)，確定各流程的橫向?qū)徟鷹l線，以及相應(yīng)條線的職責(zé)。流程的審批條線主要指匯報(bào)線、專業(yè)線、內(nèi)控線。匯報(bào)線通常是靠近業(yè)務(wù)發(fā)生端的部門負(fù)責(zé)人，對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生的真實(shí)性與合理性進(jìn)行基本判斷，擁有流程決定權(quán)。專業(yè)線通常是歸口管理部門負(fù)責(zé)人，以及公司分管副總，對(duì)于業(yè)務(wù)有專業(yè)的判斷以及統(tǒng)籌的安排，也賦予流程決定權(quán)，各專業(yè)線審批人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)。內(nèi)控線通常指財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司總體運(yùn)行情況對(duì)重要事項(xiàng)執(zhí)行最后的財(cái)務(wù)控制，初期只賦予審核權(quán)不決定流程結(jié)果。各內(nèi)控線審核人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)，且授權(quán)級(jí)別相對(duì)專業(yè)線授權(quán)審批級(jí)別有一定的依存度。其次，在橫向?qū)徟€條搭建基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)流程縱向?qū)徟跈?quán)的設(shè)置。根據(jù)不同流程的屬性、發(fā)生頻次和金額占比，確定各層級(jí)的金額授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于金額小、頻次高的申請(qǐng)，盡量簡(jiǎn)化審批流程；對(duì)于金額大、性質(zhì)特殊的申請(qǐng)，通過(guò)增加審批層級(jí)加強(qiáng)對(duì)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時(shí)也提高了流程的審批管控力度。通過(guò)端到端的流程梳理，實(shí)現(xiàn)橫向和縱向流程一體化貫通，并通過(guò)共享實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高效標(biāo)準(zhǔn)化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心人員和組織時(shí)，需要考慮組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、能力和技能、人員構(gòu)成比例、組織規(guī)模、薪酬及福利、績(jī)效評(píng)估6個(gè)方面的內(nèi)容。下面，重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、組織規(guī)模3個(gè)方面進(jìn)行分析和介紹。首先，是財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)的設(shè)置，常見(jiàn)的方案有3種。一種是基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)化強(qiáng)，最大程度發(fā)揮共享服務(wù)中心內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。但是，也存在缺少客戶關(guān)注的缺點(diǎn)。一種是基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點(diǎn)是更加貼近客戶，強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協(xié)同性差、規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低的缺點(diǎn)。一種是組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置。結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部各小組的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是綜合了職能式組織架構(gòu)和面向客戶組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，在貼近客戶的同時(shí)也加強(qiáng)了協(xié)同性，發(fā)揮了財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際操作中，更推薦第三種組織架構(gòu)設(shè)置方案。其次，是財(cái)務(wù)共享中心人員構(gòu)成和比例的設(shè)置建議。在財(cái)務(wù)共享中心建立初期，可以通過(guò)征調(diào)試點(diǎn)單位人員和抽取項(xiàng)目組人員到共享中心進(jìn)行工作。在財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)入成長(zhǎng)期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來(lái)財(cái)務(wù)共享中心人員擴(kuò)充的主要來(lái)源。隨著財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)上收范圍的逐步擴(kuò)大及服務(wù)水平的持續(xù)提升，逐步擴(kuò)大外聘人員比例，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心人數(shù)80%為外部招聘這一最終目標(biāo)。第三，是財(cái)務(wù)共享中心未來(lái)組織規(guī)模估算。財(cái)務(wù)共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質(zhì)重復(fù)的純事務(wù)處理工作，可以通過(guò)交易量和生產(chǎn)率兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質(zhì)重復(fù)性低的工作，對(duì)于這類工作在進(jìn)行全職人員需求估算時(shí)，經(jīng)驗(yàn)重于計(jì)算，很難用公式合理地進(jìn)行計(jì)算，通常需要綜合考慮職責(zé)分工、工作量平衡等因素。

1.4系統(tǒng)和技術(shù)

成立共享中心是否需要廢棄企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)？成立共享中心都需要哪些信息系統(tǒng)來(lái)支撐？信息系統(tǒng)需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運(yùn)行？這些都是很多企業(yè)在成立財(cái)務(wù)共享中心之前感到非常困惑的內(nèi)容。實(shí)質(zhì)上，財(cái)務(wù)共享中心是一種管理經(jīng)營(yíng)理念，并不是簡(jiǎn)單地上個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)共享中心的成功建立涉及到企業(yè)方方面面的變革與提升，信息技術(shù)只是把這種理念和變革固化在系統(tǒng)中進(jìn)行運(yùn)作的工具而已。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生和發(fā)展一直伴隨著信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)與配合，也高度依賴信息系統(tǒng)提供的功能支持。財(cái)務(wù)共享中心使用的信息技術(shù)主要包括：統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、工作流管理平臺(tái)、文檔影像處理系統(tǒng)（含掃描）、資金系統(tǒng)、內(nèi)部呼叫平臺(tái)。

1.5設(shè)備及選址

財(cái)務(wù)共享中心的選址通常會(huì)從5個(gè)因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場(chǎng)所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識(shí)水平的人力資源；第三是基礎(chǔ)設(shè)施情況，即IT、通信設(shè)備的可靠性以及國(guó)際便利度等；第四是環(huán)境，包括政府的政策支持、城市的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度?；谝陨?個(gè)因素的綜合考慮，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置在由工作技巧、稅務(wù)制度、運(yùn)營(yíng)成本及基礎(chǔ)設(shè)施等條件組成的最佳組合地點(diǎn)運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運(yùn)作財(cái)務(wù)共享中心所需要的基本硬件設(shè)備，以及共享不同組別和不同時(shí)期所需的設(shè)備。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個(gè)方面進(jìn)行全面優(yōu)化梳理后，整體的設(shè)計(jì)工作基本完成。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及行業(yè)最佳實(shí)踐，建議先梳理優(yōu)化個(gè)別流程，并選擇試點(diǎn)地區(qū)上線運(yùn)行，運(yùn)行平穩(wěn)后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進(jìn)行推廣，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的全面搭建和運(yùn)行。

2組建財(cái)務(wù)共享中心的潛在風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略建議

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業(yè)對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享過(guò)程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中因忽視風(fēng)險(xiǎn)管理而偏離成功的軌道?；趯?shí)施財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過(guò)程中可能面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略主要有以下幾個(gè)方面：

2.1應(yīng)對(duì)企業(yè)變革管理不夠深入的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享中心的成立對(duì)現(xiàn)有的操作模式改變較大，特別對(duì)前端的業(yè)務(wù)人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規(guī)范的操作要求，難免增加員工對(duì)新流程的抵觸情緒，這也給企業(yè)變革管理的推進(jìn)提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，對(duì)于從領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)業(yè)務(wù)人員持續(xù)的共享觀念灌輸，是財(cái)務(wù)共享最終實(shí)施成功不可或缺的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)共享流程從接觸到熟悉也是一個(gè)逐步積累的過(guò)程。只有對(duì)流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、強(qiáng)管控、低成本的管理優(yōu)勢(shì)，提高員工對(duì)共享操作的認(rèn)可度，減輕變革帶來(lái)的影響。

2.2應(yīng)對(duì)企業(yè)人員轉(zhuǎn)型和人員流失的風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施共享后，財(cái)務(wù)核算全部集中到財(cái)務(wù)共享中心操作，大量待分流的當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及重新安置問(wèn)題令企業(yè)難以回避，特別是一些國(guó)有大中型企業(yè)，為保持企業(yè)人員相對(duì)穩(wěn)定，不可能大面積裁員。通過(guò)建立合理的企業(yè)人員分流方案，結(jié)合當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員自身意愿和能力情況將其分流至財(cái)務(wù)共享中心、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)管理崗、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)支持崗工作，保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行，有效規(guī)避共享實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的強(qiáng)大沖擊。另一方面的風(fēng)險(xiǎn)是來(lái)自共享內(nèi)部工作的員工，由于共享中心的工作相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性較高，工作內(nèi)容較為單一、冗雜，所以會(huì)出現(xiàn)頻繁的人員流失。實(shí)行共享內(nèi)部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展道路，提高員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

2.3應(yīng)對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行力度不足的風(fēng)險(xiǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)信息化的前提。雖然在共享建立之初企業(yè)已開始著手建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，但是，由于各地業(yè)務(wù)發(fā)展的不均衡和操作習(xí)慣不同，標(biāo)準(zhǔn)操作流程可能在分（子）公司的執(zhí)行情況并不理想。另外，在流程優(yōu)化和改進(jìn)時(shí)，由于缺乏業(yè)務(wù)人員的參與，流程改進(jìn)方案不能滿足業(yè)務(wù)的需要，導(dǎo)致流程方案不能有效地推進(jìn)和執(zhí)行，出現(xiàn)了流程管理制度執(zhí)行不力的問(wèn)題。因此，在實(shí)施中要堅(jiān)持最大限度整合原則，盡可能把能夠標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一、專業(yè)化操作的財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)都予以整合；在進(jìn)行實(shí)施和流程遷移時(shí)要循序漸進(jìn)，先易后難，漸次實(shí)施；爭(zhēng)取獲得各分支機(jī)構(gòu)、人員的支持；控制流程并時(shí)刻關(guān)注是否需要進(jìn)行調(diào)整；充分考慮可能發(fā)生的情況，制定應(yīng)急預(yù)案。

2.4應(yīng)對(duì)信息系統(tǒng)整合不到位的風(fēng)險(xiǎn)

篇2

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級(jí)多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員把日常大部分時(shí)間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)管理的變革迫在眉睫，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

（一）集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)復(fù)雜，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)30個(gè)國(guó)際品牌的服裝特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來(lái)集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個(gè)國(guó)家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時(shí)下最具潮流的設(shè)計(jì)師服裝品牌引入中國(guó)市場(chǎng)。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個(gè)營(yíng)運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨(dú)立法人公司99個(gè)（其中子公司4個(gè)），分公司66個(gè)。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級(jí)多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財(cái)務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心時(shí)，都至少需要配置3名財(cái)務(wù)人員（出納、會(huì)計(jì)、經(jīng)理）來(lái)完成日常工作。每個(gè)會(huì)計(jì)人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當(dāng)一個(gè)會(huì)計(jì)人員離職后，公司需要花3個(gè)月至半年時(shí)間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財(cái)務(wù)組織耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和成本，也很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問(wèn)題：1）財(cái)務(wù)報(bào)表編制和上報(bào)時(shí)間不統(tǒng)一，集團(tuán)匯總報(bào)表、合并報(bào)表編制效率低；2）財(cái)務(wù)人員60%-70%的精力用于日常基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒(méi)有有效深入地進(jìn)行決策支持，從事更高價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)；3）財(cái)務(wù)人員歸屬于營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理，缺乏財(cái)務(wù)獨(dú)立性。

（三）集團(tuán)對(duì)信息系統(tǒng)沒(méi)有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個(gè)營(yíng)運(yùn)中心使用各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費(fèi)的同時(shí)也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團(tuán)旗下的B品牌在大中國(guó)區(qū)有20間店鋪，分散在各個(gè)城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個(gè)營(yíng)運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員就需要分別在多個(gè)系統(tǒng)中獲取各營(yíng)運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總，當(dāng)集團(tuán)品牌和營(yíng)運(yùn)中心成倍數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，這種營(yíng)運(yùn)中心各自為政的管理方法就會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺(tái)不統(tǒng)一、信息溝通不對(duì)稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財(cái)務(wù)共享中心，首先因?yàn)樯钲诰喔?、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢(shì)。

通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。將各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下，而并非各地區(qū)的營(yíng)運(yùn)中心之下，同時(shí)也確保了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員具有最大的獨(dú)立性。在新的組織模式下，W集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層級(jí)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財(cái)務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和績(jī)效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營(yíng)運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營(yíng)運(yùn)中心提供經(jīng)營(yíng)決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)、支持營(yíng)運(yùn)中心計(jì)劃預(yù)算和預(yù)測(cè)、投資分析和成本費(fèi)用分析等，為營(yíng)運(yùn)經(jīng)理提供更有價(jià)值的幫助。作為共享中心層面的共享財(cái)務(wù)則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費(fèi)用報(bào)銷、總賬核算和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)報(bào)表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報(bào)表組。每個(gè)小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，并按照每個(gè)人的作業(yè)量進(jìn)行績(jī)效管理。把以前一個(gè)會(huì)計(jì)全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財(cái)務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯(cuò)率和成本的同時(shí)還能大幅提升工作效率。

（二）財(cái)務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享中心的建立，將W集團(tuán)原來(lái)分散在各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)活動(dòng)、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)人員與營(yíng)運(yùn)經(jīng)理在一起辦公，難免會(huì)有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差?，F(xiàn)在通過(guò)流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理，通過(guò)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請(qǐng)人物理分離，從而建立起一個(gè)有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過(guò)程中，W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營(yíng)效率的平衡。比如費(fèi)用報(bào)銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營(yíng)運(yùn)中心報(bào)銷流程僅在營(yíng)運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財(cái)務(wù)共享模式下，每一筆費(fèi)用須進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心審批，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分離，真正保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。這樣，一方面能切實(shí)體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)又合理兼顧運(yùn)營(yíng)效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時(shí)，通過(guò)對(duì)費(fèi)用分類、金額分級(jí)的方式設(shè)置分級(jí)授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對(duì)更長(zhǎng)、層級(jí)更高，且需要各營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批；而較低金額的費(fèi)用，則流程節(jié)點(diǎn)少、不需要營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財(cái)務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實(shí)現(xiàn)。因此，共享中心建立的過(guò)程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過(guò)程。W集團(tuán)的各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實(shí)時(shí)共享，集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級(jí)改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時(shí)，W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心所使用的財(cái)務(wù)核算軟件，購(gòu)買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財(cái)務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的興起，財(cái)務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績(jī)效管理、支持市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，這些都可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個(gè)信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過(guò)整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲(chǔ)備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員通常是一個(gè)人處理一個(gè)或多個(gè)公司的全盤賬務(wù)，個(gè)人的賬務(wù)處理能力相對(duì)較強(qiáng)。而建立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期都在重復(fù)著一項(xiàng)基本工作，對(duì)綜合知識(shí)要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個(gè)小組中進(jìn)行輪崗，避免長(zhǎng)期重復(fù)一項(xiàng)基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對(duì)于部分具有一定能力的財(cái)務(wù)人員，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財(cái)務(wù)工作模式后，往往會(huì)產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗(yàn)豐富的長(zhǎng)處。對(duì)于有發(fā)展?jié)摿?、工作表現(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過(guò)考試競(jìng)聘的方式到財(cái)務(wù)管理崗位從事管理會(huì)計(jì)的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng)，能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

（二）績(jī)效管理

建立共享中心后，重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注績(jī)效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過(guò)程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對(duì)于共享中心組織的績(jī)效管理可采用BSC平衡計(jì)分卡，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、服務(wù)對(duì)象滿意和財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效果。共享中心個(gè)人績(jī)效管理可采用KPI指標(biāo)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核個(gè)人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報(bào)告關(guān)系、評(píng)估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點(diǎn)是績(jī)效考核的指標(biāo)必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對(duì)象與提供者都認(rèn)可。

（三）運(yùn)營(yíng)與管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報(bào)賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異；循序漸進(jìn)、分步實(shí)施的原則。共享中心在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中應(yīng)及時(shí)并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問(wèn)題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項(xiàng)，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財(cái)務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長(zhǎng)，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，將財(cái)務(wù)部門從一個(gè)“費(fèi)用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的建立，可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本和提高財(cái)務(wù)工作效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]付建華.財(cái)務(wù)管理邁入2.0時(shí)代[J].新理財(cái)，2016，11.

篇3

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來(lái)，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。建筑施工企業(yè)更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用，結(jié)合企業(yè)自身和行業(yè)的特點(diǎn)，構(gòu)建符合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享中心，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)

（一）優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)運(yùn)行成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，使更多有能力的會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型到管理和金融方面，為提升會(huì)計(jì)人員能力提供的很好的培養(yǎng)渠道，不經(jīng)能使會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型創(chuàng)造更多的價(jià)值，更能降低企業(yè)在人才培養(yǎng)上的成本，達(dá)成雙贏。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)位置的選擇上，可以建設(shè)在經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展較低的地方，有助于減少工作場(chǎng)所的人員薪資的成本，可將節(jié)省的資金更多的應(yīng)用到中心在人員激勵(lì)制度上，提高會(huì)計(jì)人員工作積極性，提高工作效率。

（二）提升財(cái)務(wù)管理水平和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中的運(yùn)行模式不要求財(cái)務(wù)工作人員工作上的全面化，中心更要求財(cái)務(wù)人員在工作上具有高度的專業(yè)性。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能部門，集團(tuán)下各子公司的財(cái)務(wù)人員需要全面化的發(fā)展，能夠撐起整個(gè)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，能夠獨(dú)立的解決子公司的財(cái)務(wù)問(wèn)題，因?yàn)樽庸镜娜藛T配置有限，在能力和專業(yè)性上不能夠全面的撐起來(lái)，因此在數(shù)據(jù)處理上容易出現(xiàn)錯(cuò)誤和誤差，而新構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是有一個(gè)規(guī)范化的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)人員只需負(fù)責(zé)一個(gè)或者其中的幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使財(cái)務(wù)人員的工作更集中，更體現(xiàn)專業(yè)性，因此也能避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)疏漏，造成誤差，從而提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確度，提高工作效率，并且每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作權(quán)限和責(zé)任也更清晰更明確，保證了業(yè)務(wù)執(zhí)行的透明度。

（三）構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理體系，提高企業(yè)整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

大型的建筑施工企業(yè)想要通過(guò)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在未來(lái)構(gòu)建的新型的務(wù)管理體系，是要將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)的比重都降低到40%以下，抽出來(lái)20%用來(lái)做戰(zhàn)略性的決策支持，形成共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三個(gè)層面，這種新型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)比重降低，用節(jié)省出的資源去創(chuàng)造更大的價(jià)值，大大地提高了企業(yè)的整合能力。

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)在企業(yè)接到新的項(xiàng)目時(shí)，能夠及時(shí)地提供財(cái)務(wù)測(cè)算和管理服務(wù)，財(cái)務(wù)中心在處理各子公司的業(yè)務(wù)時(shí)，整合了所有的數(shù)據(jù)和資源，能夠很好地發(fā)揮財(cái)務(wù)中心職能集中和資源共享的作用，利用數(shù)據(jù)整合匯總集團(tuán)信息，幫助企業(yè)決策者進(jìn)行決策分析。財(cái)務(wù)中心能夠整理分析各子公司的行業(yè)狀況、資產(chǎn)狀況，能夠針對(duì)性的安排最具競(jìng)爭(zhēng)性的子公司去承接業(yè)務(wù)，提高企業(yè)中標(biāo)率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)服務(wù)中心的構(gòu)建使財(cái)務(wù)工作更加分工明確，各財(cái)務(wù)人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業(yè)內(nèi)的管理人員更多的投入高企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)建筑施工企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）提高信息化水平，以強(qiáng)大的信息化平臺(tái)做支撐

建筑施工企業(yè)一般分布的點(diǎn)多，而且覆蓋面比較廣，財(cái)務(wù)涉及的數(shù)量大，很多需要集團(tuán)跟高層審批，因此在傳統(tǒng)的在各點(diǎn)都設(shè)置實(shí)體財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)，就會(huì)造成線下的審批流程非常長(zhǎng)，處理的時(shí)間也非常長(zhǎng)，拉低工作效率。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是要解決這些問(wèn)題，將企業(yè)集團(tuán)各子公司的業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的處理，縮短審批流程和耗費(fèi)的時(shí)間，提高工作效率。這種模式的構(gòu)建，就要促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息化，構(gòu)建強(qiáng)大的信息化平臺(tái)，以信息化平臺(tái)做支撐，在服務(wù)中心配置大型的服務(wù)器，開發(fā)應(yīng)用新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件，使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，比如統(tǒng)一的費(fèi)用報(bào)銷和資金管理系統(tǒng)；利用發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)做支撐，將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源集中起來(lái)并進(jìn)行優(yōu)化配置，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)人力資源和資產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化、業(yè)務(wù)一體化的水平。

（二）加強(qiáng)企業(yè)的資源整合

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，顧名思義是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，就要先進(jìn)行職能集中和整合資源，服務(wù)中心的建設(shè)是要將整個(gè)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)資源整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的，將更多重復(fù)性投入的資源“解放”出來(lái)，重新應(yīng)用創(chuàng)造價(jià)值的。只有實(shí)現(xiàn)了資源整合，才能更好地構(gòu)建財(cái)務(wù)服務(wù)中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰(zhàn)略計(jì)劃上的支持。整合資源要進(jìn)行組織架構(gòu)的建設(shè)，財(cái)務(wù)服務(wù)中心需要更適合的區(qū)別傳統(tǒng)的組織架構(gòu)進(jìn)行管理，將整合的資源進(jìn)行合理的分配管理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資源整合要搭建起完整的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，配置健全的企業(yè)信息系統(tǒng)，各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和傳輸，將采集的資源整合到服務(wù)中心，只有在資源企業(yè)資源充分整合的情況下，整個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的工作都能在中心實(shí)現(xiàn)，可以大大地降低財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)的運(yùn)作成本，提高效率，財(cái)務(wù)服務(wù)中心才能夠?qū)崿F(xiàn)更大的作用。

（三）構(gòu)建新的流程管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，是將各地的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中起來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范化的處理，因此，中心的構(gòu)建就需要構(gòu)建新的流程管理機(jī)制，并不斷加強(qiáng)對(duì)該管理機(jī)制的管理，保證新的流程機(jī)制能夠高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。要使財(cái)務(wù)服務(wù)中心能夠更好地發(fā)揮作用，就要加強(qiáng)企業(yè)流程的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造。新的流程管理在設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮到該流程是否能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量的，低成本，并且能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的功能。新的財(cái)務(wù)流程管理機(jī)制，是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程的環(huán)節(jié)分解為更細(xì)致的環(huán)節(jié)，更小的步驟，將這些細(xì)小的環(huán)節(jié)和步驟進(jìn)行重新組合再造，使分工更加明確，責(zé)任更加明確，實(shí)現(xiàn)流程管理高效的目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

建筑施工企業(yè)的發(fā)展非常迅速，一些大型的建筑施工集團(tuán)擁有越來(lái)越多的子公司，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式已經(jīng)不能滿足實(shí)際的需求，因此財(cái)務(wù)服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生并且成為發(fā)展的必然趨勢(shì)，因此建筑施工企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)服務(wù)中心建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)財(cái)務(wù)共享理念意識(shí)，加快構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型和隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更好更快的發(fā)展。

（作者單位為中鐵十一局集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

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[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的提升作用

篇4

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；共享服務(wù)中心；問(wèn)題；對(duì)策

一、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡(jiǎn)稱FSSC）是近年來(lái)興起的一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，其將原先財(cái)務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會(huì)計(jì)核算全部進(jìn)行集中處理，以達(dá)到降低公司財(cái)務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的特點(diǎn)分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機(jī)構(gòu)眾多、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險(xiǎn)公司正好符合這些要求。近年來(lái)，我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險(xiǎn)公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來(lái)看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長(zhǎng)、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴(kuò)大，導(dǎo)致一系列業(yè)財(cái)脫軌的問(wèn)題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻、投資風(fēng)險(xiǎn)逐步增大、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財(cái)務(wù)管理必須要與時(shí)俱進(jìn)?？梢?jiàn)，保險(xiǎn)公司內(nèi)外部的變化均對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進(jìn)的財(cái)務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險(xiǎn)業(yè)種種財(cái)務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問(wèn)題。保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費(fèi)用，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對(duì)比，利于決策，同時(shí)也大大降低了會(huì)計(jì)核算流程風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理，使得財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率得以提升，并使得財(cái)務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，釋放時(shí)間和精力可以進(jìn)行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價(jià)值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

當(dāng)前，保險(xiǎn)行業(yè)中已經(jīng)有平安保險(xiǎn)、中國(guó)人壽、陽(yáng)光保險(xiǎn)、太平保險(xiǎn)、泰康人壽、中英人壽、新華保險(xiǎn)等公司先后建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運(yùn)營(yíng)上進(jìn)行了卓有成效的探索。各保險(xiǎn)公司通過(guò)調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對(duì)共享中心的建設(shè)進(jìn)行了完善。保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、效率提升、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進(jìn)作用，促進(jìn)了保險(xiǎn)公司的管理水平提升。雖然保險(xiǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績(jī)，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國(guó)推行只有十幾年的時(shí)間，各保險(xiǎn)公司對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國(guó)性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級(jí)集中，如中國(guó)人壽、新華保險(xiǎn)。各家保險(xiǎn)公司在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中也難以達(dá)到管理需求，主要問(wèn)題如下：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰

保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費(fèi)用核算、報(bào)表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作?？傮w上講，保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財(cái)務(wù)預(yù)警、費(fèi)用分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強(qiáng)

很多保險(xiǎn)公司因?yàn)槌闪r(shí)間長(zhǎng)，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實(shí)現(xiàn)共享和對(duì)接。目前很多保險(xiǎn)公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費(fèi)用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時(shí)很難實(shí)現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險(xiǎn)公司的共享客戶體驗(yàn)較差，特別是移動(dòng)手機(jī)端的移動(dòng)辦公無(wú)法很好匹配客戶需求。如：?jiǎn)螕?jù)移動(dòng)審批無(wú)法查詢影像、單據(jù)錄入者無(wú)法在移動(dòng)端查詢具體審批狀態(tài)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財(cái)務(wù)人員分工更精細(xì)，基本為流水線操作。財(cái)務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)少，工作相對(duì)枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)支持。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)服務(wù)滿意度不高

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險(xiǎn)公司共享中心的服務(wù)水平來(lái)看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時(shí)效均難以達(dá)到保險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財(cái)務(wù)人員綜合能力不強(qiáng)，對(duì)機(jī)構(gòu)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時(shí)效上，一些共享中心運(yùn)營(yíng)效率不高，導(dǎo)致一線人員滿意度較低。

（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善

財(cái)務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險(xiǎn)公司的運(yùn)營(yíng)流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對(duì)集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計(jì)上仍然存在不合理的地方。如一些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)退費(fèi)、退保及常規(guī)理賠的付費(fèi)，仍然需要中支班子簽字，拉長(zhǎng)了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強(qiáng)制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實(shí)際脫離嚴(yán)重；一些公司常規(guī)化的費(fèi)用，如社保、水電等費(fèi)用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計(jì)，導(dǎo)致管理成本上升。

三、完善保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對(duì)策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價(jià)值

保險(xiǎn)公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實(shí)際情況設(shè)定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價(jià)值創(chuàng)造層面的貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險(xiǎn)種的損益報(bào)表等財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的優(yōu)勢(shì)，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價(jià)值貢獻(xiàn)作用。

（二）進(jìn)行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用

保險(xiǎn)公司本身作為金融機(jī)構(gòu)，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險(xiǎn)公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的平臺(tái)上，應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財(cái)務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行集成并充分對(duì)接，通過(guò)加強(qiáng)IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達(dá)到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動(dòng)端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對(duì)手機(jī)端財(cái)務(wù)共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時(shí)間，以提升服務(wù)體驗(yàn)，拓展財(cái)務(wù)共享服務(wù)價(jià)值。

（三）通過(guò)制度化的團(tuán)隊(duì)建設(shè)強(qiáng)化人員管理

保險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員流動(dòng)性較高的原因主要還是個(gè)人能力無(wú)法在崗位上得到提升，員工個(gè)人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，應(yīng)建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機(jī)制。應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績(jī)效考核，建立并完善專業(yè)職級(jí)晉升通道，通過(guò)建立公開、公平、公正的考評(píng)機(jī)制和晉升制度，提升財(cái)務(wù)共享員工的滿意度和認(rèn)同度；要充分考慮保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點(diǎn)，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機(jī)會(huì)接觸到承保、核保、營(yíng)銷成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度

保險(xiǎn)企業(yè)要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語(yǔ)言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過(guò)制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時(shí)間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過(guò)科學(xué)合理的績(jī)效考核制度，保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運(yùn)行，從而提升總體服務(wù)滿意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個(gè)不斷更新的工作，沒(méi)有一勞永逸。保險(xiǎn)行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險(xiǎn)業(yè)視同銷售處理業(yè)務(wù)上，全國(guó)均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務(wù)時(shí)，如果未能針對(duì)性地進(jìn)行流程改造，勢(shì)必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運(yùn)營(yíng)小組，針對(duì)出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進(jìn)行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險(xiǎn)，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計(jì)的“可塑性”，對(duì)一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計(jì)上考慮差異性，通過(guò)完善差異化處理流程，進(jìn)一步匹配業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合。

篇5

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施主要由實(shí)施階段和實(shí)施策略兩部分組成。

階段

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的通用模型一般包括可行性分析、總體規(guī)劃、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施部署、穩(wěn)定推廣五個(gè)階段（見(jiàn)右圖）。各階段下又劃分具體的項(xiàng)目過(guò)程和目標(biāo)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，企業(yè)為確保項(xiàng)目成功，控制實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過(guò)度，一般會(huì)根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及分散程度等選擇適合自己的實(shí)施方式，而不是盲目效仿。財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展至今，主要的實(shí)施方式有三種：逐步實(shí)施、全面實(shí)施和試點(diǎn)實(shí)施。通過(guò)對(duì)中國(guó)實(shí)施共享服務(wù)的企業(yè)調(diào)研了解到，有50%的企業(yè)選擇了部分地區(qū)部分業(yè)務(wù)試點(diǎn)實(shí)施，有約30%的企業(yè)選擇了全業(yè)務(wù)按地區(qū)先集中試點(diǎn)；采用逐步實(shí)施的企業(yè)不到12%；采用全面實(shí)施的企業(yè)不到6%。

策略

近十年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)本土企業(yè)認(rèn)識(shí)到了共享服務(wù)對(duì)企業(yè)的規(guī)?；?、全球化發(fā)展的重要性，認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)變革的必然性，共享服務(wù)在中國(guó)也逐漸從概念階段進(jìn)入到了實(shí)踐階段，更多的中國(guó)本土企業(yè)建立了自己的共享服務(wù)中心，還有部分企業(yè)正在或打算實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

企業(yè)在實(shí)施共享服務(wù)過(guò)程時(shí)，要能提前認(rèn)識(shí)到這些風(fēng)險(xiǎn)的存在及其嚴(yán)重性，并預(yù)先制定應(yīng)對(duì)措施或備案方案。在實(shí)施過(guò)程中注重對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，盡量做好提前預(yù)防、提前發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決。

通過(guò)對(duì)中國(guó)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最關(guān)注的幾大因素是流程、系統(tǒng)、人員、變革管理，而實(shí)施過(guò)程中遇到的最大阻力也是這4個(gè)方面，下面著重對(duì)這4方面的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行介紹。

流程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的一大特征就是對(duì)所有流程及操作都流程化、標(biāo)準(zhǔn)化了，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)提升時(shí)效的一個(gè)重要因素，因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計(jì)就顯得非常重要。為應(yīng)對(duì)流程帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，建議可從以下幾方面加強(qiáng)：1)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持。由于流程梳理和優(yōu)化不僅是財(cái)務(wù)部門的事，還會(huì)改變?cè)懈鞴?、各部門的習(xí)慣和規(guī)則，很容易產(chǎn)生抵觸情緒，如有高層支持和要求，對(duì)流程優(yōu)化工作的落地執(zhí)行將有極大的好處，同時(shí)，在執(zhí)行過(guò)程中，遇到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策將明確下一步工作方向；2）重視可行性分析工作，對(duì)各分子公司的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行充分調(diào)研和評(píng)估，盡量統(tǒng)一同質(zhì)的業(yè)務(wù)流程，簡(jiǎn)化流程，減少流程的冗余環(huán)節(jié)，提高流程效率；3）基于實(shí)施共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，確保優(yōu)化后的流程滿足業(yè)務(wù)也滿足共享服務(wù)的運(yùn)作模式；4）流程優(yōu)化團(tuán)隊(duì)建議從各分子公司抽調(diào)人員組成，共同參與流程的調(diào)研分析和優(yōu)化項(xiàng)目，一方面可全面考慮各分子公司的需求和特點(diǎn)，確保優(yōu)化后流程的可行性，同時(shí)也可增強(qiáng)各公司的參與感，降低了對(duì)新流程的抵觸；5）可考慮借助專業(yè)的咨詢顧問(wèn)參與；6）形成完整的流程文檔、設(shè)定流程的更新機(jī)制，明確流程責(zé)任人。

IT系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

系統(tǒng)化也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的一大特征，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)及實(shí)施效果依賴于幾大核心系統(tǒng)的支撐。針對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，建議可從以下幾方面加強(qiáng)：1）對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行充分評(píng)估，識(shí)別系統(tǒng)的待優(yōu)化之處以及對(duì)于實(shí)施共享服務(wù)的功能缺失；2）盡可能開發(fā)并整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)開發(fā)必要的核心系統(tǒng)功能以滿足共享服務(wù)的要求；3）充分集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)；4）各分子公司派人參與系統(tǒng)需求設(shè)計(jì)，確保系統(tǒng)功能滿足各公司的需求，同時(shí)增強(qiáng)各公司的參與感，降低系統(tǒng)上線的阻力；5）盡量統(tǒng)一各公司的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)，減少系統(tǒng)的數(shù)量和接口難度；6）對(duì)共享服務(wù)中心人員進(jìn)行培訓(xùn)以熟練掌握各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能及操作。

人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，分散在各分子公司的業(yè)務(wù)核算全部集中到財(cái)務(wù)共享中心處理，通過(guò)規(guī)模效應(yīng)以及共享后的流程優(yōu)化、效率提升，財(cái)務(wù)核算人員將得到極大釋放，從而引出了各分子公司釋放的財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。如果對(duì)這部分人員安排不當(dāng)可能對(duì)共享服務(wù)的實(shí)施造成一定的阻力。

針對(duì)人員轉(zhuǎn)型問(wèn)題，集團(tuán)在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)方案時(shí)就應(yīng)提前明確對(duì)釋放人員的安置態(tài)度和轉(zhuǎn)型方案。實(shí)施初期，不建議隨意或盲目地辭退釋放人員，否則可能造成人心不穩(wěn)，增加抵觸情緒，不利于項(xiàng)目推進(jìn)。

變革心理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能進(jìn)行了分離，并且，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的集中可能打破原有的職能定位，甚至觸及法人實(shí)體，這對(duì)于中國(guó)大多企業(yè)來(lái)說(shuō)是一次不小的財(cái)務(wù)變革。對(duì)員工的沖擊比較大，員工的心理變化、接受變革的態(tài)度以及對(duì)變革的支持力度等都可能影響共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度及效果。

篇6

隨著計(jì)算機(jī)信息化的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的浪潮推動(dòng)著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理向共享模式轉(zhuǎn)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將企業(yè)集團(tuán)中各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)提取到共享中心統(tǒng)一處理，使原本分散在不同子公司中的重復(fù)性高且容易復(fù)制的業(yè)務(wù)得以統(tǒng)一完成，從而有效整合資源，降低財(cái)務(wù)管理成本和風(fēng)險(xiǎn)，提升業(yè)務(wù)處理效率，并通過(guò)對(duì)共享服務(wù)中心的數(shù)據(jù)分析，使得信息管理更加細(xì)致、準(zhǔn)確，促進(jìn)社會(huì)資本的合理配置，提高決策有效性。

相較于單體企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)和方式更為多樣化，管理層次多級(jí)化， 使高層管理者難以直接控制各分子公司及有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，專職監(jiān)控機(jī)構(gòu)的設(shè)立成為必須，由此企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)愈加受到重視，而將大數(shù)據(jù)運(yùn)用于內(nèi)部審計(jì)能夠使之發(fā)揮更大效能，給企業(yè)帶來(lái)更多機(jī)遇。

二、理論綜述

關(guān)于財(cái)務(wù)共享影響內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮作用的方式，學(xué)者做了大量的研究。張慶龍從財(cái)務(wù)共享中心視野出發(fā)，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)正在從過(guò)去的關(guān)注受托責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，向參與現(xiàn)代公司治理的內(nèi)部控制審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)轉(zhuǎn)變，起到了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與防范的并對(duì)內(nèi)部控制起到二次控制作用。馬紅梅分析了大數(shù)據(jù)為審計(jì)行業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，認(rèn)為其使審計(jì)的程序、方式、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)間、內(nèi)部控制等都發(fā)生了重大變化。李廣森認(rèn)為大數(shù)據(jù)不僅改變了傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)方法，同時(shí)改變了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，將大數(shù)據(jù)與審計(jì)有效結(jié)合，可以為審計(jì)帶來(lái)更多的便利。程平建立了基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)部審計(jì)實(shí)施框架，從審計(jì)范圍、方式、成本和審計(jì)管理水平等方面分析了這給企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值。

三、財(cái)務(wù)共享與內(nèi)部審計(jì)結(jié)合的實(shí)施框架構(gòu)建

首先，大數(shù)據(jù)為企業(yè)提供強(qiáng)大的硬件處理系統(tǒng)和海量的原始數(shù)據(jù)信息，這些信息包括內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面。內(nèi)部信息包括當(dāng)期的交易事項(xiàng)、賬戶余額以及過(guò)往數(shù)期的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息，且信息形式多樣化，有文字記錄、圖像掃描、音頻錄制以及位置信息確定等方式，直觀準(zhǔn)確地還原業(yè)務(wù)過(guò)程。在傳統(tǒng)的模式下，各子分公司、相關(guān)職能部門的財(cái)務(wù)信息比較獨(dú)立、分散，實(shí)施審計(jì)時(shí)，需要將所有子分公司的會(huì)計(jì)信息歸集到集團(tuán)，這必然加大數(shù)據(jù)收集的工作量。而在財(cái)務(wù)共享模式下，各子分公司將數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一到共享平臺(tái)，總部審計(jì)人員可以直接通過(guò)平臺(tái)系統(tǒng)收集到所需的數(shù)據(jù)，節(jié)省了大量資金及人力成本。外部數(shù)據(jù)有法律規(guī)范、行業(yè)數(shù)據(jù)、國(guó)內(nèi)外原材料價(jià)格以及產(chǎn)品市場(chǎng)等相關(guān)信息。

為了進(jìn)一步提高審計(jì)中相關(guān)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行清洗。雖然在財(cái)務(wù)共享模式下很多財(cái)務(wù)信息都已經(jīng)被標(biāo)準(zhǔn)化和格式化，但清洗工作必不可少，通過(guò)清洗環(huán)節(jié)可以反映出內(nèi)部控制流程上的缺失，并從中發(fā)現(xiàn)部分?jǐn)?shù)據(jù)間相互矛盾的地方。進(jìn)而通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、分析，找出其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)舞弊和經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、檢查，得出對(duì)應(yīng)審計(jì)證據(jù)。

經(jīng)過(guò)清洗和分析的原始數(shù)據(jù)要通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行分級(jí)管理與集中存儲(chǔ)，并適時(shí)將相關(guān)數(shù)據(jù)資料提供給內(nèi)部審計(jì)人員。

四、基于財(cái)務(wù)共享模式的集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)

大數(shù)據(jù)預(yù)處理過(guò)程完成后，審計(jì)工作人員就可以根據(jù)已制定的審計(jì)計(jì)劃，展開審計(jì)工作，查找審計(jì)疑點(diǎn)，并收集能夠印證疑點(diǎn)的相關(guān)證據(jù)，得出審計(jì)結(jié)論，撰寫審計(jì)報(bào)告。

結(jié)合財(cái)務(wù)共享模式下內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)，本文建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)共享的流程框架，從內(nèi)部審計(jì)的準(zhǔn)備、實(shí)施和報(bào)告三個(gè)階段分別說(shuō)明。

1.準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段的核心是根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映出來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，確定企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng)的重點(diǎn)，形成內(nèi)審工作計(jì)劃。

編制內(nèi)部審計(jì)計(jì)劃時(shí)主要注意經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題、重大改革措施的落實(shí)情況以及以往審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的影響比較大的問(wèn)題。審前調(diào)查要充分利用財(cái)務(wù)共享平臺(tái)展開全方位多角度的調(diào)查，以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況等信息有初步了解，利用云平臺(tái)的數(shù)據(jù)對(duì)比分析進(jìn)而對(duì)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)價(jià)，確定內(nèi)部審計(jì)的重點(diǎn)，生成審計(jì)方案，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后下達(dá)審計(jì)通知書，開展后續(xù)審計(jì)工作。

需要注意的是，在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)不僅包含企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，還包括共享平臺(tái)信息系統(tǒng)，要注意平臺(tái)系統(tǒng)在數(shù)據(jù)維護(hù)、企業(yè)財(cái)產(chǎn)保護(hù)和建立在共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能否為管理層的相關(guān)決策提供有效依據(jù)，這就需要內(nèi)審人員具備相關(guān)的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)操作，如財(cái)務(wù)、審計(jì)方面的知識(shí)以及專業(yè)的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計(jì)分析能力。

2.實(shí)施階段

傳統(tǒng)的內(nèi)部審計(jì)往往從內(nèi)部控制開始，將工作重心放在各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析上，對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等方面涉及較少。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的內(nèi)部審計(jì)，在實(shí)施階段中還要注意財(cái)務(wù)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素是否得到了適當(dāng)管理。在審計(jì)實(shí)施的過(guò)程中充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的價(jià)值，對(duì)財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘與分析，一方面能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)是否出現(xiàn)異常，另一方面可以將共享平臺(tái)系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，運(yùn)用聚類分析、關(guān)聯(lián)分析和偏差分析等方法，找出數(shù)據(jù)間存在的規(guī)律與隱藏的關(guān)聯(lián)網(wǎng)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)，迅速地提出相應(yīng)的方案建議。

此外在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)評(píng)估時(shí)，會(huì)根據(jù)評(píng)估結(jié)果繪制風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖以確定每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，將高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)納入重點(diǎn)審計(jì)范圍。從共享平臺(tái)調(diào)出其核算的流程，生成對(duì)應(yīng)的工作流程圖，審核流程中的缺漏，并確定其中的關(guān)鍵控制點(diǎn)及對(duì)應(yīng)的責(zé)任崗位及在崗人員，并發(fā)揮財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的價(jià)值，得出具體的改進(jìn)意見(jiàn)和建議，提供給高層決策者。

另外，內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)在檢查過(guò)程中將風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)目標(biāo)直接掛鉤，運(yùn)用面談、調(diào)查問(wèn)卷、交易合規(guī)性測(cè)試、數(shù)據(jù)分析等多種審計(jì)方法，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)專項(xiàng)調(diào)查和日常檢查，為管理層提供服務(wù)。

3.報(bào)告階段

最后環(huán)節(jié)，要根據(jù)審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的異常與疑點(diǎn)，并通過(guò)所獲得各類審計(jì)證據(jù)加以印證，得出審計(jì)結(jié)果，形成審計(jì)報(bào)告。

在報(bào)告階段，將內(nèi)部審計(jì)中核查出的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素與改進(jìn)意見(jiàn)以及出具的內(nèi)審報(bào)告上傳至共享平臺(tái)，經(jīng)上級(jí)主管批準(zhǔn)后保存到數(shù)據(jù)中心。并在后續(xù)時(shí)間里，對(duì)發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和內(nèi)控缺失部分進(jìn)行跟蹤督查，以確保相關(guān)部門采取了糾正行動(dòng)，問(wèn)題得到了解決。同時(shí)通?^反饋機(jī)制補(bǔ)充、完善企業(yè)的內(nèi)部控制管理制度，真正實(shí)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)提升企業(yè)價(jià)值的目標(biāo)。

篇7

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)，財(cái)務(wù)共享，優(yōu)勢(shì)，建議

中圖分類號(hào)：U665文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，越來(lái)越受到國(guó)內(nèi)外各大企業(yè)的廣泛利用和推崇。我國(guó)的電網(wǎng)企業(yè)正處于高速發(fā)展時(shí)期，在其財(cái)務(wù)管理上實(shí)施財(cái)務(wù)共享，不僅可以為企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施提供有效地支撐，而且有助于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。通過(guò)電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的背景，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，并指出實(shí)施該模式需要注意的問(wèn)題，進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理理論，確保電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

2電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的背景

2.1電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展要求

隨著電網(wǎng)市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，企業(yè)的管理水平及成本控制成為電網(wǎng)企業(yè)的命脈。而財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，其涉及面廣、綜合性強(qiáng)、靈敏度高，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)管理的矛盾所在。而且傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作缺乏與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、資源配置和績(jī)效評(píng)估的有效聯(lián)系，過(guò)于注重會(huì)計(jì)的核算，過(guò)多地將精力集中于完成財(cái)務(wù)規(guī)章制度所規(guī)定的相應(yīng)職責(zé)，使得財(cái)務(wù)部門不能在其管理中很好的發(fā)揮導(dǎo)向作用，無(wú)法針對(duì)突發(fā)狀況迅速作出反應(yīng)，也沒(méi)有辦法有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)合作"精神。此外，中國(guó)電網(wǎng)企業(yè)體制改革正在逐步深化，各電網(wǎng)企業(yè)在全網(wǎng)上下全面推廣人力資源、財(cái)務(wù)資源及物資資源集約化管理和大規(guī)劃、大建設(shè)、大運(yùn)行、大檢修、大營(yíng)銷的“三集五大”建設(shè)，通過(guò)對(duì)電網(wǎng)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化以及組織架構(gòu)的全面調(diào)整，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)高效協(xié)調(diào)的運(yùn)作目標(biāo)。而且我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運(yùn)作方式，使得電網(wǎng)市場(chǎng)形成了激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。這就對(duì)我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理提出了新的要求。電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶，以財(cái)產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作組織體系，逐步從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)向集中管理模式轉(zhuǎn)變，實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，建立統(tǒng)一信息平臺(tái)。

2.2行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強(qiáng)

電網(wǎng)企業(yè)，承擔(dān)著保障電力安全、持續(xù)供應(yīng)的使命，關(guān)系著國(guó)家能源安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈。所以，電網(wǎng)企業(yè)受到財(cái)政部、國(guó)資委、電監(jiān)會(huì)等全面嚴(yán)格的監(jiān)管。此外，電網(wǎng)企業(yè)的資金流向及與其他行業(yè)的業(yè)務(wù)往來(lái)也受到全社會(huì)的高度關(guān)注。因此，電網(wǎng)企業(yè)的主管人員需要增強(qiáng)依法經(jīng)營(yíng)意識(shí)，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式。同時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員需要不斷更新理財(cái)觀念，提高財(cái)務(wù)管理技能，以確保企業(yè)從上到下嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章，向監(jiān)管單位及社會(huì)公眾提供真實(shí)完整的財(cái)務(wù)信息。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式及其優(yōu)勢(shì)

3.1財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是一種全新的合作戰(zhàn)略，其將現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元，并設(shè)置專門的管理機(jī)構(gòu)，為企業(yè)制定高效率的管理模式，節(jié)省企業(yè)的成本，提高內(nèi)部的客戶服務(wù)質(zhì)量，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。作為一種創(chuàng)新的管理模式，共享性的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用在不同企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域。財(cái)務(wù)共享模式基于信息技術(shù)的支持，不同于傳統(tǒng)的集中型或者分散型的管理模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式可以為公司實(shí)現(xiàn)內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化。在財(cái)務(wù)共享的模式下，企業(yè)的各個(gè)部門或者各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都可以從共享的部分獨(dú)立出來(lái)，作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)為企業(yè)提供共享服務(wù)。這種模式的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了企業(yè)在更大范圍內(nèi)的服務(wù)體系集中化管理。此外，可以將各個(gè)子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)組織，實(shí)施統(tǒng)一的共享服務(wù)，共享服務(wù)的種類包括財(cái)務(wù)、人力、物流、市場(chǎng)等等，從而為企業(yè)降低成本、提高效率。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重中之重。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式正是電網(wǎng)企業(yè)所需要的新鮮血液。

3.2財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢(shì)

3.2.1實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍的財(cái)務(wù)監(jiān)控

電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作業(yè)模式使單據(jù)隨機(jī)分配到每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員手中。業(yè)務(wù)人員面對(duì)的不再是固定的財(cái)務(wù)人員，而是經(jīng)過(guò)封裝的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業(yè)務(wù)處理 對(duì)集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過(guò)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心查閱。有效的實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

3.2.2降低企業(yè)運(yùn)作成本，提高工作效率

業(yè)務(wù)流程通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，精簡(jiǎn)了多余的重復(fù)作業(yè)，從而降低了每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時(shí)間，提高了工作的效率，進(jìn)而間接的降低了工作成本。與此同時(shí)，在企業(yè)業(yè)務(wù)量保持不改變的情況下，合理的運(yùn)用財(cái)務(wù)共享的信息平臺(tái)，減少了財(cái)務(wù)人員和中間管理人員，降低了電力企業(yè)的人工成本。

3.2.3提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

分散式的財(cái)務(wù)管理模式，使集團(tuán)缺乏對(duì)基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力，削弱了集團(tuán)對(duì)基層業(yè)務(wù)單位及子公司的監(jiān)控能力。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，財(cái)務(wù)共享中心對(duì)電網(wǎng)企業(yè)下屬子企業(yè)的財(cái)務(wù)信心進(jìn)行統(tǒng)一管理，可以簡(jiǎn)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業(yè)核心業(yè)務(wù)上，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

4. 電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建議

4.3業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與信息系統(tǒng)相支撐

財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)行需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。很多公司在成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后都意識(shí)到了這點(diǎn)，它們陸續(xù)地開始建設(shè)自己的信息系統(tǒng)，并將一些成熟的系統(tǒng)付諸實(shí)施和應(yīng)用。很多信息化技術(shù)的應(yīng)用盡管各自發(fā)揮了巨大的能力，但各項(xiàng)技術(shù)缺乏統(tǒng)籌實(shí)施和整合，使得各系統(tǒng)間的協(xié)同效用難以發(fā)揮。

4.2堅(jiān)持循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推進(jìn)的原則

新型的財(cái)務(wù)分享革新觀念顛覆了傳統(tǒng)的分散財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)分享的管理思維和固有的優(yōu)勢(shì)在未來(lái)的發(fā)展道路上將具有強(qiáng)勁的生命力。然而，在實(shí)施財(cái)務(wù)分享的過(guò)程中，要與另起爐灶的做法區(qū)別開來(lái)。對(duì)于改造子企業(yè)的財(cái)務(wù)管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰(zhàn)，其中財(cái)務(wù)管理權(quán)限方面的劃分和界定以及人員轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)調(diào)整等都存在著多項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在更新財(cái)務(wù)管理人員固有的理念問(wèn)題上，絕對(duì)不是一朝一夕所能完成的事。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要調(diào)整現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)及操作流程，難免觸及現(xiàn)存的內(nèi)部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領(lǐng)導(dǎo)的支持，堅(jiān)持循序漸進(jìn)、穩(wěn)步推經(jīng)的原則

4.3與電網(wǎng)企業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作即有共通性也有特殊性。電網(wǎng)企業(yè)的特殊性包含電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財(cái)務(wù)共享實(shí)施的業(yè)務(wù)流程更新及再造過(guò)程中必須和企業(yè)的這些特點(diǎn)緊密的聯(lián)系在一起，將財(cái)務(wù)共享的優(yōu)點(diǎn)移植到電網(wǎng)企中，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的最大化。

4.4實(shí)施績(jī)效計(jì)劃

傳統(tǒng)的分散財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)管理人員工作效率低下。制訂績(jī)效計(jì)劃，下屬子公司財(cái)務(wù)部門就會(huì)按照既定的財(cái)務(wù)工作目標(biāo)執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財(cái)務(wù)部門則可以隨時(shí)監(jiān)控績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施并及時(shí)掌握其執(zhí)行情況?？?jī)效考核在既定的績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，根據(jù)年度績(jī)效計(jì)劃的實(shí)際完成情況與績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，詳細(xì)分析其中的差異情況，包括個(gè)人影響因素和外部環(huán)境影響因素，最終全面確定下屬單位財(cái)務(wù)部門的績(jī)效執(zhí)行情況，以此進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

5結(jié)束語(yǔ)

隨著電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，這就要求其在財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行制度創(chuàng)新在企業(yè)運(yùn)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)上提高管理水平。財(cái)務(wù)共享以其先進(jìn)的管理理念為電網(wǎng)企業(yè)降低了成本，提高了各個(gè)環(huán)節(jié)的工作效率，提供了更好的發(fā)展平臺(tái)，有助于電網(wǎng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 段培陽(yáng)．財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究．金融會(huì)計(jì)，2009(09).

篇8

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)與資金;集中管控;問(wèn)題;對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2015）27-0109-02

引言

企業(yè)集團(tuán)作為應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)白熱化的重要手段，日益成為較受歡迎的企業(yè)組織形式。但是，企業(yè)集團(tuán)之所以能夠得到長(zhǎng)久的發(fā)展，不可能僅僅依靠其強(qiáng)大的規(guī)模以及雄厚的資金，它同時(shí)也依賴集團(tuán)企業(yè)對(duì)下屬公司的高水平管理。在企業(yè)集團(tuán)的管理中，對(duì)財(cái)務(wù)的管理是企業(yè)管理的中心而對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金的管理是對(duì)財(cái)務(wù)管理的核心。這是因?yàn)椋Y金是集團(tuán)企業(yè)賴以發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，少了資金作為發(fā)展的支撐，集團(tuán)企業(yè)也將成為空殼。因此，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資金集中管理和控制，能夠滿足市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的內(nèi)在要求、降低集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而提高集團(tuán)企業(yè)的整體效益。由此可見(jiàn)，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)和資金的集中管控成為不可規(guī)避的話題。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)與資金集中管控中存在的問(wèn)題

（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制不健全

眾所周知，集團(tuán)企業(yè)最重要的特征是下屬的子公司和分公司較多且在地域上也較為分散，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)和資金的管理和控制的組織結(jié)構(gòu)較為混亂，往往會(huì)缺乏較為有效的財(cái)務(wù)和資金管理和控制的方式，并且還會(huì)出現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)中的各個(gè)職能部門以及員工之間的權(quán)利和職責(zé)不能很好地分開。在這種情況，一旦集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資金管理出現(xiàn)意外的狀況就不能對(duì)其進(jìn)行及時(shí)有效的處理，各個(gè)職能部門還會(huì)存在相互之間推卸責(zé)任的情形。上述狀況無(wú)疑嚴(yán)重制約了集團(tuán)公司的發(fā)展以及財(cái)務(wù)工作的正常開展。此外，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的機(jī)制也存在不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r并且財(cái)務(wù)制度也不完善。這就造成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的人員為了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金，這種行為在一定程度上損害了集團(tuán)公司整體的利益，制約了其發(fā)展。財(cái)務(wù)體制的不健全還會(huì)使得財(cái)務(wù)資金的支出不按照計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，出現(xiàn)重大的偏差即實(shí)際指出的資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)算的資金數(shù)。上述狀況的出現(xiàn)會(huì)給集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)和資金的管理和控制帶來(lái)嚴(yán)重的壓力，這些漏洞的存在會(huì)嚴(yán)重制約集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，造成集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的措施加以應(yīng)對(duì)和完善。

（二）缺乏統(tǒng)一財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

通過(guò)對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)與資金的集中管理和控制的研究發(fā)現(xiàn)，雖然集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理較為重視，能夠充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)集中管理的重要性。但是，在實(shí)際的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理依舊存在著分散性，易出現(xiàn)各自為政的情況。究其原因，集團(tuán)企業(yè)并沒(méi)有針對(duì)下屬公司分散的情況，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。集團(tuán)企業(yè)在缺乏財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的情況下，會(huì)使得各所屬的子公司或者分公司的財(cái)務(wù)資金運(yùn)用狀況不能被集團(tuán)公司集中管理，各個(gè)分散的公司對(duì)自己的財(cái)務(wù)狀況有很清楚的了解，但是對(duì)集團(tuán)公司的整體狀況并沒(méi)有一個(gè)很清晰的認(rèn)識(shí)。站在集團(tuán)公司的層面而言，它就不能及時(shí)獲得下屬分公司或者子公司的財(cái)務(wù)信息，即便能夠獲得其財(cái)務(wù)信息也不能夠保證信息的準(zhǔn)確性和可靠性，在這種情況下的經(jīng)濟(jì)決策必定存在著不科學(xué)性。并且對(duì)于分散在各分公司或者子公司的資金也不能夠集中起來(lái)運(yùn)用到發(fā)展?jié)摿薮蟮捻?xiàng)目上去，造成經(jīng)濟(jì)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。由此可見(jiàn)，集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已迫在眉睫。

（三）財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)不高

相對(duì)于一般組織形式的企業(yè)而言，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)和資金的管理和控制對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)要求較高。這是因?yàn)樨?cái)務(wù)與資金的管理和控制是集團(tuán)企業(yè)管理的核心以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，它需要相關(guān)人員具有一定的專業(yè)性和判斷力。并且，現(xiàn)階段隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸推進(jìn)以及競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)資金的集中管理的任務(wù)更加的繁重，這也給相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員提出了更高的要求。然而，目前無(wú)論是集團(tuán)企業(yè)還是其所屬的下屬子公司或者分公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)存在普遍偏低的情況。如果對(duì)于下屬分散的公司而言，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)低下不能夠造成極大的損害的話，那么對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，素質(zhì)低下的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員很可能造成集團(tuán)公司的損失。這是因?yàn)?，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員面臨的壓力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于所屬的下屬公司，它需要站在一個(gè)更高的層面對(duì)整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)資金進(jìn)行管理和控制，一旦其自身缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，那么無(wú)論所屬公司的財(cái)務(wù)再好也會(huì)功虧一簣，給集團(tuán)公司帶來(lái)不可挽回的損失。由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控具有如此大的作用，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)其素質(zhì)的提升工作。

二、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)與資金集中管控的對(duì)策

（一）健全集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，要想對(duì)眾多的下屬子公司或者分公司的財(cái)務(wù)和資金進(jìn)行有效的管理和控制，前提的做法就是站在集團(tuán)企業(yè)的高度健全財(cái)務(wù)管理的體制。這是因?yàn)?，?cái)務(wù)管理體制是集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際的財(cái)務(wù)工作執(zhí)行工作中的標(biāo)準(zhǔn)，完善和健全的財(cái)務(wù)管理體制能夠明確各個(gè)管理部門和人員的相關(guān)職責(zé)，有利于財(cái)務(wù)管理工作指令的上傳下達(dá)。對(duì)于健全財(cái)務(wù)管理體制的做法，集團(tuán)公司可以從以下方面入手。首先，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)企業(yè)的層面建立一個(gè)縱覽全局的財(cái)務(wù)管理體制。這在一方面能夠使得企業(yè)在對(duì)下屬子公司和分公司的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中能夠有依據(jù)，另一方面還能夠使得下屬子公司或分公司在制定自身的財(cái)務(wù)政策時(shí)，能夠?qū)瘓F(tuán)企業(yè)的總體財(cái)務(wù)管理體制有一個(gè)充分的認(rèn)知。其次，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)對(duì)所屬子公司或者分公司的財(cái)務(wù)體制建立提供總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，使它們?cè)谥贫ǚ献陨碡?cái)務(wù)體制的同時(shí)也能夠使用集團(tuán)公司整體的目標(biāo)要求。這樣能夠很好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)和資金的集中管理和控制要求。例如，神華集團(tuán)具有跨地區(qū)以及跨行業(yè)的特點(diǎn)，在面對(duì)怎樣協(xié)調(diào)下屬分公司或者子公司之間的動(dòng)作和指令時(shí)，神華集團(tuán)決定以工業(yè)會(huì)計(jì)制度來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，比如它實(shí)現(xiàn)應(yīng)付賬款和應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)管理，并對(duì)其進(jìn)行核銷處理以及賬齡分析，并且將應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款的單據(jù)和計(jì)算單據(jù)上的信息傳遞到集團(tuán)公司的總賬系統(tǒng)上，對(duì)其進(jìn)行適時(shí)的管理和控制等。而對(duì)于跨行業(yè)和跨地域的矛盾，神華集團(tuán)積極為其提供統(tǒng)一的管理平臺(tái)，既統(tǒng)一共性也保留各個(gè)公司的個(gè)性，促進(jìn)其發(fā)展。

（二）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是會(huì)計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理的方式，它可以將不同地域和行業(yè)的實(shí)體公司的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）上來(lái)進(jìn)行記賬和報(bào)告。這種方式能夠統(tǒng)一會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的格式，由于它不需要在每一個(gè)公司實(shí)體設(shè)立會(huì)計(jì)一職，節(jié)省了相應(yīng)的人力、物力和財(cái)力。集團(tuán)企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，一定要注意以下關(guān)鍵要素。第一，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)本身也是一種比較先進(jìn)的管理方式，這需要集團(tuán)企業(yè)的管理人員能夠轉(zhuǎn)變?cè)械乃季S和工作方式，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建提供一個(gè)強(qiáng)有力的支撐。第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立需要企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)作為支撐。它是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，這是因?yàn)榻y(tǒng)一的ERP系統(tǒng)能夠使得公司之間的財(cái)務(wù)信息得到及時(shí)、可靠的整合。第三，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)實(shí)體，并為其運(yùn)營(yíng)設(shè)置一個(gè)合適的商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，而不能因?yàn)樵摴蚕矸?wù)中心是內(nèi)部的事業(yè)部門而忽視對(duì)其建設(shè)。在這種情況下，可以對(duì)該共享服務(wù)中心設(shè)置一個(gè)合理的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，使其能夠?yàn)榉?wù)對(duì)象所接受和運(yùn)用。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上，銀座集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理較為突出，比如銀座集團(tuán)統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的會(huì)計(jì)政策，從而確保其會(huì)計(jì)信息的可比性;建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，并實(shí)施ERP系統(tǒng)服務(wù);對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公司的資源進(jìn)行整合，向集團(tuán)內(nèi)部公司提供統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息和服務(wù)等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的集中化和標(biāo)準(zhǔn)化處理工作，能夠滿足集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)集中管理和控制的要求。

（三）提升財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)

通過(guò)分析可以看出，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)對(duì)財(cái)務(wù)資金的管理和控制工作具有重大的影響，因此應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，提升財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。無(wú)論從集團(tuán)公司的角度還是從所屬分公司或者子公司的角度，都應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)給予高度的重視。在提升財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)方面，可以在對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的招聘時(shí)，從比較知名的高校中進(jìn)行選拔，以保證所選取財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的專業(yè)素質(zhì)。另外，還可以向社會(huì)招聘那么具有工作經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理人員，通過(guò)對(duì)其過(guò)去工作狀況的了解來(lái)進(jìn)行取舍。最后，對(duì)于已經(jīng)在職的管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行定期或者不定期的培訓(xùn)工作，可以是來(lái)自公司內(nèi)部較為有經(jīng)驗(yàn)人士進(jìn)行培訓(xùn)工作，還可以參加社會(huì)的學(xué)習(xí)等途徑來(lái)提升在職財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員素質(zhì)的提升能夠?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)資金的管理和控制工作提供良好的服務(wù)。

總結(jié)

財(cái)務(wù)與資金的管理是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，同時(shí)，資金是企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)的“血液”。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)與資金的集中管理和控制具有重要的意義，它是提升集團(tuán)企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。針對(duì)現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)與資金集中管控存在的問(wèn)題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取積極的應(yīng)對(duì)措施，提高集中管控水平。

參考文獻(xiàn)：

篇9

關(guān)鍵詞:教育系統(tǒng) 會(huì)計(jì)集中 核算 內(nèi)部控制

教育系統(tǒng)會(huì)計(jì)集中核算工作后，由于納入集中核算的學(xué)校數(shù)量比較多，業(yè)務(wù)量大，會(huì)計(jì)核算中心的工作量很大，同時(shí)由于內(nèi)部控制制度不完善，內(nèi)部管理規(guī)范性不足，出現(xiàn)了各單位報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)不一、會(huì)計(jì)信息泄露等問(wèn)題，因此完善會(huì)計(jì)核算中心的內(nèi)部控制制度建設(shè)尤為重要。目前教育核算中心內(nèi)控制度參差不齊。

一、教育系統(tǒng)會(huì)計(jì)集中核算下內(nèi)部控制現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

(一)內(nèi)部控制制度不健全

由于目前沒(méi)有針對(duì)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的基本規(guī)范及配套指引，各單位制定的內(nèi)部控制制度參差不齊。如一些單位并沒(méi)有建立內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部稽核制度、財(cái)務(wù)分析制度等內(nèi)部會(huì)計(jì)制度；或一些單位雖建有規(guī)章制度，但有章不循，內(nèi)部控制制度僅僅限于文件，流于形式，沒(méi)有切實(shí)有效的貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制制度；甚至有的單位領(lǐng)導(dǎo)凌駕于內(nèi)部控制制度之上；加之相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度沒(méi)有跟上，從而導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真，會(huì)計(jì)秩序混亂，違法違紀(jì)現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，以致管理失控，資產(chǎn)流失。

(二)缺乏內(nèi)外部監(jiān)督，沒(méi)有相應(yīng)的內(nèi)審制度

首先目前作為事業(yè)單位主要外部監(jiān)督力量的審計(jì)、財(cái)政部門，多偏重于對(duì)單位財(cái)政資金的運(yùn)用是否合法、合規(guī)進(jìn)行監(jiān)督，較少對(duì)被審計(jì)單位是否建立有效的內(nèi)部控制及其執(zhí)行情況加以實(shí)質(zhì)性檢查。其次有些單位財(cái)務(wù)崗位有限，難以實(shí)現(xiàn)不相容崗位分離和重要崗位的定期輪崗，加上沒(méi)有獨(dú)立的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，使監(jiān)督職能無(wú)法得到真正的發(fā)揮。

(三)學(xué)校預(yù)算執(zhí)行與經(jīng)費(fèi)支出存在隨意性

按照《預(yù)算法》規(guī)定，學(xué)校每年的經(jīng)費(fèi)支出必須按照預(yù)算執(zhí)行。但從目前的核算中心的管理來(lái)看，核算中心目前還沒(méi)有對(duì)具體日常經(jīng)費(fèi)支出進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)監(jiān)控，報(bào)賬員不清楚學(xué)校具體的預(yù)算情況，對(duì)學(xué)?？瓷先ニ坪酢昂侠怼钡闹С龆加枰越Y(jié)報(bào)。造成預(yù)算對(duì)支出的控制和約束非常薄弱，在支出方面隨意性仍然存在。

(四)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性難以辨別判斷，監(jiān)督存在盲區(qū)

原始憑證是記錄各單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的載體，對(duì)其審核和監(jiān)督是對(duì)會(huì)計(jì)信息實(shí)行源頭控制的重要環(huán)節(jié)。核算中心人員由于職能限制，只能審核原始憑證本身的合法性、有效性，而對(duì)單位的教育教學(xué)活動(dòng)是否合法、活動(dòng)支出的實(shí)際內(nèi)容是否真實(shí)卻無(wú)法識(shí)別。在假發(fā)票盛行的今天，核算中心只審核憑證的規(guī)范性，對(duì)單位業(yè)務(wù)是否真正發(fā)生卻不得而知，從而難以真正履行監(jiān)督職責(zé)，影響了審核工作的質(zhì)量。

(五)報(bào)賬會(huì)計(jì)素質(zhì)參差不齊，不能很好地適應(yīng)內(nèi)部控制工作要求

由于報(bào)賬會(huì)計(jì)素質(zhì)參差不齊，部分單位連財(cái)產(chǎn)明細(xì)賬、備用金日記賬等都沒(méi)有建立；個(gè)別報(bào)賬會(huì)計(jì)甚至無(wú)視財(cái)經(jīng)紀(jì)律，不積極履行財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，卻為弄虛作假出謀劃策，加劇了會(huì)計(jì)信息失真。

(六)計(jì)算機(jī)信息技術(shù)不完善，信息共享性差

目前使用的會(huì)計(jì)核算軟件還停留在基本的會(huì)計(jì)核算上，缺少完善的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、分析功能和遠(yuǎn)程報(bào)賬查詢等模塊，無(wú)法提供一種快捷、簡(jiǎn)便的方式使會(huì)計(jì)信息實(shí)現(xiàn)共享，致使無(wú)法及時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解本部門的財(cái)務(wù)狀況。

二、強(qiáng)化會(huì)計(jì)核算中心內(nèi)部控制的建議和對(duì)策

(一)重視內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，加大內(nèi)部審計(jì)力度

會(huì)計(jì)核算中心內(nèi)部控制建設(shè)影響著其他控制業(yè)務(wù)的開展和實(shí)施效果。重視內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)，健全有效的監(jiān)控機(jī)制，同時(shí)規(guī)范內(nèi)部審計(jì)制度管理，成立由主要領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人為組長(zhǎng)的內(nèi)部專門考核小組，不斷采取切實(shí)措施，提高會(huì)計(jì)核算中心人員的工作能力與業(yè)務(wù)水平，定期抽查窗口業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)處理的核算單位的賬務(wù)情況，通過(guò)內(nèi)審及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中出現(xiàn)的問(wèn)題，并及時(shí)予以解決，以不斷規(guī)范集中核算行為。

(二)加強(qiáng)內(nèi)控人才隊(duì)伍建設(shè)，培養(yǎng)高素質(zhì)人員，保障內(nèi)控執(zhí)行的有效性

人是一切工作成敗的前提和保障，內(nèi)部控制工作也如此，內(nèi)部控制制度的制訂和貫徹落實(shí)都不能離開人的因素。教育系統(tǒng)會(huì)計(jì)集中核算中心的內(nèi)部控制是一個(gè)復(fù)雜的體系，需要以內(nèi)控人員的專業(yè)勝任能力為基礎(chǔ)。所以各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要重視內(nèi)部控制人才的培養(yǎng)，建立內(nèi)控人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略，建立一支高素質(zhì)的內(nèi)控隊(duì)伍。培養(yǎng)高素質(zhì)人才，關(guān)鍵要加大內(nèi)部控制規(guī)范的培訓(xùn)力度，不斷提升內(nèi)控理論水平和執(zhí)行力，真正樹立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，切實(shí)保障財(cái)政資金安全，充分發(fā)揮資金使用效益。同時(shí)各單位要加強(qiáng)內(nèi)部控制績(jī)效管理，認(rèn)真落實(shí)考核獎(jiǎng)懲制度，對(duì)執(zhí)行內(nèi)部控制成效顯著的單位和人員提出表彰建議，對(duì)違反內(nèi)部控制規(guī)定的單位和人員提出處理意見(jiàn)，從而激發(fā)各單位和全員參與內(nèi)部控制的積極性，提高內(nèi)控管理水平，發(fā)揮出應(yīng)有的成效。

(三)加強(qiáng)部門預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，規(guī)范支出行為，杜絕支出的隨意性

各學(xué)校要真正認(rèn)識(shí)到部門預(yù)算的重要性，不斷強(qiáng)化預(yù)算意識(shí)，根據(jù)要求早編細(xì)編，提高所編預(yù)算的的科學(xué)性，合理性。預(yù)算單位要嚴(yán)格按照經(jīng)審核批準(zhǔn)后的預(yù)算，規(guī)范支出行為，做到有預(yù)算的按預(yù)算執(zhí)行，無(wú)預(yù)算的盡量不安排，從而提高預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量，財(cái)政部門要對(duì)各部門實(shí)行從預(yù)算編制、下達(dá)、資金撥付到使用的全程監(jiān)管，并追蹤問(wèn)效，切實(shí)強(qiáng)化預(yù)算管理，提高財(cái)政資金的使用效益。

(四)推行財(cái)政集中支付制度 ，提高監(jiān)管力度

針對(duì)各單位財(cái)務(wù)管理職能減弱，核算中心對(duì)發(fā)票的真實(shí)性難以界定，無(wú)法把握單位經(jīng)費(fèi)開支的實(shí)際，因此有必要集中核算的基礎(chǔ)上，推行財(cái)政集中支付制度，被核算單位將原始數(shù)據(jù)輸入財(cái)務(wù)處理系統(tǒng)中，生成記賬憑證，會(huì)計(jì)核算中心重點(diǎn)強(qiáng)化對(duì)資金的控制和對(duì)經(jīng)費(fèi)管理的監(jiān)管，明確單位會(huì)計(jì)的職責(zé)，通過(guò)集中支付制度，規(guī)范被核算單位的財(cái)務(wù)和固定資產(chǎn)管理工作，從而有效把握單位所提供票據(jù)的真實(shí)性和合理性。

篇10

作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)營(yíng)模式,國(guó)際上許多跨國(guó)公司,包括跨國(guó)銀行,都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或正在逐步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)(Shared Services Center,以下簡(jiǎn)稱SSC)。如美國(guó)銀行、花旗銀行均設(shè)立了全球范圍內(nèi)的SSC中心以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。對(duì)于商業(yè)銀行而言,SSC中心具有特殊的意義。

近年來(lái)。我國(guó)銀行發(fā)卡量持續(xù)平穩(wěn)增長(zhǎng),外部用卡環(huán)境為實(shí)行集中支付和核算提供了一定的支持條件,同時(shí),我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行財(cái)務(wù)管理的集中化和IT技術(shù)的發(fā)展為SSC的實(shí)施提供了內(nèi)部基礎(chǔ)。本文案例銀行為國(guó)有銀行,具有一級(jí)法人體制,在財(cái)務(wù)管理方面有著嚴(yán)格的授權(quán)制度,在一定程度上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中核算,具備一定的實(shí)施SSC財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)部基礎(chǔ)。

總體框架

對(duì)于SSC中心而言,組織設(shè)計(jì)架構(gòu)就像是其骨骼。一個(gè)好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)在日后的流程設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)管理等多方面收到好的效果。案例銀行在進(jìn)行SSC組織設(shè)計(jì)時(shí),遵守了兩點(diǎn)原則:一是因事設(shè)職,因職用人;二是總行分行權(quán)責(zé)對(duì)等。在SSC中心的組織設(shè)計(jì)過(guò)程中,我們規(guī)劃了SSC和服務(wù)對(duì)象的權(quán)責(zé)劃分:

在銀行財(cái)務(wù)經(jīng)費(fèi)管理方面,SSC中心具有復(fù)核權(quán)、質(zhì)詢權(quán)和支付權(quán),負(fù)責(zé)總額度檢查、支付及時(shí)性和執(zhí)行規(guī)范性;服務(wù)對(duì)象(包括總行機(jī)關(guān)和分支機(jī)構(gòu))具有審批權(quán),負(fù)責(zé)合規(guī)性、真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性和分項(xiàng)預(yù)算額度控制。

結(jié)合實(shí)際情況,圍繞財(cái)務(wù)管理中經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)的核算和支付,我們?cè)O(shè)計(jì)了兩級(jí)的SSC中心組織架構(gòu)。SSC內(nèi)部設(shè)置核心類、支持類和外包類崗位,按照地區(qū)劃分對(duì)各機(jī)構(gòu)經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行分工核算和支付。通過(guò)區(qū)分崗位性質(zhì),實(shí)現(xiàn)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)中低附加值的操作職能和高附加值的管理職能相分離,提升財(cái)會(huì)核心價(jià)值對(duì)于原始憑證的處理(如圖1所示)。

在此基礎(chǔ)上,按照銀行業(yè)務(wù)流程及內(nèi)部管理的特點(diǎn),設(shè)計(jì)了相關(guān)業(yè)務(wù)的流程圖。我們采用了將憑證郵寄至SSC,SSC見(jiàn)票報(bào)賬、掃描存檔后寄回分支機(jī)構(gòu)的方式,適應(yīng)了當(dāng)?shù)囟悇?wù)檢查查看原始憑證的要求,又滿足了SSC見(jiàn)票報(bào)賬、掃描歸檔的管理要求(如圖2所示)。

對(duì)于預(yù)算控制,我們采用了事前預(yù)算審批和事后經(jīng)費(fèi)報(bào)賬雙環(huán)節(jié)的控制,將預(yù)算實(shí)際控制點(diǎn)前移,實(shí)現(xiàn)了事前事后預(yù)算執(zhí)行的完整和統(tǒng)一(如圖3所示)。

優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)

通過(guò)成功實(shí)施SSC中心,案例銀行充分體會(huì)到建設(shè)SSC中心是提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控、提高內(nèi)部財(cái)務(wù)服務(wù)效率的有效途徑。其優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:

一、提高財(cái)務(wù)信息披露的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性。由SSC中心統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)的支付、核算和審核,能有效提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性;將重復(fù)性強(qiáng)的財(cái)務(wù)核算工作集中實(shí)行流水作業(yè)后,提高了信息處理的水平及效率。

二、有利于加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)控管。首先,共享模式的財(cái)務(wù)使用主體(各分支機(jī)構(gòu))和核算支付主體(SSC中心)相分離,有利于上級(jí)機(jī)構(gòu)加強(qiáng)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)支出的管控。SSC中心的相對(duì)獨(dú)立令其利益與各級(jí)分支機(jī)構(gòu)分離,能保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的獨(dú)立性和公正操守,使SSC對(duì)于支出標(biāo)準(zhǔn)和支出授權(quán)的執(zhí)行非常嚴(yán)格,極大地增強(qiáng)了向分支機(jī)構(gòu)推行各類財(cái)務(wù)管理政策的執(zhí)行力。其次,實(shí)施SSC后,各分支機(jī)構(gòu)不再保留本身的財(cái)務(wù)賬戶,財(cái)務(wù)資金的支付全部通過(guò)SSC中心的資金賬戶。此舉加強(qiáng)了銀行賬戶的管理,有效解決了分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)資金的沉淀,提高了資金的利用效率。同時(shí),各分支機(jī)構(gòu)不再保留財(cái)務(wù)資金,消除了其潛在的資金風(fēng)險(xiǎn)。

三、提高財(cái)務(wù)服務(wù)的效率和水平。SSC中心的運(yùn)作是一套專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程,它根據(jù)最佳實(shí)踐規(guī)范流程,不斷提高效率。相比傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算模式,SSC中心將復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)致,使財(cái)務(wù)部門支持服務(wù)的響應(yīng)效率明顯提高。

關(guān)鍵問(wèn)題

SSC的實(shí)施是一個(gè)具體而繁雜的過(guò)程,涉及眾多的人、財(cái)、物等資源。要想順利實(shí)施,需要有計(jì)劃、有步驟,還要注意一些關(guān)鍵問(wèn)題的處理。

第一,實(shí)施要點(diǎn)。一是組織推動(dòng)。SSC中心本質(zhì)上是一種管理變革,是對(duì)現(xiàn)有組織、業(yè)務(wù)流程和管理技術(shù)的再造,將會(huì)打破現(xiàn)有組織格局和權(quán)責(zé)分配,在推進(jìn)變革過(guò)程中勢(shì)必會(huì)遭遇來(lái)自各利益相關(guān)方的阻力,需要加大宣傳力度,明確變革所帶來(lái)的是內(nèi)部管理的規(guī)范和財(cái)務(wù)的公開、民主和透明。同時(shí),需要得到管理層強(qiáng)有力的支持和推動(dòng)。二是人力配備。實(shí)施SSC,將各分支機(jī)構(gòu)的部分財(cái)務(wù)核算權(quán)上收到SSC中心,一方面分支機(jī)構(gòu)部分操作性崗位失去存在的必要,另一方面SSC相應(yīng)增加了代為分行進(jìn)行核算的職能,需要定崗定人,這就需要在人員調(diào)整、配置、分工、晉升等方面予以規(guī)劃和考慮。三是制度建設(shè)。SSC系統(tǒng)開發(fā)和相應(yīng)管理制度建設(shè)是齊頭并進(jìn)、相輔相成的互動(dòng)過(guò)程,內(nèi)部管理理念和管理方式都要在制度上體現(xiàn),同時(shí)在系統(tǒng)功能上兼顧這一要求。因此,SSC管理制度,特別是財(cái)務(wù)管理制度要長(zhǎng)期規(guī)劃,特別是在SSC系統(tǒng)開發(fā)需求說(shuō)明書擬定階段,就要確定制度框架和內(nèi)容。

第二,效率問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享是財(cái)會(huì)管理發(fā)展的方向,是更科學(xué)、更現(xiàn)代的管理模式,但就目前銀行實(shí)施財(cái)務(wù)共享的情況來(lái)看,“共享”簡(jiǎn)單,“服務(wù)”難做。SSC中心管理模式的核心是服務(wù),衡量服務(wù)質(zhì)量的高低主要看運(yùn)行效率。共享中心業(yè)務(wù)處理效率的高低,直接關(guān)系到該項(xiàng)目建設(shè)的成敗。在項(xiàng)目建設(shè)初期,各分支機(jī)構(gòu)擔(dān)心,原本在當(dāng)?shù)貛讉€(gè)小時(shí)內(nèi)可以處理完畢的經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù),上傳至共享服務(wù)中心可能需要幾天,特別是關(guān)系到員工切身利益的個(gè)人報(bào)銷,效率和質(zhì)量可能都會(huì)較低,這是影響共享服務(wù)實(shí)施最關(guān)鍵的問(wèn)題。要解決好這個(gè)問(wèn)題,就要在制度、流程等方面精心設(shè)計(jì),力爭(zhēng)達(dá)到科學(xué)化、人性化的標(biāo)準(zhǔn),確保SSC業(yè)務(wù)處理時(shí)效在可控、可接受的范圍之內(nèi)。

第三,SSC與被服務(wù)對(duì)象的職責(zé)權(quán)限劃分問(wèn)題。銀行全系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享,不可能一蹴而就,不可能實(shí)現(xiàn)“絕對(duì)”共享,而是要循序漸進(jìn)。在憑證傳遞、工資發(fā)放、稅收申報(bào)繳納、科目設(shè)置、賬戶管理等方面,要充分考慮分支機(jī)構(gòu)的“屬地化”特點(diǎn)和需求,各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)要以金額大小和事項(xiàng)類別為標(biāo)準(zhǔn),劃分總分行處理的范圍。一是將小額采購(gòu)、各種稅費(fèi)保險(xiǎn)繳納等經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)先留在分行處理;二是在系統(tǒng)建設(shè)初期,各分行能夠使用的備用金額度應(yīng)大一些;三是經(jīng)費(fèi)科目不應(yīng)設(shè)置太細(xì),能夠滿足監(jiān)管部門核算要求即可。

第四,網(wǎng)銀支付問(wèn)題。建立網(wǎng)上銀行統(tǒng)一支付是實(shí)現(xiàn)集中支付最有效的方式。所有經(jīng)費(fèi)業(yè)務(wù)涉及的個(gè)人報(bào)銷、合同付款、工資發(fā)放等資金支付,盡可能地通過(guò)網(wǎng)上銀行支付來(lái)完成,減少支票支付量和POS機(jī)刷卡量。采取這種支付模式,要分析并選定一家商業(yè)銀行,使用其提供的網(wǎng)上銀行,實(shí)現(xiàn)同城、異地、跨行、跨境的支付,通過(guò)統(tǒng)一談判盡可能降低手續(xù)費(fèi)用。經(jīng)過(guò)研究,案例銀行選擇使用用友軟件公司銀企直連系統(tǒng),通過(guò)該系統(tǒng)解決網(wǎng)上銀行資金支付問(wèn)題。