導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績(jī)效考核

一、引言

2013年底，財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》指出，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變和管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展。由此可見(jiàn)，我國(guó)的大型集團(tuán)公司和跨國(guó)公司采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢(shì)所趨。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述及在我國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（簡(jiǎn)稱FSSC）是近年來(lái)出現(xiàn)并盛行起來(lái)的財(cái)務(wù)管理方式。它是將不同地點(diǎn)的實(shí)體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性工作多、勞動(dòng)密集的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來(lái)記賬和報(bào)告，其主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在四個(gè)方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及實(shí)現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)流程，提升了財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)的地位和對(duì)外談判的籌碼，使得財(cái)務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過(guò)共享使得財(cái)務(wù)管理能力有了重大突破，財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財(cái)務(wù)核算工作中釋放出來(lái)，從事全面預(yù)算、資本運(yùn)作、成本控制、財(cái)務(wù)分析等高附加值的財(cái)務(wù)工作，從而促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體提升。

我國(guó)引進(jìn)和采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相對(duì)較晚。二十世紀(jì)末，共享服務(wù)中心開(kāi)始進(jìn)入我國(guó)，并被不斷地應(yīng)用起來(lái)。我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、監(jiān)管政策趨于國(guó)際化及信息化的飛速發(fā)展，我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始計(jì)劃或者實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中，有超過(guò)70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)積極采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，且實(shí)施效果較好。

由北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院的《2015中國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告》顯示，我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注和初步付諸于實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團(tuán)期望通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來(lái)加強(qiáng)成本的節(jié)約和利潤(rùn)的上升。然而由于企業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績(jī)效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)仍存在著較多的問(wèn)題，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮出來(lái)。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問(wèn)題

（一）人員隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財(cái)務(wù)人員。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、人員素質(zhì)高的員工隊(duì)伍存在較大困難。此外，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，將會(huì)有更多的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒(méi)有時(shí)間和精力進(jìn)一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡(jiǎn)單、重復(fù)，不利于人才培養(yǎng)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員層次參差不齊，也導(dǎo)致整體的效率較低。

（二）流程管理問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，流程管理的作用是不容忽視的。通過(guò)流程管理能夠不斷地推進(jìn)、優(yōu)化以及開(kāi)展，進(jìn)而能夠確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學(xué)合理地對(duì)成本進(jìn)行控制。然而，我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有加大對(duì)流程管理的重視力度，甚至沒(méi)能在實(shí)際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績(jī)效考核體系問(wèn)題。我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，并沒(méi)有結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)情，運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績(jī)效考核方式，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效考核方式，才能夠有效地考核財(cái)務(wù)工作的績(jī)效，促使企業(yè)適應(yīng)時(shí)展的潮流。此外，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)更新績(jī)效管理體系時(shí)，就不能確定信息的準(zhǔn)確性，從而不能確保資源利用率是否達(dá)到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問(wèn)題。盡管通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程的方式，使得集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個(gè)系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強(qiáng)，造成了本地工作與遠(yuǎn)程溝通不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重降低了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問(wèn)題。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷、基本財(cái)務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒(méi)有對(duì)其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用無(wú)法最大限度的發(fā)揮，從而無(wú)法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)內(nèi)部配送中心；DCS計(jì)分卡；績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）12-00-01

作為供應(yīng)鏈的一部分，隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，具有物流性質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部配送中心在經(jīng)營(yíng)管理等方面必須緊緊跟上其發(fā)展的需要，才能有效地實(shí)現(xiàn)與變幻不定的市場(chǎng)的無(wú)縫對(duì)接。特別對(duì)于買方市場(chǎng)處主導(dǎo)地位的生產(chǎn)與銷售一體化服裝制造業(yè)來(lái)說(shuō)，處理好庫(kù)存能力、輻射能力和配送能力等要數(shù)之間的關(guān)系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計(jì)分卡管理工具可以幫助企業(yè)內(nèi)部配送中心提高績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品爭(zhēng)得先機(jī)、引領(lǐng)市場(chǎng)。如何計(jì)分卡對(duì)該類配送中心進(jìn)行有效的績(jī)效管理，本人結(jié)合自身實(shí)踐從DCS配送中心計(jì)分卡的具體設(shè)計(jì)與運(yùn)用等方面作如下介紹與闡釋。

一、DCS計(jì)分卡的績(jī)效管理理論

1.DCS計(jì)分卡的原理

DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計(jì)分卡），是一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控和評(píng)價(jià)系統(tǒng)，旨在通過(guò)為企業(yè)決策提供高效準(zhǔn)確的配送信息，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，降低配送運(yùn)營(yíng)成本。

DCS秉持系統(tǒng)論和協(xié)同思想，在KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)上注重整體觀念和關(guān)聯(lián)性，通過(guò)各要素的相互作用以達(dá)到“整體大于部分之和”的效果。同時(shí)，在指標(biāo)選擇上注重平衡性和協(xié)調(diào)性，深化“三力”合一的理念，即：通過(guò)明晰目標(biāo)、動(dòng)態(tài)監(jiān)控，增強(qiáng)員工工作的“壓力”；通過(guò)業(yè)績(jī)?yōu)橄?、?jī)效拉動(dòng)，為員工實(shí)現(xiàn)自我完善提供“推力”；通過(guò)資源共享、競(jìng)合提升，為企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)水平的提升提供“牽引力”。

DCS強(qiáng)化系統(tǒng)思想，基于系統(tǒng)控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關(guān)的眾多因素，并相互作用以構(gòu)筑閉環(huán)式整體架構(gòu)深化目標(biāo)意識(shí)：通過(guò)過(guò)往比較和預(yù)算比較，評(píng)價(jià)具體作業(yè)完成效率和效果，進(jìn)而與績(jī)效考核對(duì)接，有效促進(jìn)了目標(biāo)意識(shí)在企業(yè)中的深化推行精益管理。

DCS所涉30多項(xiàng)指標(biāo)涵蓋配送中心作業(yè)的方方面面，不斷促使結(jié)果控制向過(guò)程管理的有效轉(zhuǎn)化，減少缺陷，消除浪費(fèi)。

DCS促進(jìn)自我提升，以員工為企業(yè)最重要資源，將員工能力的培養(yǎng)和提升列入KPI指標(biāo)加以評(píng)價(jià)，不斷促進(jìn)員工自我完善和綜合素養(yǎng)提升實(shí)施資源共享。

DCS評(píng)價(jià)結(jié)果面向全員實(shí)施信息共享，一方面提供相互學(xué)習(xí)，推廣優(yōu)秀實(shí)踐平臺(tái)；另一方面構(gòu)筑引以為戒，鞭策后進(jìn)氛圍。

2.DCS計(jì)分卡的設(shè)計(jì)流程

設(shè)計(jì)DCS計(jì)分卡，首先要明確企業(yè)的目標(biāo)，然后以總目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從5個(gè)層面找出關(guān)鍵因素和績(jī)效衡量指標(biāo)（見(jiàn)下圖）。

二、企業(yè)內(nèi)部配送中心引入DCS后產(chǎn)生的積極作用

通過(guò)DCS的有效實(shí)施，配送中心取得一定的實(shí)施效果：內(nèi)部管理更趨規(guī)范、運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。DCS與其他系統(tǒng)的集成運(yùn)用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統(tǒng)一，也有效促使企業(yè)內(nèi)部分工更加合理，職責(zé)更加明確，通過(guò)成本中心的劃定以及流程再造，使得內(nèi)部管理脈路更加明晰規(guī)范，績(jī)效考核更具科學(xué)。KPI指標(biāo)與各成本中心形成顯著的對(duì)應(yīng)關(guān)系，并通過(guò)與過(guò)往和預(yù)算設(shè)定目標(biāo)的比較分析，有效評(píng)價(jià)各成本中心的目標(biāo)完成情況及工作效率、效果，績(jī)效考核“用數(shù)字說(shuō)話”，避免了傳統(tǒng)考核中的打和牌、扯皮等現(xiàn)象，企業(yè)發(fā)展更顯活力。通過(guò)整體性、系統(tǒng)化的KPI指標(biāo)體系揭示企業(yè)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，并記錄各模塊分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路和方法。通過(guò)開(kāi)放式的資源共享平臺(tái)使基層員工更加了解企業(yè)，營(yíng)造趕學(xué)幫超的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

三、DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績(jī)效管理模式

運(yùn)用DCS構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部配送中心績(jī)效管理模式要在確定經(jīng)營(yíng)策略的前提下，篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，制定并執(zhí)行計(jì)分卡績(jī)效考核模型。

1.運(yùn)用SWTO分析確定經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)企業(yè)內(nèi)部配送中心進(jìn)行SWOT分析結(jié)果，根據(jù)SWOT分析確定企業(yè)內(nèi)部配送中心行動(dòng)策略。

2.篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不同層面采取的每項(xiàng)策略都有不同的影響因素，根據(jù)這些影響因素來(lái)擬定每項(xiàng)策略的績(jī)效衡量指標(biāo)，因?yàn)椋?jì)分卡的策略發(fā)展是由上向下分解，而績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定是由下往上篩選，所以在確定績(jī)效指標(biāo)后應(yīng)篩選出最具有代表性關(guān)鍵性的指標(biāo)作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如表1所示

表1 企業(yè)內(nèi)部配送中心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選表樣

3.執(zhí)行計(jì)分卡績(jī)效考核模型。在確定了企業(yè)內(nèi)部配送中心計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)后，要為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立可以量化控制的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)值，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際戰(zhàn)略任務(wù)設(shè)計(jì)含有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重比例并具有可執(zhí)行性的平衡計(jì)分卡模型（見(jiàn)表2）。

表2 企業(yè)內(nèi)部配送中心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核表樣

四、對(duì)企業(yè)內(nèi)部配送中心采用DSC的建議

在將上述DCS計(jì)分卡管理工具運(yùn)用到具體的工作實(shí)踐中時(shí)，也必然會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實(shí)踐中需進(jìn)一步完善與發(fā)展。為了能取得最大的效用，企業(yè)內(nèi)部配送中心在借鑒使用該計(jì)分卡時(shí)，還必須做到以下幾個(gè)方面：

1.領(lǐng)導(dǎo)層重視。DCS計(jì)分卡的建立離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的支持。領(lǐng)導(dǎo)的充分參與和上下溝通是實(shí)施DCSDCS計(jì)分卡成功的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)在執(zhí)行DCS計(jì)分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績(jī)效成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過(guò)程控制。

2.實(shí)施中要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。實(shí)施中要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，因?yàn)椴煌髽I(yè)的管理基礎(chǔ)不同，設(shè)定的目標(biāo)肯定也會(huì)不同，所以各個(gè)企業(yè)DCS計(jì)分卡目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都不相同，即使有時(shí)候目標(biāo)相同也可能采取不同的指標(biāo)值來(lái)衡量。

3.確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的執(zhí)行性。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義應(yīng)該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報(bào)告頻率，每月每季或每年關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，在實(shí)踐中要能衡量指標(biāo)的權(quán)重大小，要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷。

4.正確對(duì)待投入成本與成效的關(guān)系。建立DCS計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益，而且效益的產(chǎn)生往往滯后很長(zhǎng)時(shí)間，這使得投入與產(chǎn)出成本與效益之間存在一個(gè)時(shí)間差，因而往往會(huì)出現(xiàn)顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況，此時(shí)企業(yè)一定要清楚非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間內(nèi)從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒(méi)有效果就失去信心，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。

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【論文關(guān)鍵詞】營(yíng)銷中心；績(jī)效管理

一、引言

近幾年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化與多元化，企業(yè)問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)于“知識(shí)載體”的人力資源的競(jìng)爭(zhēng)上，這實(shí)質(zhì)上就要看與“提升人的績(jī)效”有關(guān)的企業(yè)績(jī)效管理職能和能力。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多是在中小城市、偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以集體村辦企業(yè)或家族式企業(yè)，為落實(shí)社會(huì)主義新農(nóng)村政策發(fā)展起來(lái)的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國(guó)外企業(yè)集團(tuán)將生產(chǎn)制造基地和營(yíng)銷、研發(fā)分離布局的經(jīng)營(yíng)模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營(yíng)銷中心”)，借助國(guó)際大都市發(fā)達(dá)的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心績(jī)效管理存在的問(wèn)題，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

二、目前營(yíng)銷中心的績(jī)效管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

現(xiàn)階段營(yíng)銷中心績(jī)效管理在建立與運(yùn)作當(dāng)中普遍存在下列問(wèn)題：

l、績(jī)效管理沒(méi)有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)是目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的一個(gè)顯著問(wèn)題。集團(tuán)對(duì)下屬營(yíng)銷中心的考核目標(biāo)主要根據(jù)每年?duì)I銷中心應(yīng)完成的業(yè)績(jī)目標(biāo)制定，營(yíng)銷中心再根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制定部門和個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)立雖簡(jiǎn)單明了，卻未能與集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤易導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中心目標(biāo)短期化傾向，難以為集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理提供有效協(xié)同與配合這種與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)的績(jī)效管理往往導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷中心目標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)脫節(jié)、員工行為與營(yíng)銷中心目標(biāo)分離，不僅達(dá)不到績(jī)效管理的預(yù)期效果，更容易導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋的結(jié)果。

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)置單一。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)營(yíng)銷中心通用的考核辦法是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人目標(biāo)與營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)合二為一，沒(méi)有將企業(yè)績(jī)效目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者績(jī)效目標(biāo)區(qū)分；其次，績(jī)效目標(biāo)的制定以財(cái)務(wù)結(jié)果為主，未充分考慮導(dǎo)致財(cái)務(wù)結(jié)果的過(guò)程驅(qū)動(dòng)因素，使得績(jī)效指標(biāo)考慮的面過(guò)窄。再次，對(duì)銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標(biāo)，也就是只針對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)及與業(yè)績(jī)相關(guān)的費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行考核績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)，缺少對(duì)員工素質(zhì)、專業(yè)技能、態(tài)度精神等軟性能力方面的評(píng)價(jià)。

3、績(jī)效考核而非“績(jī)效管理”。由于營(yíng)銷中心是以市場(chǎng)拓展、業(yè)績(jī)提升、客戶服務(wù)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)，績(jī)效考核從上到下部離不開(kāi)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標(biāo)的量化就做了考核，故了考核就是做了績(jī)效管理。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績(jī)效管理的理論，我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理與績(jī)效考核是有著明顯差異?？?jī)效管理是事前計(jì)劃、事中落實(shí)、事后考評(píng)以及績(jī)效改進(jìn)所形成的系統(tǒng)，是人力資源管理的核心內(nèi)容。績(jī)效考核是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是事后考評(píng)工作結(jié)果。

4、考核目的制定不合理。在現(xiàn)實(shí)應(yīng)用中，中高層管理者普遍對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。對(duì)考核目的定位過(guò)于狹窄，認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是為了獎(jiǎng)金分配而進(jìn)行，甚至于把考核制度認(rèn)同于一種獎(jiǎng)金分配制度；或者希望借助績(jī)效管理對(duì)員工行為表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，例如：在績(jī)效考評(píng)方案中非常明確地規(guī)定某項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎(jiǎng)少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績(jī)效上；或者為了應(yīng)對(duì)考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通?？?jī)效管理的概念實(shí)際上告訴我們，它是主管和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，通過(guò)持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)營(yíng)銷中心是以業(yè)績(jī)?yōu)榻?jīng)營(yíng)目標(biāo)的特殊性質(zhì)，使得大多數(shù)企業(yè)在分解年度業(yè)績(jī)考核目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有讓員工積極參與制定，而是從集團(tuán)到營(yíng)銷中心經(jīng)營(yíng)者，從中高層管理者到銷售人員進(jìn)行從上至下地強(qiáng)制性分派業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，員工沒(méi)有正式的溝通渠道反映對(duì)指標(biāo)考核的合理性以及完成考核指標(biāo)需要公司和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供哪些方面的支持。因此，容易導(dǎo)致績(jī)效考核是管理者的“一廂情愿”，績(jī)效管理沒(méi)有發(fā)揮出它應(yīng)有的激勵(lì)作用。

6、缺乏反饋與改進(jìn)。由于上下級(jí)員工之間有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上產(chǎn)生偏差。目前，企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果也很少及時(shí)反饋給員工，大多數(shù)企業(yè)只是把考評(píng)數(shù)據(jù)收集，進(jìn)行簡(jiǎn)單加減得分，由財(cái)務(wù)或人事部核算獎(jiǎng)金，而主管領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有與員工一起就未能達(dá)成的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分析，是否指標(biāo)制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識(shí)、潛能等方面的培訓(xùn)，下一步的改進(jìn)計(jì)劃是什么。如果沒(méi)有及時(shí)的溝通和反饋，久而久之，績(jī)效管理制度失去激勵(lì)和糾正員工行為目標(biāo)的功能，員工對(duì)工作失去熱情，“考和不考”都是一個(gè)樣，優(yōu)秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結(jié)果未能充分發(fā)揮激勵(lì)作用。據(jù)多項(xiàng)調(diào)查顯示，目前大多企業(yè)將績(jī)效考核結(jié)果主要應(yīng)用于獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整方面，研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人有意無(wú)意地把績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，有些企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績(jī)效考核，員工就望而生畏。雖然對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績(jī)效考核結(jié)果不能僅僅應(yīng)用于獎(jiǎng)懲員工或作為發(fā)放獎(jiǎng)金的依據(jù)，而實(shí)際上應(yīng)當(dāng)用于改進(jìn)績(jī)效、制定培訓(xùn)計(jì)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、制定長(zhǎng)期激勵(lì)措施等方面?？?jī)效管理應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績(jī)效和員工個(gè)人績(jī)效的推進(jìn)器。

三、改善營(yíng)銷中心績(jī)效管理的對(duì)策

1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理。戰(zhàn)略性績(jī)效管理不僅關(guān)注企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并且結(jié)合營(yíng)銷中心目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，關(guān)注與企業(yè)密切相關(guān)的員工利益、外部客戶的需求，以及企業(yè)的社會(huì)貢獻(xiàn)責(zé)任。平衡計(jì)分卡理論為企業(yè)提供了一個(gè)將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成微觀的、具體的運(yùn)作方案或工作計(jì)劃的思維模式，并逐漸發(fā)展成～項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，結(jié)合戰(zhàn)略與績(jī)效管理協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)。基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)用了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)衡量企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)能力，避免了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的局限；全面考慮了企業(yè)內(nèi)外部因素對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，使內(nèi)部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時(shí)，激勵(lì)員工注重自我提升，個(gè)人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，最終融合實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，營(yíng)銷中心建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理來(lái)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、建立以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理是梳理各部門的主要業(yè)務(wù)流程，通過(guò)對(duì)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化、明確關(guān)鍵崗位的職責(zé)權(quán)力明確，從而提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時(shí)幫助管理層找到系統(tǒng)監(jiān)控業(yè)務(wù)流程的有效方法，使員工的關(guān)注點(diǎn)集中在各自績(jī)效水平的提升上，避免內(nèi)部推委、扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)整體績(jī)效水平的目的。以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過(guò)目標(biāo)分解并形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)，引導(dǎo)中高層管理者和員工的行為目標(biāo)同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。企業(yè)發(fā)展到一定階段，以流程優(yōu)化為基礎(chǔ)的績(jī)效管理成為必然。:

3、建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)的績(jī)效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質(zhì)方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實(shí)現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實(shí)現(xiàn)需要的范疇，因而會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用。營(yíng)銷中心通常對(duì)銷售人員的績(jī)效激勵(lì)主要體現(xiàn)在薪酬、獎(jiǎng)金物質(zhì)形式的回報(bào)，沒(méi)有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動(dòng)頻繁。企業(yè)建立以員工職業(yè)發(fā)展為激勵(lì)的績(jī)效管理體系時(shí)，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，更加了解公司，賦予員工更多的機(jī)會(huì)和責(zé)任，從而提高員工的能力水平。同時(shí)，避免以業(yè)績(jī)指標(biāo)為唯一的晉升依據(jù)，應(yīng)綜合考慮員工的綜合素質(zhì)和潛力，避免提升的過(guò)高過(guò)快。針對(duì)不同類型員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略等等。

4、建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境的變化而調(diào)整，因此，在企業(yè)內(nèi)部積極倡導(dǎo)以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，能夠帶動(dòng)員工樹(shù)立與組織一致的目標(biāo)，為員工營(yíng)造出一種積極的工作氛圍、共享的價(jià)值觀念和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生了一個(gè)合適的鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績(jī)效的企業(yè)文化有以下特點(diǎn)：獎(jiǎng)懲分明，鼓勵(lì)員工積極學(xué)習(xí)，創(chuàng)造一種良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵(lì)承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)滿足客戶需求來(lái)保障股東利益。因此，成功的績(jī)效管理系統(tǒng)離不開(kāi)高績(jī)效的企業(yè)文化。

篇4

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)背景;價(jià)值創(chuàng)造型;財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)重要組成部分，負(fù)責(zé)企業(yè)的日常管理，重視企業(yè)的社會(huì)價(jià)值，在金融危機(jī)下能夠有效規(guī)避企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，積極應(yīng)對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的影響。因此基于管理會(huì)計(jì)背景下，企業(yè)如何緊跟時(shí)展的需要，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，讓財(cái)務(wù)資源創(chuàng)造出更多的價(jià)值，是當(dāng)前急需解決的主要問(wèn)題。

1財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的背景

1.1全球化帶來(lái)的挑戰(zhàn)

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，不僅國(guó)家之間的商品、技術(shù)與信息得到實(shí)時(shí)共享，服務(wù)和人才也在不斷流動(dòng)，使得全世界形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。因此跨國(guó)公司應(yīng)充分發(fā)揮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，利用全球化供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)來(lái)購(gòu)買價(jià)格低廉的原材料，利用高科技自動(dòng)化信息技術(shù)來(lái)制造與銷售附加值較高的商品，在產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線中占據(jù)重要地位。

1.2“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化的挑戰(zhàn)

面臨著“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化的挑戰(zhàn)，企業(yè)自身的ERP管理系統(tǒng)也發(fā)生了明顯改變，逐漸向手機(jī)移動(dòng)客戶端延伸，使得海量數(shù)據(jù)儲(chǔ)存趨向于精細(xì)化管理，更加具備實(shí)時(shí)性。但是只是簡(jiǎn)單地將海量數(shù)據(jù)信息儲(chǔ)存起來(lái)，無(wú)法充分發(fā)揮數(shù)據(jù)信息的價(jià)值，只有對(duì)這些數(shù)據(jù)交易采集、分類、整合后，才能滿足這一要求。而這些數(shù)據(jù)挖掘分析，需要投入更多的硬件設(shè)備，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)挖掘分析和云計(jì)算、云服務(wù)等技術(shù)提供動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)、虛擬化的計(jì)算資源共享平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣企業(yè)需要相應(yīng)的服務(wù)時(shí)，只需要輸入相應(yīng)的指令，服務(wù)平臺(tái)便會(huì)依據(jù)指令配置所需要的信息資源。因此在“互聯(lián)網(wǎng)+”信息化時(shí)代下，企業(yè)應(yīng)抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)挖掘分析和云計(jì)算等信息技術(shù)帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供技術(shù)支撐。

1.3管理支撐與財(cái)務(wù)現(xiàn)狀間的差距

以往的企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理過(guò)于重視與滿足企業(yè)外部信息資源的需要，而忽略財(cái)務(wù)信息的提供，時(shí)間更新速度緩慢，每月1次，財(cái)務(wù)的信息內(nèi)容僅限于資產(chǎn)負(fù)債表、所有者權(quán)益變動(dòng)表、附注、利潤(rùn)表以及現(xiàn)金流量表等“四表一注”。而管理會(huì)計(jì)背景的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)必須與時(shí)俱進(jìn)，改變以往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的政策方針，要求財(cái)務(wù)部門積極參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、績(jī)效管理、管理決策以及計(jì)劃制定等項(xiàng)目中加以監(jiān)督管理，幫助企業(yè)管理者出謀劃策。

1.4產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組的需求

在新態(tài)勢(shì)的背景下，我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)也進(jìn)入到并購(gòu)重組的關(guān)鍵時(shí)期，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型與制定創(chuàng)新發(fā)生率顯著性改變，尤其是在“并購(gòu)元年”后，我國(guó)并購(gòu)重組的交易規(guī)模大幅度上升，依據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2014年，我國(guó)重組并購(gòu)市場(chǎng)宣布交易的案例高達(dá)6967個(gè)，宣布交易規(guī)模的資金達(dá)到3722.27億美元，增長(zhǎng)率為14.14%，代表了我國(guó)企業(yè)整合的腳步不斷加快，在以后5～10年內(nèi)，行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)利用產(chǎn)業(yè)鏈并購(gòu)重組的關(guān)系在不斷做大做強(qiáng)，迅速成本該產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭企業(yè)。因此在新形勢(shì)下企業(yè)財(cái)務(wù)向價(jià)值創(chuàng)造型方向轉(zhuǎn)變是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的必然選擇[1]。

2價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型途徑

2.1以價(jià)值創(chuàng)造為轉(zhuǎn)型導(dǎo)向

以價(jià)值創(chuàng)造為轉(zhuǎn)型導(dǎo)向即在財(cái)務(wù)管理工作開(kāi)展的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)榍疤?，以價(jià)值創(chuàng)造為目的，詳細(xì)分析對(duì)企業(yè)價(jià)值影響的主要因素，充分挖掘企業(yè)中的采購(gòu)、制造、銷售、開(kāi)發(fā)和投資等增值價(jià)值潛力。因此為促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)不僅需要注重短期的經(jīng)濟(jì)投資效益，還要重視企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期投資，緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值活動(dòng)的開(kāi)展，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享、財(cái)務(wù)運(yùn)作、財(cái)務(wù)融合和財(cái)務(wù)決策等價(jià)值創(chuàng)造，以充分挖掘企業(yè)有效資源的價(jià)值。

2.2構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系

在管理會(huì)計(jì)背景下的價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，有利于將分散的財(cái)務(wù)資源集中到服務(wù)中心整合處理，保證數(shù)據(jù)處理的真實(shí)性、可靠性；并且在數(shù)據(jù)資源加工的過(guò)程中，工作人員依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度、工作流程和管理規(guī)范進(jìn)行，能夠保證數(shù)據(jù)信息加工的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。此外，工作人員在處理、整合與保管數(shù)據(jù)信息時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)來(lái)操作，能夠減少工作量，緩解他們工作壓力的同時(shí)，提高辦事效率，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。

2.3構(gòu)建業(yè)財(cái)融合服務(wù)體系

業(yè)財(cái)融合服務(wù)機(jī)構(gòu)的建立，由不同分支結(jié)構(gòu)的員工組成，他們的工作職責(zé)便是進(jìn)入到企業(yè)業(yè)務(wù)的一線工作中，依據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所提供的信息資源，結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的需要，引導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)有序開(kāi)展，這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)服務(wù)隊(duì)伍能力的建設(shè)，邀請(qǐng)財(cái)務(wù)專家組織開(kāi)展培訓(xùn)活動(dòng)，提升他們的管理能力，這樣才能保證財(cái)務(wù)、資金、績(jī)效與稅務(wù)等一系列的管理活動(dòng)有序開(kāi)展。我國(guó)當(dāng)前的上市公司在業(yè)財(cái)融合服務(wù)體系的構(gòu)建方面，都設(shè)置相應(yīng)的外派財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售財(cái)務(wù)總監(jiān)和工廠財(cái)務(wù)總監(jiān)等職位，專門負(fù)責(zé)企業(yè)的業(yè)財(cái)融合服務(wù)工作。

2.4提供戰(zhàn)略決策服務(wù)

戰(zhàn)略決策服務(wù)往往由企業(yè)總公司財(cái)務(wù)部門決定，主要是為企業(yè)管理者決策提供參考依據(jù)，幫助企業(yè)制定財(cái)務(wù)預(yù)算方案，將內(nèi)控、績(jī)效、成本以及稅務(wù)等一系列管理的細(xì)則納入到管理內(nèi)容中，統(tǒng)籌安排，集中管理，并通過(guò)財(cái)務(wù)共享、業(yè)財(cái)融合和資本運(yùn)作服務(wù)將財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落實(shí)到位，以提高戰(zhàn)略決策服務(wù)的能力。

2.5開(kāi)展資本運(yùn)作服務(wù)

資本運(yùn)營(yíng)服務(wù)作為實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值與效益提升的有效服務(wù)手段，即企業(yè)財(cái)務(wù)部門基于對(duì)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)重組與資本市場(chǎng)的深入理解，在資本市場(chǎng)法則的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)合理估值，募集相應(yīng)企業(yè)投資資金后，讓企業(yè)股價(jià)和價(jià)值保持一致性，然后依據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，統(tǒng)一制定產(chǎn)業(yè)投資計(jì)劃，以便投資管理者利用資本市場(chǎng)估值與并購(gòu)市場(chǎng)估值的差價(jià)對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行并購(gòu)重組，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作從輔助型向主導(dǎo)型工作轉(zhuǎn)變。2.6IT信息化系統(tǒng)保障財(cái)務(wù)的IT信息化系統(tǒng)作為活動(dòng)開(kāi)展的前提，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享，必須通過(guò)計(jì)算機(jī)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來(lái)報(bào)賬、核算企業(yè)利潤(rùn)、管理資金，且業(yè)務(wù)融合服務(wù)于戰(zhàn)略決策服務(wù)也需要網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的支撐，才能簡(jiǎn)化工作的流程，緩解職工的壓力，提升管理效率。因此將IT信息化管理系統(tǒng)有效引入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，有利于促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型[2]。

3促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開(kāi)展的人力資源管理配合措施

3.1績(jī)效考核

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，必須需要一個(gè)切實(shí)可行的促進(jìn)體系，才能確保企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)可持續(xù)發(fā)展，而這一促進(jìn)體系就是績(jī)效考核評(píng)估體系的建立。因此為促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開(kāi)展，企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部應(yīng)從服務(wù)于價(jià)值創(chuàng)造入手，與各部門協(xié)同合作，建立切實(shí)可行的績(jī)效考核制度，綜合考評(píng)職工在理財(cái)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造價(jià)值、利潤(rùn)，關(guān)注他們?cè)趨f(xié)助企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中所作出的貢獻(xiàn)與取得的成績(jī)，與企業(yè)價(jià)值的影響掛鉤，并納入到工資薪酬中，激勵(lì)他們的工作熱情。

3.2創(chuàng)新激勵(lì)體系

為實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)處理建立績(jī)效考核評(píng)估體系外，還需創(chuàng)新企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造型激勵(lì)體系，對(duì)在企業(yè)生產(chǎn)中為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的職工給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，相反給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成損失的職工給予相應(yīng)的處罰[3]。例如為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，某機(jī)械工業(yè)集團(tuán)企業(yè)在職工激勵(lì)體系的建設(shè)方面，基于價(jià)值管理理念上，結(jié)合“能者上、庸者下”的管理原則，建立價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理激勵(lì)體系，明確規(guī)定在創(chuàng)造價(jià)值與協(xié)助價(jià)值創(chuàng)造工作中表現(xiàn)良好、創(chuàng)值效果明顯、積極性高的財(cái)務(wù)人員，給予經(jīng)濟(jì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，并得到參加繼續(xù)教育學(xué)習(xí)的權(quán)利與晉升的機(jī)會(huì)；相反對(duì)于工作能力薄弱、產(chǎn)生懈怠心理與創(chuàng)值成績(jī)差的財(cái)務(wù)人員，除了給予經(jīng)濟(jì)性處罰外，還進(jìn)行降職、降級(jí)與辭退等處罰。

4價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的經(jīng)驗(yàn)探討——以xx公司財(cái)務(wù)部為例

4.1正確理解價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理

對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，要想保證工作開(kāi)展順利進(jìn)行，企業(yè)必須正確理解價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，依據(jù)價(jià)值管理的目標(biāo)，結(jié)合自身價(jià)值增長(zhǎng)的規(guī)律與計(jì)劃，創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)的管理模式，這樣才能適應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)工作開(kāi)展的需要。例如某公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部門依據(jù)VBM的管理理念，遵循創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)現(xiàn)價(jià)值增長(zhǎng)的思路，明確財(cái)務(wù)部門的工作定位，樹(shù)立財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造中心的理念，對(duì)信息資源、人力資源和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，挖掘企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門的有效價(jià)值。并依據(jù)價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和融資活動(dòng)的開(kāi)展加以評(píng)估，確定現(xiàn)金流的流向與流速，為工作的開(kāi)展提供資金支撐。

4.2重視價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施

價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型要求企業(yè)必須重視價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施，對(duì)內(nèi)部管理活動(dòng)與活動(dòng)效果加以衡量、校正，保證企業(yè)創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。具體體現(xiàn)為：企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資和融資等一系列活動(dòng)的價(jià)值管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的過(guò)程中，必須以財(cái)務(wù)管理為支撐，建立完善的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程控制措施，通過(guò)現(xiàn)代化信息管理手段和信息化系統(tǒng)來(lái)采集財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門各環(huán)節(jié)工作開(kāi)展的價(jià)值信息與風(fēng)險(xiǎn)信息，形成一個(gè)完整的價(jià)值管理與風(fēng)險(xiǎn)管控體制，以有效規(guī)避公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施的建設(shè)，并不是為了有效控制各工作環(huán)節(jié)的實(shí)施，而是有效引導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)活動(dòng)有效開(kāi)展，并通過(guò)績(jī)效考核與激勵(lì)措施等管控活動(dòng)加以激勵(lì)，讓職工按照計(jì)劃和預(yù)算分解總目標(biāo)來(lái)開(kāi)展工作，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的有效控制。

4.3積極利用價(jià)值評(píng)估、借力獎(jiǎng)懲機(jī)制推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

要想推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造，企業(yè)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部門必須將價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念貫徹到企業(yè)生產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中，積極利用價(jià)值評(píng)估對(duì)活動(dòng)開(kāi)展的過(guò)程加以評(píng)估、控制。此外，還需加強(qiáng)日常管理的宣傳，提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的重要性認(rèn)識(shí)，借力獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的管理者與職工的日常工作行為加以規(guī)范，充分挖掘他們?cè)谄髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的熱情，從而為價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)穩(wěn)步發(fā)展注入新的動(dòng)力[4]。管理會(huì)計(jì)是現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的有效手段，能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但為了促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作有效開(kāi)展，不僅需要完善績(jī)效考核與創(chuàng)新激勵(lì)體系，還需正確理解價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，重視價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的控制措施，積極利用價(jià)值評(píng)估、借力獎(jiǎng)懲機(jī)制，才能推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)一步提升。

參考文獻(xiàn)

[1]張國(guó)昀.管理會(huì)計(jì)浪潮下的價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型探討[J].江蘇商論,2015(12).

[2]呂桂萍.基于管理會(huì)計(jì)背景價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型探析[J].科技經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊,2016(3).

篇5

一、醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的定位及目標(biāo)

醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作內(nèi)容包括成本的核算、管控、考核、數(shù)據(jù)分析及評(píng)價(jià)等，是通過(guò)成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫(yī)療成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)，傾向于零碎化、具體化。公立醫(yī)院合理配置人力、信息系統(tǒng)等資源，對(duì)醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作所涉及醫(yī)療流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，可以使得整個(gè)成本核算體系的規(guī)范性和有序性得到有效提升，從而加強(qiáng)醫(yī)療流程的全過(guò)程管理，進(jìn)而提升經(jīng)營(yíng)效益?？偟恼f(shuō)來(lái)，成本會(huì)計(jì)工作不僅僅是提升醫(yī)院成本管理的重要經(jīng)濟(jì)手段，也是挖掘醫(yī)院自身內(nèi)在潛力的重要途徑，對(duì)提升醫(yī)院綜合管理水平意義重大。

公立醫(yī)院根據(jù)年度規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)制定成本會(huì)計(jì)工作的目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、目標(biāo)分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達(dá)到獲取最大收益的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)成本目標(biāo)采用管理會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行管理，通過(guò)制定項(xiàng)目或病種的標(biāo)準(zhǔn)成本，耗用的醫(yī)療成本參考標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行管控，并將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本相對(duì)比，評(píng)價(jià)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)績(jī)效，對(duì)不利差異進(jìn)行糾偏，以達(dá)到降低成本、提高效益的成本管理方法。

二、基于目標(biāo)要求的醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的關(guān)鍵要點(diǎn)

公立醫(yī)院成本主要實(shí)行院、科二級(jí)的成本管理體系，一般較重視直接成本，對(duì)間接成本管理不夠重視，致使醫(yī)院?jiǎn)T工參與度低，且無(wú)法將成本管控細(xì)項(xiàng)落實(shí)到位，成本管控目標(biāo)不合理、方法不得當(dāng)以及成本與效益不配比的問(wèn)題也制約了員工的工作創(chuàng)新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現(xiàn)狀，致使事前制定的成本考核指標(biāo)流于形式，偏離醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)的情況也屢見(jiàn)不鮮，無(wú)法有效發(fā)揮指導(dǎo)科室成本核算的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用。由此，必需運(yùn)用管理學(xué)原理及成本核算方法，制定項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本及相關(guān)費(fèi)用，將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本比較以此評(píng)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理績(jī)效，對(duì)不利差異進(jìn)行糾偏以達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)收益的成本管控法。

實(shí)施成本目標(biāo)管理時(shí)必須注意充分關(guān)注以下重點(diǎn)的：①需全員參與成本管理。成本目標(biāo)管理需要醫(yī)院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責(zé)管控好本崗位、本科室的責(zé)任費(fèi)用，如此才能有效、持續(xù)地完善醫(yī)院的成本目標(biāo)管理；②成本管理要貫穿醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程性。即貫穿診療護(hù)理工作的醫(yī)療流程全過(guò)程，從采購(gòu)計(jì)劃、實(shí)施采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)保管、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，以及臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標(biāo)管理工作即降低醫(yī)療成本及節(jié)支醫(yī)療費(fèi)用；③成本管理需重視技術(shù)效益。醫(yī)院成本目標(biāo)管理是將醫(yī)療技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，是將經(jīng)濟(jì)效益融入醫(yī)療技術(shù)活動(dòng)之中，決不是單純的醫(yī)療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，唯有關(guān)注醫(yī)療技術(shù)的效益分析，方能獲得醫(yī)療成本最小但效益最好的最佳方案；④必需實(shí)施成本績(jī)效考核。實(shí)施全員崗位績(jī)效考核機(jī)制及全過(guò)程的醫(yī)療活動(dòng)核算是醫(yī)院成本目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，如此方能保障實(shí)現(xiàn)全成本的目標(biāo)管理。

三、提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的主要路向

（一）夯實(shí)醫(yī)院成本會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化意識(shí)宣導(dǎo)

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。將醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作所涉及崗位分別制定詳細(xì)的會(huì)計(jì)崗位說(shuō)明書(shū)，明確該崗位所需的工作職責(zé)、專業(yè)技能、素質(zhì)要求、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量要求等信息。

2.專業(yè)素質(zhì)及崗位技能提升培訓(xùn)。制定財(cái)務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，不定期組織會(huì)計(jì)人員參加每年繼續(xù)教育、醫(yī)院內(nèi)部及行業(yè)協(xié)會(huì)舉辦的財(cái)務(wù)專業(yè)技能提升培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋醫(yī)院行業(yè)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理流程、專項(xiàng)案例、實(shí)務(wù)操作等。選送專業(yè)素質(zhì)高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的會(huì)計(jì)參加外部資深培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的高級(jí)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)。

3.完善崗位成本控制，建立院、科二級(jí)的財(cái)務(wù)成本管理中心。以財(cái)務(wù)科為管理中心，以各科室、部門負(fù)責(zé)人為責(zé)任人。采用階梯式培訓(xùn)，財(cái)務(wù)科定期對(duì)醫(yī)院成本中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行成本管理制度及流程管理宣導(dǎo)，再由各中心負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行成本管理宣導(dǎo)，強(qiáng)化全院?jiǎn)T工的成本管理的意識(shí)。

（二）建設(shè)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，實(shí)施精細(xì)化管控

A醫(yī)院利用全成本系統(tǒng)與醫(yī)院信息管理系統(tǒng)及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的對(duì)接實(shí)現(xiàn)共享數(shù)據(jù)，實(shí)施全過(guò)程的成本管控。

1.建立全成本核算信息系統(tǒng)。A醫(yī)院按成本核算對(duì)象設(shè)置了院、科二級(jí)5大類科室成本核算科目，即直接醫(yī)療（分20個(gè)核算單元）、醫(yī)療技術(shù)（分13個(gè)核算單元）、醫(yī)療輔助（分31個(gè)核算單元）、行政管理（分29個(gè)核算單元）、科研單位（分17個(gè)核算單元），依據(jù)開(kāi)支范圍，按成本費(fèi)用性質(zhì)劃分成114項(xiàng)進(jìn)行精細(xì)化管理。

2.醫(yī)療流程全過(guò)程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸集。①對(duì)醫(yī)院月收入數(shù)據(jù)按門診及病房收入進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，明細(xì)至各開(kāi)單科室工作量（門診、住院、醫(yī)技）、及開(kāi)單項(xiàng)目明細(xì)；②按科目成本大類和成本核算項(xiàng)目進(jìn)行科室直接成本統(tǒng)計(jì)，并統(tǒng)計(jì)公共行政支出、內(nèi)部服務(wù)分?jǐn)偙?；③統(tǒng)計(jì)門診及病房收支結(jié)余表（管理費(fèi)用分?jǐn)偳埃?/p>

3.制定科學(xué)的分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)。首先進(jìn)行成本科室人員（包含在職、臨時(shí)、醫(yī)學(xué)院校人員、返聘人員統(tǒng)計(jì)）、電話使用情況、科室占用房屋等統(tǒng)計(jì)，通過(guò)直接成本數(shù)據(jù)、內(nèi)部服務(wù)記錄、固定資產(chǎn)折舊情況和預(yù)算成本維護(hù)，歸集醫(yī)院各類成本數(shù)據(jù)，確定分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)；其次在月末，完成醫(yī)技、醫(yī)輔、管理及公共成本向直接醫(yī)療科室進(jìn)行成本分?jǐn)?。如行政后勤人員管理費(fèi)用可按各科室人員占全院人員比例進(jìn)行分?jǐn)偅苍O(shè)施成本可按科室占用房屋面積分?jǐn)偅苯宇I(lǐng)用物品按受益的部門分?jǐn)偟?，將醫(yī)院當(dāng)期所發(fā)生的全部支出合理分?jǐn)?。再次各科室每月按科室結(jié)余分配獎(jiǎng)金，按責(zé)任指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)、工作量計(jì)算獎(jiǎng)金分配系數(shù)，充分調(diào)動(dòng)全院?jiǎn)T工的工作積極性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。

4.強(qiáng)化成本分析，為管理層提供決策依據(jù)。對(duì)醫(yī)療流程全過(guò)程進(jìn)行全成本管理，通過(guò)醫(yī)療活動(dòng)按科室成本細(xì)化單元的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行差異、因素、環(huán)比、對(duì)比分析，結(jié)合預(yù)算管理實(shí)施醫(yī)院成本動(dòng)態(tài)管理、分析，提供決策參考。

5.績(jī)效考核，強(qiáng)化醫(yī)療成本管理。財(cái)務(wù)運(yùn)用本量利法對(duì)醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)營(yíng)保本分析、科室單元保本分析，對(duì)科室結(jié)余進(jìn)行月度、季度、年度績(jī)效考核，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)療成本管理。

（三）強(qiáng)化預(yù)算管理

以各科室為預(yù)算責(zé)任中心，以公立醫(yī)院年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為編制基礎(chǔ)，確定目標(biāo)結(jié)余進(jìn)而編制收入、成本、費(fèi)用、資金等預(yù)算。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行年中、年末的考核并進(jìn)行預(yù)算考核評(píng)價(jià)，向預(yù)算執(zhí)行部門通報(bào)考核結(jié)果，進(jìn)行分析差異原因并提出糾偏建議。

（四）強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任考核，完善績(jī)效管理體制

1.合理配置醫(yī)療人力資源，完善公立醫(yī)院人力資源管理體制，通過(guò)人才培養(yǎng)優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，建立具有醫(yī)院特色經(jīng)營(yíng)的人才梯隊(duì)，優(yōu)化醫(yī)生、護(hù)士、臨床心理師、社會(huì)工作者等人員配置結(jié)構(gòu)，側(cè)重以優(yōu)質(zhì)的技術(shù)型服務(wù)提升經(jīng)營(yíng)效益。

2.完善績(jī)效管理體制。建立醫(yī)德電子檔案與職稱晉升相結(jié)合考評(píng)，醫(yī)德檔案的考核結(jié)果直接與年底“優(yōu)秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績(jī)效為基礎(chǔ)制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫(yī)務(wù)工作者及重點(diǎn)科室、崗位，倡導(dǎo)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，調(diào)動(dòng)公立醫(yī)院全體員工的積極性、主動(dòng)性，全員參與醫(yī)院成本管理。

3.全員參與成本管控。將醫(yī)院成本按院、科二級(jí)分解，將目標(biāo)成本分解到各科室、員工，將科室目標(biāo)結(jié)余責(zé)任落實(shí)到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動(dòng)為主動(dòng)，激發(fā)全院?jiǎn)T工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，通過(guò)事前參與、事中監(jiān)督，共同管理醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益。作為成本管理中心的財(cái)務(wù)部需定期提交業(yè)績(jī)報(bào)告及績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告，對(duì)差異、執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行分析，指導(dǎo)各科室下階段成本管控工作。

（五）加強(qiáng)資金管理

新醫(yī)改境遇下政府對(duì)醫(yī)院投入的財(cái)政補(bǔ)貼有限，其在醫(yī)院總收入的占比呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)，促使醫(yī)療服務(wù)參與市場(chǎng)竟?fàn)?，促使醫(yī)院必須強(qiáng)化資金管理，提升資金營(yíng)運(yùn)水平及拓展多渠道籌資，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，如利用商譽(yù)取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購(gòu)入資產(chǎn)，分解資金壓力。通過(guò)提升公立醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院內(nèi)生資金的能力。引入先進(jìn)的管理理念，通過(guò)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，實(shí)施精細(xì)化管理以提高資金管理效益。結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況采用適當(dāng)?shù)募?lì)措施，挖掘內(nèi)部潛能，向管理要效益，以滿足醫(yī)院合理運(yùn)營(yíng)需求。

（六）加強(qiáng)資產(chǎn)管理

公立醫(yī)院開(kāi)展各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)工作的物質(zhì)基礎(chǔ)是資產(chǎn)，也是財(cái)務(wù)管理工作的主要對(duì)象，必需建立有效的資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制實(shí)行全程化管理。首先必需建立和完善招標(biāo)采購(gòu)制度，對(duì)大型設(shè)備采購(gòu)和重大基建項(xiàng)目要實(shí)行陽(yáng)光采購(gòu)，如單位紀(jì)檢監(jiān)察干部介入監(jiān)督，特別是加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督；其次需建立日常盤(pán)點(diǎn)制度，確保帳實(shí)相符，避免國(guó)有資產(chǎn)流失；再次需加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督職能，確保資產(chǎn)的有效運(yùn)營(yíng)。

四、結(jié)語(yǔ)

醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作較為復(fù)雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應(yīng)的管控制度規(guī)范管理。通過(guò)構(gòu)建全成本管理信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)院管理系統(tǒng)的高效結(jié)合實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加強(qiáng)預(yù)算管理提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)管理的計(jì)劃性和科學(xué)性，實(shí)施醫(yī)院成本全過(guò)程精細(xì)化管理，建立醫(yī)院成本責(zé)任制促進(jìn)全員參與醫(yī)療流程的成本管控，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的崗位專業(yè)技能培訓(xùn)，提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作管理水平，提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平，對(duì)于實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3]潘亮記.醫(yī)院成本控制與精細(xì)化管理的分析[J].中國(guó)總會(huì)計(jì)師，2015.02：70-71.

（作者單位：上海市精神衛(wèi)生中心）

篇6

摘要：管理會(huì)計(jì)目前已經(jīng)成為會(huì)計(jì)改革的重點(diǎn)方向，以期推動(dòng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，以及獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)中，管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用和發(fā)展也成為管理者們關(guān)心的重點(diǎn)內(nèi)容。文章從電網(wǎng)企業(yè)這一視角出發(fā)，淺談管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的運(yùn)用情況以及未來(lái)的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；電網(wǎng)企業(yè)；運(yùn)用

一、引言

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)領(lǐng)域中重要的一個(gè)分支，其被廣泛應(yīng)用到各個(gè)組織單位中，尤其是在近幾年的會(huì)計(jì)改革中，企業(yè)的管理者們更加重視管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)與完善。將管理會(huì)計(jì)應(yīng)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，不但可以提高企業(yè)的管理能力，而且還能為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、戰(zhàn)略規(guī)劃以及價(jià)值創(chuàng)造、績(jī)效評(píng)價(jià)等帶來(lái)一定的參考作用。而電網(wǎng)企業(yè)作為我國(guó)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的重點(diǎn)部分，自然要適應(yīng)時(shí)代的變化規(guī)律，將管理會(huì)計(jì)充分地應(yīng)用到企業(yè)的管理中來(lái)，為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值，塑造企業(yè)的管理風(fēng)貌。

二、管理會(huì)計(jì)的概念

管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)的一個(gè)重點(diǎn)部分，其作用在于為企業(yè)收集處理信息，然后在相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，為企業(yè)未來(lái)的決策規(guī)劃以及過(guò)程控制、價(jià)值創(chuàng)造等產(chǎn)生作用。這樣企業(yè)就可以做成更加精確而有成效的決策，有效地控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程，獲得更好的績(jī)效，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展帶來(lái)積極的影響。另外，管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不同，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)注重的是對(duì)企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況做相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析，然后制成財(cái)務(wù)報(bào)表，審計(jì)相關(guān)的財(cái)務(wù)活動(dòng)。而管理會(huì)計(jì)注重的是企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)，管理會(huì)計(jì)是在分析大量財(cái)務(wù)信息的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)做出預(yù)測(cè)、決策、規(guī)劃以及控制等。因?yàn)閮烧叩膫?cè)重點(diǎn)不同，工作的內(nèi)容不同，所以對(duì)于相關(guān)人員的素質(zhì)要求也不盡相同。

三、管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的運(yùn)用及改進(jìn)方向

根據(jù)管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的應(yīng)用原則（如表1所示），我們知道管理會(huì)計(jì)是貫穿于企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的，和企業(yè)的各個(gè)部門、環(huán)節(jié)有緊密的關(guān)系。另外，因?yàn)楣芾頃?huì)計(jì)具有預(yù)算決策、控制等功能，所以在實(shí)際的應(yīng)用中需要平衡多方面的關(guān)系。關(guān)于管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的運(yùn)用，主要可以從成本管理、全面預(yù)算管理以及投資項(xiàng)目管理和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核幾個(gè)方面進(jìn)行探討。

（一）管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的運(yùn)用情況

1.管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的成本管理

目前電網(wǎng)企業(yè)的成本管理遵行的是標(biāo)準(zhǔn)的成本管理制度，實(shí)際上就是對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)質(zhì)性運(yùn)用。雖然管理會(huì)計(jì)在實(shí)際的運(yùn)用中對(duì)成本的管理起到了積極的作用，但是有關(guān)成本管理中設(shè)定動(dòng)因參數(shù)、分析標(biāo)準(zhǔn)成本差異方面還存在著缺陷，需要管理會(huì)計(jì)人員在這方面進(jìn)行改進(jìn)。另外，管理會(huì)計(jì)人員自身的管理會(huì)計(jì)成本管理中的知識(shí)，對(duì)于成本的合理性、成本與售電量關(guān)系，利潤(rùn)變動(dòng)關(guān)系等還需要進(jìn)行進(jìn)一步的分析研究。當(dāng)前可行的辦法是對(duì)成本的全過(guò)程進(jìn)行管理，才能為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層在進(jìn)行戰(zhàn)略決策的時(shí)候提供相關(guān)的成本參考信息。

2.管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的全面預(yù)算管理

預(yù)算是管理會(huì)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)用中，需要對(duì)電網(wǎng)企業(yè)各個(gè)階段和項(xiàng)目的預(yù)算進(jìn)行全盤(pán)管理，全面的預(yù)算管理是提高管理會(huì)計(jì)應(yīng)用效率的關(guān)鍵性措施，目前大多數(shù)電網(wǎng)企業(yè)也已經(jīng)形成了全面預(yù)算管理的制度和機(jī)制。全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理，業(yè)務(wù)預(yù)算管理以及綜合預(yù)算管理，具體的環(huán)節(jié)有預(yù)算的編制、過(guò)程中的控制分析以及考核評(píng)價(jià)。全面預(yù)算管理主要的目的是將管理會(huì)計(jì)中的財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)相關(guān)融合起來(lái)，使得預(yù)算管理到達(dá)業(yè)務(wù)的前端，為業(yè)務(wù)的有效完成提供財(cái)務(wù)的保障。

3.管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的投資項(xiàng)目管理

電網(wǎng)企業(yè)有很多電網(wǎng)的投資項(xiàng)目，這些項(xiàng)目需要在前期進(jìn)行科學(xué)的決策才能把資金、技術(shù)和人力等資源投入進(jìn)去。目前在項(xiàng)目投資管理方面，由于管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用還沒(méi)有成熟，電網(wǎng)企業(yè)在投資管理方面做得還不夠好，有的企業(yè)可能會(huì)因?yàn)橥顿Y管理出現(xiàn)問(wèn)題，而導(dǎo)致項(xiàng)目決策不合理，最終影響到企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益。因此，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)在項(xiàng)目投資領(lǐng)域的作用是目前電網(wǎng)企業(yè)需要重點(diǎn)研究的方向。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的審核，審核項(xiàng)目的可行性、經(jīng)濟(jì)性以及提交的資料的完整性和準(zhǔn)確性是電網(wǎng)企業(yè)利用管理會(huì)計(jì)加強(qiáng)項(xiàng)目投資效益的關(guān)鍵性措施。

4.管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核包括財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，財(cái)務(wù)性指標(biāo)考核看的主要是業(yè)績(jī)收益、資產(chǎn)利潤(rùn)等，而非財(cái)務(wù)性指標(biāo)考核涉及的內(nèi)容包括客戶服務(wù)、企業(yè)的穿行能力、企業(yè)某產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率等。不管是哪一種績(jī)效考核指標(biāo)，管理會(huì)計(jì)都需要將這些指標(biāo)進(jìn)行審核，并通過(guò)所有指標(biāo)的融合，提供相對(duì)科學(xué)的績(jī)效考核結(jié)果。

（二）管理會(huì)計(jì)的改進(jìn)方向

1.提高高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的重視

管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)的運(yùn)用中，雖然取得了不錯(cuò)的成效，但是由于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)理念還沒(méi)有完全消除，尤其是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于管理會(huì)計(jì)的深刻作用還沒(méi)有到位的思想意識(shí)，所以對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用沒(méi)有起到應(yīng)有的重視。在管理會(huì)計(jì)的改進(jìn)方面，首先要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)應(yīng)用理念，領(lǐng)導(dǎo)者需要提高對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的重視，正確認(rèn)識(shí)管理會(huì)計(jì)的功能和作用。一方面高層領(lǐng)導(dǎo)需要增強(qiáng)有關(guān)管理會(huì)計(jì)的知識(shí)，然后提升自己在管理會(huì)計(jì)方面的素質(zhì)。另一方面需要重視管理會(huì)計(jì)人員的工作，把管理會(huì)計(jì)的思想意識(shí)輸送到企業(yè)各部門和個(gè)人，這樣會(huì)計(jì)人員才能真正發(fā)揮其作用，也能讓管理會(huì)計(jì)的工作發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。

2.培養(yǎng)高素質(zhì)的管理會(huì)計(jì)人才

管理會(huì)計(jì)人才不僅需要有專業(yè)的管理會(huì)計(jì)知識(shí)，而且還要有廣博的各方面知識(shí)和能力，不但要有全局觀念，還要善于利用身邊的技術(shù)和工具，綜合利用已有的資源為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。所以在培養(yǎng)管理會(huì)計(jì)人員方面，企業(yè)一方面要對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，比如在財(cái)務(wù)調(diào)考工作中加入管理會(huì)計(jì)知識(shí)這一內(nèi)容。另一方面還需要讓管理會(huì)計(jì)人員多去接觸市場(chǎng)，接觸電力行業(yè)，讓他們對(duì)市場(chǎng)規(guī)律的變化，對(duì)于服務(wù)對(duì)象的行為規(guī)律變化以及對(duì)行業(yè)和學(xué)科的變化有一定的了解。

3.建立財(cái)務(wù)共享中心，為管理會(huì)計(jì)提供良好的內(nèi)部環(huán)境

為了適應(yīng)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展，也為了給管理會(huì)計(jì)的發(fā)展提供一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境，各個(gè)電網(wǎng)企業(yè)可以建立財(cái)務(wù)共享中心，使得所有的數(shù)據(jù)能夠在這個(gè)中心匯聚，這樣就省去了許多尋找數(shù)據(jù)來(lái)源和分析數(shù)據(jù)的時(shí)間。在需要進(jìn)行管理會(huì)計(jì)的環(huán)節(jié)上，直接從這個(gè)數(shù)據(jù)中心調(diào)取所需要的信息即可。在這個(gè)中心可以進(jìn)行財(cái)務(wù)信息查詢，員工報(bào)銷，資產(chǎn)管理以及賬目核算等。

4.加強(qiáng)信息化建設(shè)

在信息化時(shí)代，電網(wǎng)企業(yè)在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)該要將信息技術(shù)引入到管理會(huì)計(jì)中來(lái)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)的信息化建設(shè)。比如將財(cái)務(wù)和成本預(yù)算，預(yù)算的編制、規(guī)劃與調(diào)整等納入到信息化建設(shè)中，使得會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)的深度融合，比如將管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)與企業(yè)的其他信息系統(tǒng)聯(lián)合起來(lái)，通過(guò)整合和改造現(xiàn)有系統(tǒng)的方式來(lái)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的有效運(yùn)用。另外，利用信息化技術(shù)來(lái)加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系，避免信息隔離也是信息化建設(shè)的主要目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)今社會(huì)，電網(wǎng)企業(yè)想要獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理，而管理會(huì)計(jì)是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的一項(xiàng)重要舉措。在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的過(guò)程中，需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)理念，重視管理會(huì)計(jì)人員的培養(yǎng)，并加強(qiáng)信息化建設(shè)，建立財(cái)務(wù)共享中心。

參考文獻(xiàn)：

[1]代鑫,張桂新.管理會(huì)計(jì)在電網(wǎng)企業(yè)中的應(yīng)用[J].中國(guó)管理信息化,2015(10).

篇7

財(cái)務(wù)控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)一定范圍內(nèi)的工作進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展影響極大。結(jié)合目前的情況來(lái)看，此項(xiàng)控制中的預(yù)算及監(jiān)督等多個(gè)方面都存在一些不足，控制機(jī)制亟待優(yōu)化。在這個(gè)過(guò)程中，信息技術(shù)的科學(xué)利用是一個(gè)重要的方面，可以為強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制提供技術(shù)保障。

二、信息技術(shù)下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

1.現(xiàn)狀

在信息技術(shù)背景下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀可以概括為：（1）預(yù)算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了預(yù)算管理的必要性，但在實(shí)踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預(yù)算科學(xué)性不高、預(yù)算編制方法陳舊、控制不夠全面等問(wèn)題。（2）資金控制有效性差。此項(xiàng)問(wèn)題的產(chǎn)生與管理手段滯后有著直接關(guān)系，表現(xiàn)為多頭開(kāi)戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團(tuán)資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財(cái)務(wù)信息和資料的準(zhǔn)確性得不到保證。這方面的問(wèn)題一般表現(xiàn)為信息收集難度大、提供的信息準(zhǔn)確率低，不利于集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。（4）績(jī)效考核很難產(chǎn)生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團(tuán)都存在這樣的狀況：由于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問(wèn)題，考核結(jié)果無(wú)法反映真實(shí)情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財(cái)務(wù)控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團(tuán)監(jiān)督中，由于缺乏健全機(jī)制，監(jiān)控工作無(wú)法貫穿全程，再加上審計(jì)環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，監(jiān)督想要發(fā)揮出實(shí)際作用是非常困難的。

2.強(qiáng)化建議

（1）大力推進(jìn)信息化建設(shè)，為財(cái)務(wù)控制提供技術(shù)保障

信息技術(shù)在生產(chǎn)實(shí)踐和管理實(shí)踐中的運(yùn)用，均顯現(xiàn)出了高效優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)也應(yīng)引起企業(yè)集團(tuán)的重視。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)講，任何有效的管理工具、辦法、技術(shù)都可以且應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，信息技術(shù)也是如此。所以，當(dāng)前階段企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在正確認(rèn)識(shí)信息化大趨勢(shì)對(duì)自身發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術(shù)保障。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一項(xiàng)需要集團(tuán)科學(xué)規(guī)劃、有序?qū)嵤┑墓ぷ?，一般情況下分為五步：第一步，圍繞財(cái)務(wù)管理，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃；第二步，加速財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，推進(jìn)二者的一體化；第三步，借助信息網(wǎng)絡(luò)，將財(cái)務(wù)部門聯(lián)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成；第四步，順應(yīng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合趨勢(shì)，加快集成建設(shè)；第五步，借助網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，完善供應(yīng)鏈，并大力推進(jìn)其與企業(yè)集團(tuán)的集成建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)管理中，應(yīng)遵照以上步驟，循序漸進(jìn)，科學(xué)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化。

（2）針對(duì)現(xiàn)有不足，重點(diǎn)強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)

要想達(dá)到強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的目的，企業(yè)集團(tuán)就必須在明確現(xiàn)存不足的基礎(chǔ)上，制定有針對(duì)性的強(qiáng)化方案，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說(shuō)明重點(diǎn)強(qiáng)化的實(shí)施辦法，本文以上文中的幾項(xiàng)突出問(wèn)題為例，闡述了相應(yīng)的強(qiáng)化對(duì)策。

對(duì)于預(yù)算管理難度大的問(wèn)題，建議企業(yè)集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)全面控制的方式來(lái)改善，具體措施包括：健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專管此項(xiàng)工作的委員會(huì)和辦公室，逐步確立分級(jí)負(fù)責(zé)的管理機(jī)制；擴(kuò)大預(yù)算內(nèi)容的涵蓋范圍，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)及資本3個(gè)模塊的預(yù)算控制；加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行及調(diào)整進(jìn)行規(guī)范管理，對(duì)涉及預(yù)算的工作實(shí)行全過(guò)程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標(biāo)分解預(yù)算編制執(zhí)行控制分析調(diào)整”的順序展開(kāi)管理工作。

對(duì)于資金控制有效性差的問(wèn)題，建議通過(guò)下述措施進(jìn)行改善：加強(qiáng)結(jié)算中心建設(shè)，借助信息技術(shù)和相應(yīng)的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎(chǔ)，逐步確立綜合性管控體系；改進(jìn)流程控制，以信息平臺(tái)為資源共享的依托，逐步強(qiáng)化資金控制。

對(duì)于財(cái)務(wù)資料和信息的準(zhǔn)確性得不到保障的問(wèn)題，建議企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化對(duì)報(bào)告編制的控制，通過(guò)完善編制平臺(tái)，來(lái)提升報(bào)表合并的自動(dòng)化程度，進(jìn)而保證數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確性和有效性；同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還要注意對(duì)編制的流程進(jìn)行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點(diǎn)關(guān)注的部分。

對(duì)于績(jī)效考核很難產(chǎn)生明顯作用的問(wèn)題，建議企業(yè)集團(tuán)從優(yōu)化管理方案、健全考核指標(biāo)、加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)、優(yōu)化流程等幾個(gè)方面同時(shí)入手，來(lái)放大績(jī)效考核的正面影響。其中，考核指標(biāo)應(yīng)包括盈利、償債、運(yùn)營(yíng)、發(fā)展等多項(xiàng)能力指標(biāo)。

對(duì)于監(jiān)督不力的問(wèn)題，建議企業(yè)集團(tuán)重新審視內(nèi)部監(jiān)管的必要性，并立足實(shí)際，確定與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的監(jiān)管方案。在此基礎(chǔ)上，還要重點(diǎn)做好以下兩項(xiàng)工作：首先，引入信息技術(shù)，建設(shè)相應(yīng)的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術(shù)支持。其次，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部審計(jì)的重視，并加快完善審計(jì)體系。這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重新定位審計(jì)部門的地位，并主動(dòng)創(chuàng)新審計(jì)機(jī)制，以增強(qiáng)審計(jì)的有效性。

篇8

[關(guān)鍵詞]體制改革煙葉基層機(jī)制

隨著煙草行業(yè)體制改革的不斷深入,特別是取消縣級(jí)公司法人資格后,如何加強(qiáng)煙葉基層管理和基礎(chǔ)建設(shè)工作,理順市、縣兩級(jí)煙草公司工作職責(zé),調(diào)動(dòng)基層煙葉工作積極性,是推進(jìn)煙葉平穩(wěn)發(fā)展必須認(rèn)真對(duì)待的問(wèn)題。

1突出職能定位,加強(qiáng)煙葉工作的組織管理

根據(jù)國(guó)家局《關(guān)于加強(qiáng)煙葉基層建設(shè)的決定》,三明煙草在取消縣級(jí)公司法人資格(以下簡(jiǎn)稱“取法”)的過(guò)程中,進(jìn)一步明確了市公司、縣級(jí)分公司和煙草站職能定位,突出市公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)主體地位,不斷完善統(tǒng)一生產(chǎn)組織、統(tǒng)一煙葉經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一物資采購(gòu)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理、統(tǒng)一績(jī)效考核的煙葉組織管理體系。

1.1 統(tǒng)一生產(chǎn)組織

生產(chǎn)組織主要包括計(jì)劃落實(shí)、技術(shù)推廣和政策扶持等方面的工作,“取法”后主要是進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)煙葉生產(chǎn)扶持政策的規(guī)范管理,堅(jiān)持“總量控制,制定標(biāo)準(zhǔn),兼顧差異,報(bào)批平衡”的原則,總量控制即全市煙葉產(chǎn)前扶持控制在國(guó)家局、省局批復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi);制定標(biāo)準(zhǔn)即在煙葉生產(chǎn)專用物資、密集式烤房、品種、專業(yè)化服務(wù)等方面依據(jù)生產(chǎn)實(shí)際制定全市統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),扶持金額約占國(guó)家局、省局批復(fù)總額的84%;兼顧差異即給予各縣一定的靈活性,各縣級(jí)分公司在市公司統(tǒng)一扶持標(biāo)準(zhǔn)之外,根據(jù)各縣實(shí)際制定各縣扶持項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn),總金額控制在國(guó)家局、省局批復(fù)總額的16%以內(nèi);報(bào)批平衡即縣級(jí)分公司自行制定的產(chǎn)前扶持項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)上報(bào)市公司,市公司再根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整、平衡和審批,一方面控制全市扶持總額,另一方面兼顧各地實(shí)際,因地制宜,控穩(wěn)結(jié)合,政策引導(dǎo)。

1.2 統(tǒng)一煙葉經(jīng)營(yíng)

三明煙葉發(fā)展歷來(lái)堅(jiān)持市公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的模式,縣級(jí)分公司沒(méi)有煙葉調(diào)撥權(quán)。近年來(lái),在煙葉收購(gòu)管理上推行初分預(yù)檢和編碼收購(gòu)制度,制定煙葉收購(gòu)和等級(jí)質(zhì)量管理辦法,提高了煙葉收購(gòu)效率,穩(wěn)定了煙葉收購(gòu)質(zhì)量。同時(shí),為了深化煙葉廠辦基地,密切工商合作,逐步推行“基地到縣,定點(diǎn)到站,全收全調(diào),原收原調(diào)”的基地調(diào)撥模式,目前廠辦基地?zé)熑~調(diào)撥量占總量的90%,并全面推行煙葉原收原調(diào)模式。

1.3 統(tǒng)一物資采購(gòu)

“取法”后,煙用物資由市公司按照“科學(xué)安排、陽(yáng)光采購(gòu)、痕跡管理、質(zhì)量監(jiān)控”的原則實(shí)行統(tǒng)一管理,大宗煙用物資原則上由市公司統(tǒng)一采購(gòu),小額物資或救災(zāi)應(yīng)急物資則由市公司授權(quán)縣級(jí)分公司自行組織采購(gòu),并要求嚴(yán)格按照規(guī)范程序進(jìn)行。同時(shí),市公司專門出臺(tái)了煙用物資管理辦法,明確煙用物資的計(jì)劃、采購(gòu)、調(diào)運(yùn)、驗(yàn)收、供應(yīng)、庫(kù)存管理和資金結(jié)算等內(nèi)容,規(guī)范運(yùn)作程序,實(shí)施全過(guò)程痕跡化管理。針對(duì)煙用物資統(tǒng)一采購(gòu)、分散使用的特點(diǎn),突出質(zhì)量監(jiān)管,由市公司制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行市公司到貨驗(yàn)收,縣級(jí)分公司、煙草站入庫(kù)驗(yàn)收,市公司對(duì)每批到貨物資抽樣送權(quán)威部門檢測(cè),確保所供應(yīng)煙用物資的質(zhì)量。

1.4 統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理

“取法”后,市公司實(shí)行集中統(tǒng)一的會(huì)計(jì)管理和會(huì)計(jì)核算,縣級(jí)分公司不再獨(dú)立進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。全面推行省局對(duì)市局(公司)審計(jì)派駐制、市公司對(duì)縣級(jí)分公司委派財(cái)務(wù)主管制、委派審計(jì)員制,加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督。市公司統(tǒng)一設(shè)置總賬,縣級(jí)分公司在同一賬套下,建立部門明細(xì)分類賬簿,每月定時(shí)到市公司報(bào)賬,并開(kāi)展交叉審核;縣級(jí)分公司會(huì)計(jì)憑證全部上移市公司財(cái)務(wù)檔案室進(jìn)行統(tǒng)一保管。

1.5統(tǒng)一績(jī)效考核

根據(jù)煙葉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn),針對(duì)“取法”后可能產(chǎn)生的基層煙葉工作積極性下降等問(wèn)題,同時(shí)也為綜合體現(xiàn)縣級(jí)分公司煙葉工作績(jī)效,三明市公司將每個(gè)縣級(jí)分公司設(shè)計(jì)為一個(gè)“虛擬利潤(rùn)中心”,借鑒平衡計(jì)分卡績(jī)效管理思想,不斷完善績(jī)效考核體系,統(tǒng)一進(jìn)行千分制績(jī)效考核,實(shí)現(xiàn)了縣級(jí)分公司責(zé)、權(quán)、利相匹配,有效地調(diào)動(dòng)了基層煙葉工作積極性。

2突出基礎(chǔ)建設(shè),完善煙葉工作的基礎(chǔ)設(shè)施

煙葉生產(chǎn)是比較脆弱的產(chǎn)業(yè),著力完善煙葉生產(chǎn)、收購(gòu)和管理基礎(chǔ)設(shè)施,提高適應(yīng)自然資源環(huán)境和社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的能力,是加強(qiáng)煙葉基層建設(shè),實(shí)現(xiàn)煙區(qū)可持續(xù)發(fā)展的重要內(nèi)容。

2.1 加強(qiáng)煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

貫徹落實(shí)國(guó)家局、省局加強(qiáng)煙葉生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的決策部署,在全市規(guī)劃建立5.13萬(wàn)公頃(77萬(wàn)畝)基本煙田保護(hù)區(qū),加強(qiáng)煙田水利、機(jī)耕路和密集式烤房建設(shè),增強(qiáng)煙田防災(zāi)減災(zāi)能力,改善煙葉生產(chǎn)條件,提高集約化生產(chǎn)水平。2005年~2009年全市已經(jīng)投入9.1754億元,累計(jì)完成煙水路工程8313項(xiàng),建設(shè)密集式烤房20112座,3.1萬(wàn)公頃(46萬(wàn)畝)基本煙田受益。煙基工程成為煙區(qū)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)工程和民心工程。

2.2 加強(qiáng)基層標(biāo)準(zhǔn)化煙站建設(shè)

按照“合理規(guī)劃、相對(duì)集中、方便煙農(nóng)、有利管理”的原則和省局關(guān)于基層煙草站建設(shè)規(guī)范要求,統(tǒng)一煙草站建設(shè)規(guī)劃和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn),力爭(zhēng)將全市煙草站(點(diǎn))從目前的116個(gè)調(diào)整到80 個(gè)左右,同時(shí)按照年煙葉收購(gòu)量500噸(1萬(wàn)擔(dān))以上的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建站,對(duì)具有發(fā)展?jié)摿Α⒔煌ú槐愕泥l(xiāng)鎮(zhèn)放寬到300噸(6000擔(dān))標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行建站。煙草站建設(shè)以改擴(kuò)建為主、新建為輔,因地制宜,簡(jiǎn)約實(shí)用,不貪大求洋,以適應(yīng)編碼收購(gòu)和原收原調(diào)模式為中心,完善基礎(chǔ)設(shè)施,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,體現(xiàn)服務(wù)功能,在功能區(qū)上劃分為辦公生活區(qū)、倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)、收購(gòu)區(qū)。

2.3 加強(qiáng)煙葉物流倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)劃建設(shè)

對(duì)全市煙葉物流進(jìn)行整體規(guī)劃,擬在三明建立一個(gè)庫(kù)容面積為48000m2的集煙葉倉(cāng)儲(chǔ)、原煙交接為一體的煙葉物流中心,不斷改善煙葉倉(cāng)儲(chǔ)條件和提高備貨能力,爭(zhēng)取70天內(nèi)完成全市5萬(wàn)噸 (100萬(wàn)擔(dān))煙葉收購(gòu)任務(wù),比目前煙葉收購(gòu)時(shí)間縮短40天,同時(shí)更好地滿足煙葉原收原調(diào)和煙廠客戶配方加工的需要。

2.4 加強(qiáng)打葉復(fù)烤企業(yè)管理

三明金葉復(fù)烤有限公司建成投產(chǎn)后,不斷加強(qiáng)企業(yè)管理、工藝創(chuàng)新和股份制改革工作,目前兩條生產(chǎn)線年加工能力達(dá)4.5萬(wàn)噸(90萬(wàn)擔(dān))。公司針對(duì)客戶高度關(guān)注的在線質(zhì)量、雜質(zhì)控制和配方打葉的焦點(diǎn),全面推行ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三標(biāo)一體認(rèn)證,持續(xù)推進(jìn)設(shè)備技改與工藝創(chuàng)新,不斷提升煙葉加工和服務(wù)質(zhì)量。

2.5 加強(qiáng)煙葉信息化規(guī)劃建設(shè)

以國(guó)家局“數(shù)字煙草”信息化建設(shè)規(guī)劃為指導(dǎo),本著“統(tǒng)一規(guī)劃、整合資源、信息共享、分步實(shí)施”的原則,整合現(xiàn)有的煙葉生產(chǎn)、收購(gòu)信息系統(tǒng),建立煙葉信息化平臺(tái)。近年來(lái),三明煙區(qū)全面推廣電子合同、電子結(jié)算、專家平臺(tái)、煙葉物流(一打三掃)、物資管理五大信息平臺(tái),為煙葉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的遠(yuǎn)程管理、實(shí)時(shí)監(jiān)控提供信息支持,提升煙葉信息化工作整體水平。

3突出績(jī)效管理,增強(qiáng)煙葉工作的基層活力

為了適應(yīng)“取法”后業(yè)務(wù)流程與工作職責(zé)的變化,三明市公司提出并推行縣級(jí)分公司“虛擬利潤(rùn)中心”管理模式,制定出千分制考核和績(jī)效管理制度,調(diào)動(dòng)基層煙葉工作積極性,增強(qiáng)基層煙葉工作活力。

3.1 嘗試“虛擬利潤(rùn)中心”,明晰縣級(jí)分公司責(zé)權(quán)利

從財(cái)務(wù)管理上講,“利潤(rùn)中心”是企業(yè)對(duì)所屬單位的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)定位,與所屬單位是否為獨(dú)立法人沒(méi)有必然聯(lián)系。三明市公司借鑒財(cái)務(wù)管理概念,但不局限于財(cái)務(wù)管理概念,將縣級(jí)分公司定位為“虛擬利潤(rùn)中心”進(jìn)行管理與考核,主要是基于以下幾方面考慮:

3.1.1 為了綜合體現(xiàn)縣級(jí)分公司煙葉工作績(jī)效

根據(jù)煙葉工作重心在基層的特點(diǎn)(體現(xiàn)在千家萬(wàn)戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化程度較低、受自然經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響較大、需要地方政府支持較多等),針對(duì)市公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算后,縣級(jí)分公司煙葉工作績(jī)效如何體現(xiàn)和積極性如何調(diào)動(dòng)問(wèn)題,三明市公司在推行全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上,給予了縣級(jí)分公司一定的成本費(fèi)用支配權(quán),以及其它行政管理等資源的配置權(quán),并在此基礎(chǔ)上考核縣級(jí)分公司的煙葉工作績(jī)效,這種績(jī)效不局限于煙葉利潤(rùn)等經(jīng)濟(jì)效益,更加強(qiáng)調(diào)煙農(nóng)隊(duì)伍穩(wěn)定、煙葉發(fā)展?jié)摿Φ染C合效益。這是“虛擬”之一,即在千分制考核中不片面考核縣級(jí)分公司財(cái)務(wù)指標(biāo),而是考核其煙葉工作的綜合效益。

3.1.2 為了有效進(jìn)行縣級(jí)分公司煙葉收購(gòu)管理

“取法”后,煙葉收購(gòu)交接和資金結(jié)算模式發(fā)生了根本變化,如何管理和穩(wěn)定縣級(jí)分公司煙葉收購(gòu)數(shù)量與質(zhì)量,成為煙葉原收原調(diào)能否順利推進(jìn)、煙葉生產(chǎn)能否平穩(wěn)發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題。對(duì)此,三明市公司采用“虛擬市縣交接價(jià)格”,結(jié)合煙葉市縣交接移庫(kù)驗(yàn)收管理,確保煙葉收購(gòu)和工商交接計(jì)劃銜接的等級(jí)質(zhì)量平穩(wěn)。這是“虛擬”之二,即采用了“虛擬市縣交接價(jià)格”。

3.1.3為了進(jìn)一步明晰縣級(jí)分公司的權(quán)責(zé)利

要增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部活力,必須考慮到企業(yè)內(nèi)部上下協(xié)調(diào)關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,做到權(quán)、責(zé)、利對(duì)等。借鑒“利潤(rùn)中心”財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)匹配的考核理念,不斷完善授權(quán)和考核體系,使縣級(jí)分公司在各方面的責(zé)、權(quán)、利相匹配,從而調(diào)動(dòng)基層工作的積極性。這是“虛擬”之三,即從財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)匹配范疇提升到全面責(zé)權(quán)管理范疇。

3.2 實(shí)行千分制考核,完善煙葉工作績(jī)效管理

制定市、縣、站三層考核體系,由市公司對(duì)煙葉管理部門和縣級(jí)分公司進(jìn)行千分制考核,縣級(jí)分公司根據(jù)市公司指導(dǎo)意見(jiàn)具體確定對(duì)煙草站千分制考核,對(duì)煙葉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程進(jìn)行績(jī)效管理。在千分制考核中,導(dǎo)入“平衡計(jì)分卡”的績(jī)效管理思想,從“經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)成果、煙農(nóng)及煙廠客戶關(guān)系、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機(jī)制與員工成長(zhǎng)”等四個(gè)層面建立指標(biāo),衡量各級(jí)組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效,引導(dǎo)各級(jí)組織的行為,提高煙葉工作的執(zhí)行力。在千分制績(jī)效考核中突出以下三方面工作:

3.2.1 突出戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制

千分制考核提取了與煙葉發(fā)展戰(zhàn)略直接相關(guān)的核心指標(biāo),自上而下,逐級(jí)分解,使煙葉戰(zhàn)略目標(biāo)直接與各級(jí)組織的具體工作緊密結(jié)合起來(lái)。

3.2.2 突出指標(biāo)體系平衡

在指標(biāo)選取時(shí)注重短期財(cái)務(wù)目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的平衡,過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)的平衡,企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程與外部煙農(nóng)及客戶關(guān)系的平衡,企業(yè)發(fā)展與員工成長(zhǎng)的平衡,引導(dǎo)各級(jí)組織更加關(guān)注煙葉平衡與穩(wěn)定,而不是片面追求財(cái)務(wù)指標(biāo)。

3.2.3 突出信息分析功能,考核與分析兼顧

在千分制考核體系中設(shè)置了考核指標(biāo)和觀察指標(biāo),觀察指標(biāo)不進(jìn)行分?jǐn)?shù)測(cè)評(píng),而是反映煙葉經(jīng)濟(jì)運(yùn)行景氣和煙葉發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩?在縣級(jí)分公司指標(biāo)體系中設(shè)計(jì)了9個(gè)一級(jí)觀察指標(biāo)和13個(gè)二級(jí)觀察指標(biāo),使績(jī)效管理更好地實(shí)現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。

3.3 完善薪酬分配制度,建立煙葉工作激勵(lì)機(jī)制

在“取法”后,薪酬制度面臨幾個(gè)問(wèn)題:一是大與小的問(wèn)題,即大縣與小縣、大站與小站之間的薪酬差異如何體現(xiàn)的問(wèn)題,其難點(diǎn)在于不僅根據(jù)煙葉產(chǎn)量確定工資水平,還要綜合考慮工作難度、工作量和經(jīng)營(yíng)效益等因素;二是歷史與未來(lái)的問(wèn)題,包括“縣與縣”、“市與縣”歷史薪酬水平差異問(wèn)題,結(jié)合行業(yè)用工分配制度改革,本著“尊重歷史、展望未來(lái)、有效激勵(lì)”的基本思路,進(jìn)一步理順和規(guī)范用工和收入分配制度,實(shí)行崗位績(jī)效工資制,進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系,把考核結(jié)果與員工薪酬分配相掛鉤,以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。市公司根據(jù)考核結(jié)果核定縣級(jí)分公司工資基數(shù)和煙技員擔(dān)煙工資標(biāo)準(zhǔn),縣級(jí)分公司在工資總額內(nèi),對(duì)各部門、各崗位進(jìn)行二次分配。

4突出隊(duì)伍建設(shè),提升煙葉工作的人才保障

人才是第一資源,加強(qiáng)煙葉人才隊(duì)伍建設(shè)在煙葉基層建設(shè)中有著重要的作用。立足于三明煙草人力資源現(xiàn)狀,堅(jiān)持以人為本理念,不斷加強(qiáng)基層煙葉人才隊(duì)伍建設(shè)。

4.1 完善用工管理,穩(wěn)定基層煙技員隊(duì)伍

基層煙技員隊(duì)伍是煙葉工作的生力軍。近年來(lái),三明煙草不斷引進(jìn)、充實(shí)和優(yōu)化煙葉技術(shù)隊(duì)伍,提升煙技員隊(duì)伍整體素質(zhì),目前全市1107人煙技員中,高中和中專863人,占77.95%;大專167人,占15.08%;大學(xué)本科20人,占1.8%。結(jié)合行業(yè)用工分配制度改革,通過(guò)完善管理制度,增加社會(huì)保障,拓寬晉級(jí)通道等措施,解除煙技員的后顧之憂,使他們專心工作、熱心服務(wù)、安心基層。結(jié)合行業(yè)用工分配制度改革,在國(guó)家和行業(yè)有關(guān)規(guī)定范圍內(nèi)辦理社會(huì)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育金保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、雇主責(zé)任險(xiǎn)、住房公積金和企業(yè)年金,不斷提高煙技員的工資福利和社會(huì)保障。打破身份界限,拓寬晉級(jí)通道,大膽提拔使用優(yōu)秀人才,全市12名原基層煙技員通過(guò)通過(guò)競(jìng)聘擔(dān)任縣級(jí)分公司煙葉辦、煙基辦主任、副主任職務(wù)。不斷改善煙技員工作生活條件,在新建煙草站中提供煙技員人均45m2的宿舍面積,制定煙技員交通、通信、伙食補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一搭建手機(jī)IPVN平臺(tái),制作煙技員工作服,體現(xiàn)人文關(guān)懷,營(yíng)造企業(yè)和諧。

4.2 開(kāi)展教育培訓(xùn),提升煙葉人才隊(duì)伍素質(zhì)

注重構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)和學(xué)習(xí)型組織,把員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)作為千分制考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)來(lái)落實(shí)。注重在崗學(xué)歷教育,制定了《職工教育培訓(xùn)管理辦法》和年度職工教育培訓(xùn)計(jì)劃,鼓勵(lì)在崗員工參加對(duì)口專業(yè)不脫產(chǎn)學(xué)習(xí),取得畢業(yè)證書(shū)后給予獎(jiǎng)勵(lì)。注重業(yè)務(wù)技能提升,定期組織煙葉栽培、烘烤和分級(jí)集中學(xué)習(xí)培訓(xùn),經(jīng)常性地開(kāi)展煙葉技術(shù)研討和技術(shù)大比武活動(dòng),并借助省公司煙葉技術(shù)交流平臺(tái)開(kāi)展在線學(xué)習(xí)交流,努力營(yíng)造學(xué)技術(shù)、比技術(shù)、用技術(shù)的良好氛圍。通過(guò)開(kāi)展多層次、多形式的教育培訓(xùn),逐步建立一支有持久活力、持久創(chuàng)新的煙葉人才隊(duì)伍,為三明煙區(qū)可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

篇9

關(guān)鍵詞：HRP系統(tǒng)；財(cái)務(wù)管理；醫(yī)院財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)

一、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

近年來(lái)隨著醫(yī)改的不斷推進(jìn)，對(duì)醫(yī)院管理提出更高的要求，醫(yī)院需在醫(yī)療及運(yùn)營(yíng)、患者滿意度、財(cái)務(wù)管理、人員及發(fā)展等發(fā)面加強(qiáng)管理；同時(shí)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)在收入、成本、資產(chǎn)和物流這些重點(diǎn)領(lǐng)域都存在問(wèn)題，例如，系統(tǒng)之間，尤其是業(yè)務(wù)系統(tǒng)（HIS等）與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間形成信息孤島，導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量亟待提升；財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能過(guò)于簡(jiǎn)單，無(wú)法滿足核算復(fù)雜的業(yè)務(wù)要求；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備性與完整性有待研究，可能無(wú)法真實(shí)公允的反映醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果，難以支撐不斷要求精益化的醫(yī)院管理經(jīng)營(yíng)決策；醫(yī)療服務(wù)投入產(chǎn)出不明確，難以衡量醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)效率，直接影響到醫(yī)院的績(jī)效考核與精益化醫(yī)院管理。當(dāng)今財(cái)務(wù)變革的總體趨勢(shì)是實(shí)現(xiàn)核算財(cái)務(wù)到管理財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)應(yīng)從傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院的價(jià)值管控；從常規(guī)的會(huì)計(jì)價(jià)值反映走向臨床一線并關(guān)注業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與醫(yī)院的戰(zhàn)略管理，同時(shí)加強(qiáng)醫(yī)院價(jià)值文化，財(cái)務(wù)核算，業(yè)績(jī)管理，資本管理和風(fēng)險(xiǎn)管理這五個(gè)方面的管理，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，核算管理，成本管理，資產(chǎn)管理，項(xiàng)目管理，預(yù)算管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門對(duì)醫(yī)院的綜合分析能力。一套契合科學(xué)的HRP系統(tǒng)的建設(shè)對(duì)醫(yī)院業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)管理提供有力的支撐。

二、HRP系統(tǒng)的定義

HRP（Hospital Resource Planning醫(yī)院資源計(jì)劃）是醫(yī)院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計(jì)劃）的成功管理思想和技術(shù)，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建一套支持醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理的統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通、信息共享的系統(tǒng)化醫(yī)院資源管理平臺(tái)。

HRP可能給醫(yī)院帶來(lái)的變革，HRP能幫助醫(yī)院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系統(tǒng)HIS的管理功能，使醫(yī)院全面實(shí)現(xiàn)管理的可視化；使預(yù)算管理，成本管理，績(jī)效管理科學(xué)化；建立起事前預(yù)算、事中控制、事后分析的閉環(huán)管理模式；實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存管理、順價(jià)作價(jià)、多方融資、多方支付以及供應(yīng)鏈全流程管理；實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的全生命周期管理；實(shí)現(xiàn)大型設(shè)備的績(jī)效考核分析等。

三、醫(yī)院如何實(shí)現(xiàn)HRP的管理：

（一）建立全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理包含三個(gè)子系統(tǒng)，（1）預(yù)算編制（也就是，“事先計(jì)劃”），按照先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行；（2）預(yù)算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)范圍內(nèi)采用一定的控制方法，對(duì)預(yù)先設(shè)定的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行控制，并提供相應(yīng)的預(yù)算控制報(bào)告；（3）預(yù)算分析與考核（也就是，“事后分析”）考核各責(zé)任中心預(yù)算完成情況、責(zé)任中心的利潤(rùn)分配情況及對(duì)各責(zé)任中心的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

（二）建立面向核算體系的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)

財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)連接著醫(yī)院內(nèi)部一切與財(cái)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，只有保證各業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生的原始數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的，才能保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性；所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都在統(tǒng)一平臺(tái)上運(yùn)行，業(yè)務(wù)流程清晰，做到可視化流程，最終實(shí)現(xiàn)賬務(wù)相符、賬賬相符、賬實(shí)相符。

（三）建立面向物流供應(yīng)的醫(yī)院物資管理平臺(tái)

物資管理系統(tǒng)：從采購(gòu)、驗(yàn)收、入出庫(kù)、庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)、價(jià)格調(diào)整加強(qiáng)低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的實(shí)際消耗，應(yīng)該從HIS系統(tǒng)中實(shí)時(shí)提取，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)結(jié)賬處理之后自動(dòng)計(jì)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并計(jì)入成本；對(duì)于非醫(yī)用物品，應(yīng)按照醫(yī)用物資的類似方法處理，計(jì)入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，計(jì)入成本，所有的物資支出受到預(yù)算控制。

（四）建立面向核算單元的固定資產(chǎn)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的精細(xì)化管理

固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)從采購(gòu)入庫(kù)到報(bào)廢處理的全生命周期管理；與醫(yī)院的預(yù)算管理相連，設(shè)備的采購(gòu)將受預(yù)算控制；與財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密相連，它們的購(gòu)入費(fèi)用和使用消耗對(duì)應(yīng)的費(fèi)用都將計(jì)入醫(yī)院的財(cái)務(wù)系統(tǒng)；保證了賬賬相符、賬實(shí)相符，而且為成本核算提供了準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

（五）建立面向績(jī)效評(píng)價(jià)的人力資源管理平臺(tái)

績(jī)效考評(píng)要與實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量掛鉤，與服務(wù)對(duì)象的滿意度掛鉤；必須與醫(yī)院的HIS系統(tǒng)互聯(lián)，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)和績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)緊密連接；所有個(gè)人業(yè)績(jī)都要參與基層單位和全院的績(jī)效考評(píng)。

（六）建立面向質(zhì)量監(jiān)管的整體運(yùn)營(yíng)分析平臺(tái)，

成本核算系統(tǒng)，根據(jù)管理要求，從最小核算單元開(kāi)始完成成本核算；根據(jù)成本的各種組成元素、來(lái)源、成本對(duì)象等，從不同角度進(jìn)行深度的成本分析，為精益管理及績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持；績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，能夠按照最小核算單位、科室部門、醫(yī)技全院的不同級(jí)別進(jìn)行考評(píng)，使考評(píng)結(jié)果無(wú)論對(duì)哪一級(jí)管理都有價(jià)值；醫(yī)院職工部門的主管監(jiān)督和檢查本部門的業(yè)務(wù)執(zhí)行情況能夠進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督。

四、如何成功建設(shè)HRP系統(tǒng)：

（一）管理者須站在全局立場(chǎng)，進(jìn)行全局規(guī)劃，重新規(guī)劃人財(cái)物的管理內(nèi)同，全面規(guī)劃業(yè)務(wù)流程，重新制定業(yè)務(wù)操作流程和管理制度，重新規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)崗位設(shè)置職責(zé)分工做出相應(yīng)的調(diào)整。

（二）打通供應(yīng)鏈管理壁壘，實(shí)現(xiàn)全線貫通，所有環(huán)節(jié)的管理信息隨著物資的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，同時(shí)自動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目信息，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)物流、信息流、財(cái)務(wù)流合一。

（三）通過(guò)HRP平臺(tái)的搭建，實(shí)現(xiàn)HIS數(shù)據(jù)與HRP數(shù)據(jù)的集成，以達(dá)到HIS系統(tǒng)與HRP系統(tǒng)的無(wú)縫對(duì)接。

基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的醫(yī)院HRP系統(tǒng)的建設(shè)不僅可以改善醫(yī)院目前的管理現(xiàn)狀，同時(shí)也能真實(shí)反映資產(chǎn)價(jià)值、合理確定醫(yī)療成本、健全成本核算體系、加強(qiáng)預(yù)算和報(bào)表管理、實(shí)現(xiàn)績(jī)效考評(píng)，滿足醫(yī)院新財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的要求， 同時(shí)引進(jìn)內(nèi)控建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為提升醫(yī)院的財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造基礎(chǔ)平臺(tái)，為提高醫(yī)院管理水平提供有力支撐。

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摘要： 財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)制度等來(lái)實(shí)現(xiàn)。借鑒財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計(jì)、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個(gè)方面。

關(guān)鍵詞： 油田企業(yè)；財(cái)務(wù)共享；會(huì)計(jì)核算；ERP系統(tǒng)；流程設(shè)計(jì)

隨著企業(yè)對(duì)職能成本優(yōu)勢(shì)到財(cái)務(wù)資源整合要求的提高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過(guò)制定統(tǒng)一的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，已成為推動(dòng)財(cái)務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型的重要?jiǎng)恿?，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。本文重點(diǎn)介紹了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的條件以及如何購(gòu)建一個(gè)成功的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為變革中的財(cái)務(wù)管理模式，將財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性勞動(dòng)中解放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)流程的精簡(jiǎn)化，給企業(yè)帶來(lái)了前所未有的改變。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營(yíng)成本或創(chuàng)造價(jià)值為目的，以市場(chǎng)視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。談到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會(huì)在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)集中處理中心，基于報(bào)銷審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運(yùn)營(yíng)主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費(fèi)用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對(duì)外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)制度等來(lái)實(shí)現(xiàn)。借鑒財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計(jì)、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個(gè)方面。

1 地點(diǎn)選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問(wèn)題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點(diǎn)設(shè)立在哪個(gè)城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個(gè)因素，對(duì)所有候選城市進(jìn)行評(píng)估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場(chǎng)所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競(jìng)爭(zhēng)能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識(shí)水平、人員流動(dòng)性、教育和培訓(xùn)有效性；（4）基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國(guó)際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢(shì)行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)。公司在選址會(huì)首先考慮人力成本問(wèn)題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時(shí)也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對(duì)公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時(shí)，公司也會(huì)選擇與總部在同一地點(diǎn)或較近地區(qū)，總部人員可以隨時(shí)協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

2 流程設(shè)計(jì)

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對(duì)性的開(kāi)展流程設(shè)計(jì)工作。流程設(shè)計(jì)是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑?cái)務(wù)共享服務(wù)流程會(huì)涉及哪些模塊？財(cái)務(wù)核算各項(xiàng)內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過(guò)賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財(cái)務(wù)單體報(bào)表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開(kāi)具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對(duì)賬、壞賬計(jì)提。應(yīng)付管理：費(fèi)用報(bào)銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對(duì)賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購(gòu)置、轉(zhuǎn)移和報(bào)廢管理、月度折舊攤銷、減值測(cè)試、盤(pán)點(diǎn)組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費(fèi)用分?jǐn)?、移?dòng)平均價(jià)維護(hù)。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對(duì)原來(lái)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計(jì)，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績(jī)效考核等財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計(jì)通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計(jì)劃。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財(cái)務(wù)人員可能僅會(huì)被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報(bào)銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊(duì)，同時(shí)按財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費(fèi)用報(bào)銷作為共享先鋒開(kāi)始財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報(bào)銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財(cái)務(wù)報(bào)銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財(cái)務(wù)核算團(tuán)隊(duì)的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對(duì)業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫(kù)，這個(gè)因素也是在地點(diǎn)選擇時(shí)應(yīng)該注意考慮的。包括財(cái)稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對(duì)相關(guān)審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素，同時(shí)還需完成共享服務(wù)平臺(tái)中各財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接。如財(cái)務(wù)共享的費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動(dòng)終端應(yīng)用等相對(duì)接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運(yùn)營(yíng)需要有效的績(jī)效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。（1）成本維度。每一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、新雇員費(fèi)用、總部派駐差旅費(fèi)用及各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，它們構(gòu)成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測(cè)情況、費(fèi)用預(yù)算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對(duì)共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度?？梢酝ㄟ^(guò)客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評(píng)價(jià)。一個(gè)從事積極客戶體驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實(shí)現(xiàn)客戶所需，主動(dòng)做出為改善客戶關(guān)系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評(píng)價(jià)最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯(cuò)率、改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施等進(jìn)行評(píng)價(jià)。