導語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃概述，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略管理；探討

20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發(fā)展和深入，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所處環(huán)境更加復雜多變，以往僅僅重視常規(guī)業(yè)務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業(yè)能夠不斷適應環(huán)境變化和獲得可持續(xù)發(fā)展。越來越多的企業(yè)家意識到，企業(yè)間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業(yè)戰(zhàn)略和經營理念的更高層面。因此，企業(yè)需要建立健全和不斷完善自身的戰(zhàn)略管理體系，通過建立一個行之有效的戰(zhàn)略管理架構，保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定更科學，戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行更到位，戰(zhàn)略績效的評估更合理，戰(zhàn)略路線的調整更及時。

一、戰(zhàn)略管理體系的內容概述

戰(zhàn)略管理體系主要包括戰(zhàn)略的分析、制定、實施、評價和調整的動態(tài)管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環(huán)境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對戰(zhàn)略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰(zhàn)略管理水平。整個體系運行是一個循環(huán)往復，持續(xù)上升的閉環(huán)過程[1]。

戰(zhàn)略分析是戰(zhàn)略管理的開端，其主要目的是評估影響企業(yè)生存和發(fā)展的各項關鍵因素，為戰(zhàn)略制定奠定基礎。戰(zhàn)略制定既要回答企業(yè)要走向何處的問題，還要規(guī)劃出如何達到目的地，這也是一個戰(zhàn)略決策的過程。戰(zhàn)略實施就是將制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰(zhàn)略項目的實施來執(zhí)行既定戰(zhàn)略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業(yè)管理等方面。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經營業(yè)績來審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。然后，根據企業(yè)內外部環(huán)境條件的變化，適時適度的對原有的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的持續(xù)有效性[2]。由此可見，整個戰(zhàn)略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環(huán)的封閉式系統(tǒng)，應該是一個不斷持續(xù)改進的體系。

二、戰(zhàn)略管理體系的作用及關鍵因素

企業(yè)建立健全戰(zhàn)略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業(yè)在適應市場環(huán)境變化的過程中變被動為主動，幫助企業(yè)理性、系統(tǒng)、科學地制定和執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，提高企業(yè)對外部威脅的敏銳性，使企業(yè)逐步具備未雨綢繆的戰(zhàn)略響應機制。第三，增強員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，提高其自覺執(zhí)行能力，是企業(yè)戰(zhàn)略能更順暢有效的付諸實施[3]。

保障企業(yè)管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰(zhàn)略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰(zhàn)略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰(zhàn)略管理過程是企業(yè)不斷自我反省的學習過程，戰(zhàn)略管理體系也需要持續(xù)改進；（5）戰(zhàn)略管理體系不是孤立的，應該與企業(yè)日常經營管理的其他體系緊密結合。

三、企業(yè)戰(zhàn)略管理體系普遍存在的問題

相對于國外企業(yè)而言，國內企業(yè)戰(zhàn)略管理的應用和發(fā)展歷時較短，戰(zhàn)略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：

1、戰(zhàn)略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰(zhàn)略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰(zhàn)略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰(zhàn)略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。

2、戰(zhàn)略管理體系不僅沒有形成閉環(huán)，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰(zhàn)略分析的成果不能直接指導戰(zhàn)略目標的設立，戰(zhàn)略規(guī)劃無法緊密圍繞戰(zhàn)略目標的實現來策劃，戰(zhàn)略舉措無法有效支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的實現，戰(zhàn)略評估和調整也無法有效促進戰(zhàn)略的改進。

3、戰(zhàn)略情報系統(tǒng)不健全，缺乏戰(zhàn)略專題研究工作。戰(zhàn)略情報的收集和研究不同于企業(yè)經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業(yè)內外部環(huán)境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業(yè)面對的重大戰(zhàn)略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業(yè)普遍缺乏的。

4、戰(zhàn)略規(guī)劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業(yè)在戰(zhàn)略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。

5、過于重視戰(zhàn)略規(guī)劃，埋頭執(zhí)行既定戰(zhàn)略，但缺乏對戰(zhàn)略的階段性評估和調整。這導致戰(zhàn)略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環(huán)，無法確保戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展指導的持續(xù)有效性。

6、戰(zhàn)略管理和企業(yè)文化互相脫節(jié)，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業(yè)文化不僅無法推動戰(zhàn)略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統(tǒng)感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。

四、改進企業(yè)戰(zhàn)略管理的一些建議

基于以上戰(zhàn)略管理體系的短板，企業(yè)應該在戰(zhàn)體系的一些建議略管理的體系化和系統(tǒng)性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：

1、從組織保障的角度著眼，完善戰(zhàn)略管理體系的組織架構。企業(yè)可以成立戰(zhàn)略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰(zhàn)略管理制度、戰(zhàn)略規(guī)劃制定、戰(zhàn)略目標和舉措的審批等戰(zhàn)略決策；建立專職的戰(zhàn)略管理部門牽頭和相關職能、業(yè)務部門參與的執(zhí)行委員會，負責具體的戰(zhàn)略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰(zhàn)略管理得到全公司上下支持。

2、企業(yè)應該建立包含戰(zhàn)略制定、實施、評價和調整在內的主要戰(zhàn)略管理流程的戰(zhàn)略管理制度體系，編制下發(fā)諸如《戰(zhàn)略管理程序》《戰(zhàn)略規(guī)劃推進考核管理辦法》、《戰(zhàn)略研究課題管理辦法》等一系列的戰(zhàn)略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規(guī)范戰(zhàn)略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰(zhàn)略管理體系的順暢性和完整性。

3、以信息化為平臺，推進戰(zhàn)略情報一體化建設；以戰(zhàn)略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發(fā)揮外聘戰(zhàn)略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業(yè)和行業(yè)政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業(yè)發(fā)展的環(huán)境變化和戰(zhàn)略規(guī)劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。

4、戰(zhàn)略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業(yè)應就公司各個戰(zhàn)略項目建立相應的戰(zhàn)略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業(yè)務部門積極參與，由戰(zhàn)略管理部門進行總體協調、監(jiān)控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰(zhàn)略項目的落實。

5、以提升執(zhí)行力為目標，完善戰(zhàn)略績效評估和調整。企業(yè)應建立并完善與戰(zhàn)略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰(zhàn)略分析科學性、戰(zhàn)略規(guī)劃有效性、執(zhí)行過程的檢查、執(zhí)行結果的考核以及階段性戰(zhàn)略評價等；建立信息反饋系統(tǒng)和戰(zhàn)略評價報告制度，強化了戰(zhàn)略管理過程控制，使企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標前進。

6、將企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理更好地銜接，用文化來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。在公司戰(zhàn)略制訂的時候，應該確保戰(zhàn)略目標的設定與企業(yè)的使命和價值觀相匹配。在企業(yè)文化和公司戰(zhàn)略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰(zhàn)略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰(zhàn)略目標的實現，直接對企業(yè)的經營活動發(fā)揮積極作用。

參考文獻：

[1]趙峰，郭偉達，趙蕾.大型鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略管理體系應用研究[J].冶金財會，2010，（6）.

[2]余來文，陳明.企業(yè)戰(zhàn)略管理體系研究[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2006，（8）.

[3]牛俊巖.關于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.

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[關鍵詞]企業(yè) 戰(zhàn)略成本管理 應用

隨著我國WTO腳步的不斷深入,我國企業(yè)在面臨巨大機遇的同時也必須面對外國企業(yè)進駐帶來的市場競爭。這也使得我國企業(yè)加深了對企業(yè)管理的認識。作為現代企業(yè)發(fā)展的關鍵工作,戰(zhàn)略成本管理的實施對企業(yè)有著重要的影響。其實現代企業(yè)面對日益激烈的市場競爭尋求生存與發(fā)展空間的重要工作。

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理里是利用戰(zhàn)略性成本信息進行戰(zhàn)略選擇及組織成本實施的管理過程。其是將成本管理會計信息貫穿于戰(zhàn)略管理過程中,并以戰(zhàn)略高度關注企業(yè)成本管理的實施,以此提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供成本服務,同時掌控企業(yè)成本管理的實施,促進企業(yè)成本結構、成本管理體系、成本管理工作的建設與實施。以此提高企業(yè)的綜合市場競爭力。

二、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的應用

2.1企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應用的必要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)明確戰(zhàn)略問題及關注重點的管理會計方法,是通過運用財務信息來發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略、取得長久競爭優(yōu)勢的重要工作。戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結合,站在戰(zhàn)略角度對企業(yè)各項成本管理工作的規(guī)劃、實施進行全面了解、分析與控制,其能夠為企業(yè)決策者提供更加詳實的成本信息、促進企業(yè)綜合競爭力的提高。同時企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施有助于企業(yè)成本內容的拓展、加深企業(yè)成本管理工作的認識,使企業(yè)通過對外部環(huán)境、市場情況的分析以及對企業(yè)優(yōu)勢、市場競爭情況的了解對自身市場定位與戰(zhàn)略進行調整,將企業(yè)成本管理以戰(zhàn)略角度進行分析與實施,同時為企業(yè)提供更加詳實的財務信息,使成本管理工作服務于企業(yè)管理,促進企業(yè)綜合競爭力的提高,促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學性與可實現性。

2.2建立健全企業(yè)成本管理體系,促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施

建立健全的成本管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的基礎,也是提高企業(yè)成本管理實施效果的基礎要求?，F代企業(yè)應以全員、全過程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架為基礎,針對企業(yè)經營特點與管理工作流程等完善企業(yè)的成本管理體系,以此作為基礎開展企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理工作。通過企業(yè)成本管理體系的完善還要注重與企業(yè)戰(zhàn)略管理的協調統(tǒng)一,以戰(zhàn)略管理為基礎,結合成本管理目標等進行管理體系、管理流程的優(yōu)化,促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施。

2.3更新企業(yè)成本管理理念,促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施

現代企業(yè)在認識到成本管理工作重要性的同時并未意識到戰(zhàn)略成本管理的意義。其更多的是通過對成本管理體系的優(yōu)化以及細致的成本控制目標進行成本管理工作。這也造成許多企業(yè)單純追究成本的降低忽略了成本與企業(yè)發(fā)展間的關聯。針對的情況,現代企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展應以更新企業(yè)成本管理理念為基礎,從根本上認識到戰(zhàn)略成本管理的重要性。從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)進行企業(yè)的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此達到企業(yè)成本與發(fā)展間的協調統(tǒng)一,達到企業(yè)的利益最大化。

2.4企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施

現代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施首先要從戰(zhàn)略環(huán)境的分析開始,以環(huán)境分析為基礎作為扎略成本管理的邏輯起點,以提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的可行性與科學性。通過深入的分析企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境與內部環(huán)境,使企業(yè)認識到自身戰(zhàn)略制定的目標,并以此為基礎開展企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃。以環(huán)境氛圍明確企業(yè)定位,明確企業(yè)發(fā)展的短期目標、中長期目標,并根據企業(yè)自身特點以及通體目標進行戰(zhàn)略的規(guī)劃。執(zhí)行時企業(yè)戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃實施的關鍵。企業(yè)應以戰(zhàn)略成本規(guī)劃、目標為根本,按照月、季度、年的時間段對企業(yè)戰(zhàn)略成本規(guī)劃與目標進行分解,將戰(zhàn)略規(guī)劃工作落實到企業(yè)的實際經營過程中,并將戰(zhàn)略成本管理工作分解到企業(yè)的各個部門、各個崗位,是企業(yè)員工明確自身工作在戰(zhàn)略成本管理中的職責與權限,以此促進戰(zhàn)略成本管理的實施。

三、加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才培養(yǎng),促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施

現代企業(yè)的競爭是人才的競爭,作為戰(zhàn)略成本管理實施的基礎,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才培養(yǎng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的實施有著重要的影響。針對目前企業(yè)戰(zhàn)略成本管理人才缺乏的現狀,企業(yè)應加強自身財務管理人才戰(zhàn)略意識的培養(yǎng),是財務管理人員站在企業(yè)戰(zhàn)略視角考慮成本管理工作,促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的開展。

結論:綜上所述,現代企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應用是企業(yè)在激烈的市場競爭中尋求發(fā)展的關鍵,是企業(yè)追求利益最大化道路上的重要工具。企業(yè)必須認識到戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的不同,以現代戰(zhàn)略成本管理理論為指導,開展企業(yè)的成本管理工作,促進企業(yè)綜合市場競爭力的提高。同時企業(yè)還要加強自身財務管理人才的培養(yǎng),針對戰(zhàn)略成本管理實施所需人才對財務人員實施現代化的培訓工作,以此提高企業(yè)財務人員對戰(zhàn)略成本管理的認識與專業(yè)技術水平,促進企業(yè)戰(zhàn)略成本管理工作的開展,促進企業(yè)成本管理工作的實施。

參考文獻:

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[2]朱宏立.企業(yè)成本管理發(fā)展方向――戰(zhàn)略成本管理[J].財經時代,2010,1

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[關鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)文化；經營戰(zhàn)略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.048

一個擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)可以將其文化作為重要資源，將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展以文化的形式滲透給員工，以文化力促進發(fā)展力，從而使企業(yè)戰(zhàn)略從制定到順利實施，都得到可靠的保障。由此可見，企業(yè)的發(fā)展要依靠于企業(yè)文化及企業(yè)戰(zhàn)略的雙重支持。

1 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化概述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略概述

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在對環(huán)境的假設、對目標的假設及對優(yōu)勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排，是在變化的環(huán)境下為求得持續(xù)發(fā)展的總體性謀劃。這種戰(zhàn)略旨在使企業(yè)不斷地變革，由適應目前的環(huán)境到適應未來的環(huán)境。

1.2 企業(yè)文化的概述

企業(yè)文化指的是一個企業(yè)中所有員工共有的一套觀念、信念、價值和行為準則，以及由此導致的行為模式。

在實際工作中，企業(yè)管理的主要手段常因企業(yè)規(guī)模的不同而不同。一般而言，小企業(yè)的管理主要依靠領導者個人魅力，中型企業(yè)主要依靠完善的規(guī)章制度管理，而大型企業(yè)的管理則應更重視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是以人為本的管理哲學，是把精神文明建設同企業(yè)特點和市場對企業(yè)發(fā)展的要求結合起來的一個重要形式，是借助文化力量的管理方式，良好的企業(yè)文化能為企業(yè)保持數十年的競爭優(yōu)勢。

1.3 認識企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間關系的必要性

目前，國內很多企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，忽視了企業(yè)文化的同步建設和提升。此種顧此失彼的邏輯和程序的謬誤，使得企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃收效甚微，甚至中途夭折。因此，端正和認識企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略的關系是企業(yè)不容忽視的一個問題。

2 企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的關系

企業(yè)文化是企業(yè)長期經營過程中形成的文化氛圍和價值理念；企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對自己未來發(fā)展方向和路徑的一個周密籌劃。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，是其實施的關鍵。由此看來，二者均對企業(yè)發(fā)展有著舉足輕重的作用。二者之間的關系著重體現在以下三個方面。

2.1 優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施獲得成功的重要條件

“企業(yè)文化”與“企業(yè)戰(zhàn)略”看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著十分密切的聯系。優(yōu)秀的文化能夠突出企業(yè)的特色，形成企業(yè)成員共同的價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，以利于企業(yè)制定與眾不同的、克敵制勝的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，需要全體成員積極有效地貫徹執(zhí)行。正是企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現企業(yè)的目標而努力奮斗。

要真正了解企業(yè)文化與經營戰(zhàn)略關系，可以從馬斯洛的需求層次理論入手。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。他提出，人有一系列的需求，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設。

（1）已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需求取而代之。

（2）大多數人的需求結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

（3）一般來講，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

（4）滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

馬斯洛需求層次理論假設，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步地說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。

所以說企業(yè)的經營戰(zhàn)略實現企業(yè)的生存以后，可以滿足人們的生理需求和安全需求，進而能夠影響到社交需求和尊重需求，但是絕對不會滿足人們的自我實現需求。因為企業(yè)文化所倡導的共同愿景和共同使命及共同價值觀，如果沒有認可的企業(yè)文化，那么就無法滿足人們的自我實現需要。這就像我們所說的，人類沒有物質是無法生活的，但是只有物質沒有精神，那樣是更可怕的，因為那樣生活的人只是行尸走肉。人類最大理想是自我實現，而不是物欲的自我滿足。因此，沒有文化的企業(yè)像是失去騰飛的翅膀，只能做棲息在屋檐下的麻雀，而要想成為一飛沖天，鵬程萬里的雄鷹就必須有思想的翅膀。

2.2 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協調

文化決定戰(zhàn)略或戰(zhàn)略決定文化的觀念都是片面的。人們在制定戰(zhàn)略的時候，必然受到一定的文化理念、價值追求和思想境界的影響，從這個意義上說，是文化影響、制約著戰(zhàn)略的形成。而當戰(zhàn)略制定以后，在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)文化建設又要服務于戰(zhàn)略實施，因而，戰(zhàn)略又影響、制約著企業(yè)文化的發(fā)展。由此看來，在企業(yè)發(fā)展實踐中，戰(zhàn)略與文化是相輔相成、相互促進、協調一致的關系，也可以說是“和則齊美，離則兩傷”。通常來講，當新的戰(zhàn)略制定以后也要求原有的文化配合與協調，企業(yè)文化應該隨著新戰(zhàn)略的制定而有所變化。由于企業(yè)組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新戰(zhàn)略做出反應。因此，企業(yè)文化既可以成為實施戰(zhàn)略的動力，也可能成為阻力。在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內部的新舊文化必須相互適應相互協調，為戰(zhàn)略獲得成功提供保證。

不同的戰(zhàn)略類型需要不同的企業(yè)文化特質與之相適應。

（1）增長型戰(zhàn)略下的企業(yè)文化特質。高新技術企業(yè)以高速成長作為指導，強調企業(yè)的超速發(fā)展。這種類型的企業(yè)戰(zhàn)略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業(yè)文化作支撐。擴張企業(yè)的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業(yè)的盲目發(fā)展、過度開發(fā)企業(yè)資源及社會資源，造成激進式的發(fā)展，無法正確實施企業(yè)戰(zhàn)略。

（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的企業(yè)文化特質。選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略下的企業(yè)一般采取穩(wěn)步前進、逐步擴張的發(fā)展模式。市場需求穩(wěn)定，企業(yè)機制成熟。這種企業(yè)傾向于穩(wěn)中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對一些行業(yè)（如保險業(yè)、銀行業(yè)等需要謹慎的行業(yè)）是有利的，企業(yè)可以在穩(wěn)定中求發(fā)展。但是對一些具有高速成長要求的高科技產業(yè)行業(yè)來說，這種防御性的文化特質可能影響企業(yè)的快速發(fā)展，導致企業(yè)喪失斗志，經歷不起沖擊。企業(yè)管理者及戰(zhàn)略制定者思想保守都可能導致企業(yè)的保守，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。

（3）緊縮型戰(zhàn)略下企業(yè)文化特質。當企業(yè)所處環(huán)境出現問題或是欲撤出某領域的時候會采取緊縮型戰(zhàn)略，一般認為這是消極的企業(yè)文化影響下的戰(zhàn)略形式，采取此策略的企業(yè)很可能處于衰敗期。因為對前景的不看好，企業(yè)領導者及戰(zhàn)略制訂者的行為會對公司的文化有消極的影響，而這種文化的消極與緊縮型戰(zhàn)略又相互作用。

由此可見，企業(yè)文化通過企業(yè)經營理論決定著企業(yè)戰(zhàn)略的制定和經營模式的選擇，而企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程又會促進和影響企業(yè)文化的發(fā)展和創(chuàng)新，相互適應相互協調的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略更能保障企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2.3 企業(yè)戰(zhàn)略同企業(yè)文化必須堅持兩只腳走路

閱讀國內外許多知名企業(yè)的發(fā)展史，得出了這樣的結論：企業(yè)文化和企業(yè)經營戰(zhàn)略是兩只腳走路，我們不應該討論文化和戰(zhàn)略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰(zhàn)略的相互作用，應該以辯證唯物主義觀點看問題。如果企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的硬管理鏈條，企業(yè)文化則是軟實力鏈條。在企業(yè)中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化要保持高度的匹配，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障，企業(yè)文化引導著企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇。兩者之間是相互促進、相互發(fā)展、相互提升。最終的目的就是讓企業(yè)保持健康、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展。

企業(yè)利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施是獲得企業(yè)利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業(yè)文化是一種致力于物質生產的精神氣質，是一種企業(yè)經營哲學和自我超越的生活態(tài)度。文化就是為了實現企業(yè)員工的使命和價值，統(tǒng)一其思想、觀念、態(tài)度、行為和價值觀的導向。作為企業(yè)而言，選擇正確的經營戰(zhàn)略和建設適合自身優(yōu)秀的企業(yè)文化就像選擇對了前進的道路。優(yōu)秀的企業(yè)要想發(fā)展，就必須由優(yōu)秀人才做出睿智而正確的經營戰(zhàn)略，只有這樣才能有良好的業(yè)績。而優(yōu)秀的企業(yè)文化就能保證優(yōu)秀人才聚集到企業(yè)麾下，從而創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績，就能發(fā)展成為百年企業(yè)，躋身世界百強之列。

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一、企業(yè)戰(zhàn)略概述

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。而企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略的制定主要以企業(yè)發(fā)展為主要目的，并針對內外部形勢分析，制定相應措施，以保證企業(yè)發(fā)展目標的達成，因此企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性和復雜性、穩(wěn)定性與動態(tài)性、收益性與風險性等三個特點。

二、電建企業(yè)搭建企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的主要步驟

電建企業(yè)戰(zhàn)略管理體系主要包括內外部形勢分析、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標設定以及企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制三個部分。

（一）內外部形勢分析

內外部形勢的分析主要著眼于對于戰(zhàn)略規(guī)劃階段及預期內，企業(yè)所處的內外部環(huán)境的分析。常規(guī)的分析方法主要有四種：SWOT分析法、內部因素評價法、外部要素評價法、競爭態(tài)勢評價法。所謂SWOT分析法，就是對企業(yè)的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threat）等四個方面的分析，并將企業(yè)戰(zhàn)略與內、外部環(huán)境有機地結合起來。電建企業(yè)因其行業(yè)性質，目前采用SWOT分析的方式較為全面。

由于電建企業(yè)受國家能源戰(zhàn)略的影響較大，且電建企業(yè)同置率較高，行業(yè)性質及內容基本相同，因此在對電建企業(yè)所處的外部環(huán)境進行分析時，要注重對國家能源戰(zhàn)略、能源行業(yè)整體發(fā)展趨勢、競爭對手等信息的收集、整理和分析。明確未來戰(zhàn)略期內，將要采取的行動及發(fā)展指標的預判。

在對內部形勢進行分析時，主要針對電建企業(yè)綜合經濟指標進行分析，包括企業(yè)財務指標、人力資源指標、市場經營指標、成本結構等，所有指標均需經過科學測算，對企業(yè)內部構架力求進行全面分析，并以此為基礎，進行新一輪戰(zhàn)略指標預測。

（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標設定

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標設定是搭建電建企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的關鍵環(huán)節(jié)。電建企業(yè)根據其企業(yè)特點，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標的設定應包括財務、市場、生產經營、人力資源、成本控制、科技、信息化，以及企業(yè)文化等主要指標。同時，要具備以下四個基本點：（1）明確的戰(zhàn)略區(qū)間，分階段細化各項指標；（2）以具體數據為主要參數進行量化指標；（3）把握整體逐級遞增的原則；（4）全面掌握上一階段企業(yè)經營整體數據，并依此為基礎，科學設定下一階段企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指標。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制

1.明確企業(yè)戰(zhàn)略體系之間的層級關系

企業(yè)戰(zhàn)略管理以及實施現已成為動態(tài)提高電建企業(yè)管理水平的有效措施。電建企業(yè)的戰(zhàn)略體系一般涵蓋公司定位、發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略綱要、職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略。如某電建單位職能戰(zhàn)略就是總部各職能部門根據該企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略制定，包括：經營、人力、財務、常規(guī)火電、科技等8個職能戰(zhàn)略。子戰(zhàn)略指各專業(yè)子公司根據總公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，結合本單位實際，制訂的自身發(fā)展規(guī)劃。該企業(yè)據此形成了由基本職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略有機組成的獨特的金字塔形戰(zhàn)略層級關系。

2.強化企業(yè)戰(zhàn)略的審核流程

圍繞著電建企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，各支持板塊要求制定出相應的職能戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略，形成方向一致、目標層層分解、措施有效支撐的戰(zhàn)略體系，并采用統(tǒng)一的結構和分析工具。電建企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略主管部門應負責對整個體系進行戰(zhàn)略編制的審查和指導。

3.企業(yè)戰(zhàn)略實施的保證

（1）戰(zhàn)略實施的制度保證。如某電建企業(yè)在確定戰(zhàn)略制度時，先對各職能部門和所屬子公司的考核目標和考核標準全部進行梳理，確保該企業(yè)的每一項制度都符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，并在該企業(yè)中層及以上人員設定戰(zhàn)略導向的績效標準及有吸引力的激勵目標，激勵員工以及戰(zhàn)略的執(zhí)行主體，以調動其自我控制與自我評價的積極性。

（2）戰(zhàn)略實施的執(zhí)行保證。創(chuàng)新企業(yè)的激勵約束制度、豐富物質和精神激勵辦法，使戰(zhàn)略目標的實施結果可與員工激勵緊密相連。在推動戰(zhàn)略執(zhí)行時運用企業(yè)的信息系統(tǒng)及時對戰(zhàn)略績效考核、及時兌現各種激勵辦法，確保戰(zhàn)略深入人心，落地實施。

4.戰(zhàn)略評估與改進

企業(yè)決策層作為發(fā)展戰(zhàn)略的制定者、引領者和指導者，每年要組織對企業(yè)發(fā)展形勢的分析，制定年度工作目標和方略，布置各下屬機構制定、實施和不斷改進職能戰(zhàn)略和執(zhí)行規(guī)劃。

三、電建企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的重點

企業(yè)戰(zhàn)略體系搭建的重點應為戰(zhàn)略的貫徹實施工作，即戰(zhàn)略的執(zhí)行。尤其針對電建企業(yè)項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰(zhàn)略的執(zhí)行影響較大，因此要尤其注重在執(zhí)行以及執(zhí)行中的方式、方法：

（一）清楚地認識到企業(yè)戰(zhàn)略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；

（二）要清晰地理解戰(zhàn)略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。

（三）決定企業(yè)戰(zhàn)略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰(zhàn)略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

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關鍵詞：圖書館 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略制定 監(jiān)控

Abstract:

The organization of library how to develop in the information age, to how to carry out the strategic planning and correct execution, this paper gives a good explanation. Based on comprehensive monitoring, through the relationship between monitoring and library, further analysis of the library strategic planning and discusses its implementation.

Keywords: library strategic planning strategy for monitoring

中圖分類號：Z23/27 文獻標識碼：A

一、綜合監(jiān)控和圖書館戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力相互關系的概述

綜合監(jiān)控

綜合監(jiān)控包括兩個主要功能，分別是：對機電設備進行實時的集中監(jiān)控與維護各系統(tǒng)間的協調聯動。一方面,可以通過該系統(tǒng)逐一實現對各大設備的實時的集中監(jiān)視并控制它們的基本功能；另一方面,綜合監(jiān)控系統(tǒng),亦可實現在不同環(huán)境和情況下協調各個相關系統(tǒng)設備間的互動。

圖書館戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力

戰(zhàn)略執(zhí)行力指的是一種通過把有效的系統(tǒng)、嚴密的組織、先進的文化和及時的行動等方法結合起來將戰(zhàn)略決策轉變成結果的能力。在現實生活中，戰(zhàn)略執(zhí)行力是指企業(yè)自身將確定的事情更好地完成的能力。良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力意味著該企業(yè)能夠以更加規(guī)范、標準的工作流程來控制業(yè)務，從而擁有更高的運行效率。良好的戰(zhàn)略執(zhí)行力是各個想要獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)的基礎，更是各企業(yè)能夠長期存在的基石。規(guī)劃執(zhí)行力指不斷完善規(guī)劃的可執(zhí)行，使戰(zhàn)略的流程、服務的流程以及館員這些因素有效的結合并能夠在戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施過程中依靠各種環(huán)境的變化及時做出改進，使戰(zhàn)略規(guī)劃從始至終都可以順利完成的能力。

相互關系

在實踐的過程中，不同的企業(yè)由于自身的特點會采取不同的監(jiān)控措施。比如，圖書館作為一個非營利性的企業(yè)，它多數情況下是采取反饋監(jiān)控的措施從而更好的監(jiān)控圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行。這種反饋監(jiān)控在一定程度上確實提高了圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的效果，然而，這種監(jiān)控的指標一般不以圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃為一項重要因素加以考慮，因此在真正的實行過程中，它并不能充分適應戰(zhàn)略管理的時代要求。當卡普蘭等人相繼提出了平衡計分卡之后，這種新型的平衡計分卡取代了傳統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)。平衡計分卡實際上是通過一些多維因素相互平衡從而實現監(jiān)控行動和保證行動的效果。這些多維因素包括4 個維度：財務、內部運作流程、客戶、成長和學習。這項監(jiān)控系統(tǒng)已經被廣泛應用在企業(yè)和政府等相關機構，在一定程度上極大地改進了戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的效果。

總的說來，圖書館的戰(zhàn)略監(jiān)控目的一直是為了更好地提高其戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的效果，從而讓圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃在實施的過程中逐漸滿足其戰(zhàn)略的目標要求，不斷提升戰(zhàn)略業(yè)績。此外，其最直接目的是為著全面提升圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力，這是因為規(guī)劃執(zhí)行不僅是一套系統(tǒng)化的流程，它還包括在戰(zhàn)略實施過程中人們對相關方法和目標的深刻討論，并至始至終跟進以及落實具體的責任。它要求對圖書館所處的外部環(huán)境及時作出假設，對其自身的能力進行有效地評估，并不斷協調相關館員和部門的工作，努力將獎勵和戰(zhàn)略執(zhí)行的效果充分結合等等。除此之外，部分隨環(huán)境變化而變化，并不斷推進圖書館變革與完善圖書館的執(zhí)行能力從而可以更好地處理戰(zhàn)略挑戰(zhàn)等困難的機制也包括其中。所以，圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行一方面代表著傳統(tǒng)意義上所說的戰(zhàn)略實施，另一方面是指戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和戰(zhàn)略評價這些內容。

二、圖書館當前戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控的問題

圖書館當前戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的問題

1、忽略對規(guī)劃可執(zhí)行的關注

對于圖書館來說，要想圓滿地執(zhí)行某個戰(zhàn)略，最開始戰(zhàn)略規(guī)劃和其目標本身必須達到可執(zhí)行的要求。然而，在現實生活中，圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃制定鑒于預測、分析等原因容易產生失誤，這就產生了錯誤的戰(zhàn)略決策，誘導圖書館的追尋與自身的能力的發(fā)展方向背道而馳。當圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃達不到執(zhí)行性的要求，仍然繼續(xù)執(zhí)行，這樣就會產生不堪設想的后果。

2、忽略對環(huán)境變化的關注

圖書館內的關鍵資源在一定程度上會隨著環(huán)境的變化而變化，所以說對環(huán)境變化的忽略就是對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的效果的忽略。

3、忽略戰(zhàn)略的不確定性因素

由于內、外部環(huán)境不斷變化，圖書館在戰(zhàn)略規(guī)劃的實際實施過程中，會產生各種不利的因素，它們最終會影響圖書館的戰(zhàn)略可執(zhí)行性。而現在的戰(zhàn)略監(jiān)控對這些因素的關注明顯不足。

圖書館綜合監(jiān)控的問題

1、缺乏對戰(zhàn)略監(jiān)控的大力宣傳

大多數的圖書館館員并不了解什么是圖書館的戰(zhàn)略監(jiān)控，它的具體目標是什么，發(fā)展重點是什么，戰(zhàn)略監(jiān)控的手段有哪些，為了促進戰(zhàn)略實施個人的職責是什么等問題?？偟膩碚f，戰(zhàn)略監(jiān)控理念還處在一個表面的程度，并未深入人心。以上不論哪個問題都將直接或間接地影響戰(zhàn)略監(jiān)控的具體實施效果，從而進一步阻礙戰(zhàn)略目標的快速實現。

2、缺乏對文化的監(jiān)控

現在圖書館的綜合監(jiān)控并沒有按照其自身的戰(zhàn)略規(guī)劃來展開對其思想的宣傳，對制度建設的完善和對人文環(huán)境的塑造。這種文化建設的不足，使得多數館員缺乏對管理和監(jiān)控的認識，降低了館員們對它大力開展的程度。圖書館的文化監(jiān)控基本上是通過文化的影響和文化的傳遞將其核心價值轉化為工作人員的內在價值觀，從而不斷提升他們對該目標的認同，增強圖書館內部的向心力。于此同時，圖書館內部的文化監(jiān)控在一定程度上會影響圖書館核心價值，進一步影響戰(zhàn)略制定的質量和實施效果。

三、圖書館的一般戰(zhàn)略規(guī)劃流程

戰(zhàn)略的管理基礎是戰(zhàn)略規(guī)劃流程，它分為三個階段：制定、實施、評價與控制。其中最重要的是戰(zhàn)略的制定，并充分補充和細化整個戰(zhàn)略過程。

1、提高和改善圖書館戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力的有效措施

企業(yè)的經營失敗有時候并不是因為錯誤的戰(zhàn)略，真正的原因是缺乏對好戰(zhàn)略準確執(zhí)行的能力，即所謂的執(zhí)行不力。對圖書館來說，科學地制定戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，然而，只有準確的執(zhí)行力才能真正發(fā)揮其潛在的效用，創(chuàng)造絕對的競爭優(yōu)勢。所以，圖書館缺乏執(zhí)行力就等同于人體缺失大腦，那么就算再有力量和優(yōu)勢的戰(zhàn)略也無濟于事。也就是說，最終決定一個組織的經營成敗的是規(guī)劃執(zhí)行力，它的強弱是直接決定圖書館是否能在激烈競爭的信息時代永久存在的關鍵。

2、堅持以人為本的戰(zhàn)略制定的核心地位

圖書館在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中務必要堅持以人為本，將員工隊伍的建設作為圖書館在未來強壯發(fā)展的基礎。館員在圖書館的長期發(fā)展和進步過程中充當了一個很重要的部分，所以，圖書館在上期的戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中必須充分依靠館員的團結和努力，這樣才能形成更好執(zhí)行力。很長一段時間以來，我國的圖書館在發(fā)展過程中不斷要求藏書量和基礎設施等問題，但是在對待館員的問題上卻缺乏正確的處理方法。館員是整個圖書館健康快速運作的核心，離開了館員，條件和環(huán)境再好再優(yōu)越的圖書館，它的服務質量是得不到根本上的提高的。與此相反，高素質的館員在一定程度上會不斷促進圖書館方方面面的創(chuàng)新和發(fā)展，那么，服務品質一流、環(huán)境衛(wèi)生良好的圖書館也比比皆是了。

3、不斷促進關鍵要素優(yōu)化工作

在基礎設施都完備的前提下，圖書館在各個時期階段都必須堅定一個戰(zhàn)略目標并在特定時期內將它實現。在這一點的基礎下，再優(yōu)化相關要素。在不斷推進圖書館的發(fā)展過程中，必須堅持三方面要素優(yōu)化，一是資源：文獻資源的獲取成為戰(zhàn)略規(guī)劃過程中首要考慮的關鍵點。沒有文獻資源的圖書館是不可以的，它在整個圖書館的運作中是基礎，也是重心。此外還有館員資源，一個圖書館在有文獻資源的基礎上如果沒有館員的協調，那么圖書館就失去了運作的動力。在資源的優(yōu)化過程中，正是館員資源的協作促進了文獻資源的不斷更新；二是能力：圖書館在把握核心職能的同時，主要是通過讀者、文獻資源和科學研究來推進圖書館的發(fā)展；三是文化：文化是一個企業(yè)或組織的內在精髓，沒有文化的組織就像失去智慧的人，不管在行動還是思考過程中都不能充分發(fā)揮其自身的聰明才智，并創(chuàng)造出更加優(yōu)質的服務和產品。所以，圖書館的先進文化就象征著圖書館能夠不斷發(fā)展的不竭動力。

結語

圖書館全面實行戰(zhàn)略監(jiān)控不僅是時代的需要，更是自身工作運作的需要。戰(zhàn)略監(jiān)控成為圖書館能夠正常健康運作的重要保障。圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃充滿著標準化和個性化，它依據不同的地區(qū)和環(huán)境進行了實地改革和創(chuàng)新。圖書館的戰(zhàn)略規(guī)劃是基礎，它與有效執(zhí)行力的完美結合促進了圖書館這個非營利性的事業(yè)蒸蒸日上，成為時代的標志，成為無數追求智慧和知識大眾的交流平臺。

參考文獻

[1]胡笑寒，萬迪昉．戰(zhàn)略監(jiān)控方法的沿革與探析［J］．管理工程學報，2003 （4）

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關鍵詞:高速公路養(yǎng)護企業(yè) 全面預算 問題 建議

隨著山區(qū)高速公路通車里程增加，通行費征收增速減緩，能安排養(yǎng)護的資金呈下降趨勢，而用于養(yǎng)護生產的機械設備、材料、人工費則成上漲趨勢，如何在成本上升中確保高速公路的暢通，完善預算管理體系，促進降本增效，提高經營效益成為當務之急。

一、全面預算概述

(一)全面預算管理含義

預算管理是企業(yè)為了實現戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標，利用預算對公司內部各部門的經營活動、投資活動和財務活動，進行合理的編制、預測，對預算的執(zhí)行過程和結果進行控制、調整、分析、考核的管理活動。是一個全員、全方位、全過程的管理體系，是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標、提升經營績效、明確企業(yè)實施內部控制和防范風險的有力工具。

全面預算管理要求企業(yè)對預算目標進行層層分解，分解到各部門、各養(yǎng)護站、各班組、各位員工，對下達的目標進行監(jiān)控、分析、及時發(fā)現和解決預算執(zhí)行過程中出現的問題，通過考評、考核等一系列獎罰制度的管理辦法，實現公司年度的預期目標計劃。

(二)全面預算管理的特點

1、全過程

企業(yè)各項經濟活動的事前、事中、事后都要納入預算管理過程，就是對預算指標編制、目標下達分解，預算指標執(zhí)行過程的監(jiān)控，預算分析及調整、考核與評價的管理全過程。

2、全方位

企業(yè)所有的經濟活動都要納入預算管理體系。包括財務預算、經營預算、資本預算等。

3、全員性

各部門、各養(yǎng)護站、各崗位、各員工共同參與預算的編制、執(zhí)行、分析、調整、考核和獎罰的全過程。加強對預算工作的宣傳，樹立起全面預算工作和每位員工息息相關的思想觀念，人人參與，增強降本增效的管理意識，有效的提高預算管理工作。

二、高速養(yǎng)護企業(yè)在推行全面預算管理過程中存在的問題

(一)全面預算管理缺乏戰(zhàn)略導向

現有預算具體由經營預算、財務預算和資本支出預算三部分構成。首先它以高速養(yǎng)護企業(yè)收入預測或高速養(yǎng)護企業(yè)目標利潤為依據，編制資本支出預算和經營預算；而經營預算則以高速養(yǎng)護企業(yè)收入預算為起點，按照以收定支原則進行編制；最后，根據資本支出預算和經營預算編制財務預算。由此不難發(fā)現，現有預算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定高速養(yǎng)護企業(yè)未來收入是可以預測的，在此基礎上，以收入預測或目標利潤為依據，編制資本支出預算、經營預算和財務預算，以控制經營活動和財務活動，保證資金的有效籌措和使用，實現目標利潤。企業(yè)在實施預算管理的編制時沒有和企業(yè)戰(zhàn)略思想、經營目標緊密聯系，全面預算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向，導致企業(yè)注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標和企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，全面預算管理難以取得好的效果。

(二)年度預算指標不夠準確，編制不夠細化

當前，企業(yè)生產所需的機械設備、材料、人工費受市場波動影響較大，養(yǎng)護計劃、生產管理和預算管理也不是非常緊密，預算指標編制依據不夠充分，預算指標只對日常費用下達 ，沒有把日常綠化和小修成本細化到各養(yǎng)護站，造成無法對各養(yǎng)護站的成本進行準確管理和考核，影響了預算管理工作效果。

(三)對預算的執(zhí)行控制不到位

企業(yè)進行全面預算時，存在只重視全面預算的編制和下達指標，而忽略了對執(zhí)行預算全過程的控制和考核。預算是由企業(yè)財務部根據工程部、綜合部及機材部提供的數據，組織實施編制的，財務部保證了預算編制的合理性和準確性，但是在預算指標下達到各部門和各養(yǎng)護站后的執(zhí)行過程中，沒有對執(zhí)行預算的過程進行了有效的監(jiān)督和控制，造成了實際執(zhí)行情況和預算嚴重脫鉤，導致了全面預算的效果不好。在依據預算指標進行考核的過程中也存在著問題，比如：預算指標有可能在制定時不合理，直接導致考核時無法對比，依據預算執(zhí)行結果對各部門、各養(yǎng)護站業(yè)績進行評價方法不恰當，獎懲措施不合理等。

(四)預算分析不深入、預算考核效果不好

公司財務部在分析預算執(zhí)行情況時，只是將省養(yǎng)護公司下達的預算指標和執(zhí)行情況進行了簡單的比例計算，沒有對預算差異進行深入分析。預算分析的深度和廣度不夠，造成了成本責任無法明確。預算考核不能完整準確的反映各部門、各養(yǎng)護站及員工個人的工作業(yè)績和能力，從而降低了考核結果的可信度。

(五)預算考核制度不夠完善

成本控制是企業(yè)管理工作水平的直接體現。近幾年，公司雖然建立了省養(yǎng)護公司、區(qū)域公司兩級成本管理體系，但是養(yǎng)護站的成本核算體系尚未建立，公司內部的工、料、機的消耗定額還未建立，養(yǎng)護站的成本核算只停留在水電費、管理費幾個簡單的項目上，所以要進一步完善預算考核制度。

三、全面預算管理的一些建議和思考

(一)以戰(zhàn)略管理為導向，正確理解全面預算管理

“凡是預則立，不預則廢”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是全面預算工作的出發(fā)點和立足點。全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的整體表現，把企業(yè)的年度經營目標與長遠經營目標相結合，才會更適合企業(yè)的發(fā)展方向。所以，沒有戰(zhàn)略管理做導向的預算是沒有靈魂的預算，只有積極參與全面預算管理工作，不斷地促進企業(yè)提高市場競爭力，才能更好地分步驟、分階段幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。

(二)以嚴謹的態(tài)度編制預算，合理確定全面預算指標

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關鍵詞：企業(yè)并購；民營企業(yè)；海外并購；財務風險

一、海外并購相關理論概述

1.海外并購的概念

海外并購涉及的雙方為并購發(fā)出企業(yè)和目標企業(yè)（被并購企業(yè)）。并購發(fā)出企業(yè)出于戰(zhàn)略布局、資源、技術等目的，在某種渠道和支付手段下，購買目標企業(yè)一定份額的股權甚至整個資產。并購渠道包括直接向目標國投資或并購目標國所在地子公司兩種形式，支付手段包括現金支付、發(fā)行債券等多種形式。

2.海外并購現狀

近幾年，海外并購的發(fā)展勢頭很強勁，就數量來說民企毫不示弱。數據顯示，民企在海外并購方面進行了更多的嘗試，國企的交易數量大約為民企的一半且變動不大；2013年數量下降主要是由于上半年活動的疲軟，下半年的強勁反彈創(chuàng)下了2010年以來的半年度之最。

3.民企海外并購的特點

（1）政治風險小。國企財力雄厚，緊盯行業(yè)巨頭，目標國擔心威脅國家經濟安全，會以政治手段阻撓，即使成功也多是控股程度；民企政治色彩弱，選取目標較少涉及國家安全，規(guī)模有限，有利于避免目標國過度敏感，易實現全資并購。

（2）交易數量大，交易金額小。民企產權清晰，決策自由，適應市場，不論申請數量還是最終成交數量都較多；但是其自身實力有限，財務風險承受能力弱，多渠道融資受限。

（3）領域多元，地域擴展。民企的投資領域不斷拓寬，不僅保持對資源、能源和工業(yè)三大領域的熱情，高科技、電訊、娛樂等很行業(yè)也被納入海外并購范疇。投資亞洲國家便于文化整合，而今美國、歐洲等技術品牌比較成熟的市場更受民營企業(yè)的青睞，且金融危機下的歐美市場對民企來說未必不是一個機遇。

二、海外并購的財務風險

財務風險是企業(yè)在海外并購中必須面對的問題。狹義的財務風險主要指企業(yè)受不合理資本結構或融資的影響，償債能力下降或喪失，阻礙企業(yè)正常運營的風險；廣義來講則是財務活動中的不確定因素使企業(yè)財務狀況受損的可能性。本文采用廣義財務風險的概念。

1.并購前――戰(zhàn)略與估值

（1）戰(zhàn)略風險。企業(yè)根據長遠發(fā)展目標制定自身的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在經營過程中進行的海外并購活動只有符合企業(yè)整體戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略的實現起到推動作用，相關的財務資源消耗才是合理的，也才能夠在后期起到協同作用。不合理的戰(zhàn)略規(guī)劃會增大財務風險出現的可能性及風險的破壞力，危及企業(yè)財務狀況。

中國民營企業(yè)的平均壽命不超過5年，這表明民企，尤其是中小民企對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理不到位。戰(zhàn)略規(guī)劃在許多民企內沒有得到應有的重視，企業(yè)缺乏合理完整的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方針、市場定位等；有些中小民企的戰(zhàn)略規(guī)劃更多是對大型成功企業(yè)的復制，沒有針對自身所處的市場環(huán)境，也不適合自身的發(fā)展特點，且在制定后一成不變，以致于挑戰(zhàn)大于機遇。

（2）估值風險。并購目標的價值評估結果直接影響后續(xù)的融資決策和初期的資金投入，一個合理的價格對并購方來說至關重要。

民企獲取的信息資源非常有限，尤其是在對無形資產進行評估時，不同的文化背景和市場環(huán)境更是增加了判斷難度；而且目標企業(yè)有可能隱瞞信息、提供假信息或者通過媒體造勢夸大品牌價值，如進行債務評估時，交割期產生的新債務需要評定，被并購方故意隱瞞的債務也很難發(fā)現。目前的經濟狀況并不穩(wěn)定，海外企業(yè)的發(fā)展前景不明朗，任何來自通貨膨脹、匯率等因素的財務風險都會使并購方承擔損失。

2.并購中――融資與支付

（1）融資風險。海外并購融資數額大，獲取時間有限，運作復雜，因此如何在有限時間內獲得所需資金對海外并購來說至關重要。我國落后的資本市場、不完善的法律政策等對民企融資有很大限制，民企融資不到位無法完成收購，結構不合理在后續(xù)管理和償債時會很被動。

資金來源按照融資方式可以分為內源融資和外源融資。自有資金不足、高負債率是我國民企普遍存在的問題，內源融資金額十分有限；金融機構畏懼民企機制所帶來的風險，在信貸方面嚴格限制。有些民企會甚至選擇非法借貸，背負高額的利息，最終導致資金鏈斷裂。

（2）支付風險。在支付方式的選擇上，雖然存在現金、股權等方式，但民企海外并購多選擇現金方式，這對并購方而言，不會導致股東結構的變化，不會稀釋控制權和股東權益；但是現金支付需要強大的融資能力，巨額的現金流出對民企來說是很大的壓力，易引發(fā)高財務風險，在購后整合中也很容易帶來財務困難。

3.并購后――整合與運營

（1）整合風險。財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控，對被并購方實施有效控制，民營企業(yè)本身在財務管理和內控、績效考核體系方面存在不足，又面臨差異的會計制度，容易影響財務穩(wěn)健性。整合是多方面的，廣義來講，文化、管理、人力、技術等在整合時也會引發(fā)財務問題，比如財務成本，會對財務產生間接但是不容忽視的影響，這也是整合風險所在。

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[關鍵詞]經營類事業(yè)單位；改制轉企；企業(yè)戰(zhàn)略

[DOI]1013939/jcnkizgsc201704115

經營類事業(yè)單位是我國事業(yè)單位三個類別中的重要組成部分，是我國事業(yè)單位放權和市場化改革的產物，在一定時期繼承經濟體制改革的經驗，打破過度統(tǒng)籌的體制束縛，進而對激發(fā)市場活力發(fā)揮了重要作用。但隨著市場經濟體制和社會事業(yè)改革的不斷推進，經營類事業(yè)單位的運行體制和管理方式越來越不適用。此種情況下，經營類事業(yè)單位改制轉企是非常必要的。以市場經濟為背景，按照國家相關文件的要求，結合單位實際情況，合理進行改制轉企，并制訂適合的企業(yè)戰(zhàn)略方案，如此才能促進改制企業(yè)的更好發(fā)展。[1]由此看來，在時代更替、社會進步的情況下，經營類事業(yè)單位改制轉企很是必要。

1經營類事業(yè)單位概述

11事業(yè)單位與分類改革

事業(yè)單位是指國家為了社會公益，由國家機關舉辦或其他組織利用國有資產而舉辦，它們是從事科技、教育、衛(wèi)生、文化等活動的社會服務組織。事業(yè)單位在推動我國邁向社會主義的過程中起到非常重要的作用。為了使事業(yè)單位的作用能夠持續(xù)發(fā)揮，在市場經濟體制和社會事業(yè)改革不斷推進的情況下，對事業(yè)單位分類改革也是非常必要的。

“分類改革”是《關于事業(yè)單位分類的意見》中提出的，主要是合理劃分事業(yè)單位的類別，為有效推動事業(yè)單位分類改革的進行作出了政策保障。

12經營類事業(yè)單位與改制轉企

《關于事業(yè)單位分類的意見》第二條“類別劃分”中對“從事生產經營活動的事業(yè)單位”進行了概念界定：“即所提供的產品或服務可以由市場配置資源、不承擔公益服務職責的事業(yè)單位。”而經營類事業(yè)單位的改革辦法是逐漸轉為企業(yè)或撤銷，今后不再批準設立從事生產經營活動的事業(yè)單位?；诖?，經營類事業(yè)單位改制轉企是非常必要的。

而所謂的改制轉企是按照市場經濟規(guī)律，從事生產經營活動的部分事業(yè)單位轉變?yōu)樽灾鹘洜I、自負盈虧的現代企業(yè)。此種情況下，改制企業(yè)需要自行對企業(yè)負責，通過進行一系列的市場考察和調研，及企業(yè)內部分析，合理規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略方針，進而展開生產經營活動，創(chuàng)造經濟效益，促進企業(yè)在市場經濟環(huán)境中良好發(fā)展。[2]

2經營類事業(yè)單位改制轉企的必要性

從當前市場環(huán)境及經營類事業(yè)單位運行的實際情況來看，經營類事業(yè)單位改制轉企是非常必要的。

21經營類事業(yè)單位改制轉企是企業(yè)自身發(fā)展的需要

從當前經營類事業(yè)單位運行情況來看，經營類事業(yè)單位受到市場經濟體制的制約，加之單位規(guī)模較小、管理水平落后、市場反應遲鈍、技術開發(fā)能力較弱等問題的存在，致使經營類事業(yè)單位發(fā)展不佳。另外，經營類事業(yè)單位還受到上級的管轄，沒有主導決策權，致使單位人員積極性不高、市場競爭意識不強。要想改變經營類事業(yè)單位的此種局面，促進事業(yè)單位持續(xù)發(fā)展，改制轉企是非常必要的，不僅能夠符合市場經濟形勢，還能掌握主導決策權，制定合理的企業(yè)戰(zhàn)略，促進企業(yè)良好發(fā)展。[3]

22經營類事業(yè)單位改制轉企是社會資源合理配置的需要

目前，部分經營類事業(yè)單位存在政企不分、職能不清的現象，不僅會影響事業(yè)單位的良好運行，還會阻礙政府職能轉變工作的開展；破壞了市場競爭秩序，阻礙了社會主義市場經濟體制的形成；增加了國家財政負擔。為了避免以上情況的持續(xù)發(fā)生，對經營類事業(yè)單位進行改制轉企是非常必要的。因為經營類事業(yè)單位變?yōu)楦闹破髽I(yè)后，將自主經營、自負盈虧，企業(yè)需要遵循市場經濟體制，良好地進行生產經營活動，這不僅可以使政府職能轉變工作良好進行，并利于建立公平的、規(guī)范的市場環(huán)境。[4]由此看來，經營類事業(yè)單位改制轉企是非常必要的。

3經營類事業(yè)單位改制轉企的企業(yè)戰(zhàn)略研究

基于以上內容的分析，確定經營類事業(yè)單位發(fā)展日益困難，且給政府、市場經濟帶來一定的負面影響。為此，應當按照《關于事業(yè)單位分類的意見》要求，對經營類事業(yè)單位進行改制轉企。但從當前經營類事業(yè)單位現狀來看，改制轉企后改制企業(yè)會受到諸多因素的影響，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以，經營類事業(yè)單位改制轉企的企業(yè)戰(zhàn)略的合理制定是非常必要的。

31科學選擇競爭戰(zhàn)略

深入研究成功企業(yè)的發(fā)展路線，再結合轉制企業(yè)實際情況，確定轉制企業(yè)而可以通過實施品牌戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略、產品多元化戰(zhàn)略等，增強企業(yè)的競爭實力，以便企業(yè)能夠在競爭激烈的市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，并且良好地發(fā)展。具體的做法是：

其一，品牌戰(zhàn)略。詳細分析和考察行業(yè)環(huán)境、行業(yè)競爭情況、行業(yè)發(fā)展趨勢等方面，在此基礎上分析競爭企業(yè)的優(yōu)劣勢、戰(zhàn)略方案、發(fā)展方向等，進而將本企業(yè)與競爭企業(yè)進行對比，明確本企業(yè)不足之處，進而努力提高業(yè)務水平、提高產品質量、提高服務水平，贏得客戶的青睞，打造品牌，提升品牌價值，樹立品牌。

其二，產品差異化和多元化戰(zhàn)略?？紤]到產品贏得消費者的青睞與認可，利于增強企業(yè)的競爭實力，促進企業(yè)良好發(fā)展。為此，在進行產品差異化、多元化戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應當分析當前市場上的產品，進而細化產品，進而合理制定產品差異化戰(zhàn)略和產品多元化戰(zhàn)略。[5]

32合理設計組織結構

對于改制企業(yè)來說，良好的組織結構搭建，有利于企業(yè)后續(xù)良好地運行。所以，合理設計企業(yè)組織結構是非常必要的。而目前組織結構形式具有多種，如矩陣式等。不同形式的組織結構，具有不同的特點。所以，改制企業(yè)在進行組織結構設計過程中應當針對企業(yè)實際情況及企業(yè)發(fā)展方向，選用適合形式的M織結構，進而合理設計組織結構，保證改制企業(yè)在組織結構支撐下能夠良好地運行與發(fā)展。

33加強人力資源管理

人員作為改制企業(yè)的主體，其工作態(tài)度、工作能力、職業(yè)素質、專業(yè)知識等方面在一定程度上均會影響企業(yè)運行與發(fā)展。為了促進改制企業(yè)能夠在市場經濟環(huán)境中良好發(fā)展，還要加強人力資源管理，實施崗位輪換、豐富工作內容、增加工作時間彈性及多元化培訓等方面，以便良好地配置和應用人力資源，市人力資源在企業(yè)各個崗位上充分發(fā)揮作用，促進企業(yè)更好發(fā)展。[6]

4結論

的確，從目前市場經濟體制和社會事業(yè)改革不斷深化的情況來看，經營類事業(yè)單位改制轉企是非常必要的。但與此同時也要高度重視改制企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定。只有結合企業(yè)實際情況及發(fā)展方向，合理規(guī)劃制定企業(yè)戰(zhàn)略決策，才能使改制企業(yè)良好地運行，促進改制企業(yè)在市場經濟環(huán)境中更好地生存與發(fā)展。

參考文獻：

[1]成文琦生產經營類事業(yè)單位轉企改制中的國有資產處置研究[D].廈門：廈門大學，2014

[2]宋湘婷生產經營類事業(yè)單位轉企改制的制度銜接問題研究[D].廈門：廈門大學，2014

[3]李慧芳生產經營服務類事業(yè)單位改制中的人事檔案認定與管理[J].企業(yè)改革與管理，2015（12）：110

[4] 岳國慶經營類事業(yè)單位改制轉企的企業(yè)戰(zhàn)略思考――以山東省W市公路工程轉制企業(yè)為例[D].延邊：延邊大學，2015

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[關鍵詞] 平衡計分卡；企業(yè)戰(zhàn)略；房地產

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 039

[中圖分類號] F279.23 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）13- 0093- 02

1 房地產開發(fā)行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行存在的問題

房地產開發(fā)行業(yè)是當下效益最高的行業(yè)之一，隨著社會經濟環(huán)境的不斷變化，房地產開發(fā)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈。企業(yè)想要在這種環(huán)境下保持長久的競爭優(yōu)勢，必須通過優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，保證企業(yè)戰(zhàn)略有效實施等方面著手，為企業(yè)提供科學有效的發(fā)展戰(zhàn)略，但在房地產開發(fā)行業(yè)中還存在著許多問題。

1.1 戰(zhàn)略理解和目標模糊

房地產開發(fā)行業(yè)因為其特殊性，其戰(zhàn)略方向大多是由企業(yè)高層管理者決定的，而對于企業(yè)中層管理者和基層員工而言，往往并不了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向，難以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方向貫徹到日常工作中，使其成為工作的最高準則。企業(yè)各部門對于戰(zhàn)略總方向理解模糊，往往都根據各自部門的職責理解和落實，使得各部門各行其是，缺乏對企業(yè)發(fā)展方向和工作概況的共同認知，很難在企業(yè)實際項目操作中做好配合和協調，造成了戰(zhàn)略具體實施過程中缺乏相應的條理性和系統(tǒng)性。這就需要企業(yè)的戰(zhàn)略目標進化為有效的戰(zhàn)略管理體系，將戰(zhàn)略方向轉化為可見的目標，并在企業(yè)各部門間做好有效的溝通，提高各部門的協作能力，同時使員工也進一步加深對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的認識，將其帶到日常工作中來。

1.2 企業(yè)、部門、員工之間缺乏聯系

在傳統(tǒng)的房地產企業(yè)管理體系中，各部門只需要完成本部門相應指標即可，對于整體的戰(zhàn)略構架缺乏整體意識。部門之間缺乏協作精神，員工個人也僅僅局限于部門內的短期戰(zhàn)略層面，對于企業(yè)的發(fā)展缺乏長遠的意識。但客戶注重的不是部門或員工個人的能力，而是整個團隊的協作能力，將企業(yè)當成一個整體衡量。因此在企業(yè)的發(fā)展過程中，必須將企業(yè)、部門、員工有機結合，將整體與戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合，讓部門與員工在促進戰(zhàn)略成功實施的前提下完成屬于各自分工的工作。

1.3 管理層對戰(zhàn)略實施信心不足

由于企業(yè)的戰(zhàn)略策劃往往只通過高層管理者個人能力影響，在戰(zhàn)略方針制定完成后，管理者有可能會對戰(zhàn)略方針產生信心不足的心理負擔。管理者在戰(zhàn)略制定完成后并沒有把戰(zhàn)略方針放在企業(yè)發(fā)展的第一位，會導致戰(zhàn)略制定得過于脫離實際，在實際運用中出現問題，影響管理者對于戰(zhàn)略方針的基本信心。一個成功的企業(yè)，不但需要優(yōu)秀的領導者，更需要一個有能力為公司戰(zhàn)略服務的管理團隊，只有團隊建設完整了，才能繼續(xù)引領企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃進行擴展。

1.4 沒有建立明確的績效體系

房地產行業(yè)中的企業(yè)績效體系，一般是運用目標管理方法的一些量化指標，在管理者對量化指標進行考察時，往往帶有個人喜好、厭惡等主觀情緒，很難對部門或個人的績效進行客觀、系統(tǒng)的衡量，也不能體現該部門或員工對于戰(zhàn)略目標實施的作用大小，從而打擊了員工的工作積極性，降低了工作效率。因此管理者應在企業(yè)戰(zhàn)略方針建立的同時，設定與戰(zhàn)略方針相關的、明確的績效目標，來針對每一個員工和部門進行系統(tǒng)化、公平化考核。

2 平衡計分卡概述及應用價值

20世紀80年代，傳統(tǒng)的只以單一財務指標為考評方法的弊端日益明顯，滯后性、片面性、局限性、短期性嚴重。西方學者開始針對績效考評模式進行研究，于是平衡計分卡的考核方法應運而生。平衡計分法從顧客維度，內部維度，學習、成長維度，財務維度等多方面進行全面考察，成為了一種更加新f，實用性和全面性更強的考評方法。平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為中心思想，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展狀況的評價。平衡計分卡有利于幫助企業(yè)認清自己的真實情況、使命、價值觀等多方面因素，并將其貫徹到日常工作之中，在繼承了傳統(tǒng)的財務指標基礎上，兼顧顧客、內部流程、學習創(chuàng)新等多方面因素，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，將企業(yè)目標與四個維度相結合，形成推動企業(yè)不斷發(fā)展的路線圖，使企業(yè)經營者可以以可持續(xù)發(fā)展的眼光審視企業(yè)成績。

平衡計分卡自問世以來，已經在美國多家公司得到了落實與實施。美國500強企業(yè)中有六成企業(yè)都采用了平衡計分卡的方法，在銀行、保險公司等財政服務行業(yè)的應用比率更高，從而在全球廣泛使用。如今平衡計分卡已經涉足了全球各行各業(yè)，甚至非盈利性機構。而在20世紀90年代中期，我國也引入了平衡計分卡模式，隨著企業(yè)改革的不斷進行和深入，平衡計分卡的運用愈發(fā)明顯，績效評比也越來越受管理者的重視。當前我國許多企業(yè)在績效考核方面都借鑒了平衡計分卡的想法和因素，不少企業(yè)在此基礎上開發(fā)了軟件產品，將平衡計分卡融入績效管理系統(tǒng)中，使眾多企業(yè)相關部門崗位形成對接，形成相對完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，實現了企業(yè)的轉型和發(fā)展。

3 平衡計分卡在我國房地產公司的應用策略

平衡計分卡在實施過程中應遵循以下幾個步驟：第一，對房地產企業(yè)進行SWOT內外環(huán)境全面分析。第二，根據公司戰(zhàn)略設定平衡計分卡的績效目標，明確房地產公司戰(zhàn)略目標之間的因果關系，將戰(zhàn)略目標與房地產公司日常運作結合起來。做好房地產公司價值定位，為客戶人群樹立自己獨特的價值地位。第三，要根據公司戰(zhàn)略目標，對實現戰(zhàn)略目標的關鍵步驟進行層級篩選和落實，形成部門和員工個人的績效考評指標。通過中層管理者的領導，實現個人績效考評中員工對自己完成情況的定位。第四，將企業(yè)的發(fā)展與員工個人工作能力、部門間相互協作能力相結合、掛鉤，把員工能力和部門協作能力加入到績效考評制度中來，并將這些工作能力與薪資直接掛鉤，達到激勵員工在遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標方向的同時，提高自己的工作積極性。第五，在使用平衡計分卡體系的時候，定期對員工和部門進行考核，將實際結果與平衡計分卡體系的四個維度指標完成期望值進行橫向比較，分析其中出現的問題，并加以改正。

在運用平衡計分卡體系的時候，應該首先注意以下幾個問題：第一，平衡計分卡體系是房地產公司戰(zhàn)略發(fā)展方針的出發(fā)點和參照物，在分析戰(zhàn)略的基礎上依照平衡計分卡體系為公司設計出具體到關鍵位置績效指標的平衡計分卡，各部門或團隊以及每個員工個人的績效考評指標。第二，在此之下，應讓企業(yè)整體，以至于各個部門和員工，對于平衡計分卡體系有著充分的了解和認識，使平衡計分卡體系能在企業(yè)中健康有效地展開。第三，部門或個人依據平衡計分卡體系的四個維度指標，計算相關的完成度，如果能較好地完成指標，則可以認為他們取得了良好的績效，認可其工作能力。第四，平衡計分卡體系四個維度的關鍵指標在不同的部門或員工身上賦予的權重應該是不同的，例如房地產營銷部門，人員考核的時候就應該更注重財務和客戶發(fā)展的指標，在其他部門也應有其相應的側重指標。第五，在向平衡計分卡體系進行反饋的過程中，實施成為一個閉路循環(huán)體系，使企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方針能得到健康有序的發(fā)展。在平衡計分卡體系實施過程中 ，也應注意保持其與戰(zhàn)略發(fā)展方針的一致，使其能夠在最高意義上與公司的發(fā)展前景和發(fā)展方針相結合。

4 結 語

平衡計分卡體系是當今最有效的績效評價系統(tǒng)，平衡計分卡體系可以將房地產公司內部日程管理聯系起來，加強企業(yè)內部聯系性，反應公司綜合經營狀況，并采取相應的發(fā)展策略。通過完善績效體系，促進公司員工的工作積極性，提高部門和個人的工作效率。讓部門和個人在戰(zhàn)略方針高度統(tǒng)一的同時，減少不必要的信息負擔，緊密相關的配合與協作，讓房地產工司在進行開發(fā)過程中，保證企業(yè)的合作性，提高企業(yè)競爭力。

主要參考文獻

[1][美]畢意文，孫永玲.平衡計分卡：中國戰(zhàn)略實踐[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2003.

篇10

當前，很多企業(yè)都積極擴展自身經營范圍，實施多元化經營，這有助于提升企業(yè)的整體競爭實力，增強盈利能力。不過在實際管理過程中，企業(yè)管理者不論是采用了哪一種集團管控模式，在實施多元化經營時一般都只有年度預算以及公司戰(zhàn)略，基本上都缺少清晰的財務戰(zhàn)略。

企業(yè)實施多元化經營，其財務戰(zhàn)略必須跟自身的短期經營目標以及長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合，確保三者之間的一致性。將財務戰(zhàn)略作為企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要支撐體系，使得公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略跟財務戰(zhàn)略相互匹配，同時企業(yè)財務負責人還應當深度地參與到公司整體戰(zhàn)略的制定和實施過程，切實保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定符合企業(yè)集團的發(fā)展實際。

二、企業(yè)財務戰(zhàn)略目標及模式分析

在企業(yè)的財務戰(zhàn)略中還需要進一步明確企業(yè)總部的管理職能，并理清財務管理的關鍵流程控制點及權責體系。總部在職能定位上應當是明確集團企業(yè)的價值創(chuàng)造作用，并明確集團企業(yè)的財務部門所承擔的具體管理職能，以此來有效強化集團企業(yè)的財務管控及整體價值，使得集團企業(yè)的整體價值大于企業(yè)集團內部各個子公司的價值累計和，財務風險以及經營風險小于集團內風險疊加和?？偛康呢攧展芾聿块T還應當積極協助企業(yè)領導層合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，并對企業(yè)集團的對外融資及對外投資統(tǒng)一負責和協調，為下屬企業(yè)提供集中式服務并進行及時有效的監(jiān)督。

企業(yè)集團在日常經營管理過程中，相關的權責主要是依靠管理流程來體現的。正是基于此，應當進一步優(yōu)化核心財務管理流程，對于流程中的各個障礙點、關鍵點以及控制點都需要進行明確，同時及時確定好各個崗位的責任范圍以及相應的承擔方式，并對其賦予一定的權限，這是建立完善權責體系的關鍵點，也是保障財務戰(zhàn)略以及企業(yè)集團管控能力的重要環(huán)節(jié)。需要明確的是，財務戰(zhàn)略的實施需要多個角度以及多個層次。橫向角度來看，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略時，應當關注到企業(yè)內各個成員單位在發(fā)展上有著不平衡性的特點，同時不同的業(yè)務單元也會處于不同的產品生命周期。

企業(yè)集團實施多元化戰(zhàn)略就應當制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的財務戰(zhàn)略，同時還要及時制定各個業(yè)務單元的分項戰(zhàn)略以及各個主要財務職能的分項的財務管理職能。在制定各個業(yè)務單元的分部戰(zhàn)略時還應當充分考慮和評估企業(yè)業(yè)務所處的生命周期，考慮到處于不同生命周期的企業(yè)各個業(yè)務單元在企業(yè)中扮演的不同角色，對于相對成熟的企業(yè)業(yè)務單元，應當確保其為企業(yè)提供現金流，在管理模式上采用經營控制型模式。在制定分項財務戰(zhàn)略上至少應當包含投資控制戰(zhàn)略、融資控制戰(zhàn)略以及運營資金控制戰(zhàn)略等。

三、財務戰(zhàn)略系統(tǒng)內容分析

企業(yè)集團實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略應當構建好財務戰(zhàn)略的規(guī)劃體系，也就是將之前的企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)進行科學分解，劃分為短期財務計劃、中期財務規(guī)劃以及長期財務戰(zhàn)略等三個部分。不僅如此，為了切實避免財務戰(zhàn)略自身所具有的空洞性而產生的短期行為或者不可行性，應當在企業(yè)集團的短期財務計劃跟長期財務戰(zhàn)略之間設置聯系橋梁，即中期財務規(guī)劃。在這三者中，長期財務戰(zhàn)略對于短期財務計劃以及中期財務規(guī)劃都具有戰(zhàn)略指導意義，它也是企業(yè)集團整個戰(zhàn)略規(guī)劃的重心，在制定上應當結合企業(yè)核心能力以及未來發(fā)展環(huán)境進行長期性思考以及全局性思考，對于企業(yè)未來的發(fā)展制定方向性以及原則性的目標。中期財務規(guī)劃則應當結合長期財務戰(zhàn)略，對近期的發(fā)展環(huán)境進行比較分析，以此來提出企業(yè)集團未來幾年內的具體財務規(guī)劃和目標，中期財務規(guī)劃也是企業(yè)集團長期財務戰(zhàn)略的具體實施方案。

相比較而言，短期財務計劃則是對企業(yè)中期財務規(guī)劃的進一步分解和落實，并在此基礎上提出企業(yè)在短期內的具體實施規(guī)劃以及目標，一般情況下短期財務計劃的目標都是有具體的一系列財務指標來構成的。從本質上講，企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略中的短期財務計劃是一種運行和控制系統(tǒng)，這一方面跟長期以及中期的戰(zhàn)略財務規(guī)劃是有所區(qū)別的。

四、財務戰(zhàn)略動態(tài)性管理分析

企業(yè)管理者在制定財務在制定財務戰(zhàn)略時還應當確保其動態(tài)性，這主要是因為企業(yè)所處的經營環(huán)境是變動的，同時顧客的需求也在不斷變動，市場中企業(yè)的競爭對手競爭力也在不斷增強。不僅如此，不斷變化的技術變革也會影響到企業(yè)核心能力，從這個角度上講，企業(yè)實施多元化經營中的財務戰(zhàn)略也應當具有必要的動態(tài)管理能力。

對于企業(yè)財務管理戰(zhàn)略來講，實施動態(tài)化管理應當重點關注以下幾個方面：即管理過程的連續(xù)性、循環(huán)性以及實時性。要確保財務戰(zhàn)略管理過程的完整性就要從財務戰(zhàn)略管理的制定、應用、評價以及修訂四個環(huán)節(jié)來著手。在財務戰(zhàn)略管理的循環(huán)性方面，主要是指財務戰(zhàn)略在動態(tài)管理中不應當結束語項目評價，而是應當結合項目評價的結果進行返回，并在此基礎上進行修訂完善。同時，還應當注重財務戰(zhàn)略管理的實時性，財務戰(zhàn)略管理的實時性和循環(huán)性在管理的各個階段都存在，管理手段應當結合管理實際進行針對性制定和實施，實現管理過程的動態(tài)性以及實時性。

企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略中所實施的財務戰(zhàn)略還應當將重點放在企業(yè)核心競爭力的培育扶持上，企業(yè)要想實現長期的盈利和競爭優(yōu)勢，就必須形成切實有效的核心競爭力。這是企業(yè)財務戰(zhàn)略的切入點，企業(yè)的資源在配置時應當重點向著具有核心競爭力的業(yè)務單元發(fā)展，同時還要有所側重，切實提高資源配置的使用效率和效益。