導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

XX公司財(cái)務(wù)共享發(fā)展的總體目標(biāo)是：確保收支精準(zhǔn)，順應(yīng)會計(jì)改革；強(qiáng)化內(nèi)部控制，防控廉政風(fēng)險(xiǎn)；服務(wù)數(shù)據(jù)需求，支撐科學(xué)決策；完善信息公開，滿足監(jiān)管要求。具體來說，其目標(biāo)包括：統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算。通過對流程的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，借助信息系統(tǒng)固化流程與標(biāo)準(zhǔn)，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算模式，實(shí)現(xiàn)會計(jì)業(yè)務(wù)審核、核算、報(bào)賬、資金收付、報(bào)表生成的標(biāo)準(zhǔn)化、智能化，以及預(yù)算到?jīng)Q算全過程的一體化、智能化。強(qiáng)化內(nèi)部控制。按照標(biāo)準(zhǔn)化原則設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理流程，將財(cái)務(wù)政策、會計(jì)制度、內(nèi)控點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)等嵌入業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)中，規(guī)定內(nèi)部流程，強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。改善財(cái)務(wù)管理。實(shí)現(xiàn)覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業(yè)務(wù)生命周期的系統(tǒng)管控機(jī)制。實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合。數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，信息多方共享，確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和時(shí)效性，實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效整合和多維度分析，為公司內(nèi)部決策提供數(shù)據(jù)支撐及參考。

XX公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型考慮的關(guān)鍵點(diǎn)及建設(shè)思路

XX公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型考慮的關(guān)鍵點(diǎn)主要包括：第一，集中管控。隨著經(jīng)營活動(dòng)的進(jìn)行，在戰(zhàn)略執(zhí)行中容易出現(xiàn)管理真空，加強(qiáng)內(nèi)部管控，尤其是資金、預(yù)算管控是重中之重。第二，流程標(biāo)準(zhǔn)化。會計(jì)核算復(fù)雜，需要進(jìn)一步統(tǒng)一各類會計(jì)事項(xiàng)入賬流程、審核流程、控制流程，為財(cái)務(wù)共享奠定基礎(chǔ)。第三，注重效率與效果。目前財(cái)務(wù)工作主要聚焦在會計(jì)核算層面，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，對財(cái)務(wù)人員的需求進(jìn)一步加大，如何提升核算工作質(zhì)量及效率，對公司財(cái)務(wù)管理是一個(gè)考驗(yàn)。第四，系統(tǒng)間集成。公司垂直管轄分、子公司的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)眾多，個(gè)別子公司存在手工記錄，對未來如何進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享，以及建立大數(shù)據(jù)中心提出了挑戰(zhàn)。XX公司財(cái)務(wù)共享的建設(shè)思路如下：首先是打基礎(chǔ)。對財(cái)務(wù)核算、收支管理、預(yù)算管理、經(jīng)費(fèi)報(bào)銷、項(xiàng)目管理、資產(chǎn)管理等主流程進(jìn)行流程優(yōu)化和制度完善。其次是建平臺。依托數(shù)據(jù)技術(shù)及數(shù)據(jù)，建設(shè)“統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、分級實(shí)施、動(dòng)態(tài)管理、監(jiān)控實(shí)時(shí)、信息共享”的財(cái)務(wù)共享平臺。再次是強(qiáng)管理。通過預(yù)算核算數(shù)據(jù)打通、內(nèi)控管理體系實(shí)施落地等實(shí)現(xiàn)資金全過程的有效管控，完善管理閉環(huán)。最后是促監(jiān)督。財(cái)務(wù)共享使各分、子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)更加透明，使得資金監(jiān)管由事后變事中，滿足審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查等工作對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的框架體系及項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃

XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程框架橫向分為兩個(gè)維度：業(yè)務(wù)維度和運(yùn)營管理維度?？v向分為流程和操作流程兩個(gè)層次（見表1）。XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃包括以下階段。1.立項(xiàng)階段。對財(cái)務(wù)共享標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行考察，并分析標(biāo)桿企業(yè)案例，內(nèi)部論證財(cái)務(wù)共享可行性，對財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目立項(xiàng)。2.方案確立階段。對公司的整體財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析，咨詢方與公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)人員共同探討設(shè)計(jì)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)共享解決方案。3.系統(tǒng)開發(fā)階段。開發(fā)團(tuán)隊(duì)對公司財(cái)務(wù)共享設(shè)計(jì)方案進(jìn)行系統(tǒng)研發(fā)，內(nèi)部組建財(cái)務(wù)共享中心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，對財(cái)務(wù)共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構(gòu)階段。重組公司財(cái)務(wù)架構(gòu)，設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，對財(cái)務(wù)人員職能分工進(jìn)行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點(diǎn)單位，對財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行上線測試。試點(diǎn)單位將在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)使用中存在的問題及時(shí)反饋給系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，以便團(tuán)隊(duì)對相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內(nèi)正式推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目，并持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。建立XX公司共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)平臺共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)平臺包括門戶管理、預(yù)算管理、費(fèi)用管理、審批、共享任務(wù)池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財(cái)務(wù)共享服務(wù)嵌入內(nèi)網(wǎng)管理門戶。預(yù)算模塊包括預(yù)算方案、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行中，出差申請、額度控制對接生成費(fèi)用報(bào)銷單，立項(xiàng)管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預(yù)算審批、立項(xiàng)審批、合同審批、報(bào)銷審批等審批環(huán)節(jié)后，進(jìn)入共享任務(wù)池，由共享中心統(tǒng)一調(diào)度分配，形成工作流引擎、任務(wù)處理方案、任務(wù)推送方案和任務(wù)集成方案，進(jìn)一步通過同步付款單和憑證，完成資金結(jié)算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統(tǒng)平臺中發(fā)揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報(bào)銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。

XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理體系建設(shè)

1.注重目標(biāo)管理。圍繞“效率、成本、質(zhì)量、滿意度”目標(biāo)，加強(qiáng)公司管控，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，支撐公司戰(zhàn)略。2.加強(qiáng)人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發(fā)揮人員的最大能動(dòng)力，達(dá)到人員管理的良性循環(huán)。3.完善績效管理。以基于系統(tǒng)中各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)出具的各項(xiàng)報(bào)告、報(bào)表為依據(jù)，對運(yùn)營過程進(jìn)行監(jiān)控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學(xué)習(xí)型組織，打造持久競爭力。5.加強(qiáng)質(zhì)量管理。設(shè)定質(zhì)量組織，識別流程節(jié)點(diǎn)中質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置質(zhì)量控制程序。6.增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化管理。標(biāo)準(zhǔn)化管理要貫穿于業(yè)務(wù)流程管理、組織管理、質(zhì)量管理、績效管理、培訓(xùn)管理、服務(wù)管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關(guān)注服務(wù)管理。搭建共享服務(wù)中心服務(wù)管理框架，提升服務(wù)滿意度。

XX公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心上線后的價(jià)值

篇2

硬件平臺方面:新購置兩臺小型機(jī),所有的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)全部移植或新建到這兩臺小型機(jī)上,這兩臺小型機(jī)根據(jù)實(shí)際需求進(jìn)行分區(qū)(為了更有效的利用資源,采用虛擬分區(qū)),其中數(shù)據(jù)庫分別占用兩臺小型機(jī)的各一個(gè)分區(qū)(此兩分區(qū)配置根據(jù)需求,分配足夠的資源,配置比別的分區(qū)高些),其余的分區(qū)作為應(yīng)用服務(wù)器,各分區(qū)全都連接到統(tǒng)一存儲的設(shè)備上。

軟件平臺方面:統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫為IBM DB2或ORACLE,統(tǒng)一中間件為IBM WebSp here或ORACLE WEBLOGIC。其中數(shù)據(jù)庫的兩個(gè)分區(qū)部署成兩個(gè)實(shí)例互備方式,其中一個(gè)實(shí)例部署用友煙草和用友審計(jì)的數(shù)據(jù)庫,另一個(gè)實(shí)例部署東南融通和東軟的數(shù)據(jù)庫。其余的分區(qū)可根據(jù)應(yīng)用需求進(jìn)行分配。如果東南融通和東軟的數(shù)據(jù)庫希望單獨(dú)部署,則部署在原先的核算系統(tǒng)的設(shè)備上。

綜合考慮平臺運(yùn)行性能和投入成本,規(guī)劃高端和中端兩種方案建設(shè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一硬件平臺,即分別為兩臺高端機(jī)方案和一臺高端機(jī)一臺中端機(jī)方案。

在高端方案中,財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一硬件平臺環(huán)境將由2臺IBM Power 770小型機(jī)、一個(gè)IBM BladeCenter E刀片中心及滿配IBM HS22刀片服務(wù)器。2臺IBM Power 770小型機(jī)(主機(jī)1和主機(jī)2)基本配置為24C256G。一個(gè)IBM BladeCenter E刀片中心,滿配14臺IBM HS22刀片服務(wù)器。

在2臺小型機(jī)上部署財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫,可根據(jù)實(shí)際使用需求劃分動(dòng)態(tài)分區(qū)。每個(gè)分區(qū)部署一個(gè)或多個(gè)數(shù)據(jù)庫,所有數(shù)據(jù)庫實(shí)際存放于共享存儲,不同主機(jī)的對應(yīng)分區(qū)組成雙機(jī)互備集群,分別做為對方的備份機(jī),如果其中一臺主機(jī)出現(xiàn)故障,另一臺主機(jī)會自動(dòng)接管故障主機(jī)的IP地址、卷組等資源,保證系統(tǒng)繼續(xù)正常運(yùn)行。

刀片服務(wù)器可以采用VMware、微軟Hyper-V、IBM WVE等技術(shù)進(jìn)行虛擬化配置,在虛擬化系統(tǒng)之上部署財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一應(yīng)用集群。根據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)需求情況,動(dòng)態(tài)調(diào)整資源分配,達(dá)到資源合理配置,提高資源利用率及系統(tǒng)穩(wěn)定性。

在中端方案中財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)統(tǒng)一硬件平臺環(huán)境將由1臺IBM Power 770小型機(jī)、1臺IBM Power 750小型機(jī)、一個(gè)IBM BladeCenter E刀片中心及滿配IBM HS22刀片服務(wù)器、1臺IBM DS5300磁盤陣列以及2臺IBM B24光纖交換機(jī)等硬件設(shè)備共同組成。

IBM Power 770小型機(jī)基本配置為24C256G,IBM Power 750小型機(jī)基本配置為16C256G。一個(gè)IBM BladeCenter E刀片中心,滿配14臺IBM HS22刀片服務(wù)器。磁盤陣列IBM DS5300配置16塊300G硬盤,裸容量4.8T,用來統(tǒng)一存儲財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)。主機(jī)、磁盤陣列通過光纖交換機(jī)互相連通,形成SAN網(wǎng)絡(luò)。

刀片服務(wù)器可以采用VMware、微軟Hyper-V、IBM WVE等技術(shù)進(jìn)行虛擬化配置,在虛擬化系統(tǒng)之上部署財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一應(yīng)用集群。根據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)需求情況,動(dòng)態(tài)調(diào)整資源分配,達(dá)到資源合理配置,提高資源利用率及系統(tǒng)穩(wěn)定性。

篇3

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合；財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點(diǎn)，對財(cái)務(wù)人員的優(yōu)化、對日常共性、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中處理、通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準(zhǔn)確、及時(shí)地為各部門業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，通過共享服務(wù)平臺進(jìn)一步整合資源，提高核算質(zhì)量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進(jìn)行分析提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應(yīng)商等和內(nèi)部業(yè)務(wù)層面的服務(wù)滿意度。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務(wù)一般指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立共享中心，而部分共享服務(wù)除了決策溝通管理，實(shí)務(wù)下放共享中心或者外包給外部的服務(wù)公司。

財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化信息處理必定會給業(yè)務(wù)操作帶來很大的優(yōu)勢。具體包括：

（一）標(biāo)準(zhǔn)化處理、業(yè)務(wù)信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過建立一個(gè)共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標(biāo)準(zhǔn)化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時(shí)傳送標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給管理層進(jìn)行決策。財(cái)務(wù)人員通過共享的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務(wù)端最新情況后提供業(yè)務(wù)有用的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心能促使財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

財(cái)務(wù)共享中心把原本分散各地的財(cái)務(wù)架構(gòu)及人員合并，把制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程當(dāng)中控制和實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)崗位職能的分離，進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)人員專業(yè)崗位分化，促使財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。專注于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算的財(cái)務(wù)人員一般稱共享財(cái)務(wù)，另外由于業(yè)務(wù)管理需求，財(cái)務(wù)共享中心能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)后，進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)層面。

（三）財(cái)務(wù)共享提升核算質(zhì)量，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提升內(nèi)控水平

財(cái)務(wù)共享通過集中高效的業(yè)務(wù)處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質(zhì)量。

通過集中的財(cái)務(wù)管控，有利于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)共享中心與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營地點(diǎn)不一致，業(yè)務(wù)管理信息浮于表面

通常建立財(cái)務(wù)共享中心會合并相關(guān)資源，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門往往不能夠直接溝通。財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)管理信息的數(shù)據(jù)來處理、分析業(yè)務(wù)，但由于各地的業(yè)務(wù)情況不同，管理水平不同，對數(shù)據(jù)反饋的真實(shí)性及真正的業(yè)務(wù)問題是財(cái)務(wù)人員無法將銷售業(yè)績的最合理的情況表達(dá)出來的。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離溝通過程不順暢，導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加

財(cái)務(wù)共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)管理單獨(dú)分離出來，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門一般不面對面溝通，通過網(wǎng)絡(luò)通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)和供應(yīng)商、客戶站在不同的立場，與業(yè)務(wù)較容易出現(xiàn)意見分歧。財(cái)務(wù)人員由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前線，在解決業(yè)務(wù)實(shí)際問題時(shí)，給出的對應(yīng)處理方法未必就能很好滿足業(yè)務(wù)需求。例如對于地域業(yè)務(wù)發(fā)生的稅務(wù)問題，由于共享中心財(cái)務(wù)對地域稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)見性低，一旦業(yè)務(wù)執(zhí)行時(shí)發(fā)生涉稅風(fēng)險(xiǎn)，只能后續(xù)跟進(jìn)，未能及時(shí)有針對性做好事前的防范而導(dǎo)致部分稅務(wù)成本增加。

（三）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離實(shí)際設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)信息傳遞不及時(shí)

財(cái)務(wù)共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團(tuán)公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費(fèi)用支出很大，對共享中心部分企業(yè)共享中心成本分?jǐn)傒^大負(fù)擔(dān)。另外有時(shí)候未必能夠迎合各公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在系統(tǒng)流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時(shí)多的情況。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時(shí)更新，如果不及時(shí)更新與傳遞，財(cái)務(wù)系統(tǒng)獲取的信息會有滯后性。

（四）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作模式的程式化

財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)由于操作流程系統(tǒng)化，要求標(biāo)準(zhǔn)化，在要求業(yè)務(wù)部門配合工作時(shí)也是缺乏靈活性的，對于日常的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對業(yè)務(wù)情況有比較到位的詮釋與說明分析。業(yè)務(wù)部門工作除了維持與客戶、供應(yīng)商關(guān)系外還要花費(fèi)大量的時(shí)間來操作系統(tǒng)并提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，會直接影響對核心業(yè)務(wù)的跟進(jìn)。這樣的程式化工作會導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的工作核心價(jià)值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制，創(chuàng)建良好的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)合作模式

財(cái)務(wù)共享中心建立是業(yè)務(wù)的集中，但是更多地分散財(cái)務(wù)人員關(guān)注業(yè)務(wù)層面的高端問題，包括企業(yè)決策等。為達(dá)到此目的，特別需要管理層對整體企業(yè)的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，建立合適的架構(gòu)，特別需要把財(cái)務(wù)人員的位置和角色安排恰當(dāng)。通過完善的內(nèi)部控制流程，明確財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的職責(zé)和聯(lián)系，共享中心財(cái)務(wù)不要一味地以標(biāo)準(zhǔn)性作為業(yè)務(wù)處理的重點(diǎn)，需要從業(yè)務(wù)角度思考，提前做好相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動(dòng)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，分別實(shí)施不同的任務(wù)。共享財(cái)務(wù)通過系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等部門提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會計(jì)服務(wù)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)的合作伙伴，要主動(dòng)與業(yè)務(wù)建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務(wù)前端延伸拓展，同時(shí)協(xié)調(diào)共享財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡操作流程

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)系統(tǒng)開始為適應(yīng)集團(tuán)需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標(biāo)準(zhǔn)流程集中處理業(yè)務(wù)，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)傳輸信息的堵塞而導(dǎo)致延遲信息提供。針對此類日益復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地進(jìn)行簡化，而一些目前新的技術(shù)和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問題。另外實(shí)際上每個(gè)業(yè)務(wù)單元或公司都有其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對接時(shí)需要有針對性的考慮相關(guān)的優(yōu)化方案，強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，共享中心需要不斷與業(yè)務(wù)部門共同優(yōu)化和更新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。

（三）完善財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)很多時(shí)候只是在強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合的責(zé)任，雖然建立了合作架構(gòu)，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機(jī)制，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業(yè)務(wù)討論時(shí)容易重復(fù)循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機(jī)制，通過可透視化的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門溝通，用業(yè)務(wù)能夠理解的簡潔明了的觀點(diǎn)整合問題提供解決方案，切合實(shí)際從關(guān)鍵要點(diǎn)權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務(wù)實(shí)地去了解業(yè)務(wù)情況，參加業(yè)務(wù)會議及接受業(yè)務(wù)的知識培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的難度。

（四）轉(zhuǎn)變工作模式提高內(nèi)外部服務(wù)滿意度

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)首先從意識上改變，要理解財(cái)務(wù)是管理和制衡各部門的角色。單純靠標(biāo)準(zhǔn)流程與系統(tǒng)操作是無法滿足各部門及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。財(cái)務(wù)應(yīng)該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠(yuǎn)景為出發(fā)點(diǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略思考能力、通過對業(yè)務(wù)的深入提升對業(yè)務(wù)的理解能力，使兩方充分信任。促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的合作時(shí)，需要更多運(yùn)用不同的管理工具和方法，結(jié)合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務(wù)的有用信息，結(jié)合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應(yīng)商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務(wù)信息。財(cái)務(wù)共享中心還應(yīng)通過引入并運(yùn)用新的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，勇于做行業(yè)的標(biāo)桿，大膽嘗試新的方法如：標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、項(xiàng)目預(yù)算會計(jì)等。

（五）實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合

對于加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的很好的一個(gè)表現(xiàn)就是全面預(yù)算的管理，全面預(yù)算的有效性不同的預(yù)算模式有不同效果。全面預(yù)算包括至上而下和至下而上的預(yù)算管理模式，前者通常預(yù)算較緊，而后者會出現(xiàn)預(yù)算松弛，但兩種模式都是為了達(dá)成目標(biāo)而設(shè)的，預(yù)算通常是總體計(jì)劃目前，而預(yù)算也會結(jié)合滾動(dòng)的預(yù)測實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算可以全面的預(yù)知業(yè)務(wù)的主要目前及方向，通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的多輪溝通，清晰明確業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)幫助業(yè)務(wù)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運(yùn)用，共同進(jìn)行資源配置優(yōu)化。

共享中心財(cái)務(wù)部門以預(yù)算作為基礎(chǔ)，通過綜合財(cái)務(wù)分析積極參與全面預(yù)算及企業(yè)經(jīng)營的全過程，實(shí)時(shí)整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務(wù)及管理決策層提供各種管理建議及分析報(bào)告，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

四、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變思維，站在業(yè)務(wù)的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種解決方案，通過用新的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)參與，為企業(yè)管理決策提供實(shí)時(shí)、有效、有建設(shè)性的信息支持。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 思考

二十世紀(jì)末，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實(shí)施或規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財(cái)務(wù)共享經(jīng)驗(yàn)。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵(lì)國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財(cái)務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗(yàn)？我國石油企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個(gè)企業(yè)成長為大型企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復(fù)投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀(jì)80年代以來的三十年時(shí)間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團(tuán)提出推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念開始，共享服務(wù)作為大型跨國公司的一種有效職能運(yùn)營模式，被廣泛運(yùn)用于世界上企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個(gè)運(yùn)行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團(tuán)內(nèi)不同分子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個(gè)或幾個(gè)共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負(fù)責(zé)處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)在事務(wù)性和價(jià)值管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，從而提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團(tuán)綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)中近90%在其財(cái)務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費(fèi)品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達(dá)爾等公司也都建立有自己的財(cái)務(wù)共享中心。

（二）財(cái)務(wù)共享模式的機(jī)理

財(cái)務(wù)共享核心是將大量簡單重復(fù)的財(cái)務(wù)工作集中標(biāo)準(zhǔn)化處理，目的是解決集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財(cái)務(wù)職能建設(shè)遇到的重復(fù)投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實(shí)現(xiàn)共享的是財(cái)務(wù)部門。

實(shí)踐表明，財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計(jì)量、費(fèi)用報(bào)銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個(gè)跨國公司，在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時(shí)準(zhǔn)確出具規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告。財(cái)務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計(jì)核算政策。企業(yè)集團(tuán)，必須有統(tǒng)一的會計(jì)政策、格式規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)告，如會計(jì)年度、薪酬政策、差旅費(fèi)報(bào)銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作優(yōu)勢。

3.合適的財(cái)務(wù)人員。海外財(cái)務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復(fù)雜局面的控制能力。一般財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國際會計(jì)準(zhǔn)則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團(tuán)公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財(cái)務(wù)共享中心，而在海外常常把財(cái)務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計(jì)但沒有進(jìn)行具體實(shí)施。

二、我國企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)

德勤2013年財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)運(yùn)行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心經(jīng)驗(yàn)。

1.高管層認(rèn)可是我國企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認(rèn)可支持，財(cái)務(wù)共享模式就很難在海外實(shí)施，即便推行也很容易夭折。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，也需要高管層的充分參與和及時(shí)的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導(dǎo)的共享決策理念與推動(dòng)力。

2.價(jià)值貢獻(xiàn)是財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報(bào)，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個(gè)國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心提供的財(cái)務(wù)資源保障和風(fēng)險(xiǎn)控制支持，實(shí)現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來價(jià)值貢獻(xiàn)。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理制度是實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享的重要基石。財(cái)務(wù)共享是對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織管理的變革，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)共享目標(biāo)必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團(tuán)財(cái)務(wù)組織適合進(jìn)行海外財(cái)務(wù)共享，變革后的海外財(cái)務(wù)共享有利于實(shí)現(xiàn)組織效率的提高。集團(tuán)企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實(shí)現(xiàn)全球財(cái)務(wù)制度、會計(jì)政策等標(biāo)準(zhǔn)流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實(shí)現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進(jìn)行共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)和具體實(shí)施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計(jì)到具體實(shí)施完善，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和國際化水平，才能充分實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享對集團(tuán)戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造的功能。實(shí)踐證明，絕大多數(shù)在海外財(cái)務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)都花費(fèi)了10年以上時(shí)間才實(shí)現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實(shí)施海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗(yàn)、信息等進(jìn)行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時(shí)代，集團(tuán)企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進(jìn)行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實(shí)現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實(shí)施海外財(cái)務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。海外財(cái)務(wù)共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠(yuǎn)程集中運(yùn)營模式，必須依賴現(xiàn)代先進(jìn)的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財(cái)務(wù)共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財(cái)務(wù)共享中心，這為其建立海外財(cái)務(wù)共享中心奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負(fù)責(zé)為油公司提品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負(fù)責(zé)石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司?；谑涂碧介_發(fā)投入資金多、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險(xiǎn)很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個(gè)國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復(fù)雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨(dú)資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強(qiáng)等特點(diǎn)，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨(dú)資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時(shí)，再考慮推行海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負(fù)責(zé)石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點(diǎn)：

1.建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個(gè)國家地區(qū)，因此，鑒于各個(gè)國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟(jì)、會計(jì)準(zhǔn)則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個(gè)投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心――這樣不利于充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實(shí)際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟(jì)效益等角度考慮建立區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實(shí)海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)?！盎A(chǔ)不牢，地動(dòng)山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，必須強(qiáng)化基礎(chǔ)夯實(shí)工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財(cái)務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程、嚴(yán)格規(guī)范一致的核算政策報(bào)告制度、規(guī)定通用認(rèn)可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時(shí)，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價(jià)比，還要考慮未來安全維護(hù)的可行性。有了好的實(shí)施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強(qiáng)海外財(cái)務(wù)共享中心人員隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行離不開財(cái)務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時(shí)維護(hù)。重復(fù)簡單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財(cái)務(wù)共享中心時(shí)很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實(shí)施維護(hù)階段，中心人員隊(duì)伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進(jìn)完善財(cái)務(wù)共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是個(gè)系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復(fù)雜，要合理設(shè)置階段性目標(biāo)和終極目標(biāo)。這個(gè)工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個(gè)腳印地去完善維護(hù)相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復(fù)、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費(fèi)報(bào)銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財(cái)務(wù)報(bào)告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心風(fēng)險(xiǎn)。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)會的同時(shí)，我們也應(yīng)看到其帶來的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)，如資金匯兌風(fēng)險(xiǎn)、職工薪酬管理風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)政策敏感性風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)管理成本風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)人員工作積極性風(fēng)險(xiǎn)。對于這些風(fēng)險(xiǎn)，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計(jì)海外財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對與規(guī)避預(yù)案。

我國石油企業(yè)在海外達(dá)到一定的集團(tuán)規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)政策和保證海外財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，必須借助海外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團(tuán)在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財(cái)務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團(tuán)國際財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)海外財(cái)務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強(qiáng)石油企業(yè)國際競爭力。當(dāng)然，海外設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)成本和財(cái)務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對。

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篇5

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；財(cái)務(wù)管理；財(cái)務(wù)共享中心

中國互聯(lián)網(wǎng)在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的形式下已經(jīng)初步發(fā)展完善并走向多元化?；ヂ?lián)網(wǎng)的快速發(fā)展推動(dòng)了人們?nèi)粘９ぷ?、生活形式的轉(zhuǎn)變，隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的爆發(fā)式增長，財(cái)務(wù)工作也隨著發(fā)展方向逐步形成了網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心正是其發(fā)展變遷的必然產(chǎn)物。

一、實(shí)行財(cái)務(wù)共享中心的背景

在網(wǎng)絡(luò)信息社會的背景下，互聯(lián)網(wǎng)思維對財(cái)務(wù)形成沖擊，財(cái)務(wù)工作也逐漸轉(zhuǎn)為網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)。電子商務(wù)伴隨互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而空前發(fā)展，隨之出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)公司。網(wǎng)絡(luò)公司在財(cái)務(wù)理論中是一種臨時(shí)結(jié)盟體，企業(yè)的構(gòu)建與重組在網(wǎng)絡(luò)空間中非常靈活，并且因其業(yè)務(wù)的產(chǎn)生和終止直接影響其會計(jì)主體的存在，所以傳統(tǒng)的會計(jì)主體假設(shè)和持續(xù)性經(jīng)營假設(shè)會在頻繁的變化下失去意義。對財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)而言，互聯(lián)網(wǎng)背景下的現(xiàn)代企業(yè)最重要的就是信息及時(shí)的傳遞，而傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)中普遍使用的歷史成本法是靜態(tài)的反映財(cái)務(wù)信息的計(jì)量屬性，其信息滯后性在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尤為突出，嚴(yán)重影響企業(yè)的決策?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，新型財(cái)務(wù)管理模式伴隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步取得了空間上和實(shí)踐上的雙向變革，對企業(yè)管理影響巨大，其自動(dòng)化、程序化和信息化的特點(diǎn)，不僅為企業(yè)管理提供便利，而且創(chuàng)新形成的共享模式為企業(yè)的財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價(jià)值，還具有現(xiàn)實(shí)意義。在信息時(shí)代大背景下，把財(cái)務(wù)共享模式放入企業(yè)整體經(jīng)營環(huán)境，并考慮將財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)活動(dòng)有機(jī)聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)信息化與制度環(huán)境的互動(dòng)，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財(cái)務(wù)管理內(nèi)涵，還為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向提供新的思路。

二、財(cái)務(wù)共享中心的建立

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念及特點(diǎn)

共享服務(wù)中心(SSC)于20世紀(jì)80年代產(chǎn)生于西方發(fā)達(dá)國家，經(jīng)過10多年的高速發(fā)展，于21世紀(jì)在全世界范圍內(nèi)加速推廣，其中的核心內(nèi)容就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式(FSSC)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按照IFSS的標(biāo)準(zhǔn)定義，是基于信息技術(shù)的基礎(chǔ)，其管理模式是以市場視角為內(nèi)外客戶提供專業(yè)化財(cái)務(wù)信息服務(wù)，總體來說就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理共享思想在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的最新應(yīng)用。同時(shí)需要注意的是，財(cái)務(wù)共享管理模式雖然能很大程度上為企業(yè)提升效率、降低成本，但是仍然需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際和可行性來考慮是否應(yīng)當(dāng)將其應(yīng)用于企業(yè)日常管理中。通常來講，大型跨國企業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)更適合應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式，因?yàn)楣蚕砟Ｊ降耐菩袝槠髽I(yè)帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業(yè)。

（二）建立財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施步驟

首先，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立基礎(chǔ)是要進(jìn)行充分的前期評估及團(tuán)隊(duì)組建。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期需要大量的財(cái)力和人力的投入，建成后仍需要維護(hù)和運(yùn)營等多方面的持續(xù)支持。而其預(yù)期的目標(biāo)和服務(wù)效果是否能達(dá)到滿意的程度，對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型甚至企業(yè)競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式進(jìn)行目標(biāo)定位。定位時(shí)需要考慮到行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和自身信息技術(shù)實(shí)力以及資源實(shí)力。根據(jù)前期的目標(biāo)定位，綜合考慮相關(guān)因素選址后，還要設(shè)定與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的建設(shè)規(guī)模。需要注意的是考慮建設(shè)規(guī)模時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮到其可擴(kuò)展性，留有空間給企業(yè)未來發(fā)展需求。在前期工作準(zhǔn)備充分的前提下，需要制定企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化流程和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)水平協(xié)議。流程的制定應(yīng)當(dāng)保證各模塊的接口明確，業(yè)務(wù)對接便捷，同時(shí)保證其可拓展性以便后續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，應(yīng)當(dāng)建立與其他分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門的服務(wù)合作關(guān)系，保證多方利益共贏，同時(shí)企業(yè)應(yīng)當(dāng)為這種合作關(guān)系制定一套雙方都認(rèn)可的服務(wù)協(xié)議。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日常運(yùn)營管理

當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建成后，需要對其建立科學(xué)完善的服務(wù)質(zhì)量管理體系以保證其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所以日常運(yùn)營管理主要包括服務(wù)質(zhì)量管理和人員管理。首先，為實(shí)現(xiàn)FSSC，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立會計(jì)云服務(wù)平臺，從局部到整體范圍內(nèi)逐步搭建功能模塊，同時(shí)做到完整規(guī)劃和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉(zhuǎn)變，才能確保FSSC充分發(fā)揮其優(yōu)勢。FSSC的建立從本質(zhì)上講是企業(yè)管理模式、組織文化以及層級結(jié)構(gòu)多層面上的重大變革，是一個(gè)新組織的誕生，企業(yè)有必要對全員進(jìn)行崗前技能培訓(xùn)以適應(yīng)崗位需求。

三、財(cái)務(wù)共享中心的具體實(shí)施方案

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺

財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺的建立要依靠以下各個(gè)模塊的設(shè)計(jì)與運(yùn)行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統(tǒng)基礎(chǔ)創(chuàng)建，使管理人員和操作人員了解系統(tǒng)概況。然后系統(tǒng)在任務(wù)池中根據(jù)其內(nèi)部原理發(fā)送相關(guān)任務(wù)至財(cái)務(wù)端口，在此平臺上可完成實(shí)時(shí)的績效統(tǒng)計(jì)報(bào)表和靈活的員工自助服務(wù)門戶，并出具排名報(bào)表，以實(shí)現(xiàn)任務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控，促進(jìn)績效改善。

（二）出納、資產(chǎn)共享平臺

財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業(yè)務(wù)批量審批并批量提交銀企互聯(lián)，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調(diào)節(jié)表，可以將分散經(jīng)營模式下的資金集中管理難題有效解決。負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理的共享財(cái)務(wù)人員，可以集中處理多家組織的固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)，打破組織界限，提高固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)處理效率。

（三）費(fèi)用、應(yīng)付共享解決方案

費(fèi)用報(bào)賬共享平臺構(gòu)建的困難點(diǎn)在于單據(jù)的傳遞存在困難，公司可以通過構(gòu)建集成影像系統(tǒng)，搭建影像系統(tǒng)與費(fèi)用報(bào)銷的接口，影像系統(tǒng)自動(dòng)識別條形碼，并根據(jù)條形碼對影像進(jìn)行自動(dòng)分組，系統(tǒng)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則上傳至服務(wù)器，用影像傳遞代替紙面?zhèn)鬟f，實(shí)現(xiàn)審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結(jié)賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負(fù)責(zé)的各個(gè)組織待處理憑證和單據(jù)，并可進(jìn)行多公司、多模塊、多單據(jù)的批量自動(dòng)記賬，有效提高財(cái)務(wù)處理效率。然后，上傳對賬平臺進(jìn)行多方位一次性對賬，整個(gè)過程一鍵操作，后臺自動(dòng)執(zhí)行。財(cái)務(wù)人員根據(jù)對賬結(jié)果聯(lián)查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準(zhǔn)確性。期末結(jié)賬中心集中檢查整個(gè)集團(tuán)總體結(jié)賬進(jìn)度和詳細(xì)情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團(tuán)財(cái)務(wù)問題，管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心在具體推廣應(yīng)用中的問題與前景

全國已達(dá)50%以上的企業(yè)開始實(shí)施FSSC，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國的發(fā)展較快，隨之而來的是一系列本土化發(fā)展的問題。集團(tuán)型企業(yè)中常見多級法人型治理結(jié)構(gòu)，尤其在集團(tuán)內(nèi)存在多家不同地區(qū)的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關(guān)要求，使得企業(yè)整體層面的管控存在一定的難度。另外，F(xiàn)SSC是結(jié)合網(wǎng)絡(luò)和財(cái)務(wù)于一體的高科技產(chǎn)物，需要財(cái)務(wù)人員具備更高的專業(yè)水平、法律意識以及職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，成為全面化復(fù)合型人才。這與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作專業(yè)化分工下的企業(yè)核算相比，必然發(fā)生高昂的人力薪酬和培訓(xùn)成本。其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)開放系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的供應(yīng)商不能完全保證會計(jì)資料的安全、完整，并且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)傳輸和在線保存中可能會出現(xiàn)電子數(shù)據(jù)的刪改，造成財(cái)務(wù)信息失真的風(fēng)險(xiǎn)。目前大多數(shù)公司的共享服務(wù)中心還是分地域的，共享服務(wù)中心在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步發(fā)展的進(jìn)程中，必將跨越更大的地域提供統(tǒng)一服務(wù)，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財(cái)務(wù)共享中心的建立不僅僅是財(cái)會行業(yè)的變革，更是我國生產(chǎn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，為企業(yè)未來發(fā)展方向指明道路。

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篇6

（一）當(dāng)前地市供電局財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財(cái)務(wù)管理主要有以下幾個(gè)特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時(shí)間過多，管理職能有待提升；二是財(cái)務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財(cái)務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代對電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動(dòng)汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個(gè)嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報(bào)表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價(jià)政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆?；瑢⒊杀竞怂慵?xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時(shí)，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會計(jì)基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，組織財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財(cái)務(wù)工作手冊與財(cái)務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個(gè)臺階。

2.財(cái)務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財(cái)務(wù)人員的首要難題。同時(shí)，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價(jià)值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點(diǎn)是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點(diǎn)》其中之一為加強(qiáng)成本和價(jià)格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓?、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)動(dòng)程度不強(qiáng)，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時(shí)代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個(gè)強(qiáng)有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動(dòng)形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警示、投資布局分析、資金使用效益、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費(fèi)管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點(diǎn)。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費(fèi)送電費(fèi)”等增值活動(dòng)，還需要國家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因?yàn)殡娋W(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的目的，同時(shí)，也通過科學(xué)的運(yùn)營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實(shí)施，進(jìn)一步探索資金運(yùn)營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作（財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財(cái)務(wù)管理工作（財(cái)務(wù)管理工作指資源配置、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財(cái)務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作專業(yè)化。

2.推進(jìn)會計(jì)核算和資金支付兩個(gè)集中。將區(qū)局的會計(jì)核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財(cái)務(wù)部在將會計(jì)核算和資金支付工作分離后，加強(qiáng)履行財(cái)務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財(cái)務(wù)人員勝任能力。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財(cái)務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機(jī)制，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價(jià)值和監(jiān)管要求五個(gè)方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報(bào)的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實(shí)現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團(tuán)隊(duì)合作及協(xié)同是該運(yùn)營模式成功的關(guān)鍵，即會計(jì)核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個(gè)方面。運(yùn)營管理框架體現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點(diǎn)，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機(jī)制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財(cái)務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運(yùn)營管理。

（1）人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點(diǎn)向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時(shí)加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會計(jì)核算的基礎(chǔ)，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財(cái)務(wù)部的輪崗機(jī)制。共享中心的人員在積累了一定的財(cái)務(wù)會計(jì)專業(yè)技能后，可以到財(cái)務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理?？冃е笜?biāo)覆蓋財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各個(gè)管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實(shí)現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進(jìn)行自我評價(jià)，并報(bào)送財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進(jìn)行多個(gè)層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運(yùn)營管理的核心組成部分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評價(jià)和服務(wù)變更管理機(jī)制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財(cái)務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財(cái)務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實(shí)踐數(shù)據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計(jì)基礎(chǔ)工作的效率，深化財(cái)務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財(cái)務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計(jì)基礎(chǔ)工作效率提升和財(cái)務(wù)專業(yè)化分工，財(cái)務(wù)部可專注于財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時(shí)準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計(jì)信息，有利于及時(shí)準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動(dòng)態(tài)和企業(yè)營運(yùn)狀況，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財(cái)務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會計(jì)信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財(cái)務(wù)部門著重引進(jìn)同時(shí)熟悉工程和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，同時(shí)加強(qiáng)對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財(cái)務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財(cái)務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控能力得到提升

篇7

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù) 共享中心 內(nèi)部控制 風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Service Center）（以下簡稱共享中心）作為一種卓著的財(cái)務(wù)管理方式，逐漸被國內(nèi)外眾多大中型企業(yè)所青睞。但這一財(cái)務(wù)管理體系的重大變革，對被服務(wù)企業(yè)的內(nèi)部控制管理帶來了巨大的沖擊，本文主要對財(cái)務(wù)共享模式下如何實(shí)施內(nèi)部控制建設(shè)，財(cái)務(wù)共享模式對內(nèi)控管理造成的影響等方面進(jìn)行分析探討。

一、共享中心內(nèi)部控制建設(shè)的要點(diǎn)

（1）內(nèi)部控制應(yīng)貫穿共享服務(wù)建設(shè)全過程，全面覆蓋共享中心及企業(yè)的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中規(guī)定的首要原則即全面性原則，共享中心在成立初期就應(yīng)當(dāng)以“風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、過程管控”為主線建立內(nèi)部控制制度，不僅要建立起一套適合共享中心自身的內(nèi)控制度，還要建立執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制的一套完整體系（參見圖1）。內(nèi)部控制是一個(gè)過程，決非對結(jié)果的控制，共享中心的建設(shè)需要堅(jiān)實(shí)的內(nèi)控做支撐。內(nèi)部控制就像是鈣片，可以強(qiáng)化共享中心的骨骼，增加其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（2）進(jìn)一步劃分責(zé)任主體。職責(zé)不明確，會導(dǎo)致內(nèi)控責(zé)任主體不確定，扯皮推諉事件時(shí)有發(fā)生，最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。不僅要分清是共享中心的職責(zé)還是企業(yè)的職責(zé)，還必須完善共享中心職責(zé)對應(yīng)的各項(xiàng)規(guī)章制度，細(xì)化共享中心內(nèi)部各運(yùn)營部的職責(zé)，建立責(zé)任追究制度，阻塞管理漏洞。前期受企業(yè)控制和制約的程度大，共享中心隨著進(jìn)一步發(fā)展，逐步脫離企業(yè)，可能為自身利益而犧牲企業(yè)利益，造成潛在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議Service Level Agreement（SLA協(xié)議）應(yīng)具有實(shí)際操作性，如服務(wù)目錄不夠明細(xì)，會引起企業(yè)和共享中心之間、共享中心內(nèi)部之間出現(xiàn)推諉扯皮，導(dǎo)致矛盾不斷激化。企業(yè)的內(nèi)控部門可能會失去控制力，而共享中心又無法妥善處理，出現(xiàn)內(nèi)控“真空地帶”。

（3）做好共享中心的風(fēng)險(xiǎn)識別工作。共享中心應(yīng)盡快建立自身的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對其面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的梳理和識別，形成自己的風(fēng)險(xiǎn)清單。如共享模式下的人員結(jié)構(gòu)變化、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)分離的風(fēng)險(xiǎn)，流程變更的風(fēng)險(xiǎn)，信息傳遞風(fēng)險(xiǎn)，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，人員操作風(fēng)險(xiǎn)、IT風(fēng)險(xiǎn)等，全面分析這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度，以及會給自身或企業(yè)造成的損失等。不能為提高效率而犧牲管控，共享中心要在提高服務(wù)水平，控制企業(yè)和自身風(fēng)險(xiǎn)，保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量等多種需求下尋求平衡點(diǎn)。

（4）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控意識、培養(yǎng)內(nèi)控文化。共享中心的領(lǐng)導(dǎo)和普通員工都需要提高認(rèn)識，全員參與到內(nèi)部控制的建設(shè)和執(zhí)行中。在這個(gè)過程中，應(yīng)注重內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)，將內(nèi)控理念滲透到共享中心的所有活動(dòng)之中，促進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識扎根每個(gè)員工的意識和行為中。切實(shí)規(guī)范員工業(yè)務(wù)操作行為，引導(dǎo)員工樹立“以守規(guī)少錯(cuò)為榮、以違規(guī)多錯(cuò)為恥”的理念，進(jìn)一步增強(qiáng)員工防范意識，提高防范能力，有效地扼制屢查屢犯、此查彼犯現(xiàn)象的出現(xiàn)，促進(jìn)全員內(nèi)控合規(guī)文化氛圍的形成。還應(yīng)確保共享中心內(nèi)部信息傳遞暢通，各項(xiàng)業(yè)務(wù)雖獨(dú)立受理，又要相互制約，形成聯(lián)動(dòng)，真正筑牢自控、互控、監(jiān)控三道防線，促進(jìn)內(nèi)控管理水平的不斷提升。

（5）加快構(gòu)建共享中心轉(zhuǎn)型升級。隨著共享服務(wù)模式的進(jìn)一步推廣，未來財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購、信息、法律等管理逐步實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)，企業(yè)就像一個(gè)生產(chǎn)車間，管理職能逐漸被轉(zhuǎn)移至共享中心。因此，共享中心應(yīng)該積極做好準(zhǔn)備，應(yīng)對未來管理方式發(fā)生的重大變革，早作打算。對于有眾多分子公司的大型企業(yè)，各分子公司相同的流程或近似的業(yè)務(wù)活動(dòng)都可以通過共享中心來提供內(nèi)部控制服務(wù)以提高管理效率，降低管理成本。共享中心在內(nèi)控建設(shè)初期應(yīng)盡可能的和企業(yè)共享內(nèi)控資源，減少繁瑣的控制過程，減輕定期測試和檢查工作量，避免內(nèi)部控制流于形式。集團(tuán)公司和各分子公司執(zhí)行的是一套全面的內(nèi)控體系，共享中心可以將其標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和統(tǒng)一化，為企業(yè)提供全方位、寬領(lǐng)域的內(nèi)控服務(wù)，不斷擴(kuò)大自己的服務(wù)范圍，增強(qiáng)其生存能力（參見圖2）。

二、企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的要點(diǎn)

（1）重新編制或修訂企業(yè)內(nèi)部控制手冊。共享服務(wù)模式下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程發(fā)生重大變革，如總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、費(fèi)用報(bào)銷、資產(chǎn)、資金、成本、會計(jì)檔案管理等業(yè)務(wù)均交由共享中心處理，企業(yè)需重新分析內(nèi)部控制要素，進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)評估，重新編制或修訂企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)清單和內(nèi)部控制矩陣，不可以再依托原有的業(yè)務(wù)流程設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制措施。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真梳理擁有的IT權(quán)限，避免與共享中心交叉重復(fù)，避免企業(yè)觸碰職責(zé)外的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)功能。在設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)控手冊時(shí)還應(yīng)考慮自身業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，避免共享中心和企業(yè)雙重勞作，避免大量重復(fù)低效的工作，節(jié)約人力成本，提高管理效率。

（2）運(yùn)用管理會計(jì)加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控。一方面，共享服務(wù)使得財(cái)務(wù)部門職能發(fā)生轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)人員面臨轉(zhuǎn)型?；A(chǔ)、瑣碎工作的減少，使財(cái)務(wù)人員有更多的精力投入到財(cái)務(wù)管理、內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管控上，為企業(yè)決策者提供有力的決策依據(jù)，避免各類風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。另一方面，會計(jì)對業(yè)務(wù)的控制力減弱，會計(jì)控制與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行出現(xiàn)脫節(jié)的風(fēng)U在加大，共享中心業(yè)務(wù)處理流程長、環(huán)節(jié)多、工作量大等因素，可能導(dǎo)致在作業(yè)高峰期時(shí)發(fā)生信息質(zhì)量缺陷和內(nèi)控合規(guī)性風(fēng)險(xiǎn)。所以企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)財(cái)務(wù)質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)控制體系，加強(qiáng)審核、稽核、復(fù)核和抽檢等專業(yè)化管理手段，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)整改。

（3）突出企業(yè)的內(nèi)部控制檢查評價(jià)。檢查評價(jià)是對企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和運(yùn)行的有效性進(jìn)行全面檢查，是認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，形成評價(jià)結(jié)論，持續(xù)改進(jìn)內(nèi)部控制的過程。一是企業(yè)應(yīng)當(dāng)以“突出重點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向、實(shí)質(zhì)性檢查，加強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用”為特點(diǎn)，充分吸收COSO內(nèi)部控制體系監(jiān)督指南的內(nèi)容，適當(dāng)縮小檢查評價(jià)的范圍，突出管理重點(diǎn)。二是完善企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告、非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，需要與共享中心達(dá)成一致，避免認(rèn)定過程中的主觀性。三是注重實(shí)質(zhì)性測試和評價(jià)，評價(jià)方法不能拘泥于形式，要與經(jīng)營管理實(shí)際相融合，不斷擴(kuò)展檢查評價(jià)的廣度和深度，提升檢查評價(jià)結(jié)果對企業(yè)管理層決策的價(jià)值。

（4）改進(jìn)考核方法，形成長效機(jī)制。在共享模式下，應(yīng)重新明確雙方的關(guān)鍵績效指標(biāo)，細(xì)分評價(jià)維度，分別進(jìn)行考核兌現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對共享中心的考核力度，逐步探索和改進(jìn)共享模式下的考核評價(jià)方法，務(wù)必追求實(shí)效，同時(shí)兼顧共享中心人員的工作積極性和競爭意識，提升其整體服務(wù)水平，從而促進(jìn)企業(yè)管理水平的上升，實(shí)現(xiàn)雙豐收。一是將內(nèi)控自查、整改情況與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤，不斷完善內(nèi)控監(jiān)督考核機(jī)制，實(shí)施嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)。二是將經(jīng)營管理實(shí)際需求作為考核依據(jù)，從企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)、業(yè)務(wù)鏈出發(fā)，找準(zhǔn)內(nèi)在的薄弱環(huán)節(jié)，揭示虛假業(yè)務(wù)，堵塞管理漏洞。三是在SLA協(xié)議中明確內(nèi)控考核主體，制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)考核責(zé)任，量化考核結(jié)果，逐漸形成內(nèi)控考核的長效機(jī)制。

（5）建立完善的應(yīng)急預(yù)案體系。應(yīng)急預(yù)案體系包括綜合應(yīng)急預(yù)案、專項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案、現(xiàn)場應(yīng)急處置方案以及重大事項(xiàng)預(yù)案等。無論是企業(yè)還是共享中心出現(xiàn)重大問題，都可能導(dǎo)致內(nèi)部控制缺陷產(chǎn)生。雙方責(zé)任主體聯(lián)系緊密，業(yè)務(wù)息息相關(guān)，應(yīng)建立共享、聯(lián)動(dòng)的應(yīng)急預(yù)案機(jī)制，明確事前、事發(fā)、事中、事后的各個(gè)環(huán)節(jié)中相關(guān)部門和人員的職責(zé)，確保在相關(guān)系統(tǒng)癱瘓或發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)后，內(nèi)部控制仍然能夠有效實(shí)施。應(yīng)急預(yù)案應(yīng)建立在風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)之上，并不斷更新，不僅在于事件的處置，更重要的是未雨綢繆，做好預(yù)防和應(yīng)急準(zhǔn)備工作，最大限度地避免、減少突發(fā)事件的發(fā)生。此外，企業(yè)可以通過成立風(fēng)險(xiǎn)評估專家組、細(xì)化保障措施、定期演練等形式保證應(yīng)急預(yù)案的針對性和可操作性，避免預(yù)案流于形式，確保預(yù)案的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡靖.集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下風(fēng)險(xiǎn)管控的挑戰(zhàn)及應(yīng)對[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)， 2016，（8）.

篇8

為解決此問題，學(xué)校參考國內(nèi)走在數(shù)字化校園建設(shè)前列的高校，同時(shí)考察多家數(shù)字校園建設(shè)解決方案非常出眾的公司，最終選擇了教育信息化的技術(shù)領(lǐng)航者、已經(jīng)為全國上百所大學(xué)提供了穩(wěn)定高效服務(wù)的成都康賽信息技術(shù)有限公司，為學(xué)校量身打造了一套“智慧校園”的建設(shè)方案。

在本次建設(shè)中，由成都康賽公司提供的統(tǒng)一信息門戶、數(shù)據(jù)清洗與整合平臺、手機(jī)門戶等平臺的上線，以及原有人事系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、教務(wù)系統(tǒng)、科研系統(tǒng)、圖書管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、一卡通、網(wǎng)絡(luò)計(jì)費(fèi)、站群、郵件等系統(tǒng)的整合，結(jié)合手機(jī)移動(dòng)門戶的建設(shè)，解決了我校信息化建設(shè)目前存在的問題，提高了學(xué)校信息化應(yīng)用水平。

在確定整體建設(shè)方案后，學(xué)校與康賽公司緊密配合，經(jīng)過短短5個(gè)月的建設(shè)，云南中醫(yī)學(xué)院信息化建設(shè)給學(xué)校帶來了一系列嶄新的變化。

本次新建的統(tǒng)一信息門戶平臺是一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)，面向?qū)W校全體師生、學(xué)生家長、社會人士的應(yīng)用承載平臺，是一個(gè)開放、高效、可定制、可擴(kuò)展、安全可靠、提供信息和資源共享的信息門戶及管理平臺。由身份認(rèn)證、數(shù)據(jù)分析、個(gè)性化服務(wù)等多個(gè)功能模塊構(gòu)成，建立用戶的個(gè)性化需求與內(nèi)部系統(tǒng)間溝通的橋梁，可以提供擴(kuò)展的端到端的個(gè)性化服務(wù)，一方面消除了信息孤島，另一方面實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化需求。

移動(dòng)門戶嶄露頭角

目前，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大力發(fā)展，更多的師生愿意采用移動(dòng)的方式來訪問信息，并且可以利用碎片化的時(shí)間進(jìn)行辦公及教學(xué)。因此，移動(dòng)智能終端化應(yīng)用產(chǎn)品的建設(shè)成為數(shù)字化校園尤為重要的標(biāo)志。

手機(jī)門戶平臺是云南中醫(yī)學(xué)院在手機(jī)上的“官網(wǎng)”，任何人均可下載該手機(jī)APP，在該平臺上可以隨時(shí)查看學(xué)校新聞、校園概況、校園景色、校園通訊等對外公開信息，充分感受學(xué)校辦學(xué)文化。同時(shí)，手機(jī)門戶平臺也是常用桌面應(yīng)用業(yè)務(wù)的移動(dòng)化，用戶可在移動(dòng)客戶端隨時(shí)獲取校內(nèi)各類網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)，辦理常見業(yè)務(wù)，方便交流溝通，為師生日常學(xué)習(xí)、工作和生活提供便利。

數(shù)據(jù)平臺消除孤島

學(xué)校之前已建設(shè)的多個(gè)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)基本上來自不同的廠商，擁有各自的數(shù)據(jù)庫，系統(tǒng)之間“各自為政”，業(yè)務(wù)系統(tǒng)分散，形成信息孤島。各系統(tǒng)數(shù)據(jù)存在冗余甚至錯(cuò)誤，導(dǎo)致工作效率和數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，同時(shí)應(yīng)用銜接性不高，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集困難，無法及時(shí)、全面、完備地掌握相關(guān)信息。

而康賽公司提供的數(shù)據(jù)清洗與整合平臺實(shí)現(xiàn)共享數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)采集與分發(fā)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)通過清洗與整合系統(tǒng)與共享數(shù)據(jù)中心平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)交換與共享。此服務(wù)同時(shí)包括信息資源訪問權(quán)限控制功能，可完成不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)間的信息資源交換與共享，為學(xué)校教學(xué)、科研、管理和服務(wù)提供有效、實(shí)時(shí)和完善的共享數(shù)據(jù)。并且通過綜合數(shù)據(jù)分析，為業(yè)務(wù)流程再造提供數(shù)據(jù)支持，推動(dòng)學(xué)校創(chuàng)新管理制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)化決策和規(guī)范化管理，逐步達(dá)成教育信息化和智能化。

隨著各大平臺與系統(tǒng)的上線運(yùn)行，學(xué)校建立了高標(biāo)準(zhǔn)的共享數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一身份認(rèn)證、授權(quán)中心、統(tǒng)一門戶平臺以及集成應(yīng)用軟件平臺。學(xué)校師生在使用了新產(chǎn)品后反響強(qiáng)烈、贊不絕口，均表示門戶簡便實(shí)用、數(shù)據(jù)完整有效，此次數(shù)字化校園建設(shè)的實(shí)現(xiàn)很大程度上方便、豐富了師生校園工作與生活。實(shí)現(xiàn)了整合并豐富數(shù)字化教學(xué)資源的目標(biāo)，創(chuàng)造了主動(dòng)式、協(xié)同式、探究式的數(shù)字化學(xué)習(xí)環(huán)境，建立了師生互動(dòng)的新型教育教學(xué)模式。

在建立數(shù)字化校園之初，我?；凇昂粚?shí)基礎(chǔ)、統(tǒng)籌數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)整合、教學(xué)管理服務(wù)并行”核心思路，以教師的校園教學(xué)工作為建設(shè)主線，通過建立共享數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一身份認(rèn)證、綜合信息服務(wù)、數(shù)據(jù)清洗與整合平臺等完善校園信息管理系統(tǒng)建設(shè)，深度整合資源，解決信息孤島。同時(shí)通過頂層設(shè)計(jì)及規(guī)劃建設(shè)實(shí)現(xiàn)學(xué)校統(tǒng)一、權(quán)威的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，貫穿學(xué)校所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將學(xué)校數(shù)據(jù)全局整合，實(shí)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步共享，提升學(xué)校辦事效率、提高學(xué)校服務(wù)質(zhì)量。在本期數(shù)字校園建設(shè)初見成果的情況下，根據(jù)實(shí)際校情，我校提出了數(shù)字校園后期建設(shè)規(guī)劃。

在第二階段的建設(shè)中，我們將秉承“應(yīng)用為先”的理念，力求為師生提供更多的便捷服務(wù)。接下來將基于“提供優(yōu)質(zhì)應(yīng)用、推進(jìn)學(xué)生管理應(yīng)用、深化信息化服務(wù)內(nèi)容”的核心思路，在完善電子校務(wù)建設(shè)基礎(chǔ)上，創(chuàng)新教學(xué)、學(xué)生管理以及校園生活的服務(wù)模式，利用IT技術(shù)向師生提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

其一，建立校園迎新離校一站式協(xié)作平臺、宿舍管理系統(tǒng)等功能系統(tǒng)，以學(xué)生的教學(xué)管理生活為建設(shè)主線，從學(xué)生的招生迎新、在校的教學(xué)生活到最后的離校就業(yè)，為學(xué)生提供全面的信息化智慧服務(wù)；

其二，建立大數(shù)據(jù)挖掘與分析系統(tǒng)，通過成績管理、日常安全預(yù)警、招生就業(yè)分析、歷年教育數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等大數(shù)據(jù)挖掘與分析服務(wù)，為學(xué)校提供全面、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)分析功能和決策支持。基于積累的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)展開分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。

在完成了前兩期建設(shè)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，我校數(shù)字校園第三階段的建設(shè)將利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化教育管理。將基于“擴(kuò)展服務(wù)手段、推進(jìn)學(xué)校資產(chǎn)資源管理、提升服務(wù)內(nèi)涵”的核心思路，重點(diǎn)提升“財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、資源”的管理與服務(wù)能力，從而全面實(shí)現(xiàn)學(xué)校教、學(xué)、研、管理的現(xiàn)代化建設(shè)。主要體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：

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【關(guān)鍵詞】 資金集中支付； 分級授權(quán)式； 財(cái)務(wù)公司； 共享服務(wù)中心

一、研究背景、研究方法及思路

（一）研究背景

2010年開始，基于國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)健”，而“十二五”期間，電網(wǎng)投資仍將保持較高的增長水平，資產(chǎn)負(fù)債率也將持續(xù)攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內(nèi)部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。

在此背景下，廣東電網(wǎng)必須進(jìn)一步加強(qiáng)資金集中管理，通過資金集中管理實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資金的有效管理和控制，從而充分利用和發(fā)揮企業(yè)的整體資源優(yōu)勢，達(dá)到優(yōu)化資金收支結(jié)構(gòu)、降低資金成本、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力的目的，實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)長期可持續(xù)性發(fā)展。

（二）研究的方法和思路

本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀，為廣東電網(wǎng)資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎(chǔ)；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網(wǎng)資金集中支付模式的選擇帶來同行業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)；第四步，廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研，為具體模式的選擇奠定實(shí)踐基礎(chǔ)；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網(wǎng)資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設(shè)路徑規(guī)劃。

二、資金集中支付模式研究

（一）南方電網(wǎng)資金集中管理要求解讀

南方電網(wǎng)財(cái)務(wù)管理職能戰(zhàn)略中，將資金集中管理作為財(cái)務(wù)管理職能的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計(jì)劃管控、資金融通調(diào)劑、融資統(tǒng)籌管控，構(gòu)建‘高度集中、分層管理、全面監(jiān)控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式?！卑l(fā)展要點(diǎn)之一為實(shí)行資金集中支付。要求“推廣財(cái)務(wù)公司延伸結(jié)算，建設(shè)資金集中支付平臺，按照先試點(diǎn)、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付?！辈粌H明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財(cái)務(wù)公司的組織形式，并且要建立系統(tǒng)平臺，這對廣東電網(wǎng)開展資金集中支付的具體形式指明了方向。

（二）資金集中支付的理論綜述

1.資金集中支付的概念

資金集中支付制，是資金集中管理中的一項(xiàng)重要管理內(nèi)容，通常企業(yè)將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務(wù)供應(yīng)者或用款單位。它是企業(yè)資金管理的一種模式，是一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)管理工作，能充分利用企業(yè)整體資源優(yōu)勢，發(fā)揮企業(yè)對資金的計(jì)劃和管理；同時(shí)，對企業(yè)加強(qiáng)資金監(jiān)管、降低生產(chǎn)成本、提升管理水平、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義。

2.資金集中支付的主要模式

（1）財(cái)務(wù)部模式。企業(yè)的現(xiàn)金管理由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，企業(yè)并沒有分立獨(dú)立的資金管理部門，企業(yè)總部和下屬分子公司的資金各自獨(dú)立管理和操作，資金高度分散。

（2）資金部模式。資金部成為獨(dú)立于財(cái)務(wù)部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統(tǒng)收統(tǒng)支方式和撥付備用金方式。

（3）結(jié)算中心模式。企業(yè)和下屬分子公司雖然仍然保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)和資金部門，但是現(xiàn)金管理工作主要通過結(jié)算中心來辦理，實(shí)行高度集中的資金管理。

（4）共享服務(wù)中心模式。企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將財(cái)務(wù)和資金部門的一部分操作性職能轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，共享服務(wù)中心為企業(yè)總部和下屬分子公司提供統(tǒng)一的應(yīng)收應(yīng)付賬款管理服務(wù)和日常的資金操作。

（5）財(cái)務(wù)公司模式。企業(yè)和分子公司仍然保留自己的財(cái)務(wù)和資金部門，但是絕大部分的資金管理業(yè)務(wù)都通過財(cái)務(wù)公司辦理。

（三）資金集中支付案例研究

1.某大型國有電網(wǎng)公司資金集中支付

某大型國有電網(wǎng)公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)資金部模式，總部資金實(shí)行集中管理、預(yù)算控制、分別支付的方式，取消內(nèi)部單位之間資金層層劃撥，避免內(nèi)部各環(huán)節(jié)的資金沉淀。構(gòu)建網(wǎng)省公司“統(tǒng)一預(yù)算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項(xiàng)目和限額，加強(qiáng)對分公司自行支付項(xiàng)目的監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)省公司大額資金集中支付，業(yè)務(wù)原則上通過開設(shè)在財(cái)務(wù)公司的結(jié)算賬戶辦理。

2.江蘇電力資金集中支付

江蘇電力的資金集中管理中，采取財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，實(shí)現(xiàn)資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實(shí)現(xiàn)全業(yè)務(wù)分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等三項(xiàng)重要支出實(shí)現(xiàn)了集中支付；第二階段，進(jìn)一步擴(kuò)大資金集中支付的業(yè)務(wù)范圍，大部分業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了全省集中支付。

3.中國移動(dòng)資金集中支付

中國移動(dòng)資金集中支付建設(shè)的思路是，采取結(jié)算中心與分級授權(quán)資金部相結(jié)合的模式，加強(qiáng)省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監(jiān)督；明確地市公司的支付范圍，規(guī)范并減少分散支付的情況；建設(shè)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，并利用網(wǎng)上銀行，為資金管理提供支撐。設(shè)立財(cái)務(wù)核算中心，負(fù)責(zé)款項(xiàng)支付。

（四）廣東電網(wǎng)公司資金集中管理現(xiàn)狀調(diào)研

1.資金集中支付情況

本文以抽樣現(xiàn)場訪談和全面問卷調(diào)研相結(jié)合的方式，組織廣東電網(wǎng)公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調(diào)研和訪談。廣東電網(wǎng)基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計(jì)劃報(bào)批制度，資金支付實(shí)現(xiàn)支出賬戶零余額管理。

2.資金集中支付具有較大提升空間

（1）資金集中支付程度

通過對2010年10月至2011年3月連續(xù)6個(gè)月各單位支付情況的調(diào)研發(fā)現(xiàn)：除一些要求必須在本地支付的業(yè)務(wù)外，多數(shù)單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。

（2）資金計(jì)劃準(zhǔn)確率不高產(chǎn)生的資金備付量

資金計(jì)劃準(zhǔn)確率不高直接影響備付金的儲備規(guī)模，過量的備付金將產(chǎn)生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個(gè)月廣東電網(wǎng)全轄資金計(jì)劃準(zhǔn)確率的考察發(fā)現(xiàn)，多數(shù)地市供電局、縣級子公司、非供電企業(yè)子公司的單月資金計(jì)劃準(zhǔn)確率達(dá)到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。

（3）現(xiàn)金支付造成的資金沉淀成本

2010年10月至2011年3月，各單位月均現(xiàn)金使用量2 055萬元，平均每個(gè)單位月均現(xiàn)金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個(gè)月期貸款利率差5.6%計(jì)算，該部分資金沉淀的機(jī)會成本約229萬元。

（4）人員工作量壓力大

通過對2010年10月至2011年3月連續(xù)6個(gè)月，各單位在資金預(yù)算、資金計(jì)劃、資金支付及銀行對賬的工作量調(diào)研發(fā)現(xiàn)：在資金支付相關(guān)工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財(cái)務(wù)人員677名，與標(biāo)準(zhǔn)人員數(shù)量差672人，工作壓力大。

（5）信息化支撐不足

資金計(jì)劃的上報(bào)、批復(fù)、業(yè)務(wù)控制沒有形成系統(tǒng)化機(jī)制：目前資金計(jì)劃的上報(bào)及匯集需逐級編制表格，人工進(jìn)行數(shù)據(jù)匯集，每月重復(fù)工作量大；一些單位資金計(jì)劃審批之后，不能直接應(yīng)用于對支付業(yè)務(wù)的管控，在支付時(shí)需要資金管理人員人工比對進(jìn)行調(diào)控，并且通常按資本性和經(jīng)營性總量進(jìn)行控制，一些單位在支付時(shí)沒有與資金計(jì)劃的核定額做比對。

3.繼續(xù)推進(jìn)資金集中支付的重大意義

開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強(qiáng)做優(yōu)主業(yè)，提高企業(yè)管控能力”的要求；是南網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化和一體化的重要內(nèi)容；是廣東電網(wǎng)提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現(xiàn)在：

第一，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集約化的重要內(nèi)容。通過進(jìn)一步推進(jìn)集中支付，可以減少控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，加強(qiáng)省公司對支出過程的監(jiān)督，加強(qiáng)資金安全保障。省公司掌握資金支付權(quán)，就可以根據(jù)資金的使用是否符合預(yù)算的規(guī)定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務(wù)供應(yīng)者而不通過任何中間環(huán)節(jié)，可以掌握每筆資金的最終去向。同時(shí)，實(shí)行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴(yán)格按審批的資金計(jì)劃使用，這就對下屬單位的預(yù)算編制提出了更高的要求，實(shí)現(xiàn)資金支付與各類資金計(jì)劃逐筆對接。

第二，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，能夠降低資金備付。推進(jìn)資金集中支付要求提高資金計(jì)劃準(zhǔn)確率，能夠降低備付金的儲備規(guī)模，減少額外的資金成本，更好地發(fā)揮資金的效益。

第三，進(jìn)一步推進(jìn)資金集中支付，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務(wù)集中到省公司、財(cái)務(wù)公司乃至共享服務(wù)中心，充分運(yùn)用信息化工具，提升支付效率，從而在相當(dāng)大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業(yè)子公司在資金支付相關(guān)事務(wù)上的工作量，緩解其超負(fù)荷工作壓力，為財(cái)務(wù)隊(duì)伍的職業(yè)發(fā)展提供更廣闊的發(fā)展空間。

三、廣東電網(wǎng)資金集中支付管理模式探討

對資金集中支付模式進(jìn)行理論分析后，結(jié)合南網(wǎng)對資金管理的要求以及廣東電網(wǎng)資金集中管理的現(xiàn)狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務(wù)中心模式和財(cái)務(wù)公司模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)在和未來的資金集中支付組織形態(tài)；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網(wǎng)集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細(xì)闡述這4種模式的特征。

（一）全省集中的資金部模式

全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業(yè)子公司銀行賬戶的支付指令。統(tǒng)收統(tǒng)支適合企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段的生命周期，企業(yè)特征是規(guī)模?。ㄒ话惴种C(jī)構(gòu)都在同城）、人員少、關(guān)系簡單。廣東電網(wǎng)已經(jīng)超越了企業(yè)的萌芽和發(fā)展初期，企業(yè)規(guī)模大、組織層級多、人員多、運(yùn)營地域廣闊，不適用該模式。

（二）分級授權(quán)式資金部模式

分級授權(quán)式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業(yè)子公司雖然仍然保留獨(dú)立的財(cái)務(wù)和資金部門，可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，實(shí)行分級授權(quán)。分級授權(quán)式資金部模式適用于規(guī)范化階段的企業(yè)，該模式比較適合廣東電網(wǎng)現(xiàn)階段的資金集中支付方式，有利于加強(qiáng)省公司的集中管控力度，同時(shí)，也與省公司財(cái)務(wù)職能向決策支持型轉(zhuǎn)變相符。

結(jié)合廣東電網(wǎng)實(shí)際，如采用分級授權(quán)式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權(quán)支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標(biāo)準(zhǔn)，明確管理標(biāo)準(zhǔn)的適用業(yè)務(wù)及流程范圍，明確各級單位的權(quán)限及職責(zé)界面切分，明確業(yè)務(wù)合理性審核、財(cái)務(wù)單證合法性審核、資金支付審核的職責(zé)分工。2.財(cái)務(wù)人員配備數(shù)量調(diào)整，將各分、子公司的部分支付業(yè)務(wù)集中到省公司。3.重大支付業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)能力，實(shí)施“會計(jì)一本賬”，能夠?qū)崿F(xiàn)資金支付對重大業(yè)務(wù)活動(dòng)的精細(xì)化管控。4.信息系統(tǒng)支撐能力。

（三）財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式

財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式在上一種模式的基礎(chǔ)上結(jié)合利用財(cái)務(wù)公司的優(yōu)勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權(quán)和管理權(quán)，通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行大額結(jié)算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業(yè)。目前，南方電網(wǎng)公司已經(jīng)建立南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司，并以之為依托，初步建立了統(tǒng)一的集團(tuán)化資金集中管理體系架構(gòu)，省公司的支付業(yè)務(wù)已經(jīng)開始依托南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司辦理支付結(jié)算。利用財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式能夠使得廣東電網(wǎng)借助現(xiàn)行組織架構(gòu)在資金集中支付領(lǐng)域，與南方電網(wǎng)公司資金集中管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網(wǎng)公司未來資金集中支付模式的提升方向。

采用財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的模式，還存在以下約束條件：1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)承載能力，財(cái)務(wù)公司需建立覆蓋所有分支機(jī)構(gòu)的資金實(shí)時(shí)支付申請，完善對業(yè)務(wù)功能的支撐。2.業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)能力，各單位與財(cái)務(wù)公司應(yīng)建立科學(xué)的溝通機(jī)制，在保障財(cái)務(wù)信息及業(yè)務(wù)信息的前提下，最大限度地發(fā)揮工作效率。3.制定分級授權(quán)支付制度。4.“會計(jì)一本賬”系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)的協(xié)同推進(jìn)。

（四）財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心相結(jié)合的模式

財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心相結(jié)合的模式結(jié)合利用財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財(cái)務(wù)公司進(jìn)行地市供電局、縣級子公司及非供電企業(yè)子公司日常的往來結(jié)算和資金調(diào)運(yùn)、運(yùn)籌等，利用財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)事務(wù)性操作的集中處理，省公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網(wǎng)財(cái)務(wù)規(guī)劃的實(shí)施步驟相銜接，有助于實(shí)現(xiàn)資金管理的高度集中，通過共享服務(wù)中心進(jìn)行全省支付單據(jù)的集中審核，通過財(cái)務(wù)公司實(shí)現(xiàn)結(jié)算支付。

該模式對企業(yè)的組織和人員、制度、系統(tǒng)等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進(jìn)：1.財(cái)務(wù)組織變革，在共享服務(wù)模式中，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革，將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)人員由記賬轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)決策，為各個(gè)部門、各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，把工作重心轉(zhuǎn)到高價(jià)值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期應(yīng)大規(guī)模對各地員工進(jìn)行培訓(xùn)。3.要建立服務(wù)水平協(xié)議作為其營運(yùn)操作的基準(zhǔn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體，需要向服務(wù)對象提供一個(gè)能為他們所接受的低成本服務(wù)，同時(shí)又需要在低成本之上建立合理的價(jià)格體系，服務(wù)水平協(xié)議是日后共享服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個(gè)重要依據(jù)。4.制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化。5.業(yè)務(wù)協(xié)同推進(jìn)，各業(yè)務(wù)單位與共享服務(wù)中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業(yè)務(wù)單位更加清晰地定義各項(xiàng)業(yè)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)、明確與共享服務(wù)中心的職責(zé)界面切分、建立科學(xué)可靠的溝通機(jī)制。6.共享服務(wù)中心系統(tǒng)與財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)的協(xié)同，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為基礎(chǔ)和保障。

四、資金集中支付建設(shè)路徑規(guī)劃

以南網(wǎng)財(cái)務(wù)集約化管理方案和資金集中管理方案為指導(dǎo)，結(jié)合廣東電網(wǎng)公司“會計(jì)一本賬”的推進(jìn)，立足當(dāng)前，著眼于未來，循序漸進(jìn)地推進(jìn)資金集中支付工作，建設(shè)路徑規(guī)劃如下：

現(xiàn)階段，廣東電網(wǎng)適合實(shí)施分級授權(quán)支付體系，省公司財(cái)務(wù)部合理設(shè)置分級授權(quán)額度，并實(shí)現(xiàn)對大額支付的審批；各分子公司財(cái)務(wù)部在其支付限額內(nèi)，進(jìn)行支付審批。

2016年開始，與南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司探索廣東電網(wǎng)公司分子公司與南網(wǎng)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)對接方案，厘清職責(zé)分工界面，簽訂相關(guān)服務(wù)協(xié)議、建立配套保障制度，定義業(yè)務(wù)對接流程、表單及信息流轉(zhuǎn)方式，梳理信息系統(tǒng)改造計(jì)劃。

2018年至2020年，在堅(jiān)持財(cái)務(wù)公司與分級授權(quán)式資金部相結(jié)合的體系平穩(wěn)運(yùn)行的同時(shí)，開展資金管理共享服務(wù)中心的研究探索、著手財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策與制度，完成一體化信息系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)施必要的組織變革，建立服務(wù)水平協(xié)議作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心營運(yùn)操作的基準(zhǔn)?；I備共享服務(wù)中心所需的資源，包括基礎(chǔ)設(shè)施籌備、人員招募與培訓(xùn)、建立共享服務(wù)中心知識傳承計(jì)劃，建立共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單位的溝通通道、明確單據(jù)歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財(cái)務(wù)公司與共享服務(wù)中心協(xié)同模式下的資金集中支付管控體系。

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篇10

搞好會計(jì)核算是做好學(xué)校財(cái)務(wù)工作的基礎(chǔ),因此,必須在鞏固會計(jì)核算改革的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步規(guī)范會計(jì)基礎(chǔ)工作,提高會計(jì)核算的水平。

2、完善財(cái)務(wù)制度建設(shè)

我們將在20__年制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制定和完善一些校內(nèi)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，諸如：《清華大學(xué)非貿(mào)易非經(jīng)營性外匯財(cái)務(wù)管理辦法》、《清華大學(xué)二級核算單位會計(jì)工作制度》等，使會計(jì)工作有一個(gè)更加完善的制度環(huán)境。

3、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)

我們將進(jìn)一步開發(fā)財(cái)務(wù)專網(wǎng)在財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算中的作用；進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)處網(wǎng)頁建設(shè)，做好財(cái)務(wù)信息的日常工作，方便教師查詢，提高辦公效率；完善內(nèi)部報(bào)表制度，開發(fā)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，為決策提供科學(xué)依據(jù)。

4、配合后勤部門做好社會化改革工作

從財(cái)務(wù)角度認(rèn)真總結(jié)20__年后勤改革的經(jīng)驗(yàn)，修訂和完善后勤單位的經(jīng)濟(jì)管理辦法，使其在自我發(fā)展的軌道上實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)；設(shè)立后勤專管員了解后勤財(cái)務(wù)狀況，幫助主管校長進(jìn)行后勤理財(cái)；擴(kuò)大后勤改革的范圍，制定飲食服務(wù)中心、接待服務(wù)中心等部門的管理辦法，配合后勤部門把后勤改革推向深入。

5、加強(qiáng)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn),提高會計(jì)人員的整體核算水平

20__年將定期對會計(jì)核算和使用天財(cái)財(cái)務(wù)軟件過程出現(xiàn)的問題對會計(jì)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。結(jié)合20__年的決算和總復(fù)核中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對地對一些重點(diǎn)科目進(jìn)行講解。

6、拓寬、完善天財(cái)軟件在管理上的應(yīng)用

20__年將重點(diǎn)開發(fā)為各系財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和系會計(jì)人員使用的財(cái)務(wù)報(bào)表分析系統(tǒng)以及開發(fā)離任審計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)。

7、管好、用好各種專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)

做好"211"工程的驗(yàn)收檢查及財(cái)務(wù)文件的歸檔以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)分析工作。掌握"985"經(jīng)費(fèi)的使用計(jì)劃(規(guī)劃),加強(qiáng)平日管理、檢查、分析和控制工作。

8、清理會計(jì)檔案庫,開發(fā)票據(jù)管理軟件

對所有的會計(jì)檔案進(jìn)行整理、清查和分類,開發(fā)票據(jù)管理軟件,加強(qiáng)票據(jù)的管理和監(jiān)督。

9、完成助學(xué)金一級核算工作

在工資實(shí)現(xiàn)一級核算之后，完成助學(xué)金一級核算的動(dòng)員、說服、組織、協(xié)調(diào)以及數(shù)據(jù)的采集、核算、崗位責(zé)任方面的工作,實(shí)現(xiàn)助學(xué)金的銀行,從而提高助學(xué)金管理的運(yùn)行效率。

10、加強(qiáng)平安互助基金、住房公積金的管理及核算工作

進(jìn)一步加強(qiáng)平安互助基金的管理,落實(shí)財(cái)務(wù)處、校醫(yī)院和工會三方面的責(zé)任,建立科學(xué)、現(xiàn)代化的平安互助基金管理體系。

11、拓寬結(jié)算中心業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)金融創(chuàng)新

恢復(fù)結(jié)算中心對公(主要指后勤資金)部分核算業(yè)務(wù);配合校園卡工程,研究落實(shí)校園卡"小錢包"結(jié)算功能方案;研究資金增值方案及方式;參與全國結(jié)算中心工作的研究;在總結(jié)20__年學(xué)生學(xué)費(fèi)收取工作的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步做好20__年的收費(fèi)工作。

12、進(jìn)一步做好部門預(yù)算工作,探索基層單位預(yù)算管理規(guī)律

按照 教育部、財(cái)政部的要求，總結(jié)"大口徑"預(yù)算工作的規(guī)律，提高預(yù)算工作的預(yù)見性、民主性和科學(xué)性，做好學(xué)校部門預(yù)算的編制和落實(shí)工作。在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，探索院系等基層單位預(yù)算管理的規(guī)律，促進(jìn)資源配置優(yōu)化和基層管理水平的提高。