導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)共享中心的趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心 措施 財(cái)務(wù)管理

跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心屬于企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實(shí)體會計(jì)業(yè)務(wù)集中在某個(gè)特定的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個(gè)業(yè)務(wù)部門與單位來供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的目標(biāo)。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個(gè)企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個(gè)企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個(gè)地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的主要目的在于減少運(yùn)營成本。將各個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化能夠有效縮短工作時(shí)間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個(gè)地區(qū)分散的管理活動(dòng)與資源得到有效的整合，能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管控能力能夠得到進(jìn)一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財(cái)務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)職能，能夠促進(jìn)企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理與跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A B、C 等多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，并且在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理以下又會分別設(shè)置管理會計(jì)或者財(cái)務(wù)崗位，而在其之下還會設(shè)置出納崗位。跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心則主要可以劃分為報(bào)表與總賬團(tuán)隊(duì)、資金管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控審核團(tuán)隊(duì)、旅游費(fèi)用團(tuán)隊(duì)、應(yīng)付賬款團(tuán)隊(duì)以及應(yīng)收賬款團(tuán)隊(duì)等眾多根據(jù)職能進(jìn)行劃分的隊(duì)伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨(dú)立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個(gè)企業(yè)自身的管理特征與實(shí)際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)實(shí)施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運(yùn)行的重要依據(jù)，并且能夠推動(dòng)共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點(diǎn)信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個(gè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報(bào)表信息、表格以及單據(jù);核算與財(cái)務(wù)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個(gè)地方：業(yè)務(wù)評價(jià)體系的需求，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險(xiǎn)控制的需求，制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細(xì)類型。

決策，所謂決策主要指制定整個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實(shí)施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測試與匹配設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心來實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機(jī)整合的目標(biāo)。而這個(gè)業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循下面幾點(diǎn)基本原則：財(cái)務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成、財(cái)務(wù)流程模塊化、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財(cái)務(wù)制度，企業(yè)各個(gè)區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動(dòng)，通過技術(shù)層面和制度層面的有機(jī)整合，使得財(cái)務(wù)共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財(cái)務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財(cái)務(wù)體系是保障跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財(cái)務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財(cái)務(wù)、分公司財(cái)務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財(cái)務(wù)體系實(shí)施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財(cái)務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個(gè)企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)際情況，通過參考企業(yè)自身的實(shí)際情況，從而有效保障跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化，2013，01：23-25

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目前，許多集團(tuán)化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展，不斷在各地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，以滿足開拓市場的集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)明智之舉，越來越多的集團(tuán)化公司在獲取成果的同時(shí)，推動(dòng)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化，我們在集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享化的更多可能，所以財(cái)務(wù)共享概念逐步走進(jìn)人們的視野。由于集團(tuán)化公司發(fā)展的局限性，分支機(jī)構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計(jì)職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進(jìn)一步取代的明顯趨勢。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）經(jīng)濟(jì)效益

在集團(tuán)化公司的整體經(jīng)濟(jì)效益方面，只要合理建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經(jīng)濟(jì)效益。首先，如果集團(tuán)化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢，引入高水平專業(yè)人才，就可以提高集團(tuán)化公司的軟實(shí)力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地為集團(tuán)化公司挖掘更多潛在價(jià)值。[2]其次，有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊(duì)伍，分支機(jī)構(gòu)就不需要額外聘請財(cái)務(wù)人員，這樣可以減少集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)人員冗余、財(cái)務(wù)工作混?y情況。最后，由于分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)水平不一樣，其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財(cái)務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團(tuán)化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

（二）在集團(tuán)整體層面

集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)可以通過財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，來統(tǒng)籌分散的會計(jì)信息。集團(tuán)化公司的多元化模式，導(dǎo)致集團(tuán)的管理存在著許多局限。其一，集團(tuán)下各分支機(jī)構(gòu)不能及時(shí)提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團(tuán)無法統(tǒng)籌信息以進(jìn)行有效的戰(zhàn)略計(jì)劃部署。其二，對于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)無法進(jìn)行日常的監(jiān)督工作，可能導(dǎo)致日常管理工作無法對接和落實(shí)。而財(cái)務(wù)共享中心就可以及時(shí)收集日常的會計(jì)信息，反映日常經(jīng)營成果，以保證集團(tuán)有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依，以應(yīng)對市場的變化。

（三）在財(cái)務(wù)管理層面

首先，在財(cái)會業(yè)務(wù)的質(zhì)量上，賬務(wù)是通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)操作，減少了信息不對稱的情況，賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次，在財(cái)務(wù)工作效率上，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式，避免了混亂無序的工作狀態(tài)，在緩解了財(cái)務(wù)工作壓力的同時(shí)也提高了工作效率。最后，由于財(cái)務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變，越來越多的公司意識到財(cái)務(wù)共享工作形式有利于促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，給財(cái)務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）增強(qiáng)財(cái)務(wù)共享化理念

集團(tuán)公司的高層應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)共享化進(jìn)程的引導(dǎo)，深刻理解財(cái)務(wù)共享化對集團(tuán)整體發(fā)展的重要作用，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團(tuán)工作者層面，一是要通過培訓(xùn)使全體員工樹立財(cái)務(wù)共享化理念，加強(qiáng)各個(gè)部門對財(cái)務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財(cái)務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變，大大加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作對集團(tuán)公司的作用。

（二）提高企業(yè)管理水平

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步建立與財(cái)務(wù)共享化機(jī)制相適應(yīng)的管理制度，以統(tǒng)籌集團(tuán)管理的范圍，加強(qiáng)對集團(tuán)的控制力度。對資金、資產(chǎn)、物料進(jìn)行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先，制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范流程，以保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。其次，對集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要綜合考量，以強(qiáng)調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后，制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度，優(yōu)化工作流程，避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時(shí)建立獨(dú)立的監(jiān)督部門，以保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

（三）提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實(shí)利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時(shí)定期維護(hù)和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)電算化培訓(xùn)工作，提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數(shù)據(jù)盡量運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通，增強(qiáng)整體信息的完整性和傳播的即時(shí)性，消除集團(tuán)下分支機(jī)構(gòu)信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在20世紀(jì)80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強(qiáng)公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)集中處理中心，基于報(bào)銷審核、會計(jì)核算、報(bào)表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運(yùn)營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費(fèi)用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。下面我們就如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)制度等來實(shí)現(xiàn)。借鑒財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計(jì)、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個(gè)方面。

一、地點(diǎn)選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點(diǎn)設(shè)立在哪個(gè)城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個(gè)因素，對所有候選城市進(jìn)行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動(dòng)性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時(shí)也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時(shí)，公司也會選擇與總部在同一地點(diǎn)或較近地區(qū)，總部人員可以隨時(shí)協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計(jì)

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計(jì)工作。流程設(shè)計(jì)是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑?cái)務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財(cái)務(wù)核算各項(xiàng)內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理。總賬管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財(cái)務(wù)單體報(bào)表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計(jì)提。應(yīng)付管理：費(fèi)用報(bào)銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報(bào)廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點(diǎn)組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費(fèi)用分?jǐn)偂⒁苿?dòng)平均價(jià)維護(hù)。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計(jì)，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計(jì)通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計(jì)劃。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財(cái)務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報(bào)銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊(duì)，同時(shí)按財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費(fèi)用報(bào)銷作為共享先鋒開始財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報(bào)銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財(cái)務(wù)報(bào)銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財(cái)務(wù)核算團(tuán)隊(duì)的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個(gè)因素也是在地點(diǎn)選擇時(shí)應(yīng)該注意考慮的。包括財(cái)稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時(shí)還需完成共享服務(wù)平臺中各財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對接。如財(cái)務(wù)共享的費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動(dòng)終端應(yīng)用等相對接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運(yùn)營需要有效的績效管理來實(shí)現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進(jìn)行評價(jià)。①成本維度。每一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標(biāo)自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、新雇員費(fèi)用、總部派駐差旅費(fèi)用及各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，它們構(gòu)成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費(fèi)用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價(jià)。一個(gè)從事積極客戶體驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實(shí)現(xiàn)客戶所需，主動(dòng)做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價(jià)最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯(cuò)率、改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施等進(jìn)行評價(jià)。

篇4

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運(yùn)用

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢?cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化會計(jì)信息。同時(shí)，因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運(yùn)營成本。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團(tuán)總部和子公司的信息需要。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，部分財(cái)務(wù)人員的工作地點(diǎn)、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財(cái)務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實(shí)施。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運(yùn)用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀(jì)90年代，主要運(yùn)用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機(jī)構(gòu)；第二種是有標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財(cái)務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴(yán)格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險(xiǎn)防控的企業(yè)。雖然我國引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團(tuán)等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強(qiáng)化集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控。

例如G投資集團(tuán)有限公司自2014年就開始了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團(tuán)是負(fù)責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團(tuán)公司，投資范圍涉及多個(gè)行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強(qiáng)之一。然而G投資集團(tuán)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財(cái)務(wù)共享中心遠(yuǎn)離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財(cái)務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題?？梢哉fG投資集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，可能無法完全滿足行業(yè)特點(diǎn)、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點(diǎn)分布在各個(gè)省市。如果在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)公共的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運(yùn)營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機(jī)構(gòu)分布廣泛，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴(kuò)大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗(yàn)證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營成本和各子公司間會計(jì)原始資料傳遞與保存等問題，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點(diǎn)。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴(yán)重滯后，不夠與時(shí)俱進(jìn)。在建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標(biāo)，將不能真實(shí)衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價(jià)。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財(cái)務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財(cái)務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機(jī)制，信息資源的利用效率不高。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進(jìn)行共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運(yùn)用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財(cái)務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項(xiàng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細(xì)化，落實(shí)到最小單元，交由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴?、行業(yè)特點(diǎn)鮮明的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財(cái)務(wù)人員完成。通過將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運(yùn)營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時(shí)母子公司的財(cái)務(wù)部門人員僅承擔(dān)行業(yè)特點(diǎn)顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財(cái)務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團(tuán)各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時(shí)，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時(shí)多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補(bǔ)償性措施，開展日常和專項(xiàng)稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機(jī)制

要加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價(jià)的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財(cái)務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標(biāo)體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實(shí)反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財(cái)務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個(gè)能夠?qū)⒓瘓F(tuán)信息進(jìn)行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團(tuán)內(nèi)部全部財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進(jìn)行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴(yán)密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強(qiáng)核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強(qiáng)對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計(jì)劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動(dòng)對賬、存款計(jì)息等），同時(shí)與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對接，實(shí)現(xiàn)全流程實(shí)時(shí)全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻(xiàn)：

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[2].財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運(yùn)用[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2015（5）.

篇5

12月4日，浪潮集團(tuán)在京舉行“柔性共享精細(xì)管控――浪潮管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享方案會”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財(cái)務(wù)云之后又一洞察集團(tuán)企業(yè)精細(xì)管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代大環(huán)境下，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享是大型集團(tuán)性企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進(jìn)云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級、促進(jìn)企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報(bào)告中詳細(xì)介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財(cái)務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享方案”的定義和價(jià)值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享專注于提升效率、降低運(yùn)營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個(gè)方面，新型的“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財(cái)一體”的新模式，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享中心與財(cái)務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財(cái)一體、移動(dòng)應(yīng)用、精細(xì)智能運(yùn)營、影像電子雙檔案等亮點(diǎn)，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域多元化等四方面價(jià)值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標(biāo)桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場分享了應(yīng)用成果。同時(shí)，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司等大型集團(tuán)企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實(shí)踐，獲得一致認(rèn)可。

未來的財(cái)務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊(yùn)藏的機(jī)會，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

篇6

按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，每個(gè)法人單位會按照各個(gè)國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個(gè)職能部門，每個(gè)職能部門直接匯報(bào)公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，不再直接橫向匯報(bào)給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報(bào)給該業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團(tuán)各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強(qiáng)總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財(cái)務(wù)共享中心作為共享服務(wù)中心的重要部分，顧名思義，就是將集團(tuán)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)會計(jì)功能部分集中在一起進(jìn)行核算，而不是散落在各個(gè)工廠或子公司。一般財(cái)務(wù)共享中心會包括以下職能部門：總賬報(bào)告部門、應(yīng)收應(yīng)付、員工費(fèi)用、稅務(wù)、文檔管理中心以及風(fēng)險(xiǎn)管控和流程改進(jìn)等部門。

一、讓我們一起看一下如何構(gòu)建財(cái)務(wù)中心

財(cái)務(wù)中心的構(gòu)建是由集團(tuán)決策層選取適合本集團(tuán)公司的模式，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、選取新地址，同時(shí)需要技術(shù)平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項(xiàng)目組進(jìn)行詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)，對新員工進(jìn)行招聘和培訓(xùn)，安排老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時(shí)需要制定共享中心與子公司之間的服務(wù)協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團(tuán)總部、共享中心和各子公司負(fù)責(zé)人共同商定服務(wù)范圍和收費(fèi)依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達(dá)到順利交接。

在正常運(yùn)行期，需要流程完善部門和風(fēng)險(xiǎn)管控部門對日常工作、流程進(jìn)行審核和完善，以達(dá)到財(cái)務(wù)共享的核心――合法合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化。

二、分享下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)

（一）提高了集團(tuán)總部的管控能力和集團(tuán)上市公司報(bào)告的效率

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式會由于各個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)、地方的特色及管理風(fēng)格的不同而略有差異，集團(tuán)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報(bào)告一致性、真實(shí)性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團(tuán)尤其是上市公司報(bào)告的出具時(shí)間。現(xiàn)在，所有的財(cái)務(wù)職能歸集在同一個(gè)職能部門、由同一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)管理，并且由風(fēng)險(xiǎn)管控部門時(shí)時(shí)監(jiān)控，流程改善部門可以隨時(shí)按照實(shí)際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時(shí)又使整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實(shí)，出具報(bào)告的時(shí)間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應(yīng)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略判斷；由于財(cái)務(wù)統(tǒng)一在中心進(jìn)行核算，有效防止了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團(tuán)總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團(tuán)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，同時(shí)有效地降低了運(yùn)營成本

在財(cái)務(wù)中心運(yùn)行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財(cái)務(wù)工作人員只需按照日常工作指導(dǎo)進(jìn)行檢查和輸入，同時(shí)由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務(wù)單位聚集到更高附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，從而降低了后臺運(yùn)營成本并提高了整體效益和服務(wù)質(zhì)量。譬如本公司財(cái)務(wù)部的憑證錄入工作，原來由25個(gè)子公司各自為戰(zhàn)，需要50個(gè)憑證錄入員，自從設(shè)立了財(cái)務(wù)中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個(gè)減少到目前的26個(gè)，大大提高了工作效益，減少了營運(yùn)成本。

由于建立新的財(cái)務(wù)中心，集團(tuán)總部會選擇新的辦公地點(diǎn)、會減少中間管理層級，這樣就能達(dá)到大幅降低成本的目的；財(cái)務(wù)人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財(cái)務(wù)人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設(shè)有會計(jì)經(jīng)理，但是財(cái)務(wù)中心縱向報(bào)告的管理經(jīng)理就6個(gè)。此外，由于財(cái)務(wù)方面人員集中，對于集團(tuán)和政府機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，只需要集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部培訓(xùn)，這樣公司的培訓(xùn)費(fèi)用和相關(guān)差旅費(fèi)也會大大節(jié)??；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團(tuán)將非核心業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，使管理層能夠?qū)⒅匦募性诠镜暮诵臉I(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價(jià)值，提高核心競爭力；共享服務(wù)中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時(shí)操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財(cái)務(wù)中心為其財(cái)務(wù)交接免除了會計(jì)處理的后顧之憂。

三、就實(shí)際情況講一下財(cái)務(wù)服務(wù)中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、高額的啟動(dòng)成本支持共享服務(wù)

對于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報(bào)賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點(diǎn)，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時(shí)間來適應(yīng)和規(guī)范， 所以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時(shí)也會較長。

（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務(wù)機(jī)會成本

財(cái)務(wù)中心要求不同國家、地區(qū)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一個(gè)地方進(jìn)行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，在具體處理業(yè)務(wù)時(shí)，有可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r(shí)和非全面性，會導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會成本、或增加某些地區(qū)當(dāng)?shù)卣叩娘L(fēng)險(xiǎn)管控。

（三）財(cái)務(wù)共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

篇7

目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)仍采取分散式的運(yùn)營管理模式：即核保、核賠、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機(jī)構(gòu)。分散式的運(yùn)營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機(jī)構(gòu)的拓展和對客戶服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運(yùn)營模式在成本、效率、標(biāo)準(zhǔn)化、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險(xiǎn)業(yè)開始積極推動(dòng)從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運(yùn)作的創(chuàng)新運(yùn)營模式，自二十世紀(jì)80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險(xiǎn)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險(xiǎn)公司簡介 中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險(xiǎn)公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展成為擁有財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、人壽保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、健康保險(xiǎn)、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。截至2010年底，集團(tuán)總資產(chǎn)破萬億，壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)保費(fèi)突破1500億元。

（二）平安保險(xiǎn)公司發(fā)展中遇到的財(cái)務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險(xiǎn)作為一家區(qū)域性保險(xiǎn)公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機(jī)構(gòu)迅速增加。由于受到當(dāng)時(shí)技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財(cái)務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機(jī)構(gòu)，都有專門的財(cái)務(wù)部門和相對獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機(jī)構(gòu)數(shù)量的快速擴(kuò)張，大量資金沉淀在分支機(jī)構(gòu)，一方面嚴(yán)重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患。各級機(jī)構(gòu)的經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)連年虧損。壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴(yán)峻。

（三）平安保險(xiǎn)公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動(dòng)因素 2003 年，在前期財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動(dòng)因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的潛力，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力

三、平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實(shí)施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施框架圖

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計(jì)思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運(yùn)營、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺。整個(gè)平臺的流程及系統(tǒng)設(shè)計(jì)以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動(dòng)，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化；突出安全性、實(shí)時(shí)性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計(jì)模式

資料來源：中國平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財(cái)務(wù)方面，是指與客戶直接接觸的機(jī)構(gòu)柜臺和機(jī)構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍?、信息查詢、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財(cái)務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標(biāo)準(zhǔn)化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過共享服務(wù)來實(shí)現(xiàn)。

運(yùn)營管理和控制層對各類型作業(yè)進(jìn)行運(yùn)營分析和管理控制，通過預(yù)測規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計(jì)劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動(dòng)作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計(jì)分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個(gè)階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計(jì)。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計(jì)或改進(jìn)現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計(jì)應(yīng)該將信息技術(shù)、先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計(jì)，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實(shí)時(shí)控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實(shí)施。這一階段是將重新設(shè)計(jì)的流程真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項(xiàng)艱巨又復(fù)雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實(shí)施會帶來各方面業(yè)績的巨大進(jìn)步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工滿意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時(shí)，流程重組實(shí)施不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財(cái)務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團(tuán)公司層面構(gòu)建信息共享平臺，最大限度地將分支機(jī)構(gòu)資金結(jié)算、會計(jì)核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運(yùn)營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機(jī)構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門組織，是一個(gè)專業(yè)的服務(wù)提供部門。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨(dú)立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對象主要是公司內(nèi)的全體機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會計(jì)作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項(xiàng)目管理部四個(gè)部門。如圖3所示：

圖3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負(fù)責(zé)資金的管理；會計(jì)作業(yè)部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財(cái)務(wù)憑證的打印和保留由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理部：負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)部審計(jì)和品質(zhì)管理；項(xiàng)目管理部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。二是人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點(diǎn)，既有從事具體和簡單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運(yùn)營管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績效管理等多個(gè)因素。

（5）辦公地點(diǎn)的選擇。實(shí)體型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動(dòng)力和成本，到當(dāng)?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目實(shí)施 平安財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的實(shí)施，考慮到集團(tuán)旗下各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同和復(fù)雜性，平安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進(jìn)推進(jìn)”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，子公司和分支機(jī)構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級機(jī)構(gòu)的保費(fèi)和營業(yè)收入，直接打入集團(tuán)賬戶，各種費(fèi)用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險(xiǎn)給付金、員工工資、費(fèi)用報(bào)銷款等各項(xiàng)支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團(tuán)直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機(jī)構(gòu)都需要開設(shè)收、支賬戶，各機(jī)構(gòu)都需要大量人力進(jìn)行對賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機(jī)構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團(tuán)各子公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時(shí)匯總到總部，不僅節(jié)約了機(jī)構(gòu)大量的管理資源，更實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)的集中管控。

（2）實(shí)現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費(fèi)直接由客戶通過銀行進(jìn)入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶通過銀行到達(dá)客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和持現(xiàn)時(shí)間，避免了收費(fèi)人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險(xiǎn)；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費(fèi)人員有更多、更靈活的時(shí)間從事非收費(fèi)的客戶服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費(fèi)實(shí)時(shí)到達(dá)公司銀行賬戶，下屬機(jī)構(gòu)代收保費(fèi)資金實(shí)時(shí)歸集到總公司銀行賬戶——實(shí)現(xiàn)銀行與機(jī)構(gòu)間及上下級機(jī)構(gòu)間資金歸集的零在途，進(jìn)而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進(jìn)行，且通過總公司賬套完成。集團(tuán)根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報(bào)的現(xiàn)金流量表，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團(tuán)指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機(jī)構(gòu)申請調(diào)款，必須上報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動(dòng)作，杜絕了機(jī)構(gòu)私自動(dòng)用資金的現(xiàn)象，達(dá)到賬戶管理和資金使用的嚴(yán)格控制。由此可建立起集團(tuán)資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團(tuán)通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運(yùn)作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實(shí)時(shí)無縫對接——提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實(shí)時(shí)連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財(cái)務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間對賬難的問題。資金集中后，保險(xiǎn)金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達(dá)至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實(shí)現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯(cuò)給、錯(cuò)付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險(xiǎn)，杜絕坐支保費(fèi)、保費(fèi)收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計(jì)核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進(jìn)行集中操作和做專業(yè)判斷，同時(shí)通過系統(tǒng)的權(quán)限管理，實(shí)現(xiàn)集中遠(yuǎn)程審計(jì)。二是系統(tǒng)改造——實(shí)時(shí)無縫對接。通過對整個(gè)集團(tuán)的系統(tǒng)改造，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金系統(tǒng)的實(shí)時(shí)無縫鏈接，提高財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯(cuò)給錯(cuò)付現(xiàn)象。三是運(yùn)營管理——實(shí)現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實(shí)時(shí)自動(dòng)分析業(yè)務(wù)狀況并自動(dòng)警示自動(dòng)檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動(dòng)生成的報(bào)表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時(shí)反饋管理實(shí)現(xiàn)跟蹤自動(dòng)化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運(yùn)營管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個(gè)方面都取得了明顯的改善。四是財(cái)務(wù)運(yùn)行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長的同時(shí)，通過共享財(cái)務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團(tuán)費(fèi)用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計(jì)核算單位成本降低了 68%。目前平安財(cái)務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個(gè)地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務(wù)模式使平安有機(jī)會將作業(yè)地點(diǎn)向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運(yùn)營成本。五是財(cái)務(wù)管控加強(qiáng)。通過共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動(dòng)并共享，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準(zhǔn)確、及時(shí)和完整的會計(jì)信息；財(cái)務(wù)費(fèi)用通過預(yù)算動(dòng)支、報(bào)銷集中、支付集中三層集中管控，達(dá)到費(fèi)用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險(xiǎn)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運(yùn)營模式的巨大價(jià)值。在我國保險(xiǎn)業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時(shí)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，是保險(xiǎn)公司降低運(yùn)營成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳東鋒、吳能全：《建立共享服務(wù)中心，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢》，《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理》2010年第3期。

[2]陳信元、陳冬華：《換股合并增加股東財(cái)富了嗎》，《中國會計(jì)與財(cái)務(wù)研究》2000年第1期。

[3]何瑛：《企業(yè)財(cái)務(wù)流程再造新趨勢：財(cái)務(wù)共享服務(wù)》，《財(cái)會通訊·綜合》2010年第6期。

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[5]趙亞娟：《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下我國保險(xiǎn)業(yè)費(fèi)用集中報(bào)銷問題研究》，《經(jīng)營管理者》 2013年第8期。

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篇8

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對措施

為進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)核算與管理需要，從強(qiáng)化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、提升公司價(jià)值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺，實(shí)施財(cái)務(wù)共享平臺建設(shè)，并積極籌建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財(cái)務(wù)核算與管理實(shí)際，就實(shí)施財(cái)務(wù)共享的利與弊進(jìn)行分析：

1利

1.1可有效降低運(yùn)營成本

財(cái)務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團(tuán)的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運(yùn)營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)部門仍用超過80%的資源進(jìn)行簡單的交易記錄和活動(dòng)控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實(shí)現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個(gè)單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨(dú)為每個(gè)地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個(gè)人員就可以處理幾個(gè)單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實(shí)施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，實(shí)質(zhì)上是對各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營行為進(jìn)行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時(shí)的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實(shí)施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時(shí)間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動(dòng)期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少多余的管理成本，該階段可實(shí)現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進(jìn)和流程再造尋找最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實(shí)現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時(shí)間的運(yùn)作，成本管理更為精細(xì)化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計(jì)了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達(dá)到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財(cái)務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細(xì)，工作質(zhì)量和效率將進(jìn)一步提高。首先，共享服務(wù)的實(shí)施，對原分散在各個(gè)單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時(shí)聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實(shí)施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實(shí)施的必要前提。如在財(cái)務(wù)共享實(shí)施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時(shí)間任何地點(diǎn)自助完成網(wǎng)上報(bào)銷的網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運(yùn)營管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性和主動(dòng)性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時(shí)響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財(cái)務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實(shí)施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財(cái)務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進(jìn)而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財(cái)務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價(jià)值守護(hù)到價(jià)值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強(qiáng)大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)公司綜合競爭力。二是公司管理會計(jì)通過與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時(shí)，充分利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個(gè)決策支持系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動(dòng)公司有效利用管理會計(jì)，提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財(cái)務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動(dòng)、資源進(jìn)行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實(shí)施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個(gè)崗位的操作細(xì)則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時(shí)都是標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財(cái)務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗(yàn)可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

一是對業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計(jì)時(shí)，在考慮簡捷高效的同時(shí)，更加側(cè)重風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享，強(qiáng)化了對業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督。1.6可實(shí)現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場價(jià)格參與服務(wù)外包競爭，也使財(cái)務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點(diǎn)。

2弊

2.1因遠(yuǎn)程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財(cái)務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財(cái)務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠(yuǎn)程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財(cái)務(wù)信息由各部門傳遞至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財(cái)務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計(jì)劃、合同、風(fēng)險(xiǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實(shí)施與運(yùn)行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計(jì)劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費(fèi)。

2.4可能會加大財(cái)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，實(shí)質(zhì)上是加大了對各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個(gè)別單位可能會鋌而走險(xiǎn)，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費(fèi)用，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2.5不利于財(cái)務(wù)人員的綜合發(fā)展

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財(cái)務(wù)人員明確劃分為財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)兩大類，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的分離。財(cái)務(wù)會計(jì)隸屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動(dòng)；管理會計(jì)隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長遠(yuǎn)來看，財(cái)務(wù)會計(jì)只會“記賬”，管理會計(jì)只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)相脫離，不利于財(cái)務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對措施

3.1合理界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運(yùn)行成果，系統(tǒng)運(yùn)行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計(jì)以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率及應(yīng)用擴(kuò)容性

流程設(shè)計(jì)質(zhì)量直接影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運(yùn)營的重要因素。一是流程設(shè)計(jì)的合理性。如果流程設(shè)計(jì)不合理，可能為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計(jì)的擴(kuò)容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強(qiáng)流程的擴(kuò)容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時(shí)，進(jìn)而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴?cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因?qū)嵤┴?cái)務(wù)共享服務(wù)而釋放出的財(cái)務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，財(cái)務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點(diǎn)考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個(gè)組織的負(fù)面情緒。（2）強(qiáng)化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財(cái)務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。（3）建立財(cái)務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機(jī)結(jié)合。

作者:孔夢 單位:新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：道路客運(yùn)；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運(yùn)企業(yè)（下稱“客運(yùn)企業(yè)”）紛紛實(shí)施并購重組，隨著并購的實(shí)施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運(yùn)營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計(jì)信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的做法，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財(cái)政部的《企業(yè)會計(jì)信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標(biāo)準(zhǔn)化管理原理，將各分公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復(fù)操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個(gè)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，實(shí)現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運(yùn)營共享的會計(jì)和報(bào)告業(yè)務(wù)管理方式。“管理共享”即通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計(jì)記錄和報(bào)告進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團(tuán)與分公司或辦事處共享財(cái)務(wù)、會計(jì)人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計(jì)業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運(yùn)營共享”即在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運(yùn)營，節(jié)約集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)成本和提升運(yùn)營效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實(shí)施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高財(cái)務(wù)管理效率、增強(qiáng)企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實(shí)施共享模式的積極意義

近年來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢。在國內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，從國內(nèi)外企業(yè)實(shí)施共享模式的效果看，該模式對集團(tuán)化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運(yùn)作成本。財(cái)務(wù)共享將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一般會精簡重復(fù)建設(shè)的財(cái)務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財(cái)務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實(shí)施財(cái)務(wù)共享，其以廣東電信為試點(diǎn)，五年內(nèi)服務(wù)的各級業(yè)務(wù)單位達(dá)到33個(gè)，提升財(cái)務(wù)共享的集約運(yùn)營流程整體效率達(dá)到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財(cái)務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財(cái)務(wù)核算，有時(shí)間和精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供財(cái)務(wù)支持，從而提升了財(cái)務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實(shí)時(shí)、透明，會計(jì)信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的各級公司均設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財(cái)務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財(cái)務(wù)信息均來源于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財(cái)政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對內(nèi)控有效性自我評價(jià)和中介結(jié)構(gòu)的外部評價(jià)提出了具體要求?？梢?，政府明確要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財(cái)務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實(shí)施財(cái)務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化事前控制，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)有機(jī)整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)規(guī)范問題，進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

四、客運(yùn)企業(yè)實(shí)施共享模式的條件

1.實(shí)施共享模式是客運(yùn)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運(yùn)企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內(nèi)和市內(nèi)非自營線路回收自營，為了增強(qiáng)競爭力，公司近年來實(shí)施轉(zhuǎn)型升級，多元發(fā)展。每增加一個(gè)子公司都需增加1-2名會計(jì)人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)18個(gè)，財(cái)務(wù)人員已達(dá)120多人，雖然如此，財(cái)務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計(jì)人員的工作經(jīng)驗(yàn)的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報(bào)表的上報(bào)時(shí)效要求很高，而且日常統(tǒng)計(jì)報(bào)表繁多。在某項(xiàng)具體工作上，從總部下達(dá)要求到各單位上報(bào)資料，再到最終審核定稿，往往需要花費(fèi)較長時(shí)間。財(cái)務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計(jì)工作，不能很好的發(fā)揮管理會計(jì)角色。

這些現(xiàn)象將會導(dǎo)致財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會計(jì)信息質(zhì)量低、財(cái)務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)的內(nèi)在需求。

2.客運(yùn)企業(yè)具備實(shí)施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實(shí)施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運(yùn)企業(yè)形成了集團(tuán)化規(guī)模，而且基本上是為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實(shí)施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量和集中處理。同時(shí)，管理層也希望通過更為先進(jìn)的管理方式來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）信息化程度及后續(xù)改進(jìn)能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運(yùn)企業(yè)的信息化工作已普遍推進(jìn)，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運(yùn)企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計(jì)核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報(bào)表編制模塊，預(yù)算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運(yùn)營的信息系統(tǒng)還包括客運(yùn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊(duì)綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當(dāng)然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進(jìn)，而且當(dāng)前的信息系統(tǒng)并不是專為實(shí)施財(cái)務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實(shí)施條件，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)，比如財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)、報(bào)賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運(yùn)企業(yè)中，財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實(shí)施。部分企業(yè)也專門制定了財(cái)務(wù)核算手冊，對具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團(tuán)范圍內(nèi)執(zhí)行。當(dāng)然，實(shí)施財(cái)務(wù)共享還需要進(jìn)一步對業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造。

（4）資金收付、費(fèi)用報(bào)銷等已實(shí)現(xiàn)電子化。目前，客運(yùn)企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團(tuán)內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實(shí)現(xiàn)資金集中、批量支付和進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷。

五、對客運(yùn)企業(yè)實(shí)施共享模式要點(diǎn)的探討

1.前期準(zhǔn)備工作

共享模式的變革需要時(shí)間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進(jìn)、謹(jǐn)慎實(shí)施。實(shí)施前，做好前期的分析和準(zhǔn)備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確財(cái)務(wù)共享要解決的問題和達(dá)到的目標(biāo)，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的成本效益進(jìn)行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動(dòng)。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨(dú)立經(jīng)營模式等四種模式?；灸Ｊ街饕菍θ粘Ｊ聞?wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\(yùn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認(rèn)為，客運(yùn)企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點(diǎn)非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨(dú)立的利潤中心，通過對外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運(yùn)企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個(gè)部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個(gè)性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財(cái)務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費(fèi)用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財(cái)務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容都可以納入財(cái)務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對我國務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報(bào)告》中提到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會計(jì)核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性特點(diǎn)的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費(fèi)用等會計(jì)核算工作，以及具有管理控制職能的財(cái)務(wù)報(bào)告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運(yùn)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)時(shí)，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會計(jì)核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進(jìn)行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性的特點(diǎn)。對財(cái)務(wù)報(bào)告提供、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析，運(yùn)輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運(yùn)輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運(yùn)輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時(shí)不納入共享中心。

4.財(cái)務(wù)人員的配置

實(shí)施共享模式就需要為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進(jìn)行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應(yīng)崗位和具體崗位職責(zé)；第二是對財(cái)務(wù)人員的薪酬待遇進(jìn)行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評價(jià)體系；第四要建立財(cái)務(wù)人員晉升通道；第五要加強(qiáng)對人力資源的持續(xù)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財(cái)務(wù)制度，按照新要求建立標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)制度；同時(shí)，需要對原有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)處理流程進(jìn)行重新審視、分析和改造，制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財(cái)務(wù)流程和共享中心與子分公司的財(cái)務(wù)流程對接，細(xì)化流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)并落實(shí)相關(guān)責(zé)任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍?jiān)凇敦?cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》中提到：“FSSC（財(cái)務(wù)共享中心）在建成之后，必須進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，具體包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及人員流失風(fēng)險(xiǎn)的管理”[3]。所以，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運(yùn)營財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運(yùn)輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財(cái)務(wù)相關(guān)的會計(jì)法、會計(jì)準(zhǔn)則、會計(jì)制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織機(jī)構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實(shí)施財(cái)務(wù)共享可能會因?yàn)閷ω?cái)務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導(dǎo)致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的進(jìn)度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負(fù)面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強(qiáng)大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實(shí)施共享模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)從整體上和發(fā)展角度對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說，財(cái)務(wù)系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前的財(cái)務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財(cái)務(wù)共享模式對網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強(qiáng)的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴(yán)格的使用審批權(quán)限。同時(shí)，要加強(qiáng)對所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實(shí)踐檢驗(yàn)，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強(qiáng)競爭力的一種高效的財(cái)務(wù)管理模式。在客運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但同時(shí)，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認(rèn)真研究、謹(jǐn)慎實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

[1]冒維華.S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2014.

[2]陳虎，李穎著.財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報(bào)告[M].北京：中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

篇10

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)，客戶導(dǎo)向，價(jià)值創(chuàng)造

一、基礎(chǔ)性共享服務(wù)模式

（一）目標(biāo)：1、企業(yè)將更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)， 由共享服務(wù)中心集中處理日常事務(wù)性業(yè)務(wù)。比如財(cái)務(wù)專業(yè)人士，可以集中精力服務(wù)于戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)， 而從繁雜的日常事務(wù)性處理中解脫出來。2、降低經(jīng)營成本。企業(yè)通過資源整合和流程再造，消除大量重復(fù)性建設(shè)成本； 將大量同質(zhì)的事務(wù)一起處理， 以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低經(jīng)營成本的目的。

（二） 特征

1、集中處理日常事務(wù)?？鐕镜姆种C(jī)構(gòu)遍布，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)模經(jīng)營為迎接挑戰(zhàn)做好了準(zhǔn)備。一些日常的全球各地事務(wù)如應(yīng)付工資和應(yīng)收應(yīng)付賬款等非常適合集中處理。后臺服務(wù)從分散走向集中的趨勢變?yōu)槊黠@， 而電話服務(wù)中心（Call Center）、電子銀行（e-banking）如雨后春筍般的涌現(xiàn)，更為集中服務(wù)提供了極大的技術(shù)支持，具有多種語言的工作人員可以向全球各個(gè)地方的客戶提供非常便利的服務(wù)： 這些都超越了地域的限制和語言的障礙。

2、客戶為導(dǎo)向?？蛻艟褪怯泄蚕矸?wù)中心的上帝，作為服務(wù)機(jī)構(gòu)，共享中心必須時(shí)時(shí)刻刻為想客戶所想，把自己的重點(diǎn)放在為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。這就是中心所必須有的以客戶為中心的使命感。

3、通過服務(wù)收費(fèi)彌補(bǔ)成本。處于基礎(chǔ)階段的共享服務(wù)中心，財(cái)務(wù)目標(biāo)是收支平衡， 其服務(wù)收費(fèi)要求能夠彌補(bǔ)其成本，它并不是以贏利為目的。服務(wù)定價(jià)的基礎(chǔ)可以按天收費(fèi)，也可以基于服務(wù)量，或是基于年度服務(wù)項(xiàng)目合同， 由雙方協(xié)商制定。中心向客戶提的各種服務(wù)項(xiàng)目，可以根據(jù)客戶的要求提供特定的服務(wù)產(chǎn)品，也可以由客戶根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇。并且，服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行分類定價(jià)，不做捆綁銷售，內(nèi)部客戶可以選擇適合自己的服務(wù)檔次。比如常規(guī)服務(wù)是每周付款一次， 而有些業(yè)務(wù)單位要求每周兩次付款，那么兩者的成本顯然是不同的，要求每周兩次付款的事業(yè)單位顯然要為此付出更多的代價(jià)。

二、 共享服務(wù)的市場模式

（一）目標(biāo)。1、共享服務(wù)的市場模式的目標(biāo)是在基礎(chǔ)性共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)上提供跨領(lǐng)域的高質(zhì)量專業(yè)咨詢服務(wù)， 它們可以涵蓋到： 法律、人力資源、公共事務(wù)、物業(yè)管理、金融及業(yè)務(wù)分析、信息安全咨詢等等。市場模式會根據(jù)各個(gè)共享服務(wù)中心的愿景來制定目標(biāo)。

（二）特征：1.控制活動(dòng)與支持服務(wù)相分離。共享服務(wù)市場模式與基礎(chǔ)模式的最大的區(qū)別就是控制活動(dòng)與支持服務(wù)的徹底分離。在傳統(tǒng)的工作模式中，后臺服務(wù)機(jī)構(gòu)一方面要建立規(guī)章制度，另一方面又要提供支持服務(wù)。 比如財(cái)務(wù)部門既要參與差旅費(fèi)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的制定和審核，同時(shí)又向員工提供差旅費(fèi)報(bào)銷服務(wù)。這種情況稱作“通過服務(wù)進(jìn)行控制”。雙重的身份讓財(cái)務(wù)部門倍感壓力。在市場模式中，同樣的服務(wù)提供者不再扮演政策監(jiān)督者的角色，支持服務(wù)部門就能專注于客戶服務(wù)。將控制活動(dòng)與服務(wù)活動(dòng)相分離，確保了共享服務(wù)向市場模式的真正轉(zhuǎn)變。在共享服務(wù)中，當(dāng)共享服務(wù)專員收到費(fèi)用支付申請后，只要看到有授權(quán)的經(jīng)理簽字，就可以根據(jù)相應(yīng)流程處理這筆支付請求，而不用再去查找公司政策的相應(yīng)規(guī)定，從而脫離了政策監(jiān)督者的角色。這種改變可能引起習(xí)慣于傳統(tǒng)操作者的擔(dān)心和不安，我們需要一個(gè)較長的過渡階段，做好培訓(xùn)和溝通工作，以便人們逐漸接受模式的轉(zhuǎn)換。

2、從控制監(jiān)督活動(dòng)中解放出來的服務(wù)部門可以把精力完全集中在自己應(yīng)該做的事情上。提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過學(xué)習(xí)曲線提高服務(wù)效率， 降低成本；從事更多的戰(zhàn)略性咨詢服務(wù)：財(cái)務(wù)分析、融資籌資、收購兼并、投資分析、系統(tǒng)流程改進(jìn)等等，從而更好地滿足客戶的需求， 提升自身價(jià)值。在市場模式中，將會有專門的控制團(tuán)隊(duì)，在公司高管所制定的控制環(huán)境中執(zhí)行一系列的控制活動(dòng)，使公司業(yè)務(wù)在安全、低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里高效的運(yùn)營。

三、共享服務(wù)的高級市場模式

（一）目標(biāo)：使內(nèi)部客戶擁有可以選擇的，效率最高和最有價(jià)值的服務(wù)提供者。

（二）特征：1、內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)以市場價(jià)格為基礎(chǔ)。在高級市場模式中，由于市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的作用，無論內(nèi)部機(jī)構(gòu)的成本是高于或低于市場價(jià)格，只要有外部市場價(jià)格存在，內(nèi)部服務(wù)收費(fèi)就必須以市場價(jià)格作為基礎(chǔ)。 如果內(nèi)部服務(wù)因?yàn)楦叱杀疽灾劣诜?wù)收費(fèi)高于市場價(jià)格，業(yè)務(wù)部門就很有可能從外部選取服務(wù)提供。在高級市場模式中，共享服務(wù)中心者別無選擇，要么降低成本，提高效率，努力與外部服務(wù)者競爭，要么眼看著客戶流失。

2、擁有客戶選擇權(quán)。共享服務(wù)發(fā)展進(jìn)入高級市場模式后，業(yè)務(wù)部門有權(quán)對服務(wù)提供者進(jìn)行選擇。 如果業(yè)務(wù)部門對內(nèi)部后臺服務(wù)機(jī)構(gòu)的服務(wù)數(shù)量或質(zhì)量不滿意，他們可以從外部購買自己所需要的服務(wù)。

3、內(nèi)部服務(wù)商業(yè)化。在滿足了內(nèi)部需求后，共享服務(wù)機(jī)構(gòu)可以尋找外部優(yōu)質(zhì)客戶，爭取更大的贏利。

4、長期的、不斷的發(fā)展過程。通常，從市場模式向高級市場模式的轉(zhuǎn)化需要至少一年的時(shí)間，共享服務(wù)組織需要對成本和質(zhì)量進(jìn)行控制，剔除不贏利和客戶不滿意的產(chǎn)品，以贏得良好的服務(wù)聲譽(yù)，同時(shí)進(jìn)一步降低成本，增強(qiáng)競爭力。

四、共享服務(wù)的獨(dú)立經(jīng)營模式

（一）目標(biāo)：獲得利潤，實(shí)現(xiàn)良性進(jìn)步和發(fā)展。

（二）特征：1、獨(dú)立經(jīng)營。這是共享服務(wù)中的最高運(yùn)營模式。對于成熟的共享服務(wù)組織來說，最終要使共享服務(wù)轉(zhuǎn)化為一個(gè)完整的企業(yè)模式，最終成立公司進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作。2、可以在競爭的市場上向所有客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品.殼牌國際服務(wù)中心開始是作為內(nèi)部共享服務(wù)機(jī)構(gòu)，為荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的五個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。發(fā)展至今，它已經(jīng)是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的商業(yè)實(shí)體，通過向內(nèi)部、外部客戶提供服務(wù)來贏利，辦事處遍布世界各地，有員工達(dá)4700多人?！?】