導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心的趨勢，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財務(wù)共享中心 措施 財務(wù)管理

跨地區(qū)財務(wù)共享中心屬于企業(yè)進行財務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務(wù)集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務(wù)部門與單位來供應(yīng)標準化服務(wù)的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對財務(wù)流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財務(wù)管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財務(wù)職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務(wù)管理與跨地區(qū)財務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A B、C 等多個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理，并且在各個分支機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理以下又會分別設(shè)置管理會計或者財務(wù)崗位，而在其之下還會設(shè)置出納崗位?？绲貐^(qū)財務(wù)共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內(nèi)控審核團隊、旅游費用團隊、應(yīng)付賬款團隊以及應(yīng)收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務(wù)管理的實際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務(wù)評價體系的需求，組織機構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務(wù)機構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測試與匹配設(shè)計，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務(wù)共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴格遵循下面幾點基本原則：財務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財務(wù)信息系統(tǒng)集成、財務(wù)流程模塊化、財務(wù)流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務(wù)共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務(wù)制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術(shù)層面和制度層面的有機整合，使得財務(wù)共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財務(wù)體系是保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財務(wù)、分公司財務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務(wù)體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務(wù)共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務(wù)共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

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目前，許多集團化公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向逐步延展，不斷在各地設(shè)立分支機構(gòu)，以滿足開拓市場的集團化發(fā)展戰(zhàn)略需求。而這一舉措讓傳統(tǒng)財務(wù)管理方式逐漸顯露其弊端。建立統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務(wù)共享服務(wù)中心體系的新一輪發(fā)展浪潮。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心

隨著共享服務(wù)概念的深化，我們在集團企業(yè)的發(fā)展中發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)財務(wù)共享化的更多可能，所以財務(wù)共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發(fā)展的局限性，分支機構(gòu)的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務(wù)管理的優(yōu)化工作迫在眉睫，而財務(wù)共享服務(wù)中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

（一）經(jīng)濟效益

在集團化公司的整體經(jīng)濟效益方面，只要合理建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經(jīng)濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區(qū)位優(yōu)勢，引入高水平專業(yè)人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務(wù)共享服務(wù)中心的核心隊伍，分支機構(gòu)就不需要額外聘請財務(wù)人員，這樣可以減少集團化公司財務(wù)人員冗余、財務(wù)工作混?y情況。最后，由于分支機構(gòu)的經(jīng)濟水平不一樣，其薪資水平也呈現(xiàn)出多元化狀態(tài)。財務(wù)共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節(jié)約工資成本。

（二）在集團整體層面

集團下各分支機構(gòu)可以通過財務(wù)共享中心的統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理，來統(tǒng)籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導(dǎo)致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構(gòu)不能及時提供經(jīng)營數(shù)據(jù)，導(dǎo)致集團無法統(tǒng)籌信息以進行有效的戰(zhàn)略計劃部署。其二，對于各個分支機構(gòu)，集團無法進行日常的監(jiān)督工作，可能導(dǎo)致日常管理工作無法對接和落實。而財務(wù)共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經(jīng)營成果，以保證集團有效的監(jiān)督和決策有據(jù)可依，以應(yīng)對市場的變化。

（三）在財務(wù)管理層面

首先，在財會業(yè)務(wù)的質(zhì)量上，賬務(wù)是通過統(tǒng)一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務(wù)的整體質(zhì)量較之前有了明顯的改變。其次，在財務(wù)工作效率上，由于財務(wù)共享服務(wù)中心專人專崗的科學(xué)形式，避免了混亂無序的工作狀態(tài)，在緩解了財務(wù)工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務(wù)職能的加快轉(zhuǎn)變，越來越多的公司意識到財務(wù)共享工作形式有利于促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，給財務(wù)人員提供了參與管理的可能。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）增強財務(wù)共享化理念

集團公司的高層應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)共享化進程的引導(dǎo)，深刻理解財務(wù)共享化對集團整體發(fā)展的重要作用，積極推動財務(wù)共享化在企業(yè)的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓(xùn)使全體員工樹立財務(wù)共享化理念，加強各個部門對財務(wù)共享化服務(wù)中心工作的支持。二是加快財務(wù)共享中心核心工作者的職能轉(zhuǎn)變，大大加強財務(wù)管理工作對集團公司的作用。

（二）提高企業(yè)管理水平

集團公司應(yīng)當(dāng)進一步建立與財務(wù)共享化機制相適應(yīng)的管理制度，以統(tǒng)籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產(chǎn)、物料進行統(tǒng)一的管理和分配。[3]首先，制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標準和規(guī)范流程，以保證財務(wù)信息的真實性。其次，對集團的財務(wù)預(yù)算要綜合考量，以強調(diào)預(yù)算工作的規(guī)劃、控制及整合作用。最后，制定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位權(quán)責(zé)制度，優(yōu)化工作流程，避免發(fā)生責(zé)任推諉。同時建立獨立的監(jiān)督部門，以保證財務(wù)共享服務(wù)中心工作的安全性。

（三）提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設(shè)施，以保證能夠切實利用好網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。同時定期維護和更新，提高網(wǎng)絡(luò)信息的利用水平。其次，加強財務(wù)電算化培訓(xùn)工作，提高賬務(wù)處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數(shù)據(jù)盡量運用網(wǎng)絡(luò)共享中心功能，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部夸區(qū)域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構(gòu)信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 變革 轉(zhuǎn)型 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)在20世紀80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家財務(wù)共享服務(wù)中心。在過去的幾十年中，共享服務(wù)中心被世界500強公司廣泛使用，目前我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋了各行各業(yè)。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。下面我們就如何構(gòu)建財務(wù)共享中心介紹一下。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實踐經(jīng)驗，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進行充分考慮，具體包括：地點選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

一、地點選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進行評估。成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

二、流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達成戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革?？匆幌仑攧?wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費用分攤、移動平均價維護。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

三、組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架

構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團隊，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸

并。該公司將重復(fù)性較強的日常費用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團隊的人員組織分布。

四、政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進行認真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

五、信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

六、財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運營需要有效的績效管理來實現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進行評價。①成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指標自然成為考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費用、新雇員費用、總部派駐差旅費用及各項培訓(xùn)費用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費用預(yù)算使用情況等。②客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認可程度?？梢酝ㄟ^客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標完成評價。一個從事積極客戶體驗的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。③流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。④工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進計劃實施等進行評價。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢攧?wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務(wù)共享服務(wù)中心主要負責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團總部和子公司的信息需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，部分財務(wù)人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標準化的財務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強化集團的財務(wù)管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團是負責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財務(wù)共享中心遠離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題?？梢哉fG投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務(wù)共享服務(wù)中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標準

按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)?；б娴?、行業(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財務(wù)人員完成。通過將財務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務(wù)部門人員僅承擔(dān)行業(yè)特點顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應(yīng)加強對財務(wù)共享中心財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻：

[1]薛貴.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

篇5

12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案會”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務(wù)云之后又一洞察集團企業(yè)精細管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代大環(huán)境下，云計算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財務(wù)共享是大型集團性企業(yè)財務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級、促進企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動財務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報告中詳細介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對財務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財務(wù)共享方案”的定義和價值。

據(jù)介紹，相對于傳統(tǒng)財務(wù)共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個方面，新型的“管控服務(wù)型”財務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強財務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財一體”的新模式，幫助集團企業(yè)實現(xiàn)共享中心與財務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財一體、移動應(yīng)用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區(qū)域多元化等四方面價值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級的全新全面的解決方案。

浪潮財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場分享了應(yīng)用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團有限公司等大型集團企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實踐，獲得一致認可。

未來的財務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢，更是發(fā)展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

篇6

按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個獨立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財務(wù)共享中心作為共享服務(wù)中心的重要部分，顧名思義，就是將集團各個子公司的財務(wù)會計功能部分集中在一起進行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務(wù)共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應(yīng)收應(yīng)付、員工費用、稅務(wù)、文檔管理中心以及風(fēng)險管控和流程改進等部門。

一、讓我們一起看一下如何構(gòu)建財務(wù)中心

財務(wù)中心的構(gòu)建是由集團決策層選取適合本集團公司的模式，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、選取新地址，同時需要技術(shù)平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項目組進行詳細的流程設(shè)計，對新員工進行招聘和培訓(xùn)，安排老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務(wù)協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團總部、共享中心和各子公司負責(zé)人共同商定服務(wù)范圍和收費依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達到順利交接。

在正常運行期，需要流程完善部門和風(fēng)險管控部門對日常工作、流程進行審核和完善，以達到財務(wù)共享的核心――合法合規(guī)的標準化。

二、分享下財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點

（一）提高了集團總部的管控能力和集團上市公司報告的效率

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務(wù)、地方的特色及管理風(fēng)格的不同而略有差異，集團在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團尤其是上市公司報告的出具時間?，F(xiàn)在，所有的財務(wù)職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團隊管理，并且由風(fēng)險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應(yīng)準確的戰(zhàn)略判斷；由于財務(wù)統(tǒng)一在中心進行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務(wù)與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團業(yè)務(wù)的標準化流程，同時有效地降低了運營成本

在財務(wù)中心運行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務(wù)工作人員只需按照日常工作指導(dǎo)進行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務(wù)單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務(wù)上，從而降低了后臺運營成本并提高了整體效益和服務(wù)質(zhì)量。譬如本公司財務(wù)部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設(shè)立了財務(wù)中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運成本。

由于建立新的財務(wù)中心，集團總部會選擇新的辦公地點、會減少中間管理層級，這樣就能達到大幅降低成本的目的；財務(wù)人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務(wù)人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設(shè)有會計經(jīng)理，但是財務(wù)中心縱向報告的管理經(jīng)理就6個。此外，由于財務(wù)方面人員集中，對于集團和政府機構(gòu)的培訓(xùn)，只需要集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部培訓(xùn)，這樣公司的培訓(xùn)費用和相關(guān)差旅費也會大大節(jié)省；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團將非核心業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來運作，使管理層能夠?qū)⒅匦募性诠镜暮诵臉I(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價值，提高核心競爭力；共享服務(wù)中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財務(wù)中心為其財務(wù)交接免除了會計處理的后顧之憂。

三、就實際情況講一下財務(wù)服務(wù)中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務(wù)

對于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟負擔(dān)。財務(wù)中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時間來適應(yīng)和規(guī)范， 所以達到盈虧平衡點的耗時也會較長。

（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務(wù)機會成本

財務(wù)中心要求不同國家、地區(qū)的財務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一個地方進行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，在具體處理業(yè)務(wù)時，有可能因為與當(dāng)?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機會成本、或增加某些地區(qū)當(dāng)?shù)卣叩娘L(fēng)險管控。

（三）財務(wù)共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

篇7

目前，國內(nèi)的絕大多數(shù)保險企業(yè)仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務(wù)、財務(wù)、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構(gòu)。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發(fā)展的早期較好地支持了機構(gòu)的拓展和對客戶服務(wù)的響應(yīng)速度。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經(jīng)營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風(fēng)險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業(yè)開始積極推動從外延式向內(nèi)涵式，從粗放式向集約式的轉(zhuǎn)型，以全面提高行業(yè)的競爭力。共享服務(wù)模式作為一種內(nèi)部企業(yè)化運作的創(chuàng)新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現(xiàn)，截止目前美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立共享服務(wù)中心，并為這些企業(yè)帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。

二、平安保險實施財務(wù)共享服務(wù)模式的背景

（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經(jīng)過20多年的發(fā)展，平安已經(jīng)由一家單一的財產(chǎn)保險公司發(fā)展成為擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、養(yǎng)老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務(wù)集團。截至2010年底，集團總資產(chǎn)破萬億，壽險業(yè)務(wù)保費突破1500億元。

（二）平安保險公司發(fā)展中遇到的財務(wù)管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區(qū)域性保險公司，其早期的業(yè)務(wù)主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構(gòu)迅速增加。由于受到當(dāng)時技術(shù)條件、既有作業(yè)模式的影響，平安的財務(wù)管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構(gòu)，都有專門的財務(wù)部門和相對獨立的財務(wù)管理與作業(yè)職能。隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模和機構(gòu)數(shù)量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構(gòu)，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風(fēng)險隱患。各級機構(gòu)的經(jīng)營管理和財務(wù)人員管理與專業(yè)水平參差不齊，財務(wù)管理的質(zhì)量、效率無法保證。公司財產(chǎn)險業(yè)務(wù)的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產(chǎn)險業(yè)務(wù)連年虧損。壽險業(yè)務(wù)隨著利率的持續(xù)下降和經(jīng)營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續(xù)增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。

（三）平安保險公司實施財務(wù)共享服務(wù)模式驅(qū)動因素 2003 年，在前期財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，平安提出了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)想，其主要的驅(qū)動因素如下：控制成本，提升可持續(xù)競爭優(yōu)勢，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，加速企業(yè)的標準化進程，增強企業(yè)規(guī)模擴張的潛力，強化風(fēng)險控制能力

三、平安財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建與實施

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式建設(shè)框架 財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：

圖 1 財務(wù)共享服務(wù)實施框架圖

（二）財務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計與構(gòu)建 具體如下：

（1）平安財務(wù)共享服務(wù)中心的總體設(shè)計思路。以客戶為中心，以產(chǎn)品和服務(wù)為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業(yè)、集中和專業(yè)化的核心運營、第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，建立利用影像、工作流、客戶關(guān)系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統(tǒng)設(shè)計以內(nèi)外部客戶需求為驅(qū)動，工作流管理和過程監(jiān)控為要素，體現(xiàn)高程度的網(wǎng)絡(luò)化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：

圖 2 平安共享服務(wù)中心總體設(shè)計模式

資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發(fā)行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月

客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業(yè)部門。在財務(wù)方面，是指與客戶直接接觸的機構(gòu)柜臺和機構(gòu)受理崗，他們?yōu)榭蛻籼峁┳稍?、信息查詢、憑證受理與掃描等服務(wù)。

共享作業(yè)層業(yè)務(wù)內(nèi)容包括財務(wù)集中審核及核算，文檔錄入等服務(wù)，提供高度標準化的同質(zhì)作業(yè)服務(wù)，不同專業(yè)公司相同的業(yè)務(wù)需求都可通過共享服務(wù)來實現(xiàn)。

運營管理和控制層對各類型作業(yè)進行運營分析和管理控制，通過預(yù)測規(guī)劃、預(yù)算控制、生產(chǎn)計劃、過程監(jiān)控和績效評估等管理動作，優(yōu)化后臺資源管理，提高成本控制水平。

政策規(guī)則制定層根據(jù)典型案例研究、作業(yè)統(tǒng)計分析、業(yè)務(wù)效益分析和集團戰(zhàn)略，制定與作業(yè)相關(guān)的政策規(guī)則，以指導(dǎo)作業(yè)和管理行為。

（2）流程與制度。流程改造一般經(jīng)過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業(yè)現(xiàn)有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計或改進現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計應(yīng)該將信息技術(shù)、先進的企業(yè)管理思想和管理方式融入流程設(shè)計，盡可能體現(xiàn)信息集成，支持實時控制和快速反應(yīng)。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中去。這是一項艱巨又復(fù)雜的過程，涉及組織的調(diào)整、人員權(quán)利和地位的改變、集成信息系統(tǒng)的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業(yè)績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產(chǎn)能力提高等直接表現(xiàn)，以及產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、員工滿意度、整體獲利能力等的相應(yīng)提高。同時，流程重組實施不當(dāng)，也會給企業(yè)帶來極大地危害。

（3）信息系統(tǒng)及技術(shù)支撐。根據(jù)新的流程和制度，平安對現(xiàn)行和財務(wù) IT 系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行了全面的改造，依托信息采集、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通信等技術(shù)手段，在集團公司層面構(gòu)建信息共享平臺，最大限度地將分支機構(gòu)資金結(jié)算、會計核算等后臺作業(yè)集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產(chǎn)品銷售、提升服務(wù)水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構(gòu)的管理和審批權(quán)限，實現(xiàn)集團公司管控。

（4）組織與人員設(shè)置。一是組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心組織在人員、服務(wù)、所有權(quán)歸屬等方面有別于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門組織，是一個專業(yè)的服務(wù)提供部門。其組織與人員設(shè)置需遵循以下原則：執(zhí)行和監(jiān)督——共享服務(wù)中心通常設(shè)立為獨立的執(zhí)行單位，其服務(wù)的對象主要是公司內(nèi)的全體機構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心下屬資金管理部、會計作業(yè)部、品質(zhì)管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：

圖3 財務(wù)共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)圖

資金管理部：主要負責(zé)資金的管理；會計作業(yè)部：負責(zé)財務(wù)憑證的錄入、審核、核算。財務(wù)憑證的打印和保留由機構(gòu)負責(zé)；品質(zhì)管理部：負責(zé)財務(wù)共享中心的內(nèi)部審計和品質(zhì)管理；項目管理部：負責(zé)項目的管理。二是人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業(yè)務(wù)操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務(wù)支撐的管理與技術(shù)人員。建立適合財務(wù)共享服務(wù)中心需要的人力資源管理體系，是確保財務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運作的重要保障。在人員管理上，要統(tǒng)籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓(xùn)、薪酬與福利、績效管理等多個因素。

（5）辦公地點的選擇。實體型財務(wù)共享服務(wù)中心是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當(dāng)?shù)卣畬?jīng)營的支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)項目實施 平安財務(wù)共享模式建設(shè)的實施，考慮到集團旗下各子公司業(yè)務(wù)特點的不同和復(fù)雜性，平安財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)采用了“資金集中先導(dǎo)，分流程和職能漸進推進”的策略。

（1）資金集中。如圖4所示：財務(wù)共享中心的建設(shè)先從資金集中開始入手，即所有業(yè)務(wù)的資金收支都集中在集團財務(wù)共享服務(wù)中心進行，子公司和分支機構(gòu)不再發(fā)生資金的收支。各級機構(gòu)的保費和營業(yè)收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業(yè)務(wù)支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統(tǒng)一由集團直接打入收款人賬戶。

圖4 資金集中的模式的發(fā)展

資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構(gòu)都需要開設(shè)收、支賬戶，各機構(gòu)都需要大量人力進行對賬等工作，而且導(dǎo)致大量資金在機構(gòu)的沉淀，一方面增加了風(fēng)險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務(wù)共享服務(wù)中心成為具體操作集團各子公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機構(gòu)，全系統(tǒng)的銀行賬戶數(shù)量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節(jié)約了機構(gòu)大量的管理資源，更實現(xiàn)了風(fēng)險的集中管控。

（2）實現(xiàn)零現(xiàn)金管理——規(guī)避現(xiàn)金風(fēng)險，降低資金在途損失。一是“零現(xiàn)金”收付。即現(xiàn)金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現(xiàn)金流通環(huán)節(jié)，實現(xiàn)公司柜面結(jié)算的零現(xiàn)金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業(yè)務(wù)員的持現(xiàn)風(fēng)險和持現(xiàn)時間，避免了收費人員直接攜帶現(xiàn)金所造成的被搶劫等風(fēng)險；亦使業(yè)務(wù)員、續(xù)期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務(wù)，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構(gòu)代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現(xiàn)銀行與機構(gòu)間及上下級機構(gòu)間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現(xiàn)金庫存，提高資金使用效率的目的。

（3）實現(xiàn)集團資金內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑——降低融資成本、發(fā)揮資金統(tǒng)籌優(yōu)勢。在共享服務(wù)模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統(tǒng)進行，且通過總公司賬套完成。集團根據(jù)共享服務(wù)中心每日上報的現(xiàn)金流量表，可以實時監(jiān)控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務(wù)中心按照集團指令統(tǒng)一調(diào)撥、上劃。對于機構(gòu)申請調(diào)款，必須上報集團批準后，由共享服務(wù)中心執(zhí)行調(diào)款動作，杜絕了機構(gòu)私自動用資金的現(xiàn)象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，內(nèi)部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現(xiàn)金收支管理，統(tǒng)一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。

（4）系統(tǒng)實時無縫對接——提高財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。公司資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了內(nèi)部連接各子公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)，外部連接銀行交易系統(tǒng)。銀行與公司數(shù)據(jù)庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務(wù)所收、付資金與業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務(wù)、業(yè)務(wù)之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數(shù)據(jù)是由資金管理系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)接口系統(tǒng)直接對接，接口系統(tǒng)送達至資金管理系統(tǒng)的收付數(shù)據(jù)，由各接口系統(tǒng)的共享服務(wù)中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務(wù)中心將資金管理系統(tǒng)中的收付數(shù)據(jù)提取傳送至銀行系統(tǒng)的過程中，均實現(xiàn)批量傳導(dǎo)，集中支付。由于系統(tǒng)的無縫對接，改善數(shù)據(jù)收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現(xiàn)，亦可避免人為作假的道德風(fēng)險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現(xiàn)象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎(chǔ)。

（5）平安采用財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要成果如圖5所示。

圖5 財務(wù)共享服務(wù)中心模式

一是流程改造——作業(yè)的標準化。實現(xiàn)了前端作業(yè)簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統(tǒng)傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，由共享服務(wù)中心根據(jù)影像進行集中操作和做專業(yè)判斷，同時通過系統(tǒng)的權(quán)限管理，實現(xiàn)集中遠程審計。二是系統(tǒng)改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統(tǒng)改造，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金系統(tǒng)的實時無縫鏈接，提高財務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，減少錯給錯付現(xiàn)象。三是運營管理——實現(xiàn)事前預(yù)測、事中控制、事后反饋。事前預(yù)測：通過采集歷史數(shù)據(jù)，利用歷史數(shù)據(jù)建模預(yù)測分析，可預(yù)先做好工作安排；事中控制：通過實時數(shù)據(jù)監(jiān)測功能，實時自動分析業(yè)務(wù)狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統(tǒng)自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結(jié)反饋定時反饋管理實現(xiàn)跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統(tǒng)、運營管理等諸方面改造在降低成本、風(fēng)險控制、作業(yè)品質(zhì)和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務(wù)運行成本降低。在保證業(yè)務(wù)量每年增長的同時，通過共享財務(wù)職能，效率提高、產(chǎn)能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉(zhuǎn)型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務(wù)共享中心的作業(yè)人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區(qū)。其中以四川內(nèi)江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務(wù)模式使平安有機會將作業(yè)地點向成本更加低廉的地區(qū)設(shè)立，有效降低了運營成本。五是財務(wù)管控加強。通過共享服務(wù)實現(xiàn)資金集中作業(yè)平臺與核算集中作業(yè)平臺間信息互動并共享，實現(xiàn)了財務(wù)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一；數(shù)據(jù)的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務(wù)費用通過預(yù)算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。

四、結(jié)論

平安保險采用財務(wù)共享服務(wù)模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業(yè)持續(xù)快速發(fā)展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務(wù)共享服務(wù)模式，是保險公司降低運營成本，提高服務(wù)效率和質(zhì)量的必然選擇。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞:財務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對措施

為進一步適應(yīng)經(jīng)濟形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團財務(wù)核算與管理需要，從強化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運營風(fēng)險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺，實施財務(wù)共享平臺建設(shè)，并積極籌建財務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財務(wù)核算與管理實際，就實施財務(wù)共享的利與弊進行分析：

1利

1.1可有效降低運營成本

財務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財務(wù)部門仍用超過80%的資源進行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴重浪費。實施財務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨為每個地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細化、標準化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務(wù)共享服務(wù)通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標準化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財務(wù)共享服務(wù)，實質(zhì)上是對各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營行為進行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟減少多余的管理成本，該階段可實現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進和流程再造尋找最佳實踐，實現(xiàn)標準化的服務(wù)，此階段可實現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運作，成本管理更為精細化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標準、更精細，工作質(zhì)量和效率將進一步提高。首先，共享服務(wù)的實施，對原分散在各個單位獨自處理的業(yè)務(wù)進行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標準化。而業(yè)務(wù)的高度標準化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標準化的業(yè)務(wù)，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實施的必要前提。如在財務(wù)共享實施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運營管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實施財務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標準，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、制度化、流程化處理，使財務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個決策支持系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標準化進程

建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進行的活動、資源進行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標準化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標準化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標準化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時都是標準的動作。操作的標準化提升了工作的效率。（3）財務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標準化等方面的管理經(jīng)驗可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標準化管理提供參考，從而營造標準化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標準化進程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

一是對業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風(fēng)險控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實施財務(wù)服務(wù)共享，強化了對業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督。1.6可實現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場價格參與服務(wù)外包競爭，也使財務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點。

2弊

2.1因遠程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財務(wù)共享采用的是遠程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息由各部門傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風(fēng)險、銷售、發(fā)運等多項業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實施與運行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費。

2.4可能會加大財務(wù)運行風(fēng)險

實施財務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能不夠嚴密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運行風(fēng)險；另一方面，實施財務(wù)共享后，實質(zhì)上是加大了對各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費用，進而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。

2.5不利于財務(wù)人員的綜合發(fā)展

實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)人員明確劃分為財務(wù)會計與管理會計兩大類，實現(xiàn)了財務(wù)會計與管理會計的分離。財務(wù)會計隸屬于財務(wù)共享服務(wù)中心，嚴格按標準流程和操作標準進行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動；管理會計隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財務(wù)會計與管理會計各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長遠來看，財務(wù)會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會計與財務(wù)會計相脫離，不利于財務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對措施

3.1合理界定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標準化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實施財務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運行成果，系統(tǒng)運行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標的實現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計以提高系統(tǒng)運行效率及應(yīng)用擴容性

流程設(shè)計質(zhì)量直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率，是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。一是流程設(shè)計的合理性。如果流程設(shè)計不合理，可能為財務(wù)共享服務(wù)中心的運營帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計的擴容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強流程的擴容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時，進而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)而釋放出的財務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個組織的負面情緒。（2）強化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。（3）建立財務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機制，實現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機結(jié)合。

作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學(xué)

參考文獻：

篇9

關(guān)鍵詞：道路客運；財務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運企業(yè)（下稱“客運企業(yè)”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財務(wù)核算標準不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團的做法，實施財務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對財務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標準化管理原理，將各分公司的財務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復(fù)操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個集團公司業(yè)務(wù)流程進行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運營共享的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式?！肮芾砉蚕怼奔赐ㄟ^統(tǒng)一的財務(wù)管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計記錄和報告進行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團與分公司或辦事處共享財務(wù)、會計人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運營共享”即在統(tǒng)一的財務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運營，節(jié)約集團整體的財務(wù)成本和提升運營效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運營成本、提高財務(wù)管理效率、增強企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢。在國內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，從國內(nèi)外企業(yè)實施共享模式的效果看，該模式對集團化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運作成本。財務(wù)共享將企業(yè)集團的財務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標準化，一般會精簡重復(fù)建設(shè)的財務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實施財務(wù)共享，其以廣東電信為試點，五年內(nèi)服務(wù)的各級業(yè)務(wù)單位達到33個，提升財務(wù)共享的集約運營流程整體效率達到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財務(wù)核算，有時間和精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供財務(wù)支持，從而提升了財務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團的各級公司均設(shè)置獨立的財務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務(wù)信息均來源于財務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強風(fēng)險管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和經(jīng)濟業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變，抵抗風(fēng)險能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對內(nèi)控有效性自我評價和中介結(jié)構(gòu)的外部評價提出了具體要求。可見，政府明確要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實施財務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標準，強化事前控制，強調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實現(xiàn)系統(tǒng)有機整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財務(wù)規(guī)范問題，進而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強企業(yè)集團抗風(fēng)險能力。

四、客運企業(yè)實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運企業(yè)提升財務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內(nèi)和市內(nèi)非自營線路回收自營，為了增強競爭力，公司近年來實施轉(zhuǎn)型升級，多元發(fā)展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務(wù)機構(gòu)18個，財務(wù)人員已達120多人，雖然如此，財務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計人員的工作經(jīng)驗的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統(tǒng)計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費較長時間。財務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計工作，不能很好的發(fā)揮管理會計角色。

這些現(xiàn)象將會導(dǎo)致財務(wù)機構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質(zhì)量低、財務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進行改進的內(nèi)在需求。

2.客運企業(yè)具備實施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運企業(yè)形成了集團化規(guī)模，而且基本上是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標準進行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進的管理方式來加強企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。

（2）信息化程度及后續(xù)改進能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運企業(yè)的信息化工作已普遍推進，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報表編制模塊，預(yù)算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運營的信息系統(tǒng)還包括客運經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當(dāng)然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進，而且當(dāng)前的信息系統(tǒng)并不是專為實施財務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據(jù)實際情況進行設(shè)計和開發(fā)，比如財務(wù)分析系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財務(wù)制度的標準化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運企業(yè)中，財務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實施。部分企業(yè)也專門制定了財務(wù)核算手冊，對具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團范圍內(nèi)執(zhí)行。當(dāng)然，實施財務(wù)共享還需要進一步對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程進行梳理和再造。

（4）資金收付、費用報銷等已實現(xiàn)電子化。目前，客運企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權(quán)范圍內(nèi)進行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實現(xiàn)資金集中、批量支付和進行費用報銷。

五、對客運企業(yè)實施共享模式要點的探討

1.前期準備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進、謹慎實施。實施前，做好前期的分析和準備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，明確財務(wù)共享要解決的問題和達到的目標，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務(wù)共享中心的成本效益進行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式等四種模式。基本模式主要是對日常事務(wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認為，客運企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨立的利潤中心，通過對外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風(fēng)險管理等內(nèi)容都可以納入財務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對我國務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告》中提到，財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會計核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標準化程度高、重復(fù)性、周期性特點的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務(wù)報告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運企業(yè)在選擇財務(wù)共享業(yè)務(wù)時，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標準的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心進行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費用報銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標準化程度高、重復(fù)性、周期性的特點。對財務(wù)報告提供、財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和財務(wù)分析，運輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務(wù)人員的配置

實施共享模式就需要為財務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應(yīng)崗位和具體崗位職責(zé)；第二是對財務(wù)人員的薪酬待遇進行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務(wù)人員晉升通道；第五要加強對人力資源的持續(xù)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務(wù)制度，按照新要求建立標準化的財務(wù)制度；同時，需要對原有業(yè)務(wù)和財務(wù)處理流程進行重新審視、分析和改造，制定嚴謹、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財務(wù)流程和共享中心與子分公司的財務(wù)流程對接，細化流程的每一個環(huán)節(jié)并落實相關(guān)責(zé)任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍在《財務(wù)共享服務(wù)中心有效運行的保障措施》中提到：“FSSC（財務(wù)共享中心）在建成之后，必須進行相應(yīng)的風(fēng)險管理，具體包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險以及人員流失風(fēng)險的管理”[3]。所以，在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運營財務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財務(wù)相關(guān)的會計法、會計準則、會計制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財務(wù)共享服務(wù)中心的組織機構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實施財務(wù)共享可能會因為對財務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導(dǎo)致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務(wù)共享服務(wù)實施的進度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實施財務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實施共享模式時，應(yīng)當(dāng)從整體上和發(fā)展角度對財務(wù)信息系統(tǒng)進行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進行有機整合。也就是說，財務(wù)系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前的財務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財務(wù)共享模式對網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴格的使用審批權(quán)限。同時，要加強對所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)模式是財務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強競爭力的一種高效的財務(wù)管理模式。在客運企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認真研究、謹慎實施。

參考文獻：

[1]冒維華.S集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2009.

篇10

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)，客戶導(dǎo)向，價值創(chuàng)造

一、基礎(chǔ)性共享服務(wù)模式

（一）目標：1、企業(yè)將更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)， 由共享服務(wù)中心集中處理日常事務(wù)性業(yè)務(wù)。比如財務(wù)專業(yè)人士，可以集中精力服務(wù)于戰(zhàn)略性的財務(wù)咨詢服務(wù)， 而從繁雜的日常事務(wù)性處理中解脫出來。2、降低經(jīng)營成本。企業(yè)通過資源整合和流程再造，消除大量重復(fù)性建設(shè)成本； 將大量同質(zhì)的事務(wù)一起處理， 以達到規(guī)模經(jīng)濟降低經(jīng)營成本的目的。

（二） 特征

1、集中處理日常事務(wù)?？鐕镜姆种C構(gòu)遍布，統(tǒng)一的標準流程和規(guī)模經(jīng)營為迎接挑戰(zhàn)做好了準備。一些日常的全球各地事務(wù)如應(yīng)付工資和應(yīng)收應(yīng)付賬款等非常適合集中處理。后臺服務(wù)從分散走向集中的趨勢變?yōu)槊黠@， 而電話服務(wù)中心（Call Center）、電子銀行（e-banking）如雨后春筍般的涌現(xiàn)，更為集中服務(wù)提供了極大的技術(shù)支持，具有多種語言的工作人員可以向全球各個地方的客戶提供非常便利的服務(wù)： 這些都超越了地域的限制和語言的障礙。

2、客戶為導(dǎo)向?？蛻艟褪怯泄蚕矸?wù)中心的上帝，作為服務(wù)機構(gòu)，共享中心必須時時刻刻為想客戶所想，把自己的重點放在為客戶創(chuàng)造更多的價值。這就是中心所必須有的以客戶為中心的使命感。

3、通過服務(wù)收費彌補成本。處于基礎(chǔ)階段的共享服務(wù)中心，財務(wù)目標是收支平衡， 其服務(wù)收費要求能夠彌補其成本，它并不是以贏利為目的。服務(wù)定價的基礎(chǔ)可以按天收費，也可以基于服務(wù)量，或是基于年度服務(wù)項目合同， 由雙方協(xié)商制定。中心向客戶提的各種服務(wù)項目，可以根據(jù)客戶的要求提供特定的服務(wù)產(chǎn)品，也可以由客戶根據(jù)自己的需要進行選擇。并且，服務(wù)產(chǎn)品進行分類定價，不做捆綁銷售，內(nèi)部客戶可以選擇適合自己的服務(wù)檔次。比如常規(guī)服務(wù)是每周付款一次， 而有些業(yè)務(wù)單位要求每周兩次付款，那么兩者的成本顯然是不同的，要求每周兩次付款的事業(yè)單位顯然要為此付出更多的代價。

二、 共享服務(wù)的市場模式

（一）目標。1、共享服務(wù)的市場模式的目標是在基礎(chǔ)性共享服務(wù)模式的基礎(chǔ)上提供跨領(lǐng)域的高質(zhì)量專業(yè)咨詢服務(wù)， 它們可以涵蓋到： 法律、人力資源、公共事務(wù)、物業(yè)管理、金融及業(yè)務(wù)分析、信息安全咨詢等等。市場模式會根據(jù)各個共享服務(wù)中心的愿景來制定目標。

（二）特征：1.控制活動與支持服務(wù)相分離。共享服務(wù)市場模式與基礎(chǔ)模式的最大的區(qū)別就是控制活動與支持服務(wù)的徹底分離。在傳統(tǒng)的工作模式中，后臺服務(wù)機構(gòu)一方面要建立規(guī)章制度，另一方面又要提供支持服務(wù)。 比如財務(wù)部門既要參與差旅費費用標準的制定和審核，同時又向員工提供差旅費報銷服務(wù)。這種情況稱作“通過服務(wù)進行控制”。雙重的身份讓財務(wù)部門倍感壓力。在市場模式中，同樣的服務(wù)提供者不再扮演政策監(jiān)督者的角色，支持服務(wù)部門就能專注于客戶服務(wù)。將控制活動與服務(wù)活動相分離，確保了共享服務(wù)向市場模式的真正轉(zhuǎn)變。在共享服務(wù)中，當(dāng)共享服務(wù)專員收到費用支付申請后，只要看到有授權(quán)的經(jīng)理簽字，就可以根據(jù)相應(yīng)流程處理這筆支付請求，而不用再去查找公司政策的相應(yīng)規(guī)定，從而脫離了政策監(jiān)督者的角色。這種改變可能引起習(xí)慣于傳統(tǒng)操作者的擔(dān)心和不安，我們需要一個較長的過渡階段，做好培訓(xùn)和溝通工作，以便人們逐漸接受模式的轉(zhuǎn)換。

2、從控制監(jiān)督活動中解放出來的服務(wù)部門可以把精力完全集中在自己應(yīng)該做的事情上。提供專業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，通過學(xué)習(xí)曲線提高服務(wù)效率， 降低成本；從事更多的戰(zhàn)略性咨詢服務(wù)：財務(wù)分析、融資籌資、收購兼并、投資分析、系統(tǒng)流程改進等等，從而更好地滿足客戶的需求， 提升自身價值。在市場模式中，將會有專門的控制團隊，在公司高管所制定的控制環(huán)境中執(zhí)行一系列的控制活動，使公司業(yè)務(wù)在安全、低風(fēng)險的環(huán)境里高效的運營。

三、共享服務(wù)的高級市場模式

（一）目標：使內(nèi)部客戶擁有可以選擇的，效率最高和最有價值的服務(wù)提供者。

（二）特征：1、內(nèi)部服務(wù)收費以市場價格為基礎(chǔ)。在高級市場模式中，由于市場經(jīng)濟規(guī)律的作用，無論內(nèi)部機構(gòu)的成本是高于或低于市場價格，只要有外部市場價格存在，內(nèi)部服務(wù)收費就必須以市場價格作為基礎(chǔ)。 如果內(nèi)部服務(wù)因為高成本以至于服務(wù)收費高于市場價格，業(yè)務(wù)部門就很有可能從外部選取服務(wù)提供。在高級市場模式中，共享服務(wù)中心者別無選擇，要么降低成本，提高效率，努力與外部服務(wù)者競爭，要么眼看著客戶流失。

2、擁有客戶選擇權(quán)。共享服務(wù)發(fā)展進入高級市場模式后，業(yè)務(wù)部門有權(quán)對服務(wù)提供者進行選擇。 如果業(yè)務(wù)部門對內(nèi)部后臺服務(wù)機構(gòu)的服務(wù)數(shù)量或質(zhì)量不滿意，他們可以從外部購買自己所需要的服務(wù)。

3、內(nèi)部服務(wù)商業(yè)化。在滿足了內(nèi)部需求后，共享服務(wù)機構(gòu)可以尋找外部優(yōu)質(zhì)客戶，爭取更大的贏利。

4、長期的、不斷的發(fā)展過程。通常，從市場模式向高級市場模式的轉(zhuǎn)化需要至少一年的時間，共享服務(wù)組織需要對成本和質(zhì)量進行控制，剔除不贏利和客戶不滿意的產(chǎn)品，以贏得良好的服務(wù)聲譽，同時進一步降低成本，增強競爭力。

四、共享服務(wù)的獨立經(jīng)營模式

（一）目標：獲得利潤，實現(xiàn)良性進步和發(fā)展。

（二）特征：1、獨立經(jīng)營。這是共享服務(wù)中的最高運營模式。對于成熟的共享服務(wù)組織來說，最終要使共享服務(wù)轉(zhuǎn)化為一個完整的企業(yè)模式，最終成立公司進行企業(yè)化運作。2、可以在競爭的市場上向所有客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品.殼牌國際服務(wù)中心開始是作為內(nèi)部共享服務(wù)機構(gòu)，為荷蘭皇家殼牌集團的五個關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。發(fā)展至今，它已經(jīng)是一個獨立經(jīng)營的商業(yè)實體，通過向內(nèi)部、外部客戶提供服務(wù)來贏利，辦事處遍布世界各地，有員工達4700多人。【1】