導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1考核與績效管理概述 

員工考核最主要的就是進(jìn)行員工績效考核，指的是企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中以自身經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為基礎(chǔ)，所制定的相應(yīng)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，所評(píng)估的對(duì)象就是企業(yè)員工，而企業(yè)員工自身的表現(xiàn)直接決定著員工自身的績效，同時(shí)也體現(xiàn)了其對(duì)于企業(yè)所創(chuàng)造出的價(jià)值。 

績效管理簡單的說指的是企業(yè)在實(shí)際的運(yùn)行過程中各個(gè)部門及員工為了實(shí)現(xiàn)對(duì)制定目標(biāo)的完成所制定的相應(yīng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，其主要的作用就是對(duì)平時(shí)工作完成情況進(jìn)行評(píng)判?？冃Ч芾碇饕梢苑譃樗膫€(gè)環(huán)節(jié)，分別是績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核及績效反饋。企業(yè)在實(shí)際的發(fā)展過程中進(jìn)行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工績效的提升。 

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)的發(fā)展所依據(jù)的就是對(duì)員工進(jìn)行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯(lián)系，兩者具有相同點(diǎn)還具有不同點(diǎn)，相同點(diǎn)就是兩者都是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎(chǔ)進(jìn)行的，績效考核的有效實(shí)施能夠保證績效管理得到管理依據(jù)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。 

績效考核與績效管理的不同點(diǎn)同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個(gè)分支，兩者是從屬關(guān)系，績效考核的主要對(duì)象就是對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行考核，主要指的是員工在定期內(nèi)所能夠完成的一定目標(biāo)，而績效管理的對(duì)象不僅包括企業(yè)員工，還包含有企業(yè)的各個(gè)部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的。 

2新時(shí)期企業(yè)員工考核和績效管理方案 

2.1制定科學(xué)的績效考核和績效管理標(biāo)準(zhǔn) 

績效考核標(biāo)準(zhǔn)就是指員工在定期內(nèi)所能夠?qū)崿F(xiàn)的工作業(yè)績，根據(jù)工作業(yè)績所進(jìn)行的判定標(biāo)準(zhǔn)及參考依據(jù)，而績效管理標(biāo)準(zhǔn)則是以績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定的。所以，在對(duì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行制定時(shí)，要以企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行，與此同時(shí)，在進(jìn)行工作目標(biāo)的制定時(shí)，要保證所制定的目標(biāo)具有一定的困難性，同時(shí)還要保證工作目標(biāo)還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動(dòng)力，不會(huì)因?yàn)槟繕?biāo)過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標(biāo)準(zhǔn)中，需要具體的對(duì)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)政策進(jìn)行明確，進(jìn)而保證員工能夠按照自身的實(shí)際情況制定自身的目標(biāo)。 

2.2減少外部因素對(duì)績效考核的影響 

企業(yè)在進(jìn)行員工考核和績效管理的過程中，會(huì)因?yàn)橥饨绛h(huán)境的影響而造成考核結(jié)果不夠客觀，會(huì)出現(xiàn)一定的誤差，這樣就會(huì)造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業(yè)在進(jìn)行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據(jù)外界實(shí)際環(huán)境對(duì)績效考核目標(biāo)進(jìn)行制定，保證績效考核結(jié)果具有真實(shí)性及可靠性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)績效考核和績效管理的順利進(jìn)行。與此同時(shí)，還需要保證對(duì)考核結(jié)果的及時(shí)反饋及員工溝通的加強(qiáng)，這樣不僅能夠保證企業(yè)對(duì)員工的充分了解，同時(shí)還能夠及時(shí)消除員工內(nèi)心的不滿，保證了企業(yè)更加具有凝聚力、吸引力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。 

2.3 建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系 

企業(yè)在進(jìn)行員工考核及績效管理的過程中，因?yàn)闀?huì)受到外界客觀環(huán)境的影響，所以，就需要企業(yè)能夠?qū)冃Э己吮O(jiān)督檢查體系進(jìn)行全面的建立，進(jìn)而保證績效考核具有真實(shí)性和有效性，同時(shí)，企業(yè)還需要對(duì)駕校管理的相關(guān)投訴制度進(jìn)行建立，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)考核和績效管理因?yàn)橥饨绛h(huán)境影響造成誤差的進(jìn)一步降低，要對(duì)員工所反映的問題進(jìn)行及時(shí)有效的解決及回復(fù)，對(duì)進(jìn)行反饋和檢查，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有問題出現(xiàn)時(shí)，要能夠充分認(rèn)識(shí)到問題，并進(jìn)行及時(shí)有效的解決及調(diào)整，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績效管理有效性的真正提高。 

3結(jié)束語 

綜上所述，對(duì)于企業(yè)績效考核和績效管理來說，其工作內(nèi)容不僅復(fù)雜而且繁瑣，是作為一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程存在的，這就需要企業(yè)相關(guān)的管理人員要能夠根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況進(jìn)行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進(jìn)行分析總結(jié)，對(duì)考核和管理制度進(jìn)行改進(jìn)，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

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篇2

摘要：通過描述我國中小企業(yè)績效考核的特點(diǎn)，分析其現(xiàn)狀并著重探討中小企業(yè)的人力資源管理中績效考核方面存在的問題，提出了績效考核發(fā)展與完善的對(duì)策。只有合理地解決這些問題，中小企業(yè)的發(fā)展才不會(huì)受到制約，并繼續(xù)保持快速的發(fā)展勢頭。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題與對(duì)策

1中小企業(yè)績效考核的特點(diǎn)

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績會(huì)較大程度的受到市場環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效指標(biāo)時(shí)更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對(duì)外的形式而已，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源的機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績效考評(píng)功能只是在重復(fù)舊體制中原國有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

(3)績效考核結(jié)果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動(dòng)員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學(xué)完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機(jī)制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評(píng)者本人，那么績效考評(píng)本身就失去了意義，更談不上考評(píng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。久而久之，員工將對(duì)考評(píng)工作失去興趣，將績效考評(píng)視為流于形式的一項(xiàng)活動(dòng)。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個(gè)績效體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過績效計(jì)劃的合理制定，使個(gè)人及企業(yè)績效不斷提升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績效考核和績效管理的關(guān)系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎(jiǎng)罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對(duì)員工的績效考評(píng)主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。這是因?yàn)槲覈髽I(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時(shí)期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價(jià)值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵(lì)制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆椤＿@顯然是對(duì)人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3中小企業(yè)績效考核的問題的對(duì)策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動(dòng)參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷。其實(shí)，征求員工意見的過程也是一個(gè)宣傳動(dòng)員的過程，無形中會(huì)促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因?yàn)閱T工親身參與方案的制定，自然會(huì)理解并接受方案，也自然會(huì)全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應(yīng)用到我國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財(cái)。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運(yùn)營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績效考核的結(jié)果。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€(gè)環(huán)節(jié)：確定績效計(jì)劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見。

通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對(duì)性角度制定績效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時(shí)，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)工程?？冃Ч芾硎且罁?jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是面向員工，多個(gè)維度，事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對(duì)員工的個(gè)體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當(dāng)作一個(gè)簡單的一次性的工作來策劃和實(shí)施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個(gè)不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個(gè)企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點(diǎn)關(guān)注的是績效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報(bào)酬和認(rèn)可。

(5)將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實(shí)效。

篇3

20世紀(jì)70年代后期，績效管理的概念被提出?？冃Ч芾恚侵附M織中的各級(jí)角色為了達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)，共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)改進(jìn)提升的過程。同時(shí)也是一個(gè)組織實(shí)現(xiàn)PDCA式閉環(huán)式管理過程。在此過程中，通過績效考核所取得的成果，是對(duì)員工薪酬職級(jí)調(diào)整、員工培訓(xùn)的重要依據(jù)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)和改進(jìn)組織HR戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)等工作的重要支撐。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的支柱，在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個(gè)歷史時(shí)期都做出了巨大貢獻(xiàn)，是國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量。隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)改革和中國企業(yè)國際化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，企業(yè)之間的競爭也愈演愈烈。在這一大背景下，國企如何完善績效管理，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，提高員工的整體工作績效，解決績效考核中存在的問題是當(dāng)前國有企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)之一。

2 國有企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

2.1 國有企業(yè)績效考核工作的管理基礎(chǔ)不到位 要做好績效考核工作，其管理基礎(chǔ)性工作必不可少，目前國有企業(yè)績效考核工作管理基礎(chǔ)不到位主要體現(xiàn)在以下方面：①國有企業(yè)管理層人員對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不到位。有的管理層認(rèn)為績效考核就是年終評(píng)分過程，以點(diǎn)代面，忽視日?？冃Ч芾泶胧?；有的忽視績效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工收入、職級(jí)晉升的聯(lián)系；有的認(rèn)為績效考核僅是對(duì)經(jīng)營業(yè)績成果的評(píng)價(jià)，忽視了過程和循環(huán)管理，對(duì)員工后續(xù)績效提升和人才培養(yǎng)開發(fā)的跟進(jìn)措施不夠重視。②員工對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不足。很多員工認(rèn)為績效考核不能公平、公正、真實(shí)反映員工的實(shí)際情況，導(dǎo)致對(duì)績效考核產(chǎn)生抵觸心理，消極對(duì)待考核評(píng)價(jià)工作所取得的數(shù)據(jù)失真，數(shù)據(jù)信度受到嚴(yán)重質(zhì)疑。③企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作薄弱。部分國企在改革過程中，一度片面強(qiáng)調(diào)“減員增效”，導(dǎo)致企業(yè)各項(xiàng)監(jiān)督管理基礎(chǔ)有一定程度的削弱。而企業(yè)績效考核的首要步驟，就是以科學(xué)的崗位和工作分析來構(gòu)建企業(yè)各級(jí)組織和崗位的職責(zé)說明書，進(jìn)而形成管理基礎(chǔ)性文件?，F(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)崗位和組織職責(zé)模糊，沒有明確的考核指標(biāo)及清晰的工作流程和權(quán)限分配。而有的企業(yè)即使有上述文件，但沒有依據(jù)其開展日常工作，或者不及時(shí)進(jìn)行更新和梳理。這些都導(dǎo)致績效考核工作流于形式。

2.2 國有企業(yè)績效方案制定與崗位脫節(jié) 一些企業(yè)績效考核方案制定與實(shí)際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導(dǎo)，沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性較差，指標(biāo)評(píng)判主觀性較強(qiáng)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認(rèn)同。

2.3 國有企業(yè)績效考核實(shí)施過程出現(xiàn)一些不良現(xiàn)象 在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進(jìn)與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：①考核評(píng)價(jià)人對(duì)于被考核對(duì)象的認(rèn)識(shí)由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對(duì)被考核對(duì)象某一方面的認(rèn)識(shí)代替了對(duì)其全面的分析。再如，考核評(píng)價(jià)人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录?jí)較了解，往往對(duì)其評(píng)價(jià)較高。②容易出現(xiàn)對(duì)某一部門績效的評(píng)價(jià)代替對(duì)該部門負(fù)責(zé)人績效的評(píng)價(jià)。③對(duì)于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)，各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。④績效考核結(jié)果與薪酬職級(jí)調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。

2.4 績效考核結(jié)果反饋與閉環(huán)式改進(jìn)過程較差 目前我國部分國企績效考核體系還不完善，對(duì)于績效結(jié)果的反饋有走過場的現(xiàn)象。一是上級(jí)管理者對(duì)員工績效結(jié)果反饋根本沒有概念和管理動(dòng)作。二是擔(dān)心員工的反應(yīng)僅僅反饋大概情況。三是對(duì)于員工績效結(jié)果沒有進(jìn)行深入分析，制定后續(xù)管理改進(jìn)措施。

3 完善國有企業(yè)績效考核的有效措施

3.1 績效考核體系要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致 企業(yè)績效考核體系必須要與企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)在不同歷史時(shí)期的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)。要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并形成具體的績效考核工作的方向。同時(shí)，人力資源管理的其他管理措施與績效考核工作是相輔相成的，要使企業(yè)薪酬體系、人力資源培育與開發(fā)體系與績效考核體系形成有機(jī)整體。任何一環(huán)脫節(jié)，都將導(dǎo)致人力資源管理失靈的現(xiàn)象出現(xiàn)。

3.2 建立科學(xué)合理的績效考核體系 ①在考核體系建立之前，必須要解決“為什么考核、怎么考核、如何改進(jìn)”這一問題，促進(jìn)全員績效考核管理氛圍，塑造考核工作的自動(dòng)自發(fā)意識(shí)。②通過科學(xué)合理的崗位分析，建立完善針對(duì)企業(yè)實(shí)際的崗位任職管理體系。在這一過程中，應(yīng)根據(jù)所有崗位的類型，針對(duì)實(shí)際運(yùn)行過程中的工作職責(zé)、流程、崗位權(quán)限、工作依據(jù)規(guī)范等制定崗位說明書。進(jìn)而，針對(duì)崗位的核心工作以及與該崗位相匹配的核心素質(zhì)能力要求提煉出考核指標(biāo)。③針對(duì)上述考核指標(biāo)，定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定極為重要，應(yīng)考慮到指標(biāo)的公平性、達(dá)成指標(biāo)難度的適中性、指標(biāo)行為數(shù)據(jù)的可測量性、有關(guān)數(shù)據(jù)取得的便利性、根據(jù)不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標(biāo)等因素。而在選取考核方法時(shí)，KPI指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡方法等都是較為常見的考核評(píng)價(jià)方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評(píng)價(jià)較為全面，獲得信息較準(zhǔn)確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對(duì)該評(píng)價(jià)方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

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近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號(hào)文件的下發(fā)，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業(yè)將面臨很大的競爭。因此，供電企業(yè)要想保持行業(yè)競爭力，必須優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量和效率，挖掘內(nèi)部管理潛質(zhì)，全面提升隊(duì)伍整體素質(zhì)，這其中隊(duì)伍建設(shè)是關(guān)鍵。只有全面發(fā)揮和依靠全員力量，發(fā)展成果惠及員工，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，才能凝聚合力，統(tǒng)一行動(dòng)。科學(xué)的激勵(lì)方法能夠使員工自發(fā)地融入到公司戰(zhàn)略目標(biāo)中去，員工激勵(lì)工作的改進(jìn)將提升企業(yè)的競爭力和促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1當(dāng)前供電企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題

當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵(lì)方案滯后，激勵(lì)手段比較單一，主要以薪酬激勵(lì)為主，實(shí)行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu)不合理。同時(shí)由于崗位工資沒有劃分等級(jí)，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵(lì)措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵(lì)方面，培訓(xùn)對(duì)象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識(shí)和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進(jìn)提升員工激勵(lì)工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵(lì)方案

1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價(jià)值、績效貢獻(xiàn)和能力素質(zhì)的薪酬激勵(lì)方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵(lì)方案要重視公平問題，公平、公正地對(duì)待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實(shí)行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕?、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點(diǎn)工資和績效工資為主。薪點(diǎn)工資體現(xiàn)崗位價(jià)值和員工能力，它是在薪級(jí)和崗級(jí)的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點(diǎn)數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點(diǎn)值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻(xiàn)，發(fā)放形式主要為專項(xiàng)考核獎(jiǎng)和績效考核獎(jiǎng)兩種?？冃ЧべY占個(gè)人工資收入的比重，要按照崗位層級(jí)和類別合理確定，隨著崗位層級(jí)的升高比重要加大。績效考核獎(jiǎng)是定期發(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項(xiàng)考核獎(jiǎng)是指為完成某項(xiàng)重點(diǎn)工作或重要項(xiàng)目，設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)員工在該項(xiàng)目（工作）中的績效評(píng)價(jià)情況進(jìn)行考核發(fā)放的工資項(xiàng)目。

實(shí)行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價(jià)值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級(jí)的人員因?yàn)槿瞬拧W(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵(lì)方案

依據(jù)期望理論，績效考核激勵(lì)方案要把握好期望估計(jì)、價(jià)值估計(jì)與績效獲獎(jiǎng)估計(jì)等因素，提高激勵(lì)措施的針對(duì)性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對(duì)員工績效考核要綜合運(yùn)用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對(duì)員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值進(jìn)行的考核和評(píng)價(jià)。

一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細(xì)化分解成多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，搭建公司級(jí)KPI體系。公司級(jí) KPI考核結(jié)果作為年底各部門評(píng)先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎(jiǎng)金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級(jí)KPI從專業(yè)管理的角度分解落實(shí)到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負(fù)責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點(diǎn)工作分解到各個(gè)崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時(shí)實(shí)施以“月度重點(diǎn)工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進(jìn)。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點(diǎn)工作、對(duì)標(biāo)（業(yè)績）指標(biāo)，分解到月度，逐月對(duì)責(zé)任部門和員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核評(píng)價(jià)結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵(lì)方案一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各層級(jí)和員工的全方位覆蓋，保證了下級(jí)和上級(jí)、個(gè)體和整體的有效聯(lián)動(dòng)；另一方面實(shí)現(xiàn)部門和員工的雙激勵(lì)，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵(lì)方案

員工培訓(xùn)是人力資源管理活動(dòng)。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識(shí)，提高技能，增強(qiáng)其成就感。培訓(xùn)激勵(lì)方案要以崗位需求為核心，有針對(duì)性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。

一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是新進(jìn)人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實(shí)習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓(xùn)達(dá)到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對(duì)象是各層級(jí)員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識(shí)、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學(xué)歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級(jí)）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進(jìn)行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點(diǎn)，從事國家實(shí)行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進(jìn)網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。

培訓(xùn)激勵(lì)方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識(shí)學(xué)習(xí)與實(shí)踐操作能力有機(jī)結(jié)合，另一方面有利于在崗員工的知識(shí)更新和技術(shù)技能提升。

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關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容

1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標(biāo)是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標(biāo)展開相關(guān)事項(xiàng)。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標(biāo)準(zhǔn)是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)參與者所認(rèn)可的考核量化標(biāo)準(zhǔn)。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應(yīng)對(duì)心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價(jià)值榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標(biāo)管理的過程中，要對(duì)績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實(shí)現(xiàn)性的價(jià)值。績效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應(yīng)企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展要求，那么也就沒有一點(diǎn)實(shí)際的價(jià)值。

2.石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標(biāo)業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀(jì)律考核與個(gè)人品行考核。這兩大部分的四個(gè)方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程的無序進(jìn)行，也會(huì)造成個(gè)人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進(jìn)一步劃分相應(yīng)的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個(gè)人作風(fēng)兩個(gè)方面，是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認(rèn)可，才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。

二、石油企業(yè)績效考核的分項(xiàng)管理與價(jià)值界定

石油企業(yè)績效考核的分項(xiàng)管理是針對(duì)績效考核的內(nèi)容而定的，是運(yùn)用特定的指標(biāo)和方法對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行分類評(píng)比的管理?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個(gè)子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級(jí)，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們?cè)鯓舆M(jìn)行參與員工的價(jià)值界定呢？

我們可以采用分級(jí)打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價(jià)值選項(xiàng)。通過細(xì)致的考核評(píng)比，我們會(huì)迅速地找出最佳的資源配置。當(dāng)然，對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)，我們也可以實(shí)行一票否決制。

三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績效考核管理有五個(gè)比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對(duì)績效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責(zé)任控制、績效考核方案的合理設(shè)置、基層參與人員對(duì)績效考核辦法的認(rèn)同及反饋、經(jīng)營管理者與目標(biāo)執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實(shí)執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵(lì)目標(biāo)工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)

石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設(shè)立單獨(dú)的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔(dān)。

在石油企業(yè)的績效考核管理中因?yàn)榉謾?quán)的設(shè)置，再加上責(zé)任問題的歸屬選項(xiàng)，這就要求我們要加強(qiáng)相應(yīng)的規(guī)章制度建設(shè)。規(guī)章制度的建設(shè)要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，要適應(yīng)績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。

五、石油企業(yè)績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建

一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建分為績效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性構(gòu)建。這是一系列目標(biāo)執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建還要適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求，適應(yīng)市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強(qiáng)化了企業(yè)的整體目標(biāo)，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)廣大職工的主觀能動(dòng)性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標(biāo)操作的。

參考文獻(xiàn)

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評(píng)誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）02-00-01

新時(shí)期的企業(yè)績效考核具有它特定的內(nèi)涵，當(dāng)前績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠?qū)M織或個(gè)人的工作效率和工作業(yè)績進(jìn)行全面、客觀和中肯的評(píng)價(jià)，當(dāng)然在實(shí)際操作過程中也出現(xiàn)了若干具體問題。絕大部分企業(yè)為了增強(qiáng)企業(yè)競爭能力，都各自建立和完善了相應(yīng)的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)定，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵(lì)和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業(yè)實(shí)際相結(jié)合起來，根據(jù)企業(yè)的條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵(lì)員工、從而提升企業(yè)的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標(biāo)比較單一。企業(yè)績效考核應(yīng)該是一種綜合評(píng)定，但某些企業(yè)現(xiàn)有的績效考核常常只是對(duì)職工紀(jì)律的一種約束，考核目標(biāo)較為單一化，比如，有的企業(yè)人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標(biāo)，即沒有達(dá)到某一個(gè)目標(biāo)就罰多少錢，達(dá)到了某一個(gè)目標(biāo)就獎(jiǎng)勵(lì)多少錢，罰款多，獎(jiǎng)勵(lì)少，使得企業(yè)職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調(diào)動(dòng)企業(yè)職工在工作上的積極主動(dòng)性。這就使得企業(yè)的績效考核只注重形式而忽于內(nèi)容，或者使得考核的方面過于片面，對(duì)企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)的作用甚微。

2.員工對(duì)績效考核的主動(dòng)性不高。很多企業(yè)員工對(duì)績效考核的認(rèn)識(shí)不足，主動(dòng)性不高，甚至有的員工對(duì)績效考核存在抵觸情緒。細(xì)究其個(gè)中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會(huì)遭受管理者的嚴(yán)厲批評(píng)。有些企業(yè)的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負(fù)擔(dān)加重。還有的管理者認(rèn)為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對(duì)企業(yè)績效考核的實(shí)際意義認(rèn)識(shí)不到位，并且對(duì)企業(yè)的績效導(dǎo)向也存在著一系列問題。正是因?yàn)榛谶@樣一種狀況，一些企業(yè)職工對(duì)績效考核管理的主動(dòng)性不高，甚至產(chǎn)生一定的抵制情緒，與企業(yè)績效考核目標(biāo)方案的初衷相差甚遠(yuǎn)。

3.績效考核管理技術(shù)和能力偏弱。大多數(shù)企業(yè)的績效考核主要考察的對(duì)象是職工的工作態(tài)度和工作效果，但是，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)卻不是很明確，而考核標(biāo)準(zhǔn)又大部分都是一些定性指標(biāo)，很多細(xì)則表述過于一般而未能量化到具體。基于此故，人力資源管理者在操作運(yùn)用績效考核方案時(shí)，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標(biāo)準(zhǔn)的量化過程并不準(zhǔn)確的問題。我們知道，制度和實(shí)踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實(shí)踐中仍然會(huì)出現(xiàn)不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關(guān)的技術(shù)和運(yùn)行這些技術(shù)的能力，對(duì)于執(zhí)行整套績效考核管理體系有著至關(guān)重要的作用。如果績效考核管理的技術(shù)和能力不強(qiáng)，將直接影響到績效考核的量化結(jié)果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點(diǎn)措施

1.提高個(gè)人績效考核公正性。績效考核要發(fā)揮它應(yīng)有的激勵(lì)作用，就必須保證它的公正性。根據(jù)筆者多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅(jiān)持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結(jié)果實(shí)時(shí)公布，讓企業(yè)職工自行監(jiān)督，充分發(fā)揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標(biāo)準(zhǔn)，更多的去采用客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這方面可以多借鑒一些先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)、科學(xué)的考核方法和測分標(biāo)準(zhǔn)。三是進(jìn)行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計(jì)算考察出企業(yè)員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業(yè)職工績效考核的公正性?？冃Э己私Y(jié)果也更加具有說服力。四是鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的績效考核。真正做到讓企業(yè)的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對(duì)性的提出評(píng)估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設(shè)一系列有效投訴機(jī)制，堅(jiān)決及時(shí)制止績效考核中的不合理現(xiàn)象，提高績效考核的公正性。六是及時(shí)反饋，增加企業(yè)職工對(duì)績效考核的滿意度，真正做到在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行的良性循環(huán)。

2.建立多元化的考核激勵(lì)機(jī)制。績效考核應(yīng)以正面激勵(lì)為主，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動(dòng)職工的自主積極性，摸索出針對(duì)企業(yè)職工的培訓(xùn)、加薪、晉級(jí)等多方面的多元化激勵(lì)措施。企業(yè)進(jìn)行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結(jié)果，以此來帶動(dòng)職工工作的積極性和自主性，贏得企業(yè)職工對(duì)于績效考核發(fā)展的支持，從而推進(jìn)人事制度改革，切實(shí)有效的提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展贏得更強(qiáng)的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)分量化指標(biāo)和效化指標(biāo)。量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。我們知道，在企業(yè)內(nèi)部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標(biāo)準(zhǔn)就不同。在企業(yè)的績效考核中，有一些可以量化的指標(biāo)設(shè)定，考核人比較容易操作，但在效化指標(biāo)的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準(zhǔn)確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結(jié)和完善。只要績效考核結(jié)果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應(yīng)具有的動(dòng)力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵(lì)和約束作用，績效考核必須與企業(yè)自身實(shí)際相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理的一塊“試金石”。企業(yè)通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，激勵(lì)企業(yè)職工不斷進(jìn)步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業(yè)贏得發(fā)展空間和提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

【關(guān)鍵詞】勝任力；供電企業(yè)；績效考核

勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據(jù)和實(shí)施前提，它關(guān)注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預(yù)測員工未來的工作績效。供電企業(yè)作為向國民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)提供能源動(dòng)力的部門，其績效考核研究對(duì)于規(guī)范企業(yè)運(yùn)行、提高企業(yè)整體人力資源隊(duì)伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為供電企業(yè)績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內(nèi)涵及與績效的關(guān)系

勝任力這一概念最早由哈佛大學(xué)的McClelland教授提出，他于1973年發(fā)表的論文《測量勝任力而非智力》指出，傳統(tǒng)的智力測驗(yàn)和結(jié)果對(duì)于工作的成功因素之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)很低，他主張用勝任力來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力測試。該文的發(fā)表引起了眾多學(xué)者對(duì)勝任力的研究興趣，并從不同角度提出了勝任力的概念。學(xué)者boyatzis指出，勝任力是一個(gè)人所擁有的在一個(gè)工作崗位上取得優(yōu)秀業(yè)績的潛在的特質(zhì)，它與工作、工作績效或生活中的其他重要成果直接相似或相聯(lián)系。美國心理學(xué)家spencer認(rèn)為，勝任力是能將某一工作中表現(xiàn)平平者與表現(xiàn)卓越者區(qū)分開來的個(gè)人潛在的深層次特征。它包括動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、價(jià)值觀或態(tài)度、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能多個(gè)層次的內(nèi)容。

勝任力具有以下三個(gè)重要特征：(1)績效關(guān)聯(lián)性，可以預(yù)測員工未來的工作績效；(2)動(dòng)態(tài)性，與工作情景相聯(lián)系；(3)可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導(dǎo)入到供電企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個(gè)人特質(zhì)對(duì)其業(yè)績的影響。

二、供電公司績效考核存在的問題

總體上看供電企業(yè)的各項(xiàng)管理水平和起點(diǎn)較高，再加上其具有綜合人力資源素質(zhì)水平較高的優(yōu)勢，使得供電企業(yè)的績效考核和指標(biāo)體系都比較先進(jìn)，但受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國供電企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個(gè)方面。

（一）崗位職責(zé)不明確

隨著電力體制改革進(jìn)一步深化，電力行業(yè)進(jìn)行了重組，供電企業(yè)為了適應(yīng)這種變化，紛紛進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。員工崗位和職責(zé)都發(fā)生了變化，但是很多企業(yè)的崗位說明書沒有進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，崗位職責(zé)不清，不能科學(xué)判斷員工和崗位的匹配程度，從而對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)，缺乏依據(jù)。

（二）績效考核方式不科學(xué)

目前供電企業(yè)對(duì)員工績效考核采取的360績效考核方法的方法存在一定問題，由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內(nèi)斂的作風(fēng)，怕矛盾、怕沖突，給對(duì)方考評(píng)時(shí)追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效考核的制度創(chuàng)新和機(jī)制激勵(lì)性不足

受傳統(tǒng)體制性的影響，供電企業(yè)績效考核一般容易受到政策性因素和長期傳統(tǒng)力量的影響，從而造成在效率激勵(lì)和制度創(chuàng)新上存在一些問題。從目前情況來看，供電企業(yè)不同崗位勝任能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的員工之間績效差別并沒有得到公正科學(xué)的對(duì)待，影響了供電企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略和水平的提高。

（四）績效管理缺乏相應(yīng)的支撐

由于缺乏對(duì)績效管理重要性和系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，供電企業(yè)績效考核一般都交由人力資源部門，其他部門只要配合著提供點(diǎn)相應(yīng)的資料和考核結(jié)果。員工間進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的供電企業(yè)績效考核建議及對(duì)策

在分析目前供電企業(yè)績效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外供電企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，從以下幾個(gè)方面提出了加強(qiáng)和改善目前供電企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對(duì)策。

（一）確立勝任力導(dǎo)向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位

從供電企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施要求和業(yè)務(wù)職能核心競爭力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項(xiàng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實(shí)施，以提升其對(duì)于供電企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務(wù)戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機(jī)制和效率機(jī)制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行比例性分配，從而激活供電公司內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機(jī)能。

（二）提高對(duì)于供電企業(yè)崗位職責(zé)和價(jià)值創(chuàng)造細(xì)分和評(píng)價(jià)的質(zhì)量

結(jié)合供電企業(yè)工作崗位技術(shù)性強(qiáng)、業(yè)務(wù)綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點(diǎn)，根據(jù)其業(yè)務(wù)運(yùn)作流程和機(jī)制確定崗位的價(jià)值創(chuàng)造流程，以提高服務(wù)滿意度為導(dǎo)向細(xì)化崗位職責(zé)，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準(zhǔn)備堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)代供電企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務(wù)崗位對(duì)于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)也不相同，因此要對(duì)這些崗位業(yè)務(wù)體系做出相應(yīng)的定量化考核方案。

（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)

基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績效標(biāo)準(zhǔn)，首先。一般勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)包括職位必須的各種知識(shí)、技能，這些標(biāo)準(zhǔn)隨著個(gè)體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績效目標(biāo)的最基本要求，可以通過專業(yè)、學(xué)歷等確定；其次，特殊勝任力績效標(biāo)準(zhǔn)主要是達(dá)到優(yōu)秀績效目標(biāo)所具備的價(jià)值觀、態(tài)度、個(gè)性等個(gè)體的內(nèi)在期望和動(dòng)力，這些標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標(biāo)準(zhǔn)的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標(biāo)的高績效者的特殊勝任力特征。

（四）建立區(qū)別性勝任特征評(píng)價(jià)體系

由于崗位的分類和層次性，不同崗位對(duì)任職者的職責(zé)要求是不同的，這種差異性導(dǎo)致其在勝任能力上各有所長。此外，財(cái)務(wù)、生產(chǎn)部門的任職者在溝通能力方面相對(duì)較弱，而專業(yè)技術(shù)能力較強(qiáng)。因此，建立基于崗位的區(qū)別性勝任力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有助于組織更加公正合理地評(píng)價(jià)和激勵(lì)員工，這不僅能夠提高組織人力資源管理的效率，也有利于提高組織整體績效和形成良好的組織文化。在同一層級(jí)的績效評(píng)價(jià)中，應(yīng)著重開發(fā)鑒別性勝任力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而不是合格性勝任力標(biāo)準(zhǔn)。

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作者簡介：

篇8

[關(guān)鍵詞]績效考核；企業(yè)；人力資源；應(yīng)用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.095

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）04-0-01

企業(yè)的發(fā)展要依靠人力資源，而人力資源的管理也要在相應(yīng)的制度實(shí)施上進(jìn)行保證。績效考核是提升企業(yè)人力資源管理效率的重要方法，只有做好績效考核，才能真正促進(jìn)人力資源的管理發(fā)展。

1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的內(nèi)容及作用

1.1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的內(nèi)容

企業(yè)的人力資源管理中績效考核的內(nèi)容是多方面的，績效考核主要是對(duì)企業(yè)在崗人員的工作行為以及具體的表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的收集分析和傳遞等過程。在這一考核過程中，主要是讓每個(gè)人員充分發(fā)揮工作價(jià)值，從而促進(jìn)企業(yè)效益最大化，績效考核在內(nèi)容上主要有業(yè)績考核、工作能力考核和適用性考核。其中，在業(yè)績考核方面主要是對(duì)企業(yè)員工的業(yè)績實(shí)施有效評(píng)價(jià)，也是考核中比較基礎(chǔ)的內(nèi)容。而在工作能力層面進(jìn)行考核，就是對(duì)其個(gè)人能力的展現(xiàn)以及協(xié)調(diào)能力方面的考核。在考核過程中，能逐漸加強(qiáng)員工自身的素質(zhì)。

1.2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的作用發(fā)揮

在企業(yè)的人力資源管理過程中績效考核的作用發(fā)揮比較突出，對(duì)人員的任用有著決定性作用，企業(yè)在選擇人員時(shí)都希望能夠選擇德才兼?zhèn)涞娜瞬?，并?duì)人才和崗位的適用度進(jìn)行分析衡量，而只有在一系列的考核過程中才能充分認(rèn)識(shí)人才需求。通過考核就能了解和評(píng)價(jià)工作人員的能力專長，這是認(rèn)識(shí)人才的一種有效方式。

另外，在績效考核的作用下能夠讓員工明確自己的工作目標(biāo)，并對(duì)各級(jí)負(fù)責(zé)人實(shí)施合理方式的授權(quán)，這樣就能夠提升他們?cè)诠ぷ魃系姆e極性。同時(shí)，績效考核也是企業(yè)員工工作調(diào)動(dòng)及職務(wù)升降的重要依據(jù)。通過考核來評(píng)估職工的崗位工作積極性和能力，以掌握人才的自身特長，從而夠更好地為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造業(yè)績。企業(yè)員工的薪酬以及獎(jiǎng)勵(lì)等也是在績效考核的作用下來實(shí)現(xiàn)的。

2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的應(yīng)用問題與優(yōu)化策略

2.1 企業(yè)人力資源管理中績效考核的應(yīng)用問題

企業(yè)人力資源管理過程中的績效考核在實(shí)際應(yīng)用過程中，還有諸多問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在缺乏企業(yè)整體理念?？冃Э己说墓ぷ魍ǔＪ侨肆Y源部門進(jìn)行負(fù)責(zé)的，而其他的一些部門進(jìn)行協(xié)助配合。所以這就為企業(yè)人力資源部門設(shè)定了專利特權(quán)，考核中對(duì)自己部門的人員進(jìn)行采取保護(hù)的措施，對(duì)考核的實(shí)際成效就有著很大的影響。還有是各部門間對(duì)績效考核的重視度也沒有得到強(qiáng)化。

另外，企業(yè)人力資源管理中的績效考核的方案制定方面還比較缺乏，考核方案的制定對(duì)其實(shí)施的作用效果呈現(xiàn)有著決定性作用。從實(shí)際的管理部門在考核的方案制定方面來看，還有諸多層面存在著問題有待解決，這些問題主要體現(xiàn)在主觀的指標(biāo)比較多，考核的隨意性比較大，在考核上會(huì)存在諸多的爭議。另外，部門間的信息溝通不順暢，在考評(píng)的信息反饋上比較乏力。

2.2 企業(yè)人力資源管理中績效考核的優(yōu)化策略

為保障企業(yè)人力資源管理績效考核得到優(yōu)化發(fā)展，要充分重視考核的實(shí)施情況。首先在考核的標(biāo)準(zhǔn)制定方面要能客觀化以及明確化的呈現(xiàn)，績效考核的基礎(chǔ)就是考核內(nèi)容，這需要專業(yè)人員以不同的崗位情況為依據(jù)，科學(xué)合理性地制定考核內(nèi)容?？己艘ㄟ^比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施，并明確考核標(biāo)準(zhǔn)。

建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，從員工角度出發(fā)完善考核工作，詳細(xì)地分析評(píng)價(jià)崗位的性質(zhì)以及特點(diǎn)等，從而制定規(guī)范性的文件。要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度進(jìn)行合理實(shí)施，完善人力資源管理中的薪酬管理及招聘選拔。進(jìn)一步強(qiáng)化戰(zhàn)略人力資源管理，只有這樣，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化的人力資源管理績效考核的作用。

績效考核的有效性要得到有效提升，并優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理，就要在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施基薪加效益的考核方式。企業(yè)負(fù)責(zé)人是企業(yè)經(jīng)營的主體，對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著重要作用，要對(duì)他們實(shí)施大力激勵(lì)，可以通過基薪加效益的方式加以實(shí)施，考核水平也要結(jié)合實(shí)際，指標(biāo)不能太多、太泛，要能具體化地呈現(xiàn)。除此之外，還要對(duì)各部門的員工實(shí)施崗位評(píng)價(jià)，最大限度地激發(fā)每一位員工的工作積極性。

3 結(jié) 語

企業(yè)人力資源管理過程中績效考核的實(shí)施，要從多方面進(jìn)行考慮，并要結(jié)合實(shí)際運(yùn)用考核方案?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)人力資源管理比較重要的保障，要能夠在實(shí)際應(yīng)用中注重其科學(xué)性的實(shí)施，多層次分析考核內(nèi)容，只有這樣，才能提升企業(yè)人力資源管理效率。

主要參考文獻(xiàn)

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篇9

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；完善措施

新經(jīng)濟(jì)形勢下推動(dòng)國有企業(yè)績效考核工作是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要舉措，對(duì)于促進(jìn)國有企業(yè)健康有序發(fā)展有著重要意義。經(jīng)濟(jì)體制改革以來，國有企業(yè)績效考核得到了不小的發(fā)展，在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了積極的作用，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的發(fā)展不均衡，很多地方企業(yè)還存在制度不完善、監(jiān)管不健全、考核如同虛設(shè)等問題。解決這些問題勢必會(huì)推進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，而最好措施就是通過深化考核制度來實(shí)現(xiàn)。

一、國有企業(yè)績效考核的作用及原則

國有企業(yè)進(jìn)行績效考核可以有效提高員工工作效率，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但實(shí)際實(shí)行中需要堅(jiān)持相關(guān)的原則，不然績效考核很難起到應(yīng)有的作用?；诖耍P者分析了績效考核過程中應(yīng)該堅(jiān)持的原則以及作用。

1.績效考核的原則。國有企業(yè)績效考核過程中應(yīng)把握好以下原則：

1.1公平及客觀考評(píng)的原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)。

1.2嚴(yán)格和差別的原則?？伎儾粐?yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？己说牡燃?jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。

1.3結(jié)果公開和結(jié)合獎(jiǎng)懲原則。依據(jù)考核的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。

1.4反饋的原則?？荚u(píng)的結(jié)果一定要反饋給被考評(píng)者本人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。

2.國有企業(yè)績效考的作用。國有企業(yè)的績效考核一方面可以有效的約束企業(yè)內(nèi)部行為規(guī)范，重要的是通過管理，可以激勵(lì)員工的工作，使企業(yè)的發(fā)展在宏觀調(diào)控的基礎(chǔ)上，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)。國有企業(yè)績效考核是企業(yè)績效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，績效考核又是管理過程中的一種手段?？冃Э己嗽诠芾碇械淖饔檬滞怀?，但作為核心部分通常包括以下三個(gè)方面：一是挖掘問題，達(dá)成目標(biāo)；二是分配利益，促進(jìn)成長；最后是“人員激勵(lì)”，也就是通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

二、新形勢下國企績效考核現(xiàn)狀及存在問題

國有企業(yè)績效考核中依然存在諸多問題，這些問題對(duì)企業(yè)發(fā)展造成極大困擾，因此有必要了解這些問題產(chǎn)生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保證績效考核效果的發(fā)揮。

1.考核方案與崗位實(shí)際脫節(jié)。一些企業(yè)績效考核方案制定與實(shí)際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導(dǎo)，沒有從具體業(yè)務(wù)流程上把握，不能準(zhǔn)確把握具體崗位的情況，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的設(shè)計(jì)不科學(xué)。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性較差，指標(biāo)評(píng)判主觀性較強(qiáng)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，職能管理人員定性指標(biāo)偏多，很多指標(biāo)不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標(biāo)數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認(rèn)同。

2.國企環(huán)境制約考核效果。在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時(shí)難以改變，員工只關(guān)注自己對(duì)企業(yè)的付出，并不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，給考核帶來了一定的阻力；國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責(zé)任，向來主張和諧、穩(wěn)定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業(yè)多年沉積的復(fù)雜的人際關(guān)系，多數(shù)考核者為了實(shí)現(xiàn)安定團(tuán)結(jié)的和諧局面，只好盡量平衡考核結(jié)果，縮小考核差距，考核中表現(xiàn)出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對(duì)考核初期寄予的期望。

3.績效考核出現(xiàn)不良現(xiàn)象。在績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導(dǎo)致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進(jìn)與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：（1）考核評(píng)價(jià)人對(duì)于被考核對(duì)象的認(rèn)識(shí)由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應(yīng)，即考核人對(duì)被考核對(duì)象某一方面的認(rèn)識(shí)代替了對(duì)其全面的分析。再如，考核評(píng)價(jià)人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录?jí)較了解，往往對(duì)其評(píng)價(jià)較高。（2）容易出現(xiàn)對(duì)某一部門績效的評(píng)價(jià)代替對(duì)該部門負(fù)責(zé)人績效的評(píng)價(jià)。（3）對(duì)于部門間考核標(biāo)準(zhǔn)的寬嚴(yán)，各部門負(fù)責(zé)人掌握尺度不一。（4）績效考核結(jié)果與薪酬職級(jí)調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展等脫鉤。

三、新形勢下做好國有企業(yè)績效考核工作的措施

針對(duì)上面所講的問題，國有企業(yè)決策者以及相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該采取相應(yīng)的完善措施，將績效考核中出現(xiàn)的問題及時(shí)解決掉。

1.建立統(tǒng)一的績效考核方式。國有企業(yè)的績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理又是人力資源的重要組成部分。優(yōu)化績效考核系統(tǒng)可以極大的促進(jìn)人力資源在內(nèi)的各項(xiàng)機(jī)制的發(fā)展。崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據(jù)崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責(zé)和崗位任職要求，依據(jù)崗位說明書合理設(shè)置部門崗位，較為公平、公正地設(shè)定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。建立動(dòng)態(tài)的崗位管理制度，隨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整，及時(shí)對(duì)崗位職責(zé)的變化、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進(jìn)行考核。

2.建立績效考核溝通渠道?？冃Э己烁淖兞藝笠酝兇獾淖陨隙旅詈蜋z查成果的考核做法，要求各層管理者要加強(qiáng)與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個(gè)考核者應(yīng)該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負(fù)責(zé)人要讓員工明確自己優(yōu)缺點(diǎn)，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓(xùn)，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。通過部門負(fù)責(zé)人的建議員工能夠有計(jì)劃地提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。

3.選擇合適的考核方式。定義合理的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確定極為重要，應(yīng)考慮到指標(biāo)的公平性、達(dá)成指標(biāo)難度的適中性、指標(biāo)行為數(shù)據(jù)的可測量性、有關(guān)數(shù)據(jù)取得的便利性、根據(jù)不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標(biāo)等因素。而在選取考核方法時(shí)，KPI指標(biāo)法、360°考核法、平衡計(jì)分卡方法等都是較為常見的考核評(píng)價(jià)方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評(píng)價(jià)較為全面，獲得信息較準(zhǔn)確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對(duì)該評(píng)價(jià)方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

4.企業(yè)考核的具體方式。在職工的工資收入中績效年薪屬于一項(xiàng)重要的組成部分，其同時(shí)也是在員工薪酬方面應(yīng)用績效考核結(jié)果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結(jié)果為根據(jù)將員工的工資收入確定下來?，F(xiàn)在一般企業(yè)的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達(dá)到A、B級(jí)的考核標(biāo)準(zhǔn)，而且具有較高的創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)，這時(shí)候企業(yè)就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點(diǎn)培訓(xùn)以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平；對(duì)不同的部門設(shè)置不同的生產(chǎn)任務(wù)考核指標(biāo)，設(shè)置各部門考核指標(biāo)，應(yīng)按照各單位生產(chǎn)性質(zhì)、艱苦程度、責(zé)任大小、技術(shù)難易程度，科學(xué)合理確定本部門的績效考核掛鉤指標(biāo)與考核辦法，確保績效考核的公平、公正、公開?？冃Э己朔譃樵驴己撕湍昕己耍谠驴己藭r(shí)，按照各部門生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，并按考核指標(biāo)超、欠情況按一定的比例進(jìn)行提獎(jiǎng)或扣獎(jiǎng)。在年終考核要按照各部門全年生產(chǎn)任務(wù)總考核指標(biāo)完成情況，按一定的比例在年終獎(jiǎng)勵(lì)上進(jìn)行獎(jiǎng)扣。

四、結(jié)語

市場環(huán)境下提升國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的方式之一就是強(qiáng)化員工績效考核，完善的績效考核可以提高員工整體素質(zhì)以及工作積極性，短時(shí)間內(nèi)明顯提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。但國有企業(yè)在發(fā)展過程中受到諸多因素的影響，最終對(duì)績效考的成果產(chǎn)生影響。因此國有企業(yè)的績效考核工作還有進(jìn)一步提高的空間，這就需要相關(guān)負(fù)責(zé)人完善和創(chuàng)新考核方式，為推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

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篇10

依據(jù)筆者近十年來親自參與及主持上百家企業(yè)管理變革切身體會(huì)，績效管理效果不佳主要由兩大方面原因，一方面是方案本身設(shè)計(jì)不科學(xué)，另一方面是方案執(zhí)行不嚴(yán)謹(jǐn)、不較真，流于形式?？冃Ч芾矸桨冈O(shè)計(jì)不良，猶如一個(gè)人先天基因缺陷，后天難以彌補(bǔ)?？茖W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)的能力、品行、性格等方面有85%由先天基因決定。后天學(xué)習(xí)、培養(yǎng)充其量就占15%左右。同樣如果績效管理方案設(shè)計(jì)不科學(xué)，即使企業(yè)再有執(zhí)行力，執(zhí)行的再到位，也就是能夠得到15%左右效果。更有甚者，設(shè)計(jì)不科學(xué)的績效管理還會(huì)造成實(shí)質(zhì)上的獎(jiǎng)劣罰優(yōu)，不是激發(fā)員工積極性，而是打擊員工積極性，讓企業(yè)付出巨大無形成本。績效方案設(shè)計(jì)不良的原因當(dāng)然就是設(shè)計(jì)者專業(yè)能力，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足，這個(gè)無容置疑，這就是類似高考需要專家來命題。

有了設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理方案，接下來執(zhí)行是關(guān)鍵。尤其是執(zhí)行過程中的“認(rèn)真”二字。正如所說，世界上的事怕就怕“認(rèn)真”二字，筆者對(duì)此深有感悟。只要認(rèn)真，形式可以轉(zhuǎn)為實(shí)質(zhì)。反之，實(shí)質(zhì)也會(huì)流于形式。筆者從績效管理方案角度與各位分享。績效方案本身要解決是考什么，怎么考的問題?？冃Ч芾矸桨竼栴}主要兩大問題：第一個(gè)問題考什么，這是指揮棒問題，通俗來說就是選擇考核指標(biāo)問題?？茖W(xué)地選取考核指標(biāo)，決定考核的效果或成敗。另一個(gè)問題是怎么考，怎么考突出表現(xiàn)對(duì)考核結(jié)果的科學(xué)應(yīng)用。

績效考核首當(dāng)其沖回答什么是績效，如果不清楚什么是績效，或者不清楚被考核崗位績效領(lǐng)域在哪里，讓績效考核喪失了前提。這會(huì)讓考核變?yōu)闊o源之水，無本之木。就憑這一點(diǎn)回答了很多公司績效考核無效的原因。據(jù)筆者研究，績效指標(biāo)偏差表現(xiàn)三大方面：第一、把不是績效的空洞概念，如能力、態(tài)度、品德等當(dāng)績效來考核；第二、把雞毛蒜皮的瑣事，把事務(wù)性工作當(dāng)績效來考核；第三、把工作過程（銷售人員除外）當(dāng)崗位績效來考核。

為什么空洞的概念不宜用來考核？筆者問大家，德是績效嗎？能是績效嗎？勤是績效嗎？等等，我的回答是這些都不是績效，而是績效的條件，且是必要條件，而不是充分條件。大家會(huì)問員工的品德、能力、態(tài)度不重要嗎？當(dāng)然重要，但這不意味著用于期間考核。為什么這樣？首先能力、態(tài)度、品德指標(biāo)不屬于崗位給公司創(chuàng)造的績效，更不是工作的結(jié)果，屬于對(duì)員工行為的考核。其次這些指標(biāo)本身定性指標(biāo)，操作時(shí)稍不嚴(yán)謹(jǐn)，就陷入了打形象分，往往是打高分，這樣就分散考核的重點(diǎn)，造成核心業(yè)績指標(biāo)即使完成很差，但員工考核總得分不低，這樣就取不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用。最后，能力、品質(zhì)/品德這方面指標(biāo)，很難在短期內(nèi)提升，期間考核意義不大?？茖W(xué)的做法是期間考核（月度、季度、半年）只考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，年度考核時(shí)才考核能力態(tài)度指標(biāo)，且業(yè)績考核結(jié)果與能力態(tài)度考核結(jié)果分開，不能混為一談，且各有不同的應(yīng)用領(lǐng)域。

為什么工作上的瑣事，事務(wù)性工作不能用來考核？首先，績效考核不是管理工作的全部，員工可能一個(gè)月做三十件事，但公司只對(duì)其中核心的五件事進(jìn)行考核。同時(shí)不考核不意味著不做，公司除了考核還有其它管理手段來鞭策。根據(jù)20/80法則，抓住20%的核心工作，可以產(chǎn)生80%的效果。期望抓住所有的，其結(jié)果往往是什么都抓不住。其次，只有考核那些能夠驅(qū)動(dòng)公司業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，才能促使公司目標(biāo)的達(dá)成。否則事倍而功半，甚至淪為無效考核。

為何不能把工作過程（銷售人員除外）當(dāng)績效來考核？舉例說明，就拿人力資源招聘來說，它要給公司提交結(jié)果/績效是在規(guī)定期限內(nèi)招到適崗人才。但要完成這個(gè)結(jié)果，需要做很多過程工作。如選擇合適招聘渠道，撰寫規(guī)范的招聘廣告，招聘廣告，收集和篩選簡歷，組織面試，最后還要履歷調(diào)查等工作。如果我們考核這些過程工作，會(huì)出現(xiàn)這樣情況。過程工作都按部就班完成，甚至做得不錯(cuò)，但人沒有招到，或招到的人證明不符合崗位要求。真實(shí)情形是崗位沒有結(jié)果或績效，公司沒有績效。因?yàn)榭己诉^程，他過程做得不錯(cuò)，還得高分，這就是典型“二張皮”現(xiàn)象！如公司市場部，市場活動(dòng)都按計(jì)劃完成了，預(yù)算也花完了，但沒有產(chǎn)生預(yù)期的銷售效果。正確的考核理念：過程工作也是重要的，但不意味考核。公司的工作計(jì)劃，工作例會(huì)都是來督促過程工作。但考核上只考核崗位的結(jié)果，未必都是財(cái)務(wù)結(jié)果，可以是運(yùn)營結(jié)果，只有崗位有結(jié)果才能驅(qū)動(dòng)公司有業(yè)績。否則，就是只對(duì)事情本身負(fù)責(zé)，而不對(duì)事情產(chǎn)生結(jié)果或效果負(fù)責(zé)，這就是官僚主義。

公司業(yè)績就好比一座大廈，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)好比是承重墻，沒有承重墻大廈支不起來。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)就是設(shè)計(jì)每一面承重墻，進(jìn)而支撐起公司業(yè)績這座大廈，而且公司業(yè)績好壞決定組織能否生存。對(duì)具體崗位而言，業(yè)績就是崗位提交的結(jié)果，只有每個(gè)崗位做出結(jié)果公司才有業(yè)績。

設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的科學(xué)方法正確把握被考核崗位的角色定位，這個(gè)說來簡單，但操作極度困難。它對(duì)設(shè)計(jì)者管理理念水平和專業(yè)度有很高要求。下面我來列舉幾個(gè)崗位角色定位的例子：如人力資源管理者第一位績效是團(tuán)隊(duì)配置。采購部門第一位績效是選擇合適的供應(yīng)商。銷售人員第一位績效是新客戶開發(fā)與回款。財(cái)務(wù)部門第一位的績效是資金統(tǒng)籌。服裝企業(yè)設(shè)計(jì)師角色定位設(shè)計(jì)出暢銷的服裝款式等。由角色定位可以推導(dǎo)出關(guān)鍵績效領(lǐng)域，由此才衍生相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）。

最后總結(jié)一下，績效考核的關(guān)鍵是解決考什么，筆者在此總結(jié)為“三要三不要”。三要是：考重要的、核心工作；考崗位結(jié)果性指標(biāo)；考可以改善的指標(biāo)；三不要：不要考事務(wù)性、雞毛蒜皮瑣事；不要考崗位工作過程性工作，銷售部門例外；期間業(yè)績考核不要考能力、態(tài)度等空洞概念，能力態(tài)度一般放在年度考核。

很多企業(yè)在考核結(jié)果應(yīng)用方面產(chǎn)生諸多誤區(qū)，表現(xiàn)如下：第一、考核結(jié)果干脆不應(yīng)用，筆者的觀點(diǎn)是若考核結(jié)果不應(yīng)用，考核壓根談不上效果。注定屬于無效考核，這種考核操作往往堅(jiān)持不下去。第二、考核結(jié)果有應(yīng)用但不科學(xué)。應(yīng)用不科學(xué)典型表現(xiàn)有兩種：一種是力度不夠，不痛不癢，依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲力度不夠，達(dá)不到激勵(lì)與威懾心理砍位，讓考核變得可有可無。另一種是掛鉤方式不當(dāng)，甚至錯(cuò)誤。如把能力態(tài)度等屬于績效條件考核結(jié)果與物質(zhì)獎(jiǎng)懲掛鉤，這樣把有限的激勵(lì)資源分散掉，很可惜。

據(jù)思進(jìn)咨詢的研究，績效考核結(jié)果最有效應(yīng)用的原則：有功勞賞其俸祿，有能力委其重任。具體來說，業(yè)績考核成績與績效工資/獎(jiǎng)金、調(diào)薪等物質(zhì)激勵(lì)掛鉤。能力態(tài)度考核結(jié)果與非物質(zhì)掛鉤，如培訓(xùn)、晉升、職位調(diào)整、組織改善、個(gè)人改善。原則上不將能力態(tài)度考核結(jié)果與業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，更不能混在一起。

績效結(jié)果掛鉤的物質(zhì)獎(jiǎng)懲是通過引入獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)來執(zhí)行。為何要引入系數(shù)？績效獎(jiǎng)勵(lì)絕對(duì)數(shù)值無法在崗位間比較，只能崗位自身比較。如一個(gè)考核業(yè)績不佳的經(jīng)理績效獎(jiǎng)勵(lì)可能拿5000元，而一個(gè)業(yè)績很好的主管卻僅拿4000元?？冃С煽兣c績效/獎(jiǎng)勵(lì)之間掛鉤常用模式：1、實(shí)際績效工資/獎(jiǎng)勵(lì)=基數(shù)*績效系數(shù)；2、實(shí)際績效工資/獎(jiǎng)勵(lì)=考核分?jǐn)?shù)或系數(shù)直接對(duì)應(yīng)具體值或倍數(shù)（與基本工資）。公司所有參與績效考核員工考核成績轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)規(guī)則是一樣的，即付出與得到成正比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不同崗位績效獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)不同。系數(shù)也可以理解為倍數(shù)，如2015年國資委對(duì)央企領(lǐng)導(dǎo)薪酬改革。領(lǐng)導(dǎo)的績效工資=基本薪資*倍數(shù)，這里倍數(shù)就是績效系數(shù)，倍數(shù)與考核結(jié)果得分之間有明確轉(zhuǎn)換關(guān)系。

舉例：根據(jù)《央企薪酬改革方案》，改革后的央企高管的薪酬結(jié)構(gòu)為基本年薪、績效年薪加任期激勵(lì)。改革后央企負(fù)責(zé)人基本年薪按上年度央企在崗職工年平均工資的2倍確定。績效年薪根據(jù)考核結(jié)果，不超過基本年薪的2倍。任期激勵(lì)則不超過任期內(nèi)年薪總水平的30%。經(jīng)測算，央企負(fù)責(zé)人年總收入不超過在職員工平均工資的7-8倍。

大家思考一下，績效系數(shù)為何不與考核得分成正比，而是和付出艱辛程度成正比？舉一個(gè)百米賽跑的例子。一個(gè)具備優(yōu)秀潛質(zhì)但未經(jīng)過訓(xùn)練的人，可能跑完百米需要15秒，現(xiàn)在開始訓(xùn)練，并準(zhǔn)備參加四年之后的奧運(yùn)會(huì)。經(jīng)過教練的精心指導(dǎo)，他可能在第一年成績由15秒提高到12秒，提高3秒。再經(jīng)過一年的刻苦訓(xùn)練成績從12秒提高到11秒，僅提高1秒。接著再經(jīng)過2年的更加刻苦訓(xùn)練成績由11秒提高到10.5秒，兩年只提高0.5秒。這個(gè)年輕人可能再經(jīng)過幾年訓(xùn)練成績都不可能達(dá)到10秒。為什么成績的提高越來越難，或達(dá)到一定程度后難度急劇加大。自然界很多事物都遵從這種規(guī)律，例如工廠產(chǎn)品質(zhì)量合格率，合格率從70%提升至95%很容易做到，再從95%到98%僅3個(gè)百分點(diǎn)就很難做到，同理，從98%至99.5%，僅1.5個(gè)百分點(diǎn)，甚至永遠(yuǎn)達(dá)不到。中國有句古語“行百里者半九十”就講述這個(gè)道理。假如成績每提高1秒獎(jiǎng)勵(lì)1萬元，則不能體現(xiàn)付出與回報(bào)成正比。因?yàn)榍懊嫣嵘?秒極其容易，后面提升1秒很難。公平的做法:前面提升1秒獎(jiǎng)勵(lì)1萬元，后面則需要獎(jiǎng)勵(lì)10萬元，才可能成正比?；谶@樣的分析，好的考核分?jǐn)?shù)與獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)之間關(guān)系符合這些特點(diǎn)：

第一，符合人的進(jìn)取心理，科學(xué)的績效管理是提升人的積極性，而不是打擊人的積極性。如何做到呢？即做到獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與付出的艱辛程度成正比，而不是與得分成正比。

第二，盡量簡單化，以便于員工理解。