導語：如何才能寫好一篇公司資金管理規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：企業(yè)集團 資金管理 內控 建議

企業(yè)集團在管理問題上有著自身的特殊性。通常而言，企業(yè)集團在業(yè)務上范圍廣，經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模大，其內部管理容易分散，難以形成集中式的管理。尤其在企業(yè)集團的資金管理問題上，如何促進資金的有效利用，避免資金閑置，實現(xiàn)資金合理優(yōu)化配置，仍然是企業(yè)集團管理的重要方面，是加強企業(yè)集團內部控制，提升企業(yè)集團整體競爭實力的重要舉措。因此而言，進行企業(yè)集團資金集中管理相關研究具有重要的現(xiàn)實意義。

一、概述

企業(yè)集團的快速發(fā)展，除了企業(yè)自身受利之外，更高層次上，對于我國整體經(jīng)濟水平的提升具有重要意義，同時也大大促進了我國社會的就業(yè)情況。隨著我國經(jīng)濟形勢的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)集團取得了十分不錯的成績，但是，也要清醒地認識到企業(yè)集團內部管理中存在的問題，主要問題之一便是企業(yè)集團資金的管理。由于企業(yè)集團的規(guī)模較大，發(fā)展至較高程度的企業(yè)集團，其資金管理模式便會呈現(xiàn)分散化、分權化，這很大程度上阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展，對于企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標也產(chǎn)生不利影響。總之，企業(yè)集團資金管理的分權化，弊大于利，因此，要尋求有效的資金集中管理措施，選擇最佳的集中管理模式。企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理，一方面可以促進其資金的合理配置，避免資金的閑置和浪費實現(xiàn)資金高效利用，促進企業(yè)高速發(fā)展；另外一方，通過對資金的集中控制，其融資能力也會大大提升，同時，加強了企業(yè)資金的穩(wěn)定性，提升抗風險能力。

二、企業(yè)集團資金集中管理存在的內控缺陷

（一）相關制度的缺陷

許多企業(yè)集團，在資金集中管理上，還缺少有效的保障制度。一旦企業(yè)缺乏制度的保障，那么企業(yè)的資金集中管理難以達到應有的效果。由于制度的不完善甚至缺失，會進一步導致企業(yè)有關部門以及工作人員在進行資金運營和管理時沒有統(tǒng)一的規(guī)范可循，缺乏正確的制度引導，無法對相關部門和工作人員形成有效的約束力。企業(yè)集團的資金管理規(guī)章制度，應該是面向整個集團的，如果缺乏這方面的規(guī)章制度，很可能導致集團各個子公司各有一套資金管理辦法。當然，也要認識到子公司各有一套資金管理規(guī)章制度的好處，就是能夠促進局部資金管理效率，但是，無法以企業(yè)集團大局為主體，實現(xiàn)整個集團的資金有效管理和合理配置，可能會造成企業(yè)集團資金的浪費情況，不利于企業(yè)集團整體發(fā)展。畢竟，企業(yè)集團的長遠利益是整個企業(yè)的發(fā)展，而不是某個局部的發(fā)展。要想加強企業(yè)集團資金運轉效率，就必須擁有一套完善的、統(tǒng)一的資金管理制度，促進資金集中管理。

（二）內控能力的缺陷

我國在企業(yè)集團在資金集中管理問題上，與西方國家相比仍然存在較大的差距，主要是資金集中管理程序還不夠完善，處于初級發(fā)展階段。對自己集中管控能力還存在較大缺陷，難以達到管控目的和效果。由于對企業(yè)資金集中管理能力的缺陷，容易導致集團各子公司的發(fā)展極為不平衡，集中表現(xiàn)在資金儲備的不均衡，有些子公司的資金呈現(xiàn)短缺現(xiàn)象，得不到及時的補救，面臨財務危機，而有的子公司資金浪費和閑置情況較為嚴重，得不到資金的高效利用，這對企業(yè)集團來說極為不利。

（三）管理意識的缺陷

企業(yè)集團中，即使制定了企業(yè)資金集中管理制度，但是總體上仍然對此缺乏應有的重視，使得自己集中管理措施流于形式。資金集中管理意識的缺陷主要體現(xiàn)在以下三個方面：其一，企業(yè)集團高層缺乏資金集中管理意識，未能形成應有的重視。企業(yè)集團的高層可能過度追求企業(yè)的短期盈利目標，而忽視了企業(yè)集團的長遠發(fā)展，未能投入較多的精力到企業(yè)內部管理中，忽視了企業(yè)集團資金集中化管理；其二是企業(yè)集團子公司的資金集中管理意識缺乏，子公司可能為了自身利益的最大化，而有意或者無疑地避免資金真正集中化管理，沒有重視到企業(yè)集團大局觀的發(fā)展；其三，是企業(yè)管理員工的管理意識缺乏，資金的集中化管理措施和相應的規(guī)章制度，需要管理人員是遵守和維護，但是由于管理人員集中化管理意識不強，沒有形成正確的認識，在工作中缺乏嚴謹性，甚至只是流于形式，降低了資金集中管理的有效性。

三、企業(yè)集團加強資金集中管理的建議

（一）完善規(guī)章制度

企業(yè)的任何內部管理目標，都應該擁有完善的規(guī)章制度作為保障，而規(guī)章制度的缺失，也恰恰是影響企業(yè)集團資金集中化管理的重要方面。因此，要不斷加強規(guī)章制度的建設，建立健全企業(yè)集團的資金管理體系，使企業(yè)集團各項資金管理都在這項體系中穩(wěn)定運行，有效保障企業(yè)集團資金運營和合理優(yōu)化配置，降低企業(yè)資金風險，加強抗風險風力。比如，企業(yè)集團可以在完善規(guī)章制度的前提下，將子公司的銀行賬戶進行統(tǒng)一化和規(guī)范化管理，統(tǒng)一開戶銀行和賬戶。這樣的好處，是使企業(yè)集團能夠有效加強對子公司的資金使用情況的監(jiān)控，實現(xiàn)實時動態(tài)監(jiān)測，避免資金的閑置與浪費，促進資金高校運轉。

（二）提升管控能力

企業(yè)集團正確認識到當前嚴峻的競爭形式，不斷優(yōu)化內部控制，增強內部控制能力，以提升自己的核心競爭力。企業(yè)的資金管理，是內部控制管理的重要內容，對企業(yè)的生存與發(fā)展意義重大。企業(yè)集團可以設立專門的資金集中化管理部門，實現(xiàn)對企業(yè)集團總公司和各個子公司資金的集中管理，專門的資金管理部門的工作人員，由企業(yè)集團進行專門的選用，包括對資金信息的采集和分析等，要形成規(guī)范化管理，將最終處理后的信息上報給企業(yè)集團高層，為企業(yè)集團發(fā)展目標的調整提供有效的參考依據(jù)和決策依據(jù)，同時，資金信息的順暢通報，有助于整體上掌握各個子公司的基本資金運營情況，降低財務風險。除此之外，要設置一個監(jiān)督部門，專門進行資金集中管理的實時監(jiān)督，保障資金集中化管理的正常開展。

（三）強化管理意識

要想全面開展企業(yè)集團資金集中化管理，首先要有這方面的管理意識，主要從以下三個方面進行體現(xiàn)：一是企業(yè)集團的高層管理要正確認識到企業(yè)的競爭環(huán)境，以企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標為背景，開展各項內部管理工作，認識到企業(yè)集團資金管理對企業(yè)未來發(fā)展的重要性，提升資金集中化管理在管理工作中的地位，形成由上而下的資金集中化管理制度，督促各項資金管理制度有效開展；二是加強企業(yè)集團子公司對資金集中管理的重要認識，企業(yè)集團可以通過集中會議的形式，加強各子公司資金集中管理意識，同時，子公司要以企業(yè)集團的發(fā)展利益為目標，而不是以各自的短期利益為導向，自覺接受資金的集中管理；三是要強化管理員工對資金管理的重要意識，加強對員工的培訓，提升員工資金管理工作能力，建立有效的激勵機制和考核辦法。

（四）選擇合適的資金管理模式

企業(yè)集團的資金管理模式，是多種多樣的，加強企業(yè)資金集中化管理，要選擇相對集中的、并且與企業(yè)自身發(fā)展狀況相吻合的資金管理模式。比如統(tǒng)收統(tǒng)支模式，能夠有效對企業(yè)集團及子公司的資金運行情況進行管控，實現(xiàn)收支平衡，更好地調控企業(yè)資金，實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，同時，也要看到這種給管理模式的弊端，就是在靈活性上有所不足。比如常用的付備用金管理模式，與前者相比，這種模式的靈活度較高，擁有較好的自由度，是分權與集權的結合，能夠在大多數(shù)企業(yè)集團當中得以應。這種管理模式能夠在資金配置的平衡性與資金運營的有效性上找到一個很好的平衡點。

四、結束語

綜上所述，當前我國企業(yè)集團資金集中管理中還存在不少問題有待加強，阻礙資金集團管理發(fā)揮出應有效應，企業(yè)集團必須認識到這一點，針對資金集中管理中存在的問題，進入針對性的解決。企業(yè)集團要重視資金集中管理，選擇最適合的資金管理模式，才能提高資金管理效率，利用有限的資金創(chuàng)造出更多的效益。

參考文獻：

[1]趙鑫.淺談財務公司模式下企業(yè)集團資金集中管理優(yōu)劣勢及應對建議[J].會計師，2013，09：23-24

[2]夏亨峰.企業(yè)集團資金集中管理：理論基礎、常見問題及對策[J].中國商界，2010，02：266

篇2

一、資金結算中心做好資金管理的制度要求

（一）規(guī)范化財務行為

財務部門作為掌握資金的重要一環(huán)，對于人員要實行嚴厲的規(guī)劃。從最初各地區(qū)的財務經(jīng)辦人人員選擇開始，應由企業(yè)項目經(jīng)理部的財務部門統(tǒng)一設立和培訓，實現(xiàn)機構人員的統(tǒng)一。同時還要由企業(yè)項目經(jīng)理部財務部共同設立各項財務管理規(guī)章制度，來實現(xiàn)制度的統(tǒng)一。當人員問題和制度問題得到統(tǒng)一和規(guī)范化，資金管理問題就解決了一半。

（二）對賬戶進行統(tǒng)一管理，提升資金使用效率

建筑施工企業(yè)所有的資金都應該由項目經(jīng)理部財務部門一個銀行賬戶統(tǒng)一管理，拒絕資金出現(xiàn)多線流動而沒有報備，從而實現(xiàn)資金的統(tǒng)一。

一個分支施工項目經(jīng)理部，為了確保資金的使用效率，應該成立一個專門負責統(tǒng)籌財務的管理機構，該職業(yè)的財務職工工作就是確保每一個在建項目所有使用資金的真實性，開支費用和報備的準確率，嚴厲控制資金開支的隨意性，降低各項可控成本的支出，從而實現(xiàn)內部資金管理的集中和調度、監(jiān)察的統(tǒng)一性，對于出現(xiàn)的錯誤應該立即糾正，并根據(jù)確立下來的相關財務規(guī)章制度嚴厲執(zhí)行，杜絕資金的浪費，為企業(yè)資金的穩(wěn)定做出貢獻，使整個企業(yè)項目的資金流轉更為順暢。

當所有的資金流動都處于項目經(jīng)理部的嚴密監(jiān)管中，且明確了所有相關人員的任務責任，便會減少施工項目的財務風險，從而提升企業(yè)資金的使用效率。

（三）做好資金預算管理

從最開始的企業(yè)投標，財務部就需要根據(jù)經(jīng)營部投標標準進行項目資金預算，為了做好資金預算管理，就要確保行使資金流量的權利和使用責任是在項目經(jīng)理部，在保證財務部預算資金的安全同時，確認究竟能否完成經(jīng)營目標。

二、資金結算中心提升資金管理的策略

（一）管理機制：做好預算管理

要想做好預算的管理，就要加強預算的管理機制。因為過去傳統(tǒng)的管理方法存在漏洞，致使一些企業(yè)資金曾出現(xiàn)過大量的浪費。

為了做好資金預算，項目經(jīng)理部在編制預算時，應該使用責任制的預算編制法，也就是各個資金安全責任中心，即各個在建項目，應該根據(jù)所承接項目的現(xiàn)實成本先自己去進行項目預算的評估，在此之后再確定企業(yè)營收的利潤標準，經(jīng)過總結評估后，與此項目有關的財務部門預算、項目經(jīng)理部工程部門的預算等預算管理部門共同擬定整個項目的工程預算投入開支和利潤營收。

最后根據(jù)利潤營收與投入開支相配比等原則，確定整個項目經(jīng)理部的盈利標準。為此需要擬定利潤預算表、成本預算表、資金開支預算等報表，了解并控制各個在建項目的預計資產(chǎn)負債與損益情況，合理的準備資金的預算平衡與分配標準。從而編制出這種自下而上，息息相關的匯總責權利潤預算體系，為了避免出現(xiàn)漏洞，還應該在各個分支在建項目中創(chuàng)建預算監(jiān)控網(wǎng)絡，一絲不茍的把握著預算資金的使用現(xiàn)狀，并且要有規(guī)律周期的將這些真實發(fā)生的施工收入、成本支出數(shù)據(jù)進行匯總，要求各分支在建項目的經(jīng)理簽下獎懲責任書，將此形成一種規(guī)章制度，只為確保各個項目的資金預算達到標準。另外，在制作現(xiàn)金流量預算表時，要求在建項目的財務負責人進行責任行駛，待在建項目的經(jīng)理審核后，同樣需要進行簽字，層層簽字使其將責任記在心間，來使資金的使用，達到萬無一失。

（二）監(jiān)控制度：保證資金周轉可控

因為建筑施工企業(yè)所承接的項目大部分是分布較廣，且點多線長，甚至還有一些建筑施工企業(yè)有很多公司分支，互之間產(chǎn)生很多矛盾，這樣就使得企業(yè)的資金使用效率不高，做不到有效的監(jiān)控資金流向，為此應該加強監(jiān)管制度，進行實質有效的監(jiān)督，而不是徒有其表的樣子形式。

企業(yè)應該從人抓起，用制度監(jiān)控人員，保證企業(yè)資金的安全。首先對各個企業(yè)分支在建項目，與重要財務事項有關的人員進行調查，確保會計的身份信息和他所錄入的信息真實性，杜絕企業(yè)資產(chǎn)的流失，嚴防做假賬等有損企業(yè)利益的事情，并為此設立專屬的規(guī)章制度，委派值得信任的人員監(jiān)督管理。該項制度能夠對資金的安全，起到保衛(wèi)作用。

（三）技術手段：采用靈活手段運用資金結算工具

除了做到制度的管控，人員的監(jiān)督外，建筑企業(yè)還應該借助科技的力量，來守護企業(yè)資金的安全。在當今建筑企業(yè)蓬勃發(fā)展，同時進行多個場地分散施工的情況下，財務的資金信息需要擁有最快速的準確性。如果沒有迅捷的傳輸方式，延誤了資金流動的實時信息，會造成很嚴重的資金斷流或者項目進展不順利的現(xiàn)象，所以，這需要我們有一個專?T為此服務的網(wǎng)絡平臺。一個能夠將電子計算機技術和統(tǒng)一財務管理相結合的軟件，有了這種科技的力量，會使企業(yè)資金的使用得到很大的效率提升，將人從曾經(jīng)繁瑣的會計工作中解脫出來。同時，還能對整個經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面的管理，用科技的力量解決資金信息的不及時、不對稱和監(jiān)督乏力、滯后等問題。

（四）經(jīng)營理念：做好市場定位

因為建筑施工企業(yè)的本身性質，使得如今的建筑行業(yè)競爭遠比得曾經(jīng)更加激烈，很多建筑施工企業(yè)在爭奪中被蒙上了自己的雙眼，為了獲得更多的項目，他們脫離了自己本身所能延伸掌控的極限，過多的在全國各地分散施工，過多的在全國各地建造分支公司，使得開支和管理也變得更加困難，這是一種囫圇吞棗的不良現(xiàn)象。建筑施工企業(yè)應該看清自己，把握當下，抓好一片區(qū)域的品牌提升，用實際質量贏得別人的信賴，以信譽在競爭之中搶占先機，只有這樣才能將企業(yè)做的更大更強。就像我們在做一項工程一樣，確定下目標，小心翼翼，認認真真，在最后竣工時，一次性驗收過關。

篇3

關鍵詞:集團控股 資金 資金管理

集團控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風險大，在日常經(jīng)濟生活中，我們常常見到一些企業(yè)集團蓬勃發(fā)展，輝煌無限，但幾年后，卻再也找不到影子，過眼煙云般倒下去了。 失敗的原因很多，但主要是資金出了問題。企業(yè)集團無法做到把資金統(tǒng)籌起來，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無法解決企業(yè)集團資金的控制與效率問題。

一、集團控股公司資金管理特點

集團控股公司規(guī)模龐大、組織結構復雜、生產(chǎn)經(jīng)營繁復。如此龐大的企業(yè)集團，比一般企業(yè)的管理要復雜百倍，尤其是在財務管理上尤甚，形式復雜、控制難度大。

(一)集團控股公司具有多個法人企業(yè)，利益分配主體多元化

各子公司既是獨立法人單位，又是集團內部成員公司，具有經(jīng)營決策權。集團控股公司是一個把贏利作為企業(yè)經(jīng)營最終目標的組織，其在企業(yè)內外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時對有投資關系的企業(yè)進行分配。

(二)集團公司管理機構層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營企業(yè)等有不同的職能

在財務管理指標方面分為三個方面，即單獨投資中心、利潤中心、成本中心。企業(yè)集團的最高決策層作為單獨投資中心，對企業(yè)集團施以戰(zhàn)略性管理，在長期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營方向、利潤分配、重要人事安排等方面負有決策權力，其中母公司的財務機構作為集團最高層財務機構，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個集團財務管理，包括制定財務管理規(guī)章制度和資金使用及調度等；利潤中心指的是子公司的財務機構，其主要工作內容是核算利潤并定期向總公司提交報表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，其內部財務機構只負責簡單的成本核算。

(三)企業(yè)集團財務監(jiān)管甚為復雜

其內部財務控制和財務監(jiān)督基礎，是集團內部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權關系，產(chǎn)權紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財務權屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級關系，監(jiān)督子公司財務管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財務活動，同時通過向子公司董事會派駐董事實現(xiàn)對子公司重大決策的干預。

二、集團公司資金管理中的問題

集團公司的龐大規(guī)模對內部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對集團公司的發(fā)展非常重要。目前的財務問題主要表現(xiàn)在財務預算、資金結算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。

(一)總公司和各子公司獨立經(jīng)營的特點不同

集團公司資金運行中，由于總公司和各子公司獨立經(jīng)營的特點，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過高，資金的余缺調劑無法開展。

(二)總公司對各分公司資金使用監(jiān)控不力

由于分公司的獨立經(jīng)營權利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過程沒有總公司的監(jiān)督和指導，因而也就缺乏對其進行財務監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時有發(fā)生，事前沒有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒有任何意義，往往就是擺擺形式而已。

(三)集團公司的資金分散是其財務管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率

應收賬款過多，欠款分擔過重，資金周轉不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時各分公司單設賬戶，總公司對其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財務報表失真。

三、新時期集團公司財務管理措施

(一)建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金

建立完善有效的自我控制、自我調節(jié)的內控制度，從而避免財務監(jiān)控失控、缺乏活力動力等問題，以適應集團管理層次多，管理跨度大的特點。

(二)明確界定總公司的財務管理權限，實行資金集中式管理

以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點，企業(yè)集團應采取集權與分權相結合的財務管理體制，保證企業(yè)的支付能力,確保現(xiàn)金流量的平衡。同時財務的集中管理，還應表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。

篇4

國家財政實行劃分收支，分級包干的財務管理運行機制。中央財政與地方財政“分灶吃飯”，事業(yè)單位逐步從行政單位中剝離出來。事業(yè)單位財務管理采用“核定收支，定額或者定項補助，超支不補，結余留用”的預算管理辦法，定額或定項補助標準將根據(jù)事業(yè)特點，事業(yè)發(fā)展計劃，事業(yè)單位收支狀況以及國家財政政策和財力的可能確定，并要求編制單位收支預算，加強預算管理，以收定支，量入為出。事業(yè)單位類型多，專業(yè)性強，既有公益性的行政事業(yè)單位，又有生產(chǎn)經(jīng)營性的企業(yè)單位，而大部分是二者一體的。由于事業(yè)單位執(zhí)行的財務制度各異，財務管理體制，運行方式各不相同，尤其是事企不分的事業(yè)單位，產(chǎn)權不明晰，事權不清楚，使單位資產(chǎn)難以界定，會計核算復雜，財務管理困難。

一 事業(yè)單位財務管理工作存在的問題

1．基礎管理關系尚未理順

受計劃經(jīng)濟體制的影響，事業(yè)單位的公益性使工程管理、服務收費、利潤分配制度改革滯后，導致企事業(yè)單位的基礎管理關系未明確，經(jīng)濟關系不清；事業(yè)單位機構龐大，冗員過多，大部分經(jīng)費只限于人員開支，嚴重影響了管理事業(yè)的健康發(fā)展。

2．財務管理體制不健全

規(guī)范的財務行為必須要有相應的財務管理規(guī)章制度約束才能形成，建立健全財務管理規(guī)章制度是提高財務管理水平最直接有效的途徑。雖然大部分事業(yè)單位都有自身的財務管理辦法，但其辦法本身內容過于簡單，側重于經(jīng)費支出審批程序等會計基礎工作，忽視了預算管理、收入管理、資產(chǎn)管理和財務分析等財務管理中非常重要的職能作用。

3．預算管理工作浮于表面

受財政資金緊張的影響，預算編制工作只是被動地接受財政擬定的指標，不能全面考慮事業(yè)單位發(fā)展要求，預算編制工作尚未在單位內全面展開，財務部門只是簡單地對各專業(yè)部門提出的專項經(jīng)費進行匯總，缺乏深入研究，只是一味地求多求大，不能準確地反映實際工作和事業(yè)單位發(fā)展的必需。同時，缺乏對預算執(zhí)行的有效監(jiān)督，預算的約束力不強，擠占挪用的現(xiàn)象普遍存在。

4．內部控制薄弱

會計憑證的編制與憑證的審核，總帳的編制與明細財?shù)木幹?，以及支票、印鑒的保存等不相容的工作尚未完全分開，沒有內部的相互牽制與制約，發(fā)生錯誤與舞弊的風險較大，內部監(jiān)督、審計工作不力，只靠領導的行政監(jiān)督，沒有業(yè)務上的監(jiān)督指導，很難全面規(guī)范財務人員的財務行為。

二 加強事業(yè)單位財務管理工作的策略

1．加強預算外資金的管理

首先，明確預算外資金的性質和范圍。預算外資金是一種財政性資金，不能歸單位所有，自收、自支、自行管理，它主要是依靠政權手段或強制措施所取得的一種收費。其次，按照市場經(jīng)濟發(fā)展的要求和國家財政預算完整性原則，其最終目標應是將預算外資金全部納入財政預算統(tǒng)一管理，保證體現(xiàn)政府資金收支活動的完整性，并且把納入預算管理的事業(yè)性收費改為征稅或取消收費。再次，事業(yè)單位預算外資金管理原則，應是統(tǒng)一性、完整性、效率性、公開性相結合。最后，規(guī)范預算外資金管理的具體對策。建立規(guī)范的預算外資金立項、征收、管理、支出檢查的綜合；建立嚴格的事業(yè)預算外資金立項審批制度；建立規(guī)范的事業(yè)單位預算外資金財政專戶管理體制；建立規(guī)范的預算外資金支出管理政策和具體辦法。

2．明確事業(yè)單位財務管理的核心是國家資金

事業(yè)單位性質和任務決定了事業(yè)單位財務管理的核心是國家資金。對事業(yè)單位的多種經(jīng)營應按其經(jīng)營規(guī)模與核算形式區(qū)別對待，設置不同的管理模式。首先，經(jīng)營規(guī)范較大的，實行獨立核算的經(jīng)營形式。一些事業(yè)單位用自己的固定資產(chǎn)、技術搞經(jīng)營，而且收入較大的，可實行公司制，由事業(yè)單位單獨出資或與職工或吸收外來資金組成公司，單獨核算，按資本大小分紅。在出資時，事業(yè)單位出資的國有資產(chǎn)必須按規(guī)定辦理手續(xù)，以防止國有資產(chǎn)流失。其次，對于一些較小的經(jīng)營收入，如出租部分房屋收取的租金，轉讓技術等，可以由事業(yè)單位財務人員代管，但必須另設帳戶，獨立管理，收入要入帳，支出要審批，不得用這些收入私設小金庫，搞請客送禮和發(fā)給職工個人。

3．體現(xiàn)財務管理的特殊性

一些為社會公眾提供特殊服務的行業(yè)，如醫(yī)院等單位，其收入穩(wěn)定，財政給予的投資也相對小些，因此，在資金管理中，重點是收支的比較與財政補貼的使用，在收支管理中應根據(jù)行業(yè)的特殊性，分別就營業(yè)收入，捐贈收入，補貼收入與相對應的支出進行專項管理。特別是要求單位體現(xiàn)社會公益性，本著不以盈利為目的的宗旨，在為社會提供服務中合理收費，不以損害公眾的利益來滿足單位的要求，因此，財政補貼要基本打足，管理辦法要適緊有松，從而保證大眾的基本利益?？傊?，事業(yè)單位的財務管理應以收支內容為前提而不是以舊的單位性質為條件進行管理，縮小事業(yè)單位財務管理范圍，限制事業(yè)單位財務收支活動，嚴肅財政撥款管理秩序；在此基礎上簡明事業(yè)單位財務管理制度，準確管理內容，強化管理措施，單一管理權限，使事業(yè)單位的財務管理向更科學更合理的方面發(fā)展。

4．正確確定管理目標

首先，沒有足夠的資產(chǎn)，技術和不能維持原有人員生存的，應采取撤并、解散或移交社會保障部門進行管理的辦法，實行人員再就業(yè)、停止撥款和財務全面清算的辦法，減輕財政負擔。

篇5

一、資金風險概述

資金風險是指在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于各種難以預料或無法控制的因素，使資金的實際收益低于預計收益而發(fā)生資金損失，資金循環(huán)運轉不暢，甚至破產(chǎn)倒閉的風險。企業(yè)的財務決策經(jīng)常是在風險和不確定的情況下作出的，尤其是在我國市場經(jīng)濟發(fā)展不成熟的條件下，這種風險更是不可避免。企業(yè)資金風險主要特征表現(xiàn)在：一是客觀性。資金風險無時無刻不存在，不以人的意志為轉移，人們無法回避也無法消除它，只能通過各種技術手段來應對風險，進而避免損失。二是全面性。財務管理的各個環(huán)節(jié)都存在資金風險，在資金籌集、運用、分配和積累等財務活動中均會產(chǎn)生風險。三是不確定性。即資金風險在一定條件下發(fā)生的幾率不確定。四是收益與損失共存。即風險與收益成正比關系，風險越大收益越高，反之收益就越低。

二、資金風險管理的常見問題

（一）資金配置不合理

很多企業(yè)在對外投資時缺乏充分調研，事前未對投資項目、投資方向和投資方式等情況進行詳細深入的分析，對相關政策、項目前景、財務風險等缺乏分析和評價，決策隨意性大，導致大量資金沉淀、浪費，企業(yè)的盈利能力和信用等級下降，損失嚴重。

（二）資金籌措不理性

一是對資金需求量預測不合理。一些企業(yè)對資金需求量預測不科學，忽略了資金的時間價值和企業(yè)資產(chǎn)結構的合理比例。二是籌資風險的預測不準確。一些企業(yè)資金籌措方式落后，對現(xiàn)代企業(yè)的籌資方式缺乏了解和認識，很少考慮籌資風險，最終導致經(jīng)營活動處于癱瘓或半癱瘓狀態(tài)。

（三）資金使用不科學

資金結構不合理，把過多的資金用于非經(jīng)營性的長期項目，致使經(jīng)營性資金不足，流動性低。另外，由于流動資金內部結構不盡合理，導致資金變現(xiàn)能力低下，壞賬風險增大。

（四）管理制度不健全

一些企業(yè)資金集中管理和內部需求不協(xié)調，各下屬單位為逃避現(xiàn)金管理，開立多個戶頭，截留收入，不集中上繳；企業(yè)資金集中管理和分配給下屬單位的資金與經(jīng)營需求不符，導致矛盾激化。

（五）監(jiān)督措施不完善

公司管理層對資金運營環(huán)節(jié)監(jiān)管不力甚至人為控制，盡管制定了多種監(jiān)督制度，但因種種原因難以有效的發(fā)揮作用，缺乏嚴格的事前、事中的監(jiān)督機制。

三、資金風險產(chǎn)生的常見原因

（一）管理方式落后

現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，產(chǎn)品、需求多樣化，生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜，由此形成了規(guī)?；?jīng)營和高度集中的管理模式，這需要大量準確、及時的基礎數(shù)據(jù)和相關信息作為支撐。但現(xiàn)實情況是，不少管理者對以財務管理軟件為核心的計算機信息管理系統(tǒng)缺乏了解，無法滿足現(xiàn)代化、精細化管理的要求。

（二）預算約束力不強

企業(yè)的資金預算方式不合理，準確度不高，隨意性大，常常導致預算約束力不強，資金預算執(zhí)行隨意性大，而且由于缺乏量化考核標準，常常使資金預算管理失效，影響了企業(yè)資金的正常周轉。

（三）資金集中管理模式不成熟

實踐證明，事權可以分散，但財權必須集中。然而在目前實際的資金管理中，大多數(shù)企業(yè)仍然存在職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成；由于統(tǒng)一規(guī)范的資金調控制度和高度集中的資金管理系統(tǒng)尚不成熟，常導致信息傳遞不暢，財務數(shù)據(jù)、資金結算、投融資管理難以集中，決策者難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關信息，無法對資金實施有效的管理、監(jiān)督和控制。

（四）監(jiān)督機制不健全

在企業(yè)的內部控制流程中，盡管都設置了相應的管理規(guī)章和資金流動程序，但因種種原因難以及時有效的發(fā)揮作用。內部控制的監(jiān)督管理職能缺乏或實施不力，導致所有者和管理者對資金的流動監(jiān)控不力，也使管理者的資金調配權缺少相應的監(jiān)督和限制，并最終導致資金管理失去了的保障。

四、資金風險的防控對策

（一）加強內控制度建設

企業(yè)要“向管理挖潛力、向管理要效益”，改變粗放經(jīng)營的局面，建立健全內部管理制度，特別是投資管理、擔保管理、財務管理、成本管理、質量管理等制度。降低不良資產(chǎn)比率，降低資金成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。同時抓住風險控制重點，在找出風險的基礎上，分析出主要風險，將其作為主要矛盾予以集中解決。風險管理原則上應先控制再消除，風險產(chǎn)生后，首先要控制風險的擴大，遏制損失的增加，然后再研究化解和消除風險的措施。

（二）完善資金風險分析機制

高效的風險分析機制是降低資金風險的關鍵。通過分析，可以迅速排除對企業(yè)影響小的風險，將主要精力放在有可能造成重大影響的主要風險上，進而重點研究，分析出風險成因，評估其可能造成的損失。風險成因分析清楚后，就不難制定相應對策了。

（三）建立資金風險管理預警系統(tǒng)

在全面預算管理的基礎上，企業(yè)可建立財務分析指標體系，對企業(yè)財務預算和實際發(fā)生情況進行分析，判斷企業(yè)可能存在的危機及財務缺陷，建立財務預警系統(tǒng)。通過效益指標、資產(chǎn)營運指標、償債能力指標和發(fā)展狀況指標等具有代表性的財務指標，及時發(fā)現(xiàn)資金管理中的問題，對資金風險提前進行預警和防范。

（四）健全資金管理規(guī)章制度

結合企業(yè)實際，制定操作性強的制度和措施，規(guī)范收支運作的方法和流程，堵住資金營運過程中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，把各項目、各層次的資金指標納入考核分析體系，與各責任單位的經(jīng)濟效益掛鉤，獎優(yōu)罰劣，不斷改善資金管理。

五、對我公司資金管理方面的啟示

（一）深化部門溝通，推行資金全面預算管理

資金預算是實現(xiàn)資金平衡、提高資金效率、降低資金成本的重要基礎。計算機網(wǎng)絡技術的廣泛運用，為推行資金管理的全面預算提供了可能，使資金集中管理成為可行。公司財務部門可以設計一個資金預算管理系統(tǒng)，將各項資金流入和流出項目分解，分配到相應的部門和人員，通過計算機 將各項的預算數(shù)據(jù)鏈接起來，并最終匯總到一張資金預算表。預算一經(jīng)確定，即成為公司各相關部門組織生產(chǎn)經(jīng)營的法定依據(jù)，不得隨意更改。同時樹立”錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀念，加強現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，將現(xiàn)金流量管理貫穿于資金管理的各個環(huán)節(jié)。

（二）結合生產(chǎn)經(jīng)營，做好現(xiàn)金流量分析

在資金全面預算的基礎上，財務部門加強對預算完成情況的指標分析，對照資金預算的數(shù)據(jù)，找出預算與執(zhí)行不一致的因素，不斷提高預算的準確性和可執(zhí)行性。如果是資金預算編報方式不合理，則應結合生產(chǎn)進一步完善資金預算編報結構。如果是生產(chǎn)經(jīng)營情況不穩(wěn)定導致現(xiàn)金流變動較大，則應與相關生產(chǎn)部門加強溝通，及時了解生產(chǎn)經(jīng)營變化，合理調節(jié)現(xiàn)金的流入流出。

（三）加強資金監(jiān)控，防止資金鏈斷裂

我公司的資金管理制度和管理方式的很多方面都受到上級財務部門的影響和制約，很多時候只要按照上級的要求做好資金數(shù)據(jù)的整理和上報即可。但是，作為一個獨立核算的經(jīng)濟單位，我們有必要通過建立健全自己在資金風險管理方面的規(guī)章制度和具體做法，加強對資金的監(jiān)控，提高資金使用效率，預防資金鏈斷裂。例如，我們可以利用財務電算化系統(tǒng)，將會計核算業(yè)務的資金項目歸集匯總，統(tǒng)一整理，及時形成資金計劃發(fā)生情況統(tǒng)計報表，實現(xiàn)隨時查看資金流入和流出情況，使資金管理人員能夠及時、全面地監(jiān)控資金的流向和金額，掌握資金盈虧狀況，防止資金鏈斷裂。

（四）拓寬融資渠道，增大資金風險空間

當前，世界經(jīng)濟發(fā)展不穩(wěn)定，國內宏觀經(jīng)濟形勢動蕩起伏較大，而我們公司的發(fā)展受宏觀經(jīng)濟的影響較為明顯。雖然我們公司近些年經(jīng)營利潤逐年上升，資金相對充裕，尚未發(fā)生資金短缺等情況，但是我們也應該居安思危，在公司發(fā)展形勢較好的階段，利用與金融機構、供應商、施工單位的談判有利地位，做好以下工作：（1）對外支付結算方面，合理延緩資金支付；（2）收款結算方面，嚴格應收款項賬期管理，加強應收賬款的清收工作；（3）金融貸款方面，與銀行簽訂應急貸款協(xié)議，保持一定的儲備貸款額度，以便在公司資金面臨斷裂風險時，能夠及時補充現(xiàn)金。

總之，在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)既不可能消除資金風險，也不可能完全避免資金風險。企業(yè)應該對資金風險保持清醒的認識，在對其成因進行深刻分析的基礎上采取有效對策進行防范，盡量做到風險來臨時，通過健全各項管理制度，把風險降到最低，把損失降到最小，企業(yè)才能保持優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]周興.國有企業(yè)的資金風險與對策[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012（06）.

篇6

關鍵詞:集團控股 資金 資金管理

集團控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風險大，在日常經(jīng)濟生活中，我們常常見到一些企業(yè)集團蓬勃發(fā)展，輝煌無限，但幾年后，卻再也找不到影子，過眼煙云般倒下去了。 失敗的原因很多，但主要是資金出了問題。企業(yè)集團無法做到把資金統(tǒng)籌起來，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無法解決企業(yè)集團資金的控制與效率問題。

一、集團控股公司資金管理特點

集團控股公司規(guī)模龐大、組織結構復雜、生產(chǎn)經(jīng)營繁復。如此龐大的企業(yè)集團，比一般企業(yè)的管理要復雜百倍，尤其是在財務管理上尤甚，形式復雜、控制難度大。

(一)集團控股公司具有多個法人企業(yè)，利益分配主體多元化

各子公司既是獨立法人單位，又是集團內部成員公司，具有經(jīng)營決策權。集團控股公司是一個把贏利作為企業(yè)經(jīng)營最終目標的組織，其在企業(yè)內外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時對有投資關系的企業(yè)進行分配。

(二)集團公司管理機構層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營企業(yè)等有不同的職能

在財務管理指標方面分為三個方面，即單獨投資中心、利潤中心、成本中心。企業(yè)集團的最高決策層作為單獨投資中心，對企業(yè)集團施以戰(zhàn)略性管理，在長期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營方向、利潤分配、重要人事安排等方面負有決策權力，其中母公司的財務機構作為集團最高層財務機構，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個集團財務管理，包括制定財務管理規(guī)章制度和資金使用及調度等；利潤中心指的是子公司的財務機構，其主要工作內容是核算利潤并定期向總公司提交報表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的成員企業(yè)，其內部財務機構只負責簡單的成本核算。

(三)企業(yè)集團財務監(jiān)管甚為復雜

其內部財務控制和財務監(jiān)督基礎，是集團內部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權關系，產(chǎn)權紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財務權屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級關系，監(jiān)督子公司財務管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財務活動，同時通過向子公司董事會派駐董事實現(xiàn)對子公司重大決策的干預。

二、集團公司資金管理中的問題

集團公司的龐大規(guī)模對內部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對集團公司的發(fā)展非常重要。目前的財務問題主要表現(xiàn)在財務預算、資金結算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。

(一)總公司和各子公司獨立經(jīng)營的特點不同

集團公司資金運行中，由于總公司和各子公司獨立經(jīng)營的特點，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過高，資金的余缺調劑無法開展。

(二)總公司對各分公司資金使用監(jiān)控不力

由于分公司的獨立經(jīng)營權利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過程沒有總公司的監(jiān)督和指導，因而也就缺乏對其進行財務監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時有發(fā)生，事前沒有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒有任何意義，往往就是擺擺形式而已。

(三)集團公司的資金分散是其財務管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率

應收賬款過多，欠款分擔過重，資金周轉不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時各分公司單設賬戶，總公司對其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財務報表失真。

三、新時期集團公司財務管理措施

(一)建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金

建立完善有效的自我控制、自我調節(jié)的內控制度，從而避免財務監(jiān)控失控、缺乏活力動力等問題，以適應集團管理層次多，管理跨度大的特點。

(二)明確界定總公司的財務管理權限，實行資金集中式管理

以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點，企業(yè)集團應采取集權與分權相結合的財務管理體制，保證企業(yè)的支付能力,確?，F(xiàn)金流量的平衡。同時財務的集中管理，還應表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。

(三)設立結算中心

資金結算中心是一個承擔資金的監(jiān)管和運作的部門,通過設立結算中心，使資金的融通和管理權牢牢掌握在母公司手中，設立的財務結算中心，作為一個獨立運行的職能機構，結算中心的主要職責是籌集外部資金、內部融通、資金調配、資金管理、資金結算等，這種模式保證了內部結算單位只能在資金結算中心開設內部賬戶,便于總公司的集中管理。

資金是企業(yè)集團生存、發(fā)展的命脈和血液，是企業(yè)價值的體現(xiàn)。資金管理是企業(yè)集團日常財務管理工作的重心。對于企業(yè)集團而言，資金的控制與效率意味著一個企業(yè)集團的發(fā)展壯大，企業(yè)管理的一個重要內容就是對資金的管理，資金管理好，發(fā)揮出應有的效率，企業(yè)就會壯大。

參考文獻：

篇7

關鍵詞:大型企業(yè)負債籌資方式研究

一、向金融機構直接貸款

國有大型企業(yè)集團可以依靠良好自身信譽，在依法合規(guī)的前提下，本著“誠實信用、平等互利、共同發(fā)展”的原則，與政策性銀行、商業(yè)銀行和股份制銀行以及其他金融機構銀建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，與金融機構簽訂長期銀企全面合作協(xié)議，確保及時足額的籌措資金。

從目前情況來看，由省級人民政府主導組建的國有大型企業(yè)集團，一般具有較高的社會知名度，對于區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展起著舉足輕重的作用，且信用評級單位給予了較高的信譽評級，一般可以獲取國有銀行、股份制銀行授予的較大額度的綜合授信，可以保證其生產(chǎn)經(jīng)營、資源開發(fā)、項目建設等多元化資金需求。向金融機構直接借款的優(yōu)、缺點主要表現(xiàn)為：

(一) 金融機構短期借款

籌資的優(yōu)點：融資速度快，融資風險一般，成本較低，融資資格的限制性條件少，融資資金的使用限制性條件較少。籌資的缺點：融資數(shù)額較小。

(二)金融機構長期借款

籌資的優(yōu)點:籌資速度快，籌資成本較低低，借款彈性較大，不必公開企業(yè)經(jīng)營情況，有財務杠桿效應，融資資格的限制性條件一般?；I資的缺點:財務風險較大、籌集資金的使用限制性條件較多。

二、發(fā)行企業(yè)債券

按照1993年由國務院的《企業(yè)債券管理條例》規(guī)定，國有大型企業(yè)集團在進行項目建設而籌集資金時，可以優(yōu)先采用發(fā)行企業(yè)長期債券的方式籌資，且債券發(fā)行利率在報主管部門批準后，一般比同期長期貸款利率有所優(yōu)惠。企業(yè)長期債券作為金融機構長期借款的有益補充，發(fā)行長期債券的優(yōu)、缺點（與銀行長期借款籌集資金相比）主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點:融資額較大；融資成本較低；有利于保障股東的控制權；可發(fā)揮財務杠桿作用；期限長、資金來源更加穩(wěn)定，具有優(yōu)化資本結構的作用。

缺點:籌資風險高；融資資格的限制性條件較多；融資資金的使用限制性條件多。

三、發(fā)行短期融資券

按照中國人民銀行2005年第2號令《短期融資券管理辦法》和2008年第1號令《銀行間債券市場非金融企業(yè)債務融資工具管理辦法》規(guī)定，企業(yè)集團可以發(fā)行短期融資券，一般期限為一年，到期后應足額兌付，并可以在兌付后滾動發(fā)行。短期融資券作為金融機構短期借款的必要補充，發(fā)行短期融資券的優(yōu)、缺點（與銀行短期借款籌集資金相比）主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點：融資成本低；融資便利快捷；一次籌集資金數(shù)額大；可以發(fā)揮財務杠桿作用；能提高企業(yè)的信譽，提升企業(yè)形象。

缺點：融資風險大；融資資格的限制性條件較多；融資速度較慢；融資資金的使用限制性條件較多。

四、國有大型企業(yè)集團負債籌資建議

綜上所述，針對國有大型企業(yè)集團負債籌資管理現(xiàn)狀，提出如下建議及意見，穩(wěn)定區(qū)域金融市場，優(yōu)化企業(yè)集團資金管理水平。

(一)創(chuàng)建集團統(tǒng)一的籌資管理制度

從目前情況來看，由于企業(yè)集團整合初期，各項財經(jīng)管理規(guī)章制度尚不健全，不利于負債籌資管理。要將負債籌資管理作為資金管理與控制的重要內容，力爭建立“以資本為紐帶，以資金運營效益最大化為中心，以籌資渠道管控為重點，以信息化為手段，以提高企業(yè)集團發(fā)展水平為目標”的籌資管理指導思想。集團公司建立健全一套統(tǒng)一的籌資管理體系和制度，在規(guī)范集團公司及成員單位的籌資資金集中管理，提高集團整體的籌資資金使用效率，防范負債籌資經(jīng)營風險，保證資金安全等方面發(fā)揮重要作用。進一步提高集團負債籌資資金管理水平和風險防范的能力，促進國有大型企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展。

(二)設立集團資金結算中心

從目前情況來看，企業(yè)集團在重組整合初期，由于獨立法人單位較多，籌資管理各自為政，資金管理處于松散狀態(tài)。要成立集團層面的資金結算中心，作為相對獨立的職能管理服務部門，具體負責企業(yè)集團及成員單位日常的貨幣資金集中管理、負債籌資管理、經(jīng)營資金結算管理等工作。通過不斷完善各項結算中心資金管理制度，對集團成員單位實施資金集中管理，確保集團公司整體資金需求，有效規(guī)避負債籌資風險，提高資金使用效率。同時，積極做好資金結算中心的運營管理工作，積累比較豐富的資金管理經(jīng)驗，為今后設立企業(yè)集團財務公司的日常運營、防范控制經(jīng)營風險奠定基礎。

(三)嚴格劃定籌資及擔保權限

集團公司向政策性銀行、商業(yè)銀行和其他金融機構辦理金融機構貸款或其他籌資業(yè)務，應由集團公司總部授權結算中心統(tǒng)一辦理。集團公司所屬各專業(yè)公司、直屬機構及基層單位，無論是否具備獨立法人資格，未取得集團公司正式批復或授權，均不得辦理籌資業(yè)務。集團公司對外擔保，一律報經(jīng)上級主管部門批準后，由集團公司統(tǒng)一辦理；集團公司對內擔保由集團總部職能部門牽頭，會同法律事務、風險管理等部門會審后辦理。未經(jīng)集團公司批準，所屬單位不論是否獨立法人，一律不得提供對內對外擔保。

篇8

關鍵詞：企業(yè)；財務管理；質量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

我國在加入WTO之后，各企業(yè)面臨著更為強大的市場競爭。因此，一套有效的財務管理措施對提高企業(yè)經(jīng)營效益，防范經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力都具有積極的指導作用。財務管理工作的好壞對提升公司財務管理水平至關重要。下面是筆者提出的財務管理的幾點建議。

一、健全規(guī)章制度，落實工作職責

健全規(guī)章制度，是加強財務管理的依據(jù)。企業(yè)應當抓好以下兩個方面：一是要做到有章可循。根據(jù)《公司法》、《會計法》以及其他有關 法律 法規(guī)的規(guī)定，并結合企業(yè)實際，建立一系列財務管理規(guī)章制度，并不斷進行補充和完善，提高規(guī)章制度的科學性和適用性。同時，制訂嚴格的崗位責任制，明確企業(yè)有關人員財務管理權限和責任，并建立充滿活力的激勵機制和行之有效的監(jiān)督約束機制。建立有效的考核制度，促進每一位財務人員的責任心，是當前非常必要的工作，也是做好財務基礎工作的重要環(huán)節(jié)。二是要嚴格按章辦事。堅持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究，防止規(guī)章制度流于形式，增強其執(zhí)行的剛性。

二、把好企業(yè)投資決策關

決策是企業(yè)管理中一項最為重要的工作，而投資決策是企業(yè)所有決策中最為關鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個重要的投資決策失誤往往會使一個企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財務管理的一項極為重要的職能就是為企業(yè)當好參謀，把好投資決策關。

投資是指投放財力于一定的對象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟行為。投資有很多種類：從投資回收的時間劃分，有長期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對內投資和對外投資；從投資對企業(yè)前途的 影響 ，戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術性投資；以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風險投資；相關性投資與非相關性投資等等。我們在考慮投資時必須把好以下“四關”。

1、把好經(jīng)濟行為關。必須明確投資是一項經(jīng)濟行為，必須從經(jīng)濟 規(guī)律 中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。筆者調查過若干個國有企業(yè)不少失誤的投資決策，其中一個很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟規(guī)律本身去決策，而是從“ 政治 ”、“人際關系”等因素輕率地作出了投資決策。

2、把好調查 研究 關，嚴格按國際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個過程。在作出投資決策之前，必須深入進行調查研究，進行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價證券方式向其他單位投資，一定要按國際慣例辦事，對投資方的資信、財務等諸多方面進行了解并取得可靠的證明。合同要嚴格把關，符合有關法律手續(xù)，切不可留有隱患。

3、把好投資管理程序關，做到投資決策科學化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資總經(jīng)理個人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會批準，而有的投資則需報上級部門審批。

4、把好成本控制、風險與收益關。投資的目的是要有效益，因此必須實行投資成本控制；要有風險意識，盡力規(guī)避風險；投資要有效益，還得及時回收，以確保投資成功。

三、充分發(fā)揮財務會計監(jiān)督作用，確保國有資產(chǎn)保值增值

會計監(jiān)督是指對會計核算和管理工作進行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的監(jiān)控和經(jīng)常性的檢查，便于及時發(fā)現(xiàn)并糾正會計工作中可能出現(xiàn)的偏差和錯誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會計資料和管理工作健康、有序、高效地運行。會計監(jiān)督是會計的基本職能之一，是我國 社會 主義經(jīng)濟監(jiān)督體系的重要組成部分。

目前完善企業(yè)法人治理結構是國有企業(yè)改制的一個重大課題。企業(yè)要真正成為市場經(jīng)濟中的競爭主體和責、權、利明確的法人實體，必須要有一套與之相適應的激勵機制。建設一個團結、開拓、廉潔的領導班子是搞好國有企業(yè)的關鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強監(jiān)督作用，充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財務工作者要有高度的責任感，對于不按財務制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級反映情況。國有企業(yè)的財務人員從根本上說來，是對國有資產(chǎn)負責，而不是對某個具體的總經(jīng)理負責。而從法治上說，又必須保護財務人員的職責與個人權益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮會計監(jiān)督作用。目前國有企業(yè)實行財務主管下管一級的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財務負責人由上一級主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關系、工資福利在上一單位，這樣他就能無后顧之憂地行使財務監(jiān)督作用。諸如這一類的財務監(jiān)督機制，還有待我們去深入 研究 ，逐步完善起來。

四、嚴格監(jiān)督檢查，增強內部控制嚴格監(jiān)督檢查

嚴格監(jiān)督檢查，增強內部控制嚴格監(jiān)督檢查是加強財務管理的保障。一是強化內部監(jiān)督。企業(yè)內部審計人員要積極開展經(jīng)常性的財務收支審計、經(jīng)濟責任審計和經(jīng)濟效益審計，抓好內部控制制度的評審，及時查漏補缺，促進企業(yè)自我約束和自我完善。我公司審計科在這方面起到了關鍵的作用。審計室依照審計制度，對公司二級單位各項重大開支嚴格審查，對不符合規(guī)定的明確指出，并上報公司領導進行嚴肅處理。二是要嚴格做好企業(yè)內部控制工作，做好資金預算管理，費用控制。公司計財部每月按財務預算對各二級單位劃撥資金，控制二級單位的費用支出。

五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全

目前，財務管理的核心是資金管理。不少企業(yè)在資金管理中存在三個問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是“三角債”問題。如何解決好這三個問題，是企業(yè)財務管理中的當務之急。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調劑資金的余缺；第三必須對資金實施跟蹤管理，做到?？顚Ｓ茫乐官Y金被挪用和形成新的“三角債”。

六、以防為主，強化信用管理及結算管理

對信用管理，要建立信用檔案，根據(jù)現(xiàn)狀清理應收賬款，建立信用風險管理制度與程序。客戶信用包括信譽、遵紀守法情況、償債能力、經(jīng)營狀況等各方面；對結算管理，要根據(jù)客戶的規(guī)模、信譽程度來確定適用的結算方式，在企業(yè)間建立良好的結算秩序。在付款環(huán)節(jié)上，嚴格財務審批程序，對不正常的付款，實行總經(jīng)理、業(yè)務部門、財務部門聯(lián)合簽審，多方把關，這樣考慮問題比較全面，可以避免風險，減少損失。具體做法是：首先，每一筆款項的支出都要由業(yè)務經(jīng)辦人員提出，然后根據(jù)簽批權限，由業(yè)務科長、分管經(jīng)理和總經(jīng)理簽批，最后由財務人員審核后才能辦理。這一方面對每一筆款項都要落實到經(jīng)辦人，另一方面可以層層把關，降低風險。在付款中還要掌握以下原則：對于一般貨款，供貨方必須把貨物送到企業(yè)檢驗入庫后，憑發(fā)票才能辦理貨款結算；對于預付貨款，供貨方必須提供借據(jù)并雙方簽訂購銷合同才能辦理。

七、加強會計隊伍建設、全面提高財會人員的素質

完善會計人員從業(yè)資格制度，嚴格確定具備哪些條件才有資格從事財會工作，具備哪些條件才能擔任總會計師；健全專業(yè)資格確認制度，在堅持目前專業(yè)資格（考評）制度的基礎上，應該相應提高資格考試的入門條件，重視學歷因素的作用；加強會計人員的繼續(xù)教育制度，提倡會計人員的終身教育觀念，切實幫助他們提高素質，積累經(jīng)驗，在市場經(jīng)濟環(huán)境中不斷更新業(yè)務知識。會計人員還要加強理論與實際的結合，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營知識以及法律、金融、保險、證券、期貨、預測、決策等方面的經(jīng)營管理知識，造就一支會計算、會分析、會論證、會評價的財務管理隊伍。

篇9

【關鍵詞】 財務管理； 經(jīng)營信息； 規(guī)范性

企業(yè)的財務管理是對企業(yè)資金的籌集、計劃、運用及其所體現(xiàn)的各方面的經(jīng)濟關系和賬務關系的管理，是利用有限的資金來提高企業(yè)經(jīng)濟效益，對企業(yè)經(jīng)營過程中的資本盈利性的管理。通過資金管理的全過程，對企業(yè)整個經(jīng)營過程、經(jīng)營結果的真實綜合反映，也就是通過價值形式綜合反映企業(yè)經(jīng)營結果，從而正確指導企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營行為正規(guī)化。

一、更新財務管理觀念，提高財務人員的整體素質

當前全球國際化的形勢下，企業(yè)的經(jīng)營過程已經(jīng)是典型的國際化競爭。在與國際接軌的形勢下，進出口業(yè)務勢必會越來越頻繁，財務人員只有不斷提高自身綜合素質，努力借鑒和學習國際先進的財務管理思想和方法，不斷提高財務管理水平和應用水平，加強對各方面業(yè)務的學習，才能適應全球國際化、市場化信息時代的財務管理工作的要求。

二、規(guī)范資金管理，健全財務管理制度

進行規(guī)范化管理的企業(yè)，首先要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況、企業(yè)的經(jīng)營性質，合理建立健全各項財務管理規(guī)章制度，建立科學有效的組織管理體系。企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營的情況，建立合理合法的核算流程，特別是堅持對資金運用的合理審批制度。企業(yè)還要強化企業(yè)內部審計，實施全面監(jiān)督管理，要把企業(yè)經(jīng)營風險苗頭控制在萌芽階段。財務管理也就是資金的管理，企業(yè)必須按照賬務管理的要求建立一整套嚴格的資金管理制度，包括現(xiàn)金管理、應收應付管理、籌資融資管理等，以便于資金集中管理和實施監(jiān)督。

三、加強資金預算管理

資金預算的編制，是企業(yè)各職能部門圍繞業(yè)務量、營業(yè)收入、成本與耗費、經(jīng)營成果等應該達到的水平分別確定目標，并將制定目標所依據(jù)的主要設想和意圖、達到目標所應采取的方法與措施、應付外部環(huán)境變化的對策均詳細地列出來。同時通過反復的預算平衡，制定出完整的預算書面方案。經(jīng)確定的預算方案，會使企業(yè)各職能部門明確自己應該達到的水平，并據(jù)此安排自己所負責范圍的經(jīng)濟業(yè)務活動，從各方面確保完成企業(yè)總的戰(zhàn)略目標，從而減少經(jīng)營風險與財務風險。加強預算管理是提高賬務管理水平的重要環(huán)節(jié)，實行預算管理有利于合理優(yōu)化資金的運用，有利于業(yè)績考核和激勵機制的實施。例如山西焦煤國貿公司對企業(yè)經(jīng)營目標的預算和分配就比較合理，使各業(yè)務部門對自己一個時間段所應該完成的經(jīng)營指標心中有數(shù)，對全年經(jīng)濟指標的完成做一個相對穩(wěn)定的計劃。對大方面應該有預算機制的編制，另外對日常業(yè)務也應有相應的預算。在途貨款的支付過程中，建議應當先根據(jù)發(fā)運的情況做一個相對準確的資金運用預算，一方面對企業(yè)的發(fā)運情況心中有數(shù)；另一方面對企業(yè)的資金運用決策提供科學合理的依據(jù)，避免因人為的疏忽給企業(yè)造成經(jīng)營損失。加強資金的計劃管理，分析資金動態(tài)，依據(jù)公司要求20%的用戶要產(chǎn)生80%的利潤的政策，挖掘資金潛力，加強預見性，減少盲目性，合理調配資金。

四、提高財務風險防范意識

財務風險與資金的籌集、運用和管理有著緊密的關系，是企業(yè)在經(jīng)營過程中對企業(yè)資本不當或錯誤的運用，使企業(yè)對未來經(jīng)營收益不確定而導致企業(yè)資本及經(jīng)營蒙受財務狀況、財務成果方面的損失。市場環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營活動，風險隨處存在，風險與收益是辯證關系，風險大收益相應也大，風險小相應的收益也小。隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，特別是面對國際市場的變化，任何一項經(jīng)營的服務都可能面臨一定的風險，企業(yè)要建立一整套科學的賬務風險預警機制，使企業(yè)在籌資投資及網(wǎng)絡操作等運作過程中盡可能回避風險的發(fā)生，保證企業(yè)經(jīng)營方向正確，使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。比如在企業(yè)經(jīng)營過程中對在途貨款的預付確認和在貨款結算中的時間差問題，只要有一個環(huán)節(jié)存在問題，就會對企業(yè)造成無法挽回的損失。我們對1998年后半年的煤炭價格從高峰掉至低谷的情況還記憶猶新，像這樣的市場經(jīng)濟變化，如果當時對庫存煤炭處理不恰當，就會對企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生不可估算的損失，就會影響企業(yè)的正常經(jīng)營甚至導致企業(yè)破產(chǎn)。所以對企業(yè)經(jīng)營當中存在的類似這樣的小問題都應該有科學合理的規(guī)章制度。財務人員首先要認識到防范風險的重要性，其次要提高財務人員的風險判斷能力。財務風險使企業(yè)的決策工作變得更為復雜，這樣更能體現(xiàn)經(jīng)營者的財務管理水平。

五、完善企業(yè)內部財務會計監(jiān)督

企業(yè)的內部財務會計監(jiān)督制度是實現(xiàn)企業(yè)運行安全性、效益性而形成的一種自我調整、自我約束、自我控制的體系，是保證經(jīng)營合法合規(guī)以及內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全，保證為上層決策者提供的財務報告及其他信息的準確及時、真實完整，對企業(yè)的經(jīng)營決策提供保障，從而提高經(jīng)營效率，促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標的機制。內部監(jiān)督機制是對企業(yè)風險防范的前沿陣地，加強內控完善內部審計制度的建設勢在必行。要在企業(yè)建立一個相對獨立的內部審計機構，探索多種監(jiān)督方式，逐級審核監(jiān)督，對企業(yè)的財務收支及其經(jīng)營活動的合法性、合規(guī)性及有效性進行審核，有效行使審計監(jiān)督作用，從根本上規(guī)范會計行為，使企業(yè)經(jīng)營管理達到一個新的高度，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和為社會提供安全保障監(jiān)督，使企業(yè)的資本正常運轉并使其發(fā)揮最大的功效，達到效益最大化。

六、應收、應付賬款措施

企業(yè)的資金鏈主要涉及應收應付賬款、存貨、貨幣資金。應收、應付賬款的管理直接影響企業(yè)的資金流，如果管理不當就會直接引發(fā)企業(yè)財務危機，導致企業(yè)經(jīng)營狀況的危機。企業(yè)應該根據(jù)自身的實際經(jīng)營情況與市場情況，做好應收、應付賬款的日常管理，了解企業(yè)的應收、應付賬款是否相互對應，是否存在長期無回款。但供應商存在大額的應付賬款，回籠資金與預付款時間差過長，影響企業(yè)的資金使用和收益質量，企業(yè)的物流與資金流不一致，發(fā)出貨后貨款沒有同步回收，久而久之必將影響企業(yè)的資金周轉，進而導致企業(yè)實際經(jīng)營狀況被掩蓋，影響企業(yè)無法實現(xiàn)既定的效益目標。資金的時間價值質量較低就會直接增加企業(yè)的經(jīng)營風險，給企業(yè)經(jīng)營帶來潛在的風險，合理的應收應付賬款策略是確保應收賬款返回的有效措施，可從一定程度降低經(jīng)營風險。

企業(yè)應對供應商及用戶的經(jīng)營狀況有一個詳細的了解，應對應收、應付賬款的產(chǎn)生進行分析，定期對應收、應付賬款戶作明細統(tǒng)計，對其回款和付款的周期、結算的時間差及其信用度等進行統(tǒng)計；其次，應對各業(yè)務部門的資金運用作業(yè)績考核，誰銷售誰管理，對每個銷售人員做到量化的考核，責任到人，獎罰分明，促進貨款的回收。

企業(yè)還應根據(jù)應收賬款的情況，預測企業(yè)發(fā)生危機的可能性，及時調整資金。資金是企業(yè)正常經(jīng)營運轉的一個重要因素。企業(yè)要正常運轉就必須保證資金的正常循環(huán)良性運轉，應收賬款過大、回收期過長，在應收、應付賬款上滯留過多的資金會影響企業(yè)下一步經(jīng)營活動的正常運轉；資金循環(huán)不暢，企業(yè)沒有足夠的流動資金進行周轉會導致資金鏈條的中斷，從而影響企業(yè)的正常經(jīng)營，嚴重的還可能會導致企業(yè)破產(chǎn)，所以對應收、應付賬款的管理是企業(yè)整個經(jīng)營中重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)應避免潛在的風險演變成現(xiàn)實的損失，未雨綢繆，防患于未然，對癥下藥制定有效的措施，阻止財務狀況的進一步惡化，避免財務危機的發(fā)生。

七、提供準確可靠的信息

現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理。企業(yè)必須及時掌握真實準確的信息來控制、引導企業(yè)的經(jīng)營，逐步實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息流物流資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預算、決算、監(jiān)控等財務工作規(guī)范化、高效化。

篇10

筆者從2004年開始參與“對非互惠貸款”下多個項目的項目群管理，本文即從承包商的角度對如何進行項目群管理進行探討。

一、項目群管理的概念和特點

項目群是指經(jīng)過協(xié)調統(tǒng)一管理以便獲取單獨管理時無法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項目。項目群具有一些獨有的特點，項目群中的項目需要共享組織的資源，需要進行項目之間的資源調配。

項目群管理(Program Man-agement)是由傳統(tǒng)的單一項目管理(Project Management)延伸過來的，項目管理學會(PMI)給了明確的解釋：“是以協(xié)調方法管理一批項目，以獲得單個管理它們所不能獲得的效益”，就是在項目比較多、企業(yè)資源比較緊張的情況下，將所有項目當作一個群體、一個整體，通過有效地組織協(xié)調，共享人財物資源，確保所有項目整體推進。

項目群管理不直接參與對每個項目的日常管理，所做的工作側重在整體上進行規(guī)劃、控制和協(xié)調，指導各個項目的具體管理工作。

項目群管理的目標是項目共享組織的資源，以達到整體項目群的效益最大化。

從以上分析可以看出，項目群管理是更高層次的項目管理，對項目集成管理提出了較高的要求。

二、項目群管理的優(yōu)勢

項目群管理始終是從戰(zhàn)略的角度來監(jiān)督各項工作，以協(xié)調和調整項目群內各項目的活動，達到企業(yè)戰(zhàn)略目標為目的。項目群管理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

一是能夠更有效地實現(xiàn)變革；

二是對組織的舉措能夠進行有效的響應；

三是確保各項活動的重點放在業(yè)務變革目標上；

四是能夠實現(xiàn)更有效的資源管理；

五是實現(xiàn)對風險的更好管理和控制；

六是有助于實現(xiàn)真正的商業(yè)收益；

七是改善對預算的控制；

八是對通常比較復雜的活動進行更為有效的協(xié)調和控制；

九是實現(xiàn)從目前商業(yè)運作方式到未來運作方式的平穩(wěn)過渡。

某集團公司在中國政府“對非互惠貸款”框架協(xié)議中的非洲某國成功簽約20所醫(yī)院和24所學校項目，這些項目涉及兩個業(yè)主，項目類別均為房屋建筑，資金來源相同，合同類型均為EPC／交鑰匙合同，所采用的建筑材料和永久設備供貨基本相同，具有項目群的基本特征和進行項目群管理的基本條件。該集團公司采用項目群管理的方法，統(tǒng)一資金使用、統(tǒng)一技術設計標注、統(tǒng)一材料物資采購、統(tǒng)一對外商務(簡稱“四個統(tǒng)一”)，確保了項目的良好履約，獲得了單個項目管理無法獲得的資源優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，取得了項目效益的最大化，實現(xiàn)了公司在該海外市場的可持續(xù)發(fā)展。

三、項目群管理的主要內容

項目群管理的主要內容由項目群運行體系(即管理模式)、組織管理體系(即規(guī)章制度)、質量監(jiān)控體系和項目驗收評估體系等四大體系構成。

項目群運行體系是成功管理項目群的保證。組織管理體系和質量監(jiān)控體系的建立健全是成功管理項目群的基本保障。項目群驗收評估體系則通過評估項目群的收益，為項目群的存在是否有必要進行下去提供判斷。

集團公司在該海外市場建立了以公司經(jīng)理部為主導，在該市場各成員單位參與的項目群管理層，逐步形成了由項目群管理層負責項目群中各項目共性的部分，項目管理層負責特性部分的項目群管理架構模式。建立了統(tǒng)一的國內后勤保障體系，統(tǒng)一的辦公和貨物清關運輸，統(tǒng)一的對外商務、合同結算、技術管理等一系列項目群管理模式的管理規(guī)章制度。出臺了針對該海外市場的“市場營銷管控辦法”、“在建項目管控辦法”、“項目資金管理規(guī)定”、“物資設備采購管理辦法”、“安全生產(chǎn)監(jiān)督管控辦法”、“外事管理辦法”、“宣傳工作管理規(guī)定”等管理文件，確保了項目群管理有章可循、有序進行。

四、項目群管理在實踐中所取得的成果

該公司通過項目群的管理取得了項目群的放大效應，在當?shù)厥袌鰳淞⒘肆己玫男抛u和形象，獲得了最大效益。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)減員增效，節(jié)約人力成太

公司在該市場擁有超過30億美元的市場份額，在建項目100多個，年營業(yè)收入達20多億元，成為該公司海外最大的市場之一。該公司投入10名左右管理人員，成功管控了4家成員企業(yè)、5家專業(yè)設計隊伍，對外協(xié)調了十多個業(yè)主單位，在人才緊缺的情況下，極大地節(jié)約了人力成本。

(二)集成式物資采購，降低采購成本，提升服務質量

針對該國別市場項目的特點，按照項目群管理的手段，該市場實施統(tǒng)一的物資設備采購，成立了國內保障辦公室作為公司、各成員單位物資設備的采購平臺，既起到了“統(tǒng)一、監(jiān)督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了規(guī)模效益。國內保障辦公室聘用專家與設計院共同完成了該海外市場醫(yī)療設備配置方案、手術室方案、醫(yī)院導示方案，完成了醫(yī)療設備的統(tǒng)一招標采購。既統(tǒng)一了公司的品牌，又避免了公司各成員單位各自為戰(zhàn)，浪費人力物力。

(三)調節(jié)項目間施工高峰期，削峰填谷。節(jié)約資源成本

在項目群管理層的統(tǒng)一協(xié)調下，項目群中各項目之間的設備、人員、物資、資金實現(xiàn)了統(tǒng)一調配，發(fā)揮了資源的最大效用，節(jié)約了資源成本，避免了資源的閑置和浪費，保證了項目的順利實施，獲得了很好的管理收益。

(四)樹立了品牌形象，提升了競爭力。擴大了社會影響力，為深度開發(fā)市場打下了良好基礎

項目群管理模式在實踐中的成功運用確保了“對非互惠貸款”下項目的成功實施，公司不僅獲得了較好的經(jīng)濟效益，提高了公司的競爭力，還提升了品牌影響力。繼“對非互惠貸款”下的房建項目之后，公司又成功地開拓了其他資金來源和其他工程領域的項目，實現(xiàn)了該市場的多元化經(jīng)營，有效地分散了風險。

五、項目群管理模式在實踐中存在的問題

(一)需進一步完善項目群管理的內容

雖然公司在該海外市場初步建立了項目群管理的架構模式，制定了項目群管理的規(guī)章制度和管理辦法，建立了有效的項目群運行機制，但是由于相關的管理規(guī)章制度還不完善，工作流程還

未完全理順，在項目群管理的過程中有時會出現(xiàn)權利交集或責任真空的情況，所以需結合該市場的特點和項目的特性制訂一套全面的、適宜的、有效的管理體系。

隨著項目群中項目的陸續(xù)完工和新項目的加人，集團公司亟待建立項目驗收評估體系，結合項目群的特點，確定項目群的目標、評估的指標體系以及選擇合適的評估方法和工具進行管理績效評估，以便對項目群的管理做出判斷和決策，并總結經(jīng)驗，指導下一步的決策。

(二)需進一步加強項目群管理理念和意識

目前傳統(tǒng)的“各自為政”的文化氛圍在公司各成員單位中還普遍存在，項目群中的各個項目從一個資源庫內獲取支持時常會產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象不僅存在于一個成員單位的各個項目團隊中，在不同成員單位的各個項目團隊之間更為明顯。所以要實現(xiàn)項目團隊之間的相互交流和資源的共享，需進一步提高集團各成員企業(yè)對項目群管理的理念和意識，要創(chuàng)建一種基于共享和開放的組織文化。

(三)需進一步探討項目群經(jīng)理和項目經(jīng)理的定位和職責

項目群整體的績效考核和項目群內多個單項目績效考核之間存在矛盾。傳統(tǒng)承包工程領域，實行的是項目經(jīng)理負責制，單個項目是企業(yè)成本和利潤的載體，如何定位項目群經(jīng)理和項目群內單個項目經(jīng)理是實施有效的項目群管理的關鍵所在。

(四)需進一步加強項目群的信息化管理

項目群管理是個復雜的系統(tǒng)，有的是在同一區(qū)域的多個項目管理，有的是一個項目多個地點實施，有的是為同一客戶實施多個項目，實現(xiàn)多個項目之間的協(xié)作管理是很困難的，項目管理軟件的應用可以幫助用戶制訂任務、管理資源、進行預算和成本控制、跟蹤項目進度，實現(xiàn)資源的動態(tài)控制，而網(wǎng)絡技術的發(fā)展更是拉近了各個項目的距離，使位于不同地點的項目團隊可以進行實時交流，可以極大地提高管理效率。但是由于人員素質和地方條件的限制，目前集團公司在該海外市場進行項目群管理時還未采用統(tǒng)一的項目管理軟件和內網(wǎng)的覆蓋。