導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇公司資金管理規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 內(nèi)控 建議

企業(yè)集團(tuán)在管理問題上有著自身的特殊性。通常而言，企業(yè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)上范圍廣，經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模大，其內(nèi)部管理容易分散，難以形成集中式的管理。尤其在企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題上，如何促進(jìn)資金的有效利用，避免資金閑置，實(shí)現(xiàn)資金合理優(yōu)化配置，仍然是企業(yè)集團(tuán)管理的重要方面，是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制，提升企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要舉措。因此而言，進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理相關(guān)研究具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、概述

企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，除了企業(yè)自身受利之外，更高層次上，對(duì)于我國(guó)整體經(jīng)濟(jì)水平的提升具有重要意義，同時(shí)也大大促進(jìn)了我國(guó)社會(huì)的就業(yè)情況。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)取得了十分不錯(cuò)的成績(jī)，但是，也要清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理中存在的問題，主要問題之一便是企業(yè)集團(tuán)資金的管理。由于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模較大，發(fā)展至較高程度的企業(yè)集團(tuán)，其資金管理模式便會(huì)呈現(xiàn)分散化、分權(quán)化，這很大程度上阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)也產(chǎn)生不利影響。總之，企業(yè)集團(tuán)資金管理的分權(quán)化，弊大于利，因此，要尋求有效的資金集中管理措施，選擇最佳的集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，一方面可以促進(jìn)其資金的合理配置，避免資金的閑置和浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)資金高效利用，促進(jìn)企業(yè)高速發(fā)展；另外一方，通過對(duì)資金的集中控制，其融資能力也會(huì)大大提升，同時(shí)，加強(qiáng)了企業(yè)資金的穩(wěn)定性，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的內(nèi)控缺陷

（一）相關(guān)制度的缺陷

許多企業(yè)集團(tuán)，在資金集中管理上，還缺少有效的保障制度。一旦企業(yè)缺乏制度的保障，那么企業(yè)的資金集中管理難以達(dá)到應(yīng)有的效果。由于制度的不完善甚至缺失，會(huì)進(jìn)一步導(dǎo)致企業(yè)有關(guān)部門以及工作人員在進(jìn)行資金運(yùn)營(yíng)和管理時(shí)沒有統(tǒng)一的規(guī)范可循，缺乏正確的制度引導(dǎo)，無(wú)法對(duì)相關(guān)部門和工作人員形成有效的約束力。企業(yè)集團(tuán)的資金管理規(guī)章制度，應(yīng)該是面向整個(gè)集團(tuán)的，如果缺乏這方面的規(guī)章制度，很可能導(dǎo)致集團(tuán)各個(gè)子公司各有一套資金管理辦法。當(dāng)然，也要認(rèn)識(shí)到子公司各有一套資金管理規(guī)章制度的好處，就是能夠促進(jìn)局部資金管理效率，但是，無(wú)法以企業(yè)集團(tuán)大局為主體，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的資金有效管理和合理配置，可能會(huì)造成企業(yè)集團(tuán)資金的浪費(fèi)情況，不利于企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展。畢竟，企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益是整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，而不是某個(gè)局部的發(fā)展。要想加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，就必須擁有一套完善的、統(tǒng)一的資金管理制度，促進(jìn)資金集中管理。

（二）內(nèi)控能力的缺陷

我國(guó)在企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理問題上，與西方國(guó)家相比仍然存在較大的差距，主要是資金集中管理程序還不夠完善，處于初級(jí)發(fā)展階段。對(duì)自己集中管控能力還存在較大缺陷，難以達(dá)到管控目的和效果。由于對(duì)企業(yè)資金集中管理能力的缺陷，容易導(dǎo)致集團(tuán)各子公司的發(fā)展極為不平衡，集中表現(xiàn)在資金儲(chǔ)備的不均衡，有些子公司的資金呈現(xiàn)短缺現(xiàn)象，得不到及時(shí)的補(bǔ)救，面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，而有的子公司資金浪費(fèi)和閑置情況較為嚴(yán)重，得不到資金的高效利用，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)來說極為不利。

（三）管理意識(shí)的缺陷

企業(yè)集團(tuán)中，即使制定了企業(yè)資金集中管理制度，但是總體上仍然對(duì)此缺乏應(yīng)有的重視，使得自己集中管理措施流于形式。資金集中管理意識(shí)的缺陷主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：其一，企業(yè)集團(tuán)高層缺乏資金集中管理意識(shí)，未能形成應(yīng)有的重視。企業(yè)集團(tuán)的高層可能過度追求企業(yè)的短期盈利目標(biāo)，而忽視了企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，未能投入較多的精力到企業(yè)內(nèi)部管理中，忽視了企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理；其二是企業(yè)集團(tuán)子公司的資金集中管理意識(shí)缺乏，子公司可能為了自身利益的最大化，而有意或者無(wú)疑地避免資金真正集中化管理，沒有重視到企業(yè)集團(tuán)大局觀的發(fā)展；其三，是企業(yè)管理員工的管理意識(shí)缺乏，資金的集中化管理措施和相應(yīng)的規(guī)章制度，需要管理人員是遵守和維護(hù)，但是由于管理人員集中化管理意識(shí)不強(qiáng)，沒有形成正確的認(rèn)識(shí)，在工作中缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，甚至只是流于形式，降低了資金集中管理的有效性。

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金集中管理的建議

（一）完善規(guī)章制度

企業(yè)的任何內(nèi)部管理目標(biāo)，都應(yīng)該擁有完善的規(guī)章制度作為保障，而規(guī)章制度的缺失，也恰恰是影響企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理的重要方面。因此，要不斷加強(qiáng)規(guī)章制度的建設(shè)，建立健全企業(yè)集團(tuán)的資金管理體系，使企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)資金管理都在這項(xiàng)體系中穩(wěn)定運(yùn)行，有效保障企業(yè)集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)和合理優(yōu)化配置，降低企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)力。比如，企業(yè)集團(tuán)可以在完善規(guī)章制度的前提下，將子公司的銀行賬戶進(jìn)行統(tǒng)一化和規(guī)范化管理，統(tǒng)一開戶銀行和賬戶。這樣的好處，是使企業(yè)集團(tuán)能夠有效加強(qiáng)對(duì)子公司的資金使用情況的監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，避免資金的閑置與浪費(fèi)，促進(jìn)資金高校運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）提升管控能力

企業(yè)集團(tuán)正確認(rèn)識(shí)到當(dāng)前嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形式，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制，增強(qiáng)內(nèi)部控制能力，以提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的資金管理，是內(nèi)部控制管理的重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展意義重大。企業(yè)集團(tuán)可以設(shè)立專門的資金集中化管理部門，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)總公司和各個(gè)子公司資金的集中管理，專門的資金管理部門的工作人員，由企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行專門的選用，包括對(duì)資金信息的采集和分析等，要形成規(guī)范化管理，將最終處理后的信息上報(bào)給企業(yè)集團(tuán)高層，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的調(diào)整提供有效的參考依據(jù)和決策依據(jù)，同時(shí)，資金信息的順暢通報(bào)，有助于整體上掌握各個(gè)子公司的基本資金運(yùn)營(yíng)情況，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，要設(shè)置一個(gè)監(jiān)督部門，專門進(jìn)行資金集中管理的實(shí)時(shí)監(jiān)督，保障資金集中化管理的正常開展。

（三）強(qiáng)化管理意識(shí)

要想全面開展企業(yè)集團(tuán)資金集中化管理，首先要有這方面的管理意識(shí)，主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行體現(xiàn)：一是企業(yè)集團(tuán)的高層管理要正確認(rèn)識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為背景，開展各項(xiàng)內(nèi)部管理工作，認(rèn)識(shí)到企業(yè)集團(tuán)資金管理對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的重要性，提升資金集中化管理在管理工作中的地位，形成由上而下的資金集中化管理制度，督促各項(xiàng)資金管理制度有效開展；二是加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)子公司對(duì)資金集中管理的重要認(rèn)識(shí)，企業(yè)集團(tuán)可以通過集中會(huì)議的形式，加強(qiáng)各子公司資金集中管理意識(shí)，同時(shí)，子公司要以企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展利益為目標(biāo)，而不是以各自的短期利益為導(dǎo)向，自覺接受資金的集中管理；三是要強(qiáng)化管理員工對(duì)資金管理的重要意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，提升員工資金管理工作能力，建立有效的激勵(lì)機(jī)制和考核辦法。

（四）選擇合適的資金管理模式

企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式，是多種多樣的，加強(qiáng)企業(yè)資金集中化管理，要選擇相對(duì)集中的、并且與企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r相吻合的資金管理模式。比如統(tǒng)收統(tǒng)支模式，能夠有效對(duì)企業(yè)集團(tuán)及子公司的資金運(yùn)行情況進(jìn)行管控，實(shí)現(xiàn)收支平衡，更好地調(diào)控企業(yè)資金，實(shí)現(xiàn)資金優(yōu)化配置，同時(shí)，也要看到這種給管理模式的弊端，就是在靈活性上有所不足。比如常用的付備用金管理模式，與前者相比，這種模式的靈活度較高，擁有較好的自由度，是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，能夠在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)當(dāng)中得以應(yīng)。這種管理模式能夠在資金配置的平衡性與資金運(yùn)營(yíng)的有效性上找到一個(gè)很好的平衡點(diǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中還存在不少問題有待加強(qiáng)，阻礙資金集團(tuán)管理發(fā)揮出應(yīng)有效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)必須認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，針對(duì)資金集中管理中存在的問題，進(jìn)入針對(duì)性的解決。企業(yè)集團(tuán)要重視資金集中管理，選擇最適合的資金管理模式，才能提高資金管理效率，利用有限的資金創(chuàng)造出更多的效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙鑫.淺談財(cái)務(wù)公司模式下企業(yè)集團(tuán)資金集中管理優(yōu)劣勢(shì)及應(yīng)對(duì)建議[J].會(huì)計(jì)師，2013，09：23-24

[2]夏亨峰.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理：理論基礎(chǔ)、常見問題及對(duì)策[J].中國(guó)商界，2010，02：266

篇2

一、資金結(jié)算中心做好資金管理的制度要求

（一）規(guī)范化財(cái)務(wù)行為

財(cái)務(wù)部門作為掌握資金的重要一環(huán)，對(duì)于人員要實(shí)行嚴(yán)厲的規(guī)劃。從最初各地區(qū)的財(cái)務(wù)經(jīng)辦人人員選擇開始，應(yīng)由企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部的財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一設(shè)立和培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)人員的統(tǒng)一。同時(shí)還要由企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理部財(cái)務(wù)部共同設(shè)立各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，來實(shí)現(xiàn)制度的統(tǒng)一。當(dāng)人員問題和制度問題得到統(tǒng)一和規(guī)范化，資金管理問題就解決了一半。

（二）對(duì)賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，提升資金使用效率

建筑施工企業(yè)所有的資金都應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理部財(cái)務(wù)部門一個(gè)銀行賬戶統(tǒng)一管理，拒絕資金出現(xiàn)多線流動(dòng)而沒有報(bào)備，從而實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一。

一個(gè)分支施工項(xiàng)目經(jīng)理部，為了確保資金的使用效率，應(yīng)該成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌財(cái)務(wù)的管理機(jī)構(gòu)，該職業(yè)的財(cái)務(wù)職工工作就是確保每一個(gè)在建項(xiàng)目所有使用資金的真實(shí)性，開支費(fèi)用和報(bào)備的準(zhǔn)確率，嚴(yán)厲控制資金開支的隨意性，降低各項(xiàng)可控成本的支出，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金管理的集中和調(diào)度、監(jiān)察的統(tǒng)一性，對(duì)于出現(xiàn)的錯(cuò)誤應(yīng)該立即糾正，并根據(jù)確立下來的相關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度嚴(yán)厲執(zhí)行，杜絕資金的浪費(fèi)，為企業(yè)資金的穩(wěn)定做出貢獻(xiàn)，使整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目的資金流轉(zhuǎn)更為順暢。

當(dāng)所有的資金流動(dòng)都處于項(xiàng)目經(jīng)理部的嚴(yán)密監(jiān)管中，且明確了所有相關(guān)人員的任務(wù)責(zé)任，便會(huì)減少施工項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)資金的使用效率。

（三）做好資金預(yù)算管理

從最開始的企業(yè)投標(biāo)，財(cái)務(wù)部就需要根據(jù)經(jīng)營(yíng)部投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目資金預(yù)算，為了做好資金預(yù)算管理，就要確保行使資金流量的權(quán)利和使用責(zé)任是在項(xiàng)目經(jīng)理部，在保證財(cái)務(wù)部預(yù)算資金的安全同時(shí)，確認(rèn)究竟能否完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

二、資金結(jié)算中心提升資金管理的策略

（一）管理機(jī)制：做好預(yù)算管理

要想做好預(yù)算的管理，就要加強(qiáng)預(yù)算的管理機(jī)制。因?yàn)檫^去傳統(tǒng)的管理方法存在漏洞，致使一些企業(yè)資金曾出現(xiàn)過大量的浪費(fèi)。

為了做好資金預(yù)算，項(xiàng)目經(jīng)理部在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)該使用責(zé)任制的預(yù)算編制法，也就是各個(gè)資金安全責(zé)任中心，即各個(gè)在建項(xiàng)目，應(yīng)該根據(jù)所承接項(xiàng)目的現(xiàn)實(shí)成本先自己去進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算的評(píng)估，在此之后再確定企業(yè)營(yíng)收的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過總結(jié)評(píng)估后，與此項(xiàng)目有關(guān)的財(cái)務(wù)部門預(yù)算、項(xiàng)目經(jīng)理部工程部門的預(yù)算等預(yù)算管理部門共同擬定整個(gè)項(xiàng)目的工程預(yù)算投入開支和利潤(rùn)營(yíng)收。

最后根據(jù)利潤(rùn)營(yíng)收與投入開支相配比等原則，確定整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部的盈利標(biāo)準(zhǔn)。為此需要擬定利潤(rùn)預(yù)算表、成本預(yù)算表、資金開支預(yù)算等報(bào)表，了解并控制各個(gè)在建項(xiàng)目的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債與損益情況，合理的準(zhǔn)備資金的預(yù)算平衡與分配標(biāo)準(zhǔn)。從而編制出這種自下而上，息息相關(guān)的匯總責(zé)權(quán)利潤(rùn)預(yù)算體系，為了避免出現(xiàn)漏洞，還應(yīng)該在各個(gè)分支在建項(xiàng)目中創(chuàng)建預(yù)算監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，一絲不茍的把握著預(yù)算資金的使用現(xiàn)狀，并且要有規(guī)律周期的將這些真實(shí)發(fā)生的施工收入、成本支出數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，要求各分支在建項(xiàng)目的經(jīng)理簽下獎(jiǎng)懲責(zé)任書，將此形成一種規(guī)章制度，只為確保各個(gè)項(xiàng)目的資金預(yù)算達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。另外，在制作現(xiàn)金流量預(yù)算表時(shí)，要求在建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行責(zé)任行駛，待在建項(xiàng)目的經(jīng)理審核后，同樣需要進(jìn)行簽字，層層簽字使其將責(zé)任記在心間，來使資金的使用，達(dá)到萬(wàn)無(wú)一失。

（二）監(jiān)控制度：保證資金周轉(zhuǎn)可控

因?yàn)榻ㄖ┕て髽I(yè)所承接的項(xiàng)目大部分是分布較廣，且點(diǎn)多線長(zhǎng)，甚至還有一些建筑施工企業(yè)有很多公司分支，互之間產(chǎn)生很多矛盾，這樣就使得企業(yè)的資金使用效率不高，做不到有效的監(jiān)控資金流向，為此應(yīng)該加強(qiáng)監(jiān)管制度，進(jìn)行實(shí)質(zhì)有效的監(jiān)督，而不是徒有其表的樣子形式。

企業(yè)應(yīng)該從人抓起，用制度監(jiān)控人員，保證企業(yè)資金的安全。首先對(duì)各個(gè)企業(yè)分支在建項(xiàng)目，與重要財(cái)務(wù)事項(xiàng)有關(guān)的人員進(jìn)行調(diào)查，確保會(huì)計(jì)的身份信息和他所錄入的信息真實(shí)性，杜絕企業(yè)資產(chǎn)的流失，嚴(yán)防做假賬等有損企業(yè)利益的事情，并為此設(shè)立專屬的規(guī)章制度，委派值得信任的人員監(jiān)督管理。該項(xiàng)制度能夠?qū)Y金的安全，起到保衛(wèi)作用。

（三）技術(shù)手段：采用靈活手段運(yùn)用資金結(jié)算工具

除了做到制度的管控，人員的監(jiān)督外，建筑企業(yè)還應(yīng)該借助科技的力量，來守護(hù)企業(yè)資金的安全。在當(dāng)今建筑企業(yè)蓬勃發(fā)展，同時(shí)進(jìn)行多個(gè)場(chǎng)地分散施工的情況下，財(cái)務(wù)的資金信息需要擁有最快速的準(zhǔn)確性。如果沒有迅捷的傳輸方式，延誤了資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)信息，會(huì)造成很嚴(yán)重的資金斷流或者項(xiàng)目進(jìn)展不順利的現(xiàn)象，所以，這需要我們有一個(gè)專?T為此服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。一個(gè)能夠?qū)㈦娮佑?jì)算機(jī)技術(shù)和統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的軟件，有了這種科技的力量，會(huì)使企業(yè)資金的使用得到很大的效率提升，將人從曾經(jīng)繁瑣的會(huì)計(jì)工作中解脫出來。同時(shí)，還能對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的管理，用科技的力量解決資金信息的不及時(shí)、不對(duì)稱和監(jiān)督乏力、滯后等問題。

（四）經(jīng)營(yíng)理念：做好市場(chǎng)定位

因?yàn)榻ㄖ┕て髽I(yè)的本身性質(zhì)，使得如今的建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)比得曾經(jīng)更加激烈，很多建筑施工企業(yè)在爭(zhēng)奪中被蒙上了自己的雙眼，為了獲得更多的項(xiàng)目，他們脫離了自己本身所能延伸掌控的極限，過多的在全國(guó)各地分散施工，過多的在全國(guó)各地建造分支公司，使得開支和管理也變得更加困難，這是一種囫圇吞棗的不良現(xiàn)象。建筑施工企業(yè)應(yīng)該看清自己，把握當(dāng)下，抓好一片區(qū)域的品牌提升，用實(shí)際質(zhì)量贏得別人的信賴，以信譽(yù)在競(jìng)爭(zhēng)之中搶占先機(jī)，只有這樣才能將企業(yè)做的更大更強(qiáng)。就像我們?cè)谧鲆豁?xiàng)工程一樣，確定下目標(biāo)，小心翼翼，認(rèn)認(rèn)真真，在最后竣工時(shí)，一次性驗(yàn)收過關(guān)。

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關(guān)鍵詞:集團(tuán)控股 資金 資金管理

集團(tuán)控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風(fēng)險(xiǎn)大，在日常經(jīng)濟(jì)生活中，我們常常見到一些企業(yè)集團(tuán)蓬勃發(fā)展，輝煌無(wú)限，但幾年后，卻再也找不到影子，過眼煙云般倒下去了。 失敗的原因很多，但主要是資金出了問題。企業(yè)集團(tuán)無(wú)法做到把資金統(tǒng)籌起來，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無(wú)法解決企業(yè)集團(tuán)資金的控制與效率問題。

一、集團(tuán)控股公司資金管理特點(diǎn)

集團(tuán)控股公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)繁復(fù)。如此龐大的企業(yè)集團(tuán)，比一般企業(yè)的管理要復(fù)雜百倍，尤其是在財(cái)務(wù)管理上尤甚，形式復(fù)雜、控制難度大。

(一)集團(tuán)控股公司具有多個(gè)法人企業(yè)，利益分配主體多元化

各子公司既是獨(dú)立法人單位，又是集團(tuán)內(nèi)部成員公司，具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。集團(tuán)控股公司是一個(gè)把贏利作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終目標(biāo)的組織，其在企業(yè)內(nèi)外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時(shí)對(duì)有投資關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行分配。

(二)集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營(yíng)企業(yè)等有不同的職能

在財(cái)務(wù)管理指標(biāo)方面分為三個(gè)方面，即單獨(dú)投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心。企業(yè)集團(tuán)的最高決策層作為單獨(dú)投資中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)施以戰(zhàn)略性管理，在長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營(yíng)方向、利潤(rùn)分配、重要人事安排等方面負(fù)有決策權(quán)力，其中母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，包括制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度和資金使用及調(diào)度等；利潤(rùn)中心指的是子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其主要工作內(nèi)容是核算利潤(rùn)并定期向總公司提交報(bào)表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)，其內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的成本核算。

(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜

其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)，是集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財(cái)務(wù)權(quán)屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級(jí)關(guān)系，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過向子公司董事會(huì)派駐董事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大決策的干預(yù)。

二、集團(tuán)公司資金管理中的問題

集團(tuán)公司的龐大規(guī)模對(duì)內(nèi)部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展非常重要。目前的財(cái)務(wù)問題主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預(yù)算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。

(一)總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)不同

集團(tuán)公司資金運(yùn)行中，由于總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過高，資金的余缺調(diào)劑無(wú)法開展。

(二)總公司對(duì)各分公司資金使用監(jiān)控不力

由于分公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過程沒有總公司的監(jiān)督和指導(dǎo)，因而也就缺乏對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時(shí)有發(fā)生，事前沒有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒有任何意義，往往就是擺擺形式而已。

(三)集團(tuán)公司的資金分散是其財(cái)務(wù)管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率

應(yīng)收賬款過多，欠款分擔(dān)過重，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時(shí)各分公司單設(shè)賬戶，總公司對(duì)其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財(cái)務(wù)報(bào)表失真。

三、新時(shí)期集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

(一)建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金

建立完善有效的自我控制、自我調(diào)節(jié)的內(nèi)控制度，從而避免財(cái)務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動(dòng)力等問題，以適應(yīng)集團(tuán)管理層次多，管理跨度大的特點(diǎn)。

(二)明確界定總公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，實(shí)行資金集中式管理

以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，保證企業(yè)的支付能力,確保現(xiàn)金流量的平衡。同時(shí)財(cái)務(wù)的集中管理，還應(yīng)表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。

篇4

國(guó)家財(cái)政實(shí)行劃分收支，分級(jí)包干的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制。中央財(cái)政與地方財(cái)政“分灶吃飯”，事業(yè)單位逐步從行政單位中剝離出來。事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理采用“核定收支，定額或者定項(xiàng)補(bǔ)助，超支不補(bǔ)，結(jié)余留用”的預(yù)算管理辦法，定額或定項(xiàng)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)將根據(jù)事業(yè)特點(diǎn)，事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，事業(yè)單位收支狀況以及國(guó)家財(cái)政政策和財(cái)力的可能確定，并要求編制單位收支預(yù)算，加強(qiáng)預(yù)算管理，以收定支，量入為出。事業(yè)單位類型多，專業(yè)性強(qiáng)，既有公益性的行政事業(yè)單位，又有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性的企業(yè)單位，而大部分是二者一體的。由于事業(yè)單位執(zhí)行的財(cái)務(wù)制度各異，財(cái)務(wù)管理體制，運(yùn)行方式各不相同，尤其是事企不分的事業(yè)單位，產(chǎn)權(quán)不明晰，事權(quán)不清楚，使單位資產(chǎn)難以界定，會(huì)計(jì)核算復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理困難。

一 事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理工作存在的問題

1．基礎(chǔ)管理關(guān)系尚未理順

受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，事業(yè)單位的公益性使工程管理、服務(wù)收費(fèi)、利潤(rùn)分配制度改革滯后，導(dǎo)致企事業(yè)單位的基礎(chǔ)管理關(guān)系未明確，經(jīng)濟(jì)關(guān)系不清；事業(yè)單位機(jī)構(gòu)龐大，冗員過多，大部分經(jīng)費(fèi)只限于人員開支，嚴(yán)重影響了管理事業(yè)的健康發(fā)展。

2．財(cái)務(wù)管理體制不健全

規(guī)范的財(cái)務(wù)行為必須要有相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度約束才能形成，建立健全財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度是提高財(cái)務(wù)管理水平最直接有效的途徑。雖然大部分事業(yè)單位都有自身的財(cái)務(wù)管理辦法，但其辦法本身內(nèi)容過于簡(jiǎn)單，側(cè)重于經(jīng)費(fèi)支出審批程序等會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，忽視了預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理和財(cái)務(wù)分析等財(cái)務(wù)管理中非常重要的職能作用。

3．預(yù)算管理工作浮于表面

受財(cái)政資金緊張的影響，預(yù)算編制工作只是被動(dòng)地接受財(cái)政擬定的指標(biāo)，不能全面考慮事業(yè)單位發(fā)展要求，預(yù)算編制工作尚未在單位內(nèi)全面展開，財(cái)務(wù)部門只是簡(jiǎn)單地對(duì)各專業(yè)部門提出的專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)進(jìn)行匯總，缺乏深入研究，只是一味地求多求大，不能準(zhǔn)確地反映實(shí)際工作和事業(yè)單位發(fā)展的必需。同時(shí)，缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)督，預(yù)算的約束力不強(qiáng)，擠占挪用的現(xiàn)象普遍存在。

4．內(nèi)部控制薄弱

會(huì)計(jì)憑證的編制與憑證的審核，總帳的編制與明細(xì)財(cái)?shù)木幹?，以及支票、印鑒的保存等不相容的工作尚未完全分開，沒有內(nèi)部的相互牽制與制約，發(fā)生錯(cuò)誤與舞弊的風(fēng)險(xiǎn)較大，內(nèi)部監(jiān)督、審計(jì)工作不力，只靠領(lǐng)導(dǎo)的行政監(jiān)督，沒有業(yè)務(wù)上的監(jiān)督指導(dǎo)，很難全面規(guī)范財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)行為。

二 加強(qiáng)事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理工作的策略

1．加強(qiáng)預(yù)算外資金的管理

首先，明確預(yù)算外資金的性質(zhì)和范圍。預(yù)算外資金是一種財(cái)政性資金，不能歸單位所有，自收、自支、自行管理，它主要是依靠政權(quán)手段或強(qiáng)制措施所取得的一種收費(fèi)。其次，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求和國(guó)家財(cái)政預(yù)算完整性原則，其最終目標(biāo)應(yīng)是將預(yù)算外資金全部納入財(cái)政預(yù)算統(tǒng)一管理，保證體現(xiàn)政府資金收支活動(dòng)的完整性，并且把納入預(yù)算管理的事業(yè)性收費(fèi)改為征稅或取消收費(fèi)。再次，事業(yè)單位預(yù)算外資金管理原則，應(yīng)是統(tǒng)一性、完整性、效率性、公開性相結(jié)合。最后，規(guī)范預(yù)算外資金管理的具體對(duì)策。建立規(guī)范的預(yù)算外資金立項(xiàng)、征收、管理、支出檢查的綜合；建立嚴(yán)格的事業(yè)預(yù)算外資金立項(xiàng)審批制度；建立規(guī)范的事業(yè)單位預(yù)算外資金財(cái)政專戶管理體制；建立規(guī)范的預(yù)算外資金支出管理政策和具體辦法。

2．明確事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的核心是國(guó)家資金

事業(yè)單位性質(zhì)和任務(wù)決定了事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的核心是國(guó)家資金。對(duì)事業(yè)單位的多種經(jīng)營(yíng)應(yīng)按其經(jīng)營(yíng)規(guī)模與核算形式區(qū)別對(duì)待，設(shè)置不同的管理模式。首先，經(jīng)營(yíng)規(guī)范較大的，實(shí)行獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)形式。一些事業(yè)單位用自己的固定資產(chǎn)、技術(shù)搞經(jīng)營(yíng)，而且收入較大的，可實(shí)行公司制，由事業(yè)單位單獨(dú)出資或與職工或吸收外來資金組成公司，單獨(dú)核算，按資本大小分紅。在出資時(shí)，事業(yè)單位出資的國(guó)有資產(chǎn)必須按規(guī)定辦理手續(xù)，以防止國(guó)有資產(chǎn)流失。其次，對(duì)于一些較小的經(jīng)營(yíng)收入，如出租部分房屋收取的租金，轉(zhuǎn)讓技術(shù)等，可以由事業(yè)單位財(cái)務(wù)人員代管，但必須另設(shè)帳戶，獨(dú)立管理，收入要入帳，支出要審批，不得用這些收入私設(shè)小金庫(kù)，搞請(qǐng)客送禮和發(fā)給職工個(gè)人。

3．體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的特殊性

一些為社會(huì)公眾提供特殊服務(wù)的行業(yè)，如醫(yī)院等單位，其收入穩(wěn)定，財(cái)政給予的投資也相對(duì)小些，因此，在資金管理中，重點(diǎn)是收支的比較與財(cái)政補(bǔ)貼的使用，在收支管理中應(yīng)根據(jù)行業(yè)的特殊性，分別就營(yíng)業(yè)收入，捐贈(zèng)收入，補(bǔ)貼收入與相對(duì)應(yīng)的支出進(jìn)行專項(xiàng)管理。特別是要求單位體現(xiàn)社會(huì)公益性，本著不以盈利為目的的宗旨，在為社會(huì)提供服務(wù)中合理收費(fèi)，不以損害公眾的利益來滿足單位的要求，因此，財(cái)政補(bǔ)貼要基本打足，管理辦法要適緊有松，從而保證大眾的基本利益?？傊?，事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理應(yīng)以收支內(nèi)容為前提而不是以舊的單位性質(zhì)為條件進(jìn)行管理，縮小事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理范圍，限制事業(yè)單位財(cái)務(wù)收支活動(dòng)，嚴(yán)肅財(cái)政撥款管理秩序；在此基礎(chǔ)上簡(jiǎn)明事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理制度，準(zhǔn)確管理內(nèi)容，強(qiáng)化管理措施，單一管理權(quán)限，使事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理向更科學(xué)更合理的方面發(fā)展。

4．正確確定管理目標(biāo)

首先，沒有足夠的資產(chǎn)，技術(shù)和不能維持原有人員生存的，應(yīng)采取撤并、解散或移交社會(huì)保障部門進(jìn)行管理的辦法，實(shí)行人員再就業(yè)、停止撥款和財(cái)務(wù)全面清算的辦法，減輕財(cái)政負(fù)擔(dān)。

篇5

一、資金風(fēng)險(xiǎn)概述

資金風(fēng)險(xiǎn)是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，由于各種難以預(yù)料或無(wú)法控制的因素，使資金的實(shí)際收益低于預(yù)計(jì)收益而發(fā)生資金損失，資金循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，甚至破產(chǎn)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的財(cái)務(wù)決策經(jīng)常是在風(fēng)險(xiǎn)和不確定的情況下作出的，尤其是在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不成熟的條件下，這種風(fēng)險(xiǎn)更是不可避免。企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)主要特征表現(xiàn)在：一是客觀性。資金風(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移，人們無(wú)法回避也無(wú)法消除它，只能通過各種技術(shù)手段來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而避免損失。二是全面性。財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都存在資金風(fēng)險(xiǎn)，在資金籌集、運(yùn)用、分配和積累等財(cái)務(wù)活動(dòng)中均會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。三是不確定性。即資金風(fēng)險(xiǎn)在一定條件下發(fā)生的幾率不確定。四是收益與損失共存。即風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)越大收益越高，反之收益就越低。

二、資金風(fēng)險(xiǎn)管理的常見問題

（一）資金配置不合理

很多企業(yè)在對(duì)外投資時(shí)缺乏充分調(diào)研，事前未對(duì)投資項(xiàng)目、投資方向和投資方式等情況進(jìn)行詳細(xì)深入的分析，對(duì)相關(guān)政策、項(xiàng)目前景、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等缺乏分析和評(píng)價(jià)，決策隨意性大，導(dǎo)致大量資金沉淀、浪費(fèi)，企業(yè)的盈利能力和信用等級(jí)下降，損失嚴(yán)重。

（二）資金籌措不理性

一是對(duì)資金需求量預(yù)測(cè)不合理。一些企業(yè)對(duì)資金需求量預(yù)測(cè)不科學(xué)，忽略了資金的時(shí)間價(jià)值和企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理比例。二是籌資風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。一些企業(yè)資金籌措方式落后，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的籌資方式缺乏了解和認(rèn)識(shí)，很少考慮籌資風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)處于癱瘓或半癱瘓狀態(tài)。

（三）資金使用不科學(xué)

資金結(jié)構(gòu)不合理，把過多的資金用于非經(jīng)營(yíng)性的長(zhǎng)期項(xiàng)目，致使經(jīng)營(yíng)性資金不足，流動(dòng)性低。另外，由于流動(dòng)資金內(nèi)部結(jié)構(gòu)不盡合理，導(dǎo)致資金變現(xiàn)能力低下，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增大。

（四）管理制度不健全

一些企業(yè)資金集中管理和內(nèi)部需求不協(xié)調(diào)，各下屬單位為逃避現(xiàn)金管理，開立多個(gè)戶頭，截留收入，不集中上繳；企業(yè)資金集中管理和分配給下屬單位的資金與經(jīng)營(yíng)需求不符，導(dǎo)致矛盾激化。

（五）監(jiān)督措施不完善

公司管理層對(duì)資金運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)監(jiān)管不力甚至人為控制，盡管制定了多種監(jiān)督制度，但因種種原因難以有效的發(fā)揮作用，缺乏嚴(yán)格的事前、事中的監(jiān)督機(jī)制。

三、資金風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的常見原因

（一）管理方式落后

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品、需求多樣化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)日益復(fù)雜，由此形成了規(guī)?；?jīng)營(yíng)和高度集中的管理模式，這需要大量準(zhǔn)確、及時(shí)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息作為支撐。但現(xiàn)實(shí)情況是，不少管理者對(duì)以財(cái)務(wù)管理軟件為核心的計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)缺乏了解，無(wú)法滿足現(xiàn)代化、精細(xì)化管理的要求。

（二）預(yù)算約束力不強(qiáng)

企業(yè)的資金預(yù)算方式不合理，準(zhǔn)確度不高，隨意性大，常常導(dǎo)致預(yù)算約束力不強(qiáng)，資金預(yù)算執(zhí)行隨意性大，而且由于缺乏量化考核標(biāo)準(zhǔn)，常常使資金預(yù)算管理失效，影響了企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)。

（三）資金集中管理模式不成熟

實(shí)踐證明，事權(quán)可以分散，但財(cái)權(quán)必須集中。然而在目前實(shí)際的資金管理中，大多數(shù)企業(yè)仍然存在職能部門分割，相互缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成；由于統(tǒng)一規(guī)范的資金調(diào)控制度和高度集中的資金管理系統(tǒng)尚不成熟，常導(dǎo)致信息傳遞不暢，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理難以集中，決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的相關(guān)信息，無(wú)法對(duì)資金實(shí)施有效的管理、監(jiān)督和控制。

（四）監(jiān)督機(jī)制不健全

在企業(yè)的內(nèi)部控制流程中，盡管都設(shè)置了相應(yīng)的管理規(guī)章和資金流動(dòng)程序，但因種種原因難以及時(shí)有效的發(fā)揮作用。內(nèi)部控制的監(jiān)督管理職能缺乏或?qū)嵤┎涣?，?dǎo)致所有者和管理者對(duì)資金的流動(dòng)監(jiān)控不力，也使管理者的資金調(diào)配權(quán)缺少相應(yīng)的監(jiān)督和限制，并最終導(dǎo)致資金管理失去了的保障。

四、資金風(fēng)險(xiǎn)的防控對(duì)策

（一）加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)

企業(yè)要“向管理挖潛力、向管理要效益”，改變粗放經(jīng)營(yíng)的局面，建立健全內(nèi)部管理制度，特別是投資管理、擔(dān)保管理、財(cái)務(wù)管理、成本管理、質(zhì)量管理等制度。降低不良資產(chǎn)比率，降低資金成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)抓住風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)，在找出風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，分析出主要風(fēng)險(xiǎn)，將其作為主要矛盾予以集中解決。風(fēng)險(xiǎn)管理原則上應(yīng)先控制再消除，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后，首先要控制風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大，遏制損失的增加，然后再研究化解和消除風(fēng)險(xiǎn)的措施。

（二）完善資金風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制

高效的風(fēng)險(xiǎn)分析機(jī)制是降低資金風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。通過分析，可以迅速排除對(duì)企業(yè)影響小的風(fēng)險(xiǎn)，將主要精力放在有可能造成重大影響的主要風(fēng)險(xiǎn)上，進(jìn)而重點(diǎn)研究，分析出風(fēng)險(xiǎn)成因，評(píng)估其可能造成的損失。風(fēng)險(xiǎn)成因分析清楚后，就不難制定相應(yīng)對(duì)策了。

（三）建立資金風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)警系統(tǒng)

在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)可建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算和實(shí)際發(fā)生情況進(jìn)行分析，判斷企業(yè)可能存在的危機(jī)及財(cái)務(wù)缺陷，建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。通過效益指標(biāo)、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)、償債能力指標(biāo)和發(fā)展?fàn)顩r指標(biāo)等具有代表性的財(cái)務(wù)指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)資金管理中的問題，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)提前進(jìn)行預(yù)警和防范。

（四）健全資金管理規(guī)章制度

結(jié)合企業(yè)實(shí)際，制定操作性強(qiáng)的制度和措施，規(guī)范收支運(yùn)作的方法和流程，堵住資金營(yíng)運(yùn)過程中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，把各項(xiàng)目、各層次的資金指標(biāo)納入考核分析體系，與各責(zé)任單位的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不斷改善資金管理。

五、對(duì)我公司資金管理方面的啟示

（一）深化部門溝通，推行資金全面預(yù)算管理

資金預(yù)算是實(shí)現(xiàn)資金平衡、提高資金效率、降低資金成本的重要基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，為推行資金管理的全面預(yù)算提供了可能，使資金集中管理成為可行。公司財(cái)務(wù)部門可以設(shè)計(jì)一個(gè)資金預(yù)算管理系統(tǒng)，將各項(xiàng)資金流入和流出項(xiàng)目分解，分配到相應(yīng)的部門和人員，通過計(jì)算機(jī) 將各項(xiàng)的預(yù)算數(shù)據(jù)鏈接起來，并最終匯總到一張資金預(yù)算表。預(yù)算一經(jīng)確定，即成為公司各相關(guān)部門組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的法定依據(jù)，不得隨意更改。同時(shí)樹立”錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀念，加強(qiáng)現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，將現(xiàn)金流量管理貫穿于資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（二）結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，做好現(xiàn)金流量分析

在資金全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)預(yù)算完成情況的指標(biāo)分析，對(duì)照資金預(yù)算的數(shù)據(jù)，找出預(yù)算與執(zhí)行不一致的因素，不斷提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性。如果是資金預(yù)算編報(bào)方式不合理，則應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)進(jìn)一步完善資金預(yù)算編報(bào)結(jié)構(gòu)。如果是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況不穩(wěn)定導(dǎo)致現(xiàn)金流變動(dòng)較大，則應(yīng)與相關(guān)生產(chǎn)部門加強(qiáng)溝通，及時(shí)了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化，合理調(diào)節(jié)現(xiàn)金的流入流出。

（三）加強(qiáng)資金監(jiān)控，防止資金鏈斷裂

我公司的資金管理制度和管理方式的很多方面都受到上級(jí)財(cái)務(wù)部門的影響和制約，很多時(shí)候只要按照上級(jí)的要求做好資金數(shù)據(jù)的整理和上報(bào)即可。但是，作為一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)單位，我們有必要通過建立健全自己在資金風(fēng)險(xiǎn)管理方面的規(guī)章制度和具體做法，加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控，提高資金使用效率，預(yù)防資金鏈斷裂。例如，我們可以利用財(cái)務(wù)電算化系統(tǒng)，將會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的資金項(xiàng)目歸集匯總，統(tǒng)一整理，及時(shí)形成資金計(jì)劃發(fā)生情況統(tǒng)計(jì)報(bào)表，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)查看資金流入和流出情況，使資金管理人員能夠及時(shí)、全面地監(jiān)控資金的流向和金額，掌握資金盈虧狀況，防止資金鏈斷裂。

（四）拓寬融資渠道，增大資金風(fēng)險(xiǎn)空間

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定，國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)動(dòng)蕩起伏較大，而我們公司的發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響較為明顯。雖然我們公司近些年經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)逐年上升，資金相對(duì)充裕，尚未發(fā)生資金短缺等情況，但是我們也應(yīng)該居安思危，在公司發(fā)展形勢(shì)較好的階段，利用與金融機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商、施工單位的談判有利地位，做好以下工作：（1）對(duì)外支付結(jié)算方面，合理延緩資金支付；（2）收款結(jié)算方面，嚴(yán)格應(yīng)收款項(xiàng)賬期管理，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的清收工作；（3）金融貸款方面，與銀行簽訂應(yīng)急貸款協(xié)議，保持一定的儲(chǔ)備貸款額度，以便在公司資金面臨斷裂風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，能夠及時(shí)補(bǔ)充現(xiàn)金。

總之，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)既不可能消除資金風(fēng)險(xiǎn)，也不可能完全避免資金風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)保持清醒的認(rèn)識(shí)，在對(duì)其成因進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上采取有效對(duì)策進(jìn)行防范，盡量做到風(fēng)險(xiǎn)來臨時(shí)，通過健全各項(xiàng)管理制度，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，把損失降到最小，企業(yè)才能保持優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

[1]周興.國(guó)有企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2012（06）.

篇6

關(guān)鍵詞:集團(tuán)控股 資金 資金管理

集團(tuán)控股是大規(guī)模的企業(yè)管理，難度高，風(fēng)險(xiǎn)大，在日常經(jīng)濟(jì)生活中，我們常常見到一些企業(yè)集團(tuán)蓬勃發(fā)展，輝煌無(wú)限，但幾年后，卻再也找不到影子，過眼煙云般倒下去了。 失敗的原因很多，但主要是資金出了問題。企業(yè)集團(tuán)無(wú)法做到把資金統(tǒng)籌起來，讓資金用在刀刃上，發(fā)揮出資金的最大效率，也就是無(wú)法解決企業(yè)集團(tuán)資金的控制與效率問題。

一、集團(tuán)控股公司資金管理特點(diǎn)

集團(tuán)控股公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)繁復(fù)。如此龐大的企業(yè)集團(tuán)，比一般企業(yè)的管理要復(fù)雜百倍，尤其是在財(cái)務(wù)管理上尤甚，形式復(fù)雜、控制難度大。

(一)集團(tuán)控股公司具有多個(gè)法人企業(yè)，利益分配主體多元化

各子公司既是獨(dú)立法人單位，又是集團(tuán)內(nèi)部成員公司，具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。集團(tuán)控股公司是一個(gè)把贏利作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)最終目標(biāo)的組織，其在企業(yè)內(nèi)外利益分配主體多元化，各成員企業(yè)作為利益分配主體，須同時(shí)對(duì)有投資關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行分配。

(二)集團(tuán)公司管理機(jī)構(gòu)層次鮮明，各下屬公司及聯(lián)營(yíng)企業(yè)等有不同的職能

在財(cái)務(wù)管理指標(biāo)方面分為三個(gè)方面，即單獨(dú)投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心。企業(yè)集團(tuán)的最高決策層作為單獨(dú)投資中心，對(duì)企業(yè)集團(tuán)施以戰(zhàn)略性管理，在長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、投資決策、經(jīng)營(yíng)方向、利潤(rùn)分配、重要人事安排等方面負(fù)有決策權(quán)力，其中母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為集團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其工作職能是站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，包括制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度和資金使用及調(diào)度等；利潤(rùn)中心指的是子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，其主要工作內(nèi)容是核算利潤(rùn)并定期向總公司提交報(bào)表；成本中心是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成員企業(yè)，其內(nèi)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)簡(jiǎn)單的成本核算。

(三)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管甚為復(fù)雜

其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督基礎(chǔ)，是集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間直接起到約束作用的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，產(chǎn)權(quán)紐帶的存在大大增加了母公司的凝聚力和控制力，具體是指財(cái)務(wù)權(quán)屬方面，母公司與全資子公司、控股子公司屬上下級(jí)關(guān)系，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性，母公司直接控制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)通過向子公司董事會(huì)派駐董事實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司重大決策的干預(yù)。

二、集團(tuán)公司資金管理中的問題

集團(tuán)公司的龐大規(guī)模對(duì)內(nèi)部資金集中管理，發(fā)揮資金的最大效率，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展非常重要。目前的財(cái)務(wù)問題主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算、資金結(jié)算、監(jiān)督考核、管理方式、效率、建立健全的預(yù)算管理制度等方面的虛、散、弱、低、缺。

(一)總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)不同

集團(tuán)公司資金運(yùn)行中，由于總公司和各子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分別向銀行貸款，各自為政，整體資金成本過高，資金的余缺調(diào)劑無(wú)法開展。

(二)總公司對(duì)各分公司資金使用監(jiān)控不力

由于分公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)利，往往存在盲目投資的現(xiàn)象，這一過程沒有總公司的監(jiān)督和指導(dǎo)，因而也就缺乏對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。使得分公司的投資失誤情況時(shí)有發(fā)生，事前沒有監(jiān)控，事后的監(jiān)督也就沒有任何意義，往往就是擺擺形式而已。

(三)集團(tuán)公司的資金分散是其財(cái)務(wù)管理的一大難題，分散凌亂的資金難以提高使用效率

應(yīng)收賬款過多，欠款分擔(dān)過重，資金周轉(zhuǎn)不暢，造成了企業(yè)信用和盈利能力低下。同時(shí)各分公司單設(shè)賬戶，總公司對(duì)其資金管理失控。再有資金使用的監(jiān)督不到位，財(cái)務(wù)報(bào)表失真。

三、新時(shí)期集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理措施

(一)建立健全資金集中式管理有效的監(jiān)控體系，統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備有金

建立完善有效的自我控制、自我調(diào)節(jié)的內(nèi)控制度，從而避免財(cái)務(wù)監(jiān)控失控、缺乏活力動(dòng)力等問題，以適應(yīng)集團(tuán)管理層次多，管理跨度大的特點(diǎn)。

(二)明確界定總公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，實(shí)行資金集中式管理

以現(xiàn)金流量為中心,以資金監(jiān)控為重點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制，保證企業(yè)的支付能力,確?，F(xiàn)金流量的平衡。同時(shí)財(cái)務(wù)的集中管理，還應(yīng)表現(xiàn)在重大資金投向集中管理，銀行賬戶集中管理等方面。

(三)設(shè)立結(jié)算中心

資金結(jié)算中心是一個(gè)承擔(dān)資金的監(jiān)管和運(yùn)作的部門,通過設(shè)立結(jié)算中心，使資金的融通和管理權(quán)牢牢掌握在母公司手中，設(shè)立的財(cái)務(wù)結(jié)算中心，作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，結(jié)算中心的主要職責(zé)是籌集外部資金、內(nèi)部融通、資金調(diào)配、資金管理、資金結(jié)算等，這種模式保證了內(nèi)部結(jié)算單位只能在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶,便于總公司的集中管理。

資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的命脈和血液，是企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。資金管理是企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理工作的重心。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，資金的控制與效率意味著一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展壯大，企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)資金的管理，資金管理好，發(fā)揮出應(yīng)有的效率，企業(yè)就會(huì)壯大。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞:大型企業(yè)負(fù)債籌資方式研究

一、向金融機(jī)構(gòu)直接貸款

國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)可以依靠良好自身信譽(yù)，在依法合規(guī)的前提下，本著“誠(chéng)實(shí)信用、平等互利、共同發(fā)展”的原則，與政策性銀行、商業(yè)銀行和股份制銀行以及其他金融機(jī)構(gòu)銀建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與金融機(jī)構(gòu)簽訂長(zhǎng)期銀企全面合作協(xié)議，確保及時(shí)足額的籌措資金。

從目前情況來看，由省級(jí)人民政府主導(dǎo)組建的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)，一般具有較高的社會(huì)知名度，對(duì)于區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，且信用評(píng)級(jí)單位給予了較高的信譽(yù)評(píng)級(jí)，一般可以獲取國(guó)有銀行、股份制銀行授予的較大額度的綜合授信，可以保證其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資源開發(fā)、項(xiàng)目建設(shè)等多元化資金需求。向金融機(jī)構(gòu)直接借款的優(yōu)、缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

(一) 金融機(jī)構(gòu)短期借款

籌資的優(yōu)點(diǎn)：融資速度快，融資風(fēng)險(xiǎn)一般，成本較低，融資資格的限制性條件少，融資資金的使用限制性條件較少?；I資的缺點(diǎn)：融資數(shù)額較小。

(二)金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期借款

籌資的優(yōu)點(diǎn):籌資速度快，籌資成本較低低，借款彈性較大，不必公開企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，有財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，融資資格的限制性條件一般。籌資的缺點(diǎn):財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大、籌集資金的使用限制性條件較多。

二、發(fā)行企業(yè)債券

按照1993年由國(guó)務(wù)院的《企業(yè)債券管理?xiàng)l例》規(guī)定，國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)而籌集資金時(shí)，可以優(yōu)先采用發(fā)行企業(yè)長(zhǎng)期債券的方式籌資，且債券發(fā)行利率在報(bào)主管部門批準(zhǔn)后，一般比同期長(zhǎng)期貸款利率有所優(yōu)惠。企業(yè)長(zhǎng)期債券作為金融機(jī)構(gòu)長(zhǎng)期借款的有益補(bǔ)充，發(fā)行長(zhǎng)期債券的優(yōu)、缺點(diǎn)（與銀行長(zhǎng)期借款籌集資金相比）主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點(diǎn):融資額較大；融資成本較低；有利于保障股東的控制權(quán)；可發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；期限長(zhǎng)、資金來源更加穩(wěn)定，具有優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)的作用。

缺點(diǎn):籌資風(fēng)險(xiǎn)高；融資資格的限制性條件較多；融資資金的使用限制性條件多。

三、發(fā)行短期融資券

按照中國(guó)人民銀行2005年第2號(hào)令《短期融資券管理辦法》和2008年第1號(hào)令《銀行間債券市場(chǎng)非金融企業(yè)債務(wù)融資工具管理辦法》規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)可以發(fā)行短期融資券，一般期限為一年，到期后應(yīng)足額兌付，并可以在兌付后滾動(dòng)發(fā)行。短期融資券作為金融機(jī)構(gòu)短期借款的必要補(bǔ)充，發(fā)行短期融資券的優(yōu)、缺點(diǎn)（與銀行短期借款籌集資金相比）主要表現(xiàn)為：

優(yōu)點(diǎn)：融資成本低；融資便利快捷；一次籌集資金數(shù)額大；可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；能提高企業(yè)的信譽(yù)，提升企業(yè)形象。

缺點(diǎn)：融資風(fēng)險(xiǎn)大；融資資格的限制性條件較多；融資速度較慢；融資資金的使用限制性條件較多。

四、國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)負(fù)債籌資建議

綜上所述，針對(duì)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)負(fù)債籌資管理現(xiàn)狀，提出如下建議及意見，穩(wěn)定區(qū)域金融市場(chǎng)，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金管理水平。

(一)創(chuàng)建集團(tuán)統(tǒng)一的籌資管理制度

從目前情況來看，由于企業(yè)集團(tuán)整合初期，各項(xiàng)財(cái)經(jīng)管理規(guī)章制度尚不健全，不利于負(fù)債籌資管理。要將負(fù)債籌資管理作為資金管理與控制的重要內(nèi)容，力爭(zhēng)建立“以資本為紐帶，以資金運(yùn)營(yíng)效益最大化為中心，以籌資渠道管控為重點(diǎn)，以信息化為手段，以提高企業(yè)集團(tuán)發(fā)展水平為目標(biāo)”的籌資管理指導(dǎo)思想。集團(tuán)公司建立健全一套統(tǒng)一的籌資管理體系和制度，在規(guī)范集團(tuán)公司及成員單位的籌資資金集中管理，提高集團(tuán)整體的籌資資金使用效率，防范負(fù)債籌資經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全等方面發(fā)揮重要作用。進(jìn)一步提高集團(tuán)負(fù)債籌資資金管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范的能力，促進(jìn)國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。

(二)設(shè)立集團(tuán)資金結(jié)算中心

從目前情況來看，企業(yè)集團(tuán)在重組整合初期，由于獨(dú)立法人單位較多，籌資管理各自為政，資金管理處于松散狀態(tài)。要成立集團(tuán)層面的資金結(jié)算中心，作為相對(duì)獨(dú)立的職能管理服務(wù)部門，具體負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)及成員單位日常的貨幣資金集中管理、負(fù)債籌資管理、經(jīng)營(yíng)資金結(jié)算管理等工作。通過不斷完善各項(xiàng)結(jié)算中心資金管理制度，對(duì)集團(tuán)成員單位實(shí)施資金集中管理，確保集團(tuán)公司整體資金需求，有效規(guī)避負(fù)債籌資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率。同時(shí)，積極做好資金結(jié)算中心的運(yùn)營(yíng)管理工作，積累比較豐富的資金管理經(jīng)驗(yàn)，為今后設(shè)立企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的日常運(yùn)營(yíng)、防范控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。

(三)嚴(yán)格劃定籌資及擔(dān)保權(quán)限

集團(tuán)公司向政策性銀行、商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)辦理金融機(jī)構(gòu)貸款或其他籌資業(yè)務(wù)，應(yīng)由集團(tuán)公司總部授權(quán)結(jié)算中心統(tǒng)一辦理。集團(tuán)公司所屬各專業(yè)公司、直屬機(jī)構(gòu)及基層單位，無(wú)論是否具備獨(dú)立法人資格，未取得集團(tuán)公司正式批復(fù)或授權(quán)，均不得辦理籌資業(yè)務(wù)。集團(tuán)公司對(duì)外擔(dān)保，一律報(bào)經(jīng)上級(jí)主管部門批準(zhǔn)后，由集團(tuán)公司統(tǒng)一辦理；集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)擔(dān)保由集團(tuán)總部職能部門牽頭，會(huì)同法律事務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理等部門會(huì)審后辦理。未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，所屬單位不論是否獨(dú)立法人，一律不得提供對(duì)內(nèi)對(duì)外擔(dān)保。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；質(zhì)量

Abstract: financial management is directly related to the survival and development of the enterprise, in a sense, it is a key for the sustainable development of enterprises.

Keywords: enterprise; Financial management; The quality

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-2104(2013)

我國(guó)在加入WTO之后，各企業(yè)面臨著更為強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，一套有效的財(cái)務(wù)管理措施對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力都具有積極的指導(dǎo)作用。財(cái)務(wù)管理工作的好壞對(duì)提升公司財(cái)務(wù)管理水平至關(guān)重要。下面是筆者提出的財(cái)務(wù)管理的幾點(diǎn)建議。

一、健全規(guī)章制度，落實(shí)工作職責(zé)

健全規(guī)章制度，是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的依據(jù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓好以下兩個(gè)方面：一是要做到有章可循。根據(jù)《公司法》、《會(huì)計(jì)法》以及其他有關(guān) 法律 法規(guī)的規(guī)定，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際，建立一系列財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，并不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善，提高規(guī)章制度的科學(xué)性和適用性。同時(shí)，制訂嚴(yán)格的崗位責(zé)任制，明確企業(yè)有關(guān)人員財(cái)務(wù)管理權(quán)限和責(zé)任，并建立充滿活力的激勵(lì)機(jī)制和行之有效的監(jiān)督約束機(jī)制。建立有效的考核制度，促進(jìn)每一位財(cái)務(wù)人員的責(zé)任心，是當(dāng)前非常必要的工作，也是做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作的重要環(huán)節(jié)。二是要嚴(yán)格按章辦事。堅(jiān)持制度面前人人平等，做到有章必循，違章必究，防止規(guī)章制度流于形式，增強(qiáng)其執(zhí)行的剛性。

二、把好企業(yè)投資決策關(guān)

決策是企業(yè)管理中一項(xiàng)最為重要的工作，而投資決策是企業(yè)所有決策中最為關(guān)鍵、最為重要的決策。投資決策失誤是企業(yè)最大的失誤，一個(gè)重要的投資決策失誤往往會(huì)使一個(gè)企業(yè)陷入困境，甚至破產(chǎn)。因此，財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)極為重要的職能就是為企業(yè)當(dāng)好參謀，把好投資決策關(guān)。

投資是指投放財(cái)力于一定的對(duì)象，以期望在未來獲取收益的經(jīng)濟(jì)行為。投資有很多種類：從投資回收的時(shí)間劃分，有長(zhǎng)期投資和短期投資；從投資的方向來看，有對(duì)內(nèi)投資和對(duì)外投資；從投資對(duì)企業(yè)前途的 影響 ，戰(zhàn)略性投資與戰(zhàn)術(shù)性投資；以及初創(chuàng)投資與后續(xù)投資；確定性投資與風(fēng)險(xiǎn)投資；相關(guān)性投資與非相關(guān)性投資等等。我們?cè)诳紤]投資時(shí)必須把好以下“四關(guān)”。

1、把好經(jīng)濟(jì)行為關(guān)。必須明確投資是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為，必須從經(jīng)濟(jì) 規(guī)律 中去尋找依據(jù)，從而作出正確的投資決策。筆者調(diào)查過若干個(gè)國(guó)有企業(yè)不少失誤的投資決策，其中一個(gè)很大的失誤原因是沒有從經(jīng)濟(jì)規(guī)律本身去決策，而是從“ 政治 ”、“人際關(guān)系”等因素輕率地作出了投資決策。

2、把好調(diào)查 研究 關(guān)，嚴(yán)格按國(guó)際慣例辦事，按法治辦事。投資決策是一個(gè)過程。在作出投資決策之前，必須深入進(jìn)行調(diào)查研究，進(jìn)行可行性分析，否則不能輕易投資。特別是對(duì)外投資，即企業(yè)以現(xiàn)金、實(shí)物、無(wú)形資產(chǎn)等方式，或者以股票、證券等有價(jià)證券方式向其他單位投資，一定要按國(guó)際慣例辦事，對(duì)投資方的資信、財(cái)務(wù)等諸多方面進(jìn)行了解并取得可靠的證明。合同要嚴(yán)格把關(guān)，符合有關(guān)法律手續(xù)，切不可留有隱患。

3、把好投資管理程序關(guān)，做到投資決策科學(xué)化與民主化。不同種類的投資都有自身的特點(diǎn)，從而有不同的管理程序，需經(jīng)不同的部門審批，例如：有的投資總經(jīng)理個(gè)人可以做出決策，有的投資需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)，而有的投資則需報(bào)上級(jí)部門審批。

4、把好成本控制、風(fēng)險(xiǎn)與收益關(guān)。投資的目的是要有效益，因此必須實(shí)行投資成本控制；要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，盡力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；投資要有效益，還得及時(shí)回收，以確保投資成功。

三、充分發(fā)揮財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督作用，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值

會(huì)計(jì)監(jiān)督是指對(duì)會(huì)計(jì)核算和管理工作進(jìn)行連續(xù)、系統(tǒng)、全面的監(jiān)控和經(jīng)常性的檢查，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正會(huì)計(jì)工作中可能出現(xiàn)的偏差和錯(cuò)誤，依法查處可能存在的舞弊造假，確保會(huì)計(jì)資料和管理工作健康、有序、高效地運(yùn)行。會(huì)計(jì)監(jiān)督是會(huì)計(jì)的基本職能之一，是我國(guó) 社會(huì) 主義經(jīng)濟(jì)監(jiān)督體系的重要組成部分。

目前完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是國(guó)有企業(yè)改制的一個(gè)重大課題。企業(yè)要真正成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)主體和責(zé)、權(quán)、利明確的法人實(shí)體，必須要有一套與之相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。建設(shè)一個(gè)團(tuán)結(jié)、開拓、廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子是搞好國(guó)有企業(yè)的關(guān)鍵。從防止腐敗著想，企業(yè)必須加強(qiáng)監(jiān)督作用，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督作用具有特別重要的意義。財(cái)務(wù)工作者要有高度的責(zé)任感，對(duì)于不按財(cái)務(wù)制度辦事的人，要敢于抵制，直至向上級(jí)反映情況。國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)人員從根本上說來，是對(duì)國(guó)有資產(chǎn)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)某個(gè)具體的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。而從法治上說，又必須保護(hù)財(cái)務(wù)人員的職責(zé)與個(gè)人權(quán)益，也只有這樣，才能充分發(fā)揮會(huì)計(jì)監(jiān)督作用。目前國(guó)有企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)主管下管一級(jí)的制度是行之有效的。直屬企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由上一級(jí)主管部門、企業(yè)直接委派，其組織關(guān)系、工資福利在上一單位，這樣他就能無(wú)后顧之憂地行使財(cái)務(wù)監(jiān)督作用。諸如這一類的財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制，還有待我們?nèi)ド钊?研究 ，逐步完善起來。

四、嚴(yán)格監(jiān)督檢查，增強(qiáng)內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)督檢查

嚴(yán)格監(jiān)督檢查，增強(qiáng)內(nèi)部控制嚴(yán)格監(jiān)督檢查是加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的保障。一是強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)人員要積極開展經(jīng)常性的財(cái)務(wù)收支審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)和經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)，抓好內(nèi)部控制制度的評(píng)審，及時(shí)查漏補(bǔ)缺，促進(jìn)企業(yè)自我約束和自我完善。我公司審計(jì)科在這方面起到了關(guān)鍵的作用。審計(jì)室依照審計(jì)制度，對(duì)公司二級(jí)單位各項(xiàng)重大開支嚴(yán)格審查，對(duì)不符合規(guī)定的明確指出，并上報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行嚴(yán)肅處理。二是要嚴(yán)格做好企業(yè)內(nèi)部控制工作，做好資金預(yù)算管理，費(fèi)用控制。公司計(jì)財(cái)部每月按財(cái)務(wù)預(yù)算對(duì)各二級(jí)單位劃撥資金，控制二級(jí)單位的費(fèi)用支出。

五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全

目前，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。不少企業(yè)在資金管理中存在三個(gè)問題：一是資金入不敷出，存在資金缺口；二是資金被挪用、被擠占；三是“三角債”問題。如何解決好這三個(gè)問題，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的當(dāng)務(wù)之急。首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支；其次要通過短期籌款和投資來調(diào)劑資金的余缺；第三必須對(duì)資金實(shí)施跟蹤管理，做到專款專用，防止資金被挪用和形成新的“三角債”。

六、以防為主，強(qiáng)化信用管理及結(jié)算管理

對(duì)信用管理，要建立信用檔案，根據(jù)現(xiàn)狀清理應(yīng)收賬款，建立信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度與程序。客戶信用包括信譽(yù)、遵紀(jì)守法情況、償債能力、經(jīng)營(yíng)狀況等各方面；對(duì)結(jié)算管理，要根據(jù)客戶的規(guī)模、信譽(yù)程度來確定適用的結(jié)算方式，在企業(yè)間建立良好的結(jié)算秩序。在付款環(huán)節(jié)上，嚴(yán)格財(cái)務(wù)審批程序，對(duì)不正常的付款，實(shí)行總經(jīng)理、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門聯(lián)合簽審，多方把關(guān)，這樣考慮問題比較全面，可以避免風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。具體做法是：首先，每一筆款項(xiàng)的支出都要由業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員提出，然后根據(jù)簽批權(quán)限，由業(yè)務(wù)科長(zhǎng)、分管經(jīng)理和總經(jīng)理簽批，最后由財(cái)務(wù)人員審核后才能辦理。這一方面對(duì)每一筆款項(xiàng)都要落實(shí)到經(jīng)辦人，另一方面可以層層把關(guān)，降低風(fēng)險(xiǎn)。在付款中還要掌握以下原則：對(duì)于一般貨款，供貨方必須把貨物送到企業(yè)檢驗(yàn)入庫(kù)后，憑發(fā)票才能辦理貨款結(jié)算；對(duì)于預(yù)付貨款，供貨方必須提供借據(jù)并雙方簽訂購(gòu)銷合同才能辦理。

七、加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)、全面提高財(cái)會(huì)人員的素質(zhì)

完善會(huì)計(jì)人員從業(yè)資格制度，嚴(yán)格確定具備哪些條件才有資格從事財(cái)會(huì)工作，具備哪些條件才能擔(dān)任總會(huì)計(jì)師；健全專業(yè)資格確認(rèn)制度，在堅(jiān)持目前專業(yè)資格（考評(píng)）制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)該相應(yīng)提高資格考試的入門條件，重視學(xué)歷因素的作用；加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的繼續(xù)教育制度，提倡會(huì)計(jì)人員的終身教育觀念，切實(shí)幫助他們提高素質(zhì)，積累經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中不斷更新業(yè)務(wù)知識(shí)。會(huì)計(jì)人員還要加強(qiáng)理論與實(shí)際的結(jié)合，熟悉生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)以及法律、金融、保險(xiǎn)、證券、期貨、預(yù)測(cè)、決策等方面的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，造就一支會(huì)計(jì)算、會(huì)分析、會(huì)論證、會(huì)評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。

篇9

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)管理； 經(jīng)營(yíng)信息； 規(guī)范性

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是對(duì)企業(yè)資金的籌集、計(jì)劃、運(yùn)用及其所體現(xiàn)的各方面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和賬務(wù)關(guān)系的管理，是利用有限的資金來提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的資本盈利性的管理。通過資金管理的全過程，對(duì)企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程、經(jīng)營(yíng)結(jié)果的真實(shí)綜合反映，也就是通過價(jià)值形式綜合反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，從而正確指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為正規(guī)化。

一、更新財(cái)務(wù)管理觀念，提高財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)

當(dāng)前全球國(guó)際化的形勢(shì)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程已經(jīng)是典型的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)。在與國(guó)際接軌的形勢(shì)下，進(jìn)出口業(yè)務(wù)勢(shì)必會(huì)越來越頻繁，財(cái)務(wù)人員只有不斷提高自身綜合素質(zhì)，努力借鑒和學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理思想和方法，不斷提高財(cái)務(wù)管理水平和應(yīng)用水平，加強(qiáng)對(duì)各方面業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)全球國(guó)際化、市場(chǎng)化信息時(shí)代的財(cái)務(wù)管理工作的要求。

二、規(guī)范資金管理，健全財(cái)務(wù)管理制度

進(jìn)行規(guī)范化管理的企業(yè)，首先要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，合理建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，建立科學(xué)有效的組織管理體系。企業(yè)要根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)的情況，建立合理合法的核算流程，特別是堅(jiān)持對(duì)資金運(yùn)用的合理審批制度。企業(yè)還要強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部審計(jì)，實(shí)施全面監(jiān)督管理，要把企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)苗頭控制在萌芽階段。財(cái)務(wù)管理也就是資金的管理，企業(yè)必須按照賬務(wù)管理的要求建立一整套嚴(yán)格的資金管理制度，包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、籌資融資管理等，以便于資金集中管理和實(shí)施監(jiān)督。

三、加強(qiáng)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算的編制，是企業(yè)各職能部門圍繞業(yè)務(wù)量、營(yíng)業(yè)收入、成本與耗費(fèi)、經(jīng)營(yíng)成果等應(yīng)該達(dá)到的水平分別確定目標(biāo)，并將制定目標(biāo)所依據(jù)的主要設(shè)想和意圖、達(dá)到目標(biāo)所應(yīng)采取的方法與措施、應(yīng)付外部環(huán)境變化的對(duì)策均詳細(xì)地列出來。同時(shí)通過反復(fù)的預(yù)算平衡，制定出完整的預(yù)算書面方案。經(jīng)確定的預(yù)算方案，會(huì)使企業(yè)各職能部門明確自己應(yīng)該達(dá)到的水平，并據(jù)此安排自己所負(fù)責(zé)范圍的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，從各方面確保完成企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)預(yù)算管理是提高賬務(wù)管理水平的重要環(huán)節(jié)，實(shí)行預(yù)算管理有利于合理優(yōu)化資金的運(yùn)用，有利于業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。例如山西焦煤國(guó)貿(mào)公司對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的預(yù)算和分配就比較合理，使各業(yè)務(wù)部門對(duì)自己一個(gè)時(shí)間段所應(yīng)該完成的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)心中有數(shù)，對(duì)全年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成做一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的計(jì)劃。對(duì)大方面應(yīng)該有預(yù)算機(jī)制的編制，另外對(duì)日常業(yè)務(wù)也應(yīng)有相應(yīng)的預(yù)算。在途貨款的支付過程中，建議應(yīng)當(dāng)先根據(jù)發(fā)運(yùn)的情況做一個(gè)相對(duì)準(zhǔn)確的資金運(yùn)用預(yù)算，一方面對(duì)企業(yè)的發(fā)運(yùn)情況心中有數(shù)；另一方面對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)用決策提供科學(xué)合理的依據(jù)，避免因人為的疏忽給企業(yè)造成經(jīng)營(yíng)損失。加強(qiáng)資金的計(jì)劃管理，分析資金動(dòng)態(tài)，依據(jù)公司要求20%的用戶要產(chǎn)生80%的利潤(rùn)的政策，挖掘資金潛力，加強(qiáng)預(yù)見性，減少盲目性，合理調(diào)配資金。

四、提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與資金的籌集、運(yùn)用和管理有著緊密的關(guān)系，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)企業(yè)資本不當(dāng)或錯(cuò)誤的運(yùn)用，使企業(yè)對(duì)未來經(jīng)營(yíng)收益不確定而導(dǎo)致企業(yè)資本及經(jīng)營(yíng)蒙受財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)成果方面的損失。市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)隨處存在，風(fēng)險(xiǎn)與收益是辯證關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)大收益相應(yīng)也大，風(fēng)險(xiǎn)小相應(yīng)的收益也小。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，特別是面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的變化，任何一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)都可能面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要建立一整套科學(xué)的賬務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，使企業(yè)在籌資投資及網(wǎng)絡(luò)操作等運(yùn)作過程中盡可能回避風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向正確，使企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。比如在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)在途貨款的預(yù)付確認(rèn)和在貨款結(jié)算中的時(shí)間差問題，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)存在問題，就會(huì)對(duì)企業(yè)造成無(wú)法挽回的損失。我們對(duì)1998年后半年的煤炭?jī)r(jià)格從高峰掉至低谷的情況還記憶猶新，像這樣的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化，如果當(dāng)時(shí)對(duì)庫(kù)存煤炭處理不恰當(dāng)，就會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不可估算的損失，就會(huì)影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。所以對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中存在的類似這樣的小問題都應(yīng)該有科學(xué)合理的規(guī)章制度。財(cái)務(wù)人員首先要認(rèn)識(shí)到防范風(fēng)險(xiǎn)的重要性，其次要提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)判斷能力。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)使企業(yè)的決策工作變得更為復(fù)雜，這樣更能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)管理水平。

五、完善企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督

企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)監(jiān)督制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行安全性、效益性而形成的一種自我調(diào)整、自我約束、自我控制的體系，是保證經(jīng)營(yíng)合法合規(guī)以及內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全，保證為上層決策者提供的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息的準(zhǔn)確及時(shí)、真實(shí)完整，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供保障，從而提高經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)制。內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范的前沿陣地，加強(qiáng)內(nèi)控完善內(nèi)部審計(jì)制度的建設(shè)勢(shì)在必行。要在企業(yè)建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，探索多種監(jiān)督方式，逐級(jí)審核監(jiān)督，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合規(guī)性及有效性進(jìn)行審核，有效行使審計(jì)監(jiān)督作用，從根本上規(guī)范會(huì)計(jì)行為，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理達(dá)到一個(gè)新的高度，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和為社會(huì)提供安全保障監(jiān)督，使企業(yè)的資本正常運(yùn)轉(zhuǎn)并使其發(fā)揮最大的功效，達(dá)到效益最大化。

六、應(yīng)收、應(yīng)付賬款措施

企業(yè)的資金鏈主要涉及應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨、貨幣資金。應(yīng)收、應(yīng)付賬款的管理直接影響企業(yè)的資金流，如果管理不當(dāng)就會(huì)直接引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的危機(jī)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與市場(chǎng)情況，做好應(yīng)收、應(yīng)付賬款的日常管理，了解企業(yè)的應(yīng)收、應(yīng)付賬款是否相互對(duì)應(yīng)，是否存在長(zhǎng)期無(wú)回款。但供應(yīng)商存在大額的應(yīng)付賬款，回籠資金與預(yù)付款時(shí)間差過長(zhǎng)，影響企業(yè)的資金使用和收益質(zhì)量，企業(yè)的物流與資金流不一致，發(fā)出貨后貨款沒有同步回收，久而久之必將影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況被掩蓋，影響企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)既定的效益目標(biāo)。資金的時(shí)間價(jià)值質(zhì)量較低就會(huì)直接增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)，合理的應(yīng)收應(yīng)付賬款策略是確保應(yīng)收賬款返回的有效措施，可從一定程度降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)商及用戶的經(jīng)營(yíng)狀況有一個(gè)詳細(xì)的了解，應(yīng)對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付賬款的產(chǎn)生進(jìn)行分析，定期對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付賬款戶作明細(xì)統(tǒng)計(jì)，對(duì)其回款和付款的周期、結(jié)算的時(shí)間差及其信用度等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；其次，應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)部門的資金運(yùn)用作業(yè)績(jī)考核，誰(shuí)銷售誰(shuí)管理，對(duì)每個(gè)銷售人員做到量化的考核，責(zé)任到人，獎(jiǎng)罰分明，促進(jìn)貨款的回收。

企業(yè)還應(yīng)根據(jù)應(yīng)收賬款的情況，預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)生危機(jī)的可能性，及時(shí)調(diào)整資金。資金是企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素。企業(yè)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)就必須保證資金的正常循環(huán)良性運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)收賬款過大、回收期過長(zhǎng)，在應(yīng)收、應(yīng)付賬款上滯留過多的資金會(huì)影響企業(yè)下一步經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；資金循環(huán)不暢，企業(yè)沒有足夠的流動(dòng)資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)會(huì)導(dǎo)致資金鏈條的中斷，從而影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)重的還可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，所以對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付賬款的管理是企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)避免潛在的風(fēng)險(xiǎn)演變成現(xiàn)實(shí)的損失，未雨綢繆，防患于未然，對(duì)癥下藥制定有效的措施，阻止財(cái)務(wù)狀況的進(jìn)一步惡化，避免財(cái)務(wù)危機(jī)的發(fā)生。

七、提供準(zhǔn)確可靠的信息

現(xiàn)代企業(yè)管理的根本是信息管理。企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來控制、引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，逐步實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的信息流物流資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，保障企業(yè)預(yù)算、決算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)工作規(guī)范化、高效化。

篇10

筆者從2004年開始參與“對(duì)非互惠貸款”下多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目群管理，本文即從承包商的角度對(duì)如何進(jìn)行項(xiàng)目群管理進(jìn)行探討。

一、項(xiàng)目群管理的概念和特點(diǎn)

項(xiàng)目群是指經(jīng)過協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理以便獲取單獨(dú)管理時(shí)無(wú)法取得的效益和控制的一組相互聯(lián)系的項(xiàng)目。項(xiàng)目群具有一些獨(dú)有的特點(diǎn)，項(xiàng)目群中的項(xiàng)目需要共享組織的資源，需要進(jìn)行項(xiàng)目之間的資源調(diào)配。

項(xiàng)目群管理(Program Man-agement)是由傳統(tǒng)的單一項(xiàng)目管理(Project Management)延伸過來的，項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)給了明確的解釋：“是以協(xié)調(diào)方法管理一批項(xiàng)目，以獲得單個(gè)管理它們所不能獲得的效益”，就是在項(xiàng)目比較多、企業(yè)資源比較緊張的情況下，將所有項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)群體、一個(gè)整體，通過有效地組織協(xié)調(diào)，共享人財(cái)物資源，確保所有項(xiàng)目整體推進(jìn)。

項(xiàng)目群管理不直接參與對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目的具體管理工作。

項(xiàng)目群管理的目標(biāo)是項(xiàng)目共享組織的資源，以達(dá)到整體項(xiàng)目群的效益最大化。

從以上分析可以看出，項(xiàng)目群管理是更高層次的項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目集成管理提出了較高的要求。

二、項(xiàng)目群管理的優(yōu)勢(shì)

項(xiàng)目群管理始終是從戰(zhàn)略的角度來監(jiān)督各項(xiàng)工作，以協(xié)調(diào)和調(diào)整項(xiàng)目群內(nèi)各項(xiàng)目的活動(dòng)，達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。項(xiàng)目群管理的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是能夠更有效地實(shí)現(xiàn)變革；

二是對(duì)組織的舉措能夠進(jìn)行有效的響應(yīng)；

三是確保各項(xiàng)活動(dòng)的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)變革目標(biāo)上；

四是能夠?qū)崿F(xiàn)更有效的資源管理；

五是實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的更好管理和控制；

六是有助于實(shí)現(xiàn)真正的商業(yè)收益；

七是改善對(duì)預(yù)算的控制；

八是對(duì)通常比較復(fù)雜的活動(dòng)進(jìn)行更為有效的協(xié)調(diào)和控制；

九是實(shí)現(xiàn)從目前商業(yè)運(yùn)作方式到未來運(yùn)作方式的平穩(wěn)過渡。

某集團(tuán)公司在中國(guó)政府“對(duì)非互惠貸款”框架協(xié)議中的非洲某國(guó)成功簽約20所醫(yī)院和24所學(xué)校項(xiàng)目，這些項(xiàng)目涉及兩個(gè)業(yè)主，項(xiàng)目類別均為房屋建筑，資金來源相同，合同類型均為EPC／交鑰匙合同，所采用的建筑材料和永久設(shè)備供貨基本相同，具有項(xiàng)目群的基本特征和進(jìn)行項(xiàng)目群管理的基本條件。該集團(tuán)公司采用項(xiàng)目群管理的方法，統(tǒng)一資金使用、統(tǒng)一技術(shù)設(shè)計(jì)標(biāo)注、統(tǒng)一材料物資采購(gòu)、統(tǒng)一對(duì)外商務(wù)(簡(jiǎn)稱“四個(gè)統(tǒng)一”)，確保了項(xiàng)目的良好履約，獲得了單個(gè)項(xiàng)目管理無(wú)法獲得的資源優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，取得了項(xiàng)目效益的最大化，實(shí)現(xiàn)了公司在該海外市場(chǎng)的可持續(xù)發(fā)展。

三、項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容

項(xiàng)目群管理的主要內(nèi)容由項(xiàng)目群運(yùn)行體系(即管理模式)、組織管理體系(即規(guī)章制度)、質(zhì)量監(jiān)控體系和項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估體系等四大體系構(gòu)成。

項(xiàng)目群運(yùn)行體系是成功管理項(xiàng)目群的保證。組織管理體系和質(zhì)量監(jiān)控體系的建立健全是成功管理項(xiàng)目群的基本保障。項(xiàng)目群驗(yàn)收評(píng)估體系則通過評(píng)估項(xiàng)目群的收益，為項(xiàng)目群的存在是否有必要進(jìn)行下去提供判斷。

集團(tuán)公司在該海外市場(chǎng)建立了以公司經(jīng)理部為主導(dǎo)，在該市場(chǎng)各成員單位參與的項(xiàng)目群管理層，逐步形成了由項(xiàng)目群管理層負(fù)責(zé)項(xiàng)目群中各項(xiàng)目共性的部分，項(xiàng)目管理層負(fù)責(zé)特性部分的項(xiàng)目群管理架構(gòu)模式。建立了統(tǒng)一的國(guó)內(nèi)后勤保障體系，統(tǒng)一的辦公和貨物清關(guān)運(yùn)輸，統(tǒng)一的對(duì)外商務(wù)、合同結(jié)算、技術(shù)管理等一系列項(xiàng)目群管理模式的管理規(guī)章制度。出臺(tái)了針對(duì)該海外市場(chǎng)的“市場(chǎng)營(yíng)銷管控辦法”、“在建項(xiàng)目管控辦法”、“項(xiàng)目資金管理規(guī)定”、“物資設(shè)備采購(gòu)管理辦法”、“安全生產(chǎn)監(jiān)督管控辦法”、“外事管理辦法”、“宣傳工作管理規(guī)定”等管理文件，確保了項(xiàng)目群管理有章可循、有序進(jìn)行。

四、項(xiàng)目群管理在實(shí)踐中所取得的成果

該公司通過項(xiàng)目群的管理取得了項(xiàng)目群的放大效應(yīng)，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)樹立了良好的信譽(yù)和形象，獲得了最大效益。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)減員增效，節(jié)約人力成太

公司在該市場(chǎng)擁有超過30億美元的市場(chǎng)份額，在建項(xiàng)目100多個(gè)，年?duì)I業(yè)收入達(dá)20多億元，成為該公司海外最大的市場(chǎng)之一。該公司投入10名左右管理人員，成功管控了4家成員企業(yè)、5家專業(yè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍，對(duì)外協(xié)調(diào)了十多個(gè)業(yè)主單位，在人才緊缺的情況下，極大地節(jié)約了人力成本。

(二)集成式物資采購(gòu)，降低采購(gòu)成本，提升服務(wù)質(zhì)量

針對(duì)該國(guó)別市場(chǎng)項(xiàng)目的特點(diǎn)，按照項(xiàng)目群管理的手段，該市場(chǎng)實(shí)施統(tǒng)一的物資設(shè)備采購(gòu)，成立了國(guó)內(nèi)保障辦公室作為公司、各成員單位物資設(shè)備的采購(gòu)平臺(tái)，既起到了“統(tǒng)一、監(jiān)督”的作用，又做到了“快捷、便利”，形成了規(guī)模效益。國(guó)內(nèi)保障辦公室聘用專家與設(shè)計(jì)院共同完成了該海外市場(chǎng)醫(yī)療設(shè)備配置方案、手術(shù)室方案、醫(yī)院導(dǎo)示方案，完成了醫(yī)療設(shè)備的統(tǒng)一招標(biāo)采購(gòu)。既統(tǒng)一了公司的品牌，又避免了公司各成員單位各自為戰(zhàn)，浪費(fèi)人力物力。

(三)調(diào)節(jié)項(xiàng)目間施工高峰期，削峰填谷。節(jié)約資源成本

在項(xiàng)目群管理層的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，項(xiàng)目群中各項(xiàng)目之間的設(shè)備、人員、物資、資金實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一調(diào)配，發(fā)揮了資源的最大效用，節(jié)約了資源成本，避免了資源的閑置和浪費(fèi)，保證了項(xiàng)目的順利實(shí)施，獲得了很好的管理收益。

(四)樹立了品牌形象，提升了競(jìng)爭(zhēng)力。擴(kuò)大了社會(huì)影響力，為深度開發(fā)市場(chǎng)打下了良好基礎(chǔ)

項(xiàng)目群管理模式在實(shí)踐中的成功運(yùn)用確保了“對(duì)非互惠貸款”下項(xiàng)目的成功實(shí)施，公司不僅獲得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，還提升了品牌影響力。繼“對(duì)非互惠貸款”下的房建項(xiàng)目之后，公司又成功地開拓了其他資金來源和其他工程領(lǐng)域的項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了該市場(chǎng)的多元化經(jīng)營(yíng)，有效地分散了風(fēng)險(xiǎn)。

五、項(xiàng)目群管理模式在實(shí)踐中存在的問題

(一)需進(jìn)一步完善項(xiàng)目群管理的內(nèi)容

雖然公司在該海外市場(chǎng)初步建立了項(xiàng)目群管理的架構(gòu)模式，制定了項(xiàng)目群管理的規(guī)章制度和管理辦法，建立了有效的項(xiàng)目群運(yùn)行機(jī)制，但是由于相關(guān)的管理規(guī)章制度還不完善，工作流程還

未完全理順，在項(xiàng)目群管理的過程中有時(shí)會(huì)出現(xiàn)權(quán)利交集或責(zé)任真空的情況，所以需結(jié)合該市場(chǎng)的特點(diǎn)和項(xiàng)目的特性制訂一套全面的、適宜的、有效的管理體系。

隨著項(xiàng)目群中項(xiàng)目的陸續(xù)完工和新項(xiàng)目的加人，集團(tuán)公司亟待建立項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估體系，結(jié)合項(xiàng)目群的特點(diǎn)，確定項(xiàng)目群的目標(biāo)、評(píng)估的指標(biāo)體系以及選擇合適的評(píng)估方法和工具進(jìn)行管理績(jī)效評(píng)估，以便對(duì)項(xiàng)目群的管理做出判斷和決策，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)下一步的決策。

(二)需進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目群管理理念和意識(shí)

目前傳統(tǒng)的“各自為政”的文化氛圍在公司各成員單位中還普遍存在，項(xiàng)目群中的各個(gè)項(xiàng)目從一個(gè)資源庫(kù)內(nèi)獲取支持時(shí)常會(huì)產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象不僅存在于一個(gè)成員單位的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，在不同成員單位的各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間更為明顯。所以要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的相互交流和資源的共享，需進(jìn)一步提高集團(tuán)各成員企業(yè)對(duì)項(xiàng)目群管理的理念和意識(shí)，要?jiǎng)?chuàng)建一種基于共享和開放的組織文化。

(三)需進(jìn)一步探討項(xiàng)目群經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的定位和職責(zé)

項(xiàng)目群整體的績(jī)效考核和項(xiàng)目群內(nèi)多個(gè)單項(xiàng)目績(jī)效考核之間存在矛盾。傳統(tǒng)承包工程領(lǐng)域，實(shí)行的是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，單個(gè)項(xiàng)目是企業(yè)成本和利潤(rùn)的載體，如何定位項(xiàng)目群經(jīng)理和項(xiàng)目群內(nèi)單個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理是實(shí)施有效的項(xiàng)目群管理的關(guān)鍵所在。

(四)需進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目群的信息化管理

項(xiàng)目群管理是個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，有的是在同一區(qū)域的多個(gè)項(xiàng)目管理，有的是一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)地點(diǎn)實(shí)施，有的是為同一客戶實(shí)施多個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目之間的協(xié)作管理是很困難的，項(xiàng)目管理軟件的應(yīng)用可以幫助用戶制訂任務(wù)、管理資源、進(jìn)行預(yù)算和成本控制、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)控制，而網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展更是拉近了各個(gè)項(xiàng)目的距離，使位于不同地點(diǎn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以進(jìn)行實(shí)時(shí)交流，可以極大地提高管理效率。但是由于人員素質(zhì)和地方條件的限制，目前集團(tuán)公司在該海外市場(chǎng)進(jìn)行項(xiàng)目群管理時(shí)還未采用統(tǒng)一的項(xiàng)目管理軟件和內(nèi)網(wǎng)的覆蓋。