導(dǎo)語：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵(lì)及合伙制方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

熱鬧過后，“股權(quán)激勵(lì)之門”為誰開啟？又該如何打開？成為兩個(gè)必須回答的問題。

如何激勵(lì)？

“股權(quán)激勵(lì)”為誰開啟？這個(gè)問題的答案比較清晰。

隨著國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)轉(zhuǎn)型，民營企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)嚴(yán)重的兩級(jí)分化，資產(chǎn)資本化為代表的股權(quán)投資正逐漸成為財(cái)富增長的主要方式。而“新三板”的擴(kuò)容為創(chuàng)業(yè)型、創(chuàng)新型、成長型企業(yè)帶來了財(cái)富新機(jī)遇，戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)將在這一際遇下呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，而股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和股權(quán)激勵(lì)投資將成為企業(yè)成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

股權(quán)激勵(lì)已成為一種常見的企業(yè)管理實(shí)踐。比如，某公司在2012年按照每股5角錢的價(jià)格向員工配股，2015年員工按照這一價(jià)格行權(quán)，此時(shí)如果公司經(jīng)營業(yè)績好，股價(jià)可能已經(jīng)提升至10元，員工就獲得了每股9.5元的增值收益。如果公司價(jià)值沒有提升，員工也可以選擇不買。

今年以來，上市公司十分熱衷推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。通過Wind資訊統(tǒng)計(jì)，今年已有53家公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，中小板、創(chuàng)業(yè)板共計(jì)占44家，占比高達(dá)83%，主板公司則共計(jì)有9家。從行業(yè)分布來看，戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的公司最愛股權(quán)激勵(lì)。比如，計(jì)算機(jī)應(yīng)用服務(wù)業(yè)、專用設(shè)備制造業(yè)、電器機(jī)械及器材制造業(yè)、電子元器件制造業(yè)等行業(yè)的上市公司最積極。似乎在一夜之間，股權(quán)激勵(lì)就對(duì)于整個(gè)資產(chǎn)管理行業(yè)都將產(chǎn)生革命性影響。

2007年后，股權(quán)激勵(lì)一直是原本高薪的金融行業(yè)的敏感話題。但面對(duì)人力依賴性的發(fā)展模式以及人才外流的現(xiàn)狀，6月1日，新《證券投資基金法》正式實(shí)施，并為股權(quán)激勵(lì)正式正名。

修訂后的該法規(guī)定，“公開募集基金的基金管理人可以實(shí)行專業(yè)人士持股計(jì)劃，建立長效激勵(lì)約束機(jī)制”，并放開持股5%以下股權(quán)轉(zhuǎn)讓的行政審批。

民生加銀總經(jīng)理俞岱曦表示，如果政策允許，民生加銀也將是第一批實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的基金公司，大股東對(duì)此的態(tài)度是鮮明支持的。不過他認(rèn)為，股權(quán)激勵(lì)方案的難點(diǎn)是激勵(lì)的同時(shí)約束機(jī)制如何建立，以及基金公司股權(quán)的定價(jià)問題等，目前他們還未急于著手制定方案。

南方基金董事長、代總經(jīng)理吳萬善亦有類似表示，另一家小型基金公司天弘基金也是業(yè)內(nèi)公知的股權(quán)激勵(lì)方案的積極籌備者。

在過去的數(shù)年中，基金公司高管和基金經(jīng)理的頻繁變動(dòng)，始終是困擾整個(gè)金融行業(yè)的一個(gè)難題。

就在5月28日，富安達(dá)基金公司公告，公司總經(jīng)理李劍鋒因工作調(diào)動(dòng)，華寶興業(yè)同日也人士變更公告，宣布公司常務(wù)副總經(jīng)理謝文杰由于工作變動(dòng)原因離職。稍早之前，華夏基金副總經(jīng)理劉文動(dòng)亦因個(gè)人原因離職。初步統(tǒng)計(jì)顯示，僅今年以來，至少有24家基金公司發(fā)生35起高管變更。其中，總經(jīng)理變更便達(dá)到了8起，其余高管變動(dòng)多數(shù)為增聘副總經(jīng)理。

與此同時(shí)，剔除剛成立的新基金后，今年以來共有126位基金經(jīng)理發(fā)生變動(dòng)。2012年，按更換基金經(jīng)理時(shí)的人均任職年限來看，任職時(shí)間中位數(shù)為1.51年。對(duì)于基金經(jīng)理來說，“研究員—助理基金經(jīng)理—明星基金經(jīng)理—轉(zhuǎn)投私募”似乎已經(jīng)成了一種固定的模式。

全國政協(xié)委員、交銀施羅德基金副總經(jīng)理謝衛(wèi)的一紙?zhí)岚?，引發(fā)了業(yè)內(nèi)的討論。謝衛(wèi)說，伴隨近幾年基金業(yè)的快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭日趨激烈，基金公司人才流失的問題日趨嚴(yán)重?；鸸救绾挝土糇?yōu)秀人才服務(wù)于更廣大的投資者，成為促進(jìn)行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展亟待解決的重要問題。

在他看來，目前基金公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)并未體現(xiàn)人力資本的重要性。國外基金業(yè)不乏由個(gè)人發(fā)起設(shè)立或者參股的資產(chǎn)管理公司，而且有限合伙制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)行也較為普遍。以美國為例，久負(fù)盛名的大型基金公司Fidelity的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，家族持股49%，員工持股51%，而Invesco景順集團(tuán)中也有40%的股權(quán)為員工持有。

他建議，可以借鑒國外成熟成功的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)適合中國國情的基金公司股權(quán)激勵(lì)方案。

如何開啟？

那么，激勵(lì)之門如何開啟？答案則復(fù)雜很多。

股權(quán)激勵(lì)看似簡單，其實(shí)有很多地方需要權(quán)衡。經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合伙人邵亦波曾談到易趣的例子。易趣在這方面走的是硅谷道路，期權(quán)發(fā)得早，員工過了試用期就發(fā)，幾乎每人都有。這樣做的好處是可以齊心協(xié)力把公司做成功，大家都高興。壞處是每個(gè)人“免費(fèi)”拿到，很多人不夠珍惜，覺得期權(quán)不會(huì)值很多錢。有家從事網(wǎng)絡(luò)安全服務(wù)的企業(yè)，業(yè)務(wù)進(jìn)展不佳，為提振士氣，老板決定對(duì)競(jìng)選出的10名核心高管進(jìn)行1.5%的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，這讓其投資人大為震驚：太少了。顯然，該公司激勵(lì)不足。股權(quán)激勵(lì)如果不到位，等于沒激勵(lì)。

盡管股權(quán)激勵(lì)措施能保留核心骨干人才，不過也有不少公司遭到詬病。比如，4月11日，萬潤科技股權(quán)激勵(lì)修正草案，遭到流通股東的否決。投資者都明白，所謂的股權(quán)激勵(lì)，應(yīng)該是鼓勵(lì)公司高管多為公司創(chuàng)造利潤的驅(qū)動(dòng)力。對(duì)于全體股東而言，股權(quán)激勵(lì)的惠及面很大，未必能夠達(dá)到預(yù)期的效果。

股權(quán)激勵(lì)被冠以“金手銬”的稱號(hào)，但實(shí)際上股權(quán)激勵(lì)就是雙刃劍，如果是好的激勵(lì)方案，或許對(duì)穩(wěn)定公司經(jīng)營管理具有一定作用，但如果條件過低就會(huì)損害股東利益。此外，股權(quán)激勵(lì)還會(huì)涉及到行權(quán)條件、價(jià)格以及費(fèi)用問題。市場(chǎng)人士則指出，上市公司股權(quán)激勵(lì)的“成色”參差不齊，只有高行權(quán)條件的才能真正促使高管用心去提升公司業(yè)績。

股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的最大質(zhì)疑者巴菲特曾經(jīng)表示，當(dāng)今的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制是讓高管們?nèi)プ龈吖蓛r(jià)，而不是公司業(yè)績。從這個(gè)角度講，目前所謂的“金手銬”只發(fā)揮了金子的激勵(lì)作用，并沒有將高管利益與公司利益緊緊“銬”在一起。

數(shù)據(jù)表明，約30%實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司業(yè)績并不理想，一些上市公司剛完成激勵(lì)計(jì)劃，業(yè)績就出現(xiàn)了下滑，高管也沒有業(yè)績壓力。

篇2

關(guān)鍵詞：經(jīng)理人；道德風(fēng)險(xiǎn)；董事會(huì)制度；制度設(shè)計(jì)

一、引言

公司治理的概念源自美國，主要著眼于股權(quán)分散的上市公司股東、董事、經(jīng)理三者之間的權(quán)力分配和利益制衡關(guān)系，以解決職業(yè)經(jīng)理人和董事會(huì)對(duì)股東利益侵占的問題。對(duì)經(jīng)理人實(shí)施有效監(jiān)督和制約，確保經(jīng)理人行為合乎股東利益成為公司治理概念的核心內(nèi)容。從一個(gè)企業(yè)家的角度來看，解決職業(yè)經(jīng)理人和董事會(huì)對(duì)股東利益侵占的問題主要取決于四個(gè)方面的制度安排，即股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，公司章程設(shè)計(jì)，經(jīng)理人約束機(jī)制設(shè)計(jì)和股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)。董事會(huì)制度是經(jīng)理人約束機(jī)制的核心制度，不僅如此，股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司章程、股權(quán)激勵(lì)三者作用的有效發(fā)揮都必然依托董事會(huì)制度的有效發(fā)揮。

董事會(huì)制度對(duì)于企業(yè)從“人管人”到“制度管人”中發(fā)揮這重要作用，某種意義上講，如果沒有一個(gè)高效的董事會(huì)，“制度管人”只能是空談。董事會(huì)在公司治理的約束機(jī)制中發(fā)揮著根本性的作用，是公司內(nèi)部控制體系的核心所在，各國公司法都賦予董事會(huì)對(duì)公司的委任托管責(zé)任，董事會(huì)承擔(dān)著聘用經(jīng)理人、監(jiān)督經(jīng)理人以及重大經(jīng)營決策等重大責(zé)任。但是，我國上市公司，長期以來董事會(huì)基本上沒有對(duì)公司進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)和控制，更多的時(shí)候董事會(huì)會(huì)成為一種擺設(shè)，為了應(yīng)付法律的要求而設(shè)置，怎樣才能改變這種困境呢？

二、董事會(huì)制度的出現(xiàn)與實(shí)質(zhì)

從世界范圍來看，董事會(huì)制度是伴隨企業(yè)形態(tài)的發(fā)展，自發(fā)生長出來，又不斷進(jìn)化成現(xiàn)代公司治理制度的核心，即董事會(huì)制度是內(nèi)部生長、市場(chǎng)選擇的結(jié)果。

世界上最早的企業(yè)形式是業(yè)主制和合伙制，其主要特點(diǎn)就是出資人要對(duì)企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)無限連帶的償還責(zé)任。在這種模式下，企業(yè)不可能做大，而且出資人既當(dāng)老板又當(dāng)經(jīng)理人，這個(gè)時(shí)候不需要董事會(huì)制度。隨著公司制的出現(xiàn)，股東只承擔(dān)有限責(zé)任的時(shí)代來臨。有限責(zé)任是企業(yè)發(fā)展史是最偉大的創(chuàng)新之一，使得企業(yè)做大做強(qiáng)成為可能，使得現(xiàn)代化資本市場(chǎng)得以建立。對(duì)企業(yè)投資人來講，有限責(zé)任帶來三點(diǎn)好處：一是可以多元化投資，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的風(fēng)險(xiǎn)決策。二是擴(kuò)寬了融資渠道并且降低了企業(yè)的融資成本，增加了企業(yè)做大的可能性。三是促進(jìn)了人力資本專業(yè)化、縱深地發(fā)展。但任何事情有利就有弊，有限責(zé)任給公司制企業(yè)帶來了如下麻煩的問題：一降低了分散投資的風(fēng)險(xiǎn)，但缺乏必要的約束，會(huì)刺激股東過度的冒險(xiǎn)行為，以“有限的損失”博取“近似無限”的利益，甚至成為控股股東掠奪小股東或債權(quán)人利益的工具。二有限責(zé)任在促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)的同時(shí)，也會(huì)帶來大量的經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

公司制企業(yè)中，法律上“董事”的引入，就是為了在提供有限責(zé)任的同時(shí)，設(shè)立一個(gè)追究“無限”責(zé)任的通道[1]。在公司制企業(yè)尤其是上市公司中，董事會(huì)在公司所有者和公司控制人之間充當(dāng)著杠桿的支點(diǎn)，把提供資本的股東和使用這些資本創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)理人連接起來。董事會(huì)是有權(quán)利管理公司的少數(shù)群體與廣大、分散、相對(duì)沒權(quán)力、只希望看到公司經(jīng)營良好的群體的交疊部分[2]。

因此，董事會(huì)對(duì)于股東和經(jīng)理人兩股力量的協(xié)調(diào)和平衡的效力和效率，直接決定了公司的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。董事會(huì)治理的最佳效果是，在保證股東資產(chǎn)不被經(jīng)理人侵害的前提下，能夠使得股東愿意繼續(xù)投資，經(jīng)理人愿意替股東努力工作。董事會(huì)制度的實(shí)質(zhì)是進(jìn)一步擴(kuò)寬了擁有財(cái)務(wù)資本的股東和擁有人力資本的經(jīng)理人這間的合作邊界，在抑制了經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)之后，進(jìn)一步促進(jìn)了人力資本專業(yè)化縱深的發(fā)展，同時(shí)也為具有專業(yè)知識(shí)的經(jīng)理人提供一個(gè)舞臺(tái)。

三、董事會(huì)制度的目的與實(shí)現(xiàn)

董事會(huì)是股東以信任為基礎(chǔ)，由股東會(huì)選舉出來的常設(shè)機(jī)構(gòu)，主要對(duì)所有股東負(fù)責(zé)，但同時(shí)要對(duì)所有利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，這樣的董事會(huì)可以將社會(huì)價(jià)值最大化和股東利益最大化結(jié)合起來，協(xié)調(diào)企業(yè)中的各種利益矛盾，并最有效的對(duì)關(guān)系進(jìn)行控制。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，董事會(huì)就需要履行基本的職責(zé)，即決策和監(jiān)控：幫助企業(yè)做出有效的戰(zhàn)略決策，盡可能多的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值；同時(shí)要監(jiān)控經(jīng)理人，防止道德風(fēng)險(xiǎn)問題的出現(xiàn)。

美國董事會(huì)制度經(jīng)歷了內(nèi)部董事為主、外部（獨(dú)立）董事為主以及委員會(huì)制度三個(gè)階段[3]，演變的三個(gè)階段，實(shí)質(zhì)上是追求實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的最理想的狀態(tài)。從制度設(shè)計(jì)角度看，歷經(jīng)200年的演化，到了委員會(huì)制度階段，董事會(huì)制度已經(jīng)很完美了，不可能再有大的變化了，但是為什么現(xiàn)實(shí)生活中的董事會(huì)實(shí)施起來不太如人意呢？

這主要有兩個(gè)原因：首先，董事會(huì)的成員都是人，只要是人就會(huì)有貪欲，當(dāng)利益達(dá)到一定程度是，即使是家境殷實(shí)的獨(dú)立董事也容易被收買；其次，董事會(huì)高效運(yùn)作取決于外部董事參與企業(yè)的程度，但是由于外部董事缺乏真正參與了解企業(yè)的時(shí)間，就導(dǎo)致對(duì)企業(yè)信息了解的缺乏，因此難以做出有效的決策。

在現(xiàn)實(shí)中建立理想的董事會(huì)很困難，但是其有效性不容忽視，為了實(shí)現(xiàn)董事會(huì)制度的目的，必須搞清楚董事會(huì)包括哪些類型，其構(gòu)成結(jié)構(gòu)是什么，高效的董事會(huì)應(yīng)該管哪些事情？

四、董事會(huì)的類型與構(gòu)成

根據(jù)董事會(huì)對(duì)決策和監(jiān)督這兩個(gè)職責(zé)的完成情況，可以把現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)分成5種類型，即處于被動(dòng)地位、易被大股東或管理層收買的橡皮圖章董事會(huì)和鄉(xiāng)村俱樂部董事會(huì)、爭權(quán)奪利的股東代表型董事會(huì)、基本盡職型的管理型董事會(huì)、有效決策的治理型董事會(huì)。一般的企業(yè)建議先建立一個(gè)股東代表型的董事會(huì)，股東們組建熟悉董事會(huì)制度的運(yùn)作規(guī)律，上市后，將董事會(huì)演變?yōu)楣芾硇投聲?huì)，上市一段時(shí)間后，股權(quán)不再集中，而且公司的各種管理制度也比較規(guī)范了，這是就必須將管理型董事會(huì)演變?yōu)橹卫硇投聲?huì)。

構(gòu)建一個(gè)高效的董事會(huì)，內(nèi)部董事、非獨(dú)立的外部董事與獨(dú)立董事一個(gè)都不能少，內(nèi)部董事和非獨(dú)立外部董事作為勞方的代表，是董事會(huì)和管理層的橋梁，能夠使董事會(huì)的決策更加科學(xué)、易于執(zhí)行。與此同時(shí)，獨(dú)立董事的數(shù)量必須是多數(shù)的，可以以更獨(dú)立、自由、專業(yè)的角度參與公司決策。證監(jiān)會(huì)要求自2003年開始上市公司獨(dú)立董事的人數(shù)要占三分之一。一般來說，獨(dú)立董事的比例越高，董事會(huì)獨(dú)立性越強(qiáng)。董事會(huì)的獨(dú)立性加強(qiáng)，可以確保董事會(huì)有效的行使其決策和監(jiān)督的職責(zé)，并促使管理層對(duì)股東負(fù)責(zé)，以保證治理的公平和效率。

對(duì)于內(nèi)部人員，管理層中有3個(gè)人可以做內(nèi)部董事，首先是CEO，CEO是企業(yè)和董事會(huì)的橋梁，他不參加董事會(huì)，誰向外部董事傳達(dá)、解釋和說明戰(zhàn)略方向？誰來執(zhí)行董事會(huì)的決議？其次是CFO，金融運(yùn)作和財(cái)務(wù)監(jiān)控是董事會(huì)經(jīng)常而重要的議題，CFO是財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量和財(cái)務(wù)控制的負(fù)責(zé)人，因而也是董事會(huì)成員。最后，國際慣例中，COO也要進(jìn)董事會(huì)，但我國COO比較少，和傳統(tǒng)企業(yè)中的常務(wù)副總的職位很像。

董事會(huì)制度中， 董事長是否兼任CEO是一個(gè)非常重要的問題，直接關(guān)系到公司控制權(quán)的配置和董事長的獨(dú)立性。董事會(huì)是否兼任CEO，被稱為領(lǐng)導(dǎo)權(quán)結(jié)構(gòu)。在美國，90%的大公司的董事長兼任CEO，但為了防止個(gè)人權(quán)力過大，增設(shè)了一名獨(dú)立董事?lián)巍笆紫隆?，以起到監(jiān)督的作用[3]。在我國，上市公司的董事長和CEO基本是分任的，而民營企業(yè)大部分是兼任的[4]。建議如果董事長和CEO不是同一人，那么最好董事長不是內(nèi)部人，因?yàn)镃EO是內(nèi)部管理層，若董事長也是內(nèi)部人，矛盾容易激烈。如果董事長兼任CEO，最好有類似美國首席董事的分權(quán)機(jī)制。

五、董事會(huì)的核心工作內(nèi)容

董事會(huì)最基本的職責(zé)是決策和監(jiān)督，但一些涉及股東切身利益的決策權(quán)在股東大會(huì)，其他的權(quán)力股東都委托給了董事會(huì)，但是，董事會(huì)也并沒有把所有權(quán)力都留在自己手里，而是，將大部分權(quán)力賦予了經(jīng)理人，董事會(huì)只保留了關(guān)鍵的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。具體來說董事會(huì)核心的工作內(nèi)容有：第一，董事會(huì)要關(guān)注并參與公司的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理是公司治理和公司管理的交叉點(diǎn)，戰(zhàn)略管理是董事會(huì)的基本職責(zé)，也是管理層的基本職責(zé)。董事會(huì)要和管理層配合，有所分工，相得益彰。第二，負(fù)責(zé)選擇、監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)理人。選擇監(jiān)督和激勵(lì)管理層是任何公司成功的關(guān)鍵所在，而在其中發(fā)揮關(guān)鍵作用的，是公司的董事會(huì)。董事會(huì)要盡可能為公司聘用合適的CEO，并且，必須是董事會(huì)負(fù)責(zé)CEO的選擇和聘用、有合理的聘用的批準(zhǔn)。同時(shí)，一定要對(duì)CEO進(jìn)行考核，為CEO和管理層制定和業(yè)績掛鉤的激勵(lì)計(jì)劃，即非常重要的股權(quán)激勵(lì)制度。重視和落實(shí)CEO和管理層的繼任和解聘計(jì)劃。第三，董事會(huì)要確保公司的財(cái)務(wù)安全和信息披露真實(shí)，財(cái)務(wù)安全對(duì)一個(gè)公司來說是非常重要的，財(cái)務(wù)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是董事會(huì)監(jiān)督職能中的核心。通過評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)結(jié)果，監(jiān)控公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)的運(yùn)作，檢查經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題。CEO和管理層有一定的財(cái)務(wù)審批權(quán)，但是在諸如投融資問題上管理層只有建議權(quán)。上市公司的董事會(huì)應(yīng)該對(duì)公開信息的完整性、真實(shí)性、及時(shí)性負(fù)責(zé)。第四。關(guān)心公司的資本運(yùn)作；關(guān)于公司的資本投資項(xiàng)目選擇、融資方案選擇、并購重組方案等資本運(yùn)作活動(dòng)，具體的提議都要呈送給董事會(huì)批準(zhǔn)。

六、結(jié)論與啟示

公司治理的體系中，法律有效保護(hù)股東權(quán)利，股東權(quán)利主張和利益訴求通過股東大會(huì)得到保護(hù)；股東能有效控制董事會(huì)，在股東大會(huì)閉會(huì)期間，董事會(huì)代表其選拔、監(jiān)督和激勵(lì)經(jīng)理人；信息披露制度直接解決控股股東、小股東和經(jīng)理人之間的信息不對(duì)稱，為股東的決策提供真實(shí)的信息；獨(dú)立的外部審計(jì)制度是確保信息披露的真實(shí)性；公司控制權(quán)市場(chǎng)則是通過資本市場(chǎng)的力量對(duì)上市公司的控股股東、董事會(huì)和經(jīng)理層進(jìn)行直接的威懾。其中，董事會(huì)制度之間選擇、聘任和解雇經(jīng)理人，并直接決定經(jīng)理人的報(bào)酬，董事會(huì)對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督和威懾是最直接的，而且效果也是最好的，信息披露制度、獨(dú)立的外部審計(jì)制度和公司外部治理結(jié)構(gòu)的作用要真正的發(fā)揮，也同樣依賴董事會(huì)的高效運(yùn)作。本文從經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)防范視角出發(fā)，通過董事會(huì)制度的產(chǎn)生的演繹，董事會(huì)實(shí)質(zhì)目的分析，按照董事會(huì)類型、結(jié)構(gòu)、核心工作內(nèi)容三個(gè)層次，探究如何掌握董事會(huì)制度設(shè)計(jì)的邏輯和方法。

公司治理研究的理論基礎(chǔ)主要由企業(yè)家理論和委托理論和產(chǎn)權(quán)理論構(gòu)成，但同時(shí)契約理論、合作預(yù)期理論、人力資本理論和團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)理認(rèn)也對(duì)公司理論做出各自的詮釋。結(jié)合各種理論及以上分析，在設(shè)計(jì)具體的董事會(huì)制度設(shè)計(jì)時(shí)以下三個(gè)對(duì)等統(tǒng)一是基本原則：首先，剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)的對(duì)等統(tǒng)一。剩余索取權(quán)是一種典型的風(fēng)險(xiǎn)收入，是對(duì)未來不確定性承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而帶來的可能收益。剩余控制權(quán)是合同中無法事前規(guī)定的、對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指揮權(quán)。享有剩余索取權(quán)的股東應(yīng)該擁有最終的剩余控制權(quán)，擁有剩余控制權(quán)的經(jīng)理人也應(yīng)該獲得相應(yīng)的剩余索取權(quán)。這種對(duì)等非常重要。其次，風(fēng)險(xiǎn)和收益的對(duì)等統(tǒng)一。在企業(yè)利益分配中，承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)，就應(yīng)享有相應(yīng)的收益；同樣，享有多大的收益，就應(yīng)該承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，激勵(lì)和約束的對(duì)等統(tǒng)一。公司治理中的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不可能單獨(dú)取得好的效果。約束機(jī)制強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)控和制約，激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是股權(quán)激勵(lì)。只有牢牢把握住以上原則，才能構(gòu)建更高效的董事會(huì)制度，使其跟好的發(fā)揮作用。

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