導(dǎo)語：如何才能寫好一篇獎金分配管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

多年來，南泥灣采油廠職工發(fā)揚“埋頭苦干、開拓創(chuàng)新”的延長石油精神，用南泥灣精神建設(shè)南泥灣油田，積極倡導(dǎo)“講忠誠、比奉獻，愛我油田”的新風(fēng)尚，牢固樹立“安全環(huán)保為了生產(chǎn)，生產(chǎn)必須安全環(huán)?！钡乃枷?，強化制度執(zhí)行力，狠抓“管理效益型企業(yè)”建設(shè)和創(chuàng)新型企業(yè)建設(shè)，強力推行“一線工作法”，持續(xù)開展“抓思想、抓作風(fēng)、抓紀律、抓質(zhì)量，看品行、看能力、看業(yè)績，全面提高各級領(lǐng)導(dǎo)干部和全體職工綜合素質(zhì)”的“四抓三看一提高”主題實踐活動，逐步形成了“一個目標考核、三項定額管理、五類薪酬分配”的內(nèi)部經(jīng)營管理模式及“兩考三掛”的目標考核方式，經(jīng)營管理穩(wěn)步發(fā)展。目前企業(yè)的整體管理正由制度化向標準化邁進。先后獲得陜西省“十佳創(chuàng)新型企業(yè)”、陜西省文明單位標兵、全國精神文明建設(shè)工作先進單位等榮譽稱號，多次獲得延長石油集團公司和油田公司表彰獎勵，有兩項QC成果獲得全國優(yōu)秀質(zhì)量管理獎。

一、實施工效掛鉤管理工作的基本概況

南泥灣采油廠工效掛鉤管理工作從1992年起步，經(jīng)過歷屆領(lǐng)導(dǎo)、全體管理人員及廣大職工的不懈努力，方法不斷改進，范圍逐步擴大。尤其是2005年重組以來，在集團公司、油田公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和科學(xué)決策下，采油廠的改革創(chuàng)新力度逐年增強，工效掛鉤管理工作穩(wěn)步推進，職工的積極性得到充分發(fā)揮。目前，工廠所有采油工、司泵人員，以及鉗工、車工、電機維修工、電焊工等工種已實現(xiàn)了“全掛鉤”； 機關(guān)后勤人員、井下絞車工，測、固、射、壓工種的月獎金也均與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量、本人職務(wù)、本人工作量（工作質(zhì)量）等進行復(fù)合掛鉤。2011年，全廠績效工資比例81.1%。2012年1-5月份為56.71%，預(yù)計年底績效工資比例可達85%以上。

二、工效掛鉤的主要做法

南泥灣采油廠工效掛鉤的主要措施有：2008年“全額推行”絞車工的“趟次獎金”掛鉤辦法；2009年推行了測、固、射、壓等工種的“井次獎金”掛鉤辦法；2010年推行了采油工的“噸油獎金”掛鉤辦法。2011年對原有的工效掛鉤管理辦法進行全面完善，修訂了部分定額標準，并對原建設(shè)煤礦全面推行采油工“單井工資+噸油獎金”、司泵人員“噸油薪酬”等工效掛鉤改革措施。2012年3月份起，在機關(guān)后勤部門推行了月獎金“部門內(nèi)部二次分配”掛鉤辦法。截止目前，我廠共出臺了五種工效掛鉤辦法：

1.機關(guān)部門、后勤服務(wù)單位人員，月獎金實行“部門內(nèi)部二次分配”為主的“三項復(fù)合掛鉤”管理辦法。南泥灣采油廠20個機關(guān)部門、2個后勤服務(wù)單位和4個黨群組織，其人員月薪構(gòu)成是“崗位工資+技能工資+各類津補貼+月獎金”，其中崗位工資、技能工資、各類津補貼為固定工資，依據(jù)出勤天數(shù)，按照油田公司統(tǒng)一的基數(shù)標準來發(fā)放。機關(guān)后勤人員月獎金屬三檔，實行“三項復(fù)合掛鉤”的辦法，即：月獎金與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量、本人職務(wù)、本人工作量（工作質(zhì)量）進行掛鉤。月獎與全廠當(dāng)月原油產(chǎn)量掛鉤的辦法是“按比例上下浮動”；月獎與職務(wù)掛鉤的辦法是“采用職務(wù)系數(shù)制”；月獎與本人工作量（工作質(zhì)量）掛鉤的辦法是：實行“部門內(nèi)部二次分配”制度。

月獎金實行“部門內(nèi)部二次分配”是2012年工效掛鉤的新舉措，主要內(nèi)容是：根據(jù)工作量、工作質(zhì)量，能力、水平、敬業(yè)精神，甚至思想、品行、作風(fēng)、紀律等因素，在職務(wù)系數(shù)的基礎(chǔ)上進行月獎重新分配。該制度從3月份試行以來，效果良好，機關(guān)人員學(xué)知識、鉆業(yè)務(wù)的風(fēng)氣更加濃厚，工作作風(fēng)、敬業(yè)奉獻意識顯著提高。

日獎金基數(shù)：我廠按照油田公司獎金分配總體要求，本著“傾斜一線、側(cè)重技術(shù)”的基本原則，用工資總額“倒推法”將全廠月獎金分配按單位劃分為三檔：生產(chǎn)單位（7個采油大隊）、油田工程作業(yè)大隊、井下作業(yè)大隊、油建科護路隊、生產(chǎn)運行科及技術(shù)部門（勘探科、開發(fā)科、研究所）為一檔；其他輔助生產(chǎn)單位（機修車間、供電車間、集油站、注水大隊）、車輛管理單位（小車隊、通勤車隊）為二檔；機關(guān)后勤部門為三檔。

出勤天數(shù)：我廠單月出勤天數(shù)的計算實行“上限控制”，最多不超過22（或21）天（當(dāng)月實際天數(shù)減去雙休日天數(shù)）。出勤不足22（或21）天的以實計算，超出的為加班出勤，只計發(fā)“基本工資”，不計發(fā)獎金。

小車司機工效掛鉤管理辦法：與機關(guān)后勤人員基本相同，差別在于小車司機享受二檔獎金。小車司機的材料消耗節(jié)超30%兌現(xiàn)；油料消耗實行上限控制，節(jié)余30%兌現(xiàn)，超耗100%兌現(xiàn)；輪胎里程節(jié)超100%兌現(xiàn)；維修工時節(jié)超100%兌現(xiàn)。

篇2

差額撥款單位的工資構(gòu)成中，固定部分為60％，非固定部分為40％。按照國家有關(guān)規(guī)定，差額撥款單位要根據(jù)經(jīng)費自主程度，實行工資總額包干或其他符合自身特點的管理辦法，促使其逐步減少國家財政撥款，向經(jīng)費自收自支過渡。

按照以上分類管理辦法，大部分實行差額撥款的非營利性醫(yī)療衛(wèi)生單位，人員工資已經(jīng)不再依靠國家撥款。

目前，非營利性醫(yī)院大多實行院科二級分配工資制。即院方考核科室效益、科室考核職工業(yè)績的分配制度。通俗地說，就是在科室間建立二級結(jié)算，由醫(yī)院按照科室收入和成績分配科室獎金；再由各科室按照級別、業(yè)績等因素，分配人員獎金。

由是，非營利性醫(yī)院的人員工資組成，一部分是職務(wù)工資和津貼，另一部分是科室獎金。

在第一部分中，職務(wù)工資相對固定，按照專業(yè)技術(shù)人員職務(wù)工資的標準分為五個級別，每一級別又分為15檔，數(shù)額在每月1970元和640元之間，差別并不很大。醫(yī)院的崗位津貼則依不同地區(qū)、不同級別等因素，略有差別。

《財經(jīng)》記者在調(diào)查中獲知，福建某三級甲等醫(yī)院某外科主任工資條如下：

職務(wù)工資1090元，津貼727元，崗位津貼142元，職務(wù)津貼165元，地區(qū)性補貼1345元，考勤獎100元，行業(yè)津貼60元，房租補貼181元，其他工資160元，煤氣補貼10元；應(yīng)發(fā)數(shù)3980元，扣除個人所得稅307元、住房公積金342元及一年醫(yī)療保險240元等項目，該主任醫(yī)生的月基本收入為2783元。

仍是這家醫(yī)院，按治療、檢驗、藥劑、護理四個類別劃分，醫(yī)務(wù)人員的職務(wù)工資加津貼的收入情況大致如下：

治療：主任2000元-3000元，副主任1500元-2000元，主治醫(yī)生1200元-1500元，住院醫(yī)生1200元。

檢驗：高級2000元-2500元，副高1500元-2000元，中級1500元左右，普通1200元。

藥劑：高級2000元-2500元，副高1500元-2000元，中級1500元左右，普通1200元。

護理：主任1500元-2000元，主管1500元左右，普通1200元。

另一部分，即科室獎金，分配情況則比較復(fù)雜。這部分收入與醫(yī)院效益、科室效益直接掛鉤，也決定于各醫(yī)院和各科室的計算分配方式。

目前，國有非營利性醫(yī)院科室獎金分配大體遵循共同的原則，即將醫(yī)院總收入中用于人員工資的部分，分配到各科室；然后再由各科室根據(jù)“科室總收入減科室總支出后乘以一個系數(shù)的原則”，由科室主任制定級別系數(shù)，按比例分配給員工。

盡管原則相同，由于每家醫(yī)院對科室收入支出的計算方法存在較大差異，各科室的分配方式也不盡相同。因而，不同醫(yī)院的員工拿到的科室獎金存在較大差異。

這種分配方法的不確定性，還與醫(yī)院科室間復(fù)雜的分工和勞動性質(zhì)的不同有關(guān)。例如，如果按照收入減支出的分配方法，檢驗科室中的放射科的效益一般在醫(yī)院中最高，而檢驗人員的工作相對比較簡單。如此分配，對外科、內(nèi)科等治療科室的醫(yī)務(wù)人員顯然不公平。于是，醫(yī)院一般會將醫(yī)療器械的折舊費用計入檢驗科室的支出，并在系數(shù)中作出調(diào)整，以協(xié)調(diào)不同類型科室之間的利益。

另外，根據(jù)衛(wèi)生部、財政部頒發(fā)的醫(yī)院藥品“收支兩條線”管理暫行辦法，醫(yī)療服務(wù)和藥品經(jīng)銷的各項直接費用，要分別列入醫(yī)療支出和藥品支出；各醫(yī)院規(guī)定治療科室藥物收入占總收入的比例不能高于45％。否則，醫(yī)院對科室會有相應(yīng)處罰。因此，有時會出現(xiàn)科室效益高但獎金收入?yún)s降低的現(xiàn)象。

《財經(jīng)》在調(diào)查中得知，北京某三級甲等醫(yī)院，治療科室中主任一級獎金大約在3000元－5000元左右，外科略高于內(nèi)科；副主任約為2500元－3500元；主治醫(yī)生為1500元－2500元；住院醫(yī)生為1000元－2000元。合計職務(wù)工資與津貼，一名主任醫(yī)生的月收入在5000元－7000元。檢驗科室中高級職稱人員收入略低于主任醫(yī)生，一般為4500元－6000元。主任護師的收入則與副主任醫(yī)生相仿，在4000元－5000元之間。藥劑科室與檢驗科室情況相仿。

篇3

一、總 則

為貫徹按勞分配原則，規(guī)范物業(yè)公司職工隊伍的管理。建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責(zé)情況的評估，將其獎金分配結(jié)構(gòu)與實際工作業(yè)績緊密結(jié)合。調(diào)動職工的工作積極性、提高職工的自身素質(zhì)，推動小區(qū)物業(yè)管理工作上一個新的臺階。特制定本制度。

二、崗位績效考核原則

1、客觀公正、實事求是，考核內(nèi)容和考核方式公開透明；

2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現(xiàn)權(quán)重的原則。

三、被考核人員：

物業(yè)公司經(jīng)理和職工。

四、考核的基本內(nèi)容： 小區(qū)物業(yè)公司績效考核，分為經(jīng)理考核和職工考核。

（一）、經(jīng)理考核內(nèi)容：

經(jīng)理考核主要從敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學(xué)習(xí)和綜合素質(zhì)等七個方面；

1、敬業(yè)精神考核：

熱愛本職工作，以本職為"天職";樂于奉獻、勇于創(chuàng)新；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè)、精于物業(yè)。

2、工作態(tài)度考核：

有強烈的責(zé)任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、領(lǐng)導(dǎo)能力考核：

有合理組織工作部署，統(tǒng)一協(xié)調(diào)下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態(tài)、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力。

4、工作業(yè)績考核：

物業(yè)管理和工作目標的完成情況；物業(yè)公司工作紀律及規(guī)章制度落實情況；工作受到上級表彰情況。

5、遵規(guī)守紀考核：

帶頭執(zhí)行物業(yè)公司作息時間情況；履行崗位責(zé)任制情況；廉潔自律情況。

6、理論學(xué)習(xí)考核：

物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)及有關(guān)的專業(yè)知識掌握的情況。

7、綜合素質(zhì)考核：

全面考察個人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)情況。

（二）、職工考核內(nèi)容：

職工考核主要從個人的敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀、理論學(xué)習(xí)、團結(jié)協(xié)作和綜合素質(zhì)等七個方面。

1、敬業(yè)精神考核： 熱愛本職，安心工作，樂于奉獻；干物業(yè)、愛物業(yè)、專物業(yè)。 2、工作態(tài)度考核： 有強烈的責(zé)任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁。

3、工作能力考核： 熟悉小區(qū)基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔(dān)負的物業(yè)管理服務(wù)工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務(wù)。

4、遵規(guī)守紀考核： 服從領(lǐng)導(dǎo)，令行禁止；執(zhí)行物業(yè)公司作息時間情況；履行崗位責(zé)任制情況；遵守物業(yè)公司各項規(guī)章制度情況。

5、理論學(xué)習(xí)考核： 物業(yè)管理相關(guān)的法律法規(guī)及本職專業(yè)知識和工作技能掌握的情況。

6、團結(jié)協(xié)作考核： 思想作風(fēng)正派，處理好同志間關(guān)系；工作中不計分內(nèi)分外，主動配合，密切協(xié)作，有良好的群眾口碑。

7、綜合素質(zhì)考核： 全面考察個人修養(yǎng)和綜合素質(zhì)情況。

五、考核時間及方法：

1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內(nèi)完成?？己私Y(jié)果在當(dāng)月內(nèi)有效。

2、考核測評打分方法：

（1）、物業(yè)公司經(jīng)理測評打分

各局屬物業(yè)公司經(jīng)理的考核人為主管局領(lǐng)導(dǎo)。測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分。填寫《經(jīng)理績效考核自我評分》，分敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學(xué)習(xí)六個方面自我評分；

第二部分，民主測評初評打分。由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作態(tài)度，工作業(yè)績、遵規(guī)守紀、理論學(xué)習(xí)六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分。由主管局領(lǐng)導(dǎo)給被考評者的綜合素質(zhì)評判打分。

最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分×50%

（2）、職工測評打分

各局屬物業(yè)公司職工的考核人為各物業(yè)公司經(jīng)理和主管局領(lǐng)導(dǎo)。測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分。填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業(yè)精神、工作態(tài)度，工作能力、遵規(guī)守紀、理論學(xué)習(xí)、團結(jié)協(xié)作六個方面自我評分；

第二部分，民主測評初評打分。由本小區(qū)全體職工從敬業(yè)精神、工作態(tài)度、工作能力、遵規(guī)守紀、理論學(xué)習(xí)、團結(jié)協(xié)作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分。由本小區(qū)物業(yè)公司經(jīng)理和主管局領(lǐng)導(dǎo)給被考評者的綜合素質(zhì)評判打分。

最終成績=自我評分×20%+民主測評分×30%+考核人綜合打分÷2×50%

3、考核監(jiān)督。局考績督察組派員參加各局屬物業(yè)公司的績效考核，并對其進行監(jiān)督。

4、試用期職工和臨時工不參加績效考核。

六、考核等級和獎金加權(quán)：

1、A級（優(yōu)秀級）：96分--100分， 上月基本獎金加權(quán)10%;

2、B級（良好級）：85分--96（不含）分， 上月基本獎金加權(quán)5%;

3、C級（合格級）：60分--85（不含）分，上月基本獎金加權(quán)0%;

4、D級（不合格級）：60（不含）分以下。

七、考核結(jié)果的應(yīng)用 :

局屬各物業(yè)公司，分別實行全員（本局干部職工）年度基本獎金一次性承包制度。績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素。

1、績效考核成績?yōu)锳級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權(quán)（10%）]×基本獎金。

2、績效考核成績?yōu)锽級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權(quán)（5%）]×基本獎金。

3、績效考核成績?yōu)镃級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績% +獎金加權(quán)（0%）]×基本獎金。

4、績效考核成績?yōu)镈級者，上月不計發(fā)獎金。并待崗學(xué)習(xí)一個月，待崗期間也不計發(fā)獎金。

5、全年度累計12個A者，年終獎勵1000元。

八、考核紀律：

1、各小區(qū)物業(yè)經(jīng)理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責(zé)。考核人不負責(zé)任或利用職務(wù)之便考核不公正者，：：一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，除單位重新考核外，將依據(jù)情節(jié)輕重，給予考核人扣發(fā)一個月獎金直至撤職處理。

2、每位職工在民主測評打分時，要做到實事求是、客觀、公正，慎重打分。凡在考核中結(jié)伙串聯(lián)作弊者，一經(jīng)查實，將給予扣發(fā)一個月獎金直至下崗處理。

3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。凡未在當(dāng)月的第一周內(nèi)完成績效考核的小區(qū)，將給予扣發(fā)經(jīng)理當(dāng)月基本獎金20%的處理。

物業(yè)公司績效考核工作的現(xiàn)狀與今后工作思路

績效考核工作是人力資源部的重點工作，也是物業(yè)公司下半年重點工作之一。為建立規(guī)范、科學(xué)的公司績效考核體系，使績效考核工作切實有效，具有可操作性，以達到激發(fā)員工工作積極性，提高企業(yè)勞動效率目的，現(xiàn)將績效考核工作開展情況進行匯報，并對今后績效考核工作提出建議。

（一）績效考核工作的推進情況

（1）考核準備階段。首先，從2009年6月份起績效考核進入試運行階段，對人力部、物業(yè)工程管理部、第二項目部進行了試運行考核，并對考核內(nèi)容、考核標準、考核方式、考核程序等整體考核情況進行了分析；其次，對公司考核者進行前期培訓(xùn)。7月份對公司所有班組長以上人員進行績效考核相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)；再次，經(jīng)過反復(fù)修訂，公司制訂了《員工績效考核管理辦法》。

（二）績效考核工作持續(xù)改進

1、制定了《績效溝通管理辦法》?？冃贤ㄊ强冃Э己说暮诵?。缺乏溝通，績效考核就會流于走過場，做表面文章。通過目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通四個階段，采用績效面談的形式，努力幫助員工排除障礙，不斷改進和提高員工的業(yè)績和工作質(zhì)量，起到激勵績優(yōu)者更優(yōu)、督促績差者改進的作用，使績效考核朝積極的方向發(fā)展。

3、對項目部與專業(yè)公司實行績效結(jié)果"正態(tài)分布".為了使績效考核結(jié)果相對客觀、有區(qū)分度，為了使績效考核工作打破"平均主義",真正體現(xiàn)"獎勤罰懶"的目的，對各部門實行績效結(jié)果按"兩頭小，中間大"的正態(tài)分布規(guī)律進行考核。

5、通過靜態(tài)的崗位職責(zé)分解和動態(tài)的計劃工作分解，為項目部與專業(yè)公司每一崗位制定一個相應(yīng)考核模板，提供給各部門考核參考，使相同崗位工作標準一致性，考核標準更量化，考核更具可操作性。

（三）目前績效考核工作存在問題

2、部門領(lǐng)導(dǎo)對員工績效考核工作的重視程度不夠。有些部門領(lǐng)導(dǎo)嘴上說重視考核，支持考核，但在實際操作中，總是借故工作繁忙，事務(wù)繁多無暇顧及，直到月底才匆匆進行一些主觀考核和評定。這種現(xiàn)象的產(chǎn)生原因是：

（1）部門考核、部門負責(zé)人考核與部門員工考核是割裂開來的是主要原因，因為只有部門考核的結(jié)果才會影響到部門領(lǐng)導(dǎo)，所以部門領(lǐng)導(dǎo)對部門員工績效考核不以為然；

3、績效面談工作組織落實不到位。主要表現(xiàn)在：一是未按《績效溝通管理辦法》對需面談對象進行溝通；二是缺少事前溝通，即目標制定溝通，在給被考核者制定當(dāng)月重點工作時，考核者未提前將工作標準和考核標準告知被考核者，與其進行充分溝通；三是績效反饋溝通階段、績效改進溝通階段和員工的績效溝通時未按要求填寫《績效溝通面談記錄》。

二、績效考核工作建議

1、績效考核工作是人力資源部部門職責(zé)的主要組成部分。建議績效考核工作全部歸口人力資源部，由人力資源部統(tǒng)一管理，構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的績效考核體系。

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20xx醫(yī)院績效考核工作計劃一

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月計入當(dāng)選人個人帳戶;

為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當(dāng)選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務(wù)，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫(yī)院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認真履行職責(zé)，提高管理水平和學(xué)術(shù)水平，發(fā)揮模范帶頭作用。

違反《醫(yī)德醫(yī)風(fēng)》、違反勞動紀律和《“胡蘿卜”人才管理辦法》及醫(yī)院其他規(guī)定的，按照相關(guān)管理條理扣除相應(yīng)績效工資。

20xx醫(yī)院績效考核工作計劃二

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進一步調(diào)動職工工作積極性，根據(jù)衛(wèi)生部和省、市關(guān)于分配制度改革文件精神結(jié)合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。

指導(dǎo)思想

醫(yī)院經(jīng)濟管理堅持按照市場經(jīng)濟規(guī)律，同時吸取現(xiàn)代企業(yè)管理的成功經(jīng)驗運行，分配制度改革在推行準全成本核算的基礎(chǔ)上，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，實行實際工資與檔案工資相分離，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，切實促進醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

基本思路

1、積極推行準全成本核算，收入減支出(包括院級管理運行成本分攤)結(jié)余部分列入核算單位分配;

2、以科室或醫(yī)療組為基本核算單元;

3、質(zhì)量考核和管理目標考核與科室效益掛鉤;

4、檔案工資與實際工資分離。即國家規(guī)定的職工工資作為檔案工資保留，并按規(guī)定報批后記錄在職工的檔案中，作為繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和計發(fā)退休費的依據(jù)。實際工資由檔案工資扣出一部分作為績效，參與獎金分配。

績效工資范圍：

績效工資范圍包括：醫(yī)生個人技術(shù)績效、活工資、科室效益績效等。

1、個人技術(shù)績效:具有高技術(shù)、高風(fēng)險、高強度、責(zé)任重的項目，按其實現(xiàn)的綜合效益按比例計入個人績效部分。

2、活工資：從檔案工資中扣出一部分，與科室收入指標掛鉤進行考核，作為績效工資進行發(fā)放。

3、科室效益績效:以醫(yī)療組、科室為核算單位，通過經(jīng)濟效益核算結(jié)果，結(jié)合工作質(zhì)量，按比例計入科室的部分，即獎金。

科室效益績效分配原則

1、科室應(yīng)按照各自的工作特點和性質(zhì)，參考個人工作量、創(chuàng)造的效益因素，本著向高技術(shù)、高風(fēng)險、高強度、責(zé)任重的崗位傾斜的原則，進行獎金的二次分配。

2、績效工資二次分配的范圍：每人所扣的活工資(300元、200元、100元)、科室獎金，由科主任、護士長制定二次分配方案，進行二次分配，不得進行平均分配。

3、科室在進行內(nèi)部分配前可以按照獎金5%的比例，提取科室基金，作為科室公益金，用于科室對外學(xué)術(shù)交流及社會公益活動，使用情況應(yīng)在科室內(nèi)公開。

4、科室主持工作的主任、護士長分別享受科室人均獎金系數(shù)的0.5，由醫(yī)院支付。

醫(yī)院核算單位

內(nèi)一科、內(nèi)二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、婦產(chǎn)科、小兒科、放療科、腫瘤病房、痔瘺科、針灸科、急癥科、手術(shù)室、皮膚科、重癥監(jiān)護室、分院門診部、檢驗科、B超室、CT室、心腦電、藥械科、查體科、磁共振室等

新建科室根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進行具體核算。

個人技術(shù)績效核算辦法

一、門診個人績效計算辦法

門診醫(yī)生個人績效，按照門診輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細菌免疫等)2%，手術(shù)收入2.5%計算到醫(yī)生個人。

二、住院部分個人績效計算辦法

1、按照首診醫(yī)師原則，每收一個住院病人，按5元/人計算到收治醫(yī)生個人;(不包含觀察病人)

2、住院輔助檢查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心腦電)、化驗收入(含化驗、病理、細菌免疫等)2%，計算到科室或醫(yī)療組，由科主任或醫(yī)療組長負責(zé)分配并上報醫(yī)院分配表，由醫(yī)院劃撥到醫(yī)生個人帳戶;

3、手術(shù)收入按2%計算到主刀醫(yī)生個人，1%計算到助刀醫(yī)生個人(不分助刀醫(yī)生人數(shù)，共按1%計算);

麻醉收入(麻醉費)按2%分配到麻醉醫(yī)生個人(不分麻醉醫(yī)生人數(shù)，由麻醉科具體上報分配名單)。

科室效益績效核算辦法

核算公式：收入-支出=結(jié)余

科室效益績效=結(jié)余*提成百分比*有關(guān)控制指標

有關(guān)控制指標：包括臨床醫(yī)技科室質(zhì)量考核指標、行政后勤科室考核指標

篇5

論文關(guān)鍵詞：醫(yī)院經(jīng)濟管理控制成本提高效益

論文摘要：文章闡述了制定醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的必要性及醫(yī)院經(jīng)濟管理的基本方法和原則，并對醫(yī)院經(jīng)濟管理方案制定所面臨的困難進行了討論。

為加強醫(yī)院管理，最大限度調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，每個醫(yī)院的決策層，在年初都必須要制訂醫(yī)院經(jīng)濟管理方案(簡稱“經(jīng)管方案”)。在新的形勢下，盡管各大醫(yī)院都取得了長足的發(fā)展，但往往也讓醫(yī)院管理層，感到經(jīng)管方案越來越難以確定。現(xiàn)就醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的有關(guān)問題談?wù)劰P者的一點初淺體會。

1制訂醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的必要性

1．1國家對醫(yī)療體制的改革

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，國家對醫(yī)院的投入越來越少，而且對各類醫(yī)療服務(wù)采取低廉的收費價格，加上在現(xiàn)行醫(yī)保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫(yī)院入不敷出的現(xiàn)象嚴重，采取增收節(jié)支的措施勢在必行。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)競爭激烈。每個醫(yī)院不得不運用激勵機制來調(diào)動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經(jīng)濟效益，相對合理的經(jīng)管方案(尤其是分配方案)便成了最有效的管理措施。

1．2加強對醫(yī)院成本核算的重要性

在醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備中，近6o％為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫(yī)院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉(zhuǎn)。醫(yī)院管理者和職工的市場經(jīng)營意識不強，對醫(yī)院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經(jīng)常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現(xiàn)象。有人還片面地認為，醫(yī)院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務(wù)部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關(guān)系。由于存在這種思想，各科室就向醫(yī)院伸手要設(shè)備、要房子。認為設(shè)備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養(yǎng)資產(chǎn)的意識，完全不考慮投入與產(chǎn)出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現(xiàn)狀，各家醫(yī)院不能不制訂相對合理的經(jīng)濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

2醫(yī)院經(jīng)管方案的制訂

2．1指導(dǎo)思想和原則堅持社會主義辦院方向，嚴格執(zhí)行國家物價政策和醫(yī)保規(guī)定，正確處理國家、醫(yī)院和個人之間的分配關(guān)系。根據(jù)“多勞多得、績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則．對創(chuàng)收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務(wù)+職稱”確定獎金系數(shù)，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2．2成本核算的考核辦法

2．2．1核定科室收入醫(yī)院嚴格界定各科室收入．涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入?yún)R總等于醫(yī)院財務(wù)報表收入。確保醫(yī)院收入既不重計，也不漏計。

2．2．2明確科室支出科室支出由三部分組成；(1)人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。(2)公務(wù)費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用(按科室收入占醫(yī)院收入比例攤銷)等組成。(3)各項折舊：醫(yī)療設(shè)備、房屋按國家規(guī)定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2．2．3科室結(jié)余=科室收入一科室支出各科室以結(jié)余為基數(shù)，按醫(yī)院核定的提成比，提取科室獎金?？剖要劷鸬挠嬎愎綖椋嚎剖要劷?科室結(jié)余×提成比×質(zhì)控得分比。

2．2．4臨床科室人員獎金的第二次分配醫(yī)院制訂按系數(shù)、按任務(wù)完成指標分配到人的指導(dǎo)性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數(shù)發(fā)放，臨床、醫(yī)技人員的獎金按工作任務(wù)的完成情況發(fā)放。同樣核定系數(shù)，此系數(shù)根據(jù)完成的勞動量計算出來。每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)和收入數(shù)各占獎金的50％。計算方法：每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)除以本科當(dāng)月的出院病人總數(shù)得一個系數(shù)，將此系數(shù)乘以50％的科室平均獎，等于其醫(yī)生50％的獎金。用同樣的方法再計算醫(yī)生個人完成收入的獎金系數(shù)。得出醫(yī)生個人另外50％的獎金。用以上方法算出的醫(yī)生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優(yōu)先”的獎金分配原則。

3討論

3．1科室之間獎金差距難以協(xié)調(diào)因為科室業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，必定會出現(xiàn)有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結(jié)果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創(chuàng)收不到位的原因，而是說經(jīng)管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結(jié)余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結(jié)余的科室。

3．2病人欠費得不到有效的控制盡管醫(yī)院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結(jié)帳處及時下發(fā)催款通知單；對預(yù)交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數(shù)病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入?還是進入成本支出呢?欠費扣到科室后，是只扣責(zé)任醫(yī)生的獎金?還是相關(guān)醫(yī)、護人員都要扣獎金呢?怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導(dǎo)致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫(yī)生的職業(yè)道德，也違背了醫(yī)院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫(yī)患糾紛。但堅持治療，又會導(dǎo)致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫(yī)療科室和醫(yī)生的責(zé)任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫(yī)院經(jīng)管方案很難做到客觀合理。

篇6

近日，根據(jù)文件要求，公司進行了廠務(wù)公開民主管理自查工作，現(xiàn)將自查情況報告如下：

一、領(lǐng)導(dǎo)重視、制度健全

在實行廠務(wù)公開民主管理工作中,公司領(lǐng)導(dǎo)充分認識到實行廠務(wù)公開民主管理是落實“把發(fā)展作為黨執(zhí)政興國的第一要務(wù)”的具體體現(xiàn)，是構(gòu)建和諧社會和推進企業(yè)民主政治建設(shè)的重要內(nèi)容，是建立健全懲治腐敗體系的必然要求，是落實黨的全心全意依靠工人階級方針的有效途徑。是完善公司監(jiān)督機制、增強公司凝聚力和競爭力、密切干群關(guān)系、調(diào)動職工群眾當(dāng)家作主積極性和創(chuàng)造性的有效形式。它對公司的科學(xué)決策、科學(xué)管理、依法經(jīng)營，維護和保證公司穩(wěn)定，促進公司持續(xù)發(fā)展都有著重大的意義。

公司根據(jù)上級工會要求和生產(chǎn)經(jīng)營實際，于**年制定實施《廠務(wù)公開、民主監(jiān)督實施辦法》。對廠務(wù)公開的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、公開內(nèi)容、時間和方式都做出了規(guī)定，并成立了廠務(wù)公開工作小組。由公司黨委書記擔(dān)任組長，公司經(jīng)理、工會主席擔(dān)任副組長，公司副經(jīng)理、團委書記、綜合管理室(黨辦)、財務(wù)管理室、供應(yīng)銷售室、生產(chǎn)管理室、技術(shù)質(zhì)量室等主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員。在廠務(wù)公開民主管理過程中，公司行政定期向黨委匯報工作，工會定期檢查公開情況，對于項目公開不及時的單位或負責(zé)人給予批評教育，督促其改進。公司廠務(wù)公開的內(nèi)容具體如下：

1、公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，年度資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任書及其完成情況，獎懲兌現(xiàn)情況；

2、公司各項改革方案；

3、公司重要規(guī)章制度；

4、工資調(diào)整方案、獎金分配方案；

5、公司業(yè)務(wù)招待費用使用情況；

6、公司物資、設(shè)備、配件等采購情況；

7、通訊工具(辦公室、住宅公務(wù)電話、手機等)的配備、管理辦法，費用標準及發(fā)生費用情況；

8、公司招聘人員方案及結(jié)果；

9、公司職代會民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部的情況；

10、其它需要公開的情況。

二、責(zé)任明確、工作規(guī)范

廠務(wù)公開民主管理工作由工作小組負責(zé)組織，具體措施由相關(guān)單位負責(zé)落實。落實單位根據(jù)公開的項目、內(nèi)容和要求，從公司實際出發(fā)，堅持公開、公正、準確、真實的原則，制定具體實施方案，明確所公開項目的內(nèi)容、范圍、形式、時間等要求，由公司廠務(wù)公開工作小組負責(zé)人審核公布后組織實施。在工作中，公司堅持以“三個保證”來開展廠務(wù)公開民主管理工作，即：

1、保證廠務(wù)公開的時效性。在廠務(wù)公開過程中，公司以“四做到”為指導(dǎo)思想有計劃、有部署、有組織的公開。屬于常規(guī)性的工作，做到定期公開；屬于階段性、長期性的工作，做到分階段公開；屬于短期性、臨時性、一事一議的工作，做到隨時公開；屬于事前的工作，做到提前公開。通過職工代表團組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式，及時將工廠、公司的有關(guān)信息傳達下去，使職工群眾的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)得到了落實和保證。

2、保證廠務(wù)公開的科學(xué)性。由于廠務(wù)公開、民主監(jiān)督涉及內(nèi)容較廣，在具體實施過程中，必須是全過程、善始善終的公開，以保證其完整性、客觀性。既要公開有關(guān)政策依據(jù)和公開工作本身的有關(guān)制度，又要公開具體標準和承辦單位，做到分工明確，各司其職；既要公開辦事結(jié)果，又要公開辦事過程，做到公正、透明，利于職工群眾監(jiān)督；既要公開原始情況和基本底數(shù)，又要公開可能實現(xiàn)的情況和達到的目標，便于職工群眾及時了解；既要公開職工群眾的意見、建議，又要公開對意見、建議的受理、采納情況，及時做好職工群眾的宣傳解釋工作。通過科學(xué)建設(shè)公司兩級廠務(wù)公開民主管理制度，做到了有實施、有結(jié)果、有反饋，用制度規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者行為，并逐步形成了按制度辦事、靠制度管人的長效機制，使得廣大職工群眾參與到了公司日常管理工作中來，充分發(fā)揮了廠務(wù)公開民主管理工作在企業(yè)管理中的重要作用。

3、保證廠務(wù)公開基礎(chǔ)工作到位。在廠務(wù)公開實施過程中，承辦單位必須建立各種原始臺賬和管理檔案，及時搜集和整理公開資料，做好基礎(chǔ)工作，做到每個環(huán)節(jié)準確無誤。只有夯實基礎(chǔ)，才能保證所公開的事項內(nèi)容真實全面、詳盡可靠；才能保證所公開的事項合法有效；才能保證職工群眾關(guān)注的熱點、焦點問題得到及時、有效的解決。

三、公開及時、效果明顯

公司廠務(wù)公開小組通過職工代表團組長會、公司領(lǐng)導(dǎo)干部會、下發(fā)文件及簡報、廠務(wù)公開欄等形式對工廠獎金分配方案、公司重要規(guī)章制度、公司業(yè)務(wù)招待費使用情況、公司通訊費等廠務(wù)公開項目進行了公開，并通過召開職工座談會搜集職工群眾對所公開項目的意見和建議，在認真分析、調(diào)查核實的基礎(chǔ)上，按程序提供給公司經(jīng)理(黨委)決策考慮。對職工群眾不理解、持有不正確意見的事項及時給予解釋宣傳，保證公司經(jīng)理(黨委)決定的事項的貫徹落實。今年2月、6月，公司廠務(wù)公開小組分別將**年度效益獎分配方案、**年上半年效益獎分配方案交職工代表組長會討論通過后，將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；4月，公司廠務(wù)公開小組以文件的形式公布了公司制定的《吊索具管理及強制報廢管理制度(試行)》及《現(xiàn)場督察的管理辦法(試行)》兩項規(guī)章制度；5月，公司廠務(wù)公開小組對于職工關(guān)心的健康療養(yǎng)分配辦法按照工廠文件規(guī)定以文件的形式下發(fā)至各單位，并將分配辦法張貼在公司廠務(wù)公開欄上予以公布；對于公司業(yè)務(wù)招待費使用情況、中層領(lǐng)導(dǎo)干部通訊費使用情況，廠務(wù)公開小組指定專人負責(zé)，定期在公司廠務(wù)公開欄上予以公布。3年來，公司公布年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃×××次、重要規(guī)章制度×××次、獎金分配方案×××次、業(yè)務(wù)招待費使用情況×××次、中層領(lǐng)導(dǎo)通訊費×××次、招聘人員方案及結(jié)果×××次等項目共計×××次，通過這些項目的公開，使職工群眾及時了解、掌握了情況，穩(wěn)定了情緒，安心于生產(chǎn)，保證了生產(chǎn)任務(wù)的順利完成。

四、存在不足及改進措施

在開展工作的同時，我們自身也存在著不足：

篇7

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟管理 成本 效益

Abstract ： The paper mainly discusses how to develop the hospital economic management plan.

為加強醫(yī)院管理，最大限度調(diào)動職工增收節(jié)支的積極性，每個醫(yī)院的決策層，在年初都必須要制訂醫(yī)院經(jīng)濟管理方案（簡稱“經(jīng)管方案”）。在新的形勢下，盡管各大醫(yī)院都取得了長足的發(fā)展，但往往也讓醫(yī)院管理層，感到經(jīng)管方案越來越難以確定?，F(xiàn)就醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的有關(guān)問題談?wù)劰P者的一點初淺體會。

1.制訂醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的必要性

1.1國家對醫(yī)療體制的改革

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，國家對醫(yī)院的投入越來越少，而且對各類醫(yī)療服務(wù)采取低廉的收費價格，加上在現(xiàn)行醫(yī)保政策下，超標準費用又得不到補償，因此，醫(yī)院入不敷出的現(xiàn)象嚴重，采取增收節(jié)支的措施勢在必行。當(dāng)前醫(yī)療行業(yè)競爭激烈。每個醫(yī)院不得不運用激勵機制來調(diào)動員工的積極性，以獲得較好的社會效益與經(jīng)濟效益，相對合理的經(jīng)管方案（尤其是分配方案）便成了最有效的管理措施。

1.2加強對醫(yī)院成本核算的重要性

在醫(yī)院現(xiàn)有的醫(yī)療設(shè)備中，近60%為國家無償投入，不計成本，不計效益。醫(yī)院“等、靠、要”的思想，尚未從根本上扭轉(zhuǎn)。醫(yī)院管理者和職工的市場經(jīng)營意識不強，對醫(yī)院成本核算的重大意義認識不足。在成本管理中，經(jīng)常遇到不理解、不支持、不配合，有抵觸情緒，甚至持反對意見的現(xiàn)象。有人還片面地認為，醫(yī)院成本核算僅僅是一種會計方法，是財務(wù)部門的事情，是管理決策層的事情，與職能部門、臨床科室沒有關(guān)系。由于存在這種思想，各科室就向醫(yī)院伸手要設(shè)備、要房子。認為設(shè)備房屋越新越多就越好。沒有愛護、保養(yǎng)資產(chǎn)的意識，完全不考慮投入與產(chǎn)出、成本與效益。面對員工成本意識淡薄的現(xiàn)狀，各家醫(yī)院不能不制訂相對合理的經(jīng)濟管理方案，用以加強員工的成本意識。

2.醫(yī)院經(jīng)濟管理方案的制訂方法

2.1指導(dǎo)思想和原則 堅持社會主義辦院方向，嚴格執(zhí)行國家物價政策和醫(yī)保規(guī)定，正確處理國家、醫(yī)院和個人之間的分配關(guān)系。根據(jù)“多勞多得、績效優(yōu)先、兼顧公平”的原則.對創(chuàng)收部門實行成本核算；對行政、后勤部門采取目標管理，以“職務(wù)+職稱”確定獎金系數(shù)，每月民主測評得分付酬的管理辦法。

2.2成本核算的考核辦法

2.2.1核定科室收入醫(yī)院嚴格界定各科室收入.涉及到兩個或兩個以上科室來完成的收入，采取雙方接受的比例核定，做到各科室收入?yún)R總等于醫(yī)院財務(wù)報表收入。確保醫(yī)院收入既不重計，也不漏計。

2.2.2明確科室支出科室支出由三部分組成；（1）人員支出：含工資、福利、社保等個人所得。（2）公務(wù)費支出：含科室材料消耗費、維修費、辦公費、電話費、水電費、管理費、公共費用（按科室收入占醫(yī)院收入比例攤銷）等組成。（3）各項折舊：醫(yī)療設(shè)備、房屋按國家規(guī)定的折舊標準，核定各科室每月的折舊額，計入使用科室的成本。

2.2.3科室結(jié)余=科室收入一科室支出 各科室以結(jié)余為基數(shù)，按醫(yī)院核定的提成比，提取科室獎金?？剖要劷鸬挠嬎愎綖椋嚎剖要劷?科室結(jié)余×提成比×質(zhì)控得分比。

2.2.4臨床科室人員獎金的第二次分配 醫(yī)院制訂按系數(shù)、按任務(wù)完成指標分配到人的指導(dǎo)性方案，供科室參考。即護理人員的獎金接系數(shù)發(fā)放，臨床、醫(yī)技人員的獎金按工作任務(wù)的完成情況發(fā)放。同樣核定系數(shù)，此系數(shù)根據(jù)完成的勞動量計算出來。每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)和收入數(shù)各占獎金的50%。計算方法：每個醫(yī)生當(dāng)月完成的出院病人數(shù)除以本科當(dāng)月的出院病人總數(shù)得一個系數(shù)，將此系數(shù)乘以50%的科室平均獎，等于其醫(yī)生50%的獎金。用同樣的方法再計算醫(yī)生個人完成收入的獎金系數(shù)。得出醫(yī)生個人另外50%的獎金。用以上方法算出的醫(yī)生個人獎金，能較客觀地反映“多勞多得、績效優(yōu)先”的獎金分配原則。

討論

（1）科室之間獎金差距難以協(xié)調(diào) 因為科室業(yè)務(wù)發(fā)展不平衡，必定會出現(xiàn)有的科室獎金較少或沒有，有的科室獎金相對較高。面對這種結(jié)果，獎金少或無的科室，往往不是找本科室創(chuàng)收不到位的原因，而是說經(jīng)管方案制訂不合理。一是管理費不能提成或比例不能一個樣；二是結(jié)余提成比例太低或者沒有傾向臨床不可缺、而又不可能有結(jié)余的科室。

（2）病人欠費得不到有效的控制 盡管醫(yī)院制定了一系列控制病人欠費的措施，如：住院結(jié)帳處及時下發(fā)催款通知單；對預(yù)交款余額較少的患者，采取停帳、停藥等措施；但仍會有少數(shù)病人欠費。在計算科室獎金時，對于病人欠費，是直接核減科室收入？還是進入成本支出呢？欠費扣到科室后，是只扣責(zé)任醫(yī)生的獎金？還是相關(guān)醫(yī)、護人員都要扣獎金呢？怎樣才能有效的加強欠費管理，是我們在實際工作中遇到的一個較為突出的問題，值得同行們展開討論。對于家庭困難、病情嚴重的患者，如果停止治療，勢必會導(dǎo)致病人的病情惡化，甚至于死亡。這即違背了醫(yī)生的職業(yè)道德，也違背了醫(yī)院的辦院宗旨，更會帶來不必要的醫(yī)患糾紛。但堅持治療，又會導(dǎo)致更多的欠費。這種情況下形成的欠費，追究醫(yī)療科室和醫(yī)生的責(zé)任，顯然不合情理。因此，病人欠費很難得到有效控制。因為有這些主客觀因素的制約，使得醫(yī)院經(jīng)管方案很難做到客觀合理。

篇8

關(guān)鍵詞：鐵路 項目 架子隊 管理

Abstract: This article elaborated in the shelf team management to carry out exploration and innovation, introduced the frame shelf team in passenger railway line construction play a positive role and management measures.

Key words: railwayprojectshelf teamadministration

中圖分類號： X732 文獻標識碼： A 文章編號：

1工程概況

新建石家莊至武漢鐵路客運專線河南省境內(nèi)工程正線全長506.857km，線路等級為客運專線，正線數(shù)目為雙線，設(shè)計速度為350公里/小時。中鐵大橋局石武客專項目部施工里程為DK540+942～DK545+214.08、DK547+622.18～DK568+325，全長24.975正線公里，全部為橋梁，其中預(yù)制箱梁架設(shè)750孔。

2 架子隊建設(shè)

2.1架子隊定義

架子隊是鐵路工程建設(shè)項目施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，是以施工企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員）為主要作業(yè)人員的工程隊。

2.2架子隊組建過程

在架子隊建設(shè)方面進，按照鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》的文件組建了“直轄型”的“1152”式架子隊，配備相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，直接聘用勞務(wù)人員，以職工帶班作業(yè)的形式從事施工生產(chǎn)。這種架子隊管理模式消除了原勞務(wù)公司或包工頭的管理層，減少了管理層級，由項目管理人員“直轄”施工一線的組織管理、工資發(fā)放和施工生產(chǎn)。

3架子隊管理

3.1架子隊管理的意義

在項目部組建的架子隊中，最為典型的就是架梁架子隊。由于架梁作業(yè)具有安全風(fēng)險高、影響面廣、人員需求較少的特點，結(jié)合項目管理需要，項目部著力進行架梁架子隊的建設(shè)與管理，目的是打造一個攻堅型、探索型和創(chuàng)新型的架子隊。通過實踐，充分認識到了架子隊在項目管理中的好處：

3.1.1節(jié)約成本

經(jīng)過經(jīng)濟核算，架梁架子隊的全部人工費用攤銷在箱梁架設(shè)上，人工成本約3000元/孔，而同行業(yè)內(nèi)同類型的箱梁架設(shè)勞務(wù)分包價約為6000元/孔，這樣采用架子隊管理模式就節(jié)約近一半成本，針對項目部的750孔箱梁架設(shè)，可節(jié)約成本約200萬元。

3.1.2鍛煉了職工隊伍

架子隊這種管理模式，充分鍛煉了職工的管理技能，大大提高了職工的綜合素質(zhì)。原來采用勞務(wù)分包的管理模式難免會造成職工人浮于事的情況，干好干壞主要靠勞務(wù)隊伍，現(xiàn)在是職工帶著民工干，職工更加操心，從工作技能到管理技能都得到大大提高。

3.1.3能夠更好管控作業(yè)人員

架子隊作業(yè)人員均為項目部直接管理，職工帶班作業(yè)并考勤，項目部為作業(yè)人員提供優(yōu)越的生活條件和施工條件并且直接按時支付工資及獎金，有了這樣的保障，架子隊的作業(yè)人員相對固定、不易流失，項目部更能有效控制施工現(xiàn)場的工期、安全、質(zhì)量、成本等各種風(fēng)險。

3.1.4能夠提高施工速度

架子隊管理有利于項目部進行協(xié)調(diào)組織，能夠充分調(diào)動廣大職工和作業(yè)人員的生產(chǎn)積極性，建立作業(yè)人員的團隊配合精神，增加架梁作業(yè)的連續(xù)性，提高了勞動效率，也提高了機械利用率，加快了箱梁架設(shè)的速度，節(jié)約了機械使用成本，使得項目部創(chuàng)造了單月架設(shè)128片箱梁的成績。

3.2、架子隊管理經(jīng)驗心得

為了能夠使架子隊用工模式發(fā)揮最大的效力，推動項目建設(shè)，項目部從多個方面入手，加強架子隊管理建設(shè)：

3.2.1用優(yōu)秀的“架子”帶領(lǐng)優(yōu)秀的架子隊

“千軍易得，一將難求”，只有優(yōu)秀的“架子”，才能帶出優(yōu)秀的施工架子隊。打鐵尚需自身硬，項目部在進場之后，打造培養(yǎng)了一批勝任架子隊管理模式的優(yōu)秀管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干。

3.2.2統(tǒng)一思想，打造上下同心的“架子”

架子隊用工模式區(qū)別于傳統(tǒng)的勞務(wù)分包模式，從人力、物力資源的分配方面有本質(zhì)區(qū)別。項目部組織各級管理人員認真學(xué)習(xí)鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》管理要求，講解“勞務(wù)隊”與“架子隊”的區(qū)別，統(tǒng)一思想認識，糾正理解誤區(qū)，改變傳統(tǒng)觀念，從而避免了架子隊組建只有“形似”而非“神似”的情況出現(xiàn)。

3.2.3明確制度，打造規(guī)范標準的“架子”

根據(jù)鐵道部《關(guān)于積極倡導(dǎo)架子隊管理模式的指導(dǎo)意見》等有關(guān)國家法規(guī)，結(jié)合中鐵大橋局集團關(guān)于架子隊管理的相關(guān)制度及管理辦法，制定了石武客專項目部《架子隊管理辦法》，辦法中明確規(guī)定了架子隊管理機構(gòu)設(shè)置和職能、架子隊的組建及管理、勞務(wù)施工合同和勞動合同的簽訂、勞務(wù)作業(yè)人員的管理、勞務(wù)作業(yè)人員的工資支付、勞務(wù)作業(yè)人員的監(jiān)管與控制、對勞務(wù)人員的考核等，統(tǒng)一印發(fā)了架子隊管理細則和架子隊主要管理人員崗位職責(zé)。

3.2.4權(quán)責(zé)清晰，打造名副其實的“架子”

設(shè)置架子隊管理機構(gòu)，按照“1152”的管理模式配備架子隊管理人員，“11”即1名隊長，1名技術(shù)主管，“5”為安全員、質(zhì)量員、技術(shù)員、材料員、試驗員，“2”為領(lǐng)工員、班組長，明確架子隊管理人員各個崗位的職責(zé)，出臺架子隊管理辦法。按照項目管理的要求，項目部對該架子隊所有勞務(wù)人員的施工作業(yè)和施工安全進行最直接的指導(dǎo)和監(jiān)督，減少了勞務(wù)隊的管理環(huán)節(jié)，提高了作業(yè)效率和作業(yè)安全性。

3.2.5鉆研學(xué)習(xí)，打造業(yè)務(wù)精湛的“架子”

加強各個崗位職工的技能培訓(xùn)，使其鉆研崗位業(yè)務(wù)，不斷提升自身素質(zhì)，滿足崗位需求。配備的領(lǐng)工員和工班長都是具有豐富施工實踐經(jīng)驗和突出組織能力的員工，監(jiān)督各施工環(huán)節(jié)。并且制定了《架子隊管理人員考核管理辦法》，定期對架子隊管理人員進行考核，依據(jù)考核成績做出相應(yīng)的獎罰。

3.3甄選優(yōu)秀勞務(wù)人員，填充架子隊

3.3.1雙管齊下，把控勞務(wù)人員入場

為了組建優(yōu)秀的架梁架子隊，確保架梁架子隊的作業(yè)素質(zhì)能夠滿足施工需要，項目部將架子隊的組建工作具體到每一個勞務(wù)人員身上。在架子隊勞務(wù)資源的引進方面，項目部從長期與集團公司合作的勞務(wù)隊伍中選擇施工經(jīng)驗豐富、工作責(zé)任心強、服從現(xiàn)場管理的勞務(wù)輸出單位，由其負責(zé)統(tǒng)一派遣工程所需的合格勞務(wù)人員，該單位與其派遣的每位勞務(wù)人員均簽訂了勞動合同書并將合同書副本交由項目部備案。項目部與該單位簽訂勞務(wù)用工合同，并在合同中明確了由該單位派遣的所有勞務(wù)人員均由項目部統(tǒng)一管理，人員工資及獎金由項目部直接發(fā)放。然后，對于初步確定入場的勞務(wù)人員，項目部采取前期試用制。項目部《架子隊管理手冊》中，從安全質(zhì)量、內(nèi)部管理、合同履行、協(xié)作配合、生活作風(fēng)等五個方面對勞務(wù)人員的試用制定了詳細的考核評分表，對于前期進場的勞務(wù)人員進行評比打分，對于那些工作懶散、工作責(zé)任心不強、技術(shù)水平不符合施工需要、不服從管理的勞務(wù)人員堅決予以及時清退，從而保證了一線作業(yè)層的施工質(zhì)量，為施工需要奠定了堅實的勞務(wù)隊伍基礎(chǔ)。

3.3.2精心培訓(xùn)，滿足架梁做業(yè)施工需要

項目部對勞務(wù)人員直接進行安全培訓(xùn)，堅持“班前安全交底”制度。技術(shù)交底實行三級交底制度（項目部總工――架子隊技術(shù)負責(zé)人――工班長及勞務(wù)作業(yè)人員）。對不按照施工規(guī)范施工的,嚴格責(zé)令其立即整改，確保施工質(zhì)量及施工安全。

⑴做好技術(shù)培訓(xùn)工作

項目部技術(shù)管理人員編制內(nèi)容詳實、操作性強的施工方案和施工工藝，明確施工標準和技術(shù)要求，加強施工人員培訓(xùn)和施工技術(shù)交底，設(shè)置現(xiàn)場“六牌一圖”，編印重要工序的質(zhì)量控制卡片，將施工過程中的質(zhì)量控制要點集中在卡片上方便施工人員攜帶，增加了施工人員熟悉施工工藝渠道，對提高標準化施工，提高工程質(zhì)量取得了良好的效果。對架橋機過孔、喂梁、架梁及支座灌漿等關(guān)鍵工序加強現(xiàn)場質(zhì)量控制。

⑵做好安全培訓(xùn)工作

項目部安全管理人員對架子隊人員通過文字、影像、授課、演練等進行多種形式的安全培訓(xùn)。對現(xiàn)場的危險源進行辨識，對現(xiàn)場作業(yè)人員進行告知并廣為宣傳。施工現(xiàn)場成立安全督導(dǎo)隊，加強現(xiàn)場安全巡視，對現(xiàn)場管理中發(fā)現(xiàn)的安全隱患和違章問題及時制止、督促整改。

3.4強化執(zhí)行，加強施工過程管理

3.4.1施行架子隊跟蹤管理

項目部架子隊管理部門建立完善了勞務(wù)人員檔案體系，對勞務(wù)作業(yè)隊的施工業(yè)績做出專門的檔案記錄。業(yè)績記錄涉及物資消耗、工程質(zhì)量、安全隱患、文明施工、施工進度等，嚴格按照制定的《架梁安全質(zhì)量考核標準》進行考核打分，并依據(jù)打分結(jié)果兌現(xiàn)獎罰。

3.4.2彈性工資，激發(fā)勞務(wù)人員工作熱情

架梁架子隊直接由項目管理人員直接管理，對于勞務(wù)人員的工資和獎金的發(fā)放，項目部除依據(jù)勞動合同外還制定了專門的《架梁架子隊績效工資考核辦法》，管理辦法中明確規(guī)定了獎金發(fā)放考核標準。每個月除了發(fā)放基本工資外，參照獎金發(fā)放考核標準對勞務(wù)人員的工作表現(xiàn)打分，并依據(jù)打分結(jié)果發(fā)放相應(yīng)數(shù)量的獎金。加大了獎金發(fā)放力度，獎金數(shù)額可以超過基本工資，并且拉開獎金發(fā)放等級，這樣一來，工作積極的勞務(wù)人員收入水平大大提高，這就激發(fā)了勞務(wù)人員的工作熱情，提高了工作效率。

4結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：財務(wù)會計制度 醫(yī)院經(jīng)濟管理 探索

新《醫(yī)院財務(wù)制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》已于2012年1月1日起在全國范圍內(nèi)施行，對醫(yī)院收支管理及成本計算進行了一系列創(chuàng)新，給醫(yī)院經(jīng)濟管理工作帶來了深遠的影響。玉溪市人民醫(yī)院本著敢于探索、勤于實踐的思想，在解決會計實務(wù)工作中復(fù)雜、疑難問題的過程中，我們對醫(yī)院資源合理配置、經(jīng)濟管理、投資決策等重要經(jīng)濟活動進行了有益的探索。

1.探索公立醫(yī)院分配機制改革，引導(dǎo)資源合理配置

1.1探索內(nèi)部經(jīng)濟分配改革，調(diào)動職工積極性

建立干部與職工之間、院內(nèi)各系統(tǒng)之間合理的獎金分配關(guān)系等建議，起草《內(nèi)部經(jīng)濟分配改革方案》及相應(yīng)的實施辦法，并建立“特殊人才培養(yǎng)獎勵金制度”，極大地調(diào)動了醫(yī)護人員積極性，有效促進了醫(yī)院兩個效益提升。內(nèi)部分配關(guān)系逐步得到理順，這項敏感性極強、利益關(guān)系復(fù)雜的工作逐步走向規(guī)范化、制度化，并為人才引進培養(yǎng)提供了資金保證。

1.2推行預(yù)算管理，引導(dǎo)資金合理配置

制定了《財務(wù)預(yù)算管理辦法》，合理劃分各職能部門的預(yù)算管理任務(wù)，推行預(yù)算管理，變過去的被動應(yīng)付、盲目管理為主動的、有計劃、有秩序的科學(xué)管理，通過資源合理配置，促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)。制定并實施了《預(yù)算管理考核辦法》，有效提高預(yù)算管理水平，增強預(yù)算的剛性約束力。醫(yī)院預(yù)算編織的準確率和預(yù)算執(zhí)行率逐年增高，近三年預(yù)算編制準確率達98%以上，執(zhí)行率在98.5%至102%之間。

1.3建立質(zhì)量效益型醫(yī)院分配模式，引導(dǎo)資源合理配置

一改以往“收減支乘提比”的績效考核模式，在全國較早引入DRGs（疾病分組），探索基于醫(yī)療產(chǎn)品產(chǎn)出的績效考核模式，制定《玉溪市人民醫(yī)院以產(chǎn)品產(chǎn)出和崗位評價為導(dǎo)向的績效管理框架方案》及其相應(yīng)的實施方案，經(jīng)職代會討論通過后試行。醫(yī)務(wù)人員的獎勵性績效工資與其產(chǎn)品產(chǎn)出的業(yè)績（CMI、總權(quán)重值等）直接掛鉤，不與業(yè)務(wù)收入掛鉤，努力扭轉(zhuǎn)公立醫(yī)院追求數(shù)量增長的發(fā)展模式，促進醫(yī)院處理好數(shù)量、質(zhì)量、安全、效益、效率的多重關(guān)系，主動細化服務(wù)、制定良好的治療規(guī)范和診療流程，獲得最好的診療結(jié)果。

經(jīng)過三年的運行，建立了有效的分配體制和合理的資源配置體系，醫(yī)院各項指標升降有序，呈現(xiàn)良性循環(huán)。2012年，病床周轉(zhuǎn)加快，平均住院日比上年縮短1.19天，多收治住院患者2000多人次，患者費用消耗指數(shù)降低0.08，時間消耗指數(shù)降低0.1，醫(yī)院服務(wù)能力、技術(shù)水平均得到提升，實現(xiàn)醫(yī)院、患者、政府、社會的多贏;2013年，云南省衛(wèi)生廳對全省十一家三級醫(yī)院的評審中，我院DRGs相關(guān)六項核心指標綜合排名位列第一。

2.探索公立醫(yī)院經(jīng)濟管理機制，維護公益性

2.1開展全成本核算工作

開展科室全成本核算，實施成本管理。先后制訂《玉溪市人民醫(yī)院成本核算工作制度》、《成本定額管理制度》等。把全院一本大賬深化、細化核算到全院140多個核算單元，把收支盈虧數(shù)據(jù)細化到每個核算點，使醫(yī)院成本不再是一筆“糊涂賬”。干部職工成本意識增強，為控制醫(yī)療費用奠定了制度基礎(chǔ)。

2.2藥品“數(shù)量金額管理”

制定《玉溪市人民醫(yī)院關(guān)于進一步規(guī)范藥品賬實管理的實施意見》，邁出藥品實庫存管理第一步，實現(xiàn)從“金額管理”到“數(shù)量金額管理”的突破。藥品盤點盈虧比例從原來的1%降為0.02%，基本達到了“賬實相符”的目標和要求。

2.3開展價格誠信醫(yī)院建設(shè)，維護公益性

建設(shè)價格誠信醫(yī)院，建立健全“三級審核制度”、“價格管理量化考評評比方案”，簽訂院科兩級規(guī)范收費責(zé)任書，以一系列措施規(guī)范行為，降低醫(yī)療成本，減輕患者負擔(dān)。在危重病人大幅度增加的情況下，與省內(nèi)同級醫(yī)院比較，醫(yī)院的醫(yī)療費用一直處在三甲醫(yī)院最低水平，2007年及2009年，連續(xù)被云南省物價局評為兩屆“價格誠信單位”。

3.探索公立醫(yī)院內(nèi)部控制機制，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部治理

3.1加強制度建設(shè)，推動醫(yī)院規(guī)范運營

按照法律法規(guī)要求，建立健全財務(wù)開支審批制度、重大經(jīng)濟事項集體決策制度等53項財務(wù)會計內(nèi)部控制制度;設(shè)立了預(yù)算會計等20多個會計崗位并制定了相應(yīng)的崗位職責(zé);制定《會計人員崗位輪換管理辦法》，有計劃地對會計人員崗位進行輪換，培養(yǎng)會計人才、規(guī)避風(fēng)險;并將相關(guān)財務(wù)規(guī)章制度匯編成冊，加強執(zhí)行力。

3.2加強內(nèi)部審計，保障醫(yī)院健康發(fā)展

在不斷加強內(nèi)審工作的同時，堅持聘請中介機構(gòu)進行財務(wù)收支審計和經(jīng)濟責(zé)任審計以及內(nèi)控制度的實施評價，被國家審計署評為“全國內(nèi)審工作先進集體”。進一步規(guī)范采購管理流程，組織制定了《貨物、工程、服務(wù)類項目采購管理辦法》，并設(shè)計了并設(shè)計了工作流程圖，明確職責(zé)，規(guī)范管理;制定了《經(jīng)濟合同審計規(guī)定》、《基本建設(shè)工程項目全過程跟蹤審計辦法》等規(guī)章，切實加強對藥品、醫(yī)療設(shè)備、衛(wèi)生耗材、工程建設(shè)項目、外包服務(wù)等招標采購的監(jiān)管工作。

3.3實行財務(wù)統(tǒng)管，維護醫(yī)院整理利益

根據(jù)“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的要求，提出實行“財務(wù)統(tǒng)管”的思路，制定實施計劃和《玉溪市人民醫(yī)院派出會計人員管理辦法》。經(jīng)過五年的精心組織及艱苦努力，把基建會計、藥品會計、獎金分配核算等六個會計崗位納入財務(wù)科統(tǒng)一管理，徹底理順醫(yī)院財務(wù)管理體制，從根本上加強了內(nèi)部控制和管理，維護了醫(yī)院整體利益。

3.4規(guī)范分配管理，杜絕“小金庫”、“賬外賬”

規(guī)范職工收入管理，并制定《玉溪市人民醫(yī)院科主任基金和科室活動經(jīng)費使用管理辦法》，設(shè)立專戶、安排專人管理，徹底鏟除滋生“小金庫”、“賬外賬”的土壤。

3.5規(guī)范經(jīng)濟合同管理，推進科學(xué)民主決策

制定《玉溪市人民醫(yī)院對外簽訂經(jīng)濟合同管理規(guī)定》，實行合同會簽管理制度;2005年，建立財務(wù)開支會審制度;建立重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項集體決策制度，實行重大經(jīng)濟事項決策責(zé)任追究制，切實維護醫(yī)院經(jīng)濟利益。為每年約5億元的采購合同管理提供了制度保證。

4.探索公立醫(yī)院經(jīng)濟應(yīng)用機制，促進醫(yī)院經(jīng)濟健康協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展

4.1開展財務(wù)分析制度

堅持開展財務(wù)分析活動，全面深入的向醫(yī)院全體黨政領(lǐng)導(dǎo)班子及工會領(lǐng)導(dǎo)以及醫(yī)療專家代表、上級主管部門領(lǐng)導(dǎo)等分析匯報醫(yī)院經(jīng)濟經(jīng)營情況;修訂了《醫(yī)院財務(wù)分析制度》，帶領(lǐng)財務(wù)人員摸清“家底”，揭示存在問題，提出合理建議，研究解決辦法和改進措施，提供決策依據(jù)。先后提出關(guān)于“縮短平均住院日提高醫(yī)療資源利用效益”，“控制藥占比、優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)”等針對性、可行性較強的合理化建議數(shù)十條，形成了“共同理財當(dāng)家、共謀醫(yī)院發(fā)展”的共識;每月向全院中層干部通報財務(wù)指標完成情況，鼓勵干部職工努力完成預(yù)算任務(wù)，收到良好的效果。開展財務(wù)分析活動，使財務(wù)人員有機會走上講臺，既宣傳了財經(jīng)方針政策，又培養(yǎng)鍛煉了總結(jié)分析能力和語言表達能力，提升了財務(wù)人員的管理地位。

4.2建設(shè)醫(yī)院理財文化

一是把“醫(yī)院是我家，讓我們共同理財當(dāng)家”作為引導(dǎo)職工關(guān)心醫(yī)院發(fā)展、參與醫(yī)院管理的理念;把“熟悉法規(guī)、遵守制度，嚴謹求實、謙和待人”作為會計人員的服務(wù)理念，努力營造和諧大家庭的氛圍，鼓勵會計人員鉆研專業(yè)法律法規(guī)，多渠道學(xué)習(xí)和研究會計、醫(yī)療相關(guān)法律法規(guī)和國際慣例，認真貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)及財經(jīng)紀律，始終堅持職業(yè)操守，保持良好的職業(yè)道德。

二是以實踐創(chuàng)新帶動科研創(chuàng)新。成立成本核算與成本控制管理課題組，開展《醫(yī)院成本核算與成本控制機制建設(shè)》研究;成立改進預(yù)算管理工作課題組，對醫(yī)院全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用進行研究;成立《HIS系統(tǒng)支持下醫(yī)保年終結(jié)算優(yōu)化方案研究》課題組，著力研究、探索解決醫(yī)保年終結(jié)算的困難及給患者帶來的不便。通過科研活動，引領(lǐng)會計人員廣泛深入學(xué)習(xí)專業(yè)理論知識及先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)院實際，不斷總結(jié)提高專業(yè)技術(shù)水平和科研能力。

三是以實踐經(jīng)驗帶動會計學(xué)科人才建設(shè)。制定《關(guān)于提高會計隊伍素質(zhì)的實施意見》，實行會計人員“凡進必考”、“崗位輪換”以及“職稱和學(xué)歷雙提高”、“內(nèi)強外引”等措施提高隊伍素質(zhì)，堅持進修提高。通過培訓(xùn)班、集體講課（案例分析）、匯報演講、業(yè)務(wù)考核等，提高財會人員的表達能力、業(yè)務(wù)水平和技能。修訂《會計人員繼續(xù)教育制度》、起草《會計人才培養(yǎng)五年規(guī)劃》等，引導(dǎo)會計人才成長，適應(yīng)醫(yī)院經(jīng)濟快速發(fā)展的需要;醫(yī)院現(xiàn)有高級會計師4人，會計師7人，其中碩士3人;3名取得云南省高級會計管理人才證書，8名先后獲省、市先進會計工作者稱號，有力地促進了衛(wèi)生會計學(xué)科的人才建設(shè)與學(xué)科體系化建設(shè)。

四是以教學(xué)相長帶動衛(wèi)生會計人才培養(yǎng)。秉持著教學(xué)相長、學(xué)以致用的理念，通過財務(wù)管理專業(yè)課的講授、工作經(jīng)驗體會的交流匯報，培訓(xùn)指導(dǎo)財務(wù)人員學(xué)習(xí)，多角度提升會計人員的專業(yè)水平和管理能力。鼓勵會計人員系統(tǒng)地掌握經(jīng)濟、財務(wù)會計理論和相關(guān)專業(yè)知識，向同行匯報，講解醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、預(yù)算管理的經(jīng)驗，在幫助指導(dǎo)同行學(xué)習(xí)的同時，醫(yī)院會計人員在專業(yè)理論水平、實踐經(jīng)驗、分析能力和判斷能力等方面均得到了較好鍛煉。

參考文獻：

[1]朱紅媛.玉溪市人民醫(yī)院全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生，2013（9）.

篇10

一、成果背景

當(dāng)前隨著國內(nèi)外經(jīng)濟形式的日漸嚴峻，建筑市場競爭也愈演愈烈，施工企業(yè)創(chuàng)效空間愈來愈小。企業(yè)創(chuàng)效管理面臨的主要難題一是市場競爭形勢嚴峻，項目創(chuàng)效前景不容樂觀。二是重攬輕管，重干輕收，造成項目收益流失。三是以“崗位評價，以崗定獎”為原則的原考核機制，已不能滿足科學(xué)系統(tǒng)管理項目的需要。

長期以來，公司考核兌現(xiàn)機制主要以“崗位評價，以崗定獎”為原則，同時各部門在制定考核兌現(xiàn)辦法時各自為戰(zhàn)，沒有形成系統(tǒng)的考核兌現(xiàn)機制。考核兌現(xiàn)效果不佳，員工的收入水平基本取決于所在崗位，使得同一崗位員工間干好干壞一個樣，沒有充分發(fā)揮考核兌現(xiàn)機制的激勵和約束作用；考核兌現(xiàn)存在空白點，對收尾項目沒有制定獎罰辦法，造成收尾項目無人愿管，效益流失；兌現(xiàn)不及時，沒有起到激勵作用，員工缺乏創(chuàng)效的主動性。

如何建立科學(xué)有效的績效評價體系， 進一步發(fā)揮績效考核導(dǎo)向作用，增強群體創(chuàng)效意識，實現(xiàn)企業(yè)、員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、共同發(fā)展，成為提高施工企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要課題?！八碾A段七步兌現(xiàn)法”績效考核機制的實施針對以上進行了有益探索。

二、成果的主要內(nèi)函

績效考核的目標是實現(xiàn)“企業(yè)增效、職工增收”，在公司內(nèi)部形成“以效益論英雄” 的創(chuàng)效氛圍，實行貢獻與收入緊密掛鉤的分配機制，最大限度的調(diào)動全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”。構(gòu)建 “四階段七步兌現(xiàn)法”績效考核機制，實現(xiàn)“員工多勞多得，誰創(chuàng)效誰收益”，打破效益工資分配的平均主義，重點實現(xiàn)了以下六個方面的管理效果：

1、擴大考核兌現(xiàn)范圍，將工程運行的全過程納入考核兌現(xiàn)，實行項目從跟蹤承攬到竣工交付清欠完成的全過程考核兌現(xiàn)，解決了收尾項目無人愿意管的問題。

2、建立以創(chuàng)效為基礎(chǔ)的考核評價體系，整個考核兌現(xiàn)均以創(chuàng)效為基礎(chǔ)，以提高綜合收益率為根本，做到“企業(yè)拿大頭，員工得實惠”，充分調(diào)動全員創(chuàng)效的積極性。

3、充分體現(xiàn)“現(xiàn)金為王”的經(jīng)濟管理理念，一切兌現(xiàn)均要以變現(xiàn)為基礎(chǔ)，在效益變現(xiàn)以前先進行預(yù)兌現(xiàn)，等資金全部回收后再進行足額兌現(xiàn)，防止項目前盈后虧，獎金無法追回。

4、強調(diào)兌現(xiàn)的及時性，在過程當(dāng)中及時進行預(yù)兌現(xiàn)，剩余部分由財務(wù)掛賬，防止由于項目資金回收期長，人員變動大，無法進行最后兌現(xiàn)，挫傷創(chuàng)效人員的積極性。過程當(dāng)中的及時兌現(xiàn)也能提高員工創(chuàng)效的主動性。

5、實行按貢獻大小分配獎金，打破了傳統(tǒng)按崗按職位拿系數(shù)的分配獎金的“大鍋飯”，真正做到誰創(chuàng)效誰得獎，提升了全員創(chuàng)效的原動力。

6、通過全員投標經(jīng)營、索賠經(jīng)營和成本管理經(jīng)營這三次經(jīng)營提升了企業(yè)總體收益。

三、成果內(nèi)容

“四階段七步兌現(xiàn)法”把項目運行的全過程分為經(jīng)營投標階段、項目建設(shè)階段、項目結(jié)算階段和項目收尾保修清欠階段。在每個階段都制定了相應(yīng)的考核兌現(xiàn)辦法。主要的考核兌現(xiàn)辦法包括：第一階段經(jīng)營投標承攬任務(wù)獎勵兌現(xiàn)，本階段分三步兌現(xiàn)，第一步為中標領(lǐng)取通知書后，第二步為項目責(zé)任預(yù)算編制完成并簽訂項目責(zé)任預(yù)算合同后；第三步經(jīng)營創(chuàng)效獎勵，是對標前創(chuàng)效提升項目收益實行“一事一議一兌現(xiàn)”；第二階段責(zé)任成本效益考核兌現(xiàn)，本階段分一步多次兌現(xiàn)，階段考核形式為固定周期考核和項目進度階段考核相結(jié)合，考核階段進行兌現(xiàn)；第三階段索賠和結(jié)算創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)，本階段分二步兌現(xiàn)，第一步為創(chuàng)效與索賠事件（或工程結(jié)算）成立，按項目應(yīng)兌現(xiàn)額的30%兌現(xiàn)創(chuàng)效與索賠獎金，第二步為項目工程結(jié)算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現(xiàn)變更索賠獎勵一次全部兌現(xiàn)完畢。第四階段竣工項目末次考核兌現(xiàn)，本階段債權(quán)全部收回，債務(wù)全部了結(jié)，最后一步兌現(xiàn)。

（一）經(jīng)營投標階段 經(jīng)營創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)

經(jīng)營投標的質(zhì)量關(guān)系著項目經(jīng)濟效益的好壞。公司這幾年一貫堅持“經(jīng)營承攬注重收益”和“三不攬”原則，實現(xiàn)了自攬項目無凈虧損項目，這主要得益于經(jīng)營獎勵機制的完善。

1、承攬任務(wù)的獎勵兌現(xiàn)。

公司《經(jīng)營工作考核獎懲辦法》規(guī)定對于公司承攬中標項目經(jīng)營獎勵采取兩步獎勵方式，第一步為：項目中標并領(lǐng)取中標通知書（或簽訂施工合同）后；第二步為：項目責(zé)任預(yù)算編制完成并簽訂項目責(zé)任預(yù)算合同后，測算綜合收益率達到規(guī)定收益率或者在規(guī)定收益率以上的項目，根據(jù)收益率實施獎勵，綜合收益率在規(guī)定收益率以下者不進行第二步獎勵。獎勵由公司經(jīng)營部門依據(jù)責(zé)任大小、貢獻多少，提出分配方案，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核主管領(lǐng)導(dǎo)批準后分步發(fā)放。這樣就杜絕了項目部為完成承攬任務(wù)急病亂投醫(yī)，從源頭上提升了項目收益。

2、經(jīng)營創(chuàng)效的獎勵

標前創(chuàng)效作為提升項目收益最常用的方法在公司自攬項目中體現(xiàn)最為明顯。據(jù)統(tǒng)計公司每年因標前創(chuàng)效額提高上交比例達到一個百分點以上。

對經(jīng)營創(chuàng)效實行“一事一議一兌現(xiàn)”。獎勵比例為創(chuàng)效額的1%～2%，獎勵經(jīng)營責(zé)任單位和配合投標單位，獎金分配方案由經(jīng)營責(zé)任單位提出，經(jīng)收益單位確認，報認定單位審查，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準后實施。

經(jīng)營創(chuàng)效考核兌現(xiàn)的實施，杜絕了承攬和效益脫節(jié)的現(xiàn)象，規(guī)避了項目虧損風(fēng)險，在建筑市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，確保了企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)規(guī)模的擴大和綜合收益的穩(wěn)步提升。

（二）項目建設(shè)階段 責(zé)任成本預(yù)算效益考核兌現(xiàn)

施工過程中公司實行“聯(lián)崗聯(lián)產(chǎn)聯(lián)效”的效益工資兌現(xiàn)制度，重點是突出聯(lián)效。

1、統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算編制費用核定的標準，讓項目在一個起跑線上

責(zé)任成本預(yù)算編制中執(zhí)行的是公司平均先進的原則，在核定管理費、臨時設(shè)施費、其他直接費、安全文明費、周轉(zhuǎn)材料和大型機械等費用時公司制訂了統(tǒng)一標準。例如公司規(guī)定建筑面積在10萬平米以下的項目核定管理人員為20人，工期為22個月，費用包干。項目部減員不減管理費，工期增加、增資調(diào)資一律在責(zé)任利潤、索賠創(chuàng)效和結(jié)算中產(chǎn)生的利潤解決。這樣即維護了責(zé)任成本合同的嚴肅性，同時鼓勵項目減少管理人員配置比例增加責(zé)任利潤，提高員工收入。

2、嚴格進行階段考核，獎罰分明

由于公司施工的多數(shù)為常規(guī)房建項目，房建項目的主要特點一是可調(diào)價合同，總價不固定，計價不規(guī)范，許多項目過程當(dāng)中業(yè)主甚至一次計價都沒有，就憑最終結(jié)算確定工程總收入；二是資金到位率低，拖欠工程款、打折付款成為市場常態(tài)。這樣就造成過程當(dāng)中收入業(yè)主沒有認可，僅憑我方單方計價計算收入，收入真實可靠性有折扣；三是業(yè)主資金不到位項目收益變現(xiàn)困難。在這種情況下責(zé)任利潤的準確確定就變得十分困難，很難實現(xiàn)責(zé)任利潤的全額兌現(xiàn)。根據(jù)公司的特點我們在效益工資兌現(xiàn)中實行了“工資抵押、過程預(yù)兌、末次兌現(xiàn)、虧損重罰”的兌現(xiàn)原則具體方法如下：

（1）責(zé)任成本考核實行隨機考核和階段考核相結(jié)合的原則

①每年二、三、四季度進行固定考核。

②大型項目分為±0以下工程考核、主體工程考核、竣工考核。

③群體項目、鐵路、公路工程獨立的單位工程完工后進行考核。

④責(zé)任預(yù)算執(zhí)行異常的項目根據(jù)需要進行考核。

（2）責(zé)任利潤的認定

根據(jù)經(jīng)公司審定的已完工程預(yù)算扣除應(yīng)交企業(yè)費用和稅金為責(zé)任預(yù)算額，責(zé)任預(yù)算額與實際成本開支的差額為責(zé)任利潤。

（3）責(zé)任利潤工資的計提

責(zé)任利潤工資計提的原則：根據(jù)項目實現(xiàn)責(zé)任利潤水平和企業(yè)年度工資計劃實行總量控制；項目責(zé)任利潤率在規(guī)定比例以內(nèi)的責(zé)任利潤工資計提總額不超過責(zé)任利潤的80%，責(zé)任利潤率規(guī)定比例以上部分責(zé)任利潤工資計提總額不超過責(zé)任利潤的60%。在不突破責(zé)任利潤工資計提總額的前提下，施工過程考核責(zé)任利潤工資的計提比例如下：

①主體工程考核、季度考核計提責(zé)任利潤工資不超過責(zé)任利潤的60%；單位工程竣工考核、年度考核計提責(zé)任利潤工資不超過責(zé)任利潤的70%。

②為促進企業(yè)提升生產(chǎn)規(guī)模和人均勞動生產(chǎn)率，按建安產(chǎn)值的1‰計提規(guī)模效益工資（產(chǎn)值不含對外分包產(chǎn)值）。

（4）責(zé)任利潤工資的兌現(xiàn)

①責(zé)任利潤的兌現(xiàn)應(yīng)堅持誰負責(zé)誰受益的原則，嚴格按照各責(zé)任中心創(chuàng)造的責(zé)任利潤大小和工作業(yè)績分配，不得搞平均主義。

②項目部（指揮部）班子成員[項目經(jīng)理（指揮長）、書記、專職副書記、副經(jīng)理、三總師等]、分項目經(jīng)理、計劃和財務(wù)主管責(zé)任利潤工資兌現(xiàn)與上交款貨幣完成情況掛鉤，完成上交款的責(zé)任利潤工資按80%兌現(xiàn)，另20%財務(wù)部門掛帳轉(zhuǎn)為項目竣工考核抵押金；沒有完成上交款的按50%兌現(xiàn)，待完成上交款后再兌現(xiàn)30%。

③項目部責(zé)任利潤工資發(fā)放一律編制《責(zé)任利潤工資發(fā)放審批表》，按規(guī)定程序?qū)徟笥韶攧?wù)部門組織發(fā)放，對違反兌現(xiàn)規(guī)定的責(zé)令改正后方可發(fā)放。對于不按公司規(guī)定發(fā)放的，公司將收回此部分責(zé)任利潤，并對相關(guān)責(zé)任人進行處罰。

④項目部在分配效益工資的時候，可以在公司批復(fù)的總額范圍內(nèi)，采用不同形式的獎勵模式，例如：物資采購節(jié)余分成；材料節(jié)余分成，工期提前獎，質(zhì)量一次成優(yōu)獎等等，切實把獎金分配到創(chuàng)效的人員手中。

責(zé)任成本預(yù)算效益考核兌現(xiàn)辦法的實施，促進了項目成本管理工作的深入發(fā)展，提高了項目責(zé)任成本管理水平，目前公司開工項目責(zé)任成本編制率達90%，責(zé)任利潤率達1.5%。

（三）項目結(jié)算階段 索賠和結(jié)算創(chuàng)效的考核兌現(xiàn)

索賠和結(jié)算創(chuàng)效是企業(yè)提升效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司2011年根據(jù)集團公司索賠創(chuàng)效的有關(guān)規(guī)定，根據(jù)公司總體任務(wù)構(gòu)成重新修訂了《工程項目變更索賠與結(jié)算管理辦法》。對鼓勵項目索賠創(chuàng)效、結(jié)算創(chuàng)效起到了極大的激勵作用。索賠創(chuàng)效和結(jié)算創(chuàng)效為公司經(jīng)濟收益作出的貢獻也不斷提升，近兩年上交比例已經(jīng)達到2個百分點。

1、結(jié)算和索賠創(chuàng)效額的認定

根據(jù)公司特點把索賠創(chuàng)效和結(jié)算創(chuàng)效分為兩種模式進行獎勵，常規(guī)房建項目按照凈收益額進行計獎；鐵路公路項目按照投資增加總額進行計獎。

（1）常規(guī)房建項目索賠和結(jié)算收益額的認定

①經(jīng)終審機構(gòu)審定的工程結(jié)算額大于責(zé)任成本末次考核時已完工程預(yù)算額的部分認定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。

創(chuàng)效與索賠凈收益額=終審機構(gòu)審定工程結(jié)算額-已完工程預(yù)算額

創(chuàng)效與索賠凈收益額應(yīng)首先用于彌補項目責(zé)任成本管理虧損，剩余部分才能作為考核獎勵基數(shù)。

②經(jīng)審計機構(gòu)審定的工程結(jié)算額大于工程成本總額部分認定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。

創(chuàng)效與索賠凈收益額=審計機構(gòu)審定工程結(jié)算額-工程總成本

工程總成本包括：直接成本、間接成本、稅費、責(zé)任預(yù)算測定綜合上交款、未分配責(zé)任利潤等。

③實現(xiàn)公司確定的扭虧額認定為創(chuàng)效與索賠凈收益額。

創(chuàng)效與索賠凈收益額=審計機構(gòu)審定工程結(jié)算額+扭虧額-工程總成本

扭虧額以公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算書為準。

（2）鐵路（公路）項目創(chuàng)效與索賠的認定

①施工圖比中標設(shè)計圖（工程量清單）增加工程量的有效益投資。

創(chuàng)效額=（施工圖數(shù)量-招標圖紙數(shù)量）×中標單價

②增加收益或減少支出的各類變更設(shè)計增加或節(jié)余的有效益投資。

創(chuàng)效額=變更設(shè)計后投資-變更設(shè)計前投資

③其他因素增加的有效益投資全部列為創(chuàng)效與索賠額。

2、獎金的提取

（1）鐵路（公路）項目創(chuàng)效與索賠獎金提取

施工過程中的創(chuàng)效與索賠獎勵，實行“一事一議一兌現(xiàn)”。按創(chuàng)效與索賠額的0.5%～1%計提獎金。

（2）房建常規(guī)項目創(chuàng)效與索賠額獎金提取

序號 凈收益額度 公司收取比例 項目留用比例 獎勵有功人員比例

1 0～50萬元

部分 75% 10% 15%

2 50～100萬元部分 77% 9% 14%

3 100～200萬元部分 80% 8% 12%

4 200～300萬元部分 83% 7% 10%

5 300～500萬元部分 86% 6% 8%

6 500～1000萬元部分 89% 5% 6%

7 1000萬元以上部分 92% 4% 4%

3、創(chuàng)效與索賠獎金分配比例

項目經(jīng)理按應(yīng)獎勵額的25%兌現(xiàn)，項目創(chuàng)效與索賠主要責(zé)任人按應(yīng)獎勵額的20%兌現(xiàn)，剩余的55%由項目經(jīng)理組織分配給與工程結(jié)算有關(guān)的有功人員，報公司審批后發(fā)放。設(shè)置分項目部的項目獎勵額度由公司另行確定獎勵比例。

4、創(chuàng)效與索賠獎金兌現(xiàn)時間

①創(chuàng)效與索賠事件（或工程結(jié)算）成立，按項目應(yīng)兌現(xiàn)額的30%，第一次兌現(xiàn)創(chuàng)效與索賠獎金。

②房建常規(guī)項目工程結(jié)算款全部收回，足額完成該項目綜合上交和變更索賠上交款后，剩余兌現(xiàn)變更索賠獎勵一次全部兌現(xiàn)完畢。

③鐵路公司項目結(jié)算成立后，達到公司效益管理目標，不出現(xiàn)虧損，工程款全部收回，足額完成該項目綜合上交款后兌現(xiàn)剩余變更索賠獎勵。達不到公司效益目標不予兌現(xiàn)。

㈣項目收尾保修清欠階段 項目經(jīng)濟活動結(jié)束末次考核兌現(xiàn)

項目經(jīng)濟活動全部結(jié)束，債權(quán)債務(wù)全部了結(jié)，綜合上交款、補差索賠上交款全部交清后，項目還有部分剩余利潤，這些剩余利潤的組成主要是包括項目未分配完畢的責(zé)任利潤、以豐補歉基金和項目預(yù)留結(jié)算、清欠和維修費用的結(jié)余。對于這一部分剩余利潤往常公司連帳一起收回，不利于調(diào)動收尾清欠人員的積極性，同時剩余利潤也是項目效益工資的結(jié)余應(yīng)該給予職工兌現(xiàn)。為解決這個問題，公司下發(fā)的《工程項目竣工績效考核兌現(xiàn)辦法》中規(guī)定：項目剩余利潤按以下原則對項目部（指揮部）進行獎勵：200萬（含200萬元）以內(nèi)部分按20%計獎；201-500萬元部分按15%計獎；500萬元以上部分按10%計獎，扣除獎金后剩余部分全額交公司。獎金由項目經(jīng)理（指揮長）組織分配，其中項目經(jīng)理（指揮長）30%，其他人員70%。

四、取得的效果