導(dǎo)語：如何才能寫好一篇獎金分配方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一條為了規(guī)范員工年終獎金發(fā)放的管理，確定年終獎金發(fā)放的程序以及額度，特制定本規(guī)定。

第二條本規(guī)定依據(jù)《分子公司經(jīng)營效績考核管理辦法》、《分子公司經(jīng)營效績考核實施細則》制定。

第三條本規(guī)定適用于七星電子下屬各分子公司除經(jīng)營班子以外的所有員工。

第四條本規(guī)定只作為各分子公司分配年終獎金總額的依據(jù)，各公司需在所分配的獎金總額控制下，制定明確的方案發(fā)放員工年終獎金。

第五條各公司制定的年終獎金發(fā)放放案應(yīng)兼顧核心員工、普通員工的利益，作到內(nèi)部的相對公平。

第六條各公司制定的發(fā)放年終獎金方案需報人力資源部備案。

第二章年終獎金總額的提取及系數(shù)的確定

第七條年終獎金提取總額從七星電子本年度利潤總額中提取。

第八條年終獎金提取數(shù)額由分子公司經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)成員討論決定。

第九條年終獎金系數(shù)由經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)確定。

第十條年終獎金系數(shù)一般設(shè)定為[0，2]，如個別公司經(jīng)營效績突出，也可以大于2。

第十一條：總部的年終獎金系數(shù)是每年各公司年終獎金系數(shù)的平均數(shù)。

第三章年終獎金分配方案

第十二條年終獎金的分配流程

（一）評分階段

1、由各分子公司相關(guān)部門結(jié)合自身情況，依據(jù)《分子公司經(jīng)營效績考核實施細則》開展自評，將結(jié)果上報到各指標的主控部門；

2、各指標主控部門以各分子公司上報的自評結(jié)果為參考，根據(jù)各部門掌握的信息為各公司打分；

3、各指標主控部門將最后的結(jié)果匯總到人力資源部。

（二）數(shù)據(jù)分析階段

1、人力資源部將各部門上報的評分結(jié)果匯總為各公司本年度的經(jīng)營效績成績；

2、人力資源部依據(jù)各公司的成績按照從高到低的順序排序；

3、依據(jù)排序結(jié)果將分檔；

4、將分檔結(jié)果上報到經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)。

（三）形成方案

1、經(jīng)營效績考核領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)最終確定同等檔次內(nèi)各公司的不同級；

2、最后將不同的年終獎金系數(shù)賦予不同的檔次、不同級的公司；

第四章人力資源部的職能

第十三條制定年終獎金總額分配方法

年終獎金總額分配參照以下公式確定：

F（t）=Q（p）×N×M

Q（p）=∑各公司當年12個月的月平均工資總數(shù)/12

其中：

F（t）是本年度年終獎金總額分配總額

Q（p）是各公司當年12個月總工資數(shù)的平均數(shù)

N是各公司第12月份的實際在職人數(shù)

M是年終獎金系數(shù)

第十四條確定各公司分配檔次的原則

各公司分配檔次參照以下情況執(zhí)行：

（一）按照從高到低的順序分為三檔，第一檔成績?yōu)樽顑?yōu)；

（二）當年公司利潤為0或者為負數(shù)的，必須為第三檔；

（三）當年公司出現(xiàn)否決性指標的，不得列入為第一檔；

（四）當年公司利潤下降的，不得列入第一檔；

（五）同檔次內(nèi)年終獎金系數(shù)允許不同；

（六）同檔次內(nèi)不同單位依照財務(wù)指標、發(fā)展指標、管理指標的得分確定在該檔次的級或降低一個檔次，降低檔次的單位在新檔次內(nèi)排第一級。

第十五條確定不同檔次的年終獎金系數(shù)范圍

依據(jù)不同檔次的劃分，年終獎金系數(shù)參照一下范圍劃分：

第三檔[0，05]

第二檔（0.5，1.5]

第一檔{1.5，2]或[2， ∞）

第十六條確定參與年終獎金分配的員工范圍

（一）在本單位連續(xù)工作期間超過6個月的員工有資格參與年終獎金分配。

（二）下列員工不參與年終獎金分配

1、臨時工；

2、處于醫(yī)療期的員工；

3、企業(yè)外聘的專家、顧問；

4、待崗職工；

5、在進行年終獎金分配時處于試用期的員工；

6、勞動合同中未約定試用期，在本公司工作不滿一個月的社會招聘員工；

7、年終獎金分配前與單位解除勞動關(guān)系或非正常離職的員工；

8、年終獎金分配時在企業(yè)的實習學生或已經(jīng)簽訂三方協(xié)議并已經(jīng)上崗實習的應(yīng)屆畢業(yè)生；

9、各公司認為不應(yīng)參與年終獎金分配的員工。

第五章其他

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【關(guān)鍵詞】個人所得稅；調(diào)整；納稅籌劃；意義

本策劃是解決工薪階層員工年收入一定的情況下，如何通過最優(yōu)分配月度工資及年終獎，達到個人所得稅年納稅額最小化。根據(jù)《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》及一次性獎金納稅計算方案，設(shè)計一個年納稅最優(yōu)化數(shù)據(jù)模型，將單位各收入檔級員工的全部工薪收入按數(shù)據(jù)模型測算后，得出工資獎金發(fā)放的最佳方案，從而達到個人年度應(yīng)納稅額最小化。

一、個人所得稅調(diào)整

個人所得稅是對個人取得的各項應(yīng)稅所得征收的一種稅。凡在中國境內(nèi)有住所或者無住所在中國境內(nèi)居住滿一年的，在境內(nèi)境外取得的各項所得，均應(yīng)納個人所得稅。其中工資、薪金所得主要包括個人因任職或者受雇而取得的工資、獎金、補貼、福利物質(zhì)、超過應(yīng)稅所得的公積金及收受的禮品等各項其它所得。1980年9月第一次誕生了《中華人民共和國個人所得稅法》，1993年9月國務(wù)院了《中華人民共和國個人收入調(diào)節(jié)稅暫行條例》實行9級累進稅率，起征點為800元，2005年10月《個人所得稅法修正草案》將起征點調(diào)高到1600元，2008年3月《中華人民共和國所得稅法實施條例》又將起征點調(diào)整到2000元，9級累計稅率不變。2010年6月30日《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》將起征點調(diào)整到3500元，并將9級累進稅率調(diào)整為7級，取消15％，40％兩檔稅，其具體征收方案如下：

（一）每月工資納稅辦法：月度納稅所得額＝月度工薪收入-五險一金（1730元）-費用扣除標準（3500元）

表1 個人所得稅法修正草案（二審）超額累進稅率表（單位：元）

注：2011年上半年“五險一金”扣除費用分別約為：養(yǎng)老金667元，失業(yè)金81元，醫(yī)保金162元，公積金820元，合計1730元。例如：某員工月工資7000元，福利物質(zhì)1000元，公積金單位補貼1650元，其它獎勵1000元。當月應(yīng)納稅所得額：7000＋1000＋（1650-820）＋1000-1730-3500＝4600元，當月應(yīng)交個人所得稅＝1500×3％＋3000×10％＋100×20％＝365元，或者當月應(yīng)交個人所得稅＝應(yīng)納稅所得額×稅率-速算扣除數(shù)＝4600×20％-555＝365元。

（二）年終獎納稅辦法

先將員工當月取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。應(yīng)納稅額＝員工當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數(shù)。如果在發(fā)放年終一次性獎金的當月，員工當月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費用扣除額，應(yīng)將全年一次性獎金減除員工當月工資薪金所得與費用扣除額的差額后的余額，按上述辦法確定全年一次性獎金的適用稅率和速算扣除數(shù)。例如：某勞務(wù)派遣員工月收入3700元，“五險一金”900元，年終一次性發(fā)放獎金18500元，由于月度未達到稅法規(guī)定的費用扣除，應(yīng)將全年一次獎金減除差額后的余額。應(yīng)納稅所得額為18500-700＝17800元，除12后為1483.33元，適用稅率為3％，即17800×3％＝534元，若不減除未達到稅法規(guī)定的費用700元，一次性獎金應(yīng)納稅所得額除以12后為1541.67元，適用稅率10％，應(yīng)納個人所得稅18500×10％＝1850元，多繳1316元。

二、工資獎金分配策劃

（一）假定條件

（1）年度工資總額一定，月度工資每月保持不變，月度工資及獎金可自由分配；（2）可扣除費用“五險一金”已達封頂數(shù)1730元；（3）假設(shè)月度工資為x，一次性獎金為y，年度工資總額為A。

（二）年納個人所得稅最小化模型

根據(jù)月度工資分配方案，建立一個以月度工資x為自變量，年工資總額為因變量的分段函數(shù)F（x）。根據(jù)一次性獎金分配方案，建立一個一次性獎金y為自變量，年工資總額為因變量的分段函數(shù)F（y），要使得年納稅金最小，即F（x）+F（y）最小，同時滿足12x＋y =A。分別將公司現(xiàn)有在職員工的工資收入代入模型中，測算出最佳方案和普通方案如下（單位：元）：

注：宋體為年稅普通方案，黑體為年稅最佳方案。

（三）分析

從上面可以看出年收入在55萬元以上的員工普通方案與最佳方案年個人所得稅總額基本相同，年收入在10萬元以下的員工，年個人所得稅基本在600元以內(nèi)，但10萬元至45萬元的員工經(jīng)過精心策劃可大大減少年個人所得稅額，其中基本情況如下：（1）年工薪收入為10萬元的員工，普通方案年稅金為3392元，最佳方案年稅金為1204元，少繳2288元，少繳190.00％。（2）年工薪收入為15萬元的員工，普通方案年稅金為13282元，最佳方案年稅金為7359元，少繳5923元，少繳80.48％。（3）年工薪收入為25萬元的員工，普通方案年稅金為35283元，最佳方案年稅金為26545元，少繳8738元，少繳32.92％。（4）年工薪收入為35萬元的員工，普通方案年稅金為58754元，最佳方案年稅金為51545元，少繳7200元，少繳13.96％。（5）年工薪收入為45萬元的員工，普通方案年稅金為83745元，最佳方案年稅金為76545元，少繳7200元，少繳9.41％。若某單位員工總數(shù)為1000人，各收入員工分別為685、200、100、15人，則每年可少繳稅金685×2288＋200×5923＋8738×100＋7200×15＝3733680元。從模型中測試得出的結(jié)果來看：各級次普通方案與年稅最小方案年稅金相差較大。相對值最大的是年工薪收入10萬元員工，少繳190.00％，絕對值最大的是年工薪收入25萬元員工，年度少繳8738元。主要原因：一是《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》采用的稅率為超額累進稅率，一次性獎金納稅采用的稅率是定額稅率，兩種稅率實質(zhì)區(qū)別在于累進稅率可享受低稅率的優(yōu)惠條件，而定額稅率只使用對應(yīng)的稅率，當定額稅率高于低檔次累進稅率時，不能享受低檔稅率的優(yōu)惠條件；二是《關(guān)于修改〈中華人民共和國個人所得稅法〉的決定》取消了15％、40％兩檔稅率，使得10％至20％對應(yīng)的稅金成倍增加，加大20％檔人員的稅收負擔。

三、結(jié)論

（一）有利于減輕中低收入者個人所得稅的稅負

我國政府把個人所得稅起征點大幅上調(diào)，體現(xiàn)了黨和政府對于國民個人收入的極大關(guān)注。我國個人所得稅征繳總額占總稅收收入的6.3％，遠低于發(fā)達國家50％的比例，也低于發(fā)展中國家20％的平均水平。國家這次將個人所得稅調(diào)整后，一年將減稅約1440億元，這對于個人的收入積累具有重要的意義。

（二）體現(xiàn)了公平稅負的原則

納稅能力不同的社會成員應(yīng)承擔不同的稅收，這是我們稅收應(yīng)該體現(xiàn)的公平原則。而納稅能力強的，自然應(yīng)承擔更多的稅收。這次個稅調(diào)整擴大了最高稅率45％的適應(yīng)范圍，同時也調(diào)整了高收入者的稅率級次和級距，使月薪達到2萬元以上的高收入者適當?shù)囟嗉{稅，這樣有利于國家通過稅收縮小高收入者與中低收入者的差距，從一定意義上緩解社會矛盾。

（三）激發(fā)個人的創(chuàng)業(yè)激情

新的個人所得稅方案中，其減稅額度隨著收入增長呈現(xiàn)倒U形。這說明，國家對創(chuàng)業(yè)者減免的稅收越多，政策越優(yōu)惠，就愈能夠激起他們的創(chuàng)業(yè)激情。個人所得稅的起征點由3000元上調(diào)到3500元，也使得稅負的增減臨界點出現(xiàn)巨大變化。最終方案將臨界點提高到3.86萬元，這顯然使得創(chuàng)業(yè)激勵更大。從一個國家的層面上講，創(chuàng)業(yè)者的增加，也就是從某一個方面緩解了社會就業(yè)的壓力，有利于社會的和諧穩(wěn)定和國民經(jīng)濟建設(shè)。

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關(guān)鍵詞：成本核算;績效管理;績效考核;績效分配

一、績效改革背景

我院從上世紀90年代末開始的以收入為主導(dǎo)的成本核算獎金分配模式，在一定程度上起到了激勵作用，但也暴露出很多弊端和問題：第一，科室提成比例各異，難以反映不同科室醫(yī)護實際工作量和服務(wù)質(zhì)量。第二，因收費價格的局限性無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項目在技術(shù)和風險上的差異。第三，醫(yī)院缺乏科學化的績效管理工具引導(dǎo)，未建立起相關(guān)考核體系。第四，科室內(nèi)部分配存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，未能拉開檔次。第五，獎金核算粗放化，成本控制效果不明顯。隨著國家深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、三級醫(yī)院評審標準以及我院自身發(fā)展的要求，績效改革勢在必行。2013年底醫(yī)院引進美國哈佛RBRVS（Resource-basedrelativevaluescale，以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率）評估系統(tǒng)。其主要內(nèi)容是把醫(yī)師的工作量、開業(yè)成本和所受專業(yè)培訓(xùn)的機會成本作為資源消耗因素，測算出醫(yī)師每次服務(wù)的相對值，客觀的計算出醫(yī)師的勞務(wù)報酬。為了公正評價醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)報酬，RBRVS被國內(nèi)多家醫(yī)院引用，成為績效改革，提升醫(yī)院管理手段的有效評估工具。

二、指導(dǎo)思想與實施步驟

1.指導(dǎo)思想

按照國務(wù)院公布的《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》和《醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革近期重點實施方案》的精神，從優(yōu)化醫(yī)院人力資源配置、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、加強成本管理、減輕患者負擔目的出發(fā)，確立多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，兼顧公平、差距合理，堅持向臨床一線及關(guān)鍵崗位傾斜，同時兼顧平穩(wěn)過渡的原則。

2.實施步驟

第一，科室調(diào)研訪談。全面掌握科室目前開展的醫(yī)療服務(wù)項目、內(nèi)部流程、工作量、人員結(jié)構(gòu)、崗位以及設(shè)備利用情況等。第二，確定績效總量。對醫(yī)院近三年的經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標，確立績效總量。第三，建立績效類別，確立績效級差。按全院崗位分設(shè)為醫(yī)師、醫(yī)技、護士、機關(guān)后勤四大類，將各系列績效級差設(shè)計為醫(yī)>技>護>機關(guān)>后勤。第四，設(shè)立各類別工作量的KPI評估標準，建立相對應(yīng)的考評體系。第五，劃分核算單元，建立核算單元成本控制制度。第六，建立新績效管理考核分配方案。進行新舊方案對比分析、數(shù)據(jù)測算。第七，新績效分配方案正式試運行。及時對實施過程中出現(xiàn)的問題修正、跟蹤并予以解決。

三、具體做法

1.績效制度中科室承擔成本項目的范圍及比例明確西藥費、中藥費、材料費（含血費），不納入績效方案中核算，鼓勵開展醫(yī)療服務(wù)項目，控制藥品比例和材料收支平衡。將核算單元成本分為兩大類：可控成本及耗材類。低值耗材收支核算與績效核算結(jié)合，可以避免材料漏收和浪費，降低醫(yī)院成本。2.醫(yī)師績效獎金計算績效獎金=醫(yī)師工作量×績效費率-科室可控成本3.醫(yī)技科室工作量績效計算（科室收入-耗材成本)×績效費率+工作指標(KPI)×件數(shù)單價-科室人員工資4.護理人員工作量績效計算護理費+護理治療費+標準護理時數(shù)單價×(床日數(shù)+入院人數(shù)×3+出院人數(shù)×3)-科室可控成本四、績效考核與分配我院成立績效辦公室，專門負責統(tǒng)籌全院績效管理的實施工作。根據(jù)崗位特點，制定工作量、效率、藥品管理、患者滿意度、指令性任務(wù)等指標評分標準，由相關(guān)職能科室定期對核算病區(qū)進行質(zhì)量管理考核，考核結(jié)果直接與科室績效掛鉤。各核算單元實行“院科二級分配制度”，其分配原則：第一，公平、公開、公正原則。各科室成立“績效獎金分配小組”，由科主任或醫(yī)療組長、護士長及職工代表2-3人組成，科室二次分配方案必須由科內(nèi)討論通過，報醫(yī)院備案后方可執(zhí)行。第二，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則。根據(jù)內(nèi)部崗位特點、技術(shù)水準、風險程度、責任大小、工作質(zhì)量與數(shù)量、服務(wù)態(tài)度、勞動紀律、經(jīng)濟效益等因素，合理拉開差距。第三，門診掛號、手術(shù)分配到人，病房分配到組，主刀醫(yī)生比例必須高于助手原則。這種做法既體現(xiàn)多勞多得，又兼顧團隊合作。第四，專職門診醫(yī)師績效不得高于同級別住院部醫(yī)師績效獎金的原則。第五，同工同酬原則。五、績效改革成效經(jīng)過一年的績效改革，我院將RBRVS理論評估系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)院績效和成本控制管理的實踐研究。其作法徹底改變了原來以收減支結(jié)余提獎為主導(dǎo)的科室核算分配模式，運行一年，已初見成效：第一，觀念改變，大家節(jié)約意識、成本控制理念增強。第二，醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量明顯提高，以“病人為中心”的理念進一步提升，病人滿意度增加，病人滿意度由2014年的90.78%上升到2015年的95.41%，從而醫(yī)患糾紛減少。第三，通過績效手段優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部管理流程，充分提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量及效率，提高醫(yī)院各層面業(yè)務(wù)能力及管理水平。第四，醫(yī)院業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步增長，各項工作量指標明顯轉(zhuǎn)好，并有效控制醫(yī)療成本。與去年同期對比，業(yè)務(wù)收入增長16.94%；門急診人次累計增長3.63%；出院人數(shù)增長9.35%；平均住院天數(shù)下降0.2天；手術(shù)臺數(shù)增長12.7%，三、四級手術(shù)所占比例上升；不計價低值易耗成本不隨收入上升反而下降近16.9%。第五，充分調(diào)動廣大醫(yī)護人員的工作積極性與創(chuàng)造性，鼓勵高精尖醫(yī)療項目、推進新技術(shù)的開展。通過量化工作量的考核，實現(xiàn)個人勞動價值，穩(wěn)定職工隊伍。科學有效的績效管理，能激發(fā)全體職工的潛力。我院的績效改革省內(nèi)率先，并取得了較好的成效。通過績效試點，形成有參照、可調(diào)節(jié)、公平合理的薪酬體系，對實現(xiàn)醫(yī)院長遠戰(zhàn)略性目標，走精細化管理之路，全面提升醫(yī)院核心競爭力，我院做法值得省內(nèi)外兄弟醫(yī)院借鑒與參考。

作者:姚慶 康盛蘭 邱媛媛 羅欣 單位:江西南昌大學第一附屬醫(yī)院

參考文獻

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院，績效，考核，和諧就醫(yī)環(huán)境

 

黨的十六屆六中全會提出了構(gòu)建和諧社會的明確要求，構(gòu)建和諧醫(yī)療環(huán)境，成為醫(yī)院管理的必然趨勢。而作為和職工收入息息相關(guān)的績效工資分配，則成為每次醫(yī)療改革所關(guān)注的問題，它直接關(guān)系到醫(yī)務(wù)人員的根本利益和醫(yī)院的內(nèi)部和諧。

一：醫(yī)院績效管理產(chǎn)生及發(fā)展

績效管理包括績效計劃、績效管理和實施、績效考評、績效反饋、績效改進5個環(huán)節(jié)?？冃Э荚u是績效管理系統(tǒng)中的中心環(huán)節(jié)，考評為績效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。我國醫(yī)院的績效管理工作是隨著國家經(jīng)濟體制改革、醫(yī)療衛(wèi)生改革及醫(yī)院管理實踐的發(fā)展應(yīng)運而生的，并隨著醫(yī)院改革的深入被重視和應(yīng)用。醫(yī)院績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、員工全員參與的管理過程。有效的績效管理和績效分配制度能調(diào)動員工的積極性和工作熱情，促使科室節(jié)約成本，節(jié)約醫(yī)療資源，提高醫(yī)療服務(wù)水平，從而更好地服務(wù)社會。

二：實施績效考核后的成效

1、員工目標和醫(yī)院總體目標相統(tǒng)一 醫(yī)院在國家醫(yī)改政策的指導(dǎo)下，制定本院的績效工資考核分配方案，根據(jù)考核辦法定期（按月、按季、按年）對各科室、員工進行考核計獎，員工要根據(jù)分配方案規(guī)范約束自己的醫(yī)療行為，盡職盡責為患者提供服務(wù)。每一崗位的工作人員，尤其是科室領(lǐng)導(dǎo)，所負責的工作應(yīng)對醫(yī)院的目標、策略和發(fā)展有所貢獻，員工在醫(yī)院總體目標實現(xiàn)過程中也體現(xiàn)了個人價值，獲得社會認可，同時收入水平也得以提高。。

2、收入的分配更趨公平、合理 以工作量為計獎依據(jù)，以醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風為考核指標，打破了以往干多干少一個樣，干好干壞一個樣，人人吃大鍋飯，平均主義的分配機制。讓能干和肯干的人得到更多實惠，依據(jù)客觀性、可比性、重要性、可操作性原則科學核定工作量指標：門診科室以門診診療人次、掛號人次、收治病人數(shù)等考核計獎；住院科室按出院病人、會診人次、CD型病歷、平均住院日等考核計獎；醫(yī)技科室按檢查（治療）人次考核計獎。隨著信息化程度的提高，有條件的醫(yī)院通過院內(nèi)系統(tǒng)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理，科主任、醫(yī)生，財務(wù)核算人員可通過各自的權(quán)限查看工作量信息?？浦魅瓮ㄟ^工作量信息可了解科室當月指標完成情況，醫(yī)生工作情況，做到有的放矢，積極督促。醫(yī)生也通過查看自己工作量情況，跟往月做縱向比較，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，積極整改。

3、實現(xiàn)“量”的考核和“質(zhì)”的考核相結(jié)合 實現(xiàn)綜合性的績效考核 以上所述工作量計獎主要是定量考核，而工作量是有內(nèi)涵的，它必須達到規(guī)定的“質(zhì)”的要求。2005年，國家衛(wèi)生部在全國范圍內(nèi)開展了以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、費用”為主題的“質(zhì)量管理年”活動，對醫(yī)院的獎金分配提出了明確要求：以基本工作量為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟效率指標，科學合理地考核科室工作績效并核算科室績效獎金。職工個人的績效工資嚴禁與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。通過幾年的改進，對醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療安全，護理質(zhì)量，醫(yī)保執(zhí)行，病人投訴，違規(guī)開藥等方面的考核越來越細化，由考核部門制訂相應(yīng)的指標體系定期進行考核獎扣，逐步規(guī)范著醫(yī)療行為，不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為患者服務(wù)。

4、強化成本控制，節(jié)約了醫(yī)療資源 醫(yī)療成本按成本習性可分為固定成本和變動成本，變動成本是隨著業(yè)務(wù)量的增減成正比例變動，而固定成本則是在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)，不受業(yè)務(wù)量變動影響的。科室要降低成本，首先要精簡人員，減少房屋使用面積，節(jié)約管理費用，降低材料消耗；其次是通過提高工作效率，增加工作量，從而降低單位固定成本。成本控制和科室績效掛鉤，改變了以往爭人員、爭用房、爭設(shè)備的局面，科室開始關(guān)注成本開支情況，注重節(jié)約，并定期進行帳目核對，發(fā)現(xiàn)問題，及時改進。這樣，本身經(jīng)濟效益提高了，也節(jié)約了社會醫(yī)療資源。

5、提高了中層領(lǐng)導(dǎo)干部的管理意識和管理水平 科主任往往是某個學科的帶頭人，或是某?？祁I(lǐng)軍人物，而績效管理又是全新的管理領(lǐng)域，每個月都要對所屬員工進行績效考核，考核的公平與否，關(guān)系到職工的個人利益和工作評價，這無疑對管理者提出了新的考驗。醫(yī)院中層通過定期培訓(xùn)、學習，以及在管理實踐中不斷摸索總結(jié)，使得管理意識和管理水平都得以提高，從而獲得員工的認可，提升科室的凝聚力。

三：績效考核引發(fā)內(nèi)部不和諧問題及處理建議

在醫(yī)院實施績效考核過程中，不可避免地會觸動一部分人的利益，也就必然會遭到一些利益既得者的反對，相應(yīng)會滋生一些內(nèi)部矛盾。提出以下幾方面，并談?wù)剛€人建議。

1、科室間收入差異引起的不和諧 一小部分科室績效獎金長期偏低，甚至科室人均績效獎金過分低于全院平均水平，引起員工不滿情緒嚴重，從而影響了工作的積極性和進取心。。處理建議：（1）首先管理層要審視制度的合理性。定期對科室績效考核情況進行總結(jié)和回顧，對存在的問題進行分析和討論，及時對制度中的不足進行修訂和完善。（2）其次要具體問題具體分析。發(fā)現(xiàn)造成獎金偏低的原因：如果是由于科室管理不善，員工工作拖沓，工作效率低下等原因所致，就要從科室的管理入手，幫助科室制定一套切實有效的管理辦法，從員工評價和報酬上體現(xiàn)工作的數(shù)量和質(zhì)量，獎優(yōu)罰劣，以最低的成本消耗實現(xiàn)最大的收益，挖掘科室潛力，提高員工工作的主動性；如果是由于醫(yī)療價格調(diào)整因素，科室承擔一些公益性的診療項目，收不抵支并且占比較大；或是由于引用一些新技術(shù)、新項目、新設(shè)備試行階段；或是由于科室改造、裝修階段，對這些科室應(yīng)區(qū)分情況,采用適當調(diào)整保底獎標準、或在一定時間間隔內(nèi)核發(fā)院平均獎、或延長折舊計提期，以減少折舊費等措施緩解科室獎金過低的局面，在醫(yī)院財力可承受范圍內(nèi)，幫助科室度過難關(guān)，營造一個和諧的內(nèi)部工作環(huán)境。

2：科室內(nèi)員工收入差異引起的不和諧 績效獎金核發(fā)實行院、科兩級分配根據(jù)不同崗位、勞動量、出勤情況由科室實行二次分配。在二次分配中，醫(yī)護之間的矛盾尤為突出。有些科室在績效獎金分配中過分傾向于醫(yī)生，強調(diào)醫(yī)生工作的重要性和風險性，體現(xiàn)在收入上醫(yī)護收入差距過大，比如，有的科室在二次分配中把所有歸屬醫(yī)生的單項績效部分（掛號、會診、收病人、開單收入等）先分給醫(yī)生，然后再在醫(yī)護其他人員之間進行分配，顯然護士的收入就會低；或者，一些獎金比較高的科室規(guī)定護士只按醫(yī)院平均獎核發(fā)，這樣一來該科護士收入也低于醫(yī)生。護士的工作積極性受到打擊，工作的價值也沒得以體現(xiàn)。處理意見：（1）科室二級分配方案應(yīng)本著公開、公平、公正的原則，經(jīng)科室人員討論通過后形成制度執(zhí)行，對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題及時組織討論進行修訂。（2）另外，院部要對科室的二級分配進行考評和指導(dǎo)，對科主任要進行指導(dǎo)和考核，保證分配的公正性和透明度，同時對科主任在分配中碰到的困難和問題，院部有責任予以幫助解決。（3）理順溝通渠道，做好信息反饋。通過對考核后效果的反饋,科室領(lǐng)導(dǎo)可以了解職工的思想動態(tài)，以級對考核方案的認可度；院領(lǐng)導(dǎo)通過信息反饋可以了解職工的工作狀態(tài),也可以了解和監(jiān)督管理干部對其主管工作的把握情況。根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核方案》和考核標準。

3：一線科室和職能后勤科室收入分配引起的不和諧 一線科室指臨床醫(yī)技科室，主要承擔治病救人的社會職責，績效按工作量、成本節(jié)約、綜合考核來計發(fā)，

而職能后勤科室主要為一線科室的正常運轉(zhuǎn)提供人力、物資、財力等方面的后勤保障，一般按臨床科室平均獎的一定比例來核發(fā)獎金的。由于工作內(nèi)容和性質(zhì)的不同，雙方在績效分配上也存在意見分歧，表現(xiàn)在：臨床科室認為，他們工作在第一線，承擔的風險大，工作強度也大，并且為醫(yī)院帶來效益，應(yīng)該在績效收入上更多體現(xiàn)他們勞動的重要性。而職能部門認為應(yīng)在兼顧公平的的基礎(chǔ)上有所傾斜，更重要的是他們的工作能得到了解、認可和予以重視，而不是被認為是可有可無的存在。建議：（1）績效方案的制定向一線科室、向風險大的科室、向手術(shù)科室傾斜，根據(jù)衛(wèi)生部的文件，醫(yī)院在方案的制定上也都體現(xiàn)了這一點，只是執(zhí)行中要根據(jù)具體情況及時調(diào)整，以適應(yīng)醫(yī)院不斷發(fā)展的需要。（2）創(chuàng)建信息平臺，架起溝通橋梁。。讓臨床醫(yī)護人員了解職能科室的職責劃分和崗位設(shè)置，最好將科室職責印制為手冊，分發(fā)到各臨床科室，以便一線人員有事能找對相關(guān)科室或人員，提高辦事效率。(3)建立必要的評價考核機制，獎優(yōu)罰劣，提高職能部門人員的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，更好地為一線員工服務(wù)。

四：總論

綜上所述，醫(yī)院在績效改革進程中不斷發(fā)展，醫(yī)院的考核制度也在實踐中不斷優(yōu)化?？己藸縿又總€部門、每個員工的神經(jīng)，通過考核，不斷規(guī)范著醫(yī)生的醫(yī)療行為；通過考核，不斷加強部門間的協(xié)作和配合；通過考核，不斷增進了溝通和交流；通過考核，最終使醫(yī)院在提升自身效益的同時，提升社會效益。

篇5

【關(guān)鍵詞】 護士； 崗位管理； 獎金績效； 二次分配

中圖分類號 R47 文獻標識碼 B 文章編號 1674-6805（2016）20-0154-02

目前，崗位管理在美國、英國、澳大利亞以及我國的香港、臺灣地區(qū)已經(jīng)形成一個相對完善體系。我國的護理崗位管理的相關(guān)研究起步晚，尚未形成規(guī)范、易于推廣的體系[1-2]。護理工作未能體現(xiàn)工效掛鉤[3]。護士缺口、流動性大，崗位管理是被美國磁性醫(yī)院所認可的管理手段[4]。通過晉級以及相應(yīng)的獎金激勵機制，是減少護理人員離職率的有效手段，能提升護理人員的工作積極性與核心能力，從而提升臨床護理工作質(zhì)量與患者的滿意度[5-6]。筆者所在醫(yī)院護理部結(jié)合醫(yī)院績效方案、崗位管理，提出適合醫(yī)院護士獎金績效二次分配方案，經(jīng)過1年多的實踐，穩(wěn)定護士隊伍有了顯著成效，現(xiàn)報告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

筆者所在醫(yī)院為三甲綜合醫(yī)院，一個總院區(qū)、兩個分院，共三個院區(qū)，病床500張，全院護理人員301人，平均年齡（32.45±1.56）歲；學歷：研究生6人，本科84人，大專175人，中專36人；職稱：主任護師：1人，副主任護師7人，主管護師31人，護師83人，護士153人，新護士26人。

1.2 方法

護士獎金根據(jù)醫(yī)院、護理部、科室分配的管理模式，首先根據(jù)醫(yī)院總的點數(shù)獎金績效分配原則，各科室護士的獎金數(shù)，醫(yī)院將全院護士的獎金數(shù)發(fā)到護理部，護理部根據(jù)能級對應(yīng)的原則，進行統(tǒng)一分配。

1.2.1 臨床護士分層級設(shè)置和晉級體系 各臨床護理崗位可依據(jù)護士專業(yè)能力及技術(shù)水平為主要指標，結(jié)合護士的學歷、職稱等，設(shè)立新護士（N0）、初級責任護士（N1、N2）、高級責任護士（N3、N4）、?？谱o士（N5、N6）的層級崗位，并劃分為N0～N6七個技術(shù)等級。

1.2.2 科室將層級與績效掛鉤，將層級管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士崗位職責的不同，以護士的工作表現(xiàn)、工作質(zhì)量、患者滿意度、技術(shù)難度等作為考核要素，設(shè)置不同的權(quán)重系數(shù)，并將考核結(jié)果與晉級、晉升、學習機會和評選優(yōu)秀掛鉤。

1.2.3 科室將培訓(xùn)考核與崗位管理緊密結(jié)合，使崗位管理落到實處 根據(jù)N0～N6層護士的基礎(chǔ)水平、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)特點，安排不同層級護士的推薦課程，并對分層培訓(xùn)進行指導(dǎo)。

1.3 實施

1.3.1 獎金計算公式 （1）護士個人獎金=（護士獎金總數(shù)-績效考核總數(shù)）÷護士職稱總系數(shù)×個人職稱系數(shù)+個人績效考核獎金。（2）“績效考核總數(shù)”是護理部為了獎勵當月的優(yōu)秀個人及集體的總額。“護士職稱總系數(shù)”是醫(yī)院績效方案所有護士的總系數(shù)，“個人職稱系數(shù)”是護理部二次分配方案中確定的系數(shù)，“個人績效考核獎金”是根據(jù)護士表現(xiàn)綜合評定用于激勵護士獎金數(shù)。

1.3.2 不同層級護士的獎金 全院護士總的獎金不變，根據(jù)醫(yī)院護士各層級人員，N1～N2護士172人，占全院護士比例57.14%，離職護士人員調(diào)查顯示95%護士都是初級護士N1～N2護士，為了穩(wěn)定醫(yī)院護士隊伍，護理部根據(jù)能級對應(yīng)原則，進行獎金二次分配，大大提高N1～N2護士的獎金。層級分明，提高了護理一線人員的積極性，穩(wěn)定了醫(yī)院護士隊伍，降低護士辭職率。舉例：醫(yī)院系數(shù)正高1.5，副高1.4，主管1.2，護師0.9，護士0.8，新護士醫(yī)院補貼1500元，按照醫(yī)院平均獎為5000元計算，具體算法見表1。

2 結(jié)果

2.1 離職原因調(diào)查

通過調(diào)查醫(yī)院2013年離職護士，結(jié)果顯示因醫(yī)院獎金低的占總離職人數(shù)69.23%，見表2。

2.2 滿意度調(diào)查

每季度隨機抽取出院患者250例進行護士滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示患者及家屬對護士滿意度由原來的93%～95%上升到97%～99%，見表3。

2.3 護士滿意度調(diào)查

護士301人對獎金績效二次分配表示滿意，其個人獎金明顯比以前提高，工作積極性和服務(wù)態(tài)度比之前提高，對職業(yè)前景發(fā)展有信心，見表4。

3 討論

長期以來，護理工作是一項高風險、高強度、高應(yīng)激的工作，不規(guī)律的工作模式使護理人員承受著來自社會、家庭、患者的多重壓力。眾所周知，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)，相對比而言，護理人員的社會地位及福利待遇均處于較低水平，導(dǎo)致我國護理人員每年有20%～40%的流失量，特別是合同制護士流失現(xiàn)象更為嚴重[7]。護士隊伍是醫(yī)院中數(shù)量最大、工作接觸面最廣且影響面最大的，薪酬激勵機制成為護理部門關(guān)注的焦點，如何科學地進行薪酬設(shè)計，最大限度地降低護士辭職率，調(diào)動各層級護士積極性，提高護士職業(yè)滿意度，成為醫(yī)院管理者研究的重要課題[8]。調(diào)查表明科室獎金分配采用同工同酬方式，存在層級不分明，護士的技術(shù)、能力得不到體現(xiàn)等弊端；護士對職業(yè)前景發(fā)展不明朗，工作情緒低落，護士滿意度不佳[9]。

新型崗位管理模式的理念就是以臨床護理實際需要為出發(fā)點，通過評定對象的業(yè)務(wù)能力，不同能級的護士負責不同層次的護理工作，才能有效減少人力資源浪費。獎金績效二次分配由護理部統(tǒng)籌，根據(jù)臨床各科護士不同層級，進行獎金二次分配，突出工作量和崗位風險權(quán)重，體現(xiàn)能級對應(yīng)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對護士獎金分配方法進一步優(yōu)化[10]，能激勵護士的積極性，對于護士職業(yè)生涯有期盼，還能夠有效挖掘護理人員的工作潛能，提高護理工作質(zhì)量。獎金績效二次分配得到全院護理人員的一致支持，高年資護士一般在特殊崗位，風險系數(shù)及勞動強度小于臨床一線人員。高年資護士獎金減少一般波動在100～300元，心理沖擊小，對于獎金減少表示理解。低年資護士獎金平均增加200～300元，護士不同層級間存在差異，激勵護士向上一級別發(fā)展，對護士心理激勵作用明顯強化。

綜上所述，新型崗位管理模式下的獎金績效二次分配可提高護士的主動服務(wù)意識，增強護士的自豪感和成就感，降低護士辭職率，提高護理質(zhì)量和工作效率，提高患者及其家屬的滿意度，是一種切實可行值得推廣的人性化護理管理方式。

參考文獻

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篇6

關(guān)鍵詞：個人所得稅；組合；納稅籌劃

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年5月19日

個人所得稅是調(diào)整征稅機關(guān)與自然人（居民、非居民人）之間在個人所得稅的征納與管理過程中所發(fā)生的社會關(guān)系的法律規(guī)范的總稱，是以自然人取得的各項應(yīng)稅所得為對象征收的一種稅。個人所得稅的征稅項目有：工資、薪金所得；個體工商戶生產(chǎn)經(jīng)營所得；對企事業(yè)單位的承包經(jīng)營、承租經(jīng)營所得；勞務(wù)報酬所得；稿酬所得；特許權(quán)使用費所得；財產(chǎn)租賃所得；財產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得；利息、股息、紅利所得；偶然所得；經(jīng)國務(wù)院財政部門確定征稅的其他所得。不同類型的所得適用不同的費用扣除規(guī)定，分別對應(yīng)不同的稅率和計稅方法。

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，人們的收入水平不斷提高，需要繳納個人所得稅的人越來越多，對個人征稅的項目也涉及11個項目之多，做好納稅籌劃與個人切身利益密切相關(guān)，因此個稅納稅籌劃成為了很多人關(guān)注的問題。

按國稅總局《國家稅務(wù)總局關(guān)于調(diào)整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》這一規(guī)定，行政機關(guān)和企事業(yè)單位向其員工發(fā)放的全年一次性獎金將不再按單獨一個月工資、薪金所得計算納稅，改為將員工當月內(nèi)取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。這種計算方法如果運用得當，可以大大減輕個人的納稅負擔。下面結(jié)合2011年實行的新個人所得稅法舉例說明一次性發(fā)放獎金可以少繳納個人所得稅，及如何做到最優(yōu)的工資與獎金分配。

（一）

案例1：假定某人年收入100，000元，每月四金數(shù)額為800元。

方案① 月工資6000元，獎金28，000元一次性發(fā)放：

納稅額=12×[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000×10%-105）=2760

方案② 月工資6，000元，獎金28，000元分12次平均發(fā)放：

納稅額=11×[（6000+28000/12-3500-800）×10%-105]+[（6000-3500-800）×10%-105]+（28000/12×10%-105）=3475

明顯可以看出，方案①比方案②少交稅715元，一次性發(fā)放獎金能夠明顯減輕個人所得稅稅負。

（二）

據(jù)筆者了解，目前很多企業(yè)都知道全年一次性獎金具有節(jié)稅的效果，也紛紛在采用這種辦法，但是他們并沒有意識到在個人全年收入一定的情況下，不同的工資與獎金分配組合對納稅總額也存在很大的影響。

現(xiàn)舉例說明合理分配二者比例的重要性，以（一）中結(jié)論為依據(jù)，獎金一次性發(fā)放。為方便計算，假設(shè)在扣除基數(shù)3，500元的基礎(chǔ)上暫不考慮應(yīng)扣除的社保保險等費用。

案例2：某人年收入120，000元，發(fā)放組合如以下兩種：

①月工資8，500元，獎金1，8000元。

納稅額=12×[（8500-3500）×20%-555]+18000×3%=5880

②月工資8，499.90元，獎金18，001.2元。

納稅額=12×[（8499.90-3500）×20%-555]+（18001.2×10%-105）=7034.88

以上計算，案例2中組合①明顯優(yōu)于組合②，組合②中的月工資只比①少0.10元，而個稅則要多納1，154.88元，這兩種差別不大的分配方法造成的納稅差距如此巨大。由此可以看出，當總收入一定時，如何調(diào)整工資與獎金之間的比例對納稅產(chǎn)生非常重大的影響，這也是納稅籌劃的關(guān)鍵所在。根據(jù)筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多單位在合理避稅方面采取了多種策略，雖然在一定程度上也減少了應(yīng)繳稅額，但是從合理安排工資與獎金的分配比例來看，并沒有使納稅額最低，以至于無形中讓企業(yè)和個人遭受不少損失。幾分錢或幾十元錢的區(qū)別往往引發(fā)的納稅差額是上百倍，甚至是上千倍，因此如果單位在這方面沒有意識或相應(yīng)措施，每年多繳納的個稅將是超乎想象的，尤其是對那些高收入階層、職工人數(shù)較多的企業(yè)而言，這種影響更大。

兩種不同方案繳納個人所得稅的巨大差異引起了筆者的關(guān)注，因此更進一步對這一問題進行研究。

為什么案例2中在總收入不變的情況下，差異不大的分配方法會產(chǎn)生如此大的納稅差距？因為在兩種分配方案中，獎金數(shù)額雖然相差甚少，但是獎金為18，000元時所對應(yīng)的稅率按照1，500（18000/12）對應(yīng)的稅率來確定，為3%；為18，001.2元時對應(yīng)的稅率按照1，500.10（18001.20/12）對應(yīng)的稅率來確定，為10%。獎金的微量變化導(dǎo)致對應(yīng)稅率的大幅度變化是導(dǎo)致應(yīng)交個稅差異的根本原因。

篇7

關(guān)鍵詞：績效管理 公立醫(yī)院 應(yīng)用 績效改革

一、醫(yī)院簡介

H省人民醫(yī)院前身是中華基督教內(nèi)地會1904年創(chuàng)辦的“K福音醫(yī)院”，1950年更名為“H省人民醫(yī)院”，1955年隨省政府遷址Z市，2010年增名“Z大學人民醫(yī)院”，2012年被確定為“部省共建”醫(yī)院。院本部占地140畝，開放床位3900張，ICU床位249張；年門急診量300萬人次，年出院17萬人次，年手術(shù)例數(shù)9萬余例。在建的H省心血管病醫(yī)院（即F心血管病醫(yī)院、國家心血管病中心H分中心）占地面積250.08畝，規(guī)劃床位1000張；H省立眼科醫(yī)院規(guī)劃床位210張。

醫(yī)院擁有心血管內(nèi)科、心血管外科、內(nèi)分泌科、臨床護理、呼吸內(nèi)科、神經(jīng)內(nèi)科、眼科、腎病科、感染科、急診科、醫(yī)學影像科等國家臨床重點?？平ㄔO(shè)項目11個，H省臨床重點學科18個，院士工作站5個，國家級培訓(xùn)中心17個，H省質(zhì)控、診療與研究中心42個。

二、績效管理改革介紹

（一）以工作量為基礎(chǔ)

為了解決以收支為導(dǎo)向的傳統(tǒng)獎金分配模式，杜絕醫(yī)務(wù)人員獎金與收入掛鉤，同時激勵員工工作積極性，H省人民醫(yī)院從2012年起開始實行以工作量為基礎(chǔ)的績效分配管理方案。

1.RBRVS理論概述

“以資源投入為基礎(chǔ)的相對價值比率（RBRVS，Resource Based Relative Value Scale）”理論，是一個為醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值單獨定價的世界公認的科學系統(tǒng)，能夠公正地評估醫(yī)師執(zhí)行每個診療項目的付出及相應(yīng)的勞務(wù)報酬。RBRVS是根據(jù)服務(wù)的相對成本進行分級的，一是醫(yī)生的工作量即所需的技巧及強度，例如工作時間和勞動強度、臨床判斷、技術(shù)技能及體力消耗等；二是醫(yī)療項目所需的成本例如水電、房租和人力成本等；三是開業(yè)成本或者責任成本即可能產(chǎn)生的醫(yī)療事故及醫(yī)師的醫(yī)療事故責任保險。對比不同服務(wù)間的成本水平，確定醫(yī)務(wù)人員的工作量和績效水平。

在筆者所在醫(yī)院的測算過程中，成本主要基于能夠量化的各項指標進行測算，可以采取以下途徑。

（1）專家咨詢。筆者所在醫(yī)院精心成立績效專家小組，不僅聘請國內(nèi)知名專家、院內(nèi)著名教授及資深護理人員，對臨床專業(yè)進行分級，而且將全院的醫(yī)護執(zhí)行項目進行總體篩選評價，以確定最終計入績效核算的服務(wù)項目。

（2）技術(shù)方法。采用了“定量估”的方法，用相對尺度，來對某項服務(wù)的工作量進行評分，同時評分人可根據(jù)他們的看法對某項服務(wù)打分。

2.績效工作量的計量

醫(yī)師親自參與的有收費代碼的診療操作項目，直接按項目對應(yīng)RBRVS的分值。醫(yī)師親自操作的沒有診療代碼的工作，如病歷書寫等，使用服務(wù)量作為評價依據(jù)。服務(wù)量之間宜建立函數(shù)關(guān)系，通過這個函數(shù)關(guān)系，激勵醫(yī)生提高效率，縮短平均住院日、調(diào)整病種結(jié)構(gòu)和手術(shù)率。特殊項目，可以客觀評價醫(yī)師勞動強度的，特殊處理后納入工作量評價。醫(yī)師參與檢查結(jié)果研判的項目，需要依據(jù)科室特點、醫(yī)保政策調(diào)整參數(shù)，給予不同的結(jié)果值。如果DRGs數(shù)據(jù)完備，可以使用CMI因素評價（詳見圖1、圖2）。

筆者所在醫(yī)院將與醫(yī)生直接相關(guān)的執(zhí)行項目、護理項目進行一一評價。以RBRVS理論為基礎(chǔ)，根據(jù)國家的手術(shù)分級標準以及診療項目技術(shù)難度、風險程度和勞動強度等綜合因素，對醫(yī)務(wù)人員從事診療活動的操作項目進行賦值。賦值的原則為向急危重癥、新項目、新技術(shù)給予傾斜；常見病、多發(fā)病或限制性病種降低點數(shù)，向支持鼓勵發(fā)展的病種傾斜，相應(yīng)提高點數(shù)；調(diào)低設(shè)備類、資源類診療項目點數(shù)，勞動強度高、技術(shù)及風險高的診療項目的點數(shù)相對較高；藥品、可收費材料不計算工作量點數(shù)（見表1、表2）。

3.績效單價測算與確定

（1）測算原則。確定全院獎金預(yù)算總量，根據(jù)醫(yī)院確定的醫(yī)、護、技群體的分配權(quán)重再進行合理拆分。

（2）測算過程。測算績效單價相對更為復(fù)雜，主要有數(shù)據(jù)收集、初步分析、建模測算、分析模型和反復(fù)測算五項內(nèi)容。

為確保歷史數(shù)據(jù)的完整性和準確性，筆者所在醫(yī)院收集了24個月的歷史數(shù)據(jù)，包括診療項目數(shù)據(jù)庫、自評的績效項目點數(shù)（見表3），各科在崗人數(shù)及平均在崗人數(shù)，歷史成本以及可控成本數(shù)據(jù)，內(nèi)部定性分級數(shù)據(jù)。梳理、分析收集后的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)異常值，并剔除這些明顯的錯誤數(shù)據(jù)，保證準確性。

（3）建模測算。用測算的歷史數(shù)據(jù)建立模型，運用回歸測算的方法，進一步分析數(shù)據(jù)是否準確和口徑是否統(tǒng)一。找出波動明顯的科室并查找原因，確認其數(shù)據(jù)是否與實際業(yè)務(wù)吻合（分析業(yè)務(wù)量、工作強度、主要項目的風險等因素，是否與新方案的設(shè)計目標一致），測算結(jié)果是否滿足約束條件。

（二）關(guān)鍵績效指標考核

關(guān)鍵績效指標KPI主要從四個維度對醫(yī)、護、技、管進行考核。其中臨床醫(yī)生設(shè)11個二級考核指標，護理設(shè)8個二級考核指標，醫(yī)技科室設(shè)8個二級考核指標（詳見表4-表6）。

（三）分類管理

依據(jù)醫(yī)生、護理、醫(yī)技、管理不同崗位的績效薪酬體系，根據(jù)他們在醫(yī)療服務(wù)過程中的價值、責任、貢獻，其職業(yè)成長周期、價值貢獻以及市場化薪酬水平等方面，合理確定不同類別崗位的分配級差或分配權(quán)重；統(tǒng)籌考慮工作量、技術(shù)難度、服務(wù)質(zhì)量、學科建設(shè)、臨床帶教等多種因素進行二次分配。

1.醫(yī)生

（1）一級分配

醫(yī)生績效獎金=∑工作量點數(shù)×點單價×KPI考評%

其中醫(yī)生工作量=醫(yī)生執(zhí)行項目點數(shù)+出院人次點數(shù)/手術(shù)臺次點數(shù)

手術(shù)臺次和出院人次點數(shù)的計量：手術(shù)臺次計入外科醫(yī)生工作量，按照外科手術(shù)分級難度、風險系數(shù)確定手術(shù)臺次點數(shù)；出院人次作為內(nèi)科醫(yī)生工作量，根據(jù)不同專業(yè)病種平均住院日、以及DRGs評價系統(tǒng)中CMI值等綜合因素確定出院人次的點數(shù)（見表7）。

醫(yī)生總項目執(zhí)行點數(shù)：5489.75+1099.73=6589.48

醫(yī)生手術(shù)臺次點數(shù)：37臺×35.356=1308.172

肝膽外科某病區(qū)醫(yī)師組績效獎金=∑工作量點數(shù)×點單價XKPI及綜合考評%=（6589.48+1308.172）×9.8808×98%=76474.42元

因此該科室某月的醫(yī)生總績效獎金額為76474.42元。

（2）二級分配

醫(yī)生的二級分配采用科主任負責制下的二次分配模式。

科主任擁有10%的獎金分配權(quán)，可自主分配，主要用于教學、分級診療、科研及學科建設(shè)等。總住院醫(yī)師、質(zhì)控員、教學秘書等管理崗位可按其承擔工作量由科主任自主確定。余下90%須按醫(yī)師組績效核算結(jié)果進行分配，三級醫(yī)師組內(nèi)各級醫(yī)生按系數(shù)進行分配。三級醫(yī)師、二級醫(yī)師、一級醫(yī)師分配系數(shù)為2：1.6：1.4，科主任管理績效系數(shù)為0.4，副主任管理績效系數(shù)為0.2。

2.護理

傳統(tǒng)的護理績效是將醫(yī)生與護理捆綁式一起核算，嚴重影響了護理人員工作的主動性和積極性，制約護理團隊的發(fā)展。同時，護理人員也不能真正了解到其真實的工作量。H省人民醫(yī)院采用了與醫(yī)生核算模式相同的核算方式即以工作量為核心的分配模式，建立具有筆者所在醫(yī)院特色的基于勞動價值的護理績效分配方案。

（1）一級分配

護理績效獎金=（項目點數(shù)+出院人次點數(shù)）×點單價×KPI考核

護理單元的點單價不同于醫(yī)生的點單價的測算方法，護理電單價與護理分級直接掛鉤，依據(jù)同一類別護理單元績效點值相同，不同類別護理單元績效點值不同，類別高的護理單元績效點值越高。

護理單元分級。全院護理單元包括臨床病區(qū)、門診診區(qū)、醫(yī)技科室共計132個核算單元，凡設(shè)有護理崗位的科室，全部納入分類范圍。根據(jù)客觀數(shù)據(jù)和主觀評價以及所占權(quán)重將護理單元劃分為三類六級。工作量大且技術(shù)難度與風險程度高的科室，護理分級就高；工作量少且技術(shù)難度及風險程度低的科室護理分級就相對較低（見表8）。

在確定護理分級后，根據(jù)同一護理分級同一點單價的原則進行測算，并最終制定出護理點單價（見表9）。

（2）二級分配

筆者所在醫(yī)院績效核算到護理單元后，其按護理人員的崗位、工作量、服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度進行二次分配。

個人績效獎金=護理單元實際獎金總額×護理人員個人績效得分/科室所有護理人員個人績效總得分夜班獎勵總額滿意度考核獎勵金額護理工作質(zhì)量、患者滿意度考核扣款

護理人員個人績效得分與護理人員的崗位、每月班次、年資系數(shù)密切相關(guān)。崗位責任大，班次任務(wù)重，崗位績效得分高；同一崗位班次，年資、職稱越高，個人年資系數(shù)高，其績效得分越高。年資系數(shù)的確定是根據(jù)護理人員工作年限、職稱區(qū)分不同的護理層級，不同的護理層級對應(yīng)不同的年資系數(shù)。

班次獎勵。在護理二次分配的過程中，增加對班次的獎勵，如夜班獎勵：按照科室分類定額發(fā)放夜班獎勵，根據(jù)夜班工作強度和風險程度分為三類六級。連班每班次獎勵0.05分，法定節(jié)假日每班次獎勵0.3分，周日每班次獎勵0.1分。在有夜班崗位的科室，年齡50歲以下的護士：N0-N2級護士每年完成夜班數(shù)不低于60個；N3級護士每年完成夜班數(shù)不低于40個；N4A級護士（45歲以下）每年完成夜班數(shù)不低于24個；N4A級護士（45-49歲）和N4B級每年完成夜班數(shù)不低于12個。當年未完成規(guī)定夜班者，取消個人年度評先u優(yōu)及職稱晉升資格，次年層級低聘一年。

護士長作為護理垂直管理的關(guān)鍵人員起著舉足輕重的作用，激勵她們發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)新護理管理工作也是本次績效改革的一個重點。按照護士長管理年資、管理崗位、護理質(zhì)量、工作滿意度、指令性任務(wù)完成情況等。全院各級護士長績效獎金由護理部負責考核，結(jié)果上報核算辦統(tǒng)一發(fā)放。

3.醫(yī)技

績效獎金=（50%工作量績效+50%運營績效）×KPI考評%

工作量績效主要指的是醫(yī)技的執(zhí)行項目，同樣根據(jù)相對價值比率RBRVS原理進行內(nèi)部定價。運營績效是指科室刨去成本后科室結(jié)余與費率的乘積。納入績效考核的成本有折舊是按醫(yī)院會計制度提取的固定資產(chǎn)折舊和科室發(fā)生維修費；材料包括從各類倉庫領(lǐng)取的衛(wèi)生材料、低值易耗品、其他材料費；可控成本包括工資、水電費、差旅費、學費版面費、消毒藥品、保潔費、洗滌費、消毒診療包、加班餐費。

4.管理

職能部門無法準確地用量化指標衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫(yī)療單位的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數(shù)以及手術(shù)人次、以及門診人次等可以衡量計算的指標來進行確定其工作量從而進行績效分配。因此，管理科室采用系數(shù)制的分配方式即按照不同分類制定類別系數(shù)。管理科室按照其職能分為：管理類、技術(shù)類、服務(wù)類三大類。

績效獎金=臨床科室平均獎×科室系數(shù)×KPI考核

KPI考核主要有三大方面：一是執(zhí)行力（45分）包括工作例會按時到會率、工作計劃和績效月報按時提交率、主要工作任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量完成情況、批辦事項完成時效、督辦事項完成時效、“結(jié)對子”工作，共六個方面。二是綜合評價（35分）包括院領(lǐng)導(dǎo)評價、職能部門評價、臨床醫(yī)技部門評價、本處室工作人員評價，共四個方面。三是處室管理（20分）包括廉潔自律合格率、勞動紀律達標率、履職及人員定期培訓(xùn)教育情況。

三、績效管理改革取得的成效

（一）醫(yī)院運營情況

H省人民醫(yī)院基于勞動價值的績效分配制度改革經(jīng)過四年多探索與實踐，基本建立起科學的薪酬分配體系，反映了醫(yī)學發(fā)展規(guī)律，體現(xiàn)了醫(yī)療行業(yè)的特點，凸顯了公立醫(yī)院的公益屬性，適應(yīng)并促進了大型綜合醫(yī)院由常見病、多發(fā)病向疑難急危重癥的轉(zhuǎn)型和內(nèi)涵發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

核心業(yè)務(wù)持續(xù)增長：門急診人次由2012年的240萬人次增長至2015年300萬人次，增幅25%；出院人數(shù)由12.8萬人次增長至17.7萬人次，增幅38%；手術(shù)量由5.8萬例增長至9萬例，增幅55%。

（二）職工滿意度

基于工作量核算的薪酬分配方案在經(jīng)歷近四年多的運行和改進后，患者的滿意度明顯提高，同時更得到了醫(yī)務(wù)人員的認可。衛(wèi)生部醫(yī)院管理研究所對全國112所優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)重點聯(lián)系醫(yī)院護士滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，筆者所在醫(yī)院各項排名名列前茅。

（三）醫(yī)療質(zhì)量的評價

建立基于勞動價值的績效分配制度，其激勵向工作量大、質(zhì)量控制好、運行效率高、資源消耗合理、服務(wù)滿意度高等方面傾斜，實現(xiàn)了醫(yī)院醫(yī)、教、研協(xié)調(diào)發(fā)展和各項指標良性運行，醫(yī)院收治病種技術(shù)難度持續(xù)提高，t療質(zhì)量與安全持續(xù)提升，H省20家綜合醫(yī)院運行績效評價，H省人民醫(yī)院收治患者技術(shù)難度（CMI，病例組合指數(shù)）最高，CMI值達到1.379，中低風險病例組死亡率最低，控制在0.07以內(nèi)。

四、結(jié)論

目前國內(nèi)各級各類醫(yī)院積極探索新的績效分配改革方案，尚無公認簡單有效的改革措施。本課題研究建立一種以工作量和工作負荷為基礎(chǔ)，保持公立醫(yī)院公益性為導(dǎo)向、充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性為目標、滿足醫(yī)院發(fā)展需要的績效分配方案。筆者所在醫(yī)院作為國內(nèi)大型的綜合醫(yī)院，此方案成功實施，得到業(yè)內(nèi)同行的認可，近年來，國內(nèi)有80多家醫(yī)院500余人次來院參觀學習，并有多家醫(yī)院借鑒筆者所在醫(yī)院做法對本單位實施了績效改革，因此醫(yī)院績效改革方案對國內(nèi)大型綜合醫(yī)院具有普遍的適用性和指導(dǎo)性。

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篇8

摘要目的：探討護理績效考核改革方案對提高病區(qū)護士滿意度的效果。方法：護理績效新方案在科室試行后，連續(xù)8個月對全科護理人員發(fā)放問卷調(diào)查表，比較實施護理績效考核新方案前后護士對護理管理的滿意度。結(jié)果：新護理績效考核方案實施后護士對護理管理總體滿意度明顯高于改革前，差異有統(tǒng)計學意義(P<0.05)。結(jié)論：護理績效改革激發(fā)了護士工作的積極性，增強了主動服務(wù)意識，進一步穩(wěn)定護理隊伍，提高護理管理效能。

關(guān)鍵詞 改革護理績效考核方案；外科；護士滿意度doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.10.045

為進一步發(fā)揮績效管理的效能，提高病區(qū)護理人員工作積極性，以醫(yī)院“護理績效分配方案指導(dǎo)意見”為參考，護士長多次組織全科護士討論，在原先科室護理績效二次分配方案的基礎(chǔ)上，去除主班和治療班崗位分值，以日班崗位分值代替，縮小不同年資護士值夜班的分值差距，確定護理工作量的考核維度，秉承公平、公正、公開、透明的原則，實行積分考核法，根據(jù)不同崗位（層級）、職稱及學歷確定分值，績效分配向夜班護士傾斜，實行同工同酬，根據(jù)工作質(zhì)量、患者滿意度、工作業(yè)績予以獎懲，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得［1］，取得了良好效果，現(xiàn)報道如下。

1資料與方法

1.1臨床資料我科定編床位61張，在崗護理人員16名，年齡22~44歲。學歷：本科9名(56.25％)，大專6名(37.50％)，中專1名(6.25％)。職稱：主管護師4名(25.00％)，護師9名(56.25％)，護士3名(18.75％)。護士分層：N3護士2名（13.33％），N2護士7名（46.67％）,N1護士6名（40.00％）。設(shè)總責任護士1名，組長2名。

1.2方法改革前實施常規(guī)績效考核，改革后實施新的績效方法具體如下：

1.2.1實行積分考核法。病區(qū)績效獎金總額分為基礎(chǔ)獎和護理工作量、工作質(zhì)量獎兩大部分。護理績效基礎(chǔ)獎?wù)吉劷鹂傤~的70%，護理工作量和工作質(zhì)量獎?wù)吉劷鹂傤~的30%。

1.2.2護理績效基礎(chǔ)獎金項目包括崗位分值、層級系數(shù)、學歷系數(shù)［2］。崗位分值組成：責任護士11.5分，組長11分，邦班10分，日班8~10分（≤3年護士8分，4~6年護士8.5分，7~10年護士9分，11~15年護士9.5分，>15年護士10分），夜班11~18分（≤3年護士：小夜班11分，大夜班12分；4~10年護士：小夜班13分，大夜班14分；11~15年護士：小夜班15分，大夜班16分；>15年護士：小夜班17分，大夜班18分）。層級系數(shù)：N4護士1.1，N3護士1.06，N2護士1.0，N1護士0.96。學歷系數(shù)：本科1，?？?.95，中專0.9。

1.2.3護理工作量考核維度及分值統(tǒng)計。將護理工作量分為9個考核維度包括新入院病人、全麻手術(shù)、局麻手術(shù)、危重病人、搶救病人、化療病人、PICC維護、包病人總數(shù)、出院病歷質(zhì)控［3］。每例新入院病人和局麻手術(shù)責任護士記1分，其他班次記0.25分；每例全麻手術(shù)和危重病人責任護士記2分，其他班次記0.5分；每例搶救病人責任護士記4分，其他班次記1分；每例化療病人責任護士記0.5分；每例PICC維護責任護士記0.3分；責任護士每護理1個病人記0.2分，其他班次記0.04分；出院病歷首次質(zhì)控每份記0.2分，出院病歷二次質(zhì)控每份記0.05分。各護士下班前認真統(tǒng)計自己的護理工作量，如實記錄量化項目的例數(shù)，相互監(jiān)督，護士長核實無誤后每月進行統(tǒng)計匯總。

1.2.4護理人員工作質(zhì)量考核。病區(qū)內(nèi)部建立由護士長、護理骨干、護士組成的護理質(zhì)量控制路徑，嚴格按照質(zhì)量考核標準對護理人員從護理服務(wù)、技術(shù)質(zhì)量、護理科教研3大方面進行全面考核，包括加分項目和扣分項目。加分項目有科研立項、、優(yōu)秀帶教老師，省市院級表彰、加班等增加分值5~40分；扣分項目有護理差錯事故、服務(wù)投訴、違反勞動紀律、理論操作考核不達標等扣除分值2~20分［4］。

1.2.5計算公式。個人總分＝個人每月基礎(chǔ)總分×層級系數(shù)×學歷系數(shù)；每分獎金額=獎金總額×70%÷病區(qū)總積分；個人績效基礎(chǔ)獎＝個人總分×每分獎金額；個人考核總分=個人每月工作量總分+質(zhì)量考核分；每分考核獎金額=獎金總額×30%÷病區(qū)考核總積分；個人考核獎金數(shù)＝個人考核總分×每分考核獎金額；個人總績效獎=個人績效基礎(chǔ)獎+個人考核獎金數(shù)。

1.3評價標準使用2012年自行設(shè)計的護理管理問卷調(diào)查表，調(diào)查表內(nèi)容包括護理人員對病區(qū)績效考核方案和護理質(zhì)量考核方法的知曉程度，對現(xiàn)行的考核指標滿意程度，是否需要改進，績效考核方案能否真實反應(yīng)護理人員的工作量和質(zhì)量，對護理人員有無起到激勵作用，考核結(jié)果是否與實際工作有差距，目前的績效考核制度能否體現(xiàn)公平公正的原則，目前的管理體制能否體現(xiàn)護理人員的價值，護理人員對目前的工作環(huán)境和氛圍是否滿意。填寫方法為在每個問題的相應(yīng)答案選項中打鉤，每項最高5分，最低1分。新績效考核方案在科室試行后，連續(xù)在2013年3~10月（改革后）利用召開質(zhì)量分析會的時機對全科護理人員進行集中發(fā)放護理管理問卷調(diào)查表共112份，當場收回112份。抽取2012年3~10月（改革前）護理管理問卷調(diào)查表112份進行比較。護士滿意度評分標準：總分50分，分值40~50分為滿意；分值30~39分為基本滿意；分值在10~29分為不滿意。

1.4統(tǒng)計學處理采用PEMS 3.1統(tǒng)計軟件，對改革前后護士對護理管理滿意度進行配對資料的符號秩和檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結(jié)果（表1）

3討論

3.1設(shè)定護理工作量獎病區(qū)以往的績效考核方案僅拿出獎金總額的20%與工作質(zhì)量單項考核掛鉤，沒有量化工作業(yè)績，不能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的原則，缺乏激勵機制［5-6］。新的績效方法涉及到各班次的工作量考核維度，具有可操作性，直觀明了，打破原來干多干少一個樣的懶惰狀態(tài)，改變以往少數(shù)護士不愿多護理病人、不愿配置化療藥物、不愿承擔PICC維護等情況。通過這種客觀真實可考量的數(shù)據(jù)給予護士公平公正的評價，鼓勵護士積極分管病人，承擔相關(guān)護理工作［7］。

3.2調(diào)整各班崗位分值既往績效方案中低年資與高年資護士值一輪夜班分值相差16~25分，改革后相差8~12分，既保證了高年資護士值夜班的動力，也提高了年輕護士值夜班的積極性。病區(qū)形成了夜班護士新老搭配，老護士認真帶教，嚴把護理質(zhì)量關(guān)的良好氛圍。既往績效方案中主班、治療班的崗位分值為10分，且不需要分管病人，工作相對單純，導(dǎo)致大家的眼光都瞄向這兩個崗。改革后的績效方案去除了主班、治療班的崗位分值，以日班崗位分值代替，主班、治療班由護士輪流上崗，體現(xiàn)了不同層級護士的權(quán)益，而避免了利益沖突。

3.3進一步強化管理效能提高了護士滿意度護理績效基礎(chǔ)獎金分配方案促進護理人員不斷學習，努力提升學歷層次，力爭護士分層穩(wěn)步進階，在全科護理隊伍中形成一種比學趕幫的良好局面［8］。工作質(zhì)量獎考核，實現(xiàn)了護理目標管理，通過正面激勵的手段，輔以適當負強化，以規(guī)范護士的行為，增強護士的責任心和服務(wù)意識。通過全方位考核護士的各項護理工作，及時發(fā)現(xiàn)工作中的不足，通過信息反饋，有效地控制護理質(zhì)量，使質(zhì)量管理真正進入制度管人，績效激勵人的軌道［9］，從而有效提高護士自身素質(zhì)，提升護理質(zhì)量和服務(wù)水平。表1顯示，護士的滿意度明顯提高。

3.4借助信息平臺持續(xù)改進我科運用績效管理模式取得了滿意的效果，但也發(fā)現(xiàn)了不足，比如工作量的考核維度不夠細化，PDA在醫(yī)院信息系統(tǒng)中的應(yīng)用領(lǐng)域不夠?qū)掗?，未能將每位護士每天的工作量記錄在數(shù)據(jù)庫內(nèi)［10］。在今后工作中，我們將借助信息平臺，根據(jù)實際情況進一步完善績效考核體系，循序漸進、持續(xù)改進，實現(xiàn)科學、合理、有效、動態(tài)管理，使護理人員的勞動力價值真正有所體現(xiàn)。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全成本核算管理；績效工資分配

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）06-0099-03

一、醫(yī)院面臨的形勢

鹽城市第三人民醫(yī)院是一所有著66年建院歷史的三級綜合性醫(yī)院，隨著南院于2010年9月29日全面開業(yè)并正式投入運營，我院“一院兩址，一體兩翼”的醫(yī)院布局已經(jīng)形成。由此，醫(yī)院生存與發(fā)展所面臨的形勢及所具備的硬件條件和軟件環(huán)境發(fā)生了前所未有的巨大變化。一是醫(yī)院的整體規(guī)模成倍擴大，服務(wù)設(shè)施不斷增加，服務(wù)功能持續(xù)增強，醫(yī)院已初步具備了做大做強的硬件基礎(chǔ)，這是機遇。二是醫(yī)療市場份額未發(fā)生明顯變化，尤其是同地區(qū)、同級別醫(yī)院之間的競爭更加激烈，導(dǎo)致醫(yī)院的服務(wù)范圍和服務(wù)人群并未顯著增加；醫(yī)院的服務(wù)能力和管理水平也并未顯著提高；醫(yī)院的運行成本卻大幅增加；醫(yī)療人才特別是醫(yī)療一線骨干人才十分短缺，上述諸因素嚴重制約了醫(yī)院的發(fā)展，醫(yī)院面臨著生存的壓力，這是挑戰(zhàn)。如何抓住機遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)是每一位醫(yī)院職工特別是醫(yī)院管理層必須面對的嚴峻課題?！爸v學習、講政治、講正氣”，宣傳發(fā)動固然十分重要；但“民以食為天”，經(jīng)濟是基礎(chǔ)，堅持以醫(yī)院管理為抓手，加強經(jīng)濟管理，實行全成本核算，增收節(jié)支，并充分發(fā)揮績效工資分配機制的經(jīng)濟杠桿調(diào)節(jié)作用，理順并調(diào)整好醫(yī)院、科室、職工三者之間的利益關(guān)系，充分調(diào)動全院職工工作的積極性，凝心聚力，才是解決問題的根本途徑，也是增強醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵所在。

二、醫(yī)院全成本核算管理辦法

（一）醫(yī)院實行全成本核算的前期準備工作

（1）制定醫(yī)院全成本核算管理辦法和工作計劃，并在全院廣泛宣傳發(fā)動。（2）對醫(yī)院固定資產(chǎn)進行清產(chǎn)核資，完善管理制度，健全計算機賬冊管理。（3）對醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、庫存物資等流動資產(chǎn)完善計算機入庫和領(lǐng)用制度，加強采購、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)的管理。（4）計算并分析醫(yī)院每一個醫(yī)療業(yè)務(wù)項目的成本、利潤和貢獻程度，進而落實各個醫(yī)療業(yè)務(wù)收入項目的準確歸集和分成比例。（5）落實醫(yī)院變動成本的計量和準確歸集工作，對各個變動成本項目進行收集、分類和編碼。（6）制定醫(yī)院內(nèi)部服務(wù)價格，實行內(nèi)部有償服務(wù)。如供應(yīng)室消毒物品的價格，被服中心的洗滌價格，后勤維修各個項目的服務(wù)價格，醫(yī)療器械、通訊工具和計算機設(shè)備維修的服務(wù)價格等。（7）制訂醫(yī)院間接成本的分攤和轉(zhuǎn)移辦法。（8）按醫(yī)院全成本核算工作的要求，醫(yī)院成本管理部門有核算辦、財務(wù)科、后勤服務(wù)中心、供應(yīng)室、被服中心、信息中心、藥庫、醫(yī)療器械庫、采供中心物資庫等。這些部門計算機管理工作已正常運行，為醫(yī)院將成本數(shù)據(jù)準確歸集到各核算單元提供了技術(shù)保證。（9）醫(yī)院信息中心根據(jù)全成本核算管理辦法的要求，編制醫(yī)院全成本核算計算機管理軟件，以便實現(xiàn)各科室收入和成本的自動歸集，進而全面實行全成本核算和績效工資分配工作的計算機管理。

（二）醫(yī)院全成本核算的主要內(nèi)容

1.科室收入：包括直接收入和間接收入兩部分。（1）病區(qū)直接收入：全額計入科室收入，包括床位費、護理費、材料費、氧氣費、本科室儀器檢查費、治療費、空調(diào)費等。（2）病區(qū)間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、超聲檢查費35%、CT費35%、MRI費35%、放射費35%、病理費35%、手術(shù)費50%、胃鏡費35%等。（3）門診直接收入：全額計入科室收入，包括本科室治療費、本科室檢查費、氧氣費、材料費等。（4）門診間接收入：按一定比例計入科室收入，包括化驗費35%、放射費35%、CT費35%、MRI費35%、超聲檢查費35%、病理費35%、手術(shù)費50%、胃鏡費35%等。（5）醫(yī)技科室收入是科室總收入減去臨床科室相關(guān)間接收入之后的余額。（6）重癥監(jiān)護包括lCU、NlCU等科室，按上述病區(qū)收入分成方法計算后的凈收入為基數(shù)，70%作為重癥監(jiān)護科室收入、30%歸入相應(yīng)的病區(qū)收入。（7）病區(qū)收入以實際結(jié)算額計入，病人欠費按收費項目分類上報核算部門，不作為病區(qū)和醫(yī)技科室的收入，待欠費收回后再作為相關(guān)科室的收入。（8）實行內(nèi)部服務(wù)價格的供應(yīng)室、被服中心、服務(wù)托管或外包的后勤水、電、汽、木工、消防、中央空調(diào)等維修部門的內(nèi)部服務(wù)收入以實際服務(wù)量全額計入。（9）部分輔助部門的收入計算。藥品、衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的倉儲發(fā)放部門，以出庫金額的一定比例計入科室收入。藥品等物資的采購供應(yīng)部門以進銷差價金額的一定比例計入科室收入。衛(wèi)生材料以及其他材料等物資的采購供應(yīng)部門以優(yōu)惠差價金額的一定比例計入科室收入。門診收費處、住院收費處以實際結(jié)賬金額的一定比例計入科室收入。（10）科室總收入=直接收入+間接收入。

2.科室的直接成本，包括固定成本和變動成本兩部分。（1）固定成本，包括：1）人員經(jīng)費成本，包括工資、津貼、福利等。2）醫(yī)療儀器設(shè)備和其他設(shè)備折舊：科室設(shè)備總額乘以月折舊率0.83%（使用期限為十 年）計算折舊，其中下列情況不計算折舊：2000年以前購置的設(shè)備、外單位無償贈送的設(shè)備；科研課題經(jīng)費購買的設(shè)備、純用于教學的設(shè)備等。3）房屋折舊：根據(jù)房屋的資產(chǎn)價值和使用年限分別確定。（2）變動成本，包括：1）衛(wèi)生材料、低值易耗品等醫(yī)用消耗品。2）辦公、日用、印刷、五金等非醫(yī)用消耗品。3）消毒物品、敷料加工等加工性消耗品。4）維修費用：指水、電、木瓦、管道、設(shè)備、電話、計算機等項目維修，由各維修中心和服務(wù)托管或外包的維修單位按實際發(fā)生額提供，包括維修服務(wù)費及部分維修材料費。5）洗滌費用由被服中心按各科室實際洗滌額提供，服務(wù)價格根據(jù)市場行情確定。6）藥品及試劑費用：指在藥庫領(lǐng)用的藥品及試劑。7）電訊費、電話費、郵資等。8）加班、夜班、誤餐費等。9）復(fù)印費用。10）臨時工的各項費用。11）進修學習、差旅等報銷費用，由財務(wù)科按實際發(fā)生額計入。

3.科室的間接成本，包括分攤成本和轉(zhuǎn)移成本兩部分。（1）分攤成本：包括水、電、汽、電話費、污水處理、保安、綠化、物業(yè)等待攤費用，成本分攤方法：科室應(yīng)分攤費用=全院人均消耗額×科室總?cè)藬?shù)。（2）轉(zhuǎn)移成本：1）管理費用和離退休人員費用的50%轉(zhuǎn)移進入各科室成本。2）后勤人員工資性費用的50%轉(zhuǎn)移進入各科室成本。3）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：將手術(shù)室設(shè)備折舊的5%按各科室手術(shù)費收入所占比例計入手術(shù)科室成本。4）藥品管理人員的各種費用按各科室藥品費收入所占比例計入科室成本。5）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：將醫(yī)技科室固定資產(chǎn)折舊額的15%按各科室相應(yīng)的醫(yī)技收入所占比例計入各臨床科室。（3）成本轉(zhuǎn)移方法。1）行政后勤管理費用轉(zhuǎn)移：a.平均成本=行政和后勤應(yīng)轉(zhuǎn)移的總費用/（全院總?cè)藬?shù)-行政、后勤人數(shù)）；b.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=平均成本×科室人數(shù)。2）手術(shù)室成本轉(zhuǎn)移：a.手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊成本=手術(shù)固定資產(chǎn)總額×折舊率×5%；b.平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用=手術(shù)室應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用/ 同期手術(shù)總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移手術(shù)室折舊費用=平均每百元手術(shù)收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用×科室同期手術(shù)總收入。3）藥品管理費成本轉(zhuǎn)移：a.藥品管理成本=藥學科直接成本+間接成本；b.每百元藥品管理費用=藥品管理成本/同期藥品總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移藥品管理費用=每百元藥品管理成本×科室同期藥品總收入。4）醫(yī)技科室成本轉(zhuǎn)移：a.醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本=醫(yī)技科室固定資產(chǎn)總額×折舊率×15%；b.平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用=醫(yī)技科室折舊應(yīng)轉(zhuǎn)移成本/同期醫(yī)技總收入；c.科室應(yīng)轉(zhuǎn)移醫(yī)技折舊費用=平均每百元醫(yī)技收入應(yīng)轉(zhuǎn)移折舊費用×科室同期醫(yī)技總收入。

科室總成本=直接成本+間接成本；科室損益=科室總收入一科室總成本

4.核算單元的劃分：（1）醫(yī)院南北兩院有82個核算科室，共劃分為205個核算單元，具體劃分標準需結(jié)合醫(yī)院績效工資分配方案一并考慮。（2）項目科室（即醫(yī)院績效工資分配方案中收益單元內(nèi)的全部科室）：指直接為病人提供醫(yī)療服務(wù)項目的成本核算單元，包括門診各科室、病區(qū)各科室、醫(yī)技科室、手術(shù)室、藥品科室、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心等，項目科室成本含有直接成本、間接分攤成本和間接轉(zhuǎn)移成本。（3）非項目科室（即醫(yī)院績效工資分配方案中成本單元內(nèi)的全部科室）：指間接提供服務(wù)的成本核算單元，包括行政各科室、后勤各科室、圖書室、監(jiān)控室、駕駛班、高壓配電房、便捷服務(wù)總臺等，非項目科室成本只有直接成本。（4）核算科室與核算單元的對應(yīng)關(guān)系舉例：如核算科室消化內(nèi)科對應(yīng)的核算單元有：消化內(nèi)科門診、消化內(nèi)科病區(qū)、胃鏡室等。

三、醫(yī)院績效工資分配方案

（一）醫(yī)院績效工資分配的原則

（1）遵循以醫(yī)療一線為中心，以按勞分配為主體、多種分配方式并存的原則。（2）堅持效率優(yōu)先、兼顧公平，把勞動、效益、技術(shù)、管理作為分配要素，實行總量控制，合理拉開分配檔次的原則。（3）體現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的原則。（4）體現(xiàn)兼顧醫(yī)院、科室、職工三者利益的原則。（5）堅持社會效益第一，體現(xiàn)增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟負擔的原則。

（二）醫(yī)院績效工資分配的總體思路

以醫(yī)院全成本核算工作為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院考核評價系統(tǒng)的建立，采用“以收益定支出，在科室業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，實行院科兩級分配、并由醫(yī)院統(tǒng)一發(fā)放到個人”的績效工資分配形式，即在職工收入與醫(yī)院收入同步增長的前提下，確定醫(yī)院和科室兩級分配制度；同時將全院科室分為收益單元和成本單元兩部分，先通過收益單元的收益和收益單元各項工作指標的達標情況來計算收益單元月績效工資額，再在此基礎(chǔ)上計算出成本單元的績效工資基數(shù)和考核后的績效工資額。績效工資考核中引入權(quán)重概念，不同的考核內(nèi)容根據(jù)其重要程度設(shè)置不同的權(quán)重，權(quán)重可以根據(jù)醫(yī)院發(fā)展和管理的需要定期改變。

（三）醫(yī)院績效工資分配的方法

1.收益單元劃分：收益單元分為第一收益單元和第二收益單元。第一收益單元包括：各病區(qū)、各門診、急診中心、醫(yī)技科室、手術(shù)室等。第二收益單元包括：藥品倉儲及供應(yīng)部門、門診收費處、住院收費處、被服中心、供應(yīng)室、各維修中心、食堂等。

2.成本單元劃分：成本單元分為第一成本單元、第二成本單元和第三成本單元。第一成本單元包括：院部、辦公室、醫(yī)務(wù)科、科教科、預(yù)防保健科、護理部、門診部、總務(wù)科、基建辦、保衛(wèi)科、財務(wù)科、審計科、信息中心、設(shè)備科、藥學科、院感科、采供中心、醫(yī)保辦等。第二成本單元包括：高壓配電房、駕駛班、便捷服務(wù)總臺等。第三成本單元包括：監(jiān)控室、圖書室等。

3.績效工資分配流程。（1）確定各科績效工資基數(shù)：1）收益單元績效工資基數(shù)的確定辦法（以病區(qū)為例）。a.總獎金基數(shù)：按上年同期獎金和業(yè)務(wù)收入增幅，測算出全院獎金基數(shù)，病區(qū)為全院獎金基數(shù)的1.2倍。 b.經(jīng)濟效益獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的50%，其中結(jié)余指標占75%，四項收入（指化驗、放射、檢查、治療）比指標占25%。c.工作效率、工作質(zhì)量獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的25%，其中工作效率指標占50%，工作質(zhì)量指標占50%。d.管理文明獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的15%。e.崗位系數(shù)獎金基數(shù)：總獎金基數(shù)的10%。2）三個成本單元績效工資基數(shù)的確定方法。a.第一成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的90%。b.第二成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的90%。c.第三成本單元：基數(shù)為收益單元平均績效工資的80%。（2）確定各科室單項績效工資基數(shù)：將各科室績效工資基數(shù)劃分為四個單項獎基數(shù)。1）成本控制績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的60% （第一、第三成本單元）；40% （第二成本單元）。2）工作數(shù)量及質(zhì)量指標績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的20% （第一、第三成本單元）；30% （第二成本單元）。3）管理指標及精神文明考核績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的10% （第一、第三成本單元）；20% （第二成本單元）。4）崗位系數(shù)績效工資基數(shù)：分別為月績效工資基數(shù)的10%。有關(guān)崗位系數(shù)的確定原則大致如下：a.一般崗位系數(shù)K=1；b.工作環(huán)境系數(shù)：根據(jù)是否接觸放射線及有毒有害藥品、工作的臟或累的程度確定；c.風險系數(shù)：風險較大的崗位系數(shù)相應(yīng)較大；d.重點學（專）科系數(shù)：按評審部門的級別（國家、省、市）排序，對外影響較大的學科系數(shù)較大；e.技術(shù)性系數(shù)：技術(shù)含量較高的崗位系數(shù)較大；f.科室管理難度系數(shù)：按科室管理人員占科室總?cè)藬?shù)的比例確定，比例越低，科室管理難度系數(shù)越大。上述6個系數(shù)乘積即為科室崗位系數(shù)。崗位系數(shù)在全院沒有可比性，一般根據(jù)同一單元層次間的比較來確定。如第一收益單元的科室之間互相比較來確定各自系數(shù)，同樣，第二收益單元和三個成本單元中的科室也在各自單元間互相比較來確定各自系數(shù)。（3）進行績效工資分配考核：各職能科室根據(jù)醫(yī)院的目標管理要求和管理需要，按自己主管職能范圍內(nèi)的工作內(nèi)容和有關(guān)要求制定考核指標及達標標準，經(jīng)院長辦公會討論通過后定期或不定期對全院相關(guān)科室進行考核，現(xiàn)舉例如下：1）經(jīng)濟效益的考核指標：主要分為平均每月結(jié)余、科室人均結(jié)余，平均每月四項收入（化驗、放射、檢查、治療）比值、床日成本（可控）、科室人均成本等等（經(jīng)濟效益及成本控制績效工資考核）。2）醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量的考核：主要分為服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療制度管理、醫(yī)療安全、病案管理質(zhì)量（病歷質(zhì)量、處方規(guī)范）、護理質(zhì)量、醫(yī)院感染管理質(zhì)量等等。其中醫(yī)療安全中醫(yī)療事故、嚴重差錯等是最重要的質(zhì)量考核標準（工作數(shù)量及質(zhì)量指標績效工資考核）。3）工作量指標與其他工作質(zhì)量指標的考核：包括門診工作量、住院工作量、成本科室工作質(zhì)量等等。門診工作量含平均每日入院人數(shù)、平均每日門診人次數(shù)等；住院工作量包含平均病床工作日、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、治愈率、床位使用率等（工作數(shù)量及質(zhì)量指標績效工資考核）。4）精神文明建設(shè)考核：如服務(wù)達標、職業(yè)道德、遵紀守法等方面，包括漏收費、亂收費、收紅包、私自介紹病員到院外檢查（治療、會診、開刀等）、因服務(wù)態(tài)度差或因工作不負責任而引發(fā)的醫(yī)患糾紛，病人滿意度指標等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。5）國家政策執(zhí)行情況的考核：指執(zhí)行各類管理規(guī)定所要求內(nèi)容的執(zhí)行情況。主要包括藥品使用的管理（藥占比指標）、消防安全、平均每門診人次收費水平、出院者平均醫(yī)藥費用等等（管理指標及精神文明績效工資考核）。這些考核指標一經(jīng)確定，即與績效工資分配直接掛鉤，建議由相關(guān)職能科室每月對照考核?？己私Y(jié)果若達標，科室績效工資就等于其基數(shù)；考核結(jié)果若超標，科室績效工資就大于其基數(shù)；考核結(jié)果若不達標，科室獎金就小于其基數(shù)。（4）確定各科室當月績效工資：將各科室上述五項內(nèi)容的考核得分分別乘以各科室四個單項績效工資的基數(shù)，實際得到的考核后的四個單項績效工資之和即為各科室當月可分配績效工資數(shù)額。（5）績效工資分配統(tǒng)一發(fā)放到人。將各科室當月可分配績效工資額按照科室各個人員的職稱、職務(wù)、夜班等系數(shù)、個人獎懲以及其他事項等增減項目分別發(fā)放到人。1）職稱、職務(wù)系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。包括管理干部、學科帶頭人、職工的崗位系數(shù)。2）夜班系數(shù)的權(quán)重設(shè)置。3）個人獎懲的權(quán)重設(shè)置。4）其他事項的權(quán)重設(shè)置：指專家掛號提成等。

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關(guān)鍵詞：大學生 創(chuàng)業(yè)團隊 溝通 問題 團隊成員

課 題：本論文得到吉首大學創(chuàng)新性學習項目“基于溝通視角的大學生創(chuàng)業(yè)團隊管理研究”的支持。

大學生創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象在我國高校已不少見，但其成功率低的問題卻時時顯現(xiàn)。團隊沒有進行有效溝通是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的直接原因。針對這一問題，我們展開了研究。

一、大學生創(chuàng)業(yè)團隊的特征

團隊是大學生創(chuàng)業(yè)活動的主體，大學生自身的能力對創(chuàng)業(yè)起著關(guān)鍵性作用。我們可以從大學生創(chuàng)業(yè)團隊成員的能力結(jié)構(gòu)、團隊的組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)業(yè)模式等多角度去全面了解大學生創(chuàng)業(yè)團隊的特征。

1.團隊成員能力缺乏

作為團隊成員，大學生的本身素養(yǎng)和特質(zhì)、能力對團隊的影響頗為重要。而大學生團隊的成員都是在?；蛘邉偖厴I(yè)不久的學生，接受過高等教育，掌握了專業(yè)知識，有一定的知識儲備。但是團隊成員在多年應(yīng)試教育的影響下，與社會接觸少，對市場缺乏了解，自身知識結(jié)構(gòu)相對簡單，知識拓展性較差。大學生往往只掌握本專業(yè)的知識，對創(chuàng)業(yè)必需的其他知識如團隊管理知之甚少，各方面的能力有限，不利于團隊的持久經(jīng)營。

2.團隊成員組織松散

大學生創(chuàng)業(yè)團隊大多數(shù)由一些關(guān)系很好的伙伴組成，團隊中沒有絕對領(lǐng)導(dǎo)者，成員根據(jù)自己的性格能力進行定位和分工，成員職責不清。這種團隊結(jié)構(gòu)松散，缺乏核心，決策效率和執(zhí)行力低下，成員容易發(fā)生沖突。

3.團隊創(chuàng)業(yè)模式單一

剛畢業(yè)的大學生創(chuàng)業(yè)實踐起步比較晚，創(chuàng)業(yè)環(huán)境不成熟，思想及閱歷不夠，造成對創(chuàng)業(yè)及團隊精神的認識膚淺。創(chuàng)業(yè)團隊雖然有別于學校常見的社團管理模式，但是這種組織構(gòu)架，不夠完善和規(guī)范。

二、溝通在大學生創(chuàng)業(yè)團隊中的價值分析

溝通在大學生創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展中有著重要的價值，具體表現(xiàn)在以下三個方面。

1.溝通是提升大學生創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力的重要源泉

團隊成員之間的溝通是團隊凝聚力的必需條件，對團隊潛能的發(fā)揮起主要作用。要建設(shè)一支具有凝聚力且高效的團隊，必然需要成員之間良好溝通，廣泛運用溝通的技巧，提高溝通的效率，營造一種團隊成員之間相互關(guān)注、支持交流、降低防衛(wèi)的氣氛。只有采取靈活的溝通技巧，才能增強團隊成員之間的凝聚力。

2.溝通是推動大學生創(chuàng)業(yè)團隊績效的重要方式

從創(chuàng)業(yè)團隊目標實現(xiàn)的過程來看，每個環(huán)節(jié)都離不開溝通，溝通是創(chuàng)業(yè)團隊管理的中心，離開溝通，創(chuàng)業(yè)團隊的績效就不可能實現(xiàn)。在與創(chuàng)業(yè)團隊成員溝通后，了解成員的想法和需求，激勵成員參與管理的積極性，提高創(chuàng)業(yè)團隊的士氣，以強化創(chuàng)業(yè)團隊整體的績效目標。

3.溝通是激發(fā)大學生創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)造力的重要渠道

溝通對團隊創(chuàng)造力的激l和影響有著重要意義，溝通為團隊創(chuàng)造力所需的知識提供基礎(chǔ)。溝通可以使成員之間、成員與創(chuàng)業(yè)團隊之間建立信賴關(guān)系，相互之間進行信息分享和交流，從而有效地進行團隊專業(yè)知識和信息的創(chuàng)新整合，提高成員的創(chuàng)造力。

三、大學生創(chuàng)業(yè)團隊溝通存在的問題及其根源

大學生創(chuàng)業(yè)團隊在發(fā)展時，總會遇到各種各樣的溝通問題。下面從三個方面分析溝通存在的問題及其根源。

1.團隊成員的個性差異導(dǎo)致溝通問題

團隊成員之間存在性格差異、不同見解，導(dǎo)致在溝通交流方面有矛盾和沖突。團隊成員來源廣泛，大部分是來自各個學院的優(yōu)秀學生，加入創(chuàng)業(yè)團隊的大學生往往都是志趣相投的同學或者關(guān)系比較密切的朋友，彼此熟識的團隊成員在短期內(nèi)能夠保持一定的凝聚力。但是性格都較強或者都較弱，會讓團隊在溝通時成為“爭吵”的平臺，總是不能溝通好，以至于團隊不能很好發(fā)展下去。

2.利潤分配方案設(shè)計的偏差導(dǎo)致溝通問題

團隊在創(chuàng)立初期無明確的利潤分配方案，后期因利潤分配在溝通上產(chǎn)生矛盾。在企業(yè)發(fā)展初期，沒有明確提出以后企業(yè)發(fā)展成功后具體的利潤分配激勵方案，而等到項目做大，企業(yè)規(guī)模擴大，利潤額增長的時候，團隊成員就會因為利潤的分配發(fā)生爭執(zhí)，因為獎金產(chǎn)生矛盾。調(diào)查顯示，90%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期因利潤分配不當走向了關(guān)門倒閉的道路。這些倒閉的企業(yè)不是沒有掙到錢，相反是掙到了錢，因為利潤分配產(chǎn)生分歧。每一個人都覺得自己應(yīng)該獲得更多的利潤，再加上溝通時情緒不穩(wěn)定，導(dǎo)致不能溝通協(xié)商好，最終分道揚鑣。

3.管理制度不夠完善導(dǎo)致溝通問題

創(chuàng)業(yè)團隊沒有科學合理的管理制度，這也是引發(fā)溝通問題的一個重要根源。當發(fā)生重大事故時，沒有合理完善的管理溝通制度，可能會互相推卸責任。團隊內(nèi)部盡管有管理層和基層之分，但是成員之間互相熟悉，溝通不當時，接受任務(wù)的一方覺得任務(wù)可能沒有那么重要就不會認真地去完成。有時候任務(wù)通過某個溝通渠道下達了，對方卻沒有及時接受或者看到消息，導(dǎo)致任務(wù)執(zhí)行不力等各種問題。

四、改善大學生創(chuàng)業(yè)團隊溝通局面的方法

基于以上導(dǎo)致大學生創(chuàng)業(yè)團隊溝通問題的原因，提出以下三個改善溝通局面的方法。

1.要注重團隊成員個性，豐富溝通的方式技巧

世界上每個人的性格不同，通過對團隊成員的調(diào)查了解，將個性和能力合適的成員分配到一個領(lǐng)域或者工作中，成員個性能力互補，這樣可以增加組織的活力和柔性。因此，團隊成員的性格類型應(yīng)該強、弱、柔互補，這樣可以減少矛盾。

2.要優(yōu)化利潤分配方案，創(chuàng)設(shè)溝通的利益條件

優(yōu)化利潤分配方案，建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻大小、能力和績效成績等綜合因素予以合理分配。世界上沒有絕對的公平，但是可以建立一套對大家來說可以接受的薪酬體系，盡量做到公平、公正、公開。

3.要完善各種管理制度，指定一些溝通的媒介

整合溝通渠道、溝通手段，逐步制定和完善管理溝通的各項政策制度。因此，需要分析大學生團隊建設(shè)中各個階段的溝通手段、渠道，以及團隊成員對相關(guān)渠道、手段的掌握程度，選擇合適的溝通渠道和溝通手段。團隊管理者為實現(xiàn)團隊的有效溝通，需統(tǒng)一各個階段的溝通工具，使團隊成員快速掌握溝通內(nèi)容。如采用 QQ、微信等溝通交流工具作為團隊內(nèi)部非正式溝通的工具，統(tǒng)一采用E- Mail 滿足正式溝通信息傳輸?shù)目焖傩砸蟮取Ｔ谙逻_任務(wù)時，可提前通知時間和溝通渠道，以便接受者能夠及時有效地去執(zhí)行任務(wù)。

參考文獻：

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