導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司業(yè)績獎勵方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】公司管權(quán)；激勵；企業(yè)業(yè)績；關(guān)系

一、公司管權(quán)激勵促進(jìn)企業(yè)業(yè)績的增長

公司管權(quán)激勵制度與公司業(yè)績息息相關(guān)，已經(jīng)被廣泛運(yùn)用到各個公司中去，管權(quán)激勵可以很好的實(shí)現(xiàn)公司對該公司管理人員長時(shí)間的激勵，使管理層的切身利益與公司的效益相互對應(yīng)，這樣可以有效的解決公司工作人員效率低下，業(yè)績低落的情況，更好的促進(jìn)公司的長足發(fā)展。公司管權(quán)激勵主要有貨幣酬薪、持股比例兩種激勵制度，下面分析兩種激勵制度與公司業(yè)績的關(guān)系。

（一）公司管理層的貨幣酬薪促進(jìn)公司業(yè)績的增長

由委托一的理論，我們知道，當(dāng)老板與公司的管理層的信息出現(xiàn)不對稱時(shí)，管理層的人數(shù)將減少，老板與管理層將簽訂一個績效契約，而管理層的貨幣酬薪由其對公司的業(yè)績來決定，因此管理層的酬薪與公司的業(yè)績息息相關(guān)。所以公司在貨幣酬薪激勵方面應(yīng)該采取正確的措施，主要有以下幾點(diǎn)：

1、公司根據(jù)管理層為公司帶來的效益，為管理層制定合理的工資，讓管理層明白自己的工資與公司業(yè)績息息相關(guān)，這樣管理層就會做好本職工作。

2、公司根據(jù)實(shí)際情況，制定合理的獎罰制度，做到有法可依。一旦制定獎罰制度，公司的管理層將嚴(yán)于律己，時(shí)時(shí)將公司的制度放在心上，而且在做好本職工作的同時(shí)，為了得到獎勵，將更加努力工作，這樣就會為公司帶來更多的效益，使公司的業(yè)績增加。

3、公司制度具體的酬薪制度。在管理層種，制定嚴(yán)格的酬薪界限，讓管理層了解酬薪的差距，管理層為得到公司的認(rèn)可與獎勵，就需要努力，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，同樣可以增加公司業(yè)績的目的。

（二）管理層持股比例與公司業(yè)績的關(guān)系

1、股權(quán)激勵促進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績

股權(quán)激勵嚴(yán)重影響著公司的公司的經(jīng)營業(yè)績，因?yàn)橐坏?shí)施股權(quán)激勵的措施，企業(yè)的每個股東，都將授予公司管理層股份形式的潛在利益以及現(xiàn)實(shí)利益。讓管理層站在股東的角度去工作，這樣管理層就會加大工作力度，將公司的企業(yè)價(jià)值得以最大化，同時(shí)也將自己的股東財(cái)富達(dá)到最大值，從而使公司的業(yè)績增加。股權(quán)的種類有現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵、限制性股票等多種形式，對公司業(yè)績的增長都有著重要的作用。

因此，不管管理層是酬薪激勵還是股權(quán)激勵，對公司業(yè)績的增長都有著很明顯的促進(jìn)作用，對公司的發(fā)展有著很重要的意義。

二、企業(yè)業(yè)績影響著公司管權(quán)激勵

雖然公司管權(quán)激勵對公司的業(yè)績有出盡作用，但是企業(yè)業(yè)績的增減卻影響著公司的管權(quán)激勵。因?yàn)槠髽I(yè)的業(yè)績的增減與公司的經(jīng)濟(jì)利益有著直接的關(guān)系，因此企業(yè)不管是管權(quán)激勵的方式，還是酬薪激勵，都與公司的經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)，企業(yè)業(yè)績的高低決定著公司管權(quán)激勵的程度。

（一）企業(yè)業(yè)績影響著管理層的酬薪

在公司里，公司根據(jù)管理層所創(chuàng)造的價(jià)值，公司的收益來確定管理層的酬薪，因此當(dāng)公司業(yè)績增加時(shí)，公司的經(jīng)濟(jì)收入也隨之增加，而企業(yè)是由管理層共同管理，企業(yè)業(yè)績的增加，管理層功不可沒，因此公司將會加大管理層的酬薪激勵，最大化的實(shí)現(xiàn)管理層的價(jià)值，提高公司業(yè)績。相反，當(dāng)公司業(yè)績下降時(shí)，同樣是管理層共同造成的，同樣公司的經(jīng)濟(jì)收入就減少，這與管理層的管理I有著直接關(guān)系，公司為了減少成本，同時(shí)為了促進(jìn)管理層更加努力的工作，將削弱管理層的酬薪激勵，這樣就可以更好的激勵管理層，努力工作，將公司的業(yè)績提升上去。

（二）企業(yè)業(yè)績影響著管理層的持股水平

股權(quán)激勵的方式，可以使管理層擁有更多的公司決定權(quán)，同時(shí)也會站在股東的角度考慮企業(yè)業(yè)績的問題，因此當(dāng)管理層努力工作，致使自己的公司績效有了明顯的提高，正當(dāng)購買公司一部分股份，或者股東將股票作為股票激勵的獎勵，獎勵給管理層，所以此時(shí)企業(yè)的業(yè)績決定著管理層自己所擁有股份的多少。而且據(jù)研究表明，企業(yè)的業(yè)績直接決定著管理層的持股份額。Martin與Loderer曾經(jīng)使用聯(lián)立方程的模式，將企業(yè)業(yè)績與管理層持股進(jìn)行分析，結(jié)果表明托賓Q值得大小與管理層持股比例有著很大的關(guān)系。

Cho使用全球知名的500強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的截面數(shù)據(jù)對企業(yè)的業(yè)績與管理層的持股水平進(jìn)行計(jì)算，同樣得出企業(yè)業(yè)績影響著管理層的持股水平。

綜上所述，可以知道企業(yè)的業(yè)績與管理層的持股水平以及酬薪都有著聯(lián)系，嚴(yán)重影響著公司管權(quán)激勵這項(xiàng)制度的實(shí)施程度。三、總結(jié)

公司管權(quán)制度促進(jìn)了企業(yè)業(yè)績增加的同時(shí)企業(yè)的業(yè)績影響著公司管權(quán)制度。公司管權(quán)制度是一項(xiàng)針對公司的核心人員指定的一套長期激勵的制度，它解決了委托一的問題，同時(shí)也起到了吸引公司外部人才、穩(wěn)定公司內(nèi)部人才的作用，在公司激勵的發(fā)展中具有很大的優(yōu)勢，西方發(fā)達(dá)國家的知名企業(yè)的成功實(shí)踐證明了這一措施的有效性，因此，正確的把握公司管權(quán)激勵制度與企業(yè)業(yè)績兩者之間的關(guān)系，才能使公司在以后的發(fā)展中更具優(yōu)勢。同時(shí)也為部分公司建立管權(quán)激勵制度提供了參考的依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]王曉薇.經(jīng)營者激勵與業(yè)績評價(jià)[J].改革與戰(zhàn)略，2011（01）

[2]左晶晶，唐躍軍.高管薪酬激勵過度了嗎——基于邊際遞減效應(yīng)與中國民營上市公司的研究[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2010（01）

[3]李燕萍，孫紅.不同高管報(bào)酬方式對公司績效的影響研究——基于中國上市公司的經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)[J].經(jīng)濟(jì)管理，2008（18）

[4]陳艷平.民營上市公司管理層股權(quán)激勵與公司績效分析[D].沈陽工業(yè)大學(xué)，2008

篇2

浙江A民營集團(tuán)是我國綜合實(shí)力百強(qiáng)企業(yè)，以建筑和房地產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，下轄A建設(shè)、A房產(chǎn)、A投資、A旅游、A傳媒、A國際六大行業(yè)集團(tuán)和一家上市公司，擁有成員企業(yè)80多家，員工50000余人，企業(yè)總資產(chǎn)140余億元。A集團(tuán)在突出主產(chǎn)業(yè)的前提下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的理性多元化。重點(diǎn)向旅游、水電、金融和文化傳媒業(yè)拓展，從而不斷增加了新的利潤增長點(diǎn)。A集團(tuán)總部設(shè)在杭州。市場遍及全國28個省、市、自治區(qū)和特別行政區(qū)。有五家成員企業(yè)具有外經(jīng)權(quán)。在阿爾及利亞、約旦、科威特、納米比亞、馬達(dá)加斯加、新加坡、美國和俄羅斯等海外十多個國家和地區(qū)，建有分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)基地。

跨行業(yè)、跨區(qū)域的大型集團(tuán)公司最擔(dān)心的就是兩件事情：一是如何牢固地控制各自獨(dú)立的下屬控股子公司，使其形成對集團(tuán)強(qiáng)烈的向心力，不脫離集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面就是如何讓控股子公司感受到自身與集團(tuán)的命運(yùn)是利益一體，緊密相連的。中國最大民營建筑企業(yè)之一A集團(tuán)就遇到這樣的情況，他們采取了兩招：一是在股權(quán)激勵上虛實(shí)結(jié)合，相得益彰；二是集團(tuán)公司與控股子公司相互持股，你中有我，我中有你，牢牢地捆綁在一起。

虛實(shí)結(jié)合，實(shí)股與虛股交替激勵

隨著A集團(tuán)的成長，其涉及的產(chǎn)業(yè)開始增加，管理幅度擴(kuò)大，原有的激勵制度已經(jīng)日漸感到力有不逮，所以A集團(tuán)也開始考慮采用目前比較通行的股權(quán)激勵做法。但是什么樣的方式才能達(dá)到他們激勵的目標(biāo)呢？他們首先考慮的就是獨(dú)立核算的總公司和各子公司內(nèi)部的激勵。

在參考其他企業(yè)的過程中，公司老板發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)一般都是老板簡單地讓渡一部分股份給高管層，所謂的持股計(jì)劃實(shí)際上就是簡單地獎勵股份，這顯然不合他們的意圖。

A集團(tuán)的目的是希望建立一種能將子公司管理層與集團(tuán)公司興衰榮辱緊密聯(lián)系起來的激勵制度，這種制度不但要使得當(dāng)集團(tuán)發(fā)展較好的時(shí)候，管理層能分享收益；而且也應(yīng)該在集團(tuán)遇到挫折和困難時(shí)，管理層能夠同甘共苦，為管理不善或公司的不確定性風(fēng)險(xiǎn)付出代價(jià)。但是目前流行的單純地獎勵股份，對于職業(yè)經(jīng)理人來講，無非是一份收益不確定的變相獎金而已，最壞的結(jié)果就是持股的獲益為零，無需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這往往容易助長他們可以不在乎風(fēng)險(xiǎn)，為了獲得高于因業(yè)績提高所獲得的股份分紅而采取冒險(xiǎn)行動和短期行為，所以仍然起不到約束的效果。

而作為管理層來說，如果僅僅是簡單地獎勵股份，雖然能感受到老板對自己價(jià)值的認(rèn)可，但是股份分配的多少完全掌握在老板手中，隨意性太強(qiáng)，沒有一種把握自身命運(yùn)的主動權(quán)，因而始終難以產(chǎn)生對企業(yè)太強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感。此外由于自身不需要付出什么資金，一方面可以采取冒險(xiǎn)行為，獲取短期利益；另一方面即使將來離開，最多也不過是放棄自己那份獎勵得來的股份。

實(shí)際上從雙方當(dāng)時(shí)的考慮來看，簡單地獎勵股份實(shí)質(zhì)上令雙方都難以滿意。于是A集團(tuán)采取了一種虛實(shí)結(jié)合的股權(quán)激勵措施。基本思路是“實(shí)股＋期股”，即要求股權(quán)激勵的對象自己出資購買集團(tuán)公司的部分股權(quán)，入股到集團(tuán)公司中；其余部分，借用信托，進(jìn)行期股安排。

認(rèn)股權(quán)的授予人員主要針對子公司的管理層――董事長、副董事長、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。

持股比例為董事長15%，副董事長5%，總經(jīng)理4%，常務(wù)副總經(jīng)理2%，財(cái)務(wù)總監(jiān)2%，其他2%，共計(jì)30%。

由于這種方式，個人也必須付出一定的成本，并承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)激勵與約束相對稱的原則，將公司風(fēng)險(xiǎn)與個人風(fēng)險(xiǎn)平衡。

也就是說，利益相關(guān)者也都押上了賭注。

實(shí)股計(jì)劃

上述股權(quán)中的一半由股權(quán)激勵對象自行出資入股。要求董事長和總經(jīng)理，分別自行出資入股9％和2％。其他人員利用信托計(jì)劃間接持股。視被激勵對象的意愿而定。

信托期股計(jì)劃

（1）子公司管理層與信托公司制訂一個信托計(jì)劃。（2）由信托公司和管理層利用信托計(jì)劃向商業(yè)銀行或其他投資者進(jìn)行貸款融資，并通過信托公司的中介作用利用股權(quán)做貸款保證。（3）公司管理層與信托公司共同簽定正式的信托合同。（4）信托公司利用融到的資金以自己的名義購買（30％實(shí)股比例）部分股權(quán)。（5）管理層持有的股份可以根據(jù)信托合同所約定的權(quán)限由信托公司持有、管理、運(yùn)用和處分；管理層按照信托計(jì)劃將股權(quán)作為償還本息的質(zhì)押物，并通過信托公司將持股分紅所得現(xiàn)金逐年償還貸款。（6）管理層將貸款歸還完畢后，信托公司將股權(quán)歸還給信托合同指定的受益人。管理層成為公司的真正股東，公司將向有關(guān)工商管理部門申請公司股權(quán)結(jié)構(gòu)變更。

控制點(diǎn)：

該案例的最大特點(diǎn)是“虛實(shí)結(jié)合”，即實(shí)股和期股結(jié)合。一方面A集團(tuán)所采取的持股方案，不是簡單地獎勵股份，而是虛實(shí)結(jié)合，其中的“實(shí)”就是實(shí)實(shí)在在地拉經(jīng)理人進(jìn)來，讓其以現(xiàn)金入股，把其與公司捆在一起，一榮俱榮，一損俱損；另一方面，通過信托期股計(jì)劃安排職業(yè)經(jīng)理人持期股，公司業(yè)績提高，期股分紅提高，期股轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)股的份額就大。這樣通過期股的“胡蘿卜”誘使高管層努力提高公司業(yè)績；通過實(shí)股的“大棒”所附帶的風(fēng)險(xiǎn)迫使高管團(tuán)隊(duì)努力提高經(jīng)營水平。這種大棒加胡蘿卜的持股計(jì)劃，遠(yuǎn)比單純地獎勵股份效果好得多。

子公司對總公司的反向持股

在各公司內(nèi)部的股權(quán)激勵解決后，由于A集團(tuán)擁有眾多的子公司，而且分布地域較廣，管控都存在一定難度。如何增強(qiáng)子公司對總公司的向心力，形成上下一盤棋的整體格局，避免各自為政，互相競爭，A集團(tuán)管理層更是煞費(fèi)苦心。因?yàn)閮?nèi)部激勵可以促使各公司高管對自己公司負(fù)責(zé)，但是如何促使他們對總公司的整體業(yè)績負(fù)責(zé)則必須有新的激勵措施。

總公司領(lǐng)導(dǎo)決定依然從股權(quán)改革入手，他們分析了這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，認(rèn)為主要是缺乏一種來自總公司的激勵措施，而且總公司如果不能很好地把握對子公司的控制權(quán)的話，有可能就出現(xiàn)內(nèi)部人控制的局面。

子公司高管實(shí)際上從內(nèi)心來說，也希望分享總公司業(yè)績增長帶來的利潤，因?yàn)樗麄儺吘故钦麄€公司的一分子，而且為整個公司的發(fā)展貢獻(xiàn)了自己的力量。但是內(nèi)部激勵制度主要來自內(nèi)部業(yè)績，無法滿足他們這種利益要求。所以他們在制定公司發(fā)展策略時(shí)更多的選擇了維護(hù)自身的利益，有時(shí)甚至不惜損害兄弟公司的利益。

為了能真正解決此種問題，就必須采取一種反向持股的辦法。子公司的管理層，一方面按照“虛實(shí)結(jié)合”的方式持有本公司股份，另一方面還反向持有少量集團(tuán)公司股份。反向持股僅對子公司的董事長實(shí)施。集團(tuán)留出了3%的股份，用于分配給下屬子公司董事長，A集團(tuán)采取的方式是平均分配給每一個子公司的董事長。

篇3

近年來，并購重組在全球遍地開花，客觀上促成了并購重組的方式和手段更加豐富多樣。綜合證券收購、杠桿收購等復(fù)雜的資本運(yùn)作手段成為西方市場并購的常規(guī)武器，但就中國市場而言，目前主要還是采用現(xiàn)金、股票或現(xiàn)金＋股票等傳統(tǒng)的并購方式，采用現(xiàn)金、股票和股票期權(quán)、可轉(zhuǎn)換債等金融工具相結(jié)合的綜合證券進(jìn)行并購的案例并不多。

光線華友的并購期權(quán)

2007年11月19日，光線傳媒公司與華友控股集團(tuán)在北京宣布合并。合并方式主要以換股的方式實(shí)現(xiàn)，合并后光線傳媒獲得華友控股42%的股權(quán)，光線傳媒的創(chuàng)始人王長田則成為華友控股的第一大股東，華友控股改名為光線華友傳媒娛樂集團(tuán)。同時(shí)，雙方約定，兩年內(nèi)如果新公司業(yè)績上升，股價(jià)上漲，將向光線傳媒股東發(fā)行更多的新股，直到股價(jià)達(dá)到每股8.50美元為止。按照協(xié)定，屆時(shí)光線傳媒可通過購買新股最高獲得華友控股65％的股權(quán)。

從公布的合并方案看，光線傳媒與華友控股的合并屬于股票＋股票期權(quán)的并購方式。從新公司向光線傳媒原有股東以不高于每股8.50美元的定向增發(fā)方案看，這兩家公司的合并具有明顯的期權(quán)激勵特征，即如果新的領(lǐng)導(dǎo)層無法使得公司股價(jià)達(dá)到約定的價(jià)格，或新公司的業(yè)績難以實(shí)現(xiàn)增長，那么光線傳媒的原股東將無法實(shí)現(xiàn)期權(quán)式激勵。

在企業(yè)的并購活動中，并購方最大的風(fēng)險(xiǎn)是源于與對手的信息不對稱性而造成的財(cái)務(wù)陷阱、投資風(fēng)險(xiǎn)和難以預(yù)見的后期成本。因此，在并購中引入策略來消除這種信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)尤為重要，對賭協(xié)議就是針對此風(fēng)險(xiǎn)的一種重要策略。

典型的對賭協(xié)議是并購方和向被并購方提供具有明顯誘惑力的博弈籌碼，以此激勵被并購方的管理層勤勉職守，實(shí)現(xiàn)并購方所設(shè)定的目標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)并購方利益最大化;同時(shí)，根據(jù)對稱性原則，被并購方也必須拿出對等的博弈籌碼，充當(dāng)對既設(shè)目標(biāo)失敗損失的彌補(bǔ)。顯然，對賭協(xié)議既具有激勵性又具有強(qiáng)約束性。

光線傳媒與華友控股的合并方案中約定，兩年內(nèi)如果新公司業(yè)績上升，股價(jià)上漲，將向光線傳媒股東發(fā)行更多的新股，直到股價(jià)達(dá)到每股8.50美元為止，屆時(shí)光線傳媒可通過購買新股最高獲得華友控股65％的股權(quán)。這個協(xié)議本質(zhì)上是一個復(fù)雜的看漲期權(quán)（call option），標(biāo)的物為數(shù)量不超過增發(fā)后總股本65%的華友控股股權(quán)與目前光線傳媒已獲得的42%的股權(quán)之差，執(zhí)行價(jià)的上限是8.50美元，執(zhí)行條件是新公司業(yè)績上升，股價(jià)上漲。

與對賭協(xié)議不同，在并購中引入期權(quán)最突出的特征是較強(qiáng)的業(yè)績激勵性，而對新公司管理層的約束設(shè)置要比對賭協(xié)議弱一些。期權(quán)的激勵籌碼是公司對光線傳媒原股東的定向增發(fā)權(quán)利，如果新公司管理層業(yè)績達(dá)不到行權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，將失去該期權(quán)。

在并購中引入期權(quán)，實(shí)際上有效地把并購與新公司治理結(jié)構(gòu)中的激勵共容機(jī)制有效地結(jié)合起來。一方面，通過期權(quán)刺激新公司管理層勤勉職守，最大化新公司業(yè)績和股東利益。另一方面，有效的期權(quán)激勵手段能夠降低新公司的委托成本和財(cái)務(wù)重組成本。

蒙牛與大摩對賭

國人關(guān)于對賭協(xié)議的第一次感性認(rèn)識，應(yīng)該是基于2002年蒙牛引入摩根士丹利（下簡稱大摩）等三家外資投資者一案。此案中蒙牛與大摩等簽署的對賭協(xié)議在當(dāng)時(shí)引發(fā)了業(yè)界的熱議，并且一度有極端的觀點(diǎn)認(rèn)為蒙牛管理層事實(shí)上是大摩的傀儡，而與外資的協(xié)議是一個中方、外方風(fēng)險(xiǎn)收益極度不對稱的資本游戲。

成立于1999年1月的蒙牛乳業(yè)，在經(jīng)歷了國內(nèi)上市失敗后，不得不積極尋求外資支持來滿足企業(yè)發(fā)展的資金饑渴。

2002年6月，蒙牛與大摩、鼎輝和英聯(lián)等三家外資簽署投資意向:外資以每股10.1元的成本，投資2.16億元，占蒙牛32.7％的股份。

同月，大摩等在開曼注冊了中國乳業(yè)控股和摩根乳業(yè)控股等多家公司，其中中國乳業(yè)控股成為蒙牛乳業(yè)真正的上市實(shí)體，而摩根乳業(yè)控股則是中國乳業(yè)控股的直系股東。

同年9月，蒙牛發(fā)起人與投資人、業(yè)務(wù)聯(lián)系人和戶員分別在境外注冊了兩家殼公司:金牛與銀牛公司。10月，金牛和銀牛以每股1美元的價(jià)格，購買了注冊于開曼的中國乳業(yè)控股A類股票5102股（根據(jù)開曼公司法，公司的股份可以分成A類和B類，其中A類一股有十票投票權(quán)，B類一股有一票投票權(quán)），占開曼公司51%的投票權(quán)。與此同時(shí)，作為開曼公司全資子公司的毛里求斯公司也隨即設(shè)立。

接著,大摩等三家外資金融機(jī)構(gòu)以總投資2597.3712萬美元，購買了中國乳業(yè)控股的B類股票48980股，取得開曼公司90.6％的股權(quán)和49％的投票權(quán)。該筆資金經(jīng)毛里求斯公司最終換取蒙牛乳業(yè)66.7％股權(quán)。隨后，大摩等三家外資機(jī)構(gòu)再次通過可轉(zhuǎn)債向蒙牛注資3523萬美元，折合人民幣2.9億元。根據(jù)可轉(zhuǎn)債文據(jù)，雙方約定了未來的換股價(jià)為0.74港元每股。

根據(jù)當(dāng)時(shí)蒙牛與大摩等三家外資金融機(jī)構(gòu)的投資協(xié)議，雙方引入了雙層對賭協(xié)議。即2003年至2006年，蒙牛乳業(yè)的業(yè)績復(fù)合年增長率不得低于50％，否則蒙牛管理層將輸給大摩高達(dá)6000萬到7000萬的上市公司股份;而如果能夠連續(xù)三年增長高于50％，大摩等外資投資方將拿出一筆相應(yīng)的股份獎勵給蒙牛管理層。

并且，如果蒙牛管理層在協(xié)議約定的第一年沒有實(shí)現(xiàn)年增長率50％的諾言，那么作為懲罰，開曼公司及其毛里求斯子公司賬面上剩余的大筆投資現(xiàn)金將由大摩等投資方完全控制，并且大摩等投資方將因此占有蒙牛股份60.4％的絕對控股權(quán)，可以隨時(shí)更換蒙牛股份的管理層;反之如果蒙牛管理層在約定期限內(nèi)完成任務(wù)，外資方則允許蒙牛國內(nèi)股東通過金牛和銀牛所持有的開曼公司的A類股，以1拆10的比例無償轉(zhuǎn)換為B類股份。

面對該協(xié)議中近乎高不可攀的對賭預(yù)期目標(biāo)，許多人認(rèn)為這對于蒙牛的管理層來說，根本是不可能完成的任務(wù)。

然而，到2005年3月，蒙牛乳業(yè)驚人的業(yè)績增長，促使大摩等三家外資戰(zhàn)略投資者提前終止了對賭協(xié)議，并兌現(xiàn)獎勵給蒙牛管理層6000多萬股蒙牛乳業(yè)股份。

截至對賭協(xié)議結(jié)束期的2006年，蒙牛的凈利潤已經(jīng)達(dá)到了8.66億元，顯著高于當(dāng)初設(shè)定的三年內(nèi)業(yè)績年復(fù)合增長率50％的對賭要求。蒙牛2007年半年報(bào)顯示，股東應(yīng)占本期利潤達(dá)到人民幣4.85億元，比2006年同期的3.43億元增長約41.4%。

顯然，當(dāng)年所簽署的對賭協(xié)議，一方面提高了蒙牛的憂患意識，并使憂患意識深化成一種企業(yè)文化深入影響著蒙牛人的性格;另一方面，也增強(qiáng)了蒙牛的進(jìn)取意識和開拓精神，這同樣也上升為一種企業(yè)文化影響著蒙牛未來的發(fā)展。

“公平游戲”

從某種程度上講，并購重組中的對賭協(xié)議對簽約雙方來說都是公平的，且具有一定的積極效應(yīng)。蒙牛案中的對賭協(xié)議，對大摩來講，并非是一種近似無風(fēng)險(xiǎn)的收益。一方面大摩等外資面臨著賭輸?shù)膿p失。另一方面，即便大摩賭贏，可能由于原管理層為達(dá)到對賭業(yè)績的目標(biāo)，使公司陷入竭澤而漁的風(fēng)險(xiǎn)之中，最終可能大摩賭贏了對賭協(xié)議，卻收回來的是一個已經(jīng)元?dú)獯髠墓?。而對蒙牛來講，對賭協(xié)議所冒的風(fēng)險(xiǎn)可能是失去公司的管理權(quán)和控制權(quán)。

如果說此案中的對賭協(xié)議存在風(fēng)險(xiǎn)不對稱，筆者認(rèn)為這更多的是基于對賭雙方風(fēng)險(xiǎn)承受能力的不對稱而言的，并非是對賭協(xié)議本身存在著風(fēng)險(xiǎn)與收益的不對稱。

需要強(qiáng)調(diào)的是，不論是對賭協(xié)議，還是期權(quán)，都不是沒有風(fēng)險(xiǎn)的。為贏得對堵籌碼或期權(quán)激勵收益，并購重組后的公司管理運(yùn)營層很可能會通過經(jīng)營短期化戰(zhàn)略來為自己謀利，最終，公司可能會犧牲掉可持續(xù)發(fā)展的潛能。

光線傳媒與華友控股在并購重組中引入的期權(quán)是否也能夠產(chǎn)生蒙牛大摩的對賭協(xié)議所出現(xiàn)的雙贏效應(yīng)？顯然，制約性的因素還有很多。對光線傳媒與華友控股來講，相比蒙牛存在的明顯的不同就是政策的不確定性，如有關(guān)部門對SP的態(tài)度，對商業(yè)電視節(jié)目制作行業(yè)的開放態(tài)度和如何穩(wěn)定節(jié)目落地率等問題。這對光線傳媒與華友控股來說，既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇，我們拭目以待。

對于日趨成為全球并購重組核心地帶的中國來講，在并購重組中存在著大量由于信息不對稱性所帶來的財(cái)務(wù)陷阱、國有資產(chǎn)流失等問題。因此，在國有企業(yè)并購重組和產(chǎn)權(quán)改革中，引入類似于對賭協(xié)議的強(qiáng)激勵約束機(jī)制，將在客觀上有利于國有企業(yè)在并購重組之后更有效率的發(fā)展。

說明:

1.根據(jù)開曼公司法，公司的股份可以分成A類和B類，其中A類一股有十票投票權(quán)，B類一股有一票投票權(quán)。國內(nèi)股東（即金牛、銀牛）持有China Dairy Holdings 5102股A類股，MSD Holdings持有China Dairy Holdings 48920股B類股。蒙牛國內(nèi)股東擁有51%的投票權(quán)和9.4%的股權(quán)，MSD Holdings擁有China Dairy Holdings49%的投票權(quán)和90.6%的股權(quán)。

2.毛里求斯公司是China Dairy Holdings的全資子公司，故蒙牛國內(nèi)股東對毛里求斯全資子公司內(nèi)擁有51%的投票權(quán)，毛里求斯公司是投資資金存放地，也就是說協(xié)議簽訂時(shí)國內(nèi)股東擁有對該資金的決策和使用權(quán)。

篇4

案例

S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158人。公司成立初期由于規(guī)模小沒有實(shí)施績效管理，后來公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，為了進(jìn)一步調(diào)動員工的積極性、主動性，增進(jìn)員工與公司績效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對員工進(jìn)行了第一次績效考核。績效考核從上級考評、自我考評與同事考評三個層面進(jìn)行，考核內(nèi)容主要涉及員工的態(tài)度、表現(xiàn)與業(yè)績。由于年初沒有制定統(tǒng)一的績效目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)，對一年中員工行為、態(tài)度與表現(xiàn)等方面又缺乏詳細(xì)記錄，因此在上級考評環(huán)節(jié)，各部門經(jīng)理或主管只是憑印象對員工進(jìn)行了評價(jià)，而員工自我評價(jià)、同事評價(jià)部分也都是憑感覺填寫了表格。考核結(jié)束后公司給每個員工發(fā)放了當(dāng)年工資總額5%的年終獎金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業(yè)績并沒有明顯改善，到2006年底，公司業(yè)績?nèi)员３衷谠兴?。為了加?qiáng)績效管理工作，公司召開了由公司高層、人力資源部門主管與管理咨詢公司專家組成的績效管理工作專題會議，重新制訂了績效考核方案。根據(jù)該方案，公司在績效考核結(jié)果獎懲環(huán)節(jié)上加大了力度。具體做法是將考核結(jié)果按照10%優(yōu)秀、70%良好、15%合格、5%不合格進(jìn)行強(qiáng)制分級，對考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工獎勵額度由原年工資總額的5%提高到10%；考核結(jié)果為良好的員工按其年工資總額5%的比例進(jìn)行獎勵；考核結(jié)果為合格的員工月工資下調(diào)5%；對考核結(jié)果處于最后5%的不合格員工則實(shí)行辭退。方案的公布調(diào)動了員工工作積極性、主動性，工作效率也明顯提高，員工績效與公司業(yè)績均有明顯進(jìn)步。2007年底，公司按照360度考評方法，從德、能、勤、績等方面對員工進(jìn)行了全方位考核并按照上述方案進(jìn)行了處理，其中有7名員工被辭退?？己私Y(jié)束后員工反響強(qiáng)烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個別被淘汰的員工憤憤不平。同時(shí)，公司內(nèi)部關(guān)系也開始發(fā)生變化：員工之間關(guān)系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺，刻意經(jīng)營人際關(guān)系、惡性競爭等現(xiàn)象日益嚴(yán)重，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入、企業(yè)之間競爭的加劇，公司穩(wěn)定與發(fā)展也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

解析

作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，績效管理的運(yùn)用無疑產(chǎn)生了積極作用，但在實(shí)踐過程中，一些企業(yè)績效管理定位模糊、績效管理制度體系不健全、缺乏以績效導(dǎo)向的企業(yè)文化支撐以及績效考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}突出，扭曲了績效管理的目的，削弱了績效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。本文以S公司績效管理實(shí)踐為例對企業(yè)績效管理實(shí)施過程中應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行剖析。

準(zhǔn)確定位績效管理

首先，S公司沒有準(zhǔn)確定位績效管理與組織發(fā)展之間“目的與手段”的關(guān)系。績效管理的落腳點(diǎn)與歸宿是要不斷提高員工與組織績效，增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率與組織競爭力，最終推動組織持續(xù)發(fā)展。績效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發(fā)展的手段。S公司雖然認(rèn)識到了績效管理的重要性并明確了績效管理的目的，但在具體操作過程中并沒有加以落實(shí)，第一輪績效考核之后既沒有實(shí)現(xiàn)增進(jìn)員工績效也沒有推動組織發(fā)展。第二輪績效考核中雖然員工的主動性與積極性有所調(diào)動，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績效與公司業(yè)績雖有改善但員工之間的關(guān)系卻開始轉(zhuǎn)變，直接影響組織的發(fā)展。

其次，S公司沒有準(zhǔn)確定位績效管理與績效考核的關(guān)系。把績效管理定位為績效考核，單純地為了年終獎金分配而進(jìn)行績效管理，績效管理制度基本上等同于獎金分配制度，這種定位的不準(zhǔn)確不但不能發(fā)揮績效管理的功能，而且還有可能嚴(yán)重影響其它人力資源管理職能的發(fā)揮。事實(shí)上，績效管理是一個由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與監(jiān)控、績效評估、評估結(jié)果運(yùn)用、績效改進(jìn)計(jì)劃等諸環(huán)節(jié)構(gòu)成的完整體系，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理過程中不能只實(shí)施或注重實(shí)施績效考核環(huán)節(jié)而忽略績效計(jì)劃、績效監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)。S公司的做法恰恰是把績效考核等同于績效管理，其解決辦法是在績效考核實(shí)施環(huán)節(jié)之外，加大績效計(jì)劃力度，加強(qiáng)對績效實(shí)施的監(jiān)控以及根據(jù)考核結(jié)果著力做好績效改進(jìn)工作。

健全績效管理系統(tǒng)

從S公司績效管理實(shí)際運(yùn)行情況來看，其績效管理系統(tǒng)存在幾個方面的不足，應(yīng)特別引起重視：首先是缺少績效考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系。公司應(yīng)在員工品質(zhì)、行為與業(yè)績等方面科學(xué)確定績效考評項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效考評的對象、目的與性質(zhì)，合理設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容，并制定出與績效考評指標(biāo)體系完全對應(yīng)的考評標(biāo)準(zhǔn)。這樣上級評價(jià)、同事評價(jià)與自我評價(jià)才有客觀統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。其次是缺乏健全的績效管理信息系統(tǒng)?？冃Э己擞行允墙⒃诳冃畔⒛軌蛘鎸?shí)準(zhǔn)確地反映被考核者能力、技能、表現(xiàn)與績效基礎(chǔ)之上的。績效管理過程中信息的不對稱、績效記錄的缺損、績效溝通的不到位等因素都有可能造成績效考核信息的失真并最終影響績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。S公司如果有健全的信息系統(tǒng)對績效考核過程中所需要的各類信息進(jìn)行完整的記錄與備案，那么考核過程中就可以避免各部門經(jīng)理和主管憑印象打分、員工憑感覺填寫表格的現(xiàn)象。第三是績效考核申訴制度缺失。我國企業(yè)管理實(shí)踐中，績效管理尚不成熟，一些企業(yè)并沒有建立一種允許員工對他們以為不公正的評價(jià)結(jié)果提出申訴的系統(tǒng)。企業(yè)或資方在績效考核過程中完全處于主導(dǎo)或控制地位，員工只能被動地服從組織的考核結(jié)果，即便是考核過程存在方法選擇不當(dāng)、有失公平等問題導(dǎo)致員工對考核結(jié)果不滿，他們也無法表達(dá)自己的不滿或者對結(jié)果不滿的表達(dá)也無法改變考核結(jié)果。其后果是績效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮其激勵員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。S公司在實(shí)施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個別被淘汰的員工憤憤不平說明按比例淘汰的結(jié)果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產(chǎn)生績效考核結(jié)果不公平的主要原因之一。因此，S公司應(yīng)加強(qiáng)績效考核申訴系統(tǒng)建設(shè)，由公司高層管理者會同人力資源部門、員工代表對績效考核結(jié)果進(jìn)行審查，給被考核員工一個申訴的機(jī)會并聽取和仔細(xì)核實(shí)其反應(yīng)的情況，以保證考核結(jié)果盡量準(zhǔn)確無誤。

建設(shè)以績效導(dǎo)向的企業(yè)文化

近年來，國內(nèi)企業(yè)管理界雖然開始學(xué)習(xí)并逐步接受文化管理理論并著手進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，但整體上看目前國內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)相對滯后，很多企業(yè)并沒有真正建立起適合自己的獨(dú)特的企業(yè)文化特別是與績效管理相匹配的績效文化。一些企業(yè)在績效管理過程中既缺乏績效管理理念，又缺少對績效管理價(jià)值的普遍認(rèn)同。

對于S公司而言，績效管理工作起步較晚，公司績效文化也沒有真正建立起來，所以在績效管理過程中缺乏員工之間坦率、公開的績效文化氛圍的支撐?！氨壤蕴啤睂?shí)施以后所出現(xiàn)的員工之間關(guān)系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺等現(xiàn)象表明績效管理受到了更多來自傳統(tǒng)的狹隘的文化因素與人際關(guān)系因素的干擾，而缺少坦率、公開的績效文化基礎(chǔ)。

篇5

[關(guān)鍵詞] 虛擬股票 激勵機(jī)制 非上市公司 作用

高素質(zhì)人才是公司持續(xù)發(fā)展的重要因素，員工為公司努力工作的同時(shí)期望得到獎勵是很合理的，傳統(tǒng)激勵機(jī)制方案是考核當(dāng)期績效，直接用現(xiàn)金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發(fā)展脫鉤。如何提高薪酬激勵機(jī)制，將薪酬激勵機(jī)制與公司可持續(xù)發(fā)展有效結(jié)合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經(jīng)實(shí)踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權(quán)；限制性股票；股票增值權(quán)；虛擬股票；業(yè)績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎(chǔ)工資+C基礎(chǔ)獎勵+D虛擬股票獎勵

D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數(shù)×F虛擬股票價(jià)格

一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發(fā)展中的作用

國內(nèi)大多非上市公司，虛擬股票的實(shí)施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩(wěn)定，而且吸引更多人才，促使公司長久發(fā)展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業(yè)是生產(chǎn)芯片，集成電路等相關(guān)軟件的高新技術(shù)公司，面對竟?fàn)幖ち业耐校诩夹g(shù)力量明顯不足，發(fā)展前景堪憂的情況下，公司分析了行業(yè)內(nèi)外狀態(tài)，重新設(shè)計(jì)分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進(jìn)行激勵，方案實(shí)施后引進(jìn)了不少人才，公司經(jīng)營進(jìn)入健康發(fā)展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經(jīng)營項(xiàng)目主要是集成電路生產(chǎn)及貿(mào)易，員工中半數(shù)是電子、機(jī)械等專業(yè)技術(shù)人員。1990年信息傳媒產(chǎn)業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)代，國內(nèi)外許多生產(chǎn)集成電子等高新技術(shù)產(chǎn)品公司急需相關(guān)人才，為增強(qiáng)競爭，許多非上市公司實(shí)行虛擬股票激勵方法留住、引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才。對于當(dāng)時(shí)還未上市的貝嶺公司，發(fā)現(xiàn)公司人才嚴(yán)重不足，現(xiàn)有激勵機(jī)制已不適應(yīng)發(fā)展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實(shí)行虛擬股票期權(quán)分配方案。通過虛擬股票股權(quán)激勵，深化公司獎勵分配，增強(qiáng)了員工在公司的聚合力，員工更關(guān)心公司的發(fā)展及收益，不僅維持原有團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，還引進(jìn)對公司產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、成本降低等各項(xiàng)技術(shù)人才，及時(shí)占據(jù)國內(nèi)市場，公司進(jìn)入快速發(fā)展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當(dāng)時(shí)上市股價(jià)6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經(jīng)近二十年持續(xù)發(fā)展，至2016年每股市價(jià)16元左右，其間還有分紅配股，總股本達(dá)6738萬股（為全流通股），真正實(shí)現(xiàn)了公司與員工收益雙盈。為國內(nèi)國外提供優(yōu)質(zhì)集成電路產(chǎn)品，成為國內(nèi)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)重要企業(yè)，在國際上有較強(qiáng)競爭實(shí)力。是成功實(shí)現(xiàn)虛擬股票激勵企業(yè)之一。

綜上所述，受其它股權(quán)激勵方式限制的非上市公司，可根據(jù)經(jīng)營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權(quán)激勵計(jì)劃有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)：

1.虛擬股票實(shí)施以公司實(shí)現(xiàn)未來業(yè)績指標(biāo)為前提，有效避免經(jīng)營中人為的短期行為，有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.調(diào)動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實(shí)行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創(chuàng)造足夠業(yè)績，保證虛擬股票方案兌現(xiàn)。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機(jī)制可使公司經(jīng)營良性循環(huán)。

3.持有虛擬股票的員工不用付現(xiàn)購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價(jià)升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權(quán)，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權(quán)，不影響公司股本結(jié)構(gòu)。不參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略方案制定及實(shí)施。

5.虛擬股票價(jià)格是內(nèi)部價(jià)，股價(jià)根據(jù)公司經(jīng)營狀態(tài)確定，不同于上市公司股票二級市場價(jià)格，受市場上下波動股票價(jià)格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價(jià)格和價(jià)值嚴(yán)重背離，避免股票過度投機(jī)，不受上市公司股權(quán)激勵方案限制。如：最近一個會計(jì)年度財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告被注冊會計(jì)師出具否定意見或者無法表示意見的審計(jì)報(bào)告；最近一年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國證監(jiān)會予以行政處罰等不得實(shí)行股權(quán)激勵的約束。

6.持有擬股票員工在權(quán)益上不享受公司所有權(quán)及表決權(quán)，不能出售也不能轉(zhuǎn)讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關(guān)聯(lián)關(guān)系會自動失效，加強(qiáng)了員工與公司聚合力等等，這些優(yōu)勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發(fā)展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現(xiàn)實(shí)有很好的實(shí)施成果，長遠(yuǎn)有很好的激勵效應(yīng)。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵方法實(shí)施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應(yīng)考慮公司過去、現(xiàn)在及將來的經(jīng)營狀況，同行的經(jīng)營狀況，提取比例過高會影響公司經(jīng)營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)保留經(jīng)營必要的凈利潤為前提，以公司持續(xù)發(fā)展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設(shè)置虛擬股票提取凈利基數(shù)，在此基礎(chǔ)內(nèi)為公司經(jīng)營保底線，確保公司正常經(jīng)營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數(shù)上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因?yàn)殇N售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應(yīng)回報(bào)。虛擬股票基金的具體提取計(jì)算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實(shí)現(xiàn)的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數(shù)）×J虛擬股票提取比=（L實(shí)際銷售收入-M銷售收入基數(shù)）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數(shù)=M銷售收入基數(shù)×N銷售凈利率

例如某報(bào)業(yè)類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發(fā)現(xiàn)還有市場未開發(fā)，公司有擴(kuò)張實(shí)力，公司凈利會進(jìn)一步提高。員工工作潛力還可充分調(diào)動。決定采用虛擬股票激勵，方案設(shè)置：虛擬股票提取凈利基數(shù)4000萬元。銷售收入基數(shù)20000萬元，員工適當(dāng)努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經(jīng)過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當(dāng)努力年銷售收入達(dá)25000萬元時(shí)：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達(dá)35000萬元時(shí)：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達(dá)45000萬元以上時(shí)：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經(jīng)營的方法，如提取涉及的指標(biāo)提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權(quán)。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價(jià)值最大化和員工財(cái)富最大化充分結(jié)合。

三、虛擬股票股價(jià)的量化

公司提取了擬股票基金具有發(fā)放虛擬股票資本，按何股價(jià)核發(fā)，密切關(guān)系到公司和員工利益，虛擬股票價(jià)格同樣需要合理制定，股價(jià)過高，公司兌現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，股價(jià)過低則不利于調(diào)動員工極積性。虛擬股票股價(jià)核定原則是，與公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，按業(yè)績核定內(nèi)部價(jià)格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標(biāo)法。即按企業(yè)近年來各項(xiàng)經(jīng)營同期指標(biāo)，最好及最差績效指標(biāo)，本年經(jīng)營發(fā)展?fàn)顟B(tài)，確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮主要?dú)v史經(jīng)營指標(biāo)，忽略以后發(fā)展及同行經(jīng)營狀態(tài)， 缺點(diǎn)是不全面，應(yīng)用較少。

2.預(yù)算指標(biāo)法。即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司預(yù)算，公司將過去現(xiàn)在的經(jīng)營與未來聯(lián)系，根據(jù)各類相關(guān)指標(biāo)，確定虛擬股票股價(jià)，重點(diǎn)是編制預(yù)算時(shí)與公司未來業(yè)績掛鉤，使虛擬股票股價(jià)在可實(shí)施范圍內(nèi)。缺點(diǎn)是只考慮公司內(nèi)部。

3.外部標(biāo)準(zhǔn)法。即公司經(jīng)營產(chǎn)品具有普遍性，與行業(yè)上市企業(yè)在二級市場股票價(jià)格為參照數(shù)，本公司的業(yè)績在行業(yè)中所處水平，結(jié)合公司內(nèi)在指標(biāo)確定虛擬股票股價(jià)。缺點(diǎn)是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價(jià)量化時(shí)，應(yīng)考慮各種因素，將公司過去未來相結(jié)合，行業(yè)內(nèi)外相結(jié)合，確定合理的量化數(shù)值。虛擬股票股價(jià)應(yīng)是動態(tài)的，與公司經(jīng)營利益同向波動， 公司經(jīng)營業(yè)績波動較大時(shí)應(yīng)根據(jù)變化及時(shí)修正，保證實(shí)施方案的進(jìn)行。在確定虛擬股票股價(jià)時(shí)采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價(jià)=歷史指標(biāo)法權(quán)重×歷史指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重×預(yù)算指標(biāo)法確定的虛擬股票價(jià)格+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重×外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票價(jià)格

其中：歷史指標(biāo)法權(quán)重+預(yù)算指標(biāo)法權(quán)重+外部標(biāo)準(zhǔn)法權(quán)重=1

例如某傳媒非上市公司根據(jù)歷史指標(biāo)法、預(yù)算指標(biāo)法、外部標(biāo)準(zhǔn)法確定的虛擬股票股價(jià)和對應(yīng)的權(quán)重指標(biāo)見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價(jià)綜合法確定的股價(jià)為：

虛擬股票股價(jià)=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價(jià)的合理確定，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。虛擬股票股價(jià)與員工收益相關(guān)，員工盡心盡力努力工作.促進(jìn)公司業(yè)績增長， 虛擬股票股價(jià)上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發(fā)展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數(shù)分配方案

虛擬股票激勵方案中很重要一項(xiàng)是如何分配股票，具體內(nèi)容是按簽定的合約及考核辦法執(zhí)行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵合約：公司可專設(shè)虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔(dān)任，設(shè)定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準(zhǔn)實(shí)施。年度終結(jié)，績效考評部門根據(jù)批準(zhǔn)的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數(shù)，虛擬股價(jià)，兌現(xiàn)股票條件，兌現(xiàn)股票份額及時(shí)間 。以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經(jīng)營績效和每位員工工作業(yè)績掛鉤，業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)要求員工通過努力工作達(dá)到，而不是很輕松不付出就能達(dá)到。因而制定員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)重要。業(yè)績考核應(yīng)制定公平公正方案。業(yè)績考核采取月月考核，年終總考核。業(yè)績考核對象是公司領(lǐng)導(dǎo)層及全體員工?？刹扇≈饘又鸺?，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領(lǐng)導(dǎo)層對各部門經(jīng)理進(jìn)行考核，各部門經(jīng)理對部門內(nèi)員工進(jìn)行考核，最終績效考評部門確定具體考核結(jié)果，報(bào)相關(guān)部門批準(zhǔn)。業(yè)績考核內(nèi)容是具體的，全部員工在企業(yè)管理決策、技術(shù)開發(fā)，生產(chǎn)銷售、銷售管理費(fèi)用、市場拓展、售后服務(wù)、客戶投訴率、職業(yè)道德等方面達(dá)到公司要求的程度。各類考核指標(biāo)的制定一定要定量化，只有定量指標(biāo)績效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵特殊處理：

1.在公司經(jīng)營發(fā)展中工作業(yè)績突出，對公司有重大貢獻(xiàn)的員工，開拓新市場，節(jié)省成本，研發(fā)新產(chǎn)品等可另行多獎勵虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內(nèi)部因崗位調(diào)動，經(jīng)董事會通過，未行權(quán)部分可作調(diào)整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調(diào)整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規(guī)、嚴(yán)重?fù)p害公司利益等行為，導(dǎo)致的職務(wù)降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵實(shí)施中主要問題及改進(jìn)方法

虛擬股票激勵方案執(zhí)行中，遇到問題是正常的，一定要用科學(xué)態(tài)度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實(shí)施。在考核及實(shí)施過程中，嚴(yán)格按相關(guān)法律法規(guī)辦，準(zhǔn)備相應(yīng)應(yīng)對機(jī)制及時(shí)處理突發(fā)事項(xiàng)。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現(xiàn)金分配給員工，公司凈利減少股東權(quán)益也減少；實(shí)際支付時(shí)可能要大量現(xiàn)金，對于現(xiàn)金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實(shí)施方案時(shí)合理提取虛擬股票基金，增強(qiáng)現(xiàn)金流動性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業(yè)績評價(jià)及內(nèi)部監(jiān)督， 規(guī)范履行相應(yīng)程序，堅(jiān)持公開公平原則，使監(jiān)督管理落到實(shí)處。

3.做好虛擬股票風(fēng)險(xiǎn)防范工作，分析因?qū)嵭刑摂M股票方案相關(guān)經(jīng)營偏離常態(tài)原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時(shí)做出正確的調(diào)整。

4.增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核，如：員工職業(yè)道德素質(zhì)，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量反饋，市場信息的收集，新產(chǎn)品研制，新市場的開拓等，將公司經(jīng)營與員工個人收益密切掛鉤，充分調(diào)動員工在公司經(jīng)營中的參與度。

結(jié) 語

虛擬股票激勵方案要根據(jù)公司具體情況制定，當(dāng)銷售市場、公司內(nèi)部等內(nèi)外環(huán)境變化時(shí)，虛擬股票激勵要相應(yīng)更新，同時(shí)相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)也要變更。公司要以戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機(jī)制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻(xiàn)：

[1]周群：《關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者股權(quán)激勵機(jī)制的成本研究》，《經(jīng)營管理者》2013年第12期

[2]陳旭：《股權(quán)激勵機(jī)制在創(chuàng)業(yè)板公司的實(shí)施問題研究》，《中外企業(yè)家》2014年第1期

[3]謝朝陽：《基于企業(yè)增長周期的EVA虛擬股權(quán)激勵研究》，《統(tǒng)計(jì)與決策》2014年第1期

[4]李春福：《股權(quán)激勵模式在現(xiàn)代企業(yè)管理中的作用及存在的問題和建議》，《企業(yè)技術(shù)開發(fā)》2015年第32期

篇6

全國發(fā)行行業(yè)領(lǐng)先的文化企業(yè)，挑戰(zhàn)“雙兩百億”戰(zhàn)略目標(biāo)

X公司是國內(nèi)規(guī)模較大的一家國有文化企業(yè)，在上海證券交易所掛牌上市，主要從事出版物發(fā)行。在業(yè)務(wù)構(gòu)成上，X公司擁有覆蓋全省城鄉(xiāng)較為完整的圖書音像等出版物的分銷、零售終端網(wǎng)絡(luò)和物流體系。在組織結(jié)構(gòu)上，X公司的下屬分子公司主要包括承擔(dān)全省服務(wù)、運(yùn)營管理的專業(yè)子公司，以及承擔(dān)全省各地市銷售的近20家市級子公司。近三年來，X公司的銷售收入和利潤呈逐年遞增的趨勢。

“雙效”薪酬模式激勵不足，無法有效引導(dǎo)企業(yè)參與市場競爭，挖掘潛力

在以往的運(yùn)營管理中，X公司采用包括社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的綜合類指標(biāo)來對其專業(yè)公司和市公司進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，并通過年度績效薪酬兌現(xiàn)相應(yīng)獎勵。具體特征為：指標(biāo)全面覆蓋運(yùn)營的所有環(huán)節(jié)，以年度作為考核周期，年終得分作為考核評定標(biāo)準(zhǔn)，按照得分的檔次確定年薪水平，年度績效薪酬差距不大。這一考核機(jī)制在實(shí)施過程中起到了促進(jìn)業(yè)績增長的積極效果，但同時(shí)也呈現(xiàn)出：考核指標(biāo)復(fù)雜，考核周期過長，考核結(jié)果應(yīng)用不及時(shí)，激勵效果不明顯等一系列的人力資源管理問題。由于X公司的省屬特征，按照該省文化產(chǎn)業(yè)“十二五”規(guī)劃提出，X公司在此期間將要實(shí)現(xiàn)銷售收入、資產(chǎn)總額（市值）雙200億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。如何最大程度調(diào)動經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，挖掘市場潛能，做大增量，是關(guān)乎X公司戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要的條件之一。

構(gòu)建有效的激勵與約束機(jī)制，以經(jīng)濟(jì)手段為杠桿，挖掘潛能，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

為保證上述戰(zhàn)略目標(biāo)在“十二五”期間順利達(dá)成，極大調(diào)動下屬分子公司經(jīng)營者的積極性，X公司在新任領(lǐng)導(dǎo)層的帶領(lǐng)下，決定對原有的業(yè)績評價(jià)體系和薪酬激勵體系進(jìn)行改革，鼓勵市場創(chuàng)新、挖掘人才潛能，以整體提高公司的經(jīng)營管理水平和產(chǎn)出效益。為此，X公司聘請了專門的管理咨詢機(jī)構(gòu)對目前的管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研診斷，結(jié)合企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，以“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”為基本指導(dǎo)思想，設(shè)計(jì)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性和實(shí)操性的經(jīng)營者薪酬激勵與業(yè)績評價(jià)體系。

X公司薪酬激勵體系設(shè)計(jì)思路：打快牛，催慢牛，合理拉開收入差距

通常意義的“經(jīng)營者”是指掌握企業(yè)經(jīng)營權(quán)并直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的企業(yè)高級管理人員。對X公司而言，經(jīng)營者是指X公司下屬各分子公司的主要負(fù)責(zé)人。對企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵通常包括四個方面內(nèi)容：年薪收益激勵、股權(quán)收益激勵、職位消費(fèi)激勵、保障收益激勵。

年薪收益激勵即對經(jīng)營者采取年薪制。年薪收入由兩大部分組成：基本薪酬和風(fēng)險(xiǎn)收入?；拘匠攴从车氖鞘袌錾辖?jīng)營者人力資本的價(jià)格，不與業(yè)績掛鉤；風(fēng)險(xiǎn)收入反映的是經(jīng)營者績效目標(biāo)達(dá)成多少和超額完成任務(wù)而獲得的收入。

在X公司經(jīng)營者年薪設(shè)計(jì)中，年薪構(gòu)成具體包括三大部分：基本薪酬，指經(jīng)營層在履行基本工作職責(zé)的情況下，所獲得的固定收入部分。因?yàn)閄公司分子公司分布在省內(nèi)的不同區(qū)域，市場規(guī)模、歷史水平不同，通過引入了“經(jīng)營難度系數(shù)”的概念，將各個區(qū)域的規(guī)模、質(zhì)量、運(yùn)營能力等現(xiàn)狀提取指標(biāo)因素，綜合評定該地區(qū)經(jīng)營者的經(jīng)營管理難度系數(shù)，直接影響到其基本收入水平；績效薪酬，指經(jīng)營層在完成集團(tuán)下達(dá)的當(dāng)年度預(yù)算業(yè)績目標(biāo)考核時(shí)，所獲得的浮動收入部分。通過“指標(biāo)與績效同步分解、總體目標(biāo)與局部指標(biāo)并行考核”的方式來實(shí)現(xiàn)績效獎勵和業(yè)績評價(jià)的匹配；獎勵薪酬，指經(jīng)營層在超額完成當(dāng)年預(yù)算業(yè)績目標(biāo)，綜合考核突出時(shí)，所獲得的額外獎勵部分。通過“超產(chǎn)獎”、“特別獎”等形式年底一次性體現(xiàn)，以鼓勵經(jīng)營者在完成預(yù)算目標(biāo)前提下實(shí)現(xiàn)超越。

通過以上X公司經(jīng)營者年薪構(gòu)成的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)，促進(jìn)了各子公司增加銷售規(guī)模、提高利潤水平。通過對各地區(qū)市級子公司不同的年度預(yù)算業(yè)績目標(biāo)的制定，預(yù)算完成情況與經(jīng)營者的績效薪酬和獎勵薪酬直接掛鉤，以利益為杠桿，引導(dǎo)好的市級子公司實(shí)現(xiàn)高預(yù)算、沖刺超產(chǎn)獎，好了更好；而對于歷史上經(jīng)營業(yè)績差的地區(qū)市級子公司，徹底打破大鍋飯，加大壓力，刺激其改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績水平。

X公司業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)思路：兩大轉(zhuǎn)變，變事后控制為過程控制，變保健因素為激勵因素。

薪酬激勵體系中的風(fēng)險(xiǎn)收入部分通常會與績效考核結(jié)果掛鉤，而經(jīng)營者業(yè)績評價(jià)體系屬于企業(yè)績效考核體系范疇。一套科學(xué)、可測量的績效考核體系由七大要素構(gòu)成（如上圖）：

具體在X公司業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)中，針對以往的考核體系做了兩大轉(zhuǎn)變，以達(dá)成X公司的管理意圖。

第一個轉(zhuǎn)變是縮短考核周期，加大考核頻率，將年度考核轉(zhuǎn)變?yōu)樵露瓤己?。以往的年度考核屬事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次?jīng)濟(jì)效益獎懲的時(shí)效性較差，激勵效果不明顯，而變成了收入中的保健因素。而實(shí)施月度考核將體現(xiàn)事中控制與過程輔導(dǎo)，激勵的即時(shí)性也更加明顯。針對X公司，實(shí)施月度考核需要構(gòu)建兩大前提條件：一是要對年度考核指標(biāo)進(jìn)行合理分解，即基于年度預(yù)算，充分考慮到行業(yè)特性、淡旺季等因素的基礎(chǔ)上編制月度預(yù)算；二是要解決信息系統(tǒng)對考核數(shù)據(jù)取數(shù)的簡便性與準(zhǔn)確性的問題。在咨詢項(xiàng)目過程中，X公司已著手完善內(nèi)部的預(yù)算管理，并與國際化ERP公司洽談信息化升級事宜。

第二個轉(zhuǎn)變是將綜合類考核指標(biāo)向量化指標(biāo)的轉(zhuǎn)變，并著重突出財(cái)務(wù)類指標(biāo)考核。以往的考核指標(biāo)體系龐雜，包括財(cái)務(wù)類、業(yè)務(wù)類、內(nèi)部管理類和民主評議類共三十多項(xiàng)指標(biāo)，考核指標(biāo)不量化、評價(jià)主觀性明顯，直接體現(xiàn)被考核單位經(jīng)營成果好壞和經(jīng)營者經(jīng)營管理能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用被其他指標(biāo)稀釋，無法給決策層提供人事任用的決策參考。咨詢方案設(shè)計(jì)中，我們將月度考核指標(biāo)設(shè)定為“收入、利潤、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流”共五大項(xiàng)指標(biāo)，按照其歷史達(dá)成水平及下一年度的經(jīng)營預(yù)算，設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值和評分標(biāo)準(zhǔn)，月度績效薪酬直接與月度財(cái)務(wù)類指標(biāo)達(dá)成掛鉤，體現(xiàn)激勵的即時(shí)性與管理側(cè)重點(diǎn)。而基于月度考核基礎(chǔ)上的年度考核結(jié)果，直接作為X公司各分子公司經(jīng)營者任免、輪崗、晉升等人事政策的重要依據(jù)之一。

近期，X公司已經(jīng)將經(jīng)營者薪酬激勵與業(yè)績評價(jià)體系方案付諸實(shí)施，通過月度數(shù)據(jù)的測算，該方案對經(jīng)營者的薪酬激勵性已經(jīng)呈現(xiàn)出來。業(yè)績評價(jià)體系中設(shè)計(jì)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，是X公司經(jīng)營上的關(guān)注重點(diǎn)和內(nèi)部管理的薄弱環(huán)節(jié)，如應(yīng)收賬款等，也通過績效考核的實(shí)施獲得了明顯的改善，企業(yè)步入了更良性的循環(huán)。

經(jīng)營者薪酬激勵機(jī)制是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具

企業(yè)不是缺少戰(zhàn)略而是缺少戰(zhàn)略的執(zhí)行。通過構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者薪酬激勵與業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，將企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行合理分解、落實(shí)到經(jīng)營者的績效考核與報(bào)酬體系中，引導(dǎo)經(jīng)營者經(jīng)營管理行為，使其圍繞關(guān)鍵指標(biāo)，聚合力量、整合資源，達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”的功效。

篇7

關(guān)鍵詞：高管新酬　新酬激勵模式　長期激勵　股權(quán)激勵

蘋果公司的iPhone、iPad是全球最暢銷的電子產(chǎn)品，作為iPhone的締造者喬布斯也成為全世界人民的偶像，正是喬布斯帶領(lǐng)蘋果公司走向了成功。高層管理人員作為企業(yè)的核心人物，在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中的往往具有決定性的作用。而一個合理的新酬激勵機(jī)制可以最大限度激發(fā)管理者的激情，使之帶領(lǐng)企業(yè)不斷壯大。

1　中國企業(yè)高管薪酬激勵模式

目前，中國的企業(yè)高管薪酬模式主要有以下四種：

模式A：準(zhǔn)公務(wù)員型

報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃

適用企業(yè)：承擔(dān)重大目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型企業(yè)集團(tuán)公司、控股公司。

模式B：一攬子型

報(bào)酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量結(jié)構(gòu)年薪。

適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采用這種招標(biāo)式的方法激勵經(jīng)營者

模式c：非持股多元化型

報(bào)酬結(jié)構(gòu)：基薪+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+風(fēng)險(xiǎn)收入(效益收入和獎金)

適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報(bào)酬方案，一般企業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的經(jīng)營者實(shí)施的年薪報(bào)酬方案也多是這種。

模式D：持股多元化型報(bào)酬結(jié)構(gòu)

報(bào)酬結(jié)構(gòu)：薪金+津貼+養(yǎng)老計(jì)劃+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險(xiǎn)收入

適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司

上面四種經(jīng)營者的薪酬模式中，模式A和模式B的適用性比較窄，模式C是目前常用的，對經(jīng)營者有激勵作用。但是在現(xiàn)代企業(yè)制度下由于所有者和經(jīng)營者的分離，很難實(shí)現(xiàn)股東的長遠(yuǎn)利益和價(jià)值最大化。模式D則克服了模式C的缺點(diǎn)，是企業(yè)對經(jīng)營者進(jìn)行激勵辦法的發(fā)展趨勢。

2　國內(nèi)外企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制比較

薪酬制度主要包括薪酬構(gòu)成、數(shù)額標(biāo)準(zhǔn)、支付方式及業(yè)績考核等。一套完善的薪酬制度是企業(yè)激勵機(jī)制乃至公司治理的核心?；诟鲊诠局卫砩系牟町悾瑢W(xué)界一般將國際上的薪酬制度分為英美模式、德日模式和轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體模式(主要以中國為例)三種類型。

3　中國企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制存在的問題

綜觀中國公司高管人員的薪酬激勵實(shí)際情況，主要存在以下一些問題：

(1)薪酬結(jié)構(gòu)安排不合理，重短期而輕長期。高管薪酬主要以短期的現(xiàn)金激勵為主，而與績效相聯(lián)系的激勵薪酬尤其是長期激勵薪酬匱乏，薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：固定報(bào)酬多，變動報(bào)酬少；當(dāng)期報(bào)酬多，遠(yuǎn)期報(bào)酬少；現(xiàn)金報(bào)酬多，股票報(bào)酬少。

(2)公司內(nèi)部薪酬差別大。CEO與其他高管人員之間，高管人員與普通員工之間，高管人員與投資者之間收益差距大，高管薪酬的這種內(nèi)部不公平不但會引起高管人員的不滿，而且也會引起普通員工和投資者的不滿，進(jìn)而影響到公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

(3)高管薪酬與公司績效關(guān)聯(lián)度較低。通過對2008-2010年國內(nèi)上市公司相關(guān)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)績在高管薪酬中所體現(xiàn)比例不到5％。上市公司薪酬激勵機(jī)制不明確，高管薪酬水平出現(xiàn)兩種極端現(xiàn)象：一方面公司業(yè)績下降，高管薪酬卻在增加。

(4)我國的股權(quán)激勵模式只流于形式，極少公司會根據(jù)自身狀況設(shè)計(jì)；對股權(quán)激勵的監(jiān)管不夠，導(dǎo)致高管利用職權(quán)操縱企業(yè)的利潤。同時(shí)，股權(quán)激勵的有效期較短，有超過75％的公司的激勵有效期都定在小于或等于5年，這樣難以充分發(fā)揮股權(quán)的激勵效果。

(5)薪酬激勵注重顯性激勵，輕視隱性激勵。公司高管薪酬多體現(xiàn)為貨幣性報(bào)酬，即采取現(xiàn)金這種顯性激勵形式，而忽略了高管人員在晉升機(jī)會、工作崗位重視程度、事業(yè)成就感、培訓(xùn)深造及精神獎勵等方面的渴望，輕視甚至于缺乏非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬或心理收入等形式的隱性激勵。

4　完善企業(yè)高管薪酬激勵機(jī)制

4.1完善我國高級管理層的薪酬結(jié)構(gòu)。高管的薪酬應(yīng)由工資，獎金，長期激勵組成，使薪酬的固定與變動比例合理化。對薪酬的發(fā)放尤其是激勵薪酬可以實(shí)行獎金賬戶制度，或是延期支付制度，來約束激勵薪酬。

4.2應(yīng)提倡股權(quán)激勵計(jì)劃，但這樣的計(jì)劃須經(jīng)董事會與股東，薪酬委員會同意，同時(shí)還要有監(jiān)督部門對激勵的效率，效果進(jìn)行評估。對于具體的實(shí)施計(jì)劃，每個公司因地適宜的選擇合理，合適的方法。

4.3縮小薪酬差距，根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)計(jì)合理的層級薪酬制度。在實(shí)際工作中，再不斷的進(jìn)行調(diào)整、反饋，盡量滿足各層級的意見。

4.4加強(qiáng)薪酬與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)度，合理選擇績效考核的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)有的業(yè)績指標(biāo)主要有會計(jì)業(yè)績指標(biāo)，市場業(yè)績指標(biāo)。由于會計(jì)業(yè)績指標(biāo)的可操作性大，再加之市場信息的不對稱性，美國大部分上市公司都選擇合適的市場指標(biāo)作為激勵的業(yè)績成效。值得注意的是，公司要避免采用環(huán)比指標(biāo)，這樣可大大減少短期行為的發(fā)生。

4.5適當(dāng)延長股權(quán)激勵的有效期。2006年9月30日國務(wù)院國資委和財(cái)政部共同的《國有控股上市公司(境內(nèi))實(shí)施股權(quán)激勵試行辦法》中，國資委和財(cái)政部認(rèn)為5年及5年以上的激勵有效期是比較有激勵效果的。一些學(xué)者對有效期進(jìn)行的大量實(shí)證研究也證明這一點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李粟，高管薪酬制度國際比較，財(cái)會月刊，2009(3)

篇8

萬科的批量造富計(jì)劃已現(xiàn)端倪。據(jù)2006年9月公告的股權(quán)激勵計(jì)劃，萬科累計(jì)委托信托公司購入股票2545萬股，雖然這部分股份要等到2007年年報(bào)出爐之后方有可能正式歸屬萬科的激勵對象，但就目前的形勢來看，應(yīng)該不成問題。按2007年2月28日收盤價(jià)14.74元計(jì)算，這部分股份已價(jià)值3.75億元，假設(shè)最終激勵對象為160人的話，相當(dāng)于每人平均234萬元。根據(jù)激勵計(jì)劃規(guī)定:“董事長的分配額度為每期擬分配信托資產(chǎn)的10%;總經(jīng)理的分配額度為每期擬分配信托資產(chǎn)的7%”，即董事長將分配得到目前價(jià)值3750萬元的股票，總經(jīng)理將分配得到目前價(jià)值2625萬元的股票。

萬科的股權(quán)激勵方案雖然典型，但可能只適合萬科，對其他上市公司僅具參考價(jià)值。公司之間或大或小的差異從根本上決定了公司的激勵計(jì)劃只能是唯一的和個性化的。

本文運(yùn)用“股權(quán)激勵―公司治理―市值管理”這一線索來對萬科股權(quán)激勵計(jì)劃進(jìn)行了深層次分析，認(rèn)為規(guī)范股權(quán)激勵制度的建立能夠提升公司治理水平，而公司治理水平的提升則會增加公司市值，這從根本上詮釋了股權(quán)激勵作為一項(xiàng)上市公司根本制度的重要意義。

萬科方案的亮點(diǎn)

萬科本次股權(quán)激勵計(jì)劃可概括為:公司采用預(yù)提方式提取激勵基金獎勵給激勵對象，激勵對象授權(quán)公司委托信托機(jī)構(gòu)采用獨(dú)立運(yùn)作的方式，在規(guī)定的期間內(nèi)用上述激勵基金購入本公司上市流通A股股票，并在條件成熟時(shí)過戶給激勵對象。

萬科本次股權(quán)激勵計(jì)劃可概括為如下四個亮點(diǎn):

第一，雙重考核指標(biāo)，綜合考慮公司業(yè)績與股價(jià)?？己酥笜?biāo)的設(shè)置是股權(quán)激勵計(jì)劃的核心所在，萬科方案的激勵基金提取條件是: 年凈利潤（NP）增長率超過15%; 全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率（ROE）超過12%; 公司如采用向社會公眾增發(fā)股份方式或向原有股東配售股份，當(dāng)年每股收益（EPS）增長率超過10%。該雙重考核指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是:

（1）限制公司的盲目再融資沖動。計(jì)劃中規(guī)定:“公司如采用向社會公眾增發(fā)股份方式或向原有股東配售股份，當(dāng)年每股收益（EPS）增長率超過10%”。這個要求使公司參與激勵人員為了在再融資的同時(shí)能夠得到激勵，就必須要努力的工作使公司業(yè)績保持快速增長，并且更負(fù)責(zé)任地對募集資金投資項(xiàng)目發(fā)展?jié)摿ψ龀鰷?zhǔn)確判斷。這有效地限制了中國上市公司普遍存在的再融資沖動和盲目。

（2）切實(shí)保護(hù)投資者利益。激勵對象限制性股票的獲得不但取決于公司業(yè)績的增長，還取決于公司股價(jià)的持續(xù)上漲，這可謂萬科本次股權(quán)激勵計(jì)劃的一大創(chuàng)新。在一個較成熟的資本市場，股價(jià)是公司基本面的直接反映，而在國內(nèi)，股價(jià)與公司業(yè)績背離的現(xiàn)象比較普遍。萬科有勇氣設(shè)計(jì)這樣的考核指標(biāo)頗值得佩服和稱贊。

（3）限制公司操縱利潤行為和激勵對象利益輸送。計(jì)劃中規(guī)定:“用于計(jì)算年凈利潤增長率和年凈資產(chǎn)收益率的凈利潤為扣除非經(jīng)常性損益前的凈利潤和扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤中的低者，且為扣除提取激勵基金所產(chǎn)生的費(fèi)用后的指標(biāo)。”由于激勵對象所得利益直接取決于公司的凈利潤和股價(jià)，而國內(nèi)上市公司通過非經(jīng)常損益操縱利潤和股價(jià)的行為又屢見不鮮，因此萬科采取扣除非經(jīng)常性損益前后孰低原則有效的限制和規(guī)避了上述行為。

（4）限制公司盲目擴(kuò)張，提高公司增長內(nèi)在質(zhì)量。定向增發(fā)股份作為支付手段的換股并購，在提高上市公司并購效率的同時(shí)也可能導(dǎo)致公司盲目地并購擴(kuò)張。萬科在股權(quán)激勵計(jì)劃中明確規(guī)定:“如果公司以定向增發(fā)股份作為支付手段購買資產(chǎn)，則當(dāng)年的凈利潤凈增加額和用于計(jì)算當(dāng)年凈利潤增長率和凈資產(chǎn)收益率的凈利潤中，應(yīng)扣除此部分新增資產(chǎn)所對應(yīng)的凈利潤數(shù)額，在計(jì)算凈資產(chǎn)收益率的凈資產(chǎn)中，應(yīng)扣除此部分新增資產(chǎn)所對應(yīng)的凈資產(chǎn)?！痹撘?guī)定有效地限制了公司非理性的擴(kuò)張沖動。

第二，激勵基金按利潤增長率提取且設(shè)置雙上限。萬科方案所確定的激勵基金提取方式可概括為:按照凈利潤增長率提取，提取額度設(shè)置凈利潤增長率30%和凈利潤比例10%的“雙上限”，這是激勵計(jì)劃的第二個亮點(diǎn)。

激勵基金完全來自利潤增量，充分體現(xiàn)出“多勞多得”的思想。萬科方案中的雙上限，是為了將激勵基金控制在一個合適的水平之內(nèi)，既保證激勵對象能夠獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的激勵基金，也能夠保證公司的全體股東事實(shí)上成為激勵計(jì)劃的最大收益者。

第三，委托信托操作，專業(yè)公正。萬科方案委托信托公司專業(yè)操作，這是激勵計(jì)劃的第三個亮點(diǎn)。 根據(jù)估算，萬科本次激勵計(jì)劃平均每年要提取超過1個億的激勵基金，可以購買的股票數(shù)量超過2000萬股，三年累計(jì)下來的額度是較高的;同時(shí)，激勵對象人數(shù)也較多（超過160人），這兩點(diǎn)決定了萬科激勵計(jì)劃的復(fù)雜性和繁瑣性。而通過借助信托公司，則可以較低的成本來保證本次激勵計(jì)劃實(shí)施的公正性和專業(yè)性。

第四，考慮細(xì)致周全，與法規(guī)要求相符。從法律的角度出發(fā)，激勵基金提取之后就已經(jīng)成為包括公司高管在內(nèi)的激勵對象的合法財(cái)產(chǎn)，用該筆基金所購買的限制性股票也是激勵對象的合法財(cái)產(chǎn)，只不過根據(jù)激勵計(jì)劃的約定要在達(dá)到考核指標(biāo)之后才能夠過戶到激勵對象個人股票賬戶而已。因此，信托公司所持有的萬科股票實(shí)際上是受激勵對象委托所持有的，必須要遵守上述公司法和上市公司章程指引的相關(guān)規(guī)定。對此，萬科在激勵計(jì)劃中也做出了相應(yīng)的規(guī)定，規(guī)避了因此而可能產(chǎn)生的法律風(fēng)險(xiǎn)。這是激勵計(jì)劃的第四個亮點(diǎn)。

公司治理溢價(jià)

萬科的股權(quán)激勵計(jì)劃之所以受到眾多投資者的贊許，表面原因是其激勵計(jì)劃的設(shè)計(jì)規(guī)范科學(xué)，而本質(zhì)原因則是股權(quán)激勵計(jì)劃會提升公司市值增加投資者的價(jià)值和回報(bào)。

從圖中可以看出，萬科股價(jià)從公告股權(quán)激勵之日起的5.71元，在短短的9個月時(shí)間內(nèi)大漲到19.42元，漲幅為240%。

股改完成之后，上市公司的一切經(jīng)營行為都應(yīng)圍繞為股東創(chuàng)造財(cái)富與市值最大化這個核心的準(zhǔn)則來完成。因此市值管理就成為所有上市公司經(jīng)營中最為核心的問題。

市值管理主要可以從建立有競爭力的可持續(xù)發(fā)展的主營業(yè)務(wù)、提升經(jīng)營管理水平和改善投資者關(guān)系管理三個維度進(jìn)行，而公司治理作為公司經(jīng)營、管理、控制的基礎(chǔ)性制度對市值管理的三個工作維度都有直接且顯著的影響:公司治理水平的提高將減少公司重大決策的失敗率，有利于建立公司的核心主業(yè)與競爭力;同時(shí)，提升公司治理水平還能夠提升投資者關(guān)系的管理水平，促進(jìn)公司經(jīng)營管理的透明化，獲得投資者關(guān)系管理的溢價(jià)。

科學(xué)規(guī)范的股權(quán)激勵制度的建立正是公司治理工作的一個極為重要的環(huán)節(jié)，像萬科這樣建立了科學(xué)規(guī)范股權(quán)激勵制度的上市公司股價(jià)將會有相應(yīng)的上漲，這就是所謂的“公司治理溢價(jià)”。下圖清晰地表示了這一溢價(jià)對公司市值提升的作用。

篇9

［關(guān)鍵詞］ 全面薪酬；價(jià)值整合；企業(yè)價(jià)值；員工價(jià)值

［中圖分類號］ F014.4 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］1003－3890（2007）01－0044-04

一、引言

全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報(bào)酬等。全面薪酬起源于20世紀(jì)70年代的美國，此后，從理論探索到企業(yè)實(shí)踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰(zhàn)略性人力資源管理重要內(nèi)容。

埃德?勞勒（1971）提出戰(zhàn)略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，明確所有的資金和獎勵計(jì)劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顧企業(yè)和員工的價(jià)值取向，平衡兩者的利益關(guān)系，將員工滿意和企業(yè)績效有機(jī)聯(lián)系起來，增加了組織的競爭優(yōu)勢。在此，筆者從價(jià)值整合的視角審視全面薪酬的概念，進(jìn)而探索全面薪酬的價(jià)值整合。

二、關(guān)于全面薪酬的解釋

杰伊?舒斯特和帕德里夏?津海曼（1992）認(rèn)為:傳統(tǒng)薪酬雖然也自稱獎勵業(yè)績，但實(shí)際上是以職務(wù)、崗位和內(nèi)部均衡為標(biāo)準(zhǔn)的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業(yè)績之間的聯(lián)系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業(yè)績的節(jié)節(jié)上升相關(guān)的。約翰?E?特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導(dǎo)向的薪酬制度，有別于傳統(tǒng)的以企業(yè)為導(dǎo)向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發(fā)放不定期不定量，如加班費(fèi)、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補(bǔ)貼（WP），即企業(yè)為員工工作所提供的各種設(shè)施設(shè)備；（5）額外津貼（PP），是因工作時(shí)間過長或在危險(xiǎn)或不理想條件下工作而付給員工的一種補(bǔ)償；（6）晉升機(jī)會（OA）；（7）發(fā)展機(jī)會（OG），包括員工在職在外培訓(xùn)和學(xué)費(fèi)贊助等；（8）心理收入（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質(zhì)量（QL），即工作和個人生活的平衡關(guān)系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的問題；（10）私人因素（X），即個人獨(dú)特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計(jì)算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美國的薪酬協(xié)會認(rèn)為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗(yàn)”。“工作體驗(yàn)”通常是無形的，其內(nèi)容包括：（1）確認(rèn)、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發(fā)展；（5）環(huán)境。

薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報(bào)酬，包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。內(nèi)在薪酬對個人而言是內(nèi)在的，通常是指由特定活動和任務(wù)的參與所帶來的心理狀態(tài)。根據(jù)工作特征理論，工作報(bào)酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權(quán)和反饋都得到滿足時(shí)，員工的心理狀態(tài)就會得到改善，從而對組織承諾增強(qiáng)。組織管理人員可以從工作設(shè)計(jì)、員工特征和員工需求差異著手調(diào)整薪酬方案，提高員工的內(nèi)在薪酬。外在薪酬大多數(shù)由企業(yè)直接控制和分配，而且比內(nèi)在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實(shí)體性的獎勵與報(bào)酬，如現(xiàn)金獎勵、提供安全保障、職稱、津貼和分紅等。內(nèi)在薪酬和外在薪酬是密切相關(guān)的，通常情況下，提供外在薪酬的同時(shí)也向接受者提供了內(nèi)在薪酬，內(nèi)外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當(dāng)今時(shí)代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應(yīng)拓展為對工作價(jià)值的廣義回報(bào)。管理人員必須認(rèn)識到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是管理者認(rèn)為對員工有意義的薪酬。企業(yè)給予員工的報(bào)酬，既包括內(nèi)在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，其內(nèi)容涉及工資、福利、事業(yè)和工作環(huán)境（表2所示）。

1. 工資。這是衡量企業(yè)間薪酬水平權(quán)重最大的因子，指企業(yè)員工付出的勞動和創(chuàng)造的績效而提供的貨幣性報(bào)酬，包括基本工資、獎勵工資和股權(quán)收益等。不同的公司會根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略及政策導(dǎo)向決定工資結(jié)構(gòu)，同時(shí)向企業(yè)內(nèi)部和外部傳達(dá)出相關(guān)信息。

2. 福利。是指為員工提供服務(wù)、便利來吸引和留住員工，從而間接地提高企業(yè)招聘和績效水平。福利發(fā)放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業(yè)的某種組織成員身份即可以享受有關(guān)福利待遇。但目前，越來越多的企業(yè)將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。

3. 事業(yè)。也稱職業(yè)生涯，包括個人能力的提高和成就感。有關(guān)文獻(xiàn)表明，事業(yè)及其成就感與良好的工作績效有重要的關(guān)系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業(yè)包括：工作富有挑戰(zhàn)性，能時(shí)時(shí)推動員工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發(fā)展的機(jī)會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓(xùn)機(jī)會等。

4. 工作環(huán)境。這是企業(yè)文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業(yè)重視。和諧的工作環(huán)境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環(huán)境包括卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、同事間友愛和協(xié)作的良好氛圍、公司以人為本的企業(yè)文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環(huán)境與工作績效密切相關(guān)，對工作績效具有直接的激勵作用。

三、全面薪酬的價(jià)值整合

薪酬體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)不同的價(jià)值導(dǎo)向，其價(jià)值導(dǎo)向可分為企業(yè)價(jià)值、員工價(jià)值不同維度。其依企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，視薪酬為成本，成本越低越好；而依員工價(jià)值導(dǎo)向，視薪酬為收入，收入越高越好。從現(xiàn)象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關(guān)系，其實(shí)，兩者有其內(nèi)在的一致性，即化沖突為合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的整合。企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)離不開員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，而員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同樣離不開企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，全面薪酬旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的整合。

（一）價(jià)值整合的結(jié)構(gòu)

已有研究表明，薪酬直接影響著企業(yè)商業(yè)實(shí)踐的成功。企業(yè)想方設(shè)法地努力設(shè)計(jì)增加利潤、市場份額和投資回報(bào)，同時(shí)希望員工能最大限度地提高生產(chǎn)力，并且生產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。就大多數(shù)企業(yè)而言，其薪酬支付占了總成本的50%以上，服務(wù)型企業(yè)這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉。

在企業(yè)中，員工把薪酬看成是自己所提供服務(wù)的交換或者是對順利完成工作的回報(bào)。對一些員工而言，企業(yè)給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業(yè)形成一種信任的工作機(jī)制。員工的基本目標(biāo)是要得到高工資、綜合性強(qiáng)的福利、安全和健康的工作環(huán)境以及強(qiáng)有力的工作保障。全面薪酬管理下的價(jià)值分配是一次企業(yè)和員工之間溝通的機(jī)會，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通過企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的創(chuàng)造和分享的整合機(jī)制，實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值的互動和平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的整合（如圖1），形成基于價(jià)值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精髓在于企業(yè)與員工的激勵相容，即企業(yè)價(jià)值與員工價(jià)值的價(jià)值整合。兩種維度的價(jià)值取向得以整合，形成企業(yè)和員工的共同價(jià)值，這種經(jīng)整合的共同價(jià)值，就有了改進(jìn)后企業(yè)績效和與之相符的員工態(tài)度和行為整合的內(nèi)在依據(jù)，并從組織和員工兩個視角提示了設(shè)計(jì)全面薪酬時(shí)應(yīng)考慮的價(jià)值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學(xué)剛畢業(yè)的白領(lǐng)，最重要的是看發(fā)展，包括公司提供的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)機(jī)會，發(fā)展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實(shí)際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價(jià)值整合。

（二）價(jià)值整合的機(jī)制

激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態(tài)和表現(xiàn)努力的工作行為，提高工作績效。在企業(yè)實(shí)踐中，員工何時(shí)達(dá)到滿意，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標(biāo)如何達(dá)成一致，薪酬、績效和員工滿意之間的關(guān)系模型（如圖2）為我們提供了答案。

由圖2可知，企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值整合是通過薪酬、績效和滿意三者互動、傳遞實(shí)現(xiàn)的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環(huán)境，二是能力，三是角色認(rèn)知。而工作績效和員工滿意之間存在兩個中介變量：即內(nèi)在薪酬和外在薪酬。整個模型體現(xiàn)了全面薪酬的價(jià)值整合機(jī)制的實(shí)現(xiàn)過程。

1. 努力行為與工作績效的關(guān)系。員工完成企業(yè)所要求的工作才有可能得到他需要的報(bào)酬，員工的期望值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關(guān)系。員工對報(bào)酬的期望，受到個人工作能力的影響，還受到環(huán)境和認(rèn)知的影響。組織的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)績效的提高和企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長；員工的出發(fā)點(diǎn)是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業(yè)和員工兩者需要一個價(jià)值整合的過程，最終使個人價(jià)值轉(zhuǎn)化為組織價(jià)值。全面薪酬是根據(jù)人與組織匹配的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相關(guān)薪酬管理工作的科學(xué)模式。

2. 工作績效與員工滿意的關(guān)系。員工總是期望完成任務(wù)后取得適當(dāng)?shù)膱?bào)酬，通過物質(zhì)和精神上的報(bào)酬，員工的需要得到滿足。員工滿意度由企業(yè)的薪酬制度所決定。如果員工所取得的報(bào)酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至最終選擇對企業(yè)不忠或離職。所以，企業(yè)應(yīng)針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)盤考慮。同時(shí)理解組織成員的差異，使員工滿意服務(wù)于企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時(shí)，能更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭優(yōu)勢相聯(lián)系是全面薪酬的另一核心思想。

3. 全面薪酬管理是強(qiáng)調(diào)薪酬要素的享受和績效密切關(guān)聯(lián)的重要體現(xiàn)。個體績效的提高會促使組織績效的提高，這種績效和薪酬的關(guān)系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價(jià)值的。只有當(dāng)員工相信激勵會帶來所期望的薪酬時(shí)，員工才會受到激勵。而在實(shí)際中，許多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時(shí)間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，晉升的機(jī)會也經(jīng)常是根據(jù)資歷任命，或由組織外部人員填補(bǔ)空缺，而不是由績效決定。

三、結(jié)論

薪酬管理的直接目標(biāo)是提高員工滿意度，吸引并挽留優(yōu)秀員工，最終目標(biāo)是使薪酬成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力工具，促使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。全面薪酬的價(jià)值在于平衡企業(yè)和員工的利益，提高企業(yè)績效和員工滿意度。全面薪酬思想對企業(yè)設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的薪酬體系，培養(yǎng)員工的獻(xiàn)身精神，增加組織的競爭優(yōu)勢的影響是深刻的。全面薪酬的價(jià)值整合機(jī)制通過企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值的創(chuàng)造和分享來實(shí)現(xiàn)兩者價(jià)值的平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值的整合，形成基于價(jià)值整合的新型薪酬方案。

［參考文獻(xiàn)］

［1］【美】約翰?特魯普曼.薪酬方案―如何制定員工激勵機(jī)制［M］.胡零，等譯.上海：上海交通大學(xué)出版社，2001.

［2］【美】約瑟夫?J?馬爾托奇奧.戰(zhàn)略薪酬：力資源管理方法［M］.周眉譯.北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2002.

［3］【美】勞埃德?拜厄斯，萊斯利?魯.人力資源管理［M］.李業(yè)昆譯.北京:人民郵電出版社，2005.

篇10

關(guān)鍵詞： 信息披露 報(bào)酬匯總表 薪酬委員會

信息披露制度是證券市場的核心制度之一，“陽光是最有效的消毒劑”，真實(shí)、準(zhǔn)確、完整的信息披露能夠有效防止證券市場的欺詐、不公平現(xiàn)象，也是上市公司與投資者、市場監(jiān)管者的主要交流渠道。上市公司高管人員的報(bào)酬信息披露是整體信息披露的重要內(nèi)容，報(bào)酬信息的充分披露有利于增強(qiáng)證券市場和高級管理人才市場的競爭性和公平性，從而促進(jìn)資源的優(yōu)化配置。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、股價(jià)飛速上升以及股票期權(quán)計(jì)劃等長期激勵機(jī)制的引入，公司高管人員的報(bào)酬水平急劇增長，雖然在美國安然、世通公司引發(fā)的公司信用危機(jī)中，股權(quán)激勵受到置疑，但以股票期權(quán)為主的股權(quán)激勵制度仍是迄今為止解決公司委托問題最好的制度創(chuàng)新之一。因此，強(qiáng)化管制和監(jiān)督，強(qiáng)化市場力量在高管人員報(bào)酬問題中的作用非常重要，美國新近出臺了如《薩班斯-奧克斯利法案》等一系列加強(qiáng)監(jiān)管的舉措，但美國證券監(jiān)督管理委員會于1992年10月15日頒布的高管人員報(bào)酬披露規(guī)則，要求用報(bào)酬匯總表等圖表方式簡明、詳盡的說明對公司高管人員的報(bào)酬安排，對我國報(bào)酬信息披露制度的完善仍具有一定借鑒意義。

一、高管人員報(bào)酬披露的意義

首先，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)逐漸分離，巨型公眾公司的股權(quán)高度分散，單個股東缺乏公司經(jīng)營的興趣、知識及經(jīng)驗(yàn)，而且競爭激烈、復(fù)雜多變的市場要求公司的經(jīng)營者必須迅速靈活反應(yīng)，為提高公司的經(jīng)營效率，董事會享有廣泛的獨(dú)立處理公司事務(wù)的權(quán)利，以保證現(xiàn)代商事交易的快速和確定。由于所有者與經(jīng)營者的利益沖突，高級管理人員可能因?yàn)槿狈ψ銐虻膭恿Χa(chǎn)生“偷懶”（shirk）現(xiàn)象，也可能因缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制而濫用職權(quán)，因此，為充分發(fā)揮高管人員的能動性，公司必需設(shè)計(jì)具有激勵性、競爭性的報(bào)酬計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)引起高度重視的問題是，高管人員可能利用信息的不對稱，操作報(bào)酬計(jì)劃的安排侵吞公司利益，加強(qiáng)報(bào)酬信息的充分披露則會防止高管人員的不當(dāng)行為，激勵高級管理人員以努力提升公司業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)，為公司的最大利益和長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

其次，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有助于股東實(shí)施監(jiān)督。雖然公司法和股東大會已經(jīng)授予董事會廣泛的權(quán)利，但股東仍可以通過年度選舉等手段對公司高級管理人員實(shí)現(xiàn)最終的控制。作為公司的所有者，股東應(yīng)該是對不合理的高級管理人員報(bào)酬進(jìn)行監(jiān)督的最佳人選，而股東監(jiān)督作用的發(fā)揮則取決于其所能知悉的信息數(shù)量的多少。要求對公司高管人員報(bào)酬信息進(jìn)行詳細(xì)披露，保證公司內(nèi)各種激勵方案的透明，一方面，可以使公司實(shí)際或潛在的被激勵對象充分了解報(bào)酬計(jì)劃，促進(jìn)公司高層的合作和競爭，使報(bào)酬計(jì)劃的激勵作用得以發(fā)揮。更為重要的是，市場信息充足有助于公司的股東實(shí)施監(jiān)督，使股東能以較低的成本獲取更多的公司高級管理人員報(bào)酬的信息，繼而能夠?qū)⒐镜母吖軋?bào)酬與本公司的業(yè)績及其他公司報(bào)酬水平作比較，從而增強(qiáng)股東監(jiān)督高管報(bào)酬計(jì)劃的積極性和實(shí)際監(jiān)督的能力。

最后，高管人員報(bào)酬信息的充分披露有利于經(jīng)理人市場的發(fā)展。完善的經(jīng)理人市場體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)的雙向選擇原則，公司通常根據(jù)自身利益和市場原則選擇經(jīng)理人，經(jīng)理人則根據(jù)自身特點(diǎn)和市場原則選擇公司。讓市場決定經(jīng)理人的價(jià)值能夠?qū)Τ杀酒鸬揭种谱饔?，增加對公司高管的競爭壓力，而且也可以激勵高管充分發(fā)揮自主積極性以提高自己的專業(yè)技能和管理才能，以提升自己的聲譽(yù)和價(jià)值。高管人員報(bào)酬信息的充分有體系的披露則有助于形成統(tǒng)一、可比的信息來對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，企業(yè)可以根據(jù)市場水平確定公司高管人員的報(bào)酬水平，或者選擇性價(jià)比更高的高管人員，而如果高管報(bào)酬過高又會引起市場上公司控制權(quán)的爭奪，因此完善報(bào)酬信息披露制度對經(jīng)理人市場的發(fā)展具有重要意義。

二、美國1992年高管人員報(bào)酬披露規(guī)則

1992年10月15日，SEC頒布了新的高管人員報(bào)酬披露規(guī)則1，該規(guī)則基本采納了6月提交的規(guī)則提案2建議的方法，通過要求公司披露一系列特定年度高管人員的報(bào)酬事項(xiàng)的圖表，取代舊規(guī)則下的敘述性說明（narrative description），從而使高管人員報(bào)酬相關(guān)信息更加簡明、扼要并易于理解。SEC認(rèn)為新規(guī)則的目的為“加強(qiáng)市場力量在高管人員報(bào)酬方面發(fā)揮的作用，向股東提供更易于理解并與投票和投資決策更為相關(guān)的信息，使股東有更多的機(jī)會對報(bào)酬決定表達(dá)他們的觀點(diǎn)3”。新規(guī)則適用于陳述（Proxy Statement）、定期報(bào)告、1934年證券交易法下的備案、1933年證券法下的注冊陳述（Registration Statement）。

（一） 1992年報(bào)酬披露規(guī)則的背景

原有的報(bào)酬披露要求規(guī)則是八十年代制定的，經(jīng)過約十年的發(fā)展，到1992年許多相關(guān)因素已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，主要表現(xiàn)在以下三方面：

1．長期激勵性報(bào)酬的廣泛利用

傳統(tǒng)的年薪加獎金式的報(bào)酬往往只與公司當(dāng)前或以往的業(yè)績掛鉤，容易造成經(jīng)營者的短期行為，為了激勵經(jīng)營者為公司和股東的長遠(yuǎn)利益服務(wù)，各種激勵性的報(bào)酬計(jì)劃應(yīng)運(yùn)而生。據(jù)調(diào)查，在1991年被調(diào)查的50家公司中，高管人員的基本工資構(gòu)成總報(bào)酬計(jì)劃的33％，長期激勵報(bào)酬占到了36％。而在1985年，基本工資占總報(bào)酬計(jì)劃的52％，長期激勵報(bào)酬僅占8％。股票期權(quán)是長期激勵報(bào)酬計(jì)劃的主要形式。長期激勵性報(bào)酬的廣泛利用使得符合原規(guī)則的披露已經(jīng)不能反映公司主要的報(bào)酬信息，因?yàn)樵谠兑?guī)則下，高管人員的報(bào)酬計(jì)算是不包括長期激勵性報(bào)酬的，而公司可能支付給某一高管人員比其他人少的多的年薪和獎金，而授予其很大一部分長期激勵，這樣，該高管可能實(shí)際得到的報(bào)酬是公司最高的，而其報(bào)酬卻不是必須披露的，因而披露的信息不能反映公司的實(shí)際報(bào)酬?duì)顩r，可能會影響股東或潛在投資者的投資判斷。

2．股東參與公司治理的積極性的增加

由于機(jī)構(gòu)投資者所持有的股份比例越來越多，股東尤其是機(jī)構(gòu)投資者在公司治理實(shí)踐中越來越活躍，對股東之間的交流以及公司的信息披露要求也不斷提高?！皺C(jī)構(gòu)投資者”通常包括養(yǎng)老金、共同基金、保險(xiǎn)公司、銀行管理的信托、基金會和捐贈基金。1955年美國機(jī)構(gòu)投資者持有的股份在公司總股本中占23％，到1981年該百分比上升至38％，到1990年增加至53％4。機(jī)構(gòu)投資者實(shí)力雄厚，持有的公司股份較多，有積極參與公司治理的愿望和能力，因此，股東決議數(shù)量急劇增加，從1986年到1990年，關(guān)于高管人員報(bào)酬和津貼的股東決議從35個增加至110個5。1992年年度會議中，平6均約20.7%的參加投票的股份支持關(guān)于高管人員報(bào)酬的股東決議。

3．公眾對高管人員過高報(bào)酬的日益關(guān)注

在1992年新披露規(guī)則頒布前的公眾評論期間，SEC收到了約1200封抱怨高管人員報(bào)酬過高的信件。同時(shí)，《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報(bào)》等傳媒也發(fā)表了許多對以股東、雇員和一般公眾的利益為代價(jià)而給予高管人員遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其業(yè)績的報(bào)酬的批評7。根據(jù)《福布斯》雜志1991年對800家大公司的報(bào)酬調(diào)查，首席執(zhí)行官的平均年度總報(bào)酬為180萬美元，報(bào)酬最高的前100名CEO的平均年度總報(bào)酬為450萬美元8?！渡虡I(yè)周刊》1991年對美國363家大型公司的前兩名獲得最高報(bào)酬的高管人員的年度總報(bào)酬進(jìn)行了調(diào)查，726名高管人員中

有394人報(bào)酬超過了100萬美元，被調(diào)查的726名高管人員的平均年度總報(bào)酬為250萬美元9。公眾產(chǎn)生不滿情緒的另外的重要原因是，高管人員與普通職工的報(bào)酬的巨大差異，1980年，《商業(yè)周刊》中公布CEO的報(bào)酬約是普通職工的42倍，而到1991年，差異已經(jīng)上升至104倍10。而且，正如SEC主席Richard Breeden所說“當(dāng)今的報(bào)酬信息披露是令人費(fèi)解的、但尊重法律的陳述”，公眾普遍抱怨公司披露的報(bào)酬信息難以理解。

（二） 1992年報(bào)酬披露規(guī)則的內(nèi)容

1992年報(bào)酬披露規(guī)則的一個顯著特點(diǎn)就是要求將信息用圖表的方法簡明扼要的說明。規(guī)則最終要求披露的信息圖表有七個，主要有披露公司過去三年CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬匯總表；詳細(xì)披露上述高管人員的股票期權(quán)和股票增值權(quán)的圖表；公司業(yè)績表及薪酬委員會報(bào)告。

1、 報(bào)酬匯總表(Summary Compensation Table)

報(bào)酬匯總表是1992年報(bào)酬披露規(guī)則體系中最重要的圖表，該表簡明綜述公司過去三年所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬情況。主要內(nèi)容有：（1）工資和獎金（Salary and Bonus）；高管人員的年度基本工資和獎金的現(xiàn)金價(jià)值必須在報(bào)酬匯總表中專門披露，而不論其是否是以現(xiàn)金形式發(fā)放的。（2）其他年度報(bào)酬(Other Annual Compensation)；主要包括額外補(bǔ)貼、稅收補(bǔ)貼、限制性股票期權(quán)、SAR或推遲報(bào)酬計(jì)劃的優(yōu)惠、長期激勵計(jì)劃的優(yōu)惠收入、股票市場價(jià)值與高管支付價(jià)值的差額等。額外補(bǔ)貼的數(shù)額超過5萬美元或者超過其工資和獎金總額的10％時(shí)必須在匯總表中予以披露，其中數(shù)額占25％以上的具體補(bǔ)貼類型還要求詳細(xì)披露其性質(zhì)和價(jià)值。此外，規(guī)則要求披露限制性股票計(jì)劃、股票期權(quán)、SAR或推遲報(bào)酬計(jì)劃的超出市場價(jià)值或者優(yōu)惠價(jià)值，即要求披露超出市場利率的部分或優(yōu)惠的股息部分來防止公司將報(bào)酬掩飾為非報(bào)酬利潤或股息。如果利潤率超過設(shè)定時(shí)有效的聯(lián)邦長期利潤率的120％的話，該利潤率將被認(rèn)為是超出市場利潤率的。如果高管人員得到的股息大大超出公司普通股票的股息則為優(yōu)惠的。（3）限制性股票獎勵（Restricted Stock Awards）；限制性股票獎勵是一種公司無代價(jià)地或以票面價(jià)值、名義價(jià)值發(fā)行股票給高管人員，與高管人員的將來業(yè)績相聯(lián)系的報(bào)酬方式。在特定期間內(nèi)，這些股票一般受到可被公司收回及不可轉(zhuǎn)讓的限制，然而高管人員的地位已非常近似一般股票所有者，享有分配股息及與所有權(quán)相關(guān)的投票權(quán)等權(quán)利。因此，鑒于此類受限股票的極小的被收回的風(fēng)險(xiǎn)以及與之相應(yīng)的極大的增值可能，SEC要求指定限制性股票計(jì)劃下獎勵給高管人員的受限股票的市場價(jià)值必須在報(bào)酬匯總表中予以披露。（4）股票期權(quán)或股票增值權(quán)（Option/SAR Grants）；股票期權(quán)是發(fā)行公司授予其高管人員以特定價(jià)格買入一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。SAR是基本的股票期權(quán)的變種，權(quán)利人可以獲得該權(quán)利被授予時(shí)股票的市場價(jià)格與權(quán)利行使時(shí)股票價(jià)格之間的價(jià)差，通常以現(xiàn)金形式支付，不要求公司擴(kuò)充資本發(fā)行實(shí)際股票。權(quán)利人并沒有接受股票或分紅的權(quán)利，也沒有被要求按照SAR啟動時(shí)的價(jià)格支付相應(yīng)的金額。報(bào)酬匯總表僅要求披露股票期權(quán)和SAR計(jì)劃所授予的股票數(shù)量，其他價(jià)值評估等信息在下面單獨(dú)的股票期權(quán)/股票增值權(quán)信息表中披露。（5）長期激勵計(jì)劃（LTIP Payouts）；長期激勵計(jì)劃是以公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)、股票價(jià)格等為參照的旨在為高管人員提供長期業(yè)績激勵的區(qū)別與股票期權(quán)、限制性股票計(jì)劃和SAR計(jì)劃的一種激勵方式。報(bào)酬匯總表中必須披露適當(dāng)年度長期激勵計(jì)劃下已行使或已到期但由選任推遲的權(quán)利的現(xiàn)金價(jià)值。（6）其他報(bào)酬。報(bào)酬匯總表中的其他報(bào)酬是一個“兜底”欄，所有未包括在其他欄中的應(yīng)披露的報(bào)酬信息都屬于該欄內(nèi)容，比如在辭職、辭退或控制權(quán)變動時(shí)的報(bào)酬安排（金降落傘計(jì)劃）。

2、 股票期權(quán)、股票增值權(quán)表(Option/SAR Tables)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則主要有三個圖表對股票期權(quán)和股票增值權(quán)的信息予以披露，即授予個人的股票期權(quán)和股票增值權(quán)及其相關(guān)評估信息表、總體行權(quán)和年度持有價(jià)值信息表以及股票期權(quán)和股票增值權(quán)的重新定價(jià)表。規(guī)則要求按被授權(quán)的高管人員的姓名披露授予的股票期權(quán)和SAR的數(shù)量、每股行權(quán)價(jià)或底價(jià)以及有效期等信息。重新定價(jià)的股票期權(quán)或SAR須重新報(bào)告，發(fā)行公司降低股票期權(quán)或SAR的行權(quán)價(jià)格則構(gòu)成重新定價(jià)。業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)以及其他關(guān)于股票期權(quán)或SAR的重要條件也必須予以披露。此外，規(guī)則還要求披露每一股票期權(quán)或SAR的可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值或當(dāng)前價(jià)值，公司根據(jù)自己的選擇決定采取何種形式的披露。

SEC允許公司采取授權(quán)日的當(dāng)前價(jià)值代替可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值進(jìn)行披露，這種當(dāng)前價(jià)值信息可以通過統(tǒng)一的期權(quán)定價(jià)方法獲得，期權(quán)定價(jià)模型根據(jù)公司具體參數(shù)決定期權(quán)的當(dāng)前價(jià)值，因此，股東可以得到更有意義的期權(quán)激勵質(zhì)量的信息。采取這種方式，公司必須注明采用的具體的股價(jià)方法。但是，公司如果采取授權(quán)日當(dāng)前價(jià)值而不通過假定評估利率計(jì)算將來可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的話，因?yàn)閷砜赡艿膬r(jià)值一般總是超過當(dāng)前價(jià)值的，則導(dǎo)致披露給股東的實(shí)際值比較低。而如果采取可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值的方法，則在其他公司都披露當(dāng)前價(jià)值的話，這些公司的報(bào)酬就顯得比同行業(yè)、水平的公司要高，容易引起股東認(rèn)為高管報(bào)酬過高的誤解。因此，這兩種方法都不是完全精確的，都有其各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，很難建議那一種應(yīng)該被強(qiáng)制適用，因而SEC允許公司選擇自己偏好的方法，但同時(shí)引起的問題是，采取不同的方法降低了公司之間的可比較性，股東可能在對不同公司做比時(shí)因不同的價(jià)值評估方法產(chǎn)生誤解。

3、 公司業(yè)績表(Performance Graph)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則要求公司提交關(guān)于公司累積股東總收益與證券市場業(yè)績指標(biāo)的圖表。業(yè)績表被用來補(bǔ)充說明薪酬委員會關(guān)于高管人員報(bào)酬和公司業(yè)績關(guān)系的報(bào)告，以幫助股東更好的了解公司業(yè)績及公司報(bào)酬政策如何與業(yè)績相關(guān)等重要信息。標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)（S&P 500）是證券市場業(yè)績指標(biāo)的一種，該指數(shù)是根據(jù)美國上市股票前500家涵蓋30多個不同領(lǐng)域的大公司所編列的，其市場總值占紐約證券交易所交易總額的80％左右，其是退休基金經(jīng)理人及法人評估投資組合的基石。S&P 500編入的公司必須以該指數(shù)為基準(zhǔn)，未被S&P 500包含的公司可以采用其他公布的市場指標(biāo)，如在相同的證券交易所上市、或同在NASDAQ交易、或有相近的股本總額的公司，但所采納的指標(biāo)必須是非由公司的或與公司有密切聯(lián)系的一方提供的且為股東所接受的。一些公司的同等公司是私人公司或大型公開公司的子公司或分支機(jī)構(gòu)，因而他們認(rèn)為提供同等公司的比較來說明其報(bào)酬政策或者對股東收益進(jìn)行比較是不可能的，為了這些公司的利益，新規(guī)則允許公司采取與相似股本總額的公司進(jìn)行比較的披露。

但是，也有學(xué)者對業(yè)績表提出批評，指出SEC的要求可能造成公司業(yè)績應(yīng)該成為高管報(bào)酬的唯一決定因素的暗示。如下文所述，規(guī)則要求公司薪酬委員會提交報(bào)告詳細(xì)分析公司業(yè)績和高管報(bào)酬的關(guān)系，而業(yè)績表僅僅對基于公司外部的證券市場業(yè)績指標(biāo)的公司股東收益做出比較，因而如果股東認(rèn)為高管人員報(bào)酬過高，他們應(yīng)更加關(guān)注薪酬委員會報(bào)告而不是業(yè)績表，SEC的要求則有可能誤導(dǎo)股東偏離委員會報(bào)告。而且公司業(yè)績并非僅由股東總收益衡量，還存在許多其他的影響因素如所有者權(quán)益收益率（Return on Equity）、資產(chǎn)收益率（Return on Assets）、每股收益增值（Growth in Earnings Per Share）等。批評者認(rèn)為這樣會鼓勵管理層更加關(guān)注短期目標(biāo)，不利于公司的長期發(fā)展和股東利益的增值。而且，宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)狀況等非由公司原因引起的股票價(jià)格短期浮動也可能對股東造成誤解。

4、 薪酬委員會報(bào)告(Board Compensati

on Committee Report)

1992年報(bào)酬披露規(guī)則要求薪酬委員會對公司決定高管人員報(bào)酬的政策以及報(bào)酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出報(bào)告。薪酬委員會必須報(bào)告公司上一年度支付給CEO的報(bào)酬信息，包括決定CEO報(bào)酬的評價(jià)因素和標(biāo)準(zhǔn)，此外，還須對上一年度CEO報(bào)酬與公司業(yè)績的關(guān)系做出詳細(xì)說明。如果公司董事會對薪酬委員會所做出的決定或建議有任何重大修正或否決，則該信息及其原因都必須予以披露。

SEC認(rèn)為薪酬委員會政策的披露將會加強(qiáng)股東評價(jià)董事在多大程度上代表他們的利益的能力，通過加深股東對報(bào)酬決定依據(jù)的理解，SEC希望股東能夠在充分了解信息的基礎(chǔ)上對董事選舉或高管人員和董事的報(bào)酬計(jì)劃進(jìn)行投票表決，因而，薪酬委員會報(bào)告也將會加強(qiáng)董事對股東的責(zé)任感。但是，每個委員會成員在考慮報(bào)酬決議時(shí)注重的因素是千差萬別的，薪酬委員會報(bào)告描繪的報(bào)酬決議理由則可能對股東造成誤導(dǎo)11。但如果要求薪酬委員會成員支持委員會決議的個人理由或動機(jī)均須予以披露，則可能影響會上成員自由地、完全地交流意見。規(guī)則提案中曾要求薪酬委員會成員在報(bào)告上簽名，但最終通過地披露規(guī)則僅僅要求委員會成員的名單打印在報(bào)告上即可，除了實(shí)際操作上的困難外，主要是考慮到如果簽名將增加董事的個人責(zé)任，那么董事可能就不愿加入薪酬委員會或在報(bào)酬事務(wù)積極的行為，薪酬委員會成員則將會更多的咨詢外部薪酬顧問來避免因披露瑕疵引發(fā)的個人責(zé)任。雖然外部顧問有保持客觀的優(yōu)勢，但如果這些顧問行使的職能大部分是本應(yīng)由薪酬委員會來履行的，則會使股東的成本大大增加。為了緩解董事對個人責(zé)任的擔(dān)憂，SEC進(jìn)一步表明了其對委員會報(bào)告的態(tài)度，“如果股東對委員會報(bào)告所表述的報(bào)酬決定不滿意，適當(dāng)?shù)拇胧?yīng)當(dāng)是進(jìn)行投票而不是訴諸法院12”。

三、我國高管人員報(bào)酬披露要求及完善

（一）我國高管人員報(bào)酬的披露要求

1997年財(cái)政部的《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則——關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的披露》中將關(guān)鍵管理人員作為關(guān)聯(lián)方，將其報(bào)酬作為一種主要的關(guān)聯(lián)方交易要求披露，其中將關(guān)鍵管理人員界定為有權(quán)力并負(fù)責(zé)進(jìn)行計(jì)劃、指揮和控制企業(yè)活動的人員，是我國最先提出的對報(bào)酬信息的披露要求。1999年開始施行的《證券法》中第六十一條規(guī)定了股票或者公司債券上市交易的公司披露的年度報(bào)告應(yīng)包含董事、監(jiān)事、經(jīng)理及有關(guān)高級管理人員簡介及其持股情況。

中國證券監(jiān)督管理委員會（CSRC）2001年修訂了《公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號》（簡稱《年報(bào)準(zhǔn)則》），在第二十六條規(guī)定了公司應(yīng)披露董事、監(jiān)事和高級管理人員的情況，包括：（一）基本情況；現(xiàn)任董事、監(jiān)事、高級管理人員的姓名、性別、年齡、任期起止日期、年初和年末持股數(shù)量、年度內(nèi)股份增減變動量及增減變動的原因。如為獨(dú)立董事，需單獨(dú)注明。董事、監(jiān)事如在股東單位任職，應(yīng)說明職務(wù)及任職期間。（二）年度報(bào)酬情況；董事、監(jiān)事和高級管理人員報(bào)酬的決策程序、報(bào)酬確定依據(jù)。現(xiàn)任董事、監(jiān)事和高級管理人員的年度報(bào)酬總額（包括基本工資、各項(xiàng)獎金、福利、補(bǔ)貼、住房津貼及其他津貼等），金額最高的前三名董事的報(bào)酬總額、金額最高的前三名高級管理人員的報(bào)酬總額。獨(dú)立董事的津貼及其他待遇應(yīng)分別單獨(dú)披露。公司應(yīng)按自己的實(shí)際情況劃分年度報(bào)酬數(shù)額區(qū)間，披露董事、監(jiān)事、高級管理人員在每個報(bào)酬區(qū)間的人數(shù)。公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報(bào)酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬、津貼。我認(rèn)為《年報(bào)準(zhǔn)則》是迄今我國對高管人員報(bào)酬信息的披露要求最為詳盡的規(guī)定，具有重要的意義。

由此，我國高管人員報(bào)酬信息披露要求在不斷加強(qiáng)，但現(xiàn)實(shí)中，監(jiān)管者和股東均未對報(bào)酬信息予以足夠的重視，報(bào)酬信息披露的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

（二）我國對高管人員報(bào)酬披露未予以足夠重視的原因

我國上市公司高管人員報(bào)酬總體水平偏低，報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵力度不足，因此，報(bào)酬問題并未象美國那樣突出的表現(xiàn)出來，才導(dǎo)致對報(bào)酬信息的忽視。

1、報(bào)酬總體水平偏低

在《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年度）中，通過1116家上市公司的高管人員的最高年薪的統(tǒng)計(jì)分析得出，全國上市公司高管的年薪平均值處于12－13萬元的水平，報(bào)酬總體水平偏低，具體表現(xiàn)如下表所示的中國上市公司高管最高年薪排行前10名和后10名的年薪數(shù)額。而如前文所述美國《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》、《華爾街日報(bào)》所調(diào)查的公司高管人員的報(bào)酬水平，考慮到不同社會的生活消費(fèi)水平也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國的。上海榮正投資咨詢有限公司與上海證券報(bào)在2001年4月所做的調(diào)查顯示，接受調(diào)查的上市公司中，59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅6％。13

中國上市公司高管最高年薪排行（有效樣本：1116家）

前10名

后10名

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

排名

代碼

公司名稱

省份

最高年薪（萬元）

1

000921

科龍電器

廣東

750.00

1

600807

濟(jì)南百貨

山東

0.80

2

600660

福耀玻璃

福建

127.11

2

000915

山大華特

山東

0.92

3

600588

用友軟件

北京

123.33

3

000695

燈塔油漆

天津

1.00

4

000599

青島雙星

山東

100.00

3

000885

春都A

河南

1.00

4

000726

魯泰A

山東

100.00

3

600159

寧城老窖

內(nèi)蒙

1.00

4

600233

大連創(chuàng)世

遼寧

100.00

6

000498

丹東化纖

遼寧

1.04

7

600007

中國國貿(mào)

北京

93.00

7

600381

白唇鹿

青海

1.09

8

000418

小天鵝A

江蘇

86.00

8

000760

湖北車橋

湖北

1.10

9

600052

浙江廣廈

浙江

75.00

9

600137

長江控股

四川

1.23

10

000778

新興鑄管

河北

70.00

10

600568

潛江制藥

湖北

1.25

資料來源：上海榮正投資咨詢有限公司，《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年度），報(bào)告以截至2002年4月30日以前公開披露的1173家上市公司年報(bào)為數(shù)據(jù)來源，采取定性與定量相結(jié)合，以定量為主，對上市公司董事長、總經(jīng)理、董事會秘書和獨(dú)立董事為代表的企業(yè)決策層的報(bào)酬?duì)顩r進(jìn)行了客觀的剖析。

2、股權(quán)激勵力度不足

股票期權(quán)制度被普遍認(rèn)為是一種優(yōu)化激勵機(jī)制效應(yīng)的制度安排，在西方國家得到廣泛應(yīng)用。目前，在美國前500強(qiáng)企業(yè)中，80％的企業(yè)實(shí)行了股票期權(quán)計(jì)劃，在上市公司中，有90％的企業(yè)采用這種激勵方式14。而我國大部分上市公司實(shí)行的是以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，報(bào)酬結(jié)構(gòu)非常單一。雖然2001年九屆人大四次會議指出：“建立健全收入分配的激勵機(jī)制，對國有上市公司負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干還可以試行期權(quán)制。同時(shí)要建立嚴(yán)格的約束、監(jiān)督和制裁制度15?！辈⑶也糠稚鲜泄疽惨呀?jīng)開始了股票期權(quán)的探索，利用變通方式規(guī)避我國現(xiàn)行法律法規(guī)的限制性規(guī)定，如上海貝嶺實(shí)施的模擬股票期權(quán)計(jì)劃以及武漢國資公司采取的由大股東回購股票授予管理者的方式來解決股票來源的問題，吳忠儀表結(jié)合我國當(dāng)前國有股退出問題，利用減持的國有股份作為股票期權(quán)計(jì)劃所需的股票。但總體看來，《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》（2002年）的統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，未持股的董事長占53.8%，未持股的總經(jīng)理占55%，未持股的董秘更高達(dá)占66.6%，并且高管人員持股的公司所占比例不斷下降，如下圖所示。榮正公司認(rèn)為原因是中國證監(jiān)會暫停內(nèi)部職工股，新上市公司一般無法獲得股份來源，而我國的上市公司的各種員工持股計(jì)劃尚處于探索階段，未能大規(guī)模地在上市公司的實(shí)施。因此，我國上市公司高管人員報(bào)酬結(jié)構(gòu)不合理、形式不具有靈活性、股權(quán)激勵力度不足，對報(bào)酬信息的重視程度也相對較低。

近三年上市公司高管持股公司所占比例圖

但是，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展以及長期激勵性報(bào)酬計(jì)劃的增加，公司高級管理人員的報(bào)酬水平將更加引人注目，而且機(jī)構(gòu)投資者持股比例增加，股東也將從現(xiàn)在的短期投機(jī)、短期持股轉(zhuǎn)向關(guān)注公司長期發(fā)展，屆時(shí)，

股東及社會公眾也將對高管人員報(bào)酬信息的披露提出更高的要求，因此，借鑒美國報(bào)酬披露規(guī)則完善我國報(bào)酬披露機(jī)制具有極其重要的意義。

（三）美國高管人員報(bào)酬披露規(guī)則對完善我國報(bào)酬披露機(jī)制的啟示

1、詳細(xì)披露在關(guān)聯(lián)企業(yè)領(lǐng)取報(bào)酬的高管人員及其報(bào)酬情況

根據(jù)2001年的《年報(bào)準(zhǔn)則》，公司應(yīng)列明不在公司領(lǐng)取報(bào)酬、津貼的董事、監(jiān)事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬、津貼，并沒有要求詳細(xì)披露其報(bào)酬情況及其與關(guān)聯(lián)企業(yè)的關(guān)系，因此在實(shí)踐中，許多公司的年度報(bào)告僅說明某高管不在公司領(lǐng)取報(bào)酬，在股東單位或其他關(guān)聯(lián)單位領(lǐng)取報(bào)酬，過于簡單化、形式化。高管人員在何處領(lǐng)取報(bào)酬是個重要問題，這些人員往往在關(guān)聯(lián)公司中任職，同時(shí)又掌握本公司的事務(wù)，因此這類企業(yè)往往存在著大量的關(guān)聯(lián)交易。由于高管人員在關(guān)聯(lián)公司而非本公司領(lǐng)取報(bào)酬，則在兩公司發(fā)生利益的沖突時(shí)，他基于自身利益的考慮可能更多的偏向關(guān)聯(lián)公司，從而損害本公司的利益。因此，借鑒美國“名義高管”（Named Executives）的概念，對高管在關(guān)聯(lián)公司中領(lǐng)取的報(bào)酬作同等的披露要求，有利于提高我國高管報(bào)酬信息的透明度。“名義高管”（Named Executives）指被要求披露的公司CEO以及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員。如果子公司的高管人員實(shí)際行使上市公司政策制定的職能，則在確定“名義高管”時(shí)必須考慮在內(nèi)。基于對本公司或其子公司的任何服務(wù)所得的報(bào)酬均應(yīng)予以披露，而不論是否由本公司支付16。

2、借鑒報(bào)酬匯總表細(xì)化高管人員報(bào)酬披露的內(nèi)容

根據(jù)我國目前的要求，公司僅需披露現(xiàn)任高管人員的年度報(bào)酬總額、金額最高的前三名董事及高級管理人員的報(bào)酬總額，要求的披露水平是非常低的。而美國1992年報(bào)酬規(guī)則要求的報(bào)酬匯總表中要求按工資、獎金、股票期權(quán)、限制性股票獎勵等分別披露所有CEO及除CEO外的前四位獲得最高報(bào)酬高管人員的報(bào)酬情況，使股東和潛在投資者能夠清晰地了解公司主要經(jīng)營者的激勵狀況，從而對公司的經(jīng)營狀況做出判斷，為自己對公司的最終控制權(quán)的行使和投資決策的確定提供依據(jù)。因此，我國應(yīng)借鑒美國的報(bào)酬匯總表，細(xì)化高管人員報(bào)酬披露的內(nèi)容，同時(shí)考慮到對上市公司的成本，如可以要求對報(bào)酬最高的前三名高管人員的報(bào)酬分門別類地予以披露，以全面反映報(bào)酬水平，也便于公眾比較和監(jiān)督。

3、激勵性報(bào)酬政策、實(shí)施的全面披露

雖然我國現(xiàn)行《公司法》對實(shí)施股票期權(quán)存在著股票的來源及可流通性等限制，如第149條規(guī)定了公司原則上不得收購本公司的股票，回購僅限于減少資本或公司合并，第83條規(guī)定除發(fā)起人認(rèn)購的股票外，其余股票應(yīng)向社會公開募集，上市公司新發(fā)行的股票應(yīng)向原股東配售或向社會公開募集，而回購、預(yù)留、增發(fā)是實(shí)行股票期權(quán)中股票來源的主要途徑，因此我國公司缺少實(shí)施股權(quán)激勵的股票來源。其次，第147條規(guī)定的上市公司的高級管理人員所持有的公司股票在其任職期間內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓也限制了股票期權(quán)的應(yīng)用。但是，我國上市公司創(chuàng)建了一些變通的長期激勵報(bào)酬設(shè)計(jì)17，這些方案實(shí)際操作形式靈活，對股東、社會公眾及監(jiān)管者進(jìn)行評價(jià)有重要意義，因此，應(yīng)要求公司對長期激勵性報(bào)酬的政策進(jìn)行詳細(xì)解釋，對授予高管人員的長期激勵應(yīng)采取當(dāng)前價(jià)值還是可能實(shí)現(xiàn)價(jià)值來披露，筆者認(rèn)為鑒于我國資本市場起步較晚，目前還很不成熟，呈弱有效性，并且沒有形成有效的市場評估機(jī)制，采取當(dāng)前價(jià)值披露方式應(yīng)該更有價(jià)值，并使公司之間所披露的信息更具有可比性。

4、引入薪酬委員會報(bào)告說明報(bào)酬政策及報(bào)酬—業(yè)績關(guān)系

薪酬委員會是國外上市公司普遍設(shè)立的董事會下設(shè)委員會之一，在公司報(bào)酬政策的制定、高管人員報(bào)酬決定和報(bào)酬計(jì)劃的實(shí)施過程中起非常重要的作用，我國在《上市公司治理準(zhǔn)則》中也確立了薪酬與考核委員會的地位?，F(xiàn)有的披露并沒有對報(bào)酬政策的說明要求以及對報(bào)酬與公司業(yè)績的關(guān)系分析要求，《中國企業(yè)家價(jià)值報(bào)告》中以凈資產(chǎn)收益率、每股收益、稅后利潤和主營業(yè)收入作為衡量公司業(yè)績的指標(biāo)，通過對高管年薪及董事長、總經(jīng)理的持股市值與公司業(yè)績的相關(guān)性分析，得出公司最高年薪與業(yè)績之間不存在相關(guān)性，董事長持股市值與業(yè)績有微弱的正相關(guān)關(guān)系，總經(jīng)理持股市值與業(yè)績不存在相關(guān)關(guān)系的結(jié)論。為了加強(qiáng)高管人員報(bào)酬和公司業(yè)績的相關(guān)性，在報(bào)酬披露要求上，建議引入薪酬委員會報(bào)告要求對公司的報(bào)酬政策以及高管報(bào)酬水平與公司業(yè)績的相關(guān)性做出解釋，這樣就能驅(qū)動公司的報(bào)酬政策向業(yè)績相關(guān)的方向轉(zhuǎn)移，也有利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)薪酬委員會報(bào)告還應(yīng)說明本年度高管人員報(bào)酬與上一年度相比的變化情況，對重大變化的原因、合理性做出說明。薪酬委員會成員不應(yīng)當(dāng)被追究薪酬委員會報(bào)告的個人責(zé)任，以免影響成員的自由發(fā)表意見和委員會的工作績效。

注釋：

1 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. 48,126 (1992).

2 Executive Compensation Disclosure, Securities Act Release No. 6940, Exchange Act Release No. 30,851, [1992 Transfer Binder] Fed. Sec. L. Rep. (CCH) ? 85,003 (June 23, 1992)

3 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p806.

4 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p809.

5 Patrick McGurn & Ann Yerger, SEC Allows Shareholder Votes on Executive Compensation, IRRC CORP. GOVERNANCE BULL., Jan./Feb. 1992, at 3.

6 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

7 See, e.g., Amanda Bennett, A Little Pain and a Lot to Gain, WALL ST. J., Apr. 22, 1992, at R1; Geoffery Colvin, How to Pay the CEO Right, FORTUNE, Apr. 6, 1992, at 62.

8 What 800 Companies Paid, Forbes, May 25, 1992, at 182.

9 John A. Byrne, What, Me Overpaid? CEOs Fight Back, Bus. Wk., May 4, 1992.

10 Michael E. Ragsdale, Executive Compensation: Will the New SEC Disclosure Rules Control "Excessive" Pay at the Top? 61 UMKC Law Review, 1993, p543.

11 Straka, Patrick J., Executive Compensation Disclosure: The SEC's Attempt to Facilitate Market Forces, 72 Nebraska Law Review. 803, 1993, p831.

12 Executive Compensation Disclosure, Release No. 33-6962, 57 Fed. Reg. At 48,138 (1992).

13 吳敬璉：《股票期權(quán)激勵與公司治理》，中華財(cái)會網(wǎng)，2002年4月4日。

14 胡茂剛：《中國經(jīng)理層股票期權(quán)激勵實(shí)踐的若干法律問題》，公司法律評論（2001年卷），上海人民出版社，2001年11月版。

15 參見：《國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展第十個五年計(jì)劃》。