導(dǎo)語：如何才能寫好一篇私立醫(yī)院盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經(jīng)營的公司總會有一套自己多年來經(jīng)過反復(fù)運用直至純熟的經(jīng)營管理模式。這種模式在多年的經(jīng)營實踐中已經(jīng)“化”進了這些跨國公司的骨子里。

但是在這時就會發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國經(jīng)營中這套經(jīng)營管理定式是否能放之四海而皆準？

我們知道，實施跨國經(jīng)營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標顧客所處的環(huán)境是不同的。

這里面包括風俗習(xí)慣不同、各個國家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。

在合資企業(yè)內(nèi)部也會經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經(jīng)營管理模式引進所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。

在獨立實施跨國經(jīng)營的外企業(yè)也會出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進戰(zhàn)略拓展模式”在這個國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。

因此，實施應(yīng)該跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該明白，實行全球營銷，跨國經(jīng)營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實背景。

跨國經(jīng)營企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部，東道國文化和所在國文化相互交叉結(jié)合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。

作為一家跨國經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經(jīng)營的模式，并且把它制定到“長期的戰(zhàn)略中去”。

可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實施跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國經(jīng)營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進的經(jīng)營管理模式”造成經(jīng)營和服務(wù)失敗的案例。

在本書所描述的跨國公司因經(jīng)營管理模式與所在國市場、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。

譬如受到所在國市場處于“市場饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵，而愈加堅信自己的區(qū)域合資擴張戰(zhàn)略的有效性，從而進一步加快了擴張步伐，結(jié)果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內(nèi)，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終只得無奈的成為一個擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。

這個案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進入所在國市場現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。

再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實力和在本國和其他國度市場已經(jīng)成功的經(jīng)驗，認為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營模式克隆過來。

按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。

同時，從成本戰(zhàn)略上看，認為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機會。

而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補齊的幾率也是很大的。

最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功啊！

結(jié)果呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。

結(jié)果呢，就突然遭遇價格戰(zhàn)，在這個國度，特別是在電器行業(yè)，價格是一個非常關(guān)鍵的競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。在這種價格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國立足的位置。

究其根源呢，還是那個問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長線”延伸過來，結(jié)果不幸進入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。

還譬如本書中的這家跨國咨詢公司，擁有在歐美很多國家的企業(yè)進行咨詢的經(jīng)驗，在他們引以為傲的案例庫中儲存了眾多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗主義驅(qū)使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動的導(dǎo)入一家所在國度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。

結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營管理架構(gòu)個格格不入。

于是，客戶公司不得不聘請另一家公司對系統(tǒng)進行改造整合的，出于對這家世界知名咨詢公司的尊重，對此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是國內(nèi)百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經(jīng)營有所不同”。

其實言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對所在國百貨業(yè)的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營現(xiàn)狀格格不入的狀況。

同樣是這家咨詢公司，在為所在國的一家客戶進行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進了這家大型IT企業(yè)進行實施。

方案的核心是從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個重要的問題點，那就是這家集團的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。

這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業(yè)績“責任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個人崇拜）比較嚴重，一個分公司（部門）的運作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。

因此按照咨詢公司的要求，要該集團立即動手，馬上從個人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對于該集團來說，的確有難度太大。

5個月后，該集團難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。

為了這次咨詢，該集團交足了學(xué)費，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。

在本書中的另一個因克隆過去在別國實現(xiàn)了成功經(jīng)營的經(jīng)營管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。

該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內(nèi)地市場，廣告定位不準，力度不夠，使美國名牌并未得到消費者的認可。

另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動都要體現(xiàn)大公司的風度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國本土的管理機構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對費用、成本也控制不嚴，僅美方四位管理人員一年的費用就達80萬美元。

而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國杜邦或GE公司進口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國企業(yè)對職工的管理靠監(jiān)督，美國企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。

而且習(xí)慣于規(guī)范的美國人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時回款，最高時客戶拖欠款高達六七千萬元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。

最后結(jié)果合資公司的虧損越來越明顯，經(jīng)過風險評估后只得撤資。

這個案例是非常典型的不切合所在國實際的模式化經(jīng)營管理策略克隆，結(jié)果進入“雷區(qū)”的失敗范例。

讓我們再來看另一家有同樣失敗經(jīng)歷的跨國公司：

這家跨國公司的模式化經(jīng)營管理策略核心是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼，從而從容的培植自己的市場優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場的目的。同時，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。

在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運營系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，、使自己在技術(shù)和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢，不至于在今后的市場運作中被對方所掣肘。

結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。

同時立即進行合資公司管理層的“組閣”。采用美國本土規(guī)范的市場經(jīng)濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯位的管理經(jīng)營策略造成了經(jīng)營失敗。

根據(jù)其在本土和其他國家市場的一貫的項目審批流程，一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個來回要拖兩三個月，等到方案批準，稍縱即逝的市場機會早已成為了昨日黃花。

一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場的制高點。最后落的個黯然退出游戲的結(jié)局。

縱觀這家跨國公司克隆過來的經(jīng)營管理模式可謂是“邏輯嚴密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經(jīng)營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。

本書中的一家國際廣告行銷公司在為所在國本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國公司同樣的毛病。

在這家跨國廣告集團的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。

于是，這家跨國公司在為所在國的一家企業(yè)進行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動。

結(jié)果幾千萬的廣告投進去，市場的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時間里，密集的投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時企業(yè)的財政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。

如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動宣告，當然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作。

大肆投入了8000萬的結(jié)果是當銷售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時的水平，市場占有率也從12.5％跌至不足4％。

篇2

一、關(guān)于新醫(yī)院會計制度

新醫(yī)院會計制度是在原有醫(yī)院會計制度的基礎(chǔ)上做出調(diào)整、改變和刪減的制度規(guī)范。為了使醫(yī)院更好地適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟和醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，國家根據(jù)基本的會計制度，并結(jié)合醫(yī)院自身特點，修訂了醫(yī)院會計制度，以達到進一步規(guī)范醫(yī)院會計核算體系、提高醫(yī)院會計信息質(zhì)量的目的。而隨著時代的發(fā)展和社會的進步，原有的醫(yī)院會計制度難以適應(yīng)新的形勢和要求，對醫(yī)院財務(wù)體系的規(guī)范能力也越來越弱。針對這一問題，國家于2011年7月起開始實施新的醫(yī)院會計制度，舊的醫(yī)院會計制度執(zhí)行至2011年結(jié)束，2012年起不再使用原有醫(yī)院會計制度而僅以新的醫(yī)院會計制度為依據(jù)。

二、關(guān)于財務(wù)成本核算

成本核算是對生產(chǎn)費用和產(chǎn)品成本進行計算的成本管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，它是成本管理分析和成本控制的基礎(chǔ)，而醫(yī)院的成本項目主要包括醫(yī)療器械、藥品、病房日常消耗以及人員薪資等方面。成本核算以會計核算為基礎(chǔ)，以貨幣為計算單位，是成本管理工作的重要組成部分。成本核算對醫(yī)院能否盈利以及盈利的程度具有重要而深遠的影響，在醫(yī)院的盈利額基本固定的情況下，減小成本就成了醫(yī)院盈利的主要手段。雖然醫(yī)院的初衷是為了救死扶傷，但對于很多私立醫(yī)院來說，盈利也是其目標之一。

三、新醫(yī)院會計制度實行的背景及必要性

推行新的醫(yī)院會計制度的主要原因是目前醫(yī)院的會計制度存在明顯的低效和滯后性，難以適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展需要，這對醫(yī)院財務(wù)部門的工作效率和工作水平都產(chǎn)生了極大的不利影響。在醫(yī)院不斷發(fā)展的情況下，醫(yī)院的財務(wù)核算工作變得越來越繁雜，所以大幅度提升醫(yī)院財務(wù)部門的工作效率是節(jié)省醫(yī)院支出成本、提高醫(yī)院利潤的有效途徑之一。目前的形勢迫使一些醫(yī)院為了表面上扭轉(zhuǎn)虧損的狀況，甚至縱容醫(yī)院內(nèi)部的財會工作人員在成本費用上做手腳，暗中控制收支結(jié)余，使得醫(yī)院的財務(wù)信息得不到真實的反饋。及時推行新醫(yī)院會計制度對于提高醫(yī)院的財務(wù)工作效率、幫助醫(yī)院做到真正的扭虧為盈等方面起到關(guān)鍵作用，如果不及時推行更加完善的醫(yī)院會計制度，將會有大量醫(yī)院持續(xù)走下坡路，最終導(dǎo)致嚴重的不良后果。

四、新醫(yī)院會計制度對財務(wù)核算的影響

（一）使財務(wù)評價制度更加完善

新醫(yī)院會計制度對財務(wù)核算提出了更高的要求，并且彌補了一些原有的針對財務(wù)核算管理的不足之處。在新醫(yī)院會計制度中增加了風險預(yù)估、收支結(jié)余以及財務(wù)預(yù)算等指標，為財務(wù)核算提供更可靠依據(jù)作出明確規(guī)定，能夠及時評估醫(yī)院的經(jīng)營現(xiàn)狀，并且在此基礎(chǔ)上對醫(yī)院的發(fā)展作出合理有效的預(yù)測。完善的財務(wù)評價制度是醫(yī)院施行正確合理的財務(wù)核算的必要基礎(chǔ)，它能為醫(yī)院的運行與改革提供方向，也能激勵員工使其發(fā)揮出更高的工作效率。

（二）使財務(wù)報表管理更加完善

報表是財務(wù)狀況的體現(xiàn)形式，虛假、混亂的報表會對醫(yī)院的財務(wù)狀況產(chǎn)生極大的負面影響，所以完善對財務(wù)報表的有效管理是新醫(yī)院會計制度實施的重要意義之一。在新醫(yī)院會計制度下，醫(yī)院的財務(wù)核算將實現(xiàn)更加豐富、細致的分析，還能有效規(guī)范醫(yī)院的成本控制與管理。新醫(yī)院會計制度規(guī)范了醫(yī)院在做賬時的嚴謹性與真實性，使得部分不老實的醫(yī)院管理者或醫(yī)院賬目統(tǒng)計人員無空可鉆，實現(xiàn)了醫(yī)院財務(wù)報表的真實可靠。

（三）有效約束或削減財務(wù)支出

舊的醫(yī)院會計制度對醫(yī)院的成本預(yù)算沒有給予足夠的重視，使得很多醫(yī)院在日常的運營當中對財務(wù)預(yù)算的重要性認識不足，所以，在新醫(yī)院會計制度中對這種問題作出了標準的規(guī)范，使得醫(yī)院在日常的運行中浪費成本的現(xiàn)象得到了根本改進。在新醫(yī)院會計制度的影響下，許多醫(yī)院開始更加注意成本的控制，開源節(jié)流，最終做到了轉(zhuǎn)虧為盈。新的醫(yī)院會計制度規(guī)定，如果醫(yī)院在財務(wù)預(yù)算的環(huán)節(jié)超支，那么其超出的部分將無法得到財政補貼，迫使醫(yī)院嚴格把控支出項目和成本，實現(xiàn)了醫(yī)院財務(wù)制度的科學(xué)規(guī)范管理。

（四）提升醫(yī)院財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)

醫(yī)院財務(wù)部門工作人員的素質(zhì)對醫(yī)院的財務(wù)管理水平有直接影響，因此，新醫(yī)院會計制度對財務(wù)核算員工的專業(yè)素養(yǎng)提出了更高、更嚴格的要求。高效、完善的財務(wù)管理工作隊伍是醫(yī)院管理的重要組成部分，對于醫(yī)院的正常運行起到關(guān)鍵作用，不容許絲毫的輕視。在新醫(yī)院會計制度的規(guī)定中，要求財務(wù)核算人員提高對財務(wù)核算的責任意識與管理意識，做到嚴謹、細致、負責任地管理醫(yī)院的財務(wù)核算項目，此外，還要求醫(yī)院在篩選財務(wù)人才時做到嚴格把關(guān)，保證錄用的財會人員都具有專業(yè)的核算能力，嚴格保障醫(yī)院財務(wù)管理工作的順利進行。

篇3

“體檢第一股”之爭塵埃落定

愛康國賓上月成功登陸美國納斯達克證券交易所，此次公開募股規(guī)模約為1.53億美元。同時以公開發(fā)行價向中司旗下投資機構(gòu)進行了私募配售，總計4000萬美元。上市首日開盤報16.50美元，較14美元的發(fā)行價上漲18%，首日收盤報收于15.2美元，較發(fā)行價漲8.57%。

按照盤中15.6美元的價格計算，愛康國賓市值已達到了10億美元，市盈率近35倍。

這支股票在當天的表現(xiàn)，讓市場分析人士的觀點分為兩種，一種認為重資產(chǎn)模式之下，仍能獲得較高的市盈率，體現(xiàn)了市場看好中國健康產(chǎn)業(yè)的積極態(tài)度，同時也提振了多支中概股。另一種則認為是表現(xiàn)平平，此前的財務(wù)造假風、做空機構(gòu)攻擊曾令中概股在納斯達克的形象大跌，因此愛康國賓能否真正獲得國際市場的認可，還有待觀察。

盡管前途未卜，但當董事長張黎剛在證券交易所敲響上市鐘聲時，便標志著一場關(guān)于中國“體檢第一股”的競爭已經(jīng)塵埃落定。不知道看到張黎剛喜悅的笑臉時，慈銘體檢的創(chuàng)始人胡波與韓小紅夫婦是什么心情，畢竟原本這個“第一”的稱號曾經(jīng)離他們?nèi)绱酥?/p>

早在2012年3月，慈銘體檢便公布了A股IPO招股書申報稿，7月首發(fā)申請過會。今年IPO開閘后，本來打算最后沖刺，但受到“奧賽康”事件的影響，1月13日凌晨，慈銘體檢了“暫緩發(fā)行”的公告，原定當日上午舉行的網(wǎng)上路演，也暫時取消，但并未給出發(fā)行暫緩的具體原因。幾天之后，證監(jiān)會發(fā)言人表示調(diào)整發(fā)行進度，原因是慈銘的路演推介材料需進一步核實。在成為此次IPO開閘后醫(yī)藥板塊第二家宣布暫緩發(fā)行的股票后，分析人士指出，根據(jù)慈銘的發(fā)行方案，老股套現(xiàn)資金所占的比重甚至?xí)赡艹^奧賽康。隨即企業(yè)便被爆出資金鏈緊張，擴張速度慢于競爭對手等負面消息，至今尚未重啟發(fā)行程序。

對比看來，愛康國賓的上市之路就顯得輕松不少，3月4日企業(yè)向美國證監(jiān)會提交IPO申請，僅一個多月后，便成功登陸納斯達克最高級別的交易板塊全球精選市場。而與愛康國賓同日宣布IPO計劃的還有美年大健康，同屬行業(yè)巨頭的這家公司表示將于2015年在A股主板上市，以此進一步拓展體檢上下游產(chǎn)業(yè)鏈。但此前從企業(yè)高層透露出來的信息還是“未來2-3年實現(xiàn)上市，目前尚處于準備階段”，上市日程并不是很清晰，但突然毫無征兆地對外公布上市計劃，被業(yè)內(nèi)看作是“被逼急了”。

競爭對手的成功上市與步步緊跟，讓原本最先出手，但如今卡在中間的慈銘著實有些焦慮，總裁韓小紅在接受某媒體采訪時曾這樣說：“體檢機構(gòu)上市的目的是借助資本市場的力量，迅速發(fā)展起來，把企業(yè)做強做大。但上市時間過長，不順利，遇到很大阻力，這讓企業(yè)當初對于上市的動力變成了現(xiàn)在的壓力?！倍鴵?jù)內(nèi)部人士向記者透露，目前集團上下仍在為A股上市忙碌。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新各有其道

此前這三家企業(yè)在業(yè)務(wù)上差別不大，均以大眾健康體檢為主在全國擴張，但單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使得商業(yè)模式存在風險。愛康國賓在納斯達克上市后，對于募集資金的具體投向，張黎剛表示，70%將用于投資或并購體檢與醫(yī)療中心；15%將投資或并購齒科中心；15%用于升級IT系統(tǒng)以及營運資金和其他用途。對于拓展齒科業(yè)務(wù)，他表示目前國內(nèi)私營齒科業(yè)務(wù)增長非?？?，中國排名第一位的齒科連鎖機構(gòu)目前年收入只有3億元，擁有非常大的上升空間，因此未來幾年內(nèi)愛康國賓很有可能成為行業(yè)主導(dǎo)者。

對此，愛康國賓其實早已布局，庇利積臣北京醫(yī)療中心便是其投資的一家以口腔醫(yī)療護理見長的專業(yè)診所。庇利積臣醫(yī)療中心1958年始建于香港，如今已發(fā)展成為頂尖的多元化私立醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)，在進入北京市場之后，將診所地址選在日壇公園的使館區(qū)核心地帶，醫(yī)護人員來自中國、香港、英國等地，能用多種語言為患者提供一站式醫(yī)療服務(wù)，一下就為自己貼上了高端化、國際化的標簽。

提到高端診療領(lǐng)域，慈銘同樣有份。2012年3月在北苑路附近建造的奧亞國際健康管理醫(yī)院便已開業(yè)，首創(chuàng)中國私人醫(yī)生定制服務(wù)高端會所，生命健康管理體系包含定制深度體檢、私人醫(yī)生一對一健康管理、保健養(yǎng)生、就醫(yī)綠色通道等，定位于向社會精英人士提供私密、專業(yè)、系統(tǒng)、長效的私人醫(yī)療保健服務(wù)。相對于慈銘各家體檢中心擁有從百元到萬元不等的各種體檢套餐，奧亞體檢套餐的起步價是兩萬多元。

一位工作人員告訴記者，如果普通體檢結(jié)果是亞健康，在奧亞通過進行兩天一夜的深層體檢后，則可以高精準地排查出常見病和高發(fā)病，更早發(fā)現(xiàn)潛在的惡性腫瘤和心腦血管等慢性疾病。記者看到，在這間被布置得如酒店一般的醫(yī)院里，每一位體檢者身旁都有一位醫(yī)護人員跟隨引導(dǎo)。而要想享受私人醫(yī)生健康管理、無限次深度體檢、會所專家門診等更多個性化的定制健康服務(wù)，則需要成為會員?！?年會費55萬元，還有5年、10年、20年和終身制可以選擇?！边@名工作人員信誓旦旦地告訴記者，如果在入會期間出現(xiàn)心臟病、腫瘤等重大疾病，將全額退款。會員面對的是一名私人醫(yī)生，但背后為他服務(wù)的則是專業(yè)的全科醫(yī)生團隊，作為具備專業(yè)醫(yī)學(xué)背景，原301醫(yī)院腫瘤內(nèi)科醫(yī)師的韓小紅，也披掛上陣，成為“首席私人醫(yī)生”。

奧亞的出現(xiàn)讓慈銘跳脫出體檢機構(gòu)的常規(guī)業(yè)務(wù)模式，在解決高收入群體健康管理需求，創(chuàng)新盈利模式方面找到了一條新路，并很快成為發(fā)展重點。根據(jù)此前慈銘體檢IPO招股說明披露的信息，其募集資金主要投向便是奧亞這一品牌。據(jù)悉，慈銘在其他城市復(fù)制推廣這一業(yè)務(wù)模式的計劃目前也正在進行中。

同場競技，慈銘的每一個動作自然都被對手看在眼里，去年年底愛康國賓在CBD核心區(qū)推出愛康君安健療國際北京旗艦中心，將其定位為“亞洲頂級的高端管理與醫(yī)療中心”，雖然只在寫字樓里占據(jù)了不到一層，但開業(yè)當天聲勢浩大，請來眾多企業(yè)和文藝界知名人士，同時宣布聘請哈佛醫(yī)學(xué)院前副院長Tom Fox教授為中心院長。

相比之下，美年大健康則堅持要為大眾服務(wù)，“我們的競爭對手現(xiàn)在走的是高端路線，通過購買高端體檢設(shè)備來滿足一部分人群的需求。”董事長李文罡表示，經(jīng)過多年積累，美年大健康已經(jīng)擁有了海量的健康數(shù)據(jù)，能夠分析和篩選出許多慢病人群，可為他們提供更進一步的醫(yī)療服務(wù)。因此在2015年上市之前，將通過大數(shù)據(jù)、差異化等手段來提高公司利潤，讓現(xiàn)有的連鎖體檢業(yè)務(wù)拓寬至更廣泛的醫(yī)療生態(tài)鏈。

擴張之外的新思路

近年，隨著人們的健康意識不斷提升，對健康體檢的需求也迅速增長。目前這一行業(yè)所隸屬的預(yù)防醫(yī)學(xué)國內(nèi)總體市場規(guī)模已超過500億元，體檢機構(gòu)超過6000家，行業(yè)每年的平均增速在20%至30%，總體平均毛利率則在15%的水平，其中民營機構(gòu)約占10%。不少民營連鎖體檢企業(yè)憑借舒適度與專業(yè)化，擁有可與公立醫(yī)院直接抗衡競爭的實力。但從另一方面看，國內(nèi)體檢市場滲透率為19%，美國則高達72%，因此發(fā)展空間巨大。