導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效管理系統(tǒng)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1. 目前國內(nèi)企業(yè)績效管理系統(tǒng)普遍存在的問題

1.1“組織基礎(chǔ)”上存在的問題

1.1.1沒有構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、沒有清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

組織結(jié)構(gòu)服從于企業(yè)戰(zhàn)略，即組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置需要服從于戰(zhàn)略目標(biāo)的要求；而績效管理，需要通過組織績效、部門績效、員工績效三個(gè)層面，提高組織的運(yùn)作效率，最終為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)之一就是構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，清晰定位部門職責(zé)、崗位職責(zé)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程。

1.1.2對績效管理認(rèn)識上的不足。

管理者對績效管理認(rèn)識不足，誤認(rèn)為績效考核就是績效管理，而沒有認(rèn)識到績效管理是一個(gè)“制定績效目標(biāo)與計(jì)劃、執(zhí)行績效計(jì)劃、績效跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評、績效溝通與反饋、績效結(jié)果應(yīng)用”等一系列過程組成的系統(tǒng)。這就會造成績效管理重“考核”這一結(jié)果動作，而忽略了“過程”管理，無法全面發(fā)揮績效管理系統(tǒng)對組織績效的推動作用。因此，要做好績效管理，就要走出認(rèn)識的誤區(qū)，踏踏實(shí)實(shí)的做好過程管理，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)部門的績效意識。

1.1.3對績效管理專業(yè)人才的重視度不夠。

企業(yè)的掌門人不了解推行績效管理的一個(gè)條件是企業(yè)要有一定的人力資源管理基礎(chǔ)，或者有經(jīng)驗(yàn)豐富的績效管理專業(yè)人員來推廣才行。因此，很多企業(yè)往往就責(zé)令人力資源部的相關(guān)人員制定相關(guān)制度、推行績效管理等。殊不知，在人力資源管理基礎(chǔ)薄弱或者在沒有豐富專業(yè)背景的績效管理人員主導(dǎo)的前提下，去推行企業(yè)的績效管理，往往會流于形式、收效甚微；甚至事與愿違，不但不能提高企業(yè)的績效，反而引起員工的反感與抵觸，降低企業(yè)的效率。因此，企業(yè)只認(rèn)識到績效管理的重要性，而認(rèn)識不到績效管理專業(yè)性及專業(yè)人才的重要性，績效管理系統(tǒng)的推行，就缺少了必要的人才基礎(chǔ)。

1.2“績效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)”中存在的問題

1.2.1急功近利，照抄照搬績效指標(biāo)。

企業(yè)人力資源部門在企業(yè)高層管理者的壓力下，受到時(shí)間、精力、專業(yè)背景等條件的限制，在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系前，沒有進(jìn)行充分而科學(xué)的工作分析，就從網(wǎng)絡(luò)、書籍或其它參考資料里摘抄似是而非的各類指標(biāo)，運(yùn)用到企業(yè)的績效管理中來。顯然，不同的企業(yè)有不同的運(yùn)行背景，沒有經(jīng)過充分的工作分析，不能很好的運(yùn)用專業(yè)的指標(biāo)設(shè)計(jì)方法，照抄照搬而來的指標(biāo)在企業(yè)里的適用性很低，最終必然造成走過場的形式方義，效果肯定不理想。

1.2.2績效管理指標(biāo)體系缺乏層次性、系統(tǒng)性，或者重點(diǎn)不突出。

（1）沒有形成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)三級績效管理指標(biāo)體系；

績效指標(biāo)從企業(yè)管理層級角度可分成企業(yè)指標(biāo)、部門（或班組）指標(biāo)、崗位指標(biāo)。許多企業(yè)在制定績效指標(biāo)時(shí)，沒有基于企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行逐級分解提取各層級的指標(biāo)，而僅僅從崗位職責(zé)出發(fā)，引導(dǎo)各部門建立了各崗位的指標(biāo)，無法形成從企業(yè)到部門（班組）、再到崗位的指標(biāo)逐級分解體系。

（2）沒有從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，績效指標(biāo)又可分為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任特征指標(biāo)（PCI）、否決指標(biāo)（NNI）等。同樣的，由于我國人力資源管理基礎(chǔ)較弱，不同的企業(yè)在制定績效管理指標(biāo)體系時(shí)，不能從不同的維度及指標(biāo)的重要性角度，系統(tǒng)的建立各類指標(biāo)體系。

（3）績效指標(biāo)設(shè)置過于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存。

績效指標(biāo)對組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人而言，都是價(jià)值觀的傳遞和工作方向的引導(dǎo)，清晰明確、重點(diǎn)突出非常重要。許多企業(yè)在力求指標(biāo)體系的全面和完整，可謂是做到了面面俱到。事實(shí)上，指標(biāo)之間是相關(guān)的，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，從而綱舉目張。與之相反的是，企業(yè)中員工可能多達(dá)幾十個(gè)職種、上百個(gè)崗位，每個(gè)職種、崗位的工作性質(zhì)各有特色，而人力資源部門卻試圖建立能夠適應(yīng)公司所有員工的一套指標(biāo)體系。結(jié)果是績效指標(biāo)一再修改，仍然無法滿足要求。人力資源部應(yīng)該為企業(yè)內(nèi)不同工作性質(zhì)的員工提供不同的人力資源產(chǎn)品，包括績效指標(biāo)，這樣才可能真正適應(yīng)企業(yè)績效管理的要求。

1.3“績效管理過程控制”中存在的問題

績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行由一系列“子過程”的管理構(gòu)成，主要包括績效評估組織的建立、績效考評方法的選擇、績效目標(biāo)的制定與分解、績效計(jì)劃的制定及執(zhí)行過程的跟蹤與輔導(dǎo)、績效考評信息與數(shù)據(jù)的收集與管理、績效評估、績效面談與績效改進(jìn)計(jì)劃等。在上述績效“子過程”的管理中主要存在的問題有：

1.3.1沒有針對性的建立績效評估組織，例如績效管理委員會、績效日常管理小組等來保障績效管理體系的運(yùn)行。

由于我國企業(yè)整體的人力資源管理基礎(chǔ)較弱、各職能支持部門與業(yè)務(wù)部門及員工的績效管理意識較弱或知識、技能不足，需要有較強(qiáng)勢和專業(yè)的的臨時(shí)組織來推行績效管理，才能取得較好的效果。因此，設(shè)立類似績效管理委員會等的績效管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)來推行績效管理，同時(shí)下設(shè)績效日常管理小組等來指導(dǎo)各部門的日常績效管理工作，績效管理的推行才可能取得較好的效果。

1.3.2考評方法的選擇沒有針對性。

不同的考評對象例如銷售人員與職能支持部門的人員，需要有不同的考評方法；同樣的，不同的考評目的例如晉升考評與培訓(xùn)需求分析的考評，也需要有不同的考評方法。但是，許多企業(yè)卻沒有根據(jù)不同的考評對象或考評目的，選擇不同的考評方法。這也是我國許多企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)薄弱的表現(xiàn)。

1.3.3企業(yè)的績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。

很多企業(yè)存在一種現(xiàn)象：各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出下一年度的目標(biāo)，報(bào)公司審核，審核通過后就依次簽訂部門責(zé)任書，各部門更多考慮的是本部門的設(shè)想、能力甚至利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體經(jīng)營績效以及公司發(fā)展對部門提出的要求。公司審核時(shí)也只是就部門的工作討論部門的目標(biāo)。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。

1.3.4上級主管人員對下屬員工績效計(jì)劃執(zhí)行的過程沒有進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)，不能在過程中收集與整理下屬員工的績效信息。

企業(yè)管理人員在確定了下屬員工的績效指標(biāo)以后，對下屬員工采取了“放羊式”的管理，到期末時(shí)才想起去了解下屬員工績效指標(biāo)的完成情況。實(shí)際上，管理人員的重要職責(zé)之一就是跟蹤與輔導(dǎo)下屬員工績效計(jì)劃的執(zhí)行，同時(shí)有針對性的收集績效信息與數(shù)據(jù)，這是提高員工績效的有效保障。

1.3.5績效評估面談與績效改進(jìn)計(jì)劃不能很好的結(jié)合起來。

企業(yè)管理人員在對下屬員工進(jìn)行了期末績效評估以后，沒有將評估結(jié)果進(jìn)行有效反饋，或者不能很好的進(jìn)行績效面談。有的管理人員盡管在形式上做了反饋與面談，卻不能通過反饋與評估面談，促成下屬建立績效改進(jìn)計(jì)劃。這都會造成績效管理最終的效果不理想。實(shí)際上，通過績效評估反饋與面談、促成員工制定下一周期績效改進(jìn)計(jì)劃，是績效管理整體效果的有效保障之一。

1.4“績效考評結(jié)果運(yùn)用”中存在的問題

績效考評結(jié)果運(yùn)用中存在的主要問題是“考評結(jié)果應(yīng)用單一，不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對其它人力資源子系統(tǒng)的支持作用”。我國許多企業(yè)在績效考評結(jié)果的應(yīng)用上，僅僅將它作為薪酬變動如獎(jiǎng)金分配等的依據(jù)，顯然，這不能全面發(fā)揮績效考評結(jié)果對人力資源管理其它子系統(tǒng)的支持效用。具體來說，績效考評的結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人動、薪酬變動的依據(jù)，這種廣泛的應(yīng)用，體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動關(guān)系。

1.5“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題

“績效管理診斷系統(tǒng)”存在的問題主要是“沒有有效建立績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求”。企業(yè)通過人力資源部建立了整套的人力資源管理體系包括績效管理制度，卻沒有建立動態(tài)的績效管理診斷系統(tǒng)，不能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的完善與適應(yīng)組織不斷發(fā)展的要求。只有建立有效的績效管理診斷系統(tǒng)，對績效管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和要求進(jìn)行全面監(jiān)測分析，才能保證績效管理系統(tǒng)動態(tài)的適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

2. 完善企業(yè)績效管理系統(tǒng)的對策

2.1加強(qiáng)組織基礎(chǔ)建設(shè)。

2.1.1樹立科學(xué)的績效管理觀念，引進(jìn)高層次的專業(yè)人才，強(qiáng)化人力資源管理基礎(chǔ)，才能逐步構(gòu)建適合企業(yè)實(shí)際的績效管理體系。

2.1.2通過科學(xué)、認(rèn)真的工作分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，明晰部門與崗位職責(zé)、清晰定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為績效管理提供有效的組織保障；

2.1.3通過不斷的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高全員對績效管理的認(rèn)識、提高績效管理技能，才能為績效管理提供組織能力保障。

2.2完善績效指標(biāo)體系的建設(shè)。

有了堅(jiān)強(qiáng)的組織基礎(chǔ)作為保障，就可以通過內(nèi)部專業(yè)人才或外聘專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，建立與健全基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、適合企業(yè)需要的績效指標(biāo)體系。不僅從企業(yè)層級的角度分別建立企業(yè)級、部門或班組級、崗位級指標(biāo)；同時(shí)從不同的管理維度精準(zhǔn)地建立KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、PRI（崗位職責(zé)指標(biāo)）、WAI（工作態(tài)度指標(biāo)）、PCI（崗位勝任特征指標(biāo)）、NNI（否決指標(biāo)）等指標(biāo)體系，保證從縱向、橫向、短期績效、長期績效等不同的角度對企業(yè)績效進(jìn)行全面的管理。只有建立與健全基于戰(zhàn)略的績效指標(biāo)體系，才能保障整個(gè)績效系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，引導(dǎo)績效管理支持到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3通過不斷溝通，加強(qiáng)績效過程管理。

通過各級管理人員與下屬的不斷溝通，加強(qiáng)績效管理各個(gè)子過程的控制，不斷加強(qiáng)對各層級員工在執(zhí)行績效計(jì)劃過程中的跟蹤與輔導(dǎo)，動態(tài)的收集績效信息與數(shù)據(jù)，有效的進(jìn)行績效考評結(jié)果反饋與面談，及時(shí)有效的制定績效改善計(jì)劃，從而保證整個(gè)績效管理過程的有效性，實(shí)現(xiàn)績效管理的真正目的。

2.4將績效考評的結(jié)果及時(shí)有效的應(yīng)用到員工培訓(xùn)、人動、薪酬變動等各個(gè)方面，有效促進(jìn)績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的互動，從而提高組織整體的人力資源管理水平。

篇2

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)績效管理系統(tǒng) 組織績效管理 員工績效管理

企業(yè)的績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，是由若干個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成的，每個(gè)子系統(tǒng)又是由各個(gè)更小的子系統(tǒng)構(gòu)成。在企業(yè)績效管理系統(tǒng)中，不同的子系統(tǒng)處于不同的地位，具有層次性。企業(yè)績效管理系統(tǒng)之所以能夠作為一個(gè)整體發(fā)揮出新的或更高的功效，在一定程度上是由于它所具有的層次性所決定的。因此，為了構(gòu)建高功效的績效管理系統(tǒng)，就需要對其進(jìn)行層次性分析。

一、績效的三個(gè)層次

企業(yè)作為一個(gè)組織當(dāng)具有一定規(guī)模時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)專業(yè)化和提高效率，其內(nèi)部就要根據(jù)所從事業(yè)務(wù)活動的內(nèi)容和管理職能來實(shí)行部門化，設(shè)立相應(yīng)的部門，或根據(jù)任務(wù)的需要來組建工作團(tuán)隊(duì)或任務(wù)小組。在一個(gè)部門或工作團(tuán)隊(duì)中，包含一定數(shù)量符合部門或工作團(tuán)隊(duì)需要的員工個(gè)體。因此，企業(yè)中存在著組織、部門或團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)體三個(gè)層次。與這三個(gè)層次相對應(yīng)，企業(yè)的績效也體現(xiàn)在組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效和員工績效這三個(gè)層次上。

組織績效強(qiáng)調(diào)的是整體性績效，是指組織整體在一定時(shí)期內(nèi)所取得的績效。人們對組織績效內(nèi)含的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過程。早期對組織績效往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定，后來逐步把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)結(jié)合起來對組織績效進(jìn)行衡量。

部門或團(tuán)隊(duì)績效是指部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對部門或團(tuán)隊(duì)績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面情況進(jìn)行衡量；另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。

員工績效強(qiáng)調(diào)的是員工個(gè)體的績效，是指員工個(gè)體所取得的工作成果，以及工作過程的方式、方法等方面的情況。員工績效包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對其周邊績效進(jìn)行衡量。

在企業(yè)組織中，組織績效、部門或團(tuán)隊(duì)績效和員工個(gè)體績效盡管處于不同的層次，但它們是密切相關(guān)的。員工績效是基礎(chǔ)，部門或團(tuán)隊(duì)績效建立在員工績效的基礎(chǔ)之上，組織績效建立在員工績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效基礎(chǔ)之上；部門或團(tuán)隊(duì)績效是員工績效的整合與放大，組織績效是員工績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。由于部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，因此對企業(yè)中的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行層次分析，只須從組織層次的績效管理和員工層次的績效管理來進(jìn)行分析。

二、組織層次的績效管理

對組織層次的績效管理國外學(xué)者有相應(yīng)的研究，例如布里德拉普（H. Bredrup & R. Bredrup）的研究認(rèn)為，組織層次的績效管理是由績效計(jì)劃、績效改進(jìn)和績效檢查三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的。按照他們的觀點(diǎn)，在績效計(jì)劃過程中，就是要確立企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)中相關(guān)利益者的要求，明確企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的績效及優(yōu)先績效；在績改進(jìn)過程中，要通過企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造、結(jié)構(gòu)重組和全面質(zhì)量管理等活動，在組織層次上改進(jìn)績效；在績效檢查過程中，要依據(jù)績效計(jì)劃，參照競爭對手的績效和其他可比較的標(biāo)桿，對組織的績效進(jìn)行考評。

組織層次的績效管理是對組織層次上的績效的管理，是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在這個(gè)循環(huán)過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，包括組織績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效信息溝通和組織績效的改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

三、員工層次的績效管理

對員工層次的績效管理國外學(xué)者也有相應(yīng)的研究，例如安施瓦斯和史密施(M. Ainsworth & N. Smith)認(rèn)為，員工層次的績效管理是由績效計(jì)劃、績效評價(jià)和績效反饋三個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成的一個(gè)周期循環(huán)。按照他們的觀點(diǎn)，績效計(jì)劃環(huán)節(jié)包括績效目標(biāo)制定、績效目標(biāo)認(rèn)同和績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；績效評價(jià)環(huán)節(jié)包括根據(jù)績效計(jì)劃對實(shí)際績效進(jìn)行客觀評價(jià)、分析和總結(jié)；績效反饋環(huán)節(jié)包括對照績效計(jì)劃進(jìn)行反饋，并采取行動致力于績效的改進(jìn)和進(jìn)行員工開發(fā)。

員工層次的績效管理是員工個(gè)體層次上的績效管理，也是包含一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在員工層次的績效管理循環(huán)過程中，要以員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)立為前提，包括員工個(gè)人績效計(jì)劃、制定行動方案、績效考評、信息反饋和員工個(gè)人績效改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)。

四、組織與員工整合的績效管理

組織與員工整合的績效管理是將組織績效管理與員工績效管理融合為一體的績效管理，從而在企業(yè)中構(gòu)成完整的績效管理系統(tǒng)。在這種整合或融合的過程中，要從組織績效管理作為基礎(chǔ)來實(shí)現(xiàn)整合或融合。

首先要確立組織績效管理過程，組織績效管理為整個(gè)組織中的員工績效管理奠定了基礎(chǔ)，員工績效管理過程要以組織績效管理為依據(jù)。如果沒有建立有效的組織績效管理過程，或員工對組織績效管理過程理解有限，員工績效管理過程就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，企業(yè)績效管理系統(tǒng)也就難于實(shí)現(xiàn)其目的。因此，要以組織績效管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)組織績效管理與員工績效管理的整合或融合，形成兩個(gè)層次整合或融合的企業(yè)績效管理系統(tǒng)。

組織績效管理與員工績效管理整合或融合所形成的企業(yè)績效管理過程中，同樣也包括一系列環(huán)節(jié)的周期性管理循環(huán)過程。在這個(gè)績效管理循環(huán)過程中，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，通過部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分析，設(shè)立員工個(gè)人目標(biāo)，以所構(gòu)建的目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，形成績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和績效改進(jìn)與提高的績效管理循環(huán)過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧琴軒:績效管理.上海交通大學(xué)出版社，2006

[2]王懷明:績效管理.山東人民出版社，2004

[3]李業(yè)昆:績效管理系統(tǒng)研究.華夏出版社，2007

篇3

關(guān)鍵詞：績效系統(tǒng)；數(shù)據(jù)庫；魔方網(wǎng)表；信息化管理

中圖分類號：TP311.52 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1003-9767（2016）01-105-02

2015年，西南空管推行全員績效管理和績效考核。各級領(lǐng)導(dǎo)及從事績效管理工作的人員工作量劇增。經(jīng)過探索和嘗試，在筆者所在部門利用魔方網(wǎng)表搭建起績效管理系統(tǒng)，簡化了原有的繁復(fù)流程，降低了管理的成本，提高了績效工作的效率。

1魔方網(wǎng)表

在進(jìn)行功能模塊設(shè)計(jì)、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)介紹以前，有必要先來認(rèn)識一下魔方網(wǎng)表，這是利用它搭建績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。魔方網(wǎng)表本質(zhì)上是一套Web化的數(shù)據(jù)庫軟件，同時(shí)融入了Excel公式的強(qiáng)大計(jì)算能力，數(shù)據(jù)庫的強(qiáng)大數(shù)據(jù)管理能力。只要安裝好服務(wù)器，其他用戶可以通過瀏覽器從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的任何一臺可以聯(lián)網(wǎng)的地方訪問，客戶端不需要安裝任何軟件。魔方網(wǎng)表和Excel一樣，是通用的、靈活的、可定制的。不過Excel是單機(jī)版，而魔方網(wǎng)表是網(wǎng)絡(luò)版，可以多人同時(shí)使用，同時(shí)具備完善的權(quán)限體系。筆者所在的單位將服務(wù)器架設(shè)在內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)中，即在西南空管局OA辦公網(wǎng)絡(luò)上的終端都能通過瀏覽器訪問到該系統(tǒng)。

2系統(tǒng)模塊

根據(jù)西南空管局的績效考核設(shè)計(jì)思路，部門績效管理系統(tǒng)分為“下設(shè)評內(nèi)設(shè)”“上報(bào)考核資料”“三級考核”“績效獎(jiǎng)金分配”四個(gè)模塊分別進(jìn)行搭建。根據(jù)考核關(guān)系，在部門績效管理系統(tǒng)中，將用戶權(quán)限分為三類。0級用戶：系統(tǒng)管理員；1級用戶：部門領(lǐng)導(dǎo)；2級用戶：部門所轄各科室主任；3級用戶：各科室績效工作負(fù)責(zé)人。因魔方網(wǎng)表具有表單定制式的功能特點(diǎn)，可以方便對不同級別的用戶設(shè)定在不同模塊中的不同表單中的用戶權(quán)限。部門績效管理系統(tǒng)總體模塊構(gòu)成及用戶權(quán)限對應(yīng)如圖1所示。以“上報(bào)考核材料”這個(gè)模塊為例來介紹用戶權(quán)限設(shè)計(jì)。上報(bào)考核材料指每考核周期末，部門須上報(bào)季度考核的材料給考核人（局領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、職能主管部門），而在實(shí)際工作流中，首先是由部門各科室的助理即3級用戶匯總相應(yīng)部分的素材，整理后填入績效管理系統(tǒng)，科室主任即2級用戶進(jìn)行審核和修改，系統(tǒng)管理員即0級管理員利用績效管理系統(tǒng)自動統(tǒng)計(jì)后由部門領(lǐng)導(dǎo)即1級用戶進(jìn)行最終審核和修改，從而形成上報(bào)的最終材料提交。

3系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)

根據(jù)部門績效管理系統(tǒng)的需求分析和模塊設(shè)計(jì)，建立系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫，并為該數(shù)據(jù)庫建立數(shù)據(jù)表。因部門績效管理系統(tǒng)功能復(fù)雜，以下將以“下設(shè)評內(nèi)設(shè)”模塊為例，詳細(xì)介紹其數(shù)據(jù)庫表單的設(shè)計(jì)。筆者所在部門為西南空管局的下設(shè)部門，每個(gè)考核周期末須完成對局內(nèi)設(shè)部門的評分。根據(jù)筆者所在部門的績效管理規(guī)定，內(nèi)設(shè)評分環(huán)節(jié)是由部門領(lǐng)導(dǎo)和科室主任一級分別打分后取平均值的方式進(jìn)行。

3.1下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表

下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表用來存放權(quán)限內(nèi)用戶的打分?jǐn)?shù)據(jù)，自動根據(jù)登錄記錄記錄考核人信息及評分時(shí)間。

3.2下設(shè)評內(nèi)設(shè)分?jǐn)?shù)匯總表

下設(shè)評內(nèi)設(shè)分?jǐn)?shù)匯總表用來匯總并顯示經(jīng)過計(jì)算后的下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表內(nèi)在規(guī)定條件下的分?jǐn)?shù)平均值。

3.3下設(shè)評內(nèi)設(shè)備注匯總表

下設(shè)評內(nèi)設(shè)備注匯總表用來匯總并顯示下設(shè)評內(nèi)設(shè)考表在規(guī)定條件下的備注。

4下設(shè)評內(nèi)設(shè)功能實(shí)現(xiàn)

4.1權(quán)限內(nèi)用戶評分

用戶評分是本系統(tǒng)的核心功能，其實(shí)現(xiàn)的界面如圖2所示。登入界面選擇考核對象后，通過添加記錄按鈕就可以進(jìn)入該界面。在該界面中可以看到，考核時(shí)間、考核人、考核年度、考核周期都是通過由系統(tǒng)自動記錄填寫的，考核人只需要填寫工作計(jì)劃性、工作協(xié)調(diào)性、辦事效率、服務(wù)基層幾項(xiàng)就可以?？己巳嗽u分結(jié)束后，若考評分?jǐn)?shù)中有一項(xiàng)低于6分，或是高于10分的情況，就須另行填寫備注，方能正常保存并關(guān)閉。

4.2分?jǐn)?shù)匯總

分?jǐn)?shù)匯總須由系統(tǒng)管理員權(quán)限操作。通過“執(zhí)行報(bào)表操作”按鈕就可以進(jìn)入該界面，然后通過條件選擇，就會自動通過比對考核年度和考核周期，讀取相應(yīng)的數(shù)據(jù)并計(jì)算平均值填入分?jǐn)?shù)匯總表格。

4.3備注匯總

備注匯總的功能實(shí)現(xiàn)與分?jǐn)?shù)匯總基本類似，在此就不再贅述。

5結(jié)語

以上論述了一個(gè)基于魔方網(wǎng)表的部門績效管理系統(tǒng)的框架及實(shí)現(xiàn)方法。該實(shí)現(xiàn)框架基于MVC模式，實(shí)現(xiàn)了表示層和邏輯層的分離，使得該系統(tǒng)具有更好的擴(kuò)展性。而由于魔方網(wǎng)表強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫管理、計(jì)算和定制表單功能，其可以應(yīng)用的范圍還遠(yuǎn)不止于此，只要表單設(shè)置合理，其還可以利用在人力資源管理、班組管理、設(shè)備運(yùn)維管理、出入庫管理等等其他方面。

參考文獻(xiàn)

[1]王珊,薩師煊.數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)概論[M].北京：高等教育出版社,2006.

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關(guān)鍵詞 績效管理 績效應(yīng)用

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

中國電信股份有限公司深圳分公司（以下簡稱深圳電信）是中國電信廣東公司旗下負(fù)責(zé)經(jīng)營深圳本地固定電話、寬帶網(wǎng)絡(luò)及天翼3G移動網(wǎng)絡(luò)以及其他綜合信息服務(wù)的分公司。自2002年引入績效考核，2005年引入平衡計(jì)分卡工具，持續(xù)改良關(guān)鍵績效目標(biāo)、員工KPI的設(shè)定方法和考核方法、績效應(yīng)用，基本形成了一套相對穩(wěn)定的績效考核方案。

一、績效管理體系

深圳電信在人員績效管理上的突出變革是，將人員績效考核進(jìn)行總體評估，并對評估結(jié)果按人員比例強(qiáng)制分布。由于深圳電信總經(jīng)理由廣東省公司考評，深圳電信三級經(jīng)理（指深圳電信二級單位的領(lǐng)導(dǎo)班子成員）考核簡單，并且這兩類人員實(shí)行年薪制，以下介紹的考核方案不包括這兩類人員。

（一）績效管理層級。

1、由單位分管領(lǐng)導(dǎo)考核室/中心正副經(jīng)理，審核上級是單位正職領(lǐng)導(dǎo)；

2、由室/中心正副經(jīng)理考核班組長，審核上級是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理；

3、由班組長考核員工，審核上級是單位領(lǐng)導(dǎo)或室/中心經(jīng)理。

（二）績效管理流程。

1、制定、審批績效計(jì)劃：員工績效考核表是考核雙方經(jīng)過反復(fù)溝通，確定被考核員工的KPI指標(biāo)后最終形成的。員工績效考核表制定工作一般每年開展一次，原則上在上一年度9月份啟動，12月底前完成并下達(dá)。

2、績效執(zhí)行及溝通：員工績效考核表下達(dá)后，員工要努力達(dá)成績效目標(biāo)，在績效執(zhí)行出現(xiàn)困難和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)應(yīng)及時(shí)向直線經(jīng)理反饋。各級直線經(jīng)理應(yīng)充分關(guān)注員工的績效執(zhí)行情況，及時(shí)溝通輔導(dǎo)，協(xié)助員工解決在完成績效目標(biāo)過程中遇到的問題，不斷提升員工績效。

3、績效評估：分為員工自評、考核上級初評，部門/單位領(lǐng)導(dǎo)終評，公示，五個(gè)環(huán)節(jié)，并制定了績效評估申訴流程

4、績效應(yīng)用/激勵(lì)（后文詳述）

（三）考核周期。

月度和年度。

（四）考核表結(jié)構(gòu)。

采用關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行員工績效考核。員工KPI主要是基于崗位說明書的職責(zé)和能力要求，結(jié)合部門和崗位主要目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)而進(jìn)行設(shè)置。每個(gè)員工的KPI數(shù)量原則上不多于10個(gè)，其中業(yè)績指標(biāo)數(shù)量不多于7個(gè)、行為指標(biāo)數(shù)量不多于5個(gè)。根據(jù)每項(xiàng)指標(biāo)的重要程度賦予相應(yīng)的權(quán)重，指標(biāo)的權(quán)重之和為100%。單項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重原則上不小于5%，不大于30%，一般按5%的倍數(shù)進(jìn)行設(shè)置。

1、業(yè)績指標(biāo)：指根據(jù)崗位職責(zé)和組織KPI，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向與流程運(yùn)作要求而設(shè)置的指標(biāo)。員工的業(yè)績KPI可分為兩類，一類是可計(jì)件計(jì)量類，如一線操作層各崗位族，另一類是非計(jì)件計(jì)量類；

2、行為指標(biāo)：指員工在日常工作中可直觀表現(xiàn)并可評價(jià)的、直接影響績效結(jié)果的、通過上級的反饋與輔導(dǎo)可在短期內(nèi)改進(jìn)的指標(biāo)，使用員工行為指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表；

3、防范扣分指標(biāo)：為確保員工執(zhí)行公司各項(xiàng)規(guī)章制度、履行崗位職責(zé)基本要求而設(shè)置的扣分指標(biāo)。

（五）績效指標(biāo)的制定。

每一項(xiàng)指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、定義、權(quán)重、目標(biāo)值、計(jì)分辦法、取值方法、考核周期等內(nèi)容，并符合SMRT原則。

1、市場一線的銷售人員：是由所在組織（部、室）結(jié)合組織業(yè)績目標(biāo)設(shè)定員工的主要業(yè)績目標(biāo)。并且指標(biāo)均可測量、可比較。

2、其他單位/部門員工：由被考核人根據(jù)自己的崗位職責(zé)及對績效考核要求的認(rèn)識理解程度自行設(shè)計(jì)績效考核表及績效指標(biāo)，交考核上級審核確定。

（六）績效等級評定。

員工的績效成績包括績效分?jǐn)?shù)和績效等級?？冃Х?jǐn)?shù)是指根據(jù)績效考核指標(biāo)考核得出的具體分值，績效等級與績效分?jǐn)?shù)參考區(qū)間對應(yīng)關(guān)系為：P1對應(yīng)“分?jǐn)?shù)≥95”， P2對應(yīng)“85≤分?jǐn)?shù)

（七）績效結(jié)果應(yīng)用。

1、員工月度、年度的績效考核結(jié)果，分別與月度、年度績效獎(jiǎng)金掛鉤。績效考核等級的分配系數(shù)。

2、員工年度績效考核結(jié)果：作為調(diào)整員工下一年度的績效工資系數(shù)的依據(jù)。

深圳電信制定員工年度績效考核總評計(jì)算方法：個(gè)人綜合得分（C）=M+H

公式1：

3、員工的績效考核結(jié)果的其他應(yīng)用：作為崗位升降、崗位輪換、推先評優(yōu)、發(fā)展培訓(xùn)及其他獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。

二、績效管理簡析

總體看來，深圳電信人員績效管理體系屬于形式上趨近完美，細(xì)節(jié)上馬虎應(yīng)付。 認(rèn)為主要存在以下幾個(gè)突出問題：

（一）在員工KPI的制定上主要存在業(yè)績指標(biāo)含糊不清、行為指標(biāo)過于籠統(tǒng)、忽視能力。

1、業(yè)績指標(biāo)含糊不清，主要是指非銷售一線崗位員工。往往設(shè)置業(yè)績指標(biāo)的方式就兩種：一種是一個(gè)員工承擔(dān)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)（例如一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)該產(chǎn)品的總體業(yè)績指標(biāo)），團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到太多不屬于該員工可控因素的影響，所以員工有聽天由命之感，既無法真正體現(xiàn)員工的績效，更在績效激勵(lì)上對員工有失公正；另一種是直接把員工的工作內(nèi)容設(shè)定為指標(biāo)，目標(biāo)感不強(qiáng)外，可測量度也很差，真正評估時(shí)就被主觀感覺取代了客觀取值。

2、行為指標(biāo)，由人力資源部給出統(tǒng)一參考后，各個(gè)崗位的員工直接拿幾個(gè)來用，沒有結(jié)合員工不同崗位不同職能特點(diǎn)，無法真正有效的評價(jià)一個(gè)員工的職業(yè)行為和工作態(tài)度；

3、整個(gè)指標(biāo)體系沒有關(guān)于員工能力的部分，考核完全忽視員工能力差異。大型國企存在員工年齡跨度大、能力差異大的現(xiàn)狀，考核忽視能力，對老員工常常造成結(jié)果不公平的印象。建議定期，至少一年對一定比例的員工進(jìn)行至少一次能力測評，以此作為員工輪崗、晉升的依據(jù)之一，避免用一個(gè)績效考核等級作為每個(gè)員工的總體評估、以偏概全。

（二）績效輔導(dǎo)完全流于形式。

深圳電信績效管理系統(tǒng)中都設(shè)置了績效溝通（輔導(dǎo)）流程，但是由于企業(yè)內(nèi)部各部門及管理人員對績效考核思想理解不一、人力資源部培訓(xùn)少、缺乏有效的監(jiān)督手段，使績效輔導(dǎo)很難發(fā)揮其存在的作用。 特別是，直接考核上級一般僅僅對評為P4等級的員工給予績效輔導(dǎo)，而這時(shí)的所謂輔導(dǎo)也往往是因?yàn)榭己酥笜?biāo)本身缺乏說服力，而不得已為之的勸說工作。

（三）績效評估主觀性強(qiáng)。

很多評價(jià)者認(rèn)知上的問題都烙印在深圳電信的人員考核上。由于非銷售崗位績效指標(biāo)設(shè)置的草率、欠量化問題，結(jié)合人員績效考核結(jié)果的強(qiáng)制分布要求，近期效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、不頻繁觀察、時(shí)間壓力、人機(jī)關(guān)系好壞等等評價(jià)誤差或錯(cuò)誤時(shí)有發(fā)生。最嚴(yán)重的是，大多數(shù)員工已經(jīng)在內(nèi)心默許了這種主觀性評估標(biāo)準(zhǔn)，這就違背了績效管理關(guān)注倫理――個(gè)人尊重、公平公正的基本思想

（四）績效應(yīng)用不關(guān)注員工成長。

績效應(yīng)用雖然列舉了很多方面，但是真正規(guī)則明確的全都是有關(guān)薪酬的，少部分有關(guān)崗位晉升的。因此，結(jié)果就讓員工把自己平時(shí)的表現(xiàn)和業(yè)績僅僅與金錢收系在一起，這樣至少有兩個(gè)惡果：第一是員工過分關(guān)注績效考核評定兩頭等級，甚至導(dǎo)致員工與領(lǐng)導(dǎo)、員工與員工之間的極大矛盾，降低員工滿意度；第二，在企業(yè)本身缺乏人性化文化建設(shè)的同時(shí)，非常不利于培養(yǎng)員工的忠誠度，即企業(yè)似乎除了薪水無法滿足員工任何其他積極需求，特別是發(fā)展需求，這也是近年出現(xiàn)大量優(yōu)秀的有一定級別的員工紛紛離職的原因之一。

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[關(guān)鍵詞] 平衡記分卡績效管理戰(zhàn)略管理

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用,人類的經(jīng)濟(jì)模式已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)為主的后工業(yè)時(shí)代。為了適應(yīng)國內(nèi)外的競爭環(huán)境和信息化環(huán)境,越來越多的企業(yè)開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學(xué)的績效管理系統(tǒng),對企業(yè)各級組織和員工的行為進(jìn)行有效的管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。對于企業(yè)而言,績效管理最根本的目的是為了產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績,因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視績效管理過程中的每一個(gè)方面,也就是說,應(yīng)當(dāng)將績效管理的地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。在這種背景下,哈佛大學(xué)Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績效管理系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系,并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立具有可靠執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。

平衡記分卡從四個(gè)維度審視企業(yè)的業(yè)績:員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)。這四個(gè)層面的指標(biāo)之間存在深層的內(nèi)在聯(lián)系,即:學(xué)習(xí)與成長層面解決企業(yè)長期生命力的問題,是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作管理能力的基礎(chǔ);企業(yè)通過內(nèi)部管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值;客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。

平衡記分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡,外部和內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價(jià)趨于平衡和完善,有利于組織長期發(fā)展。

二、平衡記分卡的構(gòu)成要素及可應(yīng)用層面

1.平衡記分卡的構(gòu)成要素

平衡記分卡包含六個(gè)要素,分別是戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案、任務(wù)。戰(zhàn)略主題是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點(diǎn)或鏡頭,每個(gè)戰(zhàn)略主題都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)幾部分;戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo),每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個(gè)或多個(gè)績效指標(biāo);績效指標(biāo)是衡量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的定量(或定性)的尺度;目標(biāo)值是對期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求;行動方案和項(xiàng)目類似,它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成,目的是達(dá)到每個(gè)指標(biāo)的期望目標(biāo)值;任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應(yīng)用的層面

平衡記分卡可應(yīng)用于以下幾個(gè)方面:(1)戰(zhàn)略梳理并使企業(yè)各階層對戰(zhàn)略達(dá)成共識;(2)將戰(zhàn)略與各部門的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃相匹配;(3)使員工的職業(yè)生涯與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(4)使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的中長期目標(biāo)與年度預(yù)算相匹配;(5)使企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)運(yùn)作流程與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(6)使企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(7)使建立學(xué)習(xí)型組織與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相匹配;(8)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略行動計(jì)劃;(9)進(jìn)行定期的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略檢討。

上述幾個(gè)方面實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去,以此來推動公司的每一個(gè)員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效計(jì)劃,從而確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、實(shí)施平衡記分卡的企業(yè)應(yīng)具備的條件

近年來,平衡記分卡首先在世界500強(qiáng)企業(yè)運(yùn)用并取得成效,后被廣泛運(yùn)用到各行各業(yè),并在解決企業(yè)“戰(zhàn)略稀缺”、“組織目標(biāo)”、“部門績效的統(tǒng)一”、“員工參與組織戰(zhàn)略發(fā)展”、“企業(yè)價(jià)值分配”等問題上起到了良好的推動和引導(dǎo)作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業(yè)都適合應(yīng)用平衡記分卡完善其績效管理系統(tǒng),平衡記分卡適用于以下類型的企業(yè):

1.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)樹立了的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之后,戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心,所以企業(yè)要應(yīng)用平衡記分卡,須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。

2.具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業(yè)機(jī)動靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場經(jīng)濟(jì)之中, 而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之內(nèi)。平衡記分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運(yùn)行,使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。

3.成本管理水平較高的企業(yè)。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個(gè)員工給企業(yè)帶來的利潤是多少。這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法―作業(yè)成本法,就能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然,除了成本之外,企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理,要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績效管理對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。

四、平衡記分卡實(shí)施過程中應(yīng)注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經(jīng)具有一定的普遍性,然而想成功地實(shí)施平衡記分卡仍然是一個(gè)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)大的成本和力度。在實(shí)施過程中需要注意以下幾個(gè)方面的問題:

1.設(shè)計(jì)適合本企業(yè)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系

只有將平衡記分卡的原理和企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能發(fā)揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡記分卡。因?yàn)楣拘袠I(yè)背景、文化和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同,各自在平衡記分卡四個(gè)方面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量。另外,不同公司指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。

2.提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

我國對企業(yè)信息的精細(xì)度和信息質(zhì)量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應(yīng)用的有效性。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會影響企業(yè)實(shí)施平衡記分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙,或不真實(shí)不準(zhǔn)確,無法有效地衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。

3.正確對待實(shí)施過程中投入成本與獲得效益滯后的關(guān)系

平衡記分卡的四個(gè)層面彼此是連接的,要提高財(cái)務(wù)層面首先要改善其他三個(gè)層面,要改善就要有投入,所以實(shí)施平衡記分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是,效益的產(chǎn)生往往滯后很長時(shí)間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差,可能會長達(dá)半年甚至一年以上,會出現(xiàn)客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降了的情況。實(shí)際上,為了改善非財(cái)務(wù)指標(biāo)所投入的大量投資,要經(jīng)過一段時(shí)間才能反映為財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。在這個(gè)時(shí)候,應(yīng)該將眼光放得更長遠(yuǎn)一些,堅(jiān)定信心繼續(xù)實(shí)施下去。平衡記分卡對于每一個(gè)企業(yè)都有不同的成本約束,其產(chǎn)生的效益也是不一樣的,所以要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際來運(yùn)用。

4.對實(shí)施的難度有所預(yù)期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經(jīng)具有一定的普遍性與實(shí)際效果,企業(yè)通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時(shí)有所聞,然而,想成功地實(shí)施平衡記分卡仍是一項(xiàng)大挑戰(zhàn),需要投入相當(dāng)?shù)某杀九c力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個(gè)月去執(zhí)行,另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu),使其規(guī)則化。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長的時(shí)間。用于平衡記分卡的衡量指標(biāo)有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo),定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候,平衡記分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整,而負(fù)面影響也隨之而來,因?yàn)楸３制胶庥浄挚S時(shí)更新與有效需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

五、結(jié)語

平衡記分卡很好地解決了企業(yè)的兩大基本問題:績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施。因此,它不僅僅是一套業(yè)績考核工具,更是一套適合知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的系統(tǒng)的動態(tài)戰(zhàn)略管理體系,可以幫助企業(yè)規(guī)劃戰(zhàn)略,實(shí)施變革,創(chuàng)造未來。它是當(dāng)今最強(qiáng)有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業(yè)可以借此打造自己的核心能力與競爭優(yōu)勢。

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關(guān)鍵詞：農(nóng)村金融機(jī)構(gòu) 薪酬績效 管理體系

一、建立健全薪酬績效管理體系

實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，應(yīng)將物質(zhì)資源和精神資源報(bào)酬兩手抓，使人才引得進(jìn)來，留得下來，努力干下來，干得精彩，效益出來；提供各類培訓(xùn)機(jī)會，拓寬晉升渠道，增強(qiáng)員工歸屬感；要健全延期支付、專項(xiàng)競賽、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)等一系列配套制度，通過對資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、模擬利潤等方面考核，逐步將經(jīng)營指標(biāo)考核調(diào)整為風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的綜合收益考核；建立對網(wǎng)點(diǎn)、員工、產(chǎn)品、客戶等方面的差異系數(shù)調(diào)節(jié)配套機(jī)制，引導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)在擴(kuò)充存貸款總量的同時(shí)優(yōu)化結(jié)構(gòu)、注重成本；同時(shí)，通過CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)計(jì)算客戶貢獻(xiàn)度積分并給予相應(yīng)回報(bào)，滿足客戶個(gè)性化需求，提高客戶忠誠度，全面提升贏利能力和競爭能力，在為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)顧客與銀行的“雙贏”，使薪酬績效管理逐步向立體化、精細(xì)化方向完善。

二、加大宣傳營造薪酬績效考核氛圍

一是加大薪酬績效考核政策宣傳與引導(dǎo)力度，多措并舉加大培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流、溝通反饋力度，讓全員掌握薪酬績效考核的精髓，激發(fā)市場營銷和客戶拓展熱情，真正讓績效引領(lǐng)經(jīng)營管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，逐步提高薪酬績效考核管理的質(zhì)量與執(zhí)行效果；二是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀意見和建議。對于積極建言獻(xiàn)策，提出有利于薪酬績效改進(jìn)的意見和建議的員工，可以采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，例如發(fā)放獎(jiǎng)金，也可以采用精神獎(jiǎng)勵(lì)，例如通報(bào)表彰，營造一種人人是主人翁的企業(yè)氛圍。

三、強(qiáng)化科技支撐完善薪酬績效考評

完善的薪酬績效考核系統(tǒng)必須有一個(gè)大數(shù)據(jù)平臺和一套相適應(yīng)的系統(tǒng)來支撐，這個(gè)大數(shù)據(jù)平臺應(yīng)包括信管系統(tǒng)、財(cái)管系統(tǒng)、客戶信息系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、卡業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)、FTP系統(tǒng)等；建立健全配套系統(tǒng)建設(shè)，引入FTP等績效考評系統(tǒng)，進(jìn)一步發(fā)揮薪酬績效管理的科技支撐作用，縮減考核鏈，弱化考核工作中的人工因素，促使考核內(nèi)容更加細(xì)致，權(quán)重分配更加細(xì)化；進(jìn)一步加大系統(tǒng)的對接，盡可能使所有的考核數(shù)據(jù)直接通過核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取，提升薪酬績效考評的科學(xué)性和可執(zhí)行性，使業(yè)績考評更加客觀科學(xué)。

四、推行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)

農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)要建立新業(yè)績考核體系，再造業(yè)務(wù)流程，推行精細(xì)化的FTP定價(jià)模式勢在必行。在FTP管理模式下，通過引入金融市場價(jià)格數(shù)據(jù)，準(zhǔn)確計(jì)量不同渠道、不同期限資金的成本或收益情況，從而合理制定金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部的資金轉(zhuǎn)移價(jià)格，可以科學(xué)地分析各機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品的邊際收益，看到哪些期限、哪種產(chǎn)品、哪條業(yè)務(wù)條線更加盈利，由此可以確定業(yè)務(wù)經(jīng)營導(dǎo)向――引導(dǎo)擴(kuò)大這些產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線，相應(yīng)收縮那些不太盈利業(yè)務(wù)。

（一）存款業(yè)務(wù)

對于存款業(yè)務(wù)，引入FTP定價(jià)，能夠核算存款為金融機(jī)構(gòu)帶來多少真正的利潤。例如：某銀行以存款業(yè)務(wù)為主的兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，A網(wǎng)點(diǎn)存款日均規(guī)模10億，平均期限0.5年，B網(wǎng)點(diǎn)存款日均規(guī)模10億，平均期限2.5年。

通過對比，在同樣貸款規(guī)模的情況下，由于不同期限及利率水平，B網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力是A網(wǎng)點(diǎn)的三倍?；谏鲜銮闆r，我們可以根據(jù)金融機(jī)構(gòu)不同的管理階段，在考核上需要考慮是偏重利潤，還是偏重規(guī)模，以及怎樣平衡，然后通過績效考核這個(gè)指揮棒引導(dǎo)到我們戰(zhàn)略需要方向上。

（三）投行資金業(yè)務(wù)

投資銀行資金業(yè)務(wù)是金融機(jī)構(gòu)新的利潤增長點(diǎn)之一，除了同業(yè)往來，還包括債券買賣、正逆回購、同業(yè)存單、資管/信托業(yè)務(wù)等。引入資金轉(zhuǎn)移定價(jià)目的之一，是判斷籌款選擇。例如：假如投行部計(jì)劃籌一筆1年期、5000萬資金去投資一個(gè)資管計(jì)劃，其資金來源可以從司庫去借，或從市場去借，其情況如下表。

五、細(xì)化成本效益核算

（一）對分支機(jī)構(gòu)成本費(fèi)用核算

對于銀行分支機(jī)構(gòu)來說，除資金成本外，還包括運(yùn)營成本以及和風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，對其核算是進(jìn)行薪酬績效精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。

1、運(yùn)營成本

主要包括人力費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，按照“誰受益、誰承擔(dān)”的原則，需區(qū)分直接成本和間接成本。核算步驟主要包括費(fèi)用收集以及間接成本分?jǐn)?。人力費(fèi)用依賴人力資源系統(tǒng)，財(cái)務(wù)費(fèi)用依賴財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，才能夠客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行費(fèi)用的歸集，才能進(jìn)行成本分?jǐn)傁到y(tǒng)建設(shè)。

例如，通過財(cái)務(wù)系統(tǒng)的費(fèi)用記賬模塊，總部一筆200萬押運(yùn)費(fèi)用，記錄在業(yè)務(wù)管理費(fèi)/安全保衛(wèi)費(fèi)，基于“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，分支機(jī)構(gòu)需要承擔(dān)相應(yīng)的費(fèi)用（間接費(fèi)用）。我們分析成本動因可以選擇網(wǎng)點(diǎn)數(shù)，分?jǐn)傄?guī)則按每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行平均分配（假設(shè)40個(gè)網(wǎng)點(diǎn)），那么每年每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)需要承擔(dān)的安全保衛(wèi)費(fèi)用為200萬/40=5萬。

2、風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的成本

主要指信用風(fēng)險(xiǎn)成本，計(jì)量難度較大，依賴銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的水平，實(shí)施前提是建立損失準(zhǔn)備計(jì)量體系以及權(quán)重法監(jiān)管資本計(jì)量體系，才能準(zhǔn)確計(jì)量每個(gè)客戶、每筆貸款的損失。初期，一般先按照監(jiān)管給定的模型來建立風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量系統(tǒng)，計(jì)算每個(gè)客戶、每筆貸款的損失和風(fēng)險(xiǎn)成本。

例如，一家A級小微企業(yè)貸款100萬，假設(shè)A級企業(yè)的違約概率是2%，違約損失率是50%，那么預(yù)期損失是100*2%*50%=1萬；非預(yù)期損失則要根據(jù)該客戶的風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重計(jì)算資本占用，然后再計(jì)量得出資本的成本。

（二）對電子銀行產(chǎn)品效益核算

電子銀行產(chǎn)品主要包括ATM、CRS、POS、自助終端、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、短信銀行、電話銀行、貸記卡，等等。從精細(xì)化管理角度，需將電子銀行渠道效果與依附渠道的業(yè)務(wù)產(chǎn)品的成本、效益分別核算，實(shí)施前提是渠道及產(chǎn)品體系的建立。

1、電子銀行渠道效果

從銀行戰(zhàn)略考慮，電子銀行渠道鋪設(shè)主要體現(xiàn)為運(yùn)營成本。因此，從精細(xì)化管理的角度落地考核，主要考慮規(guī)模數(shù)量、激活使用率等類型的指標(biāo)，以衡量市場發(fā)展和替代人工的效果。

2、依附產(chǎn)品本身效益

對于依附各渠道的業(yè)務(wù)產(chǎn)品本身，可以從業(yè)務(wù)產(chǎn)品通過相應(yīng)渠道發(fā)生的交易，產(chǎn)生的成本和收益進(jìn)行核算，具體包括交易量/筆數(shù)，直接收益、柜員替代收益，以及相應(yīng)的成本。

（三）合規(guī)操作指標(biāo)方面的核算

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關(guān)鍵詞：B/S結(jié)構(gòu)；煤炭企業(yè)；績效管理系統(tǒng)

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-3044（2015）09-0007-02

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)的增長和煤炭行業(yè)的迅速發(fā)展，煤炭企業(yè)面臨的競爭也越來越激烈，績效管理在企業(yè)管理中的越來越重要，傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)不論從方法上還是數(shù)據(jù)處理上都已不能滿足煤炭集團(tuán)公司發(fā)展的需求，因此研究建立一種方法先進(jìn)、數(shù)據(jù)管理靈活高效的績效管理系統(tǒng)是非常必要的[1]?；赪eb的煤炭企業(yè)績效管理系統(tǒng)使用綜合的績效管理方法和Web技術(shù)，使績效管理不再是分公司獨(dú)立的行為，方便各分公司和集團(tuán)公司的交流，對整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展具有較高的應(yīng)用價(jià)值。

2 績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)

2.1 系統(tǒng)的需求分析

通過調(diào)查研究，煤炭企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對龐大，集團(tuán)公司下屬分公司、煤礦，其各礦又分各管理、生產(chǎn)、市場等，一直細(xì)分至各班組，結(jié)構(gòu)完整，機(jī)構(gòu)龐大。因此，煤炭企業(yè)績效管理系統(tǒng)需要定性和定量兩種績效考核方式，如：360度考核、量化考核等考核方式?？己素?fù)責(zé)人將可能用到的考核指標(biāo)輸入系統(tǒng)中，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門的績效目標(biāo)選取考核指標(biāo)，制定考核表，參與考核的主體根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)填寫考核表并提出相應(yīng)的建議，考核結(jié)果保存在系統(tǒng)中，可供其它決策使用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的用戶有四大類：

（1）員工：上傳與工作業(yè)績有關(guān)的證明材料，填寫個(gè)人績效記錄并進(jìn)行自評。

（2）評估者：即專門負(fù)責(zé)績效考核評估工作的負(fù)責(zé)人，主要任務(wù)是在績效考核過程中監(jiān)督員工和部門績效，并在每個(gè)績效周期結(jié)束參與員工和部門績效進(jìn)行評分工作和匯總工作。

（3）部門負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)從企業(yè)KPI庫中選擇本部門績效關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，制定部門績效考核指標(biāo)，在考核過程中和員工進(jìn)行溝通，并參與本部門績效的全面評估工作和其它部門績效考核工作。

（4）經(jīng)營者：制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，查看各部門和員工的績效評估結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果的分析制定下一階段的目標(biāo)。

2.2績效管理方法研究

針對煤炭企業(yè)績效管理中存在的問題[2]，研究煤炭企業(yè)績效方法時(shí)要從幾個(gè)方面考慮：

（1）完善績效管理體系。把績效考核與績效管理結(jié)合起來，作為績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來執(zhí)行，考核前與考核后都要進(jìn)行溝通和反饋?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果要充分運(yùn)用于人力資源管理中去，把績效管理作用最大化，實(shí)現(xiàn)與人力資源管理的緊密結(jié)合。

（2）增加考核對象。績效考核的對象選擇部門、部門負(fù)責(zé)人、普通員工及企業(yè)經(jīng)營者幾類，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)所有員工及部門進(jìn)行績效考核，并根據(jù)考核對象的不同分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)與考核方案，使績效考核更加精細(xì)，考核結(jié)果更加準(zhǔn)確。

（3）重視績效管理過程?？冃Ч芾淼倪^程中要重視與員工的溝通，通過不斷的溝通挖掘員工的潛能，有效的進(jìn)行人力資源開發(fā)，充分發(fā)揮員工的工作能力，調(diào)動員工的工作積極性，從而提高工作效率，達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的目標(biāo)。

（4）注重績效管理結(jié)果運(yùn)用?？冃Ч芾淼倪^程固然重要，但績效管理的結(jié)果運(yùn)用也是績效管理中不可忽視的重要步驟。把績效管理的結(jié)果運(yùn)用于人力資源管理決策中，如培訓(xùn)管理，人力資源開發(fā)和人力資源規(guī)劃中，充分發(fā)揮績效管理的作用。

根據(jù)上述幾點(diǎn)，煤炭企業(yè)的績效管理方法應(yīng)該從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合企業(yè)績效和員工績效，由績效目標(biāo)確定，績效管理循環(huán)和績效結(jié)果運(yùn)用三部門分組成的不斷循環(huán)進(jìn)行的完整的管理過程，如圖1所示。

從圖1可以看出，績效管理包括三部分：績效目標(biāo)確定、績效管理循環(huán)和績效結(jié)果應(yīng)用?？冃繕?biāo)確定的任務(wù)是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與員工溝通確定企業(yè)績效目標(biāo)，再把企業(yè)的整個(gè)績效目標(biāo)進(jìn)行分解為兩部分，一個(gè)是部門績效目標(biāo)（部門績效考核用），另一個(gè)是崗位績效目標(biāo)（個(gè)人績效考核用），這樣就形成個(gè)人與部門相結(jié)合的績效管理模型。績效目標(biāo)確定后，進(jìn)行績效管理四個(gè)過程的不斷循環(huán)（即績效計(jì)劃績效調(diào)查績效評估實(shí)施績效反饋績效計(jì)劃），不斷把績效反饋的結(jié)果應(yīng)用于新一輪的績效目標(biāo)確定中?？冃Ч芾聿皇且粋€(gè)獨(dú)立的管理過程，它與人力資源的其它過程有著緊密的聯(lián)系，績效管理的目的不僅僅是為了評價(jià)企業(yè)的績效的好壞，而是把績效結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理的其它管理活動中。所以，績效結(jié)果的應(yīng)用對于績效管理也是非常重要的。

2.3 設(shè)計(jì)原則

績效管理系統(tǒng)采用瀏覽器/服務(wù)器（B/S）結(jié)構(gòu)，整個(gè)系統(tǒng)由三層體系結(jié)構(gòu)即表示層、邏輯層和數(shù)據(jù)層組成。表示層是與用戶直接相關(guān)的用戶界面即瀏覽器端，邏輯層通過Web服務(wù)器來實(shí)現(xiàn)績效管理工作，數(shù)據(jù)層應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理。

（1）客戶端直接使用瀏覽器，無需安裝特定的客戶端軟件，使用方便靈活，界面友好，用戶只要能連接網(wǎng)絡(luò)，隨時(shí)隨地都可以使用管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)查看與管理。

（2）系統(tǒng)可以支持各種平臺使用，不需要特殊的軟件和硬件系統(tǒng)，方便地實(shí)現(xiàn)了跨平臺數(shù)據(jù)訪問。

（3）開發(fā)簡便，可以使用多種開發(fā)工具，兼容性好。

3系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)采用基于B/S的三層體系結(jié)構(gòu)，即表示層、業(yè)務(wù)邏輯層和數(shù)據(jù)層：

（1）表示層

表示層為客戶端提供對應(yīng)用程序的訪問，系統(tǒng)使用窗體來構(gòu)造表示層，由一系列用戶與之交互的窗體（頁面）組成應(yīng)用程序。窗體主要完成績效管理業(yè)務(wù)查詢、展示、打印功能。本系統(tǒng)使用組件，還用到了.NET支持的標(biāo)準(zhǔn)UI組建的子分類[3]，將自己的自定義組件插入到框架中。

（2）業(yè)務(wù)邏輯層

業(yè)務(wù)邏輯層實(shí)現(xiàn)應(yīng)用程序的業(yè)務(wù)功能，應(yīng)用程序通常圍繞業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)組件的概念構(gòu)造，這些概念通過業(yè)務(wù)層中的大量組件、實(shí)體、和界面來處理。應(yīng)用程序可以將它的部分功能作為其他應(yīng)用程序可以使用的服務(wù)進(jìn)行公開。服務(wù)接口將該服務(wù)呈現(xiàn)給外部世界。理想情況下，它隱藏實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)，并只公開粗粒度的業(yè)務(wù)接口。服務(wù)接口通常使用XML Web服務(wù)實(shí)現(xiàn)。

（3）數(shù)據(jù)訪問層

數(shù)據(jù)訪問層為業(yè)務(wù)邏輯層或表示層提供數(shù)據(jù)服務(wù)，大多數(shù)應(yīng)用程序必須訪問存儲在數(shù)據(jù)庫（如關(guān)系數(shù)據(jù)庫）中的數(shù)據(jù)。此數(shù)據(jù)層中的數(shù)據(jù)訪問組件負(fù)責(zé)將存儲在這些數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)公開。本系統(tǒng)采用作為應(yīng)用程序的數(shù)據(jù)訪問組件，通過也可以開發(fā)用于管理對象――關(guān)系映射復(fù)雜性的類。

4系統(tǒng)功能設(shè)計(jì)

本系統(tǒng)基于C#語言實(shí)現(xiàn)，使用SQL Server數(shù)據(jù)庫、Web Service和B/S體系結(jié)構(gòu)[4，5]，根據(jù)上面的需求分析設(shè)計(jì)出績效管理模塊的主要功能包括：考核指標(biāo)管理、考核實(shí)施、考核結(jié)果查看三個(gè)部分的功能，功能模塊圖見圖2。

（1）考核指標(biāo)管理：考核指標(biāo)管理中實(shí)現(xiàn)對部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)的錄入，修改和刪除等功能，將按照不同部門和個(gè)人錄入考核需要的指標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)在不同時(shí)期所寫的戰(zhàn)略目標(biāo)的不同，可以對以前所定的考核指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，績效管理評估者應(yīng)定期檢查這些考核指標(biāo)是否跟得上企業(yè)目標(biāo)的發(fā)展。

（2）考核實(shí)施部分主要完成部門和個(gè)人績效考核的過程，包括考核表的制定和考核評分過程。

（3）考核結(jié)果查看是人力資源管理者或者員工及部門負(fù)責(zé)人通過系統(tǒng)對整個(gè)企業(yè)或自己的績效考核結(jié)果查看，員工查看其不足并在以后的工作中加以改正，人力資源管理部門可

以根據(jù)考核結(jié)果制定獎(jiǎng)懲計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃和職務(wù)升降計(jì)劃等。

5 結(jié)論

基于B/S三層體系結(jié)構(gòu)的煤炭企業(yè)績效管理系統(tǒng)，可大大簡化了系統(tǒng)的管理和維護(hù)工作，用戶使用瀏覽器就可以方便地使用管理系統(tǒng)，提高了系統(tǒng)的可操作性。通過績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，企業(yè)可以使用系統(tǒng)對績效統(tǒng)一管理和實(shí)施，也可以方便的調(diào)整績效考核方案和考核指標(biāo)，做到考核更加合理，最終達(dá)到提高績效管理的效率的效果，對企業(yè)人力資源管理工作有良好的參考意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3] 龐開放.基于.NET框架的專家系統(tǒng)研究與設(shè)計(jì)[D].安徽大學(xué)，2005.

篇8

在企業(yè)績效管理中，運(yùn)用系統(tǒng)思想，要求我們把績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)性的過程，放在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的環(huán)境里去研究(圖1)。

績效管理是人力資源管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。人力資源管理系統(tǒng)又是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)；當(dāng)然，另一方面，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)必須與企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。因此，整個(gè)企業(yè)又是大的外部環(huán)境系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。這樣層層聯(lián)系，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)服務(wù)。因此，這是從戰(zhàn)略的高度把握績效管理，是績效管理的基石和出發(fā)點(diǎn)。

因此，必須明確，績效管理是通過關(guān)心績效的持續(xù)改善，為確保公司的績效與公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)相一致服務(wù)，同時(shí)，也為公司的人力資源管理(如考核、人員選拔、升降、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等)及員工的職業(yè)生涯開發(fā)服務(wù)，這也是績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的所在。

在正確把握好績效管理目的的基礎(chǔ)上，下面通過系統(tǒng)的整體性、有序性、相關(guān)性、動態(tài)性及環(huán)境適應(yīng)性等5大特征，具體闡述在績效管理中如何運(yùn)用好系統(tǒng)思想，從而確保績效管理的順利實(shí)施。

一、績效管理是一個(gè)綜合性的整體系統(tǒng)

在績效管理的實(shí)際執(zhí)行中，經(jīng)常存在的一種誤解，將績效評價(jià)誤以為就是績效管理。這是沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，而是簡單地把績效管理認(rèn)為就是績效評價(jià)，認(rèn)為作了績效評價(jià)就是績效管理。在《績效管理》一書中，著名管理學(xué)教授羅伯特?巴克沃先生提出：“績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、各級主管和員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！碧崛】冃Ч芾磉^程中的關(guān)鍵步驟，并對各部分功能進(jìn)行明確界定后，可以組合成企業(yè)績效管理系統(tǒng)(如圖2所示)。

從圖2可以看到，績效管理是一個(gè)包含績效計(jì)劃、持續(xù)的績效溝通、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔制作、績效診斷、績效評估和績效評價(jià)等的一個(gè)系統(tǒng)性的綜合過程，而不是簡單的一個(gè)績效評價(jià)或績效計(jì)劃等單一性工作。因此，如果不能從整體性上把握績效管理，而僅僅停留在績效管理的某一部分，那么就會阻礙績效管理的良性循環(huán)，而達(dá)不到績效管理的目的。

二、績效管理各部分之間具有有序性及相關(guān)性

有序是刻畫系統(tǒng)內(nèi)部聯(lián)系的存在和聯(lián)系程度的概念。系統(tǒng)各部分之間有穩(wěn)定的聯(lián)系則系統(tǒng)表現(xiàn)出有秩序的狀態(tài)，如果不存在有秩序的聯(lián)系則表現(xiàn)出無序或混亂的狀態(tài)。而相關(guān)性則指出系統(tǒng)各部分之間的相互制約和相互影響?？冃Ч芾砀鞑糠种g不是孤立和松散的，而是由緊密相關(guān)的各部分組成的一個(gè)有序系統(tǒng)。

績效計(jì)劃是績效管理的基礎(chǔ)，在績效計(jì)劃中，通過對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)的層層分解，把企業(yè)級的KPI分解落實(shí)到各部分、各崗位，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力，也為績效管理提供了一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

持續(xù)的績效溝通是績效管理的核心所在，羅伯特?巴克沃指出，“去掉溝通就不是績效管理，僅僅是計(jì)劃和評價(jià)而已。”通過績效溝通，經(jīng)理和員工一起討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、潛在障礙和問題，并且共同討論解決問題的可能性措施以及經(jīng)理如何才能幫助員工等信息。

在績效管理過程中，還必須及時(shí)對員工和部門的績效進(jìn)行績效診斷和績效評估，這是績效管理的保障環(huán)節(jié)。及時(shí)進(jìn)行績效診斷和績效評估，就可以盡早發(fā)現(xiàn)工作過程中的偏差或失誤，盡早采取措施補(bǔ)救；同時(shí)對工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

為了增加績效評價(jià)的客觀性、公正性，在進(jìn)行績效管理時(shí)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的日常行為記錄，以作為績效考評時(shí)的依據(jù)。以事實(shí)為依據(jù)，也有利于經(jīng)理和員工進(jìn)行面談和溝通，提高績效管理的效果。

總之，成功的績效管理在于所有環(huán)節(jié)的有效配合，以及各環(huán)節(jié)之間的相互合作，這也要求在實(shí)行績效管理過程中，要實(shí)現(xiàn)合力與活力的統(tǒng)一，要整合績效管理資源，并且在企業(yè)內(nèi)達(dá)成共識。

三、績效管理是一個(gè)動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)

績效管理的運(yùn)行具有動態(tài)性與循環(huán)性的特點(diǎn)，它是一個(gè)環(huán)節(jié)眾多的過程。動態(tài)性是指系統(tǒng)始終在運(yùn)行之中，不停止，不間斷；循環(huán)性是工作程序前后貫通的運(yùn)轉(zhuǎn)。這一動態(tài)的循環(huán)過程也是滿足績效管理水平逐步提高層次上升的過程。在績效管理中，要進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，如一對一的面談，不定期的工作匯報(bào)、思想交流等，溝通發(fā)生在整個(gè)的績效管理過程中，而不是某一時(shí)間或某一個(gè)階段。同時(shí)，績效計(jì)劃、績效評估也必須隨著組織經(jīng)營計(jì)劃變化及組織具體的情況變化而調(diào)整。對日常工作中發(fā)生的一些關(guān)鍵事件、有關(guān)工作績效的事實(shí)、數(shù)據(jù)也必須隨時(shí)的記錄，從而保證績效管理信息的準(zhǔn)確、及時(shí)。因此，作為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、提高管理水平的一個(gè)有效工具，績效管理通過各部分之間的動態(tài)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的不斷更新和發(fā)展，確保績效管理系統(tǒng)的良性發(fā)展。

四、績效管理必須保持環(huán)境的適應(yīng)性

系統(tǒng)觀點(diǎn)指出，一個(gè)系統(tǒng)和包圍該系統(tǒng)的環(huán)境之間通常有物質(zhì)、能量和信息的交換，外界環(huán)境的變化會引起系統(tǒng)特性的改變，相應(yīng)地引起系統(tǒng)內(nèi)部各部分相互關(guān)系和功能的變化。因此系統(tǒng)必須具有對環(huán)境的適應(yīng)能力，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的良性發(fā)展。

在績效管理系統(tǒng)中，環(huán)境包括企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、人力資源管理環(huán)境等方面。在當(dāng)今多變的時(shí)代，企業(yè)只有時(shí)刻保持對外界的關(guān)注，不斷學(xué)習(xí)新的思想，不斷地從外界吸收新的、優(yōu)秀的人才，才能保證企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力，創(chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部氛圍。同時(shí)，成功的戰(zhàn)略性人力資源管理能夠營造一個(gè)很好的企業(yè)運(yùn)營環(huán)境，為企業(yè)的成功創(chuàng)造條件，從而使企業(yè)的運(yùn)營進(jìn)入一個(gè)管理――高效益――達(dá)成目標(biāo)――更高水平管理這樣一個(gè)良性循環(huán)之中。隨著外部環(huán)境的變化，績效管理系統(tǒng)各部分也必須作出相應(yīng)的調(diào)整，如績效計(jì)劃隨組織戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，績效溝通隨著人力資源的環(huán)境變化作調(diào)整等等。

因此，績效管理應(yīng)該隨組織外部環(huán)境、組織所要營造、強(qiáng)化的核心價(jià)值觀和內(nèi)部的具體情況而定，從而不斷增強(qiáng)績效管理的環(huán)境適應(yīng)能力，確保順利實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的及開發(fā)目的。

篇9

企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、原則、過程和系統(tǒng)的整體組合，它幫助高層管理人員從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營狀況，隨時(shí)分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)運(yùn)作[1,2]。實(shí)施有效的績效管理，需要各級領(lǐng)導(dǎo)能及時(shí)了解員工各類信息，包括員工工作積極性、業(yè)績情況、能力水平、存在問題等，傳統(tǒng)人力資源管理流程已經(jīng)不能滿足如今日趨復(fù)雜和繁瑣的人事信息，迫切需要企業(yè)加快人力資源管理信息化建設(shè)腳步，建立績效管理信息系統(tǒng)[3]。本文通過四川省電力公司績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的整個(gè)過程，對績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的主要內(nèi)容、功能模塊、數(shù)據(jù)模型設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行了詳細(xì)的描述和分析。

一、績效管理信息系統(tǒng)現(xiàn)狀

目前，四川省電力公司系統(tǒng)內(nèi)績效管理系統(tǒng)主要有兩套軟件：川電人力資源信息系統(tǒng)的績效管理模塊，主要應(yīng)用在省公司本部；部分電業(yè)局自主開發(fā)的績效管理軟件。現(xiàn)階段，整個(gè)省公司系統(tǒng)內(nèi)仍沒有統(tǒng)一的績效管理信息系統(tǒng)平臺來分別對省公司、地市單位及縣級單位的績效管理業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)提供支撐，迫切需要加快績效管理信息化建設(shè)。

二、績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)的必要性

根據(jù)國家電網(wǎng)公司十二五規(guī)劃，ERP-HR（ERP人力資源管理系統(tǒng)）與國家電網(wǎng)人力資源管控系統(tǒng)共同支撐人力資源集約化管理。人資計(jì)51號文《關(guān)于開展人力資源管理信息系統(tǒng)完善提升工作的通知》要求：根據(jù)國網(wǎng)公司SG-ERP的整體技術(shù)架構(gòu)，基于成熟套裝軟件技術(shù)平臺，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，在現(xiàn)有建設(shè)成果上完善提升，建成一套標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、功能齊全、覆蓋全面、實(shí)用靈活、安全可靠的人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源信息管理的“三全四化”，即“全口徑、全過程、全業(yè)務(wù)、管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程化、專業(yè)協(xié)同化、功能實(shí)用化”。因此在ERP中實(shí)現(xiàn)績效考核模塊，既能滿足人資集約化“四統(tǒng)一”的要求，也能適應(yīng)省公司對績效管理信息化建設(shè)的需求，并能與薪酬管理、教育培訓(xùn)等模塊進(jìn)行無縫連接[4]。

三、績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容

通過ERP項(xiàng)目內(nèi)容建設(shè)，形成符合四川省電力公司績效管理的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)應(yīng)用規(guī)范，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自我績效的專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。最大限度地實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營信息的實(shí)時(shí)、集成、共享，管理工作的集中、透明、可控，提高分析決策能力，支持管理創(chuàng)新與持續(xù)改善。

績效管理模塊在ERP中實(shí)施，主要包括：

1．指標(biāo)庫維護(hù)

指標(biāo)庫的維護(hù)，是在指標(biāo)體系建立的前提下進(jìn)行的。指標(biāo)庫主要是提供每個(gè)崗位的指標(biāo)，供員工在制定協(xié)議、計(jì)劃的時(shí)候查詢、選取。它的維護(hù)主要是由績效管理專責(zé)來完成。每個(gè)單位有自己的一套指標(biāo)庫。

2．績效協(xié)議書制定

績效協(xié)議書放在員工自助模塊中，由每個(gè)員工自己填寫然后提交給自己的上級領(lǐng)導(dǎo)，反復(fù)和上級領(lǐng)導(dǎo)交流，最終確定定稿。

考核者能夠制定下屬的績效協(xié)議書。

被考核者能夠修改自己的績效協(xié)議書。

考核者能夠?qū)徍吮豢己苏叩目冃f(xié)議書。

考核者能夠?qū)㈦p方認(rèn)同的績效協(xié)議書提交給績效管理員。

協(xié)議書的指標(biāo)可以從指標(biāo)庫中選擇也可以自己制定新的指標(biāo)。

指標(biāo)的權(quán)重、考核周期可以根據(jù)不同情況做不同的調(diào)整。

3．績效計(jì)劃制定

每個(gè)員工根據(jù)自己的績效協(xié)議書，制定自己的績效計(jì)劃或工作重點(diǎn)。這里還包括行為考核的制定。

工作計(jì)劃和工作重點(diǎn)分為季度和月度。月度是來源于季度或者年度協(xié)議的。

制定一個(gè)指標(biāo)的時(shí)候可以指定此指標(biāo)來源于上級計(jì)劃的那個(gè)指標(biāo)，也可以不指定。

指定了來源于上級哪個(gè)指標(biāo)后，提供一個(gè)匯總方式選擇，分別為：累計(jì)、平均、手輸。

計(jì)劃提交后有考核者審核。提交后不能修改，只有沒有提交、打回狀態(tài)是能夠修改。

指標(biāo)的考核方式能夠提供單一和多元化選擇。單一就是上級直接對下級考核。多元話就是可以設(shè)置多個(gè)考核的人對其新型考核。并且每個(gè)人所占的權(quán)重不一樣。

行為考核的制定主要是選擇由哪些人員來對當(dāng)前被考核者進(jìn)行考核，考核所占權(quán)重等。

4．審核績效協(xié)議書

上級根據(jù)被考核者提交的協(xié)議書逐項(xiàng)審查，通過后提交到績效管理專責(zé)處。

對于有意見的指標(biāo)可以打回被考核者，并在備注中說明理由。

5．審核績效計(jì)劃

對被考核者提交的績效計(jì)劃或者工作重點(diǎn)進(jìn)行核定。

審核通過后提交到績效管理專責(zé)處。

6．工作日常記錄

對采用KPI和工分制的員工都適合。

日常工作記錄可以作為月度考核的一個(gè)參考。

工作日常記錄都是員工個(gè)人自己填寫。

7．員工自評

用于員工自己對自己制定的工作計(jì)劃，工作重點(diǎn)的一個(gè)自我評價(jià)。

8．考核打分

考核者，根據(jù)被考核制定的協(xié)議、工作計(jì)劃或者工作重點(diǎn)進(jìn)行打分。

打分的結(jié)果會根據(jù)人員設(shè)置中的設(shè)置項(xiàng)自動進(jìn)行計(jì)算。

四、績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)過程

1．建立健全組織領(lǐng)導(dǎo)

2011年6月份，四川省電力公司正式啟動了績效模塊試點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)工作，于2011年06月22日召開了由公司領(lǐng)導(dǎo)和各單位業(yè)務(wù)骨干參加的四川ERP人資績效模塊試點(diǎn)實(shí)施啟動會。會議確定德陽電業(yè)局作為項(xiàng)目試點(diǎn)單位，明確了績效項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和目標(biāo)，并詳細(xì)闡述項(xiàng)目總體工作計(jì)劃及各階段工作任務(wù)安排。

2．組織制定實(shí)施方案，編制業(yè)務(wù)需求規(guī)范

通過充分調(diào)研，結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)需求，編制了《人力資源管理績效模塊試點(diǎn)項(xiàng)目工程實(shí)施總體方案》，明確了各方的職責(zé)范圍、系統(tǒng)總體功能、技術(shù)架構(gòu)、實(shí)施進(jìn)度、存在的問題、風(fēng)險(xiǎn)等。編制了業(yè)務(wù)功能需求，界定了系統(tǒng)建設(shè)的內(nèi)容、功能體系和范圍，明確了對系統(tǒng)的功能及性能的具體要求。

3．精心組織業(yè)務(wù)應(yīng)用培訓(xùn)，全面推動系統(tǒng)上線

為保證人力資源信息管理績效試點(diǎn)項(xiàng)目順利上線，對試點(diǎn)單位的培訓(xùn)工作，按分層、分級、分批的思路，將培訓(xùn)對象分為績效管理員、專兼職管理員、中層干部、科室負(fù)責(zé)人和班組負(fù)責(zé)人五個(gè)層面，采取省公司集中培訓(xùn)和地市局內(nèi)部培訓(xùn)相結(jié)合的模式，組織試點(diǎn)單位多次進(jìn)行程序功能測試和操作測試。

4．現(xiàn)場技術(shù)支持和指導(dǎo)

項(xiàng)目組派工作組通過現(xiàn)場答疑和指導(dǎo)，系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用取得很好的效果。經(jīng)過項(xiàng)目組相關(guān)技術(shù)人員指導(dǎo)和支持，試點(diǎn)單位系統(tǒng)業(yè)務(wù)應(yīng)用逐步走上正軌。

五、績效管理信息系統(tǒng)應(yīng)用情況

1．用戶登錄訪問

四川電力ERP系統(tǒng)人資模塊應(yīng)用于所有納入ERP系統(tǒng)管理的省公司本部、26家地市電業(yè)局及分公司，現(xiàn)有5251名用戶使用該系統(tǒng)?？冃Ч芾碓圏c(diǎn)項(xiàng)目目前僅在德陽電業(yè)局進(jìn)行試點(diǎn)應(yīng)用，現(xiàn)有197名用戶使用該模塊。

2．?dāng)?shù)據(jù)質(zhì)量及歸口管理情況

自2011年12月系統(tǒng)正式運(yùn)行到目前，系統(tǒng)業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)如下。

表1系統(tǒng)業(yè)務(wù)量統(tǒng)計(jì)

業(yè)務(wù)模塊 數(shù)據(jù)項(xiàng) 數(shù)量

績效管理 指標(biāo)庫 125

績效協(xié)議書（部門/員工） 4200

績效考核指標(biāo) 3000

在系統(tǒng)運(yùn)行階段，要求用戶嚴(yán)格按照制定的流程執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)，規(guī)范操作，我們?yōu)榇酥贫艘幌盗信cERP業(yè)務(wù)運(yùn)作相配套的流程說明、指導(dǎo)手冊及用戶操作手冊，下發(fā)各單位并嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行。

3．功能模塊應(yīng)用情況

從運(yùn)行的情況看，四川電力ERP系統(tǒng)在四川省電力公司的運(yùn)行是成功的，基本上滿足了我公司在管理方面的需求?？冃Ч芾順I(yè)務(wù)平穩(wěn)進(jìn)行，系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定可靠，沒有發(fā)生重要系統(tǒng)安全問題。

篇10

關(guān)鍵詞 高校實(shí)驗(yàn)室 儀器管理系統(tǒng) IDC模式

中圖分類號：TP311 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

實(shí)驗(yàn)室的儀器設(shè)備管理不僅是實(shí)物的狀態(tài)管理，也是過程管理，具有信息量大而復(fù)雜，涉及崗位、人員多，處理流程繁瑣等特點(diǎn)，一直是系統(tǒng)建設(shè)的難點(diǎn)。近年隨著各高校不斷拓展專業(yè)領(lǐng)域，各種各樣的教學(xué)設(shè)備應(yīng)運(yùn)而生，不僅數(shù)量大，種類多，而且廠家、價(jià)格、功能也不盡相同，更加大了管理難度。另外一方面有的高校將有些大型儀器長期閑置，使用率低。以上情況的產(chǎn)生，使得高校對設(shè)備進(jìn)行科學(xué)管理就顯得格外重要。

1系統(tǒng)簡介

本系統(tǒng)采用IDC模式，將高校資產(chǎn)數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資產(chǎn)管理，形成高校、院系部處、教職工個(gè)人的分級監(jiān)管體系。通過梳理，構(gòu)建了網(wǎng)上辦公平臺，使得高校領(lǐng)導(dǎo)、資產(chǎn)職能部門、財(cái)務(wù)、采購、經(jīng)費(fèi)管理職能部門、院系部處等各司其責(zé)實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理。

2系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和框架

（1）工作介紹。包括待辦、已辦、保管的資產(chǎn)。待辦可發(fā)起直接入庫、調(diào)撥、原值變動、處置申請、申購。直接入庫填寫新購設(shè)備信息，調(diào)撥分為部門內(nèi)調(diào)撥和跨部門調(diào)撥，原值變動主要是由于添置、更新組件、錄入錯(cuò)誤等原因，需要進(jìn)行價(jià)值變更的，處置申請時(shí)，須注意設(shè)備報(bào)廢參考年限。已辦功能查詢自己完成的所有任務(wù)，和自己參與但流程未結(jié)束的相關(guān)任務(wù)，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行跟蹤。保管的資以查詢管轄范圍內(nèi)的資產(chǎn)信息。

（2）基礎(chǔ)管理。包括部門管理、人員管理、用戶管理。部門管理進(jìn)入單位現(xiàn)有部門呈現(xiàn)界面。人員管理進(jìn)入單位現(xiàn)有人員呈現(xiàn)界面。用戶管理可以新增或編輯用戶。

（3）資產(chǎn)購置。資產(chǎn)購置包括采購入庫、申購明細(xì)、查詢申購單、查詢?nèi)霂靻巍?/p>

（4）資產(chǎn)變更。資產(chǎn)變更包括查詢原值變動單、查詢調(diào)撥單。

（5）卡片管理?？ㄆ芾砜梢?修改卡片信息（存放地、出廠號、增加附件等），查看卡片的變動情況、可以了解資產(chǎn)信息的修改情況。

（6）維修管理。維修管理分為維修登記和維修查詢。

（7）績效管理?？冃Ч芾矸譃楣芾砜冃Ш涂冃Р樵儭４笮蛢x器設(shè)備作為高校教育資源是辦學(xué)的物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件，在教學(xué)、科研工作中發(fā)揮著極其重要的作用。大型儀器設(shè)備的使用效益可以從一個(gè)側(cè)面反映出一所學(xué)校投資辦學(xué)的效益和儀器設(shè)備管理的水平。

（8）資產(chǎn)查詢。資產(chǎn)查詢分為普通查詢、高級查詢、待處置資產(chǎn)、已處置資產(chǎn)、按編號查卡片。

（9）資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)。資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分按分類進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、按部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、按歸口進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

3系統(tǒng)特點(diǎn)

（1）梳理資產(chǎn)管理活動。對資產(chǎn)管理的主要活動進(jìn)行梳理。對單位資產(chǎn)的現(xiàn)狀以及配置、占用、使用、處置進(jìn)行動態(tài)專項(xiàng)管理并及時(shí)更新數(shù)據(jù)。

（2）職能分工。高校資產(chǎn)管理采用“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、分級負(fù)責(zé)、責(zé)任到人”的體制。各校都有專門的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ氋Y產(chǎn)管理員，有資產(chǎn)歸口，各院、部、系等都有專人負(fù)責(zé)本部門的資產(chǎn)管理工作。固定資產(chǎn)條形碼管理和粘貼情況，各級各類管理人員職責(zé)和權(quán)限明確，利用資產(chǎn)系統(tǒng)平臺，合理調(diào)劑、整合運(yùn)用資產(chǎn)管理情況。

參考文獻(xiàn)