導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效薪酬管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

目前我國醫(yī)院績效評價與薪酬管理中，主要存在以下幾個方面的問題：首先，醫(yī)院管理者或是人事制度的制定者對于醫(yī)院以績效評價與薪酬管理為代表的人力資源和人事管理制度的重要性認(rèn)識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有更好地樹立人力資源管理的基本理念，從而不能更好地從多個方面對其進(jìn)行總結(jié)歸納，制定出更適合發(fā)展需要的醫(yī)院績效評價與薪酬管理制度。其次，現(xiàn)行人力資源管理的體制都帶有“長官意識”，基本上都帶有形式化和僵化傾向，沒有對其進(jìn)行深入的處理，這直接造成了醫(yī)院想引進(jìn)的人才進(jìn)不去，醫(yī)院不需要的多余人員清除不出的尷尬局面。沒有有效的競爭機(jī)制也不利于帶動醫(yī)院內(nèi)部的專業(yè)人員與管理人員的工作積極性。之所以醫(yī)院的人力資源管理體制會陷入如今這樣的僵化狀態(tài)，原因也是多方面的，主要原因包括，醫(yī)院內(nèi)部的人力資源管理機(jī)制不夠健全，從而導(dǎo)致很多適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的模式發(fā)揮不了其積極作用；行政部門對于人力資源管理方面的干預(yù)太多，導(dǎo)致醫(yī)院不能充分結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)揮自己的主觀能動性進(jìn)行大刀闊斧的改革；醫(yī)院的人力資源管理的市場機(jī)制尚不夠完善，直接導(dǎo)致醫(yī)院的許多措施與行為并沒有完全進(jìn)入到市場的競爭機(jī)制內(nèi)部去。這些都導(dǎo)致我國醫(yī)院人力資源的管理體制愈加僵化，甚至沒辦法獲得相應(yīng)的改革發(fā)展。再次，醫(yī)院的績效評價與薪酬管理缺乏比較科學(xué)的評估體系，這也是直接導(dǎo)致我國醫(yī)院績效評價與薪酬管理滯后的主要原因?，F(xiàn)在，我國的醫(yī)院已經(jīng)被國家列入事業(yè)單位的管理范疇，但在醫(yī)院真正的管理過程中，絕大多數(shù)還是參照我國行政機(jī)關(guān)的管理制度。員工的工作積極性不能很好地調(diào)動起來，自然不能很好地促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。第四，我國醫(yī)院現(xiàn)行的薪酬分配標(biāo)準(zhǔn)沒有很好的競爭意義，自然也無法對員工工作產(chǎn)生積極的激勵效果。許多醫(yī)院不僅在管理制度上還沿用改制之前的辦法，在等級工資體制與工資結(jié)構(gòu)、工資水平等各個方面都還在沿用過去的管理方式。這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)今工作需要的制度，已經(jīng)成為我國醫(yī)院發(fā)展的重大阻礙。

二、醫(yī)院績效評價工作與薪酬管理的改進(jìn)措施

在綜合分析了我國醫(yī)院績效評價工作與薪酬管理的改進(jìn)措施上，我們嘗試著引進(jìn)消化西方國家的醫(yī)院評價管理方法，比如對美國方法的借鑒分析，主要是應(yīng)用在醫(yī)院管理的績效衡量上，不僅要看其綜合指標(biāo)還要看經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，嘗試著采用不同的方式對其進(jìn)行綜合評價，例如KPI計分方式等。另外，還可以嘗試著將醫(yī)院的工作目標(biāo)納入戰(zhàn)略目標(biāo)中。

一是建立激勵機(jī)制。每季召開最佳好人好事評選，每年評選優(yōu)秀臨床醫(yī)生、臨床護(hù)士、優(yōu)秀行政管理人員，設(shè)立醫(yī)療成果獎，開展各種形式“優(yōu)質(zhì)服務(wù)競賽”等活動。對評出的優(yōu)秀單位或個人進(jìn)行全院通報表揚(yáng)，張榜公布，并給予適當(dāng)獎勵，對好人好事在《醫(yī)院每周簡報》上進(jìn)行表彰。

二是堅持“三重四優(yōu)先”原則。在學(xué)科建設(shè)中，首先抓好重點(diǎn)科室、重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、重點(diǎn)課題的管理，堅持優(yōu)先配人員、優(yōu)先撥經(jīng)費(fèi)、優(yōu)先給場地、優(yōu)先添設(shè)備的原則，以重點(diǎn)帶一般，以先進(jìn)促后進(jìn)，加快科學(xué)發(fā)展。理順院內(nèi)分配機(jī)制，對院內(nèi)分配應(yīng)該實(shí)行三個傾斜，即：向臨床第一線傾斜，向臟、苦、累的崗位傾斜，向貢獻(xiàn)大的同志傾斜。

三是理順院內(nèi)分配機(jī)制，使醫(yī)務(wù)人員的勞動價值得到應(yīng)有的尊重和報酬。把全院科室分為臨床和醫(yī)技科室兩大類。對科室正、副主任、護(hù)士長設(shè)立行政職務(wù)津貼。

篇2

1.1抓住著力點(diǎn)，在學(xué)習(xí)培訓(xùn)上下工夫

提高審計人員素質(zhì)是做好績效考評和薪酬管理審計的必要條件。在本次審計調(diào)查中，武漢分局從人員選配、審前培訓(xùn)、資料收集等方面著力，努力提升審計人員能力素質(zhì)，以保障審計調(diào)查的順利進(jìn)行。一是優(yōu)選人員。此項審計調(diào)查雖是三處牽頭，但武漢分局領(lǐng)導(dǎo)高度重視，從各處挑選信貸和財務(wù)審計等骨干，參與本項目審計調(diào)查，增強(qiáng)了審計調(diào)查團(tuán)隊的復(fù)合性和戰(zhàn)斗力。二是扎實(shí)開展審前培訓(xùn)。吃透總行方案精神、掌握內(nèi)外部監(jiān)管要求、提前熟悉被審計單位績效考評與薪酬管理體系，為快速進(jìn)入角色、有針對性地開展現(xiàn)場審計奠定基礎(chǔ)。三是全方位收集并學(xué)習(xí)相關(guān)資料。績效與薪酬管理審計政策性強(qiáng)、涉及面廣，只有全面、詳細(xì)地收集總行、省分行、二級分行和支行等被審計單位績效考核和考評資料，審計判斷才能更準(zhǔn)確、更客觀。此次審計共收集湖北省分行、黃岡分行、蘄春支行、武穴支行等機(jī)構(gòu)的各種考核和考評方案、辦法、報表等資料達(dá)300多份，為審計調(diào)查提供了大量充實(shí)的基礎(chǔ)資料。當(dāng)然，提高審計人員素質(zhì)不可能一蹴而就，是一項長期、系統(tǒng)的工程，需要在工作實(shí)踐中不斷積累和提升。所以，今后要做好績效考評與薪酬管理審計，必須循序漸進(jìn)采取業(yè)務(wù)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流、實(shí)務(wù)探討等多種手段提高審計人員的知識水平和專業(yè)素質(zhì)，進(jìn)而提升此項目審計質(zhì)量。

1.2找準(zhǔn)切入點(diǎn)，在對比分析上花氣力

績效考評和薪酬管理作為業(yè)務(wù)經(jīng)營的“指揮棒”和“風(fēng)向標(biāo)”，旨在傳導(dǎo)總行的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意圖，應(yīng)具有延續(xù)性和一致性，然而由于指標(biāo)體系龐雜、傳導(dǎo)鏈條過長等因素，基層行在實(shí)際執(zhí)行中存在很大的差異性。因此，尋找差異性，多維度開展深度對比分析，以評價考評政策傳導(dǎo)有效性、經(jīng)營計劃科學(xué)性及考核掛鉤適當(dāng)性是開展績效考評與薪酬管理審計的切入點(diǎn)。在本次審計調(diào)查中，審計人員圍繞“三性”和銀監(jiān)會“四個嚴(yán)禁”及總分行相關(guān)要求，進(jìn)行上下、縱向、橫向、內(nèi)外等多層次、多維度對比分析。一是開展上下對比。比較總行、分行、支行管理要求、指標(biāo)體系、經(jīng)營計劃、計價標(biāo)準(zhǔn)的變化。二是開展縱向?qū)Ρ取１容^同一機(jī)構(gòu)不同年度的重要指標(biāo)、數(shù)據(jù)的波動。三是開展橫向?qū)Ρ取１容^同層級行間經(jīng)營業(yè)績、考評模式、管理方式的差異。四是開展內(nèi)外對比。比較當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)同業(yè)績效考評與薪酬管理的政策、方式和方法。在對比分析的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注了風(fēng)險合規(guī)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置、加碼幅度較高的經(jīng)營計劃、成本收益不匹配的產(chǎn)品計價等，點(diǎn)面結(jié)合，分析異常變化的因素，找出存在的問題，為審計人員有針對性地提出審計建議提供了充分的依據(jù)。

1.3把握支撐點(diǎn)，在問卷訪談上做文章

績效考評和薪酬管理審計涉及面廣，單純依靠查閱賬表資料、數(shù)據(jù)分析等傳統(tǒng)手段，不可能全面、高效地開展現(xiàn)場審計，而問卷調(diào)查和重點(diǎn)訪談具有直接性、靈活性、典型性和代表性等特點(diǎn)，可以作為績效考評和薪酬管理審計的重要方法。在本次審計調(diào)查中，審計人員緊扣方案，從一級分行、二級分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)四個層面開展了75人次的訪談工作。此外，還自行設(shè)計中層干部及員工兩個層級的調(diào)查問卷，共計收回89份。一方面扎實(shí)開展重點(diǎn)座談，在省市分行層面訪談了解其與上級行績效考評與薪酬管理政策對接情況及其對支行的管理要求，支行網(wǎng)點(diǎn)層面主要訪談了解其對上級行政策的貫徹落實(shí)情況；另一方面創(chuàng)新開展問卷調(diào)查，設(shè)計簡明、針對性強(qiáng)的問卷，隨機(jī)抽取員工代表進(jìn)行調(diào)查，了解員工對績效考評與薪酬管理相關(guān)政策的了解程度、認(rèn)同程度和滿意程度。通過訪談和問卷調(diào)查，審計人員掌握了綜合績效考評指標(biāo)龐雜、部分經(jīng)營計劃下達(dá)不切實(shí)際、考核政策傳導(dǎo)不到位、考核結(jié)果不夠真實(shí)、考核與薪酬掛鉤不夠合理及工資管理透明度不高等大量情況。

1.4捕捉存疑點(diǎn)，在真實(shí)性審核上動腦筋

盡管真實(shí)性審核只是績效考評與薪酬管理審計的一種驗(yàn)證手段，但卻是這項審計工作的一大抓手?？荚u結(jié)果是否真實(shí)，直接關(guān)系到經(jīng)營決策和經(jīng)營計劃下達(dá)的科學(xué)性。因此，績效考評和薪酬管理審計要以驗(yàn)證考評結(jié)果真實(shí)性為工作重點(diǎn)。考評結(jié)果是否真實(shí)，不能僅憑訪談了解，也不能僅靠指標(biāo)數(shù)據(jù)的對比分析，必須依據(jù)非現(xiàn)場線索和訪談問卷線索，深入到部門、到網(wǎng)點(diǎn)、到科目、到賬戶、到產(chǎn)品等進(jìn)行實(shí)地現(xiàn)場核查認(rèn)證。在本次審計調(diào)查中，審計人員做到了將總行下發(fā)的非現(xiàn)場線索和訪談獲取的疑點(diǎn)信息及前期檢查發(fā)現(xiàn)的問題三個方面有機(jī)結(jié)合，以核實(shí)績效考評數(shù)據(jù)的真實(shí)性。一是結(jié)合總行下發(fā)的非現(xiàn)場線索表，核實(shí)存款波動、電子渠道交易、以貸轉(zhuǎn)存等11張非現(xiàn)場線索表的業(yè)務(wù)真實(shí)性。二是結(jié)合訪談獲取的信息，新編中間業(yè)務(wù)收入核算不真實(shí)及電子渠道分流率不真實(shí)兩個非現(xiàn)場審計方法，通過現(xiàn)場核實(shí)驗(yàn)證，收到明顯效果。三是結(jié)合前期各類檢查成果，對影響績效考評和薪酬發(fā)放的問題進(jìn)行歸納、梳理和分析，統(tǒng)計為完成考核任務(wù)形成的虛假數(shù)據(jù)。通過對真實(shí)性審核，發(fā)現(xiàn)分行部分經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)仍存在存款沖時點(diǎn)、錯誤提取撥備影響利潤、中間業(yè)務(wù)收入不實(shí)、電子渠道分流率虛假等問題。

1.5聚力關(guān)鍵點(diǎn)，在審計建議上求實(shí)效

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關(guān)鍵詞：績效考核；企業(yè)；薪酬管理

企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地，就應(yīng)讓績效考核在企業(yè)薪酬管理中發(fā)揮積極的作用，激發(fā)企業(yè)中人力資源的活力，并加強(qiáng)企業(yè)中人力資源的管理，可以為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的功用，從而促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展的步伐，促使企業(yè)可以在競爭激烈的市場中站穩(wěn)腳跟。

一、績效考核與薪酬管理的相關(guān)概述

（一）績效考核

績效考核是企業(yè)為加強(qiáng)企業(yè)人力資源的管理而設(shè)立的一種人力資源考核制度，企業(yè)為了可以完成相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定相關(guān)的績效考核制度是極其重要的，績效考核制度的設(shè)立將增加企業(yè)中人力資源工作的活力，可以方便于企業(yè)中的相關(guān)工作人員將企業(yè)中階段性的戰(zhàn)略性目標(biāo)劃分成分段性的目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)具體的責(zé)任人身上，使得員工可以工作有目標(biāo)、有動力[1]。所以企業(yè)在日常運(yùn)作的過程中應(yīng)編制一套科學(xué)、合理的績效考核體系，并在具體實(shí)踐過程中，制定相應(yīng)的與績效考核體系運(yùn)行相匹配的落實(shí)方案，讓績效考核體系可以有效實(shí)施。

（二）薪酬管理

企業(yè)員工工作的動力主要就是可以拿到與自己工作付出量一致的薪酬，基于此，企業(yè)的相關(guān)管理層應(yīng)建立科學(xué)、合理的薪酬管理制度，在保障員工對拿薪情況滿意的情況下，增加其工作的動力[2]。人力資源管理是企業(yè)發(fā)展的重要部分之一，所以，為激活員工的活力，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的薪酬管理制度。

二、績效考核在企業(yè)薪酬管理中的重要性

績效考核在企業(yè)薪酬管理過程中相當(dāng)于企業(yè)的靈魂，其對企業(yè)中各項事務(wù)發(fā)展有積極的重要，對企業(yè)中人力資源的管理具有實(shí)質(zhì)上的指導(dǎo)意義[3]；第二，績效考核在企業(yè)薪酬管理中具有凝聚作用，績效考核代表了企業(yè)發(fā)展的一種指引，在人力資源管理的過程中大力滲透績效考核，將使得企業(yè)中不同部門的人力資源可以擁有同一種指引力量，以此來達(dá)到企業(yè)文化對人力資源管理的凝聚作用；第三，績效考核在企業(yè)薪酬管理中具有規(guī)范作用，由于一個企業(yè)的績效考核普遍都是積極向上，其代表了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，所以績效考核可以起到約束員工工作行為的功用，對員工的管理具有規(guī)范作用；第四，績效考核在企業(yè)薪酬管理中具有激勵作用，每個人在完成某件事的時候，是少不了精神上的激勵的，而績效考核在企業(yè)薪酬管理中對企業(yè)員工的管理起到一定的激勵作用，使員工可以在工作過程中增加動力，大力提高工作效率。

三、績效考核在薪酬管理中的價值

現(xiàn)今在各大企業(yè)中績效考核在薪酬管理中都得到了極大的應(yīng)用，其對于企業(yè)的人力資源管理來說有極其重要的影響，績效考核可以讓企業(yè)中的員工及時的認(rèn)識到其在工作過程中的不足，更有利于企業(yè)對人力資源的管理。績效考核在薪酬管理中的價值主要表現(xiàn)在以下三個方面：第一，績效考核可以與薪酬管理制度相掛鉤，將員工的的薪資水平與績效考核考核結(jié)合起來，將大大提高工作人員的積極性，促進(jìn)工作的完成；第二，將績效考核運(yùn)用在薪酬管理中有利于優(yōu)化薪酬管理結(jié)構(gòu)，在薪酬管理的過程中，為了更好的將人力資源的薪酬分配合理，應(yīng)將績效考核制度運(yùn)用在薪酬管理中去，以對人力資源的績效考核情況來加強(qiáng)對薪酬的管理，使得薪酬的分配更加體現(xiàn)公平性與合理性；第三，績效考核有利于簡化薪酬方案的設(shè)計，降低薪酬方案設(shè)計的成本，由于績效考核對企業(yè)的薪酬管理有極其重要的影響，所以企業(yè)中有了績效考核制度后，將方便于薪酬管理的方案的設(shè)計[4]。

四、績效考核在企業(yè)薪酬管理中的對策

（一）績效考核在薪酬管理中的運(yùn)用應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

績效考核存在的意義在于協(xié)助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)各項工作目標(biāo)，所以，績效考核在薪酬管理運(yùn)用的過程中，企業(yè)應(yīng)將績效考核在薪酬管理中的運(yùn)用與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合來進(jìn)行對人力資源的管理，對企業(yè)中相應(yīng)的人力資源配置進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化，使得企業(yè)中的人力資源配置可以達(dá)到最優(yōu)的配比，優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理，節(jié)約薪酬支出的成本。

（二）績效考核在薪酬管理中應(yīng)重視對人才的培養(yǎng)與選拔

績效考核在薪酬管理中應(yīng)重視對人才的培養(yǎng)與選拔，其在具體的做法上主要有以下兩點(diǎn)：第一，企業(yè)應(yīng)不定期的對企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其可以跟上企業(yè)績效考核的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，使員工可以保持良好的專業(yè)素養(yǎng)，避免影響工作人員應(yīng)拿的薪水水平，在具體提高企業(yè)人力資源素質(zhì)方面，企業(yè)可以不定期的開展一些提升素質(zhì)的講座、培訓(xùn)課等活動。第二，績效考核在薪酬管理中企業(yè)在注重對人才的選拔上，應(yīng)定制完善的人才選拔制度，既要保證應(yīng)聘者較好的專業(yè)素質(zhì)，還要關(guān)注應(yīng)聘者的其他素質(zhì)，如應(yīng)聘者的溝通協(xié)調(diào)能力、應(yīng)聘者的人際交往能力等相關(guān)素質(zhì)，使得保障應(yīng)聘者在任用后可以很好的融入到工作中去，可以跟得上企業(yè)制定的相關(guān)績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使其可以拿到與之能力相匹配的薪水水平[5]。

（三）績效考核在薪酬管理中應(yīng)注重對人才的培養(yǎng)

績效考核在薪酬管理中應(yīng)注重對人才的培養(yǎng)，所謂的人才是指企業(yè)員工可以很好的掌握知識經(jīng)濟(jì)時代下一些新型事物與信息技術(shù)，并能很好利用這些新型的事物與技術(shù)來協(xié)助自己的工作，從而提高工作效率與工作質(zhì)量[6]。在遇到工作事務(wù)中的一些疑難雜癥時，也可以很好的處理這些疑難雜癥，以免拖延工作進(jìn)度，影響績效考核的時效性，導(dǎo)致無法提高企業(yè)人力資源的薪資水平[7]。

（四）績效考核在薪酬管理中應(yīng)引入先進(jìn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

績效考核在薪酬管理中應(yīng)引入先進(jìn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化原有的績效考核標(biāo)準(zhǔn)管理制度，使企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)可以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在引進(jìn)先進(jìn)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)可以參考一些國內(nèi)外優(yōu)秀的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與制度，完善企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，以此來優(yōu)化企業(yè)的薪酬管理制度，為企業(yè)的各項工作的開展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境氛圍，使得員工的薪酬水平可以與其能力相匹配，讓企業(yè)中的績效考核制度可以充分的發(fā)揮其功用[8]。

（五）績效考核在薪酬管理中應(yīng)實(shí)施競爭戰(zhàn)略機(jī)制

為了有效的加強(qiáng)績效考核在薪酬管理中的應(yīng)用，將績效考核制度落到實(shí)處，應(yīng)實(shí)施競爭機(jī)制，激發(fā)績效考核在薪酬管理中的活力，減少企業(yè)員工的惰性，從而可以發(fā)揮自己最大的力量來為企業(yè)服務(wù)，提升企業(yè)的社會地位和經(jīng)濟(jì)效益[9]。

五、結(jié)束語

將績效考核運(yùn)用在企業(yè)薪酬管理中實(shí)屬勢在必行，其不僅會完善企業(yè)的薪酬管理，使其為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的功用，而且還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】高校；行政績效考核;薪酬管理

一、高校行政績效考核的必要性

1.人才隊伍建設(shè)的必然要求

經(jīng)濟(jì)是根本，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，市場經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬水平在學(xué)校人才隊伍建設(shè)中起到了重要作用。具有激勵作用的薪酬制度可以吸引留住本校能力優(yōu)秀的人才干部，同時也能吸引一部分優(yōu)秀人才來校加入關(guān)鍵崗位的工作，完善學(xué)校的人才管理隊伍，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。

2.調(diào)動高校行政人員工作積極性的必然選擇

當(dāng)前國家正推行全面深化改革，對事業(yè)單位分配制度的改革也在逐漸加大力度，高校作為事業(yè)單位之一，績效薪酬制度的建立可以有效緩解原有薪酬制度中存在的諸多矛盾?？冃匠曛贫雀⒅厝粘５墓ぷ髀氊?zé)完成情況，改變了以往收入水平單純同職務(wù)、職稱、學(xué)歷掛鉤的情況，這種多勞多得的按勞分配制度，對行政管理干部尤其是青年干部的積極性調(diào)動有很大作用，真正重視有能力有水平的管理人員，促進(jìn)高校的良性發(fā)展。

二、現(xiàn)階段行政績效考核薪酬管理制度中存在的弊端

1.根本思想上缺乏認(rèn)識

現(xiàn)在很多高校沒有意識到績效考核的重要性，對績效考核制度的實(shí)行只是流于形式。比如很多高校在對行政人員進(jìn)行年度績效考核時，采用年度考評表調(diào)查，從德、勤、能等不同方面填寫自己年度內(nèi)所完成的任務(wù)和做出的貢獻(xiàn)，或者用述職報告的方式由直接主管部分評定。這樣的考核方式主觀性太強(qiáng)，不像專任教師考核，有教學(xué)科研等任務(wù)因而有相對科學(xué)的績效考核方法，主觀性過強(qiáng)的考核方式很難公平地反映一個人的年度工作業(yè)績，長此以往，積極性再強(qiáng)的行政人員也難免會受到影響，導(dǎo)致行政管理人員質(zhì)量整體性下滑。

2.考核隊伍不夠?qū)I(yè)

考核工作完成度與考核人員的水平具有密切關(guān)聯(lián)，目前高?？己巳藛T很多都是臨時組建，時間人員不固定也不專業(yè)，質(zhì)量參差不齊，對考核工作的真正目的要求和方法都不熟悉，對考核工作造成很大影響。而且這種臨時組建的考核班子只能進(jìn)行年終考核等階段性考核，對行政人員的平時工作績效缺乏激勵作用。

三、如何有效推行高校行政績效考核與薪酬管理

1.科學(xué)規(guī)劃崗位職責(zé)，將責(zé)任落實(shí)到個人

績效考核的最終目的是提高績效，首先應(yīng)當(dāng)從思想建設(shè)入手，將思想政治表現(xiàn)和品德學(xué)風(fēng)要求列為教師考核評價的首要標(biāo)準(zhǔn)。按照不同崗位人才成長規(guī)律，堅持全面考核與突出重點(diǎn)相結(jié)合，全面考核師德師風(fēng)、教育教學(xué)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、專業(yè)發(fā)展等內(nèi)容，重點(diǎn)突出業(yè)績、貢獻(xiàn)等關(guān)鍵績效指標(biāo)。在全校統(tǒng)一的質(zhì)量導(dǎo)向和基本學(xué)術(shù)要求基礎(chǔ)上，根據(jù)不同類型、不同層次教職工的崗位職責(zé)、工作特點(diǎn)，以及所處職業(yè)生涯的不同階段，分類、分層次、分學(xué)部、分學(xué)科設(shè)置考核內(nèi)容和考核方式，健全分類管理和評價辦法。

2.針對性地完善監(jiān)督和考核機(jī)構(gòu)

專任教師、工程實(shí)驗(yàn)等系列專業(yè)技術(shù)人管理及工勤人員，是三個不同的教職工群，應(yīng)從不同的注重點(diǎn)突出考核。對專任教師，采取聘期考核和年度考核相結(jié)合的方式，以聘期考核為主，按照一定年限聘任，個別教師有特殊理由經(jīng)學(xué)院和學(xué)部審查同意，可以按合同確定聘期。教學(xué)和科研業(yè)績均以聘期為時間單位來考量，聘期內(nèi)如何分配教學(xué)科研時間，教師有自主權(quán)，幫助克服短期行為和教學(xué)科研時間上的矛盾沖突。年度考核只看工作進(jìn)展、看社會服務(wù)貢獻(xiàn)，不考察成果，鼓勵教師報告學(xué)術(shù)進(jìn)展，參與學(xué)校、學(xué)院共同性、管理性、服務(wù)性工作。

3.建立公平的選拔和薪酬獎懲制度

教學(xué)科研單位內(nèi)部內(nèi)部存在著一般性與特殊性，從學(xué)校整體來看，必須保持在規(guī)章制度前的人人平等，從學(xué)院來看，和學(xué)科領(lǐng)域性質(zhì)不一，存在其特殊性，簡單的用同一個標(biāo)準(zhǔn)衡量反而會影響其整體發(fā)展。因此，既要有學(xué)校層面的基本要求、基本標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一規(guī)定，又要有各學(xué)部、各學(xué)院在學(xué)?；緲?biāo)準(zhǔn)約束下，根據(jù)本門類、本學(xué)院、本學(xué)科的實(shí)際情況和發(fā)展?fàn)顟B(tài)，定細(xì)則、管具體、作安排，以增強(qiáng)考核評價的導(dǎo)向性與針對性。既促進(jìn)本學(xué)科進(jìn)步提升，又適應(yīng)新興學(xué)科、交叉學(xué)科成長壯大；既實(shí)現(xiàn)學(xué)?？傮w目標(biāo)，又調(diào)動各學(xué)院、各學(xué)科的主動性，實(shí)現(xiàn)共同協(xié)調(diào)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉偉,付蓉芬.高校行政管理干部績效薪酬制度的思考[J].金融經(jīng)濟(jì),2013,(04):131-133.

篇5

一、薪酬績效管理概述

薪酬績效主要是強(qiáng)調(diào)員工自身的付出和回報之間的關(guān)系，工作績效是員工報酬衡量的基礎(chǔ)內(nèi)容。薪酬績效是現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略部署中的重要內(nèi)容，具有突出的員工激勵作用，受到文化、政治和經(jīng)濟(jì)因素的影響，薪酬績效是否能夠科學(xué)合理的運(yùn)用，將直接影響到員工的的工作積極性和企業(yè)經(jīng)營效益，有助于改善企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺陷，推動企業(yè)長遠(yuǎn)生存和發(fā)展。將績效成果和個人收入聯(lián)系在一起，有助于調(diào)動員工工作積極性，為員工的工作成果予以認(rèn)可，但同時這種薪酬績效是伴隨著員工的工作業(yè)績變化而有所變化，以此來調(diào)動員工的工作積極性，切實(shí)提升工作效率和工作質(zhì)量，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、企業(yè)薪酬管理中存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，對于員工的薪酬績效管理重視程度較高，能夠有效吸收前沿理念建立完善的薪酬績效制度，充分發(fā)揮薪酬績效管理作用，與員工薪酬之間掛鉤，以此來調(diào)動員工工作積極性，為企業(yè)生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。但是就當(dāng)前我國企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀來看，其中仍然存在一系列問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.薪酬比重設(shè)置不合理，認(rèn)知存在局限

在企業(yè)薪酬績效管理工作中，管理人員由于自身認(rèn)知水平不高，缺乏對薪酬績效比重設(shè)置的重要性認(rèn)知，缺乏對員工行為和績效的準(zhǔn)確評估，實(shí)際考核工作流于表面，難以有效調(diào)動員工工作積極性，提升工作效率。同?r，部分領(lǐng)導(dǎo)關(guān)不在實(shí)際工作中盲目性較大，執(zhí)行力不足，致使薪酬績效工作未能充分發(fā)揮原有的作用，影響到企業(yè)的經(jīng)營效益和未來發(fā)展。在企業(yè)薪酬管理體制中，薪酬績效占據(jù)的比例較小，難以從薪酬收入上更為充分、全面的反映出企業(yè)整體的經(jīng)營效益，原有的激勵作用難以充分發(fā)揮，長此以往，可能導(dǎo)致員工個人發(fā)展需求得不到滿足，人才逐漸流失，影響到企業(yè)整體市場競爭優(yōu)勢。

2.薪酬績效激勵作用不充分

現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營管理中，員工的工作積極性將直接影響到企業(yè)整體經(jīng)營效益，這就需要在內(nèi)部管理工作中，能夠充分發(fā)揮薪酬績效的激勵作用，通過物質(zhì)獎勵、精神獎勵和職位獎勵等多種方式來滿足員工的個性化需求，充分調(diào)動起員工的工作積極性，全身心投入到工作中，切實(shí)提升工作成效。但是，我國當(dāng)前部分企業(yè)未能有效發(fā)揮薪酬績效作用，并未將員工的工作貢獻(xiàn)和經(jīng)濟(jì)收入聯(lián)系在一起，激勵手段十分單一，難以滿足員工的發(fā)展需求。在這樣的背景下，員工無法全身心投入到工作中，工作效率和工作質(zhì)量大打折扣。

3.績效評價標(biāo)準(zhǔn)不合理

現(xiàn)代企業(yè)薪酬績效管理中，對于員工的績效評價是十分重要的，為了可以更為充分、全面的反映出員工的工作成果，應(yīng)該選擇更加科學(xué)合理的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，但是很多企業(yè)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)存在著模糊不清的問題，指標(biāo)分類不明確，甚至存在著管理職責(zé)混亂、權(quán)限倒置的問題，致使企業(yè)內(nèi)部績效評價失去了原本的公正、公平，員工的個人權(quán)益被侵害，加劇企業(yè)和員工之間的矛盾，長此以往，將喪失對企業(yè)的信心，企業(yè)人才大量流失，缺乏充足的人才支持和保障，進(jìn)而在激烈的市場競爭中被淘汰。

三、企業(yè)薪酬績效管理制度應(yīng)用改善對策

薪酬績效管理作為企業(yè)內(nèi)部管理工作中不可或缺的組成部分，通過個性化的薪酬談判，設(shè)置更加科學(xué)合理的考核指標(biāo)，根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)?shù)恼{(diào)整薪酬績效占比，切實(shí)將員工的薪酬績效工作落實(shí)到實(shí)處。同時，健全更加完善的薪酬績效制度，充分發(fā)揮薪酬績效激勵制度，為企業(yè)生存和發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

調(diào)整思路

其一，在企業(yè)薪酬績效管理中，應(yīng)該注重從基本薪酬逐漸朝著同崗多薪方向轉(zhuǎn)變，主要是強(qiáng)調(diào)一個崗位對應(yīng)不同的工資等級，這樣根據(jù)崗位具體調(diào)整來確定工資等級，可以有效滿足崗位上不同員工的能力差異需要，以此來充分發(fā)揮激勵作用，促使員工可以深入挖掘自身潛力，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。同時，在反映出不同崗位薪酬差異的同時，還可以兼顧同一個崗位不同員工之間的績效差異，充分體現(xiàn)按勞分配原則，挖掘員工潛力和價值，營造良好的企業(yè)氛圍，吸引更多優(yōu)秀人才加入。

其二，建立完善的薪酬績效體系，充分發(fā)揮薪酬績效激勵作用，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況建立多個薪酬等級，合理搭配實(shí)現(xiàn)最佳效果。這種薪酬等級壓縮方式，可以有效起到對不同等級的崗位員工起到激勵作用，避免員工消極怠工情緒出現(xiàn)，真正的通過自身的實(shí)際付出來獲得獎勵。

其三，推行大績效管理制，在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)干部群體中，促使領(lǐng)導(dǎo)管部的薪酬同所屬部門和企業(yè)整體經(jīng)營效益相聯(lián)系，充分調(diào)動領(lǐng)導(dǎo)干部的工作積極性。這種方式可以有效避免高層管理人員對企業(yè)管理的不重視，不關(guān)心企業(yè)成本和利潤，和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相背離。同時，還要注重管理隊伍的優(yōu)化，充分調(diào)動員工的工作積極性，做出更大的貢獻(xiàn)。

篇6

關(guān)鍵詞：績效 薪酬管理體系 薪酬與薪酬管理

在以往比較傳統(tǒng)的企業(yè)員工薪酬的方案設(shè)計當(dāng)中，員工的薪酬主要是由自己工作的職位決定，職位所體現(xiàn)出來的價值對員工的自身的價值起著很大的作用，如果員工的薪酬增長，那么就要查看職位是否存在空缺。因?yàn)槁毼簧系娜笔?，就不能真正的滿足員工的一些需求，由于企業(yè)很少考慮員工的實(shí)際情況和需求，這樣就會阻礙員工日后的發(fā)展，也就會給企業(yè)的發(fā)展帶來消極的影響。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和改革，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面將注意力投入到了人的身上，摒棄了舊的員工薪酬管理理念，不僅讓員工在物質(zhì)方面滿意，而且還考慮了如何在工作中激勵員工努力工作，這樣就形成了一個良好的績效的薪酬管理體系，也能將績效的薪酬管理理念體現(xiàn)了出來。

一、績效的內(nèi)涵及與薪酬管理之間存在的關(guān)系

（一）績效的內(nèi)涵

績效是指工作人員將自己的工作任務(wù)完成所產(chǎn)生的工作效率。對于績效的內(nèi)涵，不同的研究者對其的理解都有所不同。針對一個企業(yè)來說，所謂的績效就是員工日常的工作質(zhì)量、工作量及工作的效率。然而對于企業(yè)的員工來說，績效就是對企業(yè)員工日常的工作情況進(jìn)行考評，使員工的工作行為得到企業(yè)上級的認(rèn)可。員工的績效對企業(yè)整體的工作效率起著決定性作用，同時也能夠體現(xiàn)出員工自身的價值。所以，理解績效的基本內(nèi)涵，不僅對企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)員工自身的發(fā)展都有著重要的影響。

（二）薪酬、薪酬管理的內(nèi)涵

薪酬主要是指企業(yè)員工在企業(yè)中通過自己的工作而獲取一定的經(jīng)濟(jì)報酬及享受相應(yīng)的福利待遇。員工從企業(yè)中獲取的薪酬能夠給員工的生活帶來很大的幫助，進(jìn)而滿足員工的日常生活需求。

薪酬管理主要是指由企業(yè)的管理人員對員工薪酬的發(fā)放負(fù)責(zé)，其主要的目的就是在市場競爭的過程中，是企業(yè)員工的薪酬能夠有一定的競爭力，這樣可以將很多人才吸引過來，同時，給予員工更多的關(guān)懷，讓他們在企業(yè)中能夠得到工作的滿足感，并激勵他們上進(jìn)，通過建立激勵機(jī)制，對于優(yōu)秀的員工給予薪金獎勵，這樣才能將人才留住，進(jìn)而降低企業(yè)人工的成本，使企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭過程中擁有一席之地。

二、績效的薪酬管理體系構(gòu)建策略

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，績效的薪酬管理對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展有著巨大的影響，同時在人力資源管理中的分量也很重。作為企業(yè)考慮的因素有很多，不僅要為企業(yè)留住更多的有用人才，而且還要處理好企業(yè)和員工之間的關(guān)系，這樣才能真正的實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的公平性，才能促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，只有員工在薪酬方面得到了滿足，才能將績效的薪酬管理體系進(jìn)一步完善。

（一）績效的薪酬管理體系建構(gòu)的條件

為了跟上社會發(fā)展的步伐，作為企業(yè)必須加快企業(yè)的改革力度，比如說在企業(yè)中建立健全完善的績效的薪酬管理體系。因?yàn)檫@種管理體系適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展需要，能夠使企業(yè)員工在市場競爭的過程中能夠擁有自己的薪金報酬，同時這種管理體系還要對員工的職位進(jìn)行評估，也是就是讓每一位員工都能夠堅持自己的工作職責(zé)，做好自己分內(nèi)的事情，另外還要對企業(yè)的員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行定期的考核，通過績效來查看員工工作量，進(jìn)而計算員工應(yīng)該獲得的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立長期的績效考核制度

在企業(yè)中績效的薪酬管理體系是由三個部分組成的，其中主要包括企業(yè)員工在工作中的基本工資、績效工資和獎金。當(dāng)企業(yè)員工在接受考核前，需要明確的是考核的主要指標(biāo)，同時，還要保證考核的結(jié)果必須具備可操作性，這樣可以使績效的薪酬管理體系更加完善。

（三）員工績效考核的基本條件

員工績效考核需要滿足基本條件，也就是要熟悉員工所在的崗位和工作職責(zé)，同時各項工作還要進(jìn)行專人管理和監(jiān)督以及對其工作流程和工作方法給予正確的指導(dǎo)，這樣才能更好的對員工工作進(jìn)行考核。

（四）充分發(fā)揮績效的薪酬管理體系作用

績效的薪酬管理體系能夠?qū)⑵涔叫猿浞值陌l(fā)揮出來，為了讓員工感受到公平性，企業(yè)就必須考慮如何才能降低企業(yè)生產(chǎn)的勞動成本，并激勵員工熱愛工作，進(jìn)而使企業(yè)獲取更多的利潤。但是在有些企業(yè)中也存在著一定的問題，例如，有的企業(yè)在給員工發(fā)放薪酬時，讓員工對自己的薪酬保密，不對他人說起，這樣就使得員工的薪酬不夠透明，在企業(yè)中員工會為此產(chǎn)生疑問，這樣就會產(chǎn)生消極的工作情緒，時常會認(rèn)為工作沒有積極性，沒有價值所在，于是企業(yè)員工的抱怨會越來越多，這樣企業(yè)就很難留住員工，而造成人才缺失的現(xiàn)象。因此，建立正確的績效薪酬管理體系對企業(yè)和員工自身來說至關(guān)重要。

三、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)今社會不能缺少人力資源，因?yàn)槿四軌騽?chuàng)造出更多的實(shí)用價值，人的價值也往往體現(xiàn)在自己在工作中所獲得薪酬多少上。作為一個企業(yè)只有將績效和薪酬管理有效的結(jié)合在一起，才能將企業(yè)員工的工作熱情激發(fā)出來，才能招攬更多的人才，才能使企業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]逯志輝.構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系 [J].勞動保障世界（理論版），2011（03）.

[2]靳克存.基于績效的薪酬管理體系研究[J].山東師范大學(xué)，2012（06）.

[3]謝建立.建立基于績效的薪酬管理體系[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（08）.

篇7

一、事業(yè)單位績效考核與薪酬管理存在的問題

1.1.不重視績效考核

員工的工作成果一般都是可以在績效上體現(xiàn)出來的，因此對員工的績效考核可以起到督促工作的作用，促使員工為獲得更多的薪酬而在工作中投入更多的智慧與精力，除此之外，事業(yè)單位還可以根據(jù)績效考核的成績進(jìn)行人力資源調(diào)動和管理工作，為其提供更加科學(xué)客觀的數(shù)據(jù)支持。事業(yè)單位和企業(yè)的性質(zhì)是很不一樣的，很難進(jìn)行量化考核，因此績效考核標(biāo)準(zhǔn)有很大差異。事業(yè)單位由于沒有固定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，不能對每個員工的日常工作量進(jìn)行精確的劃分，也沒有將績效考核成績作為薪資發(fā)放和崗位晉升的參考依據(jù)，這就讓工作人員對績效考核產(chǎn)生了懈怠。因此，績效考核并沒有發(fā)揮出實(shí)際的效用，績效考核的結(jié)果無法客觀反映員工的真實(shí)工作績效，從而使得員工的工作積極性不是很高漲，工作態(tài)度不是很端正，只追求表面的考核過關(guān)，給事業(yè)單位帶來一系列不良的影響。

1.2.單一的考核內(nèi)容

現(xiàn)階段，事業(yè)單位制定的績效考核項目方式不是很科學(xué)，內(nèi)容也趨向單一。有部分事業(yè)單位的年終績效考核流于表面化的程序，僅僅要求員工上交一年的工作總結(jié)報告給領(lǐng)導(dǎo)階層，這種考核方式并不能客觀實(shí)際的對每一個員工的真實(shí)工作成績做出合理評估和考核，反而會使得很多沒有努力工作的員工渾水摸魚，降低整個單位的工作效率和外界形象。進(jìn)行績效考核的目的就是了解每個員工的真實(shí)工作成績，并幫助員工在下一個工作周期中獲得更多的收獲和成長，并以此為依據(jù)發(fā)放績效獎金、進(jìn)行崗位晉升和調(diào)動等諸多人事調(diào)動事宜，但是現(xiàn)在事業(yè)單位的績效考核并不能很好的完成上述的目的，過于單一的考核內(nèi)容和不科學(xué)的考核形式并不能幫助領(lǐng)導(dǎo)階層明確員工真實(shí)的工作情況。這樣的績效考核難免會摻入很多感性因素比如評審人員的個人喜好等，這就增加了績效考核的過于主觀和不公平性，這會降低其他員工的工作效率和工作積極性，不利于整個事業(yè)單位的未來發(fā)展。

1.3.績效考核沒有實(shí)際效用

事業(yè)單位和一般的企業(yè)不同，并沒有像企業(yè)一樣將員工的日常工作成績和年終獎金、職位晉升有效聯(lián)系起來，這就在很大程度上降低了優(yōu)秀員工持續(xù)認(rèn)真工作的積極性，也令更多渾水摸魚的員工持續(xù)保持偷懶的工作狀態(tài)。事業(yè)單位現(xiàn)有的績效考核結(jié)果在很大程度上都不是每一位員工真實(shí)的工作績效，這一不科學(xué)的考核體系導(dǎo)致考核成績獲得優(yōu)秀的員工也許并沒有足夠優(yōu)秀的業(yè)績和謙遜良好的品德。這就影響了其他廣大員工的工作積極性，其他員工會抱怨考核制度的不公平不公正，從而對日常工作內(nèi)容有所懈怠。這樣的績效考核并不能起到它原有的效用，和薪資發(fā)放、職位晉升的關(guān)系不是很密切也會降低對員工的激勵作用。

二、完善事業(yè)單位績效考核與薪酬管理對策

2.1.明確考核標(biāo)準(zhǔn)，修改考核內(nèi)容

為了解決事業(yè)單位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)簡略、單一和考核過程的不嚴(yán)密，首先要做的就是明確考核標(biāo)準(zhǔn)，修改考核內(nèi)容。事業(yè)單位制定的績效考核內(nèi)容不應(yīng)該僅僅局限在撰寫年度工作總結(jié)報告，還應(yīng)該包括很多其他的外在及內(nèi)在因素，如員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、遵章守紀(jì)、與同事的相處情況，甚至辦公室內(nèi)務(wù)狀況等等，這些都可以成為績效考核的內(nèi)容，當(dāng)然還需要針對不同的考核項目制定不同的考核辦法，以達(dá)到全面、科學(xué)地進(jìn)行審核測評工作；然后明確考核標(biāo)準(zhǔn)；再設(shè)置中高層、基層考核群體的評分權(quán)重。還需要注意的是在進(jìn)行績效考核的過程中管理人員要秉持著客觀公正的態(tài)度，盡量避免因個人主觀因素而做出不符合實(shí)際情況的判斷，實(shí)事求是，用科學(xué)專業(yè)的眼光仔細(xì)比較各參評者的各項表現(xiàn)和測評標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，而不是進(jìn)行人與人之間的比較。

2.2.多和員工進(jìn)行日常交流，保證考核的真實(shí)性

管理層要想對各個員工的日常工作情況有更真實(shí)的了解，就必須在平時多和員工進(jìn)行溝通和了解，這樣既能增加領(lǐng)導(dǎo)層的親和力，又可以振奮員工的工作士氣，增加工作效率。領(lǐng)導(dǎo)層與員工溝通，可以采用正式溝通和非正式溝通不同的形式。和員工進(jìn)行溝通可以通過直接的溝通方式來實(shí)現(xiàn)管理階層和每個員工的交流，了解員工的日常工作狀況和工作上遇到的困難，通過這種方式可以建立起管理層和員工之間的良好溝通關(guān)系，也可以促進(jìn)員工提高工作積極性；管理層在用非正式溝通的方式和員工進(jìn)行溝通時可以提高管理階層的親和力，實(shí)現(xiàn)雙方的平等溝通，改變員工拖拉的工作態(tài)度，促進(jìn)員工各方面能力的綜合提高。

2.3.促進(jìn)績效考核和薪酬制度緊密結(jié)合

事業(yè)單位可以試用階梯式薪酬將績效考核和薪酬制度結(jié)合起來，提高績效考核的有效性。在舊有的薪酬管理制度中，員工只能獲得固定薪酬，只能滿足基本的生活需求，因此工作積極性不太高，但是階梯漸進(jìn)式的薪酬制度是具有可變性的，這也是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。事業(yè)單位管理層可以設(shè)置一定比例的可變薪酬，為員工提供獲得更多薪酬的機(jī)會，從而激發(fā)員工的進(jìn)取心和上進(jìn)心，幫助其在專業(yè)領(lǐng)域中獲得更大的進(jìn)步。事業(yè)單位還可以根據(jù)員工的自身特點(diǎn)不斷改變可變薪酬在總工資中的比例，以推動事業(yè)單位的進(jìn)一步發(fā)展。

三、結(jié)語

篇8

【關(guān)鍵詞】疾病預(yù)防控制體系；績效薪酬；管理

一、崗位績效薪酬的基本概述

1.崗位績效薪酬的含義

所謂的崗位績效薪酬主要是以職工被聘上崗作為主要基礎(chǔ)，按照崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、所承擔(dān)的風(fēng)險等因素對崗位進(jìn)行明確，且根據(jù)人事制度以及工資制度支付的勞動報酬。

2.崗位績效薪酬的實(shí)施

第一，制定崗位說明書。在進(jìn)行該項內(nèi)容的時候需要針對單位的工作內(nèi)容，對崗位進(jìn)行細(xì)化，還要對崗位的工作要求加以分析，制定切實(shí)有效的崗位計劃書，當(dāng)然還需要對工作進(jìn)行分析，其內(nèi)容包括了工作內(nèi)容分析、工作崗位分析、任職人員分析等。需要采取多種方式，比如像調(diào)查問卷、資料分析法等，實(shí)現(xiàn)量化分析。且之所以實(shí)施工作分析主要的目的便是形成崗位說明書，并進(jìn)行崗位設(shè)計，實(shí)現(xiàn)分工的合理性與全面性、統(tǒng)一性。

第二，做好崗位評估。崗位評估方法比較多，其中應(yīng)用比較廣泛的便是薪點(diǎn)法，這種方法比較簡單，使用也比較合理，其主要的思路包括：（1）選擇崗位，要對崗位進(jìn)行分析，選擇關(guān)鍵崗位；（2）要選擇報酬因素，簡而言之便是等到單位的重要性達(dá)到某一個點(diǎn)之后，則會找出某一職位因素；（3）要對各個因素確定權(quán)重。在對報酬因素、等級因素分析之后，探究其重要性，其中所確定的權(quán)重往往會依據(jù)職位的不同而發(fā)生變化；（4）需要為特定職位確定點(diǎn)數(shù)，需要前3個步驟的基礎(chǔ)上得出剛健崗位的點(diǎn)值，并且要對崗位說明書進(jìn)行檢查，要對薪點(diǎn)全部記錄。

第三，對崗位績效薪酬內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計。一般而言，崗位績效薪酬主要是由崗位績效工資、獎勵性績效工資、年底福利工資所組成，三類之間相互關(guān)聯(lián)，能夠發(fā)揮其主要的作用。

第四，確定崗位績效薪酬發(fā)放的方法。崗位績效工資是利用薪點(diǎn)法將每一個科室的薪酬系數(shù)進(jìn)行測算，且要保證單位內(nèi)部的最大浮動系數(shù)為1―1.5，獎勵性績效工資則是在疾病預(yù)防控制體系基本考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上所開展的。年功福利工資所涉及到的內(nèi)容比較多，如餐補(bǔ)、交通補(bǔ)助、通訊補(bǔ)助、工齡等。

二、崗位績效薪資創(chuàng)新發(fā)展的對策

1.崗位績效薪資需遵循的原則

從當(dāng)前的發(fā)展趨勢分析，崗位績效薪資要想充分發(fā)揮其作用，那么則需要遵循按勞分配、效率優(yōu)先的基本原則，除此之外，還需要從實(shí)際發(fā)展角度，要遵循高技術(shù)、高責(zé)任、高風(fēng)險的基本原則。除此之外，在單位實(shí)施績效工資之后，職工的收入主要會分為兩個部分：其一是基礎(chǔ)職務(wù)工資；其二是績效工資。所謂的基礎(chǔ)職務(wù)工資主要包括財政部門統(tǒng)一發(fā)放的工資，或者各個地方的補(bǔ)貼等，其余的則屬于績效工資。在此發(fā)展背景下，那么可以清楚表明基礎(chǔ)職務(wù)工資需要按照季度的規(guī)定進(jìn)行發(fā)送，或者指定有效的分配方案，這樣一來才能避免出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。

2.提高管理水平

從上文中可以清楚了解到，在當(dāng)前的發(fā)展趨勢下，尤其在績效工資改革的基礎(chǔ)上，要想推動單位的有序發(fā)展，那么則需要提高其管理水平，如此一來才能順應(yīng)績效工資改革的基本要求。從整體角度分析，將單位績效工資改革與管理水平進(jìn)行結(jié)合，主要是根據(jù)不同崗位而言的，需要不同崗位實(shí)施不同科學(xué)規(guī)范管理。但是值得注意的一點(diǎn)是需要對不同崗位進(jìn)行規(guī)范管理，要積極提高管理水平，嚴(yán)格按照實(shí)際的要求進(jìn)行分工，還要根據(jù)自身的特點(diǎn)將可操作指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，這樣一來才能提高決策水平以及管理能力。

3.做好各項配套改革措施

要想實(shí)現(xiàn)績效管理的有序性，那么則離不開績效管理制度，且在實(shí)施績效管理制度的時候需要做好各項配套改革措施。舉例說明：需要做到的配套措施包括人事管理、財務(wù)管理、編訂崗位等。除此之外，在對績效考核分配進(jìn)行推行的時候，還需要從全局出發(fā)與分析，需要對中心改革管理體制、運(yùn)行機(jī)制相互結(jié)合，要在潛移默化中引導(dǎo)職工價值取向，需要做好宣傳工作，將輿論導(dǎo)向真正掌握，在循序漸進(jìn)中讓員工能夠適應(yīng)其改革要求。當(dāng)然，在配套改革措施的實(shí)施過程中，需要將按勞分配的原則進(jìn)行體現(xiàn)，這樣能夠提高貢獻(xiàn)率，控制收入差距。

4.做好績效管理機(jī)制

筆者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為在績效管理機(jī)制的實(shí)施中，需要實(shí)行單位與科室兩級管理、兩級考核以及兩級分配。其中在單位對其進(jìn)行科室考核之后，需要對工資的總額進(jìn)行匯總，然后再有科室進(jìn)行分配。其中績效考核的分配結(jié)果主要取決于二次分配，這樣一來也能夠?qū)⒖剖易陨淼姆峙渥约右泽w現(xiàn)。除此之外，在當(dāng)前的發(fā)展模式下還需要采取績效分配激勵機(jī)制，只有真正融入激勵機(jī)制，才能將員工的競爭意識激發(fā)出來。在科室落實(shí)相關(guān)任務(wù)以及目標(biāo)之后，需要針對不同層級，不同類別的考核對象，制定有效的考核指標(biāo)，需要采取定性結(jié)合定量的方式，這樣才能真正作為職工績效考核的主要指標(biāo)。

三、結(jié)語

綜上所述，從某個角度分析，績效是推動單位發(fā)展的主要內(nèi)容，績效是行為也是一種結(jié)果，需要跟隨時展的要求，按照崗位以及職位的價值進(jìn)行評價，將每一個層次人員的能力加以分析，根據(jù)評定結(jié)果對薪酬確定。除此之外，還需要依據(jù)崗位的不同，設(shè)置不同的獎項，包括績效獎金、年度獎金、特殊貢獻(xiàn)獎等，或者按照崗位性質(zhì)，員工在崗位的價值等制定激勵政策。無論從哪一方面分析，績效薪酬分配方案需要嚴(yán)格按照國家的基本要求，并且還要根據(jù)單位的實(shí)際情況制定激勵機(jī)制，如此一來才能真正保證其發(fā)展與進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：人力資源績效評價；薪酬管理；戰(zhàn)略管理

在企業(yè)管理的范疇中，戰(zhàn)略管理至關(guān)重要。戰(zhàn)略是對企業(yè)進(jìn)行自上而下的、長期的整體計劃，能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的全局觀，并對企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險性、成長性和收益性的關(guān)系進(jìn)行平衡，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，企業(yè)應(yīng)該對人力資源績效評價和薪酬管理進(jìn)行有效的整合，將人力資源績效評價與薪酬管理的作用充分發(fā)揮出來，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。

1企業(yè)戰(zhàn)略管理

1.1戰(zhàn)略管理的意義

作為企業(yè)發(fā)展中的一項整體性計劃，企業(yè)的戰(zhàn)略是企業(yè)價值最大化的有效保障，企業(yè)戰(zhàn)略必須具備穩(wěn)定性、前瞻性、競爭性、指導(dǎo)性和總體性的特征。當(dāng)前將企業(yè)戰(zhàn)略分為3個層次，第1層次為總體層戰(zhàn)略，第2層次為競爭層戰(zhàn)略，第3層作為職能層戰(zhàn)略。企業(yè)的管理戰(zhàn)略的研究對象是企業(yè)作為一個整體所面臨的風(fēng)險與機(jī)會，以及企業(yè)具備的功能與責(zé)任，對企業(yè)經(jīng)營中涉及的財務(wù)、組織、技術(shù)、營銷等方面的綜合性問題進(jìn)行決策。通過制定和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略能夠使企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)[1]。在信息技術(shù)的發(fā)展歷程中，企業(yè)間出現(xiàn)了越來越高的同質(zhì)化，也面臨著日益激烈的市場競爭。對于企業(yè)而言，要想獲得生存與發(fā)展，必須不斷提高自身的內(nèi)部管理能力。企業(yè)必須了解自身所處的發(fā)展?fàn)顩r，并確定當(dāng)前和長期的發(fā)展目標(biāo)，圍繞發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。良好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險性、成長性和收益性的平衡，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大價值。當(dāng)前主要有5個典型的戰(zhàn)略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、價值鏈分析、SWOT分析、平衡計分卡，這5個戰(zhàn)略管理工具均涉及了人力資源績效評價和薪酬管理方面的內(nèi)容。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)對人力資源績效評價與薪酬管理進(jìn)行有效的整合[2]。

1.2以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系

以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的績效評價體系屬于企業(yè)內(nèi)部一個重要的管理系統(tǒng)，主要作用是對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行周期性的檢查和評估。企業(yè)的相關(guān)人員以及各部門的主管人員以及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況為依據(jù)來考核員工某一階段的工作效率。企業(yè)的績效評價體系可以分為定期考評和日?？荚u；下屬考評、同事考評和自我考評；定量考評和定性考評。績效考核與評價能夠?qū)T工對企業(yè)的貢獻(xiàn)進(jìn)行確定和評估，同時對企業(yè)的反饋技能進(jìn)行有效的改善，對于提高員工工作積極性和工作效率有著積極的作用。同時也能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標(biāo)達(dá)成情況和發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行有效的反映，企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略管理目標(biāo)就必須積極應(yīng)用績效評價體系[3]。

1.3以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的薪酬管理體系

企業(yè)的薪酬管理體系主要包括福利、津貼、獎金和本薪四個部分。其本質(zhì)在于企業(yè)為員工提供的薪酬應(yīng)該與員工努力工作的付出等值，使員工對自己獲得的報酬感到滿意，從而激發(fā)員工的工作積極性，提高員工對企業(yè)的忠誠度。與此同時，企業(yè)也可以通過薪酬管理對員工進(jìn)行獎勤罰懶，從而將所需的員工選。企業(yè)的薪酬管理體系是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。例如在企業(yè)在起步階段，可以通過薪酬激勵來吸引技術(shù)人才；企業(yè)在發(fā)展階段，可以通過薪酬提高員工的工作積極性，推動企業(yè)向前發(fā)展。企業(yè)的不同階段有著不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時也需要對薪酬管理體系進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

2人力資源績效評價與薪酬管理存在的問題

2.1人力資源績效評價存在的問題

2.1.1落后的人力資源績效評價觀念

由于受到各種因素的影響，我國大多數(shù)企業(yè)仍然處于經(jīng)驗(yàn)管理階段，存在著為管理而管理的現(xiàn)象。很多企業(yè)管理人員和員工都將人力資源績效考評作為一項例行公事，績效考評難以受到員工的認(rèn)可與歡迎，不能達(dá)到推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目的。從組織的角度出發(fā)，如果人力資源績效考評操作沒有抓住績效考評的重點(diǎn)，也沒有從戰(zhàn)略的角度出發(fā)制定績效考評的目標(biāo)，往往會導(dǎo)致無效的績效管理操作[4]。

2.1.2績效評價過于復(fù)雜或簡單

企業(yè)發(fā)展具有不平衡性，不同的企業(yè)具有各自的特點(diǎn)，過于復(fù)雜或過于簡單的人力資源績效評價普遍存在于我國的企業(yè)之中。一些企業(yè)的人力資源績效評價過于簡單，主要體現(xiàn)為企業(yè)的規(guī)模較小，具有獨(dú)特產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，不能在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行系統(tǒng)化的管理，不僅管理者的人數(shù)過少，而且權(quán)力過于集中，這也導(dǎo)致企業(yè)的人力資源管理存在著專斷化、非程序化和簡單化，對企業(yè)的勞資關(guān)系造成不良的影響，難以進(jìn)行法制化和規(guī)范化的勞動關(guān)系管理。還有一些企業(yè)的最高管理者沒有具備管理科學(xué)的相關(guān)知識，在管理中存在著任人唯親的現(xiàn)象。一些企業(yè)存在著人力資源績效評價過于復(fù)雜的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)為管理者盲目引進(jìn)管理學(xué)中的一些績效評價案例，而沒有對其進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。企業(yè)在開始設(shè)置人力資源管理部門時，相關(guān)人員往往會制作比較復(fù)雜的人力資源績效評價方案來表現(xiàn)自己的能力，帶來了不必要的資源耗費(fèi)。在引進(jìn)績效評價時，員工并不了解人力資源績效評價的程度和內(nèi)容，以及評價的結(jié)果。為了使員工了解這些情況，并通過人力資源績效評價結(jié)果對員工的真實(shí)水平進(jìn)行反映，必須制定越來越細(xì)致的考評規(guī)則和越來越短的考評周期，這也必然會加大人力資源績效評價的工作量[5]。

2.2薪酬管理存在的問題

2.2.1薪酬管理設(shè)計缺少戰(zhàn)略性思考

由于企業(yè)的人力資本和物質(zhì)資本往往處于不斷的變化之中，因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理也在不斷地變化。薪酬管理應(yīng)該緊扣戰(zhàn)略管理，才能體現(xiàn)薪酬管理的作用。然而事實(shí)上很多企業(yè)在設(shè)計薪酬，管理制度時往往從成本控制的角度出發(fā)，未能將薪酬管理制度作為企業(yè)，實(shí)行長期戰(zhàn)略的杠桿手段。由于沒有貫徹員工與企業(yè)共同發(fā)展的理念，企業(yè)管理者不能認(rèn)識企業(yè)要獲得生存與發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)提高和薪酬水平提升之間的良性互動與循環(huán)。事實(shí)上企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該是人力資源的良性發(fā)展。

2.2.2薪酬制度缺乏規(guī)范性

薪酬管理的基本工作就是制定合理的工資體系，然而一些企業(yè)在薪酬管理制度方面存在一定的不規(guī)范問題，沒有形成科學(xué)的薪酬管理制度，往往通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接確定或者根據(jù)約定俗成來決定員工的工資，缺少科學(xué)的方法和明確的依據(jù)來對員工的工資性項目進(jìn)行核算，因此員工也不能從薪酬制度中對自己的大致收入進(jìn)行了解。當(dāng)前的薪酬制度缺乏彈性，員工的工資起伏不明顯，工資差距過小。

2.2.3薪酬管理缺乏人性化

為了激發(fā)員工的潛力、創(chuàng)造性和積極性，薪酬管理制度應(yīng)該較符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，也要符合員工的個人發(fā)展目標(biāo)。但是受到各種因素的影響，當(dāng)前我國一些企業(yè)的薪酬管理制度往往缺乏人性化，實(shí)習(xí)崗位薪酬為中心的薪酬模式，學(xué)歷、工作年限與加薪聯(lián)系密切，而沒有科學(xué)的考量員工的潛力、素質(zhì)、能力與工作的關(guān)系。對于技術(shù)能力要求較低的員工而言，這種薪酬管理制度差強(qiáng)人意。但是對于企業(yè)的技術(shù)核心人員，這種缺乏人性化和彈性的薪酬管理制度會對他們的工作積極性造成挫傷，導(dǎo)致企業(yè)缺乏穩(wěn)定的核心技術(shù)力量，對企業(yè)的長期發(fā)展造成阻礙。對于企業(yè)的后備管理者和核心技術(shù)人員而言，其具有更加強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求，而這部分需求往往沒有在企業(yè)的薪酬管理中得到體現(xiàn)[6]。

2.3人力資源績效評價與薪酬管理不能匹配企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)的績效評價體系包括定性指標(biāo)和定量指標(biāo)、非常物質(zhì)表和財務(wù)指標(biāo)，然而一些企業(yè)，在制定人力資源績效評價體系時沒有考慮到自身所處的發(fā)展階段以及自身的發(fā)展情況，側(cè)重于將指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)，一定程度上忽視了定性指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的作用。這也導(dǎo)致企業(yè)在關(guān)心收益性的同時忽視了風(fēng)險性，不利于企業(yè)的平衡發(fā)展，過于重視短期利益而忽視了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略計劃，導(dǎo)致人力資源績效評價體系與企業(yè)戰(zhàn)略計劃之間不能匹配。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和薪酬管理體系的關(guān)系應(yīng)該是相輔相成的，如果企業(yè)的薪酬管理機(jī)制不能與戰(zhàn)略匹配，就會造成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略計劃失去意義。

3從戰(zhàn)略角度實(shí)現(xiàn)人力資源績效評價與薪酬管理的整合

3.1制定科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

要改進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)人力資源績效與薪酬管理之間的整合，就必須重新制定科學(xué)、客觀的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該對當(dāng)前的行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及同類行業(yè)的相似企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行科學(xué)的評估，從而客觀的預(yù)估未來的市場發(fā)展?fàn)顩r。以此為基礎(chǔ)企業(yè)要將未來的發(fā)展方向進(jìn)行確定，并制定短期戰(zhàn)略計劃、中期戰(zhàn)略計劃和長期戰(zhàn)略計劃，對戰(zhàn)略各層次的具體方面進(jìn)行細(xì)致的分解。同時企業(yè)也要提高自身的風(fēng)險意識，準(zhǔn)確地判斷發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險，并理清自身缺少的技能和具備的資本，保障各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成[7]。

3.2實(shí)現(xiàn)人力資源績效評價體系與企業(yè)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的整合

人力資源績效評價體系的制定應(yīng)該具備一定的科學(xué)性和針對性，以企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，制定科學(xué)的人力資源績效評價體系。在每年的年末，企業(yè)都可以根據(jù)該年度對預(yù)算目標(biāo)的完成情況，員工對該年度人力資源績效評價的反饋情況以及下一年的戰(zhàn)略目標(biāo)，將下一年度的人力資源績效評價指標(biāo)制定出來。這是由于人力資源績效評價指標(biāo)并非一成不變的，而是需要不斷重新調(diào)整，才能科學(xué)地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的行為目標(biāo)達(dá)到一致。在開展人力資源績效評價時，應(yīng)該遵循以下幾個方面的原則：①實(shí)行簡單明了的人力資源績效考評。企業(yè)應(yīng)該盡量壓縮考評內(nèi)容，并對人力資源績效考評進(jìn)行不斷的完善，貫徹企業(yè)推行人力資源績效考評的理念。②選擇和確立量化的考評指標(biāo)，并根據(jù)崗位職責(zé)的不同，選擇不同的考評指標(biāo)。例如將營銷額、投標(biāo)管理和客戶滿意度作為營銷人員的量化指標(biāo)，將產(chǎn)值完成量、利潤和收款額度作為生產(chǎn)部門的指標(biāo)，提高員工對考評指標(biāo)的認(rèn)可度。③通過人力資源績效評價對員工進(jìn)行激勵，使員工認(rèn)識到工作中存在的不足，明確改進(jìn)的方向。通過人力資源績效評價，企業(yè)要使員工了解企業(yè)鼓勵和排斥何種行為，從而對員工的工作行為和工作態(tài)度予以引導(dǎo)。④體現(xiàn)多角化和層次性的人力資源績效評價，將結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向結(jié)合起來，工作成果和工作過程兩個維度，根據(jù)各崗位和各層級的特點(diǎn)設(shè)置個性化的考評指標(biāo)[8]。

3.3實(shí)現(xiàn)薪酬管理與企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的整合

企業(yè)應(yīng)該通過科學(xué)的薪酬管理機(jī)制吸引關(guān)鍵人才，從而促進(jìn)企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此除了津貼和本薪之外，企業(yè)還可以通過福利和獎金使激勵的時效得到加長，并加大激勵的力度。例如很多企業(yè)都采取股權(quán)激勵、住房補(bǔ)助等方式對員工進(jìn)行激勵。薪酬管理體系對企業(yè)發(fā)展具有支撐作用，企業(yè)應(yīng)該在每一個階段的薪酬管理中體現(xiàn)對關(guān)鍵員工的重視，從而留住關(guān)鍵員工，并使其發(fā)揮更大的工作潛力。在薪酬設(shè)計中要體現(xiàn)公平原則、激勵原則和靈活原則。公平原則指的是使企業(yè)內(nèi)員工感到薪酬體系的公平性，只有這樣才能使員工保持工作積極性。激勵性原則指的是要對員工的興趣偏好和真正的需求予以了解，以此為依據(jù)來制定薪酬體系。在薪酬水準(zhǔn)方面也要遵循按績效、按技能、按能力分配的原則。靈活性原則指的是企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整來對薪酬制度進(jìn)行不斷地調(diào)整。

4結(jié)語

如果薪酬管理機(jī)制和人力資源績效評價機(jī)制不能實(shí)現(xiàn)匹配，則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也無法得到實(shí)現(xiàn)，最終影響企業(yè)的生存與發(fā)展。因此企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略角度出發(fā)，積極整合人力資源績效評價與薪酬管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的良性運(yùn)作。人力資源績效評價與薪酬管理必須服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)可控發(fā)展。

作者:李中萍 單位:北京城建勘測設(shè)計研究院有限責(zé)任公司

參考文獻(xiàn)：

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篇10

一、新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理現(xiàn)狀分析

1.薪酬分配管理與電力企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)相脫節(jié)，戰(zhàn)略性較差

當(dāng)前電力企業(yè)員工的薪酬工資主要包括績效工資和技能工資兩部分，并且績效工資占的比例較大，績效工資的高低主要通過績效考核決定。一般情況下，每個電力企業(yè)的績效總額控制方法為增人增資，減人減資，所以績效總額和工作人員的總?cè)藬?shù)相關(guān)，因此，績效工資的分配受到一定的限制。此外，由于電力企業(yè)也存在一定的人員調(diào)動，所以這也在一定程度上影響了績效工資的分配。

2.薪酬管理存在不公平情況

電力企業(yè)過分注重科層制在薪酬分配中的作用，即企業(yè)中行政級別高的人員得到的薪金多，相反則得到的薪金少，這種分配方式下對那些在企業(yè)低層腳踏實(shí)地工作的員工來說很不公平，任何一個企業(yè)，在人力資源構(gòu)成方面，缺少了哪種層次的工作人員，企業(yè)便不再是一個完整的企業(yè)，注重企業(yè)低層人員在企業(yè)發(fā)展中的作用，給予合理的薪酬分配，對企業(yè)的發(fā)展來說不失為一個明智的決定。倘若企業(yè)只注重科層制在薪酬分配中的作用，不考慮員工在工作中的本身知識與技能，在這種分配影響下，員工要想提高工資只能通過升級，而不是提高自身的技能，長此以往，企業(yè)內(nèi)部人力資源的知識結(jié)構(gòu)必將發(fā)生不合理的變動，對企業(yè)的發(fā)展勢必帶去不利影響。只有科學(xué)合理的分配制度才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部每一個員工在工作上的積極性發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

電力企業(yè)薪酬管理不公平的現(xiàn)象還體現(xiàn)在分別為對內(nèi)薪資管理不公平和對外薪資管理不公平。對內(nèi)薪資管理的不公平性主要體現(xiàn)在員工的薪資和付出不成正比，某位員工付出很多，工作很努力，但是他的工資和別的員工差距不大，這樣員工容易產(chǎn)生不滿情緒，降低工作的積極性，甚至?xí)a(chǎn)生離職的現(xiàn)象。對外薪資管理的不公平性主要是不同電力企業(yè)的員工其薪資水平存在一定的差距，工作付出和努力程度一樣，但是不同電力企業(yè)的工資相差較多，因此無法滿足員工對薪資的要求。

二、新時代背景下提高電力企業(yè)人力資源薪酬管理水平的措施

1.完善電力企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，使其更加合理，優(yōu)化績效考核

在制定電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的同時，一定要將企業(yè)的人力資源薪酬管理置于重要的地位，因此企業(yè)發(fā)展的根本動力是人力資源。在對企業(yè)的薪酬進(jìn)行管理時，一定要以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展為根本，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。我國的電力企業(yè)制定的薪酬管理制度必須緊跟我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不斷提高員工的生活質(zhì)量，這樣才能提高他們的工作效率和工作的積極性，吸納更多的優(yōu)秀人才獻(xiàn)身于電力事業(yè)的發(fā)展，為人民群眾服務(wù)。當(dāng)前，電力企業(yè)的薪酬管理存在不公平的現(xiàn)象，因此需要進(jìn)行改革，采取增人不增資，減人不減資的分配方案管理各個電力企業(yè)的各基層單位績效，績效總額不再和工作人員數(shù)量直接聯(lián)系，能夠使各個電力企業(yè)部門根據(jù)員工的績效有彈性的進(jìn)行分配，優(yōu)化了績效考核方式。當(dāng)前我國電力企業(yè)的發(fā)展比較成熟，因此，企業(yè)發(fā)展的主要目標(biāo)就是保持利潤的穩(wěn)定增長，為企業(yè)制定合理的薪酬管理制度提供依據(jù)，最終促使企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

2.制定和薪酬管理相匹配的考核體系

制定和薪酬管理相匹配的考核體系可以不斷提高員工工作的積極性。當(dāng)前，電力企業(yè)的考核體系存在一定的問題。為了完成電力企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對考核體系進(jìn)行改進(jìn)?？己梭w系一定要全方位體現(xiàn)員工的工作狀態(tài)，體現(xiàn)出員工工作過程中存在的問題，及時督促員工改正工作中的小問題和小毛病。如果員工的工作能力十分出色，并為電力企業(yè)的發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)，此時可以采取彈性工資制度，適當(dāng)提高他們的薪資水平?？己梭w系的根本作用就是不斷激發(fā)員工的工作積極性，如果員工的積極性有所降低，則考核成績直接決定薪資水平，此外還要對他們進(jìn)行心理輔導(dǎo)和技能培訓(xùn)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3.完善企業(yè)福利制度

在一些企業(yè)的人力資源薪酬管理中，福利制度很多時候都被忽略，相當(dāng)多電力企業(yè)的管理者決得只要薪酬高就能夠激勵職工、引來人才。其實(shí)，福利制度是一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的具體體現(xiàn)，好的福利制度能夠說明該企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良好，前景較大，更能夠吸引住人才。反之，企業(yè)福利制度差則說明該企業(yè)沒有好的發(fā)展空間，對于人才沒有什么吸引力。所以，我們應(yīng)該完善企業(yè)福利制度，明確各福利項目，比如帶薪休假、房屋補(bǔ)貼等等，讓企業(yè)職工看到本企業(yè)發(fā)展的前景，從而提高企業(yè)職工工作的積極性。