導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外市場調(diào)研，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關(guān)鍵詞] 零售企業(yè) 海外擴(kuò)張 問題

隨著加入WTO，國內(nèi)有關(guān)分銷領(lǐng)域限制逐步取消，海外實(shí)力強(qiáng)大的零售企業(yè)紛紛進(jìn)入中國市場。面對(duì)海外零售企業(yè)的進(jìn)入，國內(nèi)零售市場的競爭將日益加劇，國內(nèi)零售企業(yè)在堅(jiān)守本土市場的同時(shí)，走出國門進(jìn)行海外擴(kuò)張以求更寬松的生存空間是遲早的事。近些年，國內(nèi)少數(shù)零售企業(yè)也開始進(jìn)行海外擴(kuò)張，但由于種種原因，致使海外拓展之路付出了巨大代價(jià)。那么零售企業(yè)在海外擴(kuò)張中，究竟應(yīng)注意哪些問題呢？本文對(duì)此進(jìn)行探討。

一、充分認(rèn)識(shí)海外市場，選準(zhǔn)東道國

零售業(yè)的跨國經(jīng)營往往比制造業(yè)的跨國經(jīng)營更復(fù)雜、更困難，因此，在決定是否進(jìn)入海外市場時(shí)，必須進(jìn)行充分的分析與論證。這是進(jìn)行海外擴(kuò)張的第一步。世界零售巨頭都特別重視海外市場調(diào)研工作。如沃爾瑪每進(jìn)入一個(gè)外國市場，都要對(duì)該國各個(gè)方面的情況進(jìn)行全面了解，以確定是否適合自己的發(fā)展。為進(jìn)入中國市場，沃爾瑪曾經(jīng)進(jìn)行了長達(dá)6年的準(zhǔn)備工作，1992年7月，沃爾瑪獲得進(jìn)入中國的許可證后，沒有立即全面擴(kuò)張，而是在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，這些都為沃爾瑪在中國的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。相反，那些進(jìn)入海外市場后出現(xiàn)失利局面的企業(yè)，往往都是事先對(duì)國際市場研究不足所致。如，我國第一個(gè)開拓海外市場（俄羅斯市場）的零售企業(yè)天客隆，在走出國門之前，雖然有國家有關(guān)部門的大力支持，但天客隆集團(tuán)在投資俄羅斯之前并沒有認(rèn)真研究當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境、市場行情、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)心理和政策法規(guī)等。導(dǎo)致天客隆海外拓展之路付出了巨大代價(jià)。顯然，對(duì)于國際化經(jīng)驗(yàn)不多的中國零售企業(yè)而言，在海外擴(kuò)張前，應(yīng)進(jìn)行長期周密的全方位投資環(huán)境的調(diào)研分析，將擬投資國的社會(huì)環(huán)境因素（政治、法律、經(jīng)濟(jì)、文化、地理氣候、基礎(chǔ)設(shè)施等）、人口因素、競爭因素等研究清楚，方可開始投資行動(dòng)，以免重蹈天客隆覆轍。

在對(duì)海外市場作充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，零售企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的實(shí)際情況確定可以介入的目標(biāo)市場，即選準(zhǔn)東道國。零售企業(yè)海外擴(kuò)張可以看成是零售企業(yè)市場范圍的地理擴(kuò)大，為了最大程度地減少進(jìn)入東道國的投資風(fēng)險(xiǎn)，大大降低海外擴(kuò)張的成本，零售企業(yè)市場范圍的地理擴(kuò)大過程一般經(jīng)歷國內(nèi)市場――國外鄰近市場――國外其它市場這樣幾個(gè)發(fā)展階段，許多跨國零售企業(yè)在海外擴(kuò)張的地理路徑選擇過程中都遵循這樣的規(guī)律。如在國際化初期，家樂福主要選取地理、文化、習(xí)俗與法國比較接近的海外市場（諸如西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家）進(jìn)行擴(kuò)張，隨后擴(kuò)展到全歐洲、中南美洲和亞洲；美國沃爾瑪首選墨西哥與加拿大；法國家樂福首選比利時(shí)、瑞士、意大利、西班牙；日本零售企業(yè)以亞洲沿海地區(qū)為主。這種優(yōu)先開拓海外鄰近市場的擴(kuò)張戰(zhàn)略在零售企業(yè)國際化的初期尤為明顯。我國零售企業(yè)在東道國的選擇上，可以選擇地理、文化等因素與我國相近的國家和地區(qū)作為投資首選點(diǎn)，如亞洲國家和地區(qū)，尤其是海外華人基礎(chǔ)較好的地區(qū)。

二、根據(jù)不同國家或地區(qū)情況，確定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入方式

確定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入方式對(duì)于整體實(shí)力尚不強(qiáng)大的中國零售企業(yè)而言是至關(guān)重要的，因?yàn)橹袊闶燮髽I(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承受能力是無法和沃爾瑪這樣的公司相比的，如同德國的投資失敗，沃爾瑪可以承受，對(duì)中國零售企業(yè)卻可能是致命的打擊。因此，在選擇投資方式時(shí)必須付出更多的努力。通常，零售企業(yè)進(jìn)入海外市場的方式主要有四種：一是有機(jī)體式的擴(kuò)展，即運(yùn)用自己的資源從其他零售商處購買現(xiàn)有場地，或從零開始；二是收購，即通過出資加入一個(gè)已在正常經(jīng)營的企業(yè)體系；三是合資經(jīng)營，即尋找一個(gè)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楣餐顿Y建立一個(gè)合資企業(yè)；四是特許經(jīng)營，即授予某個(gè)國家和地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)人經(jīng)營權(quán)，簽訂協(xié)議。這四種方式的比較見下表。

由于各種海外擴(kuò)張方式各有利弊，所以，零售企業(yè)應(yīng)對(duì)所有可能的市場進(jìn)入方式進(jìn)行多項(xiàng)分析比較，即對(duì)控制力度、資源投入、所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行分析，最終選擇一種能使企業(yè)長期利益最大化的國際市場進(jìn)入方式。這方面國際零售商的做法值得借鑒。沃爾瑪在墨西哥和中國的投資，采用了合資方式；在加拿大、德國、韓國、英國采用的是收購方式；在阿根廷選擇有機(jī)體式的擴(kuò)展方式。瑞典宜家家居公司在鄰近的歐洲國家，采取并購和有機(jī)增長方式；但為擴(kuò)展亞洲市場，宜家在1975年首先以特許經(jīng)銷的方式進(jìn)入香港市場；進(jìn)入90年代以后，東歐市場成為宜家擴(kuò)張的重點(diǎn)地區(qū)，在東歐就采取了并購方式進(jìn)入。在當(dāng)前情況下，中國零售企業(yè)由于資本和技術(shù)處于相對(duì)有限狀態(tài)，因此，在確定具體擴(kuò)張方式時(shí)，就應(yīng)根據(jù)不同情況進(jìn)行選擇。初期可考慮以合資、特許經(jīng)營和收購為主，當(dāng)對(duì)東道國市場的適應(yīng)性增強(qiáng)之后，再尋找時(shí)機(jī)過渡為獨(dú)資經(jīng)營。但無論選擇哪種方式，都應(yīng)采取相應(yīng)的措施，以揚(yáng)長避短。

三、針對(duì)多變的海外市場環(huán)境，適時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略

零售企業(yè)在進(jìn)行海外擴(kuò)張時(shí)，即使是進(jìn)行了周密的海外市場調(diào)研，進(jìn)行了科學(xué)的海外市場選擇、進(jìn)入方式選擇以及業(yè)態(tài)決策等，但進(jìn)入海外市場以后依然可能遇到意想不到的新情況，尤其是零售企業(yè)直接面臨的消費(fèi)者市場的流動(dòng)性和變動(dòng)性更大，這就要求零售企業(yè)對(duì)原有的策略及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化了的市場環(huán)境。這是企業(yè)在海外市場長期發(fā)展的根本保證。因此，盡管不同的國際零售商有著不同的經(jīng)營策略，但他們?cè)诤Ｍ鈹U(kuò)張的過程中都特別注意根據(jù)市場變化及時(shí)做出反應(yīng)，以獲得成功或盡可能減少失敗的損失。沃爾瑪在1994年進(jìn)入巴西市場時(shí)，采取率先降價(jià)的方法與對(duì)手競爭，而家樂福與其他當(dāng)?shù)馗偁幷咭蚕嗬^降價(jià)，結(jié)果引起一場價(jià)格大戰(zhàn)。沃爾瑪出師不利，出現(xiàn)了虧損。在分析市場形勢(shì)，看清市場需求之后，沃爾瑪改變方針，從降價(jià)轉(zhuǎn)向提高服務(wù)質(zhì)量，加深銷售產(chǎn)品的廣度和深度。最終成功壓倒了家樂福與當(dāng)?shù)氐谋姸嘈「偁帉?duì)手，鞏固了在巴西市場中的地位。在進(jìn)入中國市場時(shí)，沃爾瑪最早把華東地區(qū)的上海作為主要目標(biāo)市場，但與其合作者談判失敗。沃爾瑪保持了高度的靈活性，很快與深圳國際投資公司合作，在深圳開設(shè)出中國的第一家店，自此沃爾瑪以深圳為中心開始布局中國市場。

由此可見，中國零售企業(yè)在進(jìn)入海外市場后，不應(yīng)固守進(jìn)入前計(jì)劃好的策略，而應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營決策，如地址選擇、商品的組合策略、價(jià)格策略、服務(wù)策略、促銷策略等。只有不斷在新市場學(xué)習(xí)，不斷根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況做好策略調(diào)整，才有可能在海外新市場獲得持續(xù)性發(fā)展。當(dāng)然，如果在東道國的零售網(wǎng)絡(luò)沒有帶來預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)也可以從戰(zhàn)略上考慮主動(dòng)退出該市場，以便把有限的資源投入于其他更有利的市場。

參考文獻(xiàn)：

[1]肖怡:零售學(xué)（第二版）[M].北京:高等教育出版社，2007

篇2

陷入資金鏈危機(jī)的前兩周，樂視正在以“顛覆者”姿態(tài)大跨步進(jìn)軍北美。

美西時(shí)間2016年10月19日，樂視在位于美國舊金山北部的藝術(shù)宮（Palace of Fine Arts）舉辦代號(hào)為Big Bang的會(huì)。

在旁觀者看來，樂視此次入美頗具野心――不僅請(qǐng)了近千家中外媒體參加會(huì)，宣布樂視生態(tài)全面落地，還提出 “雙總部”的戰(zhàn)略，即以中國和美國為兩個(gè)總部，以彰顯北美市場對(duì)其全球化戰(zhàn)略的重要地位。

這是自2014年提出全球化戰(zhàn)略以來，樂視進(jìn)入的第四個(gè)海外市場，此前三個(gè)分別是中國香港、印度和俄羅斯。

樂視落地海外的慣常做法是――選擇當(dāng)?shù)匾惶幘邩?biāo)志性的建筑，籌辦一場規(guī)模宏大的會(huì)。

比如在進(jìn)駐印度和俄羅斯時(shí)，樂視選擇的分別是位于印度商業(yè)中心古爾岡的Kingdom of Dreams和位于俄羅斯首都莫斯科中心的Digital October。前者是印度首個(gè)現(xiàn)場演出劇院，后者是俄羅斯著名的科技企業(yè)群落。

“不像其他公司小心翼翼地進(jìn)入海外，樂視一下子聲勢(shì)就搞得非常大，感覺一下子全面入侵了。” 市場研究機(jī)構(gòu)Gartner高級(jí)總監(jiān)盛陵海對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。

樂視創(chuàng)始人兼CEO賈躍亭多次表態(tài)，美國是樂視全球化戰(zhàn)略中最重要的市場?！笆澜缦驏|，我們向西?！?他在10月18日的致美國用戶公開信中寫道。

不過，該場會(huì)出現(xiàn)重大紕漏――原定由賈躍亭親自駕駛LeSee概念汽車上臺(tái)未能如期進(jìn)行，據(jù)賈躍亭現(xiàn)場解釋，該車在從洛杉磯運(yùn)送到舊金山的路上發(fā)生車禍。

會(huì)后，樂視網(wǎng)（300104.SZ）在中國A股的股價(jià)連續(xù)上漲兩個(gè)交易日，截至北京時(shí)間10月24日，樂視股價(jià)上漲1.87%至45.33元/股，增幅不算顯著。此后股價(jià)更是一路下跌，截至《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)稿，樂視網(wǎng)股價(jià)已經(jīng)下跌至每股38.38元，下降了15.33%。

在市場看來，這次樂視的國際化動(dòng)向未如期得到資本市場的積極反饋，受此次樂視資金鏈風(fēng)波影響外，DCCI互聯(lián)網(wǎng)研究院院長劉興亮對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說，股價(jià)走低，也部分說明股民對(duì)樂視的海外擴(kuò)張抱持質(zhì)疑。

樂視的全球化也延續(xù)了其一貫的做法：全面鋪開、快速擴(kuò)張，因此也需要大量資金支持。近日，樂視在國內(nèi)爆出資金鏈危機(jī)，外界因此對(duì)其宏大的國際化夢(mèng)想更增疑問。“樂視海外真的是排山倒海地投入，但回收可能就是小橋流水了?！币晃唤咏鼧芬暤娜耸扛嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。 擴(kuò)張之路

“我們同時(shí)進(jìn)入四個(gè)區(qū)域，美國、印度、亞太和俄羅斯，而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對(duì)資源的消耗可想而知?！?/p>

樂視在中國大陸以外的擴(kuò)張首選中國香港。2014年8月，樂視在香港成立亞太總部。9月，賈躍亭題為《樂視為何現(xiàn)在選擇全球化》的內(nèi)部信。他表示，樂視此時(shí)選擇全球化，是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司布局一定要考慮未來3年-5年的發(fā)展趨勢(shì)。

但時(shí)至今日仍有業(yè)內(nèi)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，賈躍亭當(dāng)年說要發(fā)展海外的原因之一或是回避當(dāng)時(shí)在國內(nèi)碰到的風(fēng)波。

中國香港是位列世界前三的金融中心，但是在中國內(nèi)地迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)尚未大規(guī)模滲入，舊有的商業(yè)體系根深蒂固盤踞于此。

特別是樂視想要撬開的香港電視業(yè)，TVB（香港無線電視臺(tái)）這一壟斷性巨頭早已形成，與之抗衡多年的亞洲衛(wèi)視也扛不住長期虧損，于2016年3月停播，同時(shí)線上購買的用戶習(xí)慣尚未成型。

樂視為何把境外首戰(zhàn)選在中國香港？市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint智能終端和生態(tài)系統(tǒng)研究總監(jiān)閆占孟對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析，對(duì)于中國內(nèi)地互聯(lián)網(wǎng)公司出海，中國香港溝通優(yōu)勢(shì)明顯，同時(shí)香港體育和娛樂業(yè)發(fā)達(dá)，受眾群天然存在，另外香港受眾也更容易接受付費(fèi)的內(nèi)容消費(fèi)模式，這些都是樂視進(jìn)駐香港的考慮因素。

兩年時(shí)間里，樂視不僅高價(jià)買下英超、NBA播映權(quán)，還采用零月費(fèi)套餐以低價(jià)爭奪市場。

樂視亞太區(qū)執(zhí)行總裁莫翠天2015年12月接受媒體采訪時(shí)稱，樂視在香港市場銷售的智能電視超過3000臺(tái)，線上銷量占比50%以上。2016年1月，樂視手機(jī)進(jìn)入香港。根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint向《財(cái)經(jīng)》記者提供的數(shù)據(jù)，樂視手機(jī)目前在香港市場份額在4%-6%區(qū)間內(nèi)。

內(nèi)容生態(tài)構(gòu)建方面，樂視除了購買CBS、Cinema World和Dream Works等國際電視頻道內(nèi)容，還自建網(wǎng)絡(luò)劇，目前樂視自制劇《天才在左瘋子在右》已經(jīng)播出。

此外，樂視在內(nèi)地的自制劇《太子妃》等也在香港地區(qū)播出。據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，樂視在香港主要以采購和自建的方式構(gòu)建內(nèi)容生態(tài)，未與其他視頻平臺(tái)合作。

2015年一整年，樂視未落地任何新的境外地區(qū)。

直到2016年1月，樂視才進(jìn)入它的第二個(gè)境外市場――印度。樂視手機(jī)最先進(jìn)入，其后是電視。

對(duì)于硬件產(chǎn)品進(jìn)入市場順序，樂視亞太區(qū)投融資部門主管蔡昕h接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)稱，這與當(dāng)?shù)赜脩粝M(fèi)水平有關(guān)，印度市場消費(fèi)能力弱，因此選擇價(jià)格相對(duì)便宜的手機(jī)最先進(jìn)入，通常情況下樂視會(huì)把最容易讓品牌落地的產(chǎn)品率先投放市場。

手機(jī)首銷當(dāng)日，賈躍亭發(fā)表微博稱樂1S賣出7萬部，創(chuàng)造印度史上最大單日在線銷售量。根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint向《財(cái)經(jīng)》記者提供的數(shù)據(jù)，樂視手機(jī)2016年Q1、Q2和Q3在印度市場份額分別是1.4%、1.3%、1.1%。

在印度，除了購買本地內(nèi)容外，樂視與EROS、YuppTV和Hungama三家視頻和音樂提供商達(dá)成合作。目前，樂視在印度還沒有推出自建內(nèi)容。

市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Counterpoint駐印度資深分析師Tarun Pathak告訴《財(cái)經(jīng)》記者，印度是一個(gè)有22種不同語言的國家，樂視想用單一方法撬動(dòng)整個(gè)市場非常困難，因此只能引入線下電視頻道和電子商務(wù)合作伙伴，現(xiàn)階段自建內(nèi)容還顯得為時(shí)過早。

2016年9月，繼亞太地區(qū)之后樂視進(jìn)入俄羅斯，目前已開始發(fā)售手機(jī)。

2016年10月，樂視落地北美。其實(shí)，自2015年以來樂視已經(jīng)頻繁在北美市場展開動(dòng)作――2.5億美元（約合人民幣16.99億元）買下雅虎在加州圣克拉拉縣的一塊土地作為樂視的北美辦公室，斥資20億美元（約合人民幣135.93億元）收購美國市場份額第二的電視機(jī)廠商Vizio。

《財(cái)富》雜志11月7日?qǐng)?bào)道，這起7月份宣布的并購案，交易到現(xiàn)在仍未完成。

一位接近Vizio的人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露，樂視收購Vizio只支付了6億美元預(yù)付款，剩余資金一直沒有到賬。對(duì)此，《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)郵件向Vizio查詢，截至記者發(fā)稿尚未得到回復(fù)。

值得注意的是，樂視在美國提出開放的內(nèi)容生態(tài)，將平臺(tái)開放給Netflix、Google、Hulu、SHOWTIME、SLING TV等眾多視頻內(nèi)容服務(wù)商。閆占孟對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者分析，樂視在美國資源不足，開放是不得已而為之，只有開放才能互換資源。

從中國香港到印度、俄羅斯，再到美國，蔡昕h告訴《財(cái)經(jīng)》記者，樂視的全球化路線應(yīng)當(dāng)說是非常清晰的。

她分析稱，香港作為中國人熟悉的成熟市場率先進(jìn)入，印度不論從人口總量還是市場增長都具有強(qiáng)吸引力，俄羅斯作為人口大國、政治強(qiáng)國，將是樂視下一步布局歐洲的重要根據(jù)地。

此次進(jìn)駐的美國，是現(xiàn)階段樂視海外拓展最重要的市場，樂視希望三年后旗下一些子生態(tài)在美國上市，現(xiàn)在樂視在美國設(shè)立雙總部也是為之后上市做準(zhǔn)備。

蔡昕h表示，樂視的生態(tài)戰(zhàn)略在美國取得成功后，下一步就是進(jìn)軍歐洲，到那時(shí)俄羅斯將會(huì)是樂視歐洲市場的重要根據(jù)地。

11月6日，賈躍亭在內(nèi)部信中表示，樂視全球化戰(zhàn)略擴(kuò)張告一段落，階段性聚焦現(xiàn)有中、美和印度三大區(qū)域價(jià)值市場，分步取得真正突破。一位樂視控股人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，美國是樂視全球化今年的宣傳重心，俄羅斯則會(huì)是明年的重心。

不過在11月9日，賈躍亭在樂視網(wǎng)投資者交流會(huì)上反思，樂視的全球化擴(kuò)張步伐太快。“我們同時(shí)進(jìn)入四個(gè)區(qū)域，美國、印度、亞太和俄羅斯，同時(shí)進(jìn)入而且是全生態(tài)進(jìn)入，它對(duì)資源的消耗可想而知，這也超出了我們現(xiàn)有的組織能力?！?生態(tài)與資本的全球化

樂視全生態(tài)全球化的背后，是其資本的全球化

樂視全球化故事的邏輯是，先用硬件切入海外市場鎖定用戶。一般手機(jī)的使用周期是兩年，電視是五年，這樣樂視可以有一定緩沖時(shí)間發(fā)展內(nèi)容。

進(jìn)入之初，樂視會(huì)與當(dāng)?shù)匾恍┐笮蛢?nèi)容提供商建立合作，保證樂視終端上一開始就有內(nèi)容提供，之后樂視會(huì)進(jìn)一步自建本土內(nèi)容，希望以視頻內(nèi)容為核心資源，通過會(huì)員內(nèi)容訂閱和廣告等獲得收益。

一位樂視相關(guān)人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，現(xiàn)階段，雖然樂視在海外與一些視頻平臺(tái)開展合作，但這只是一個(gè)階段性的狀態(tài)，未來，樂視會(huì)加大在海外市場的內(nèi)容投資與制作力度，希望樂視在海外能像樂視在中國一樣掌握內(nèi)容的主導(dǎo)權(quán)。

早些時(shí)候樂視就已經(jīng)在美國市場展開內(nèi)容籌備工作。

9月13日，樂視美國影視公司（Le Vision Entertainment）成立，負(fù)責(zé)樂視影業(yè)在美的工作，前派拉蒙影業(yè)和夢(mèng)工廠總裁亞當(dāng)?古德曼（Adam Goodman）任公司總裁。

樂視在國內(nèi)一直采用以會(huì)員和廣告收益補(bǔ)貼硬件的模式發(fā)展，通過低價(jià)出售終端（包括電視和手機(jī)）吸引用戶，增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)樂視視頻內(nèi)容的用戶黏性。

根據(jù)樂視網(wǎng)2016年半年報(bào)，在該報(bào)告期內(nèi)，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入100.63億元，較去年同期增長125.59%，其中，會(huì)員及發(fā)行業(yè)務(wù)收入31.09億元，廣告業(yè)務(wù)收入15.60億元，二者占據(jù)營業(yè)總收入46.4%。

雖然終端業(yè)務(wù)收入51.32億元，但是終端成本為66.05億元，利潤為負(fù)。同時(shí)，該半年報(bào)顯示，負(fù)責(zé)樂視電視線業(yè)務(wù)的樂視致新電子科技（天津）有限公司，凈利潤為負(fù)5687.34萬元。

和在中國內(nèi)地一樣，樂視延續(xù)硬件不賺錢甚至虧錢的模式，希望以樂視的核心資源，即視頻內(nèi)容的會(huì)員訂閱和廣告獲得收益。但樂視在海外則正好相反，先用硬件獲得用戶，再逐步構(gòu)建內(nèi)容以實(shí)現(xiàn)盈利。

對(duì)于樂視從硬件到內(nèi)容的邏輯，多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的人士表現(xiàn)出憂慮。

“本質(zhì)上它還是一種賣便宜硬件的模式，先要有硬件有客戶數(shù)才有內(nèi)容盈利的機(jī)會(huì)?！被ヂ?lián)網(wǎng)資深評(píng)論人士洪波說，“但是這套方式在中國吃得開，在國外未必吃得開，便宜不是美國用戶首要關(guān)注的東西?！?/p>

一位接近樂視的人士對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，“樂視的海外投入真的就是排山倒海地投入，但要是回收就是小橋流水了，無論是廣告還是訂閱都是一點(diǎn)點(diǎn)來的，而且樂視的硬件銷售還是低價(jià)或者是負(fù)利銷售的，所以前期盈利是很困難的?！?/p>

另一位長期研究樂視的資深分析師對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者表示，“它會(huì)不會(huì)項(xiàng)莊舞劍意在沛公，表面上國際化其實(shí)是想通過國際化的傳播，提升樂視在中國消費(fèi)者心目中的形象，增大對(duì)資本的吸引力?！?/p>

上述人士稱，樂視的最重要目的是要將其生態(tài)中的公司拿到美國等海外市場上市，以融到更多的錢?！拔覀兊膽?zhàn)略需要我們成為一家國際化的公司，這意味著我們未來要在美國上市?！?/p>

篇3

當(dāng)然，這是較早走出國門的一批企業(yè)，部分在海外市場已經(jīng)取得成功。對(duì)于大多數(shù)中國加工業(yè)來說，正面臨著如何走出去的難題。以前被動(dòng)接受訂單，對(duì)于產(chǎn)品賣給誰、怎么賣并不清楚，中國加工業(yè)的這種運(yùn)作模式顯然已越來越不可持續(xù)。中國經(jīng)濟(jì)正在面臨轉(zhuǎn)形和結(jié)構(gòu)調(diào)整，數(shù)量眾多的加工業(yè)可選擇的路子并不多，要么死去，要么自己走出國門尋找市場走向新生。

能不能走出去，怎么走出去，這時(shí)候信息情報(bào)就很重要，對(duì)于某些企業(yè)來說可能是決定性因素。作為立足于國內(nèi)的純商業(yè)性的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，有時(shí)能提供海外某些國家的市場信息，但對(duì)于系統(tǒng)性地解決世界各個(gè)市場的信息情報(bào)，力量就顯得單薄。如何解決問題？政府需要發(fā)揮作用。

中國實(shí)際上要建立的是一個(gè)海外產(chǎn)業(yè)情報(bào)收集體系，這個(gè)體系可以由中央的某一相關(guān)機(jī)構(gòu)牽頭，也可以由外向型經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地方政府運(yùn)作。這個(gè)體系縱向是產(chǎn)業(yè)選擇，至少確定幾十個(gè)具有相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，然后按國家和地區(qū)橫向劃分，動(dòng)態(tài)地收集行業(yè)信息，按行業(yè)提供給國內(nèi)的企業(yè)。企業(yè)也可以根據(jù)自己想法向這個(gè)體系的組織機(jī)構(gòu)提出需求，委托特定的信息情報(bào)項(xiàng)目。

如何建立這么一個(gè)情報(bào)收集體系？有兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒：

篇4

問：2008年海爾實(shí)施的令您印象深刻的營銷傳播事件是什么？

答：作為北京奧運(yùn)會(huì)贊助商，海爾以電視、網(wǎng)絡(luò)為主要平臺(tái)，以平面、戶外和廣播等媒體作為輔助支持，在2008年成功操作了一次整合營銷傳播事件。通過央視奧運(yùn)招標(biāo)段的廣告投放、奧運(yùn)演播室中的品牌植入、網(wǎng)絡(luò)金牌榜的線上開辟，以及“一枚金牌一所希望小學(xué)”的大規(guī)模公關(guān)宣傳等一系列操作，海爾取得了良好的整合營銷傳播效果。據(jù)益普索市場調(diào)研機(jī)構(gòu)的調(diào)研結(jié)果顯示：海爾奧運(yùn)贊助商身份認(rèn)知目前仍穩(wěn)定于第三位，高達(dá)74%；奧運(yùn)贊助商喜愛度達(dá)46.8%，高居第一；第一家電品牌聯(lián)想度上升了10個(gè)百分點(diǎn)，而消費(fèi)者購買傾向也相應(yīng)提升了6個(gè)百分點(diǎn)，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)中國家電業(yè)領(lǐng)軍地位的進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化。

問：在目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國家電行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)如何？

答：2008年1月到10月，美國消費(fèi)者信心指數(shù)持續(xù)下降，10月份消費(fèi)者信心指數(shù)已經(jīng)跌入了創(chuàng)歷史記錄的不到40點(diǎn)。在歐洲，據(jù)歐盟委員會(huì)公布的秋季經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)報(bào)告顯示，源于美國的金融危機(jī)已使歐洲經(jīng)濟(jì)陷入衰退。海外市場萎縮，消費(fèi)者信心下降，中國家電企業(yè)在海外市場拓展面臨巨大壓力。目前，金融危機(jī)正在影響著家電領(lǐng)域從消費(fèi)者到銷售渠道的整條業(yè)務(wù)鏈。

問：海爾在2009年?duì)I銷傳播中的機(jī)遇和挑戰(zhàn)有哪些？

答：國家推出的“家電下鄉(xiāng)”政策有效拉動(dòng)了農(nóng)村市場消費(fèi)，2009年針對(duì)農(nóng)村市場的營銷傳播對(duì)我們來說是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。

問：2009年海爾的營銷傳播策略將有何變化？

答：海爾將從復(fù)雜的市場環(huán)境中尋求簡單的途徑，優(yōu)化整合各種傳播活動(dòng)，將創(chuàng)意與創(chuàng)新帶入人們的生活，讓消費(fèi)者感受海爾“一個(gè)世界一個(gè)家”的全球化品牌形象。

問：2009年海爾的營銷傳播投入將增加、減少還是不變？在媒介傳播組合上將有何創(chuàng)新？

答：2009年海爾的營銷傳播投入將適當(dāng)減少。在媒介傳播上，將根據(jù)消費(fèi)者購買行為特點(diǎn)，制定海爾整合媒介傳播策略，主要有以下3個(gè)特點(diǎn)。

第一，整合電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、戶外、新媒體，實(shí)現(xiàn)立體化的媒介傳播。通過選擇央視等全國性權(quán)威媒體，樹立品牌的行業(yè)地位，提升品牌的全球化形象；利用網(wǎng)絡(luò)媒體的互動(dòng)性特點(diǎn)，建立用戶與品牌之間的深度溝通。同時(shí)，以戶外媒體進(jìn)行品牌重點(diǎn)曝光，以平面媒體加強(qiáng)與終端的溝通和落地，促進(jìn)零售。

第二，階段性集中音量、強(qiáng)勢(shì)傳播。結(jié)合市場的季節(jié)性特點(diǎn)，在重大事件、關(guān)鍵節(jié)慶日集中傳播，強(qiáng)化媒體到達(dá)率，高效傳遞品牌、產(chǎn)品信息。

第三，品牌形象與產(chǎn)品的高度結(jié)合。整合品牌和產(chǎn)品資源，無論是品牌廣告還是產(chǎn)品廣告，從創(chuàng)意訴求到投放組合將確保聲音、形象統(tǒng)一，做到“one brand one voice”。

問：2009年，海爾與消費(fèi)者進(jìn)行品牌溝通的內(nèi)容將有什么變化？

答：在溝通內(nèi)容上，將重點(diǎn)傳遞海爾匯聚全球頂尖技術(shù)，為消費(fèi)者打造高品質(zhì)產(chǎn)品，提供一種溫馨舒適的生活享受，創(chuàng)造“一個(gè)世界一個(gè)家”。

篇5

2015年4月23日下午4時(shí)，小米4i手機(jī)在印度首都新德里舉行全球首發(fā)儀式，這也是小米第一款在海外全球首發(fā)的產(chǎn)品。i指代印度，4在英文中發(fā)音同for，因此這是一款專門“為印度”定制的手機(jī)。

會(huì)活動(dòng)之前，小米向印度全國的米粉發(fā)出邀請(qǐng)，三天內(nèi)有超過1.2萬人報(bào)名，最終約1600人拿到了門票，穿上代表小米的橙色T恤成為會(huì)觀眾。

會(huì)上，小米全球副總裁雨果?巴拉詳細(xì)介紹了小米4i的各方面性能。該手機(jī)搭載64位驍龍615處理器，5英寸顯示屏，并配備3120毫安時(shí)大容量電池，最新的安卓系統(tǒng)。相比之下，與小米4i性能相近的摩托羅拉、三星等品牌手機(jī)普遍定價(jià)在2.5萬盧比左右（約合395美元）。

巴拉介紹，小米4i于2015年4月30日率先通過印度本土電商發(fā)售，并通過多渠道開賣。從2015年5月開始，小米4i還陸續(xù)推向新加坡、馬來西亞、香港、臺(tái)灣等市場。

自從小米在印度開賣以來，就不斷有米粉在小米印度的臉譜網(wǎng)站主頁下留言，希望小米手環(huán)盡早進(jìn)軍印度。有些心急的米粉甚至通過海外市場買到了小米手環(huán)、小米盒子等產(chǎn)品。

此番自掏腰包從全國各地趕來的米粉沒有失望，小米手環(huán)最終在印度市場定價(jià)999盧比（約合16美元），前1000個(gè)售出的小米手環(huán)更打出了1盧比的友情價(jià)，到場的米粉每人可獲贈(zèng)一個(gè)小米手環(huán)。

在印度米粉的眼中，小米的吸引力不僅來自高性價(jià)比，還來自它針對(duì)印度市場的一系列特性。錫德?西杜成為米粉已經(jīng)8個(gè)月，擁有一部小米3。他用“神話般”一詞來形容小米4i。這款新機(jī)型最吸引他的是電池容量、屏幕顯示和屏幕大小?！笆謾C(jī)大小對(duì)印度人很重要，印度人不喜歡大手機(jī)?！?/p>

米粉巴斯卡爾?巴爾迪自從小米進(jìn)軍印度以來，已經(jīng)購置了小米4、紅米note和小米移動(dòng)電源。他說，小米4i最吸引人的是針對(duì)印度市場的一系列特性。特別是相機(jī)和屏幕顯示?！靶∶?i采用了陽光下的優(yōu)化顯示，而印度的日照很強(qiáng)?！?/p>

在印度，小米手機(jī)不僅擁有一系列優(yōu)秀的參數(shù)，提供人性化的用戶體驗(yàn)，更成為一個(gè)新興階層的身份符號(hào)。赫曼德?杜貝是一名德里的學(xué)生。他說，小米從定價(jià)到設(shè)計(jì)，都突出了印度市場的特點(diǎn)，服務(wù)印度民眾，“小米幫助那些并不富裕但卻著迷科技的新一代人實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想”。

篇6

一、現(xiàn)狀分析

自1978年經(jīng)濟(jì)特區(qū)建立以來，我國以出口為主的中小型企業(yè)得到了全面而充分的發(fā)展，在國外打造了屬于自己的海外市場，以物美價(jià)廉的優(yōu)勢(shì)，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。目前出口總額占GDP的比重超過35%，同時(shí)還解決了大多數(shù)人的就業(yè)問題。然而，在金融危機(jī)發(fā)生，我國人民幣升值，國內(nèi)原材料成本持高不下的眾多不利因素下，位于珠三角的深圳、東莞和中山市的絕大部分中小型出口企業(yè)面臨著前所未有的尷尬境地。

（一）成本的壓力

首先，隨著我國勞動(dòng)力市場的日益強(qiáng)大，出口企業(yè)同其他企業(yè)一樣面臨著勞動(dòng)力成本大大上升的問題，尤其是中小型企業(yè)，根本沒有議價(jià)能力，同時(shí)人才緊缺且缺乏創(chuàng)新型人才一直以來都是我國中小型企業(yè)所存在而又沒有得以解決的問題。所以當(dāng)人工成本上升時(shí)，企業(yè)的利潤勢(shì)必受到影響。

其次，人民幣升值雖說可以提高我國在市場經(jīng)濟(jì)中的國際地位及發(fā)言權(quán)，但是就出口企業(yè)而言未必是好事。我國出口型企業(yè)的原材料主要來自于國內(nèi)。因此，人民幣的升值并不會(huì)在實(shí)質(zhì)上降低我國中小型出口企業(yè)的生產(chǎn)成本，反而會(huì)使我國產(chǎn)品失去“價(jià)廉”的優(yōu)勢(shì)。

再次，國務(wù)院于2008年11月10日出臺(tái)了10項(xiàng)擴(kuò)大內(nèi)需促進(jìn)增長的措施，這對(duì)于在特殊經(jīng)濟(jì)時(shí)期而言，就國內(nèi)消費(fèi)市場形勢(shì)的扭轉(zhuǎn)與穩(wěn)定是有促進(jìn)作用的。但是由于國內(nèi)需求持續(xù)旺盛所導(dǎo)致的國內(nèi)原材料上漲還會(huì)進(jìn)一步增加企業(yè)的生產(chǎn)成本，使本就不堪重負(fù)的中小出口企業(yè)雪上加霜。

最后，銀行采取從緊政策，融資貸款是難題。中小企業(yè)雖然有融資需求，但是可控性小，貸款風(fēng)險(xiǎn)大。銀行為了降低中小企業(yè)信貸的風(fēng)險(xiǎn)，往往要求其提供足夠的抵押擔(dān)保，這恰恰是眾多中小企業(yè)欠缺的。并且銀行需要與房產(chǎn)評(píng)估部門、保險(xiǎn)公司、律師事務(wù)所等部門合作，審慎放貸。由此可見，中小型企業(yè)的融資能力受到了極大的限制。

（二）銷售市場的壓力

我國中小出口企業(yè)多屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，產(chǎn)品附加值低，加之規(guī)模較小，使得企業(yè)在國際市場的議價(jià)能力低下。在人民幣升值背景下，企業(yè)很難通過提價(jià)或更改計(jì)價(jià)貨幣的內(nèi)部對(duì)沖方式規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)，這種弱勢(shì)地位更加劇了企業(yè)的經(jīng)營困境。

美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)增長放緩與消費(fèi)不振，這種大規(guī)模、長時(shí)間、全方位的經(jīng)濟(jì)衰退，在人民幣升值的促使下，如果不徹底改變生產(chǎn)戰(zhàn)略和銷售策略等的話，勢(shì)必會(huì)抑制海外市場對(duì)于中國出口產(chǎn)品的需求，這樣，我國出口的商品在國外將長期失去競爭力和議價(jià)能力，中小出口企業(yè)的日子將更加難熬，面臨市場萎縮的困境。同時(shí)，就美國新一任總統(tǒng)奧巴馬的對(duì)華政策而言，對(duì)我國出口商品的中小型企業(yè)將帶來沉重的打擊。

（三）成本管理創(chuàng)新的必然選擇

在多方“夾擊”的困境下，我國中小型出口企業(yè)就應(yīng)當(dāng)有螃蟹的創(chuàng)新精神，不能夠多腳并用直著走，就變法橫著走，同樣可以走得很好。過去，我國中小型出口企業(yè)以勞動(dòng)密集型生產(chǎn)和仿制性生產(chǎn)為主，才能夠在市場上以成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)一席之地。然而，隨著眼下世界經(jīng)濟(jì)格局的演變，多方壓力的驅(qū)使，由低附加值產(chǎn)品生產(chǎn)向技術(shù)密集型、創(chuàng)新型、高附加值型生產(chǎn)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為蓄勢(shì)待發(fā)的事情。同時(shí)，也正是中國企業(yè)從“中國制造”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊O(shè)計(jì)”和“中國創(chuàng)造”的產(chǎn)業(yè)升級(jí)的機(jī)會(huì)。但是，一只缺少“血液”的螃蟹是不適宜做大量運(yùn)動(dòng)的，在沒有學(xué)會(huì)走的時(shí)候更不適宜跑，不能一蹴而就，而是應(yīng)該考慮如何在嚴(yán)峻形勢(shì)下維持自己的體能，保存自己的實(shí)力，擬定前進(jìn)的方向和目標(biāo)，做好準(zhǔn)備。在“血液”無法充分供給（銀行貸款等種種限制）的情況下，完全可以考慮借用自己的“細(xì)胞”進(jìn)行“造血”，也只有在有了血液之后，才能夠進(jìn)行創(chuàng)新的運(yùn)動(dòng)和變革。

所以，筆者提出了成本管理創(chuàng)新的概念，建議還是先從成本入手，進(jìn)行成本控制的創(chuàng)新管理，來幫助我國中小型出口企業(yè)絕處逢生。

二、成本管理的創(chuàng)新

我國傳統(tǒng)的成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，以降低直接材料、直接人工費(fèi)和制造費(fèi)用作為成本管理的主要手段，忽視對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費(fèi)用的控制，這也就無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要，因此在除了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)之外，筆者將通過市場選擇、產(chǎn)品開發(fā)、銷售等幾個(gè)方面提出成本控制的管理創(chuàng)新，以幫助在尷尬境地的中小出口企業(yè)解決如何“造血”，能夠整裝出發(fā)的緊迫問題。

（一）目標(biāo)市場的重新定位

目前，受到金融危機(jī)的影響，以美國為首的眾多發(fā)達(dá)國家將減少從我國的產(chǎn)品進(jìn)口。海外市場動(dòng)蕩不定，原本的市場已經(jīng)失去了贏利的空間，只有進(jìn)行市場的重新定位才能在世界財(cái)富大洗牌的情形下再次擁有立足之地，因?yàn)椋繕?biāo)市場的重新定位，不僅節(jié)約了不必要的資源浪費(fèi)，還能夠讓資源得到充分而合理的利用，發(fā)揮長遠(yuǎn)的積極作用。

營銷學(xué)告訴我們，市場劃分是進(jìn)行市場定位的大前提。因此，我國中小型出口企業(yè)必須徹底了解海外市場環(huán)境的變化以及熟知國際貿(mào)易的規(guī)則，從各市場的需求供給、成本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品生命周期等眾多角度對(duì)市場進(jìn)行全面的劃分之后，重新選擇出自己的市場并進(jìn)行定位，也只有投入必要的市場調(diào)研成本，將外部的環(huán)境與自身實(shí)際相結(jié)合，才能夠在全新的市場格局中求得生存。

（二）產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)的創(chuàng)造性模仿

現(xiàn)在的形勢(shì)下，不能再考慮如何跑步的問題，自主創(chuàng)新、自主研發(fā)的成本將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好、市場活躍的時(shí)候，更何況中小企業(yè)在這方面的發(fā)展本就存在一定的限制性。所以，即使是在我國向技術(shù)密集型生產(chǎn)轉(zhuǎn)型成為趨勢(shì)的情況下，也不能急于推行自主研發(fā)。這一點(diǎn)，日本的發(fā)展將是很好的例子，他們引進(jìn)美國等發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品，在其產(chǎn)品的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，增加附加價(jià)值，實(shí)施質(zhì)量控制體系等，大大提高了原產(chǎn)品的價(jià)值，這樣才一步步通過創(chuàng)造性模仿“借力發(fā)力”獲得了成功。由此，我國目前的情況，完全適宜如此的戰(zhàn)略。

（三）業(yè)務(wù)流程再造

篇7

2012年3月29日，中興通訊了2011年財(cái)報(bào)，其中終端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入269.33億元，同比增長52.63%。這已經(jīng)是中興的手機(jī)業(yè)務(wù)連續(xù)四年保持35%以上的增長。

根據(jù)市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner的報(bào)告，按出貨量計(jì)算，2011年第四季度中興已經(jīng)上升成為全球第四大手機(jī)廠商。來自中國本土以及法國、英國、美國等海外高端市場的增長，成為中興手機(jī)終端銷售增長的主要來源。

作為一家B2B出身的公司，中興在手機(jī)市場的第一步并不順利，甚至走過彎路。而現(xiàn)在，出貨量猛增之后，中興手機(jī)又開始思考，如何才能擺脫“利潤換市場”的窘境。

早在1998年，中興其實(shí)就已經(jīng)進(jìn)入了手機(jī)市場。從服務(wù)于運(yùn)營商系統(tǒng)的B2B模式初次轉(zhuǎn)為面向個(gè)人消費(fèi)者，中興手機(jī)步履蹣跚。

一直到2003年，中興都沒有摸到做手機(jī)的“門道”。產(chǎn)品推向市場的速度、銷售體系等都不如人意。而2004年，中興又開始照搬其他本土廠商的做法，悶頭扎入如火如荼的渠道建設(shè)浪潮中。據(jù)中興人士回憶，當(dāng)年最高峰時(shí)中興的手機(jī)促銷隊(duì)伍有近5000人，出貨量曾經(jīng)沖到了1000萬臺(tái)。但是，很快負(fù)面效應(yīng)開始顯現(xiàn)。砸錢的渠道模式并沒有為中興帶來利潤，反而賣得越多虧得越多。

做渠道并非中興所長，而中興的長處在于技術(shù)研發(fā)及和運(yùn)營商關(guān)系。于是，痛定思痛的中興手機(jī)從2005年下半年開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，收縮渠道，轉(zhuǎn)而專注于海外運(yùn)營商定制之路。

2006年1月，中興獲得和記英國定制30萬部WCDMA手機(jī)的大單，這是中興手機(jī)海外第一單合同。之后，中興的WCDMA手機(jī)先后進(jìn)入全球前10大運(yùn)營商中的沃達(dá)豐、西班牙電信、英國電信、澳大利亞最大運(yùn)營商TELSTRA等。能拿下這樣的單子，主要在于全球運(yùn)營商在一些新興市場都有業(yè)務(wù)，而中興本來就與它們有設(shè)備上的合作。通過系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)的相互推進(jìn)，中興最終拿下了不少合同。

從2007年之后，中興手機(jī)海外市場的銷售比重就超過了70%。2008年這一比例突破了80%。到2009年，包括GSM、CDMA、3G等多種制式的中興手機(jī)已經(jīng)在超過100個(gè)國家銷售，與中興合作的運(yùn)營商達(dá)到150個(gè)。

雖然覆蓋面巨大，但對(duì)當(dāng)時(shí)的中興而言，仍然刻意避開了三星、諾基亞等廠商的鋒芒?！爱?dāng)時(shí)中興手機(jī)與主流運(yùn)營商建立了合作關(guān)系，但合作的產(chǎn)品基本都是低端手機(jī)，目標(biāo)市場也主要是在新興市場?！敝信d人士稱。從低端市場入手，甚至不打上自己的品牌而完全為運(yùn)營商定制，在初期中興對(duì)此毫無怨言。中興通訊執(zhí)行副總裁何士友曾總結(jié)過中興手機(jī)與海外運(yùn)營商的合作之路：從最初的無品牌只打運(yùn)營商LOGO，到后來的聯(lián)合品牌，隨著中興手機(jī)的影響力與口碑的積累，再打上中興自己的標(biāo)志。

直到現(xiàn)在，海外市場仍然是中興手機(jī)的主要收入來源。去年，中興在美國、歐洲市場都高速地增長，在美發(fā)貨同比增長100%，智能終端在歐洲銷售同比增長300%以上。

當(dāng)年中興手機(jī)轉(zhuǎn)戰(zhàn)國外之時(shí)，它或許并沒有意識(shí)到，中國市場很快就為中興帶來了新的增長機(jī)會(huì)。而開啟機(jī)會(huì)的鑰匙就是——智能手機(jī)大潮。

來自易觀國際的數(shù)據(jù)顯示，到2011年第四季度，中興手機(jī)在國內(nèi)的出貨量達(dá)到了476萬部，市場份額7%，排名第四。而在2010年，中興手機(jī)甚至沒有被列入這一統(tǒng)計(jì)名單。

運(yùn)營商定制，依然是中興在國內(nèi)智能手機(jī)市場成功的秘訣。以前，運(yùn)營商并未過多參與手機(jī)的銷售。但隨著3G時(shí)代來臨，出于推廣自己的各種增值應(yīng)用的考慮，運(yùn)營商開始與智能手機(jī)廠商一起定制手機(jī)。國內(nèi)發(fā)放3G牌照之后，中興很快就推出了3種標(biāo)準(zhǔn)、9大系列的40多種產(chǎn)品，在全球所有廠商里面絕無僅有。

目前國內(nèi)三家運(yùn)營商鼎立、三種3G標(biāo)準(zhǔn)共存的局面，是中興最希望看到的格局，也最有利于中興開拓國內(nèi)市場。因?yàn)樵缭趲啄昵?，中興就確定了三種3G標(biāo)準(zhǔn)齊頭并進(jìn)的總體策略?，F(xiàn)在，這成了中興最大的優(yōu)勢(shì)。

2011年，中興在國內(nèi)最熱銷的Blade 880系列手機(jī)就是“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的典型。在國內(nèi)銷售之前，這款手機(jī)已經(jīng)在海外市場取得了不錯(cuò)的口碑。隨后，中興分別為聯(lián)通、移動(dòng)、電信推出了不同制式的機(jī)型，迅速熱銷，并重新定義了“千元智能機(jī)”市場。據(jù)中興統(tǒng)計(jì)，單這一系列機(jī)型去年全球銷量就已經(jīng)突破了800萬臺(tái)。

在此之前，“千元智能機(jī)”的概念也有，但市場并不火熱，用戶體驗(yàn)也不好。2011年聯(lián)通和中興等廠商推出了一批價(jià)格千元左右、屏幕3.5英寸以上電容屏、處理器主頻至少600MHz的智能手機(jī)之后，千元智能機(jī)市場突然爆發(fā)。

“千元智能機(jī)，是運(yùn)營商和我們一起挑動(dòng)的市場?！焙问坑颜f。

快速增長的中興手機(jī)如今碰上了另一個(gè)難題，那就是如何才能“增量又增利”。

中興2011年財(cái)報(bào)顯示，受累于終端業(yè)務(wù)利潤降低的拖累，中興去年的利潤同比下降了36.62%?！叭ツ隇榱舜笠?guī)模啟動(dòng)市場，中興在利潤方面做了一定犧牲?！焙问坑颜f。比如說，為中興帶來巨大出貨量的千元智能機(jī)，就讓中興付出了大量的成本。千元智能機(jī)最大的問題就是“不賺錢”。只有靠規(guī)?；瘉斫档统杀?，才能獲得少量利潤。這樣的局面，在某種程度上是運(yùn)營商為了快速發(fā)展用戶，壓縮渠道和終端廠商利潤的結(jié)果。

今年，中興將不再滿足于依靠運(yùn)營商定制，而是逐步轉(zhuǎn)向多渠道，包括賣場、電子商務(wù)渠道等?，F(xiàn)在，中興與京東、淘寶、eBay等都有合作。除此之外，中興還在推動(dòng)行業(yè)大客戶定制。

篇8

一些市場流動(dòng)性大的國家，比如英國、美國和澳大利亞，通常會(huì)歡迎海外資本。這主要是因?yàn)樯鲜鰢沂袌稣唛_放，買賣比較容易達(dá)成，交易過程也很透明，包括樓盤的價(jià)格、性價(jià)比高低都很容易估計(jì)。

在此類投資中，最受歡迎的業(yè)態(tài)要算寫字樓。除此外，商鋪和一些工業(yè)地產(chǎn)也備受關(guān)注。比如，2012年第一季度寫字樓的投資比重為50%，商鋪占比25%，其余的體現(xiàn)在包括酒店在內(nèi)的物業(yè)形態(tài)中。

至于投資收益如何，則要視具體的市場環(huán)境而定。通常來說，寫字樓的回報(bào)在5%左右。這比絕大部分國家的利率要高，比如美國、英國和日本等利率都在1%至2%之間。相比之下，寫字樓的投資收益要誘人得多。同樣，進(jìn)軍海外地產(chǎn)的中國企業(yè)，其收益也并不恒定，需要根據(jù)具體交易情況來做判斷。

但我認(rèn)為，投資者必須首先明確自己的戰(zhàn)略定位。基本上，我們可以把投資海外地產(chǎn)的企業(yè)的心態(tài)分為三類：一類是希望持有物業(yè)，同時(shí)進(jìn)行運(yùn)營管理，那么在進(jìn)行投資時(shí)，就要更多考慮項(xiàng)目跟經(jīng)營內(nèi)容的匹配程度；另一類企業(yè)尋求的是短期內(nèi)的高收益，買地、蓋樓然后很快售出，這將使項(xiàng)目發(fā)展面臨較高風(fēng)險(xiǎn)。

最后一種企業(yè)更愿意做長期投資，他們會(huì)傾向于選擇已經(jīng)建好的樓盤，然后將其出租。對(duì)這一類企業(yè)，我建議他們把項(xiàng)目選擇在倫敦、洛杉磯、巴黎、悉尼和香港等人口密集、市場龐大的城市。當(dāng)然，如果有企業(yè)愿意面臨高風(fēng)險(xiǎn)，也可選擇一些新興市場，這就要看他們對(duì)位置的判斷如何；或者還可以選一些發(fā)展中國家的大城市，不過同樣需要把握好地段和時(shí)機(jī)。

那么，從事此類投資的風(fēng)險(xiǎn)在哪呢？我認(rèn)為最大的風(fēng)險(xiǎn)在于對(duì)項(xiàng)目的控制。比如，預(yù)期兩年完工的樓盤可能會(huì)拖到三年，或者建筑成本超出預(yù)算；再比如，需要30家租戶才能收回成本的項(xiàng)目，也許并不能達(dá)到招租目標(biāo)；而那些選擇新興市場的投資者，還將面對(duì)市場不成熟、法律政策不完善等帶來的問題。

對(duì)中國企業(yè)來說，考慮為什么進(jìn)軍海外比尋找時(shí)間點(diǎn)更加重要。總體而言，我只能說現(xiàn)在是一個(gè)不壞的時(shí)機(jī)。因?yàn)橹挥挟?dāng)經(jīng)濟(jì)處于拐點(diǎn)的時(shí)候，我們才能清晰判斷這是否是絕佳時(shí)機(jī)，而目前平穩(wěn)波動(dòng)的市場則預(yù)示著經(jīng)濟(jì)還處在恢復(fù)期。比如，現(xiàn)在東京和新加坡的寫字樓租金，就只有2007年的一半。那么，這是否是一個(gè)好的切入期呢？我認(rèn)為取決于投資者對(duì)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)期長短的判斷。

另外，中國企業(yè)還需要學(xué)會(huì)如何進(jìn)入海外市場。一般來說，優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目永遠(yuǎn)是賣方市場，那么買什么、如何接觸到賣家，將是中國投資者面臨的最大挑戰(zhàn)。為了解決這個(gè)難題，企業(yè)或許不得不雇用一些了解當(dāng)?shù)厥袌龅耐饧畣T工，但這將是一筆非常昂貴的開銷。當(dāng)然還有一個(gè)辦法，就是去尋找那些中間機(jī)構(gòu)，他們可以迅速幫助企業(yè)找到在售或即將銷售的優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目。

篇9

2009年陜汽首次成為全國超級(jí)卡車大賽惟一指定賽車后，便迅速為其贏得了瘋狂的市場搶購，僅一季度訂單就突破4萬輛；2010年陜汽重卡隨卡賽征戰(zhàn)南北，以令同行嫉妒的增速實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷雙雙突破10萬輛關(guān)口，增速位居行業(yè)第一；2011年4月13日，陜汽杯2011全國超級(jí)卡車大賽新聞會(huì)在北京舉行，陜汽此次將增加賽車數(shù)量，并對(duì)賽車進(jìn)行近20項(xiàng)深度改裝……種種跡象表明，中國已經(jīng)開始形成卡車賽事與卡車市場互相推動(dòng)的良性循環(huán)?！镀囉^察》在此期間獨(dú)家對(duì)話陜西重型汽車有限公司副總經(jīng)理王小峰，共同探討汽車運(yùn)動(dòng)背后的產(chǎn)業(yè)價(jià)值延伸。

A=Automotive ObserverW=Wang Xiaofeng 王小峰

A：今年卡賽的亮點(diǎn)之一就是由原來的六驅(qū)車全部更換為四驅(qū)車，為何做此改變？全新?lián)Q代的四驅(qū)賽車又有哪些新的技術(shù)亮點(diǎn)？

W：為了結(jié)合重卡越野場地賽的特殊情況；為了提高車速，增加比賽的刺激性和挑戰(zhàn)性，全新更換的四驅(qū)重卡以陜汽SX2167軍用越野車底盤為基礎(chǔ)，大量植入了陜汽與德國曼在多年合作中所吸收的先進(jìn)技術(shù)。此外，我們還在整車結(jié)構(gòu)和性能參數(shù)上進(jìn)行了調(diào)整，以適應(yīng)越野場地賽這種惡劣的路況需求，四驅(qū)賽車將在動(dòng)力性上達(dá)到很好的優(yōu)化。同時(shí)，我們還對(duì)配套零部件進(jìn)行了優(yōu)勝劣汰的調(diào)整，對(duì)供應(yīng)商及核心總成部件提出了一些新的要求。

A：陜汽重卡是否有進(jìn)軍達(dá)喀爾的打算？

W：是的，我們是有這種規(guī)劃，但這只是初步想法，具體什么時(shí)候?qū)嵤?，現(xiàn)在還說不清楚。但可以肯定的是，遲早有一天我們會(huì)這么做，這要看國內(nèi)重卡市場的發(fā)展情況。

A：陜汽重卡伴隨卡賽走過了很多城市，每到一處都會(huì)出現(xiàn)一些新的商機(jī)，能否介紹一下這方面的情況？

W：除了商業(yè)運(yùn)作之外，地方政府也是非常愿意參與這個(gè)賽事的，他們可以借此拉動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)、民生、文化的發(fā)展。今年一季度陜汽重卡銷量十分火爆，這主要和產(chǎn)品用戶的認(rèn)知度有關(guān)，同時(shí)我們也在全國進(jìn)行了一些戰(zhàn)略布局，比如改裝車，在長沙、玉林等地都有陜汽專用的改裝車廠。

A：您認(rèn)為賽事傳播對(duì)企業(yè)的品牌宣傳和產(chǎn)品營銷會(huì)產(chǎn)生哪些積極影響？

W：肯定會(huì)產(chǎn)生比較大的影響，銷量只是一個(gè)方面，還有產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)、品牌等都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。賽事本身對(duì)陜汽重卡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和性能也是一種歷練，通過賽事我們的產(chǎn)品不斷進(jìn)行改進(jìn)；也是通過賽事，陜汽重卡不斷總結(jié)和提高了產(chǎn)品的技術(shù)性能。

A：陜汽2011年目標(biāo)是15萬輛，實(shí)現(xiàn)起來困難嗎？

W：我們很有信心，按照一季度銷售情況來看，實(shí)現(xiàn)全年目標(biāo)問題不大。國家和地方政府有關(guān)民生基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、西部開發(fā)等都對(duì)重卡市場是利好推動(dòng)，加之我們前期也做出了一些努力和戰(zhàn)略部署，15萬輛是我們通過產(chǎn)品和市場調(diào)研后才做出的考慮。

A：去年完成的10萬輛銷售幾乎都是本地消化，今年的省外市場布局是怎么考慮的？

W：省外市場主要是改裝車和新能源車，自去年11月中旬，陜汽就在新疆做出了一些戰(zhàn)略布局，但市場不是特別好，這并不是產(chǎn)品的問題，而是作為新產(chǎn)品，總有一個(gè)從無到有、從小到大的過程，客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度才剛剛開始。

篇10

基于計(jì)步這一簡單的需求，智能手環(huán)打通了與智能手機(jī)的連接，并延展到了訓(xùn)練軌跡、熱量消耗、心率監(jiān)測(cè)等一系列運(yùn)動(dòng)健康領(lǐng)域的功能，為行業(yè)展現(xiàn)了可穿戴設(shè)備的巨大潛力。由此，智能眼鏡、智能服裝、智能跑鞋等互聯(lián)網(wǎng)化的服飾產(chǎn)品紛紛登場，為科技與生活的結(jié)合提供了一個(gè)新的方向。

不過，從智東西對(duì)2015年相關(guān)數(shù)據(jù)的調(diào)研情況來看，意義非凡的標(biāo)榜之后，以智能手環(huán)為代表的運(yùn)動(dòng)類可穿戴設(shè)備的熱潮并未持續(xù)火熱太久，產(chǎn)品創(chuàng)新上似乎也陷于乏術(shù)。那么，這些曾經(jīng)獨(dú)領(lǐng)的智能手環(huán)廠商，如今過得怎么樣了呢？

海外市場：陷入增長瓶頸期

在海外市場，我們選擇了三個(gè)最具代表性的智能手環(huán)品牌——Fitbit、Misfit和Jawbone，來勾勒這番圖景。

Fitbit

在最早一批崛起的可穿戴初創(chuàng)中，F(xiàn)itbit算得上是最成功的一家。

不過，盡管頂著智能硬件第一股和全球最大的智能手環(huán)、手表廠商的光環(huán)，但資本市場仍然對(duì)Fitbit的前景憂心忡忡。

自去年8月其股價(jià)上漲至51.64美元的最高點(diǎn)后，其走勢(shì)便一路下滑。今年1月12日，F(xiàn)itbit股價(jià)大跌12%并首次跌破當(dāng)初20美元的IPO發(fā)行價(jià)；而如今，其股價(jià)也一直在20美元以下徘徊并仍趨于下行。實(shí)際上，F(xiàn)itbit當(dāng)前的市值只有約34億美元，即上市首日達(dá)到的62億美元的一半。

自身的利潤率和來自蘋果的競爭是資本市場擔(dān)心的主因。對(duì)于后者來說，Apple Watch在中高端市場的絕對(duì)控制力正制約著Fitbit在價(jià)格上的定位。

盡管其剛剛在美國CES大展上推出的Blaze智能手表擁有彩色的顯示屏、5天的續(xù)航和199美元的價(jià)格，但分析師仍然對(duì)這款產(chǎn)品的競爭力持懷疑態(tài)度——S&P Capital分析師安吉洛·奇諾(Angelo Zino)的觀點(diǎn)可以代表很大一部分人的想法：Fitbit應(yīng)該專注于開發(fā)成本低于100美元、主打運(yùn)動(dòng)健康功能的產(chǎn)品，而不是與Apple Watch正面交鋒。

Misfit

單就市場規(guī)模來看，Misfit的實(shí)力并不與Fitbit處于同一量級(jí)之上，但二者的關(guān)注度比肩，尤其是在前者以2.6億美元“賣身”全球第三大腕表集團(tuán)Fossil之后。

實(shí)際上，Misfit只做了“一款”手環(huán)。之所以這樣說，原因在于創(chuàng)業(yè)至今，Misfit典型的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)追蹤器Shine、升級(jí)款Shine 2和低價(jià)衍生款Flash，其核心設(shè)計(jì)元素都是一樣的。而這似乎也契合了Fossil對(duì)于時(shí)尚的理解，根據(jù)官方的說法，收購幫助Fossil縮短了技術(shù)研發(fā)周期，并借力在消費(fèi)電子市場建立了人氣和口碑。

Jawbone

相比于上市的Fitbit和傍上大款的Misfit，Jawbone的處境便不是太樂觀了——盡管其已經(jīng)在1月17日拿到了新一輪1.65億美元的融資，但據(jù)傳其估值已經(jīng)遭遇腰斬。

創(chuàng)立16年，從生產(chǎn)手機(jī)到制造各種配件，再到轉(zhuǎn)型推出可穿戴設(shè)備，累計(jì)融資總額已經(jīng)超過10億美元但至今尚未實(shí)現(xiàn)盈利的Jawbone讓外界充滿了疑慮，而其在去年下半年開始的一系列動(dòng)作也在印證這種擔(dān)心。

6月2日，Jawbone宣布裁員4%，稱公司在架構(gòu)調(diào)整后無法為更多人提供合適的崗位。

11月21日，Jawbone再次裁員15%，關(guān)閉紐約辦事處，并縮減了匹茲堡和加州森尼韋爾(Sunnyvale)兩個(gè)辦事處的規(guī)模。

根據(jù)第三方調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC公布的最新數(shù)據(jù)，在2015年第三季度，Jawbone已經(jīng)被甩在了前5名之外。根據(jù)第5名步步高(BBK，旗下小天才兒童手表產(chǎn)品)70萬臺(tái)的出貨量和3.1%的市場份額來看，其銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)低于這一數(shù)字。而就IDC此前公布的報(bào)告來看，當(dāng)年第二季度，Jawbone的出貨量約為50萬臺(tái)，當(dāng)時(shí)排在第7位。

國內(nèi)市場：行業(yè)洗牌加劇

從海外廠商的情況來看，整個(gè)行業(yè)似乎正在進(jìn)入一個(gè)瓶頸期。而回到國內(nèi)市場，是否也是這樣的情況呢？

實(shí)際上，當(dāng)我們提及國內(nèi)的智能手環(huán)產(chǎn)品時(shí)，首先想到的多半會(huì)是小米。根據(jù)官方日前公布的數(shù)據(jù)，由華米制造的小米手環(huán)在2015年全年的銷量為1200萬臺(tái)，較高的性價(jià)比成為了其得以一枝獨(dú)秀的關(guān)鍵。但是，這樣一家的成績卻不能代表國內(nèi)行業(yè)的走勢(shì)。

為此，智東西咨詢了幾位業(yè)內(nèi)人士，并由此梳理了國內(nèi)幾家“聲音較大”的可穿戴廠商的銷量情況：

刷刷手環(huán)：據(jù)相關(guān)人士透露，其發(fā)售以來的整體銷量約為17至18萬臺(tái)。

土曼(智能手表)：旗下第二代智能手表在上市約8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)銷量在8000臺(tái)至1萬臺(tái)左右，而其最新的圓形表盤產(chǎn)品T-Ripple系列則借助上代產(chǎn)品所積累的線下渠道取得了約2萬臺(tái)左右的銷量。據(jù)其內(nèi)部人士向智東西表示，整體市場仍在上行，“過去業(yè)內(nèi)還在討論‘智能在哪’，現(xiàn)在則主要關(guān)注‘該不該買’、‘好不好用’等問題了。”

咕咚手環(huán)：目前其首頁已無硬件產(chǎn)品的直接相關(guān)內(nèi)容，據(jù)其市場推廣的相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，對(duì)外推廣時(shí)也未涉及這方面的部分。

37度手環(huán)：據(jù)相關(guān)人士表示，其銷售數(shù)據(jù)為20萬臺(tái)，今年預(yù)計(jì)會(huì)有新品推出。

阿巴町(兒童智能手表)：據(jù)稱其銷售額為3億元左右，以其400元的產(chǎn)品單價(jià)計(jì)算，銷量估計(jì)為70至80萬臺(tái)。

奇虎360(兒童智能手表)：目前已迭代到第四代產(chǎn)品，以2015年的主力機(jī)型第三代360兒童手表來看，其在早期月銷量約為7至8萬臺(tái)，此后有所下滑，年銷售規(guī)模在50至100萬臺(tái)左右。

出門問問(智能手表)：從去年6月起眾籌到12月截止，來自天貓自營店、京東、亞馬遜和蘇寧渠道的合計(jì)銷量為6萬臺(tái)左右。

而在與上述人士的交流過程中，智東西獲得的最多的反饋便是行業(yè)洗牌大幕的開啟，但就智能手環(huán)而言，整體銷量約為2000萬臺(tái)，但市場正處于下行區(qū)間。而就國內(nèi)較為風(fēng)行的兒童智能手表來說，有觀點(diǎn)認(rèn)為全年的出貨量估計(jì)在200萬臺(tái)左右，“整體市場是在一個(gè)平穩(wěn)下滑的階段，需求增長有限，現(xiàn)有用戶該有的已經(jīng)有了?！?/p>

智能手環(huán)的前景在哪？

毫無疑問，在全球范圍內(nèi)功能單一的智能手環(huán)都正在遭遇瓶頸，其不僅是因?yàn)閬碜灾悄苁直淼臎_擊(實(shí)際上其所帶來的影響要低于早前市場的預(yù)期)，也來自于其自身創(chuàng)新性的乏力。

那么，智能手環(huán)廠商的未來究竟在哪里呢？從目前來看，其主要集中在兩個(gè)方向：

更專注的：專攻運(yùn)動(dòng)拉低價(jià)格

盡管單純的智能手環(huán)市場規(guī)模的增長正在放緩，但對(duì)于僅用于運(yùn)動(dòng)監(jiān)測(cè)的可穿戴設(shè)備的需求仍然存在。一方面，普通的運(yùn)動(dòng)愛好者始終需要功能更單一、更專注且更低價(jià)的智能手環(huán)產(chǎn)品；另一方面，來自專業(yè)運(yùn)動(dòng)員的需求則集中在更精準(zhǔn)、更高端且更具適應(yīng)性的設(shè)備。對(duì)于前者，在國內(nèi)市場，這事兒已經(jīng)被小米給干了。

更多元的：轉(zhuǎn)型做智能手表

來自市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Gartner的報(bào)告認(rèn)為，到2020年，智能手表產(chǎn)業(yè)將有四大巨頭：傳統(tǒng)表商(卡西歐等占30%)、蘋果(20%)、頂級(jí)電子品牌(華為等占15%)及其他數(shù)碼廠商(Archos等占35%)，Apple Watch不算低的售價(jià)及其定位顯然無法覆蓋到大部分有需求的人群。目前，包括Fitbit在內(nèi)的智能手環(huán)廠商已經(jīng)將目光轉(zhuǎn)向了擁有更多功能的智能手表上。而從前文IDC的數(shù)據(jù)表格上也可以看到，從市場規(guī)模的角度來看，兒童手表等垂直領(lǐng)域也不乏機(jī)會(huì)。