導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：績效管理績效考核人力資源戰(zhàn)略管理

Abstract:PerformanceManagementisoneoftheimportanttoolsandmeasureofmodernBusinesshumanresourcemanagement.Thearticleanalysistheproblemsintheperformancemanagementandpeople’sthoughtfromourcountryperformancemanagement,andpointoutthecountermeasuresoftheseproblems:firstly,allofthesepeopleinthecompanymustenhancetheimportanceofperformancemanagementbyconsciousness,differenttiersmanagersandallthestaffshouldholdouttheperformanceassess;secondly,theenterpriseshouldtreatperformancemanagementasaitem,decomposetheadministrativelevelsonebyoneandfeedbackonebyone,bythesemeasurestheenterprisecanbuilduptheperformancemanagementsystem.

KeyWords:performancemanagementperformanceassesshumanresource

Strategymanagement

績效管理是人力資源管理的一個非常重要的有機組成部分?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥缺姸嗟墓舅捎?，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。

企業(yè)績效管理（BusinessPerformanceManagement）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能力與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致，并促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程，其核心是企業(yè)績效。在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，它通過一組科學的工具和方法輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，制定相應的行動計劃，在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)合理地優(yōu)化與調整戰(zhàn)略。企業(yè)績效管理包括業(yè)務單元經營績效管理和員工績效管理，通過目標管理和績效考核實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略管理工作的落實進行過程監(jiān)控和前期工作測評。其中，績效考核是核心，而目標管理則注重將組織戰(zhàn)略目標進行定量的準備描述，盡量少用定性的軟指標。

本文先分析了我國企業(yè)績效管理中存在的問題，接著指出問題的對策以及如何建立適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

1企業(yè)績效管理概述

就員工績效而言，目前主要有兩種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為?！翱冃墙Y果”的觀點認為，績效的工作所達到的結果，是一個人的工作成績的記錄?！翱冃切袨椤钡挠^點認為績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為。還有人提出了績效的二維模型，認為行為績效包括任務績效和關系績效兩方面。其中，任務績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為；關系績效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。筆者認為，應采用較為寬泛的績效概念，即包括行為和結果兩個方面，因為行為是結果的驅動因素。

如何有效地調動員工的積極性和創(chuàng)造潛能，持續(xù)地提高他們的績效水平，是人力資源管理的核心目標，西方國家對績效管理進行過很多研究。特別是20世紀80年代后期和90年代對績效管理涵義的認識出現(xiàn)了許多不同的觀點。主要有三種觀點:一是績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)，即將績效理解為組織績效，通過對組織結構、生產工藝、業(yè)務流程等方面的調整實施組織的戰(zhàn)略目標。員工不是重要的考慮對象；二是績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)，即將績效理解為員工的績效，強調以員工為核心進行績效管理；三是績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)，即認為績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起提高組織的績效。

本文認為，績效管理是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段和過程。績效管理是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息，從而使組織目標得以實現(xiàn)的一種逐步定位的方法。由于組織與員工在實現(xiàn)既定目標的前提下本來就是一個不可分割的有機體，因此，績效管理系統(tǒng)只有在針對組織進行定位的前提下才能夠對組織成員的個人的行為進行定位。為了實現(xiàn)更好的績效管理，公司高層必須能夠準確、清晰、明確地表達公司目標與戰(zhàn)略，從而在績效管理系統(tǒng)中向員工準確地傳達信息，以保證績效管理目標得以實現(xiàn)。

績效管理作為決策支持系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，其總目標是做好決策支持，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。具體說來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標在績效管理系統(tǒng)中體現(xiàn)為一系列的指標和標準?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通過各系統(tǒng)構建的綜合運作過程將這些指標和標準在企業(yè)內部進行交流和溝通，成為每個部門和員工都能夠理解和接受的語言，通過事前、事中和事后的各種管理控制手段起到行為引導的作用。也

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一種重要工具和手段，在戰(zhàn)略實現(xiàn)、人才開發(fā)以及員工管理等方面發(fā)揮著重要的作用，這一點己經逐漸成為我國企業(yè)的一種共識，因此，許多企業(yè)都在實施或者準備實施績效管理，然而在已經實施了績效管理的企業(yè)中，大多數企業(yè)認為在績效管理方面做了大量的工作，卻并未取得預期的理想的效果，因此，有些企業(yè)淺嘗輒止，維持現(xiàn)狀，不再繼續(xù)探索改進績效管理；還有些企業(yè)則知難而退，不了了之，不再實施績效管理。

2.1對績效管理的認識不到位

從績效管理的目的來看，75.9%的被調查企業(yè)認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的；28.90%的被調查企業(yè)認為績效管理的目的是“確定每個員工的績效目標”；19.30%的被調查企業(yè)把“改變企業(yè)的組織文化”視為績效管理的目的之一；從績效管理制度的制訂來看，85.2%的被調查企業(yè)的人力資源部參與了績效管理制度的制定，82.7%的被調查企業(yè)的高層管理者參與績效管理制度的制定，59.30%被調查企業(yè)的中層管理者參與績效管理制度的制訂，16.50%被調查企業(yè)的一般員工參與了績效管理制度的制訂，從績效管理制度所起到的主要作用來看，5.8%的被調查企業(yè)認為“作用很大”，20.6%的被調查企業(yè)認為“作用比較大”；在績效管理/考核對“傳遞公司戰(zhàn)略目標”所起的作用方面，23.6%的被調查企業(yè)認為“作用不是很大”，14.8%的被調查企業(yè)認為“沒有什么作用”；很多企業(yè)認為績效管理在“傳遞公司戰(zhàn)略”和“推動員工工作業(yè)績的提升”方面并沒有發(fā)揮很大的作用。

2.2績效管理理念存在偏差

科學的實施績效管理已經成為當今企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作中一項重要的手段和工具，成為企業(yè)充分利用資源,培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，我國大部分企業(yè)實施績效管理還處于剛剛起步階段，實踐中存在著各種各樣的問題，嚴重妨礙和削弱了績效管理發(fā)揮出應有的作用。很多企業(yè)人力資源管理部門經理談到績效管理都大吐苦水:企業(yè)花費了大量的時間和精力，做的卻是無用功，員工害怕，經理反感，績效管理的水太深了，想要做好真是不容易。對績效管理缺乏全面科學準確地認識，是導致我國企業(yè)績效管理未取得理想效果的根源。

2.2.1對績效管理目的的認識不夠準確

我國大多數企業(yè)認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業(yè)績效?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效管理的最終目的在于確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進行員工管理和開發(fā)員工潛能。是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業(yè)績效的方式進行運作和發(fā)揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而我國絕大多數企業(yè)是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影}}向到績效管理的實施效果。

2.2.2績效管理與績效考核概念混淆

我國很多企業(yè)認為，績效管理就是績效考核，考核和打分是績效管理的根本目的，這種對績效管理斷章取義理解的狀況，導致績效管理沒有按照完整的程序運行?？冃Ч芾砝碚撜J為，績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，完整的績效管理流程是:績效計劃-績效實施-績效考核-績效反饋與面談-績效考核結果應用，循環(huán)往復螺旋式上升?？冃Ч芾碇凶顬橹匾膬热菔?引導管理者通過輔導和幫助下屬提高個人績效來達到提升組織績效的目的。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事了的。而且，它要求管理者必須與員工共同制訂員工在下一績效管理周期的總體工作目標以及各個階段的具體工作目標。同時，管理者在工作過程中還要時刻關注、記錄以及評價員工的業(yè)績，隨時準備為員工提供完成目標績效的各種幫助和指導，而不是直到員工出現(xiàn)不良問題時反過來來指責批評員工。

2.3績效管理實施機制尚未形成

2.3.1績效管理的動力機制不足和傳導機制不暢

績效管理的核心目的是確保公司及各級管理者和員工都圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標努力工作，變企業(yè)高層領導承擔壓力為各級管理者以及普通員工都分別承擔相應的壓力，從而達到通過績效管理體系而不僅僅只是管理者的指揮和命令來把企業(yè)變成一個有機整體的目的。換一句話，績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程，即圍繞企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略將企業(yè)在一段時期(通常是一年)當中的經營發(fā)展日標自上而下地進行分解，從而使企業(yè)從總經理到部門經理再到普通員工，共同分擔實現(xiàn)公司績效的責任，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)做出自己的貢獻。因此，為了保證績效管理的有效實施，從績效壓力的產生，到壓力的傳遞，再到壓力的承擔，必須有一個完整的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都將導致為績效管理做出的所有努力付之一炬。而目前在我國企業(yè)中這些環(huán)節(jié)都存在一定的問題。主要表現(xiàn)在:員工參與制訂績效管理計劃程度不高，尤共是中層管理者和普通員工參與績效管理程度偏低，導致績效管理動力不足、傳導不暢?？冃Ч芾硎且匀w員工的參與為基礎的，績效管理能否得到有效的執(zhí)行，能不能真正發(fā)揮作用，在很大程度上取決于中層管理者以及普通員工對績效管理制度的認同與理解，取決于企業(yè)制定的績效管理制度是不是符合各個部門以及員工的實際情況，取決于實際執(zhí)行的力度和深度。全體員工參與度越高，對績效管理的認識越透徹越深刻，績效管理的動力就越強勁，傳導就越暢通，績效管理的作用就發(fā)揮得越充分。

2.3.2績效管理的流程不全和管理過程中的溝通不足

完整的績效管理系統(tǒng)包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談和績效結果應用等五個環(huán)節(jié)，而且在系統(tǒng)運行中，不斷地溝通與反饋始終貫穿其中。而我國企業(yè)目前在這方面的差距還很大，很多企業(yè)在實施績效管理時較為忽視制定切實可行的績效計劃；在績效考核環(huán)節(jié)中，不重視在績效考核前先訂立績效目標和績效標準，在工作過程中管理者不重視與員工進行溝通與輔導，在績效考核完成之后，管理者也未能與員工共同制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和人力資源開發(fā)計劃。同時，還有很多管理者缺乏領導、組織、協(xié)凋能力，領導能力不強，對員工管理不力。尤其是一些由專業(yè)技術性較強的崗位轉到管理崗位上的人員，只注重抓業(yè)務和工作，而不善于與員工進行溝通交流，以及為他們提供不斷提高自身能力的機會。很多理論研究和實踐經驗都表明，如果管理者在績效計劃制訂以及工作實施過程中能與員工保持充分的溝通，后期的績效考核工作就越好做，員工的不滿情緒也就會越小。否則會適得其反。我國企業(yè)在實施績效管理中，存在著這種前期缺乏績效計劃和績效標準，中期和后期缺乏溝通交流等問題，這也是導致企業(yè)及其員工對績效管理的滿意度較低的原因之一。所以，企業(yè)一方面要完整準確地理解績效管理的全過程，另一方面還要注意加強對各級管理者進行管理技能方面的培訓與開發(fā)。

2.4績效考核與評價不夠科學

2.4.1績效考核指標設置不當

對于績效考核指標設置存在三種做法：一種是績效考核指標過粗，過于泛化，

與被考核者所從事的具體工作之間的關聯(lián)性不大，這種情況主要出現(xiàn)在對非業(yè)務

類人員的績效考核中；另一種則是績效考核指標過細、過全，看起來很科學、很合理，但是執(zhí)行起來很困難，而實際戰(zhàn)略導向不明確；三是盲目追求量化，只考核能量化的指標，不能量化的指標則被當作不重要的指標被取消掉，這種情況在對業(yè)務類人員的考核中尤其突出。實際上，在設置績效考核指標方面，企業(yè)應當盡量通過深入細致的工作分析將績效考核指標具體化、個性化，貼近員工的崗位職責；要由粗慢慢做細，由少逐漸增多，而不要一下子貪大求全，因為績效改善是一個漸進的過程，如果不切實際地想一下子改善所有的問題，到最后很可能是什么也做不好；要從戰(zhàn)略和崗位職責的角度全而衡量確定績效指標的取舍，要注意定量指標和定性指標之間的平衡，爭取做到能量化的盡能量化，不能量化的盡量細化。因為，對于很多管理類崗位來說，工作不便于量化，因此，定性的指標是非常重要的。同時銷售等這樣一些業(yè)務類的崗位來說，不應該只單純地設置量化指標，還要確定一些過程指標和管理指標。

2.4.2績效考核周期過短

有些企業(yè)績效考核頻率過高，間隔時間過短。很多企業(yè)對于行政事務類、職能管理類、技術研發(fā)類的人員也搞月度考核，這種做法在一般情況下是不妥當的。其結果有兩個：一是因周期過短，增加了管理者和員工的工作負擔，長此以往容易使員工形成敷衍了事的態(tài)度，起不到考核的作用；二是有很多崗位的工作績效完成周期是比較長的，如果統(tǒng)一要求各個崗位工作人員的績效考核周期都一致，則會導致其績效考核無法進行。因此，在確定績效考核周期時，要考慮的最主要的因素是:員工的工作需要多長時間刁能見到效果，比如對于生產工人，可以每周甚至每天進行考核，對于職能管理人員可能最短也要一個季度刁能考核一次，而對于銷售人員和部門經理，則可根據其職能按年度進行考核。從國外公司的經驗來看，大部分企業(yè)采取年度和季度考核相結合的做法。由于我國企業(yè)剛剛開始實行績效考核，考核的間隔時間可以適當短一些，但是也不能過于頻繁。

2.4.3績效考核主體不明確

許多企業(yè)在開展績效考核時搞的聲勢浩大，要求所有的員工之間互相打分，然后算出一個平均分，似乎這樣的評價上算得上科學和客觀公正，并且認為，這就是國外通行的所謂360度績效考核。然而，仔細研究不難發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)之所以采取這種大家相互打分評價的做法的真實原因，一方而是對績效考核的原理理解不清楚，另外還有一個更重要的方面，就是沒有人愿意明確承擔對員工的績效進行評價的責任，因此而采取了這種大規(guī)模群體評價的做法取代了管理者和員工之間的溝通以及客觀的評價。然而，在規(guī)范的績效管理系統(tǒng)中，360度績效考核只是在對員工的績效進行具體評價之前的個體信息搜集過程，并且其主要目的不僅是通過這種方式來評價員工的業(yè)績，然后將其與員工的工資獎金掛鉤，而是對員工提出改善工作的意見，并進一步開發(fā)員工的潛能。對員工的工作績效進行總體評價，最終還是要由其管理者來承擔，只是，管理者在評價員工績效時，要充分考慮企業(yè)內部的客戶(同事以及有合作關系的部門等)和外部客戶對員工的評價和反饋的意見?？傊?，在績效管理尤其是績效考核過程中，管理者是一個非常重要的變量，只有管理者不僅有能力，而且有動力來對所管理員工的工作進行客觀公正的評價時，一個企業(yè)的績效管理才能真正落到實處，才能真正演化為一種重要的戰(zhàn)略執(zhí)行能力。

2.4.4績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)未能有機地融合起來

績效管理是企業(yè)整體人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，在實施中要注意考慮績效管理系統(tǒng)與企業(yè)的整體人力資源戰(zhàn)略、組織結構與職位管理系統(tǒng)、人員的規(guī)劃與招聘聘用系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)以及獎懲系統(tǒng)之間的匹配性問題。只有將績效管理作為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中重要的一環(huán)來看特，加強各種人力資源管理職能之間的相互配合和彼此促進，刁能使企業(yè)的績效管理真正發(fā)揮出幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略、開發(fā)和提升員工能力以及增強對員工激勵的重要作用。一部分企業(yè)的績效管理系統(tǒng)在這方面并沒有起到比較大的作用。

3.我國企業(yè)績效管理的對策

隨著全球經濟一體化，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可提高企業(yè)整體效率，創(chuàng)造更大效益，留住優(yōu)秀人才；反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。當前，我國企業(yè)正處于由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段，如何學習借鑒世界著名企業(yè)的成熟經驗，如何將績效管理理論與我國企業(yè)的實際相結合，是我們應該研究探討的重要課題。

3.1提升企業(yè)績效管理理念

績效管理體系對于任何企業(yè)來說都具有戰(zhàn)略性的意義。因此應該從戰(zhàn)略高度重視績效管理，強調績效管理的績效提升功能。高層管理者應該對績效管理高度重視，不能簡單地把績效管理視為人力資源管理部門的一項日常工作，而應該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。管理者與員工應該認識到，績效管理是人力資源管理部門與業(yè)務部門共同開發(fā)的，是幫助業(yè)務部門和員工提高績效水平的管理利器。管理者與員工應該正確對待績效管理，而不能抱著一種應刊，甚至是抵制的心態(tài)來否定績效管理。人力資源管理部門在設計績效管理體系的時一候，應該先了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，然后從公司發(fā)展戰(zhàn)略著手考慮如何利用績效管理來推動公司戰(zhàn)略目標的達成。在績效管理的實施過程，更應該時時刻刻考慮如何來讓績效管理更好地為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)服務。企業(yè)在設計績效管理系統(tǒng)的時候，更多地應該考慮如何提升企業(yè)的業(yè)績、提升部門的業(yè)績、提升各級管理者與員工的業(yè)績，而不應該僅僅停留在發(fā)獎金和晉升職位這個層次上。

企業(yè)文化就是企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)的靈魂，是一種無形的管理方式。它是以觀念的形式，從非計劃、非理性的角度出發(fā)來控制企業(yè)和員工的行為，使員工為實現(xiàn)企業(yè)目標自覺地結成團結互助的整體。企業(yè)文化與績效管理之間是相輔相成的關系。企業(yè)要使績效管理順利實施，必須建立以績效為導向的企業(yè)文化，必須把有關人的各項決定崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，這些都表明企業(yè)需要什么、看重什么和獎勵什么。良好的企業(yè)文化能夠帶動員工樹立與企業(yè)一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致。能為員工營造出一種鼓勵積極創(chuàng)造的工作氛圍。因此要成功的實施績效管理，適應日益急劇多變的競爭市場，最大限度發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

3.2企業(yè)完整績效管理的過程

企業(yè)相關管理人員應該準確把握績效管理全過程。一個完整的績效管理過程包括五個組成部分：制定績效計劃、績效實施、績效考核、績效溝通與反饋、績效結果應用。這五個組成部分缺一不可，缺了哪一個環(huán)節(jié)，績效管理的系統(tǒng)都將不是完整的，在實施起來都會出現(xiàn)漏洞，出現(xiàn)意想不到的困難。在實踐中，最容易出現(xiàn)的問題是:過分看重績效考核這個環(huán)節(jié)，而忽視了績效管理的其它環(huán)節(jié)。提起績效管理很多人就會想起績效考核，而績效考核很容易與浪費時間、流于形式等不良的評價聯(lián)系在一起。出現(xiàn)這種情況的原因就是過于看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。這種對績效管理的片面認識，人為地將績效考核與完整的績效管理割裂開來，就會造成績效管理系統(tǒng)不能與組織的戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來。

3.3企業(yè)績效管理的模式

我國企業(yè)績效管理模式的探討根據我國目前的情況，借鑒國外經驗和相關理論，適合我國企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理模式探討如下：引入全局績效管理思想，形成企業(yè)全員績效管理模式。對企業(yè)的業(yè)績實行目標管理，考查對象、考察重點是個體還是團體，要根據任務目標性質和貫徹的深度來決定。如果任務的分解落實到個人，則應以個體為主要管理對象，但現(xiàn)實生活中隨著人類分工的細化，個體明確任務和目標的工作會越來越少，若完成任務要通過團隊協(xié)作，則團隊工作越來越重要，在開發(fā)個體能力的同時提倡團隊精神是非常必要的。在我國幾十年的計劃經濟中形成的集體主義和利他性價值觀，加上現(xiàn)代用人制度的作用,團隊協(xié)作、團體業(yè)績和組織管理更應該受到足夠重視，以團體為重心的全局績效管理應該是我國績效管理發(fā)展的一個方向,注重團體的綜合組織和員工業(yè)績的績效管理模式應成為我國企業(yè)績效管理的基本模式。

建立一種“由上而下”、再“由下而上”的績效管理模式。企業(yè)績效管理是一種系統(tǒng)，也是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和其主管之間或組織機構的協(xié)議來保證完成，協(xié)議中對未來工作達成明確目標和理解，并將可能受益的組織和管理者及員工都融入到績效管理的系統(tǒng)中來。對組織的測評,不能沿用過去衡量部門的幾個簡單財務指標如收入、毛利、營業(yè)費用等,制定組織評價體系時應考慮到測評的目的是幫助組織提高業(yè)績，而不是對組織的控制。組織在設計自己的評價系統(tǒng)時，應該考慮到其主要作用，而且只有組織自己才明白自已需要一個什么樣的評價體系，讓組織自已創(chuàng)造出評價的指標。評價指標的設定是績效管理中極重要的環(huán)節(jié)，它集中反映了組織的宗旨、遠景的戰(zhàn)略。

我國的績效管理模式不能只注重團體,忽略個體的力量，對組織成員的評價標準,并非是一成不變的，因而在監(jiān)控時應根據實際情況進行調整。標準應以客觀業(yè)績?yōu)榛A，設定成員行為的坐標，希望能激發(fā)其成員更強的績效動機，制定時需要成員的參與，并且指標通過努力是可以實現(xiàn)的。標準應廣為人知,能量化的則必須量化，以使評價標準更加科學合理。

3.4企業(yè)績效管理系統(tǒng)的實施步驟

績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個項目來看待，采用項目管理的方式來推動它的實施，使企業(yè)各級管理者和員工逐漸熟悉和接受，并予以執(zhí)行。

(l)研究立項

研究立項主要從兩個大的方面進行考慮：一是出具完整、易于理解的項目計劃書；二是將項目計劃書遞交給總經理，與總經理在項目的可行性上達成一致。人力資源管理部門經理要通過持續(xù)不斷地與總經理保持溝通，使其充分認識到績效管理的好處、思路和流程，以取得總經理的支持，并讓總經理參與管理，擔任項目經理。這個過程需要花費較長的時間，人力資源管理部門經理應有耐心和信心，做好總經理的工作。有了總經理的支持，績效管理就成功了一大半。

(2)組建績效管理團隊

各部門經理是績效管理實施的主體和中堅力量，上對企業(yè)的績效管理體系負責，下對自己所主管部門員工的績效負責。在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支持，再好的績效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的實施。所以，人力資源管理部門經理在向總經理推銷績效概念的同時，也要向各部門經理進行宣傳。在總經理向意立項后，組建績效管理團隊要吸納他們加入。成立團隊之后，依據績效管理的流程和理念確定每個人的角色，賦予每個人相關的權限和責任，并擬定工作說明書，以書面的形式明確其職責，確定其工作目標。

(3)培訓管理團隊

管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的項目。人力資源管理部門經理可以根據企業(yè)的實際，采取舉辦團隊研討會，或者聘請管理顧問公司授課的方式，向每個部門的管理者傳授、宣傳，使其掌握績效管理理念、方法和技巧，以保證其推動績效管理的力度。我國企業(yè)的績效管理體系之所以會出現(xiàn)各種各樣的問題，其中一個主要的原因就是：各級人員的觀念、技能與技巧跟不上。同時也不能忽視對普通員工的培訓。培訓工作做得越好，績效管理就越能順利實施。

(4)確立績效管理的目標任務

績效管理的根本目的是改善管理水平，開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。管理團隊要立足長遠，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確立績效管理的目標任務。

(5)設計績效管理的流程

依據績效管理的理念，設計績效管理的操作流程，使績效管理按制度化、程序化進行。同時一定要注意將績效提高到管理的層次，使之成為管理者和員工不斷溝通交流的過程，而不要只單純地進行績效考核。

(6)項目的檢查評價

在項目開始實施后，企業(yè)應根據企業(yè)的實際，采用質量管理的方法進行檢查評定，不斷地總結和提高，使績效管理系統(tǒng)得到修整和完善。

結論

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，如何提高組織績效，激勵員工是經理人和管理者的頭等大事，因此，企業(yè)必須引進全新的績效管理思想，以實現(xiàn)員工個體目標與企業(yè)總體目標的協(xié)調一致，達到企業(yè)經濟效益最大化。

本文對我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀進行了分析，提出了管理過程中存在的問題，主要表現(xiàn)在思想認識和具體實施上，僅僅只是把績效考核當作績效管理的唯一手段，沒有合理的反饋機制，沒有把績效管理上升到企業(yè)自我提升和個人價值自我提升的手段的認識上來。通過對這些問題的分析，指出了解決問題的基本思路和如何構建適合企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)。

應當指出，績效管理不是一個封閉的系統(tǒng)，是一個不斷與外界交換信息、不斷完善操作手段的過程?？冃Ч芾碓趯嵤┻^程中應該不斷應用員工和管理人員的反饋信息，完善績效管理的具體操作手段，這樣才是一個有效的績效管理系統(tǒng)，才是真正有利于提升企業(yè)管理水平的管理手段。

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[14]葉向峰等,員工考核與薪酬管理[M]，企業(yè)管理出版社，1999.

篇2

隨著國家對煤礦行業(yè)整合力度的加強，煤礦企業(yè)內部建設取得了很大的進展，績效管理理念也受到國內煤礦企業(yè)的廣泛關注，通過對國外行業(yè)內以及國內其他行業(yè)績效管理模式的借鑒，我國煤礦企業(yè)在績效管理方面也進行了大膽的探索，但是相關建設并不理想，績效管理問題可以概括為以下幾點：其一，將績效評價及考核等同于績效管理，因對績效管理體系認識不夠，忽視了績效管理中的其他內容；其二，績效考評指標不合理，煤礦企業(yè)績效評價多選用較為容易執(zhí)行的量化核算財務指標，但是在實際運用中卻難以體現(xiàn)出績效管理的系統(tǒng)性和公平性，考評指標僅關注運營各環(huán)節(jié)的狀況，而對人力資源等無法量化的指標排除在外，并不能為煤礦企業(yè)的生產和決策提供全面的參考依據；其三，脫離自身實際情況，煤礦企業(yè)要想加強績效管理，必須建立一個能夠調動全員參與的績效管理體系，但因奉行“拿來主義”，未能對現(xiàn)有的績效管理模式進行有效改造，績效管理脫離實際，未能調動全員參與的積極性，與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)也不利于煤礦企業(yè)的長遠發(fā)展。上述問題的形成原因與行業(yè)特點、自身績效管理基礎薄弱等客觀因素不無關系，但歸根結底仍是管理思想等主觀因素造成，致使績效管理嚴重脫離組織目標，未能抓住績效管理建設的“牛鼻子”。

二、基于目標管理的績效管理模式在煤礦企業(yè)中的運用

(一)模式的建立

目標管理以制定和實現(xiàn)目標為中心，重視全員參與和自我控制，其管理過程為：制定目標分解目標執(zhí)行目標結果考評和反饋，其與績效管理的各環(huán)節(jié)內容相契合，且二者均以組織目標為導向，將二者結合起來，構建一個系統(tǒng)的績效考評制度和工作目標體系，有利于理清煤礦企業(yè)各方面關系，協(xié)調各方面矛盾，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工個人目標充分結合，能夠最大限度調動其生產積極性，提高煤礦企業(yè)的經濟效益。煤礦企業(yè)的生產管理是一個周而復始的過程，基于目標管理的績效管理實際上為煤礦企業(yè)提供了一個不斷改進、循環(huán)上升的生產管理系統(tǒng)，該模式以煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標作為整體績效的衡量標準，然后對總目標進行分解，設定各部門特定目標并以此作為各部門的績效的衡量標準，對各目標各進行逐一分解，擬定各級管理目標并作為員工績效的衡量標準，再吸收員工提出的意見對擬定目標進行修訂，監(jiān)控各目標的執(zhí)行情況，及時獲取反饋信息，并對員工進行考核，形成一個溝通、控制的管理流程。

(二)模式的應用

績效管理的實行是為了更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，基于目標管理的績效管理模式一定要重視對煤礦企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的把控，并將各執(zhí)行部門的績效目標作為重點關注對象，通過績效評價模式、績效評價指標、績效評價層次的轉變，最終將煤礦企業(yè)的目標管理系統(tǒng)與績效管理系統(tǒng)合二為一。在實際運用中，首先要結合本礦實際，綜合考慮原煤產量、目標成本、安全生產、人員工資等因素，對整體目標進行細化和量化，構成一個統(tǒng)一的目標體系，以此來準確反映員工的實際績效和企業(yè)的整體績效水平；然后對目標的完成情況進行監(jiān)督和考核，從規(guī)范績效考核程序入手，建立其層層考核、層層把關的績效管理制度，及時糾正偏差，對具體工作進行指導，并形成下級向上級反饋意見的申訴機制，使溝通反饋貫穿于整個績效管理體系中；最后是對績效考核結果的合理運用，績效結果的反饋和評估，可使管理人員參與到績效評價當中，及時發(fā)現(xiàn)管理過程中出現(xiàn)的問題并做出改進，不斷提高自身的管理水平。

三、結論

篇3

關鍵詞：績效；執(zhí)行；考核；溝通

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.04文章編號：1672-3309（2010）05-61-02

一、案例分析

某公司決定從2010年引入績效管理，在總經理的支持下，公司人力資源部組織制定公司績效管理體系及工作方案。在這期間，人力資源部負責人與管理層做了多次的正式溝通，對中高層管理人員進行了多次培訓，整理了幾萬字的績效管理指標手冊（適用于不同的員工），組織編寫了最新的職位說明書?？偨浝硪脖憩F(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經理會議上強調績效管理的重要性。而且，很多中層管理者也在會議上表態(tài)，認為公司執(zhí)行的績效管理辦法比以往的管理辦法更優(yōu)，為提高公司管理水平，值得推行。但管理者們會上和會下的表現(xiàn)區(qū)別太大，主要表現(xiàn)為：

表現(xiàn)一：“你們說怎么做，我們就怎么做?！?/p>

績效管理實施后不久，某部門的負責人直接到人力資源部，把人力資源部編寫的《企業(yè)績效管理實施辦法》、《績效考評與獎懲實施細則》、《企業(yè)員工行為考核辦法》等等全部拿出來，態(tài)度很誠懇地說：“你們說怎么做，我們就怎么做，只要告訴我們操作細節(jié)就行了?！睂嶋H上，這個制度在發(fā)給各位負責人（包括班（站）級）的同時，已經專門組織了多次培訓，現(xiàn)在再提出這種簡單的問題，實際上是有的部門在敷衍，錯誤地認為“人力資源部要我們做什么，我們就做什么，做完了就算完成任務了，就算是做了績效管理。”

表現(xiàn)二：“精細化管理，我們的工作真的很多！”

在績效管理體系中，采用的是PDCA循環(huán)設計，P即按照績效計劃，設定績效目標；D即績效實施和輔導；C即績效考核與反饋；A即績效面談，考核結果，應用這樣的流程進行部門及員工的績效管理。在這個循環(huán)流程里，第一步是進行績效計劃，設定績效目標，由于采用一年為一個績效考核期，每月進行考核扣減，每月分解全年指標，規(guī)定一季度制定完成班組及員工的關鍵業(yè)績指標庫（KPI）?？墒侵钡?月下旬，仍有一些部門以工作忙為借口，沒有制定考核指標。從管理要求來看，近些年，公司管理要求提高了，相關部門的工作量確實增加了，但卻沒有人從繁忙的事務性工作中抽身出來分析大家工作忙的原因，只按領導要求辦事。大家常說“計劃沒有變化快”，這就是“精細化管理，我們的工作真的很多！”的表現(xiàn)。

表現(xiàn)三：“迫于壓力，應付了事。”

很多部門趕在規(guī)定的截止時間之前完成了績效計劃，但有的部門所制定的關鍵業(yè)績指標質量差，把能完成、好完成的工作全寫上，不容易完成、容易被考核的全沒有，這樣的操作，根本沒有起到績效溝通的作用！這就是“迫于壓力，應付了事”。的表現(xiàn)。

二、績效管理執(zhí)行難的原因分析

在執(zhí)行績效管理過程中出現(xiàn)一些難題，與公司管理層支持力度和重視程度有關，與基層執(zhí)行能力有關，也與績效管理為廣泛認知和接受的程度相關。特別是公司上下對績效管理的認識不到位、認可度不夠高，有直接關系：

1、把績效管理看成是考核員工的一種手段，把績效管理等同于績效考核，只對績效考核表的設計與結果提要求，通過績效考核的手段完成績效管理。

2、企業(yè)負責人缺乏績效管理意識，認為績效計劃、績效溝通、績效反饋、績效輔導等工作是負擔，對提高企業(yè)管理水平和盈利水平關系不大；認為部門負責人的工作很多很忙，沒有必要讓他們直接參與績效管理的相關工作，他們只要按人力資源部的考核要求，年底把績效考核表填好就相當于進行了績效管理。

要想使績效管理真正成為幫助企業(yè)提高績效、提升管理水平的工具，公司、各個部門、班組的重視程度與認可程度將起到重要的作用。

三、加強績效管理的幾點思考

（一）提高對實施績效管理的認識

實施績效管理是建立責任壓力意識和機制的需要。績效管理實行“以目標為導向，以業(yè)績?yōu)榛A”，通過將公司的戰(zhàn)略目標有計劃地逐級分解到每一級組織，直至每一名員工，從而形成責任壓力的層層傳遞。只有建立了壓力傳遞系統(tǒng)的企業(yè)，才可能成為一個符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求的企業(yè)。

實施績效管理是建立新型用人與分配機制的需要。隨著公司績效管理體系的建立，在用人機制和分配機制上也將建立起一套科學、完善的評價機制，為企業(yè)負責人提供公平、公正的決策依據。

實施績效管理是公司加強精細化管理的需要。精細化管理的本質是把提高管理效能作為基本目標，用具體、明確的量化標準，建立全方位、全過程的標準體系、考評體系和激勵體系，使管理上的每一個執(zhí)行細節(jié)都可以做到精確化、數據化，最終使整個管理過程達到可控、在控。而績效管理本身就是一個對各級團隊和員工實現(xiàn)由定性管理向定量管理轉變的重要手段和主要工具，也具備相應的績效考評標準和激勵體系，其目的是促使企業(yè)和員工效率、效能的提高。

實施績效管理是實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的需要。實施績效管理的過程中，通過績效目標的引導，使員工的個人目標、公司各級機構的組織目標與公司的戰(zhàn)略目標達到一致?？冃Ч芾砟軌虼龠M員工不斷提高素質和能力，適應崗位工作的需要，通過公司與員工效率和效能的共同提升，促使員工實現(xiàn)目標；員工的目標實現(xiàn)，公司的目標也就實現(xiàn)了；公司的目標實現(xiàn)了，員工對公司的期望也就會實現(xiàn)。這是促使公司每位員工都積極、主動、自覺參與的一個良性循環(huán)過程，是公司與員工實現(xiàn)“雙贏”的一個過程，也是實現(xiàn)公司與員工效率與效能提高，共同發(fā)展的一個過程。

（二）加大宣傳、貫徹和培訓的力度，創(chuàng)造良好的績效氛圍

主要采用培訓和交流的方式，進一步提升人力資源績效管理部門負責人和績效管理專責及其他部門負責人及專職績效管理人員的業(yè)務能力，同時也要加強對員工績效管理知識的培訓，特別是包括班組長在內的各級考核者的培訓，要讓大家都熟悉本單位績效管理辦法，掌握相關方法和技巧，正確對待績效考核，為營造重視績效管理的企業(yè)文化奠定良好基礎。加大宣傳、貫徹的力度，多一分宣傳、貫徹，就會少一分障礙，績效管理的效果就會提升一步。

（三）完善指標庫，將指標層層分解，落實到班組和員工

績效考核指標是績效管理的重點和難點，各部門在運行期間一定要結合本部門和員工的實際情況，不斷修訂和完善指標體系，細化班組考核辦法，讓指標庫和實施辦法能真正地為績效管理服務。

（四）提高制度執(zhí)行的嚴肅性

要管理好一個企業(yè)，規(guī)章制度和管理標準必不可少。加強績效管理，一定要提高制度執(zhí)行的嚴肅性，在嚴格執(zhí)行管理制度的同時，也要講求工作方法。（責任編輯：方涵）

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篇4

一、企業(yè)績效管理優(yōu)化的背景及意義

(一)績效管理優(yōu)化的背景

績效管理是一種重要的管理方法,在實施之后,起到了激發(fā)員工活力、推動企業(yè)發(fā)展的作用。在嚴重的市場形勢逼迫之下,我國企業(yè)也逐步采用了績效管理方法,并初見成效。但是,績效管理是一個系統(tǒng)的管理方法,與企業(yè)人力資源管理的其他方面互相影響,如果其他方面沒有改善,績效管理很難產生效果。從目前來看,我國企業(yè)績效管理中還存在著諸多的問題,比如,對員工提供激勵時定下一些過高的目標,或者是在激勵時沒有對癥下藥,不是效價(員工所希望得到的)不夠,就是期望值(員工經過努力實現(xiàn)目標的可能性)不高,難以充分地對員工進行激勵。

(二)企業(yè)優(yōu)化績效管理的意義

優(yōu)化績效管理對于激發(fā)員工活力、推動企業(yè)發(fā)展都具有重要的意義。從員工的角度來看,以期望理論為指導,那么,企業(yè)確立的獎勵就是與員工的需要相關的,即效價比較高,這樣,員工工作的動力比較強。員工個人的績效就得到了改善,有助于個人職業(yè)生涯的開展,員工受到激勵。從企業(yè)的角度來看,優(yōu)化績效管理有助于推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭,而企業(yè)能否勝出,主要取決于企業(yè)所擁有的人才的數量和質量。而這又取決于企業(yè)是否擁有能夠吸引和留住人才的環(huán)境,績效管理恰恰在這個方面能夠發(fā)揮作用。

二、績效管理激勵作用的基本方面

(一)績效與員工薪酬掛鉤,激勵員工,推動企業(yè)發(fā)展

績效是決定薪酬的重要因素之一,將薪酬與績效掛鉤越來越成為人力資源管理的趨勢。根據什么標準來確定員工的薪酬會對員工產生很大的影響。如果在一個企業(yè)中沒有實施績效管理,員工干多干少、干好干壞都一個樣,那么,員工的士氣會很低,他們甚至會產生不公平的感覺,進而影響工作的開展。反之,實施績效管理,將個人薪酬與個人績效掛鉤,則員工會受到激勵,因為個人績效會通過薪酬反映出來。這樣,在員工個人薪酬提升和個人績效改善之間形成一個良性循環(huán),推動企業(yè)不斷地發(fā)展。

(二)績效與員工培訓掛鉤,提升員工個體能力與業(yè)績

員工培訓是為了改善員工的工作情況,解決員工工作中存在的問題,進而達到員工個人績效提升和整個企業(yè)績效提升的目的。那么,對員工進行哪些方面的培訓呢？這一問題的解決程度直接影響著培訓的效果,也決定著培訓的成敗。實施績效管理,對員工工作進行評價,能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題,這些問題正是員工需要改進的地方。有可能員工本人并沒有發(fā)現(xiàn)問題所在,那么,企業(yè)如果能夠在與員工進行充分溝通的基礎上,對員工開展相關方面的培訓,則必然能夠提升員工的個人績效,幫助員工取得更好的業(yè)績。

(三)績效與員工職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤,實現(xiàn)階段性發(fā)展

績效考核結果還可以用于員工職業(yè)生涯發(fā)展,將二者結合起來,有助于達到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的動態(tài)平衡,創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。[3]員工職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是激勵員工的一個重要管理方法,旨在幫助員工不斷取得事業(yè)發(fā)展上的進步。實施績效管理,能夠對員工的工作表現(xiàn)進行準確、及時的判斷。當員工達到一定的目標之后,員工可以盡快進入下一個階段的發(fā)展。而且,績效管理本身也可以助推員工不斷提升個人績效,幫助員工盡快實現(xiàn)階段性的目標。(四)績效與員工職位晉升掛鉤,共創(chuàng)企業(yè)員工的雙贏局面晉升是一種激勵方式,是對工作表現(xiàn)良好的員工的一種職位上的獎勵,當然一般職位上的獎勵也伴隨著薪酬的提升。晉升如果科學、合理、公開、透平,則可以對其他員工形成一種正激勵,不僅晉升者受益,其他人也會受益。如果晉升不公開、不透明,則會嚴重影響員工士氣。將績效管理和員工晉升掛鉤,根據員工個人績效來決定晉升與否,則提供了一個客觀的標準。這樣,員工就會有一種穩(wěn)定的心理預期,即工作表現(xiàn)好和個人晉升之間的聯(lián)系。這也會在企業(yè)內部營造一種公平競爭的氛圍,每個人都要獲得職業(yè)發(fā)展成就感,那么,通過努力工作可以實現(xiàn),并且是實現(xiàn)員工和企業(yè)之間的雙贏。

三、優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮激勵作用的路徑

(一)培養(yǎng)績效管理人才提升績效管理水平

要優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮績效管理的激勵作用,還要培養(yǎng)績效管理人才,提升績效管理水平?？冃Ч芾硎且豁棇I(yè)性很強的管理方法,需要以一定的專業(yè)人才作為支撐。比如,績效管理需要設計科學的考核指標體系,然后按照這一指標體系來對員工進行考核。受到內外部環(huán)境的影響,需要不斷地調整考核指標,構建多層級指標體系,完善評價機制,并隨著指標變化動態(tài)調整單項指標的考核權重。[4]這是一項復雜而專業(yè)的工作,企業(yè)要將那些懂績效管理專業(yè)知識的人安排到該工作崗位上來。同時,企業(yè)還要加大對現(xiàn)有的績效管理工作人員的培訓力度,使其掌握本領域的最新動態(tài),能夠將最新的理念和方法運用到本企業(yè)中來。

(二)深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價

按照期望理論,激勵發(fā)揮作用的基本過程為:員工個人努力導致績效提升,個人績效提升后企業(yè)進行獎勵,企業(yè)的獎勵又必須是員工所需要的。這樣的過程才是一個員工個人和企業(yè)雙贏的過程,為此,要深入發(fā)現(xiàn)員工需要,提升效價。員工有哪些需要,比如在培訓方面,員工需要哪些培訓;在薪酬方面,企業(yè)能否提供對內具有公平性、對外具有競爭力的薪酬;在物質獎勵和精神獎勵之間的取舍等。總之,要通過細致的人力資源管理工作摸清楚員工的需要,然后,再對癥下藥,增強企業(yè)所提供獎勵對員工的吸引力,從而增強激勵力。

(三)創(chuàng)造良好的氛圍和環(huán)境,增強期望值

同樣,按照期望理論,不僅企業(yè)提供的獎勵是員工所需要的,而且與這個獎勵相伴隨的企業(yè)規(guī)定的目標也必須是員工經過努力能夠完成的,即期望值本身是比較高的。這就要求企業(yè)內部要有良好的工作氛圍和工作條件,比如明確的績效考核體系、清晰的職位說明書、高效的員工培訓、良性的競爭氛圍等。這是一個系統(tǒng)的工程,需要企業(yè)管理方方面面的變革,以與績效管理的變革產生連鎖反應,共同起到激勵作用。

(四)采用科學的績效管理方法充分應用績效管理結果

要優(yōu)化企業(yè)績效管理以充分發(fā)揮績效管理的激勵作用,還要采用科學的績效管理方法。績效管理方法很多,比如關鍵績效指標法、關鍵事件法、排序法、360度考評法等方法。每種方法都有自己的優(yōu)缺點,也都有自己的適用范圍。要了解每種方法的特點,并結合著本企業(yè)的實際情況,來選擇最適合本企業(yè)的方法。此外,還要充分地應用績效管理結果?？冃Ч芾淼慕Y果實際上是形成了一個考核結果,即對員工的工作表現(xiàn)進行了評價,或者是表現(xiàn)為績效的排序,或者是表現(xiàn)為一定的分數?？冃Ч芾砘ㄙM了大量的人力、物力、財力,在得到考核結果之后,不能將其束之高閣。

四、結語

篇5

績效管理是一個從西方國家引進的舶來品，很多企業(yè)只是生搬硬套地引入，卻未真切地理解它。因此，在實施的過程中，企業(yè)管理者遇到了各種不同的問題。而我國的績效管理也遇到這樣一個尷尬的境地：一方面很多企業(yè)花費了大量的人力、物力去實施績效管理，卻沒有得到期望的效果，甚至導致了管理者與員工之間的矛盾，影響了公司的績效；而另一方面，西方管理者卻將績效管理奉為現(xiàn)代企業(yè)管理圣經，但在我國的很多大公司里，績效管理的實施效果卻并不理想。通過實踐的探索發(fā)現(xiàn)，造成績效管理實施效果不好的一個關鍵因素就是績效溝通被我們忽視了。績效溝通將績效管理的四個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系，使績效管理成為一個有機的循環(huán)系統(tǒng)，通過4個階段的持續(xù)溝通幫助員工提高并達到績效目標，使員工的努力與公司的遠景規(guī)劃和目標任務一致，從而最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同進步和發(fā)展。目前我國企業(yè)中，大部分績效管理的問題都是因為溝通不良引起的，這些溝通包括管理者與員工之間的溝通，也包括員工與員工之間的溝通。我國自借鑒績效管理的理論和實踐以來，并沒有將績效溝通放在一個比較獨立的地位進行研究，特別是對績效溝通的影響因素沒有系統(tǒng)而全面的研究。本文將對績效溝通的基本概念、溝通方式、影響因素等進行深入地探討。

二、績效管理概述

現(xiàn)代企業(yè)的績效管理流程主要包括計劃績效、績效監(jiān)督、績效考核及績效反饋四個環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的績效考核只相當于現(xiàn)代績效管理流程中的一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績效考核注重的是事后評價，實質上反映的是過去的績效，而績效管理更加強調的是事前溝通及企業(yè)績效的不斷提升，在提升績效的過程中，持續(xù)的溝通是必不可少的。企業(yè)要有持續(xù)績效溝通的理念，必須意識到溝通在整個績效管理流程中的重要性，把績效溝通貫穿到績效管理的整個過程中。在企業(yè)制定績效計劃和確定績效目標的過程中，通過有效的績效溝通，既能使績效計劃更有可行性，又能使企業(yè)員工更加認同和理解績效目標，有助于績效管理工作的順利開展。在企業(yè)設計績效考核方案和制定考核指標及標準的過程中，企業(yè)管理層內部以及管理層和基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業(yè)的實際情況和各個層面的意見及想法，才能夠得到可行的方案，最大限度減小實施的阻力。在績效考評執(zhí)行過程中及考評結束后，考評者與被考評者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標的完成狀況，傳遞和反饋績效信息，以實現(xiàn)既定目標并不斷改進績效。

三、績效溝通存在的問題

（一）缺乏全面的認識

大多數管理者開始意識到溝通的重要性，但在認識上還是存在一些認識的誤區(qū)。主要表現(xiàn)在：認為績效考核就是績效管理。因此，從績效計劃的制定開始，就沒有與員工溝通，而在績效管理后面的環(huán)節(jié)上更談不上溝通。當績效考核的結果出來后，再針對這個結果討論公不公平。顯然，這并不是我們想要的溝通結果！績效溝通的過程是為了讓員工找出工作中的缺點和不足，并找到解決方法，在上級的督促和輔導下，通過自身的努力，改善工作中的不足，提高工作效率。在這個方面，管理者應該認識到，績效管理并不僅僅是挑剔員工的問題，更重要的是幫助員工改正缺點與不足，共同成長進步；而員工自身應該認識到，多與上級和同級進行溝通，提高自己的業(yè)務水平，而不僅僅是把目光放在薪酬調節(jié)和職位調整上。

（二）缺乏績效溝通保障制度

績效溝通制度是保障績效溝通體系得以正常運行的基礎。由于管理者和員工對于績效管理的核心———績效溝通，都缺乏一個正確而全面的認識，因此，必須有一個制度去規(guī)范他們的行為。但在實際的實施過程中，一些組織在績效管理制度中沒有明確要求管理者與員工溝通，更沒有具體的績效溝通指導要求，組織制度層面缺乏保障進一步造成主管不重視績效溝通和溝通技術，溝通流于形式，不能充分發(fā)揮其應有作用。企業(yè)既沒有良好的企業(yè)溝通文化，也沒有外部約束力，很難達到有效的績效溝通的目的。在缺少良好的企業(yè)溝通文化的條件下，企業(yè)只能通過建立和完善績效溝通制度來約束企業(yè)員工的績效溝通行為，從而達到保障企業(yè)良好的溝通活動順利進行的目標。

（三）績效溝通渠道不暢

企業(yè)溝通渠道不暢主要表現(xiàn)在溝通方式單一。大多數企業(yè)為了節(jié)省時間提高效率，采用的都是單向的溝通方式或者下行溝通，回避了反饋這個環(huán)節(jié)。但有效的績效溝通則是一個上級和下級一起討論的雙向的過程。管理者一味地根據績效考核的最終結果對員工進行批評與指責，不去了解員工的真實問題，只會使得績效管理達到一個適得其反的結果。且單一的溝通方式，信息難免會失真，對于被“冤枉”的員工而言，這樣的績效管理只會造成工作上的懈怠甚至人才的流失。對于企業(yè)和個體而言都是不利的。

（四）缺乏正確的溝通方法

1.缺乏明確的溝通目標。

由于前階段過程溝通的缺乏，在最后的績效溝通中，管理者在溝通中缺乏一個明確的目標。一是不清楚員工的問題，二是為了省時，從而避重就輕，僅僅針對考核結果談自己的建議等等，這兩種現(xiàn)象對于員工而言都是不公平的，很容易使得員工產生不愉快的經歷，從而影響以后工作的態(tài)度。

2.個體的認知偏差。

一是首因效應。首因效應也就是我們平時所說的先入為主的觀點，也就是指在進行社會知覺的過程中，最先給對方留下的印象是最深刻的，對以后的社會知覺過程會有較大的影響。如果沒有其他的信息加入，或者加入的信息不夠明顯，那么這個印象就有可能成為永遠的印象。而在缺乏有效溝通的情境下，首因效應使得管理者更容易傾向于之前的認識，因此無法以一種更客觀的方式與員工進行溝通，更無法客觀地認識了解員工。二是刻板印象。社會認知的一個重要特點就是對信息進行類別化，將信息分門別類地處理。刻板印象就是類別化的產物。它指人們對某一類事物和人的一種比較固定的看法。它是概括而籠統(tǒng)的，刻板印象一旦形成很難改變。在組織中，刻板印象主要有年齡、種族和性別。三是暈輪效應。當人們對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，會把這種印象推及擴展到對該人其他特征的認知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理學家Dion等人的研究表明，“漂亮就是好的”，越是漂亮有魅力的人，越被認為具有好的個性、高的地位，且容易成家，有美滿的婚姻，容易得到幸福。暈輪效應從某種意義上也可以解釋首因效應的重要意義，因此在實際的溝通過程中一定要注意暈輪效應和首因效應的存在，并有效地運用這兩種現(xiàn)象，為績效溝通創(chuàng)造好的條件。

四、結語

篇6

一、中小企業(yè)績效管理存在的問題

中小企業(yè)一般是由幾十人、甚至幾個人的小微公司發(fā)展壯大起來的，在企業(yè)的生存與發(fā)展中，中小企業(yè)積累了許多的企業(yè)經營與管理經驗，但是，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)還存在著一些非常明顯的問題，例如，中小企業(yè)人力、物力和財力等實力有限，企業(yè)抵抗市場競爭和市場環(huán)境風險的能力相對較弱，當金融危機、經濟危機、行業(yè)政策和市場競爭環(huán)境有風險等情況發(fā)生時，就會有為數不少的中小企業(yè)最先開始經營困難，甚至倒閉，而且，在中小企業(yè)內部管理中還會有組織結構設計不科學，崗位設置不合理和崗位職責不明確等現(xiàn)象的存在，這些也嚴重影響著中小企業(yè)管理效率和水平的提高，同時，中小企業(yè)管理者對員工的績效考評不夠合理和規(guī)范，有時管理者的個人喜好和偏見等影響了一些員工的績效考評結果和職位及薪金的升降等，這些都嚴重影響了中小企業(yè)的績效管理工作，影響了員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而影響了員工個人、部門和企業(yè)的績效水平。由于一些中小企業(yè)戰(zhàn)略不明確，企業(yè)經營規(guī)模較小，企業(yè)內部從事人力資源管理的人員數目、人員能力和水平有限，以及中小企業(yè)粗放式的管理和企業(yè)對績效管理的錯誤認識等原因，使得中小企業(yè)的人力資源管理工作，尤其是績效管理工作存在著很多的問題，例如，績效管理目的不明確，績效管理流程不清晰，績效計劃制定不準確，績效輔導不到位，績效考評指標和標準制定不規(guī)范，缺少績效改進計劃的制定和實施等，所以，中小企業(yè)要想生存與快速發(fā)展，引入科學的績效管理是至關重要的。

1.績效管理目的不明確，績效管理流程不清晰。

中小企業(yè)一般更關注于追求市場份額和利潤的增長，企業(yè)管理重點在于生產經營管理，所以，中小企業(yè)在績效管理理念上比較落后，績效管理目標不明確，績效管理流程不清晰，導致其績效管理行為產生了偏離，無法實現(xiàn)績效管理的核心作用。中小企業(yè)一般將績效考評等同于績效管理，只重視考評員工出勤情況和績效考評周期末的考評工作等，只注重于考評過去的績效，沒有著眼于未來的績效，只關注工作的結果，沒有控制好工作的過程，沒有指導好員工未來績效的改進。

2.績效計劃制定不準確，績效輔導不到位。

中小企業(yè)在進行績效計劃制定時，管理者與員工缺少溝通或溝通不到位，使企業(yè)為員工制定的績效計劃及績效目標不準確，員工無法按照績效計劃的要求完成工作任務，到績效周期末進行績效考評時再發(fā)現(xiàn)績效的問題時已經為時已晚。在員工進行績效實施時，中小企業(yè)的管理者對員工的績效輔導缺失或不到位?？冃лo導是連接績效計劃和績效考評的中間環(huán)節(jié)，也是績效管理中耗時最長，最關鍵的一個環(huán)節(jié)，由于在中小企業(yè)的績效管理中，管理者對績效管理的認識缺乏或認識不足，沒有在員工績效實施時給予及時的績效輔導，影響了員工，以及部門和組織的績效水平的提高。

3.績效考評指標和標準制定不規(guī)范。

中小企業(yè)普遍存在著組織結構、工作分析制度不健全的問題，沒有為崗位分析與評價，以及各個崗位制定績效考評指標和標準打好基礎，同時中小企業(yè)管理隊伍素質不高，管理人才缺乏，績效考評指標和標準的確定往往依賴管理者的個人經驗，所以，績效考評指標和標準的制定缺少科學、合理的流程，因此，在績效管理工作中，績效考評指標和標準制定不規(guī)范，這就直接導致績效考評的不合理和不公平現(xiàn)象的存在。

4.缺少績效改進計劃的制定和實施。

在績效管理過程中，績效考評與反饋結束后，馬上要進行績效改進計劃的制定與實施，但是，目前中小企業(yè)往往缺少績效改進計劃制定和實施的過程，只是把績效考評結果作為評定優(yōu)秀和發(fā)放獎金的依據，沒有達到績效管理的目的。

二、有效改進中小企業(yè)績效管理的途徑

1.明確績效管理的目的和流程。

中小企業(yè)的管理者要更新績效管理的觀念，充分認識到績效管理的目的是改進員工、部門和企業(yè)的績效，通過改進員工的績效，促進部門和企業(yè)績效的改進。在績效管理中，考評的是過去的績效，但是，更多的注意力是放在未來績效的提高上，所以，績效管理不等同于績效考評，績效考評只是績效管理的一部分內容，做好績效管理工作需要有計劃地關注績效實施的結果和過程。完整的績效管理流程包含績效計劃、績效實施與輔導、績效考評與反饋、績效改進和績效考評結果的應用五個步驟，績效溝通與反饋始終貫穿績效管理的流程之中。中小企業(yè)要明確績效管理流程，嚴格按照績效管理流程完成企業(yè)的績效管理工作，績效管理流程中的步驟是一個完整的組合，缺一不可，每個步驟都很好地完成，才能保證績效管理目的的達到。

2.準確制定績效計劃，管理者績效輔導要到位。

績效計劃是績效管理的起點。制定績效計劃的主要依據是企業(yè)和部門目標的分解，并結合員工所在崗位的工作職責來確定?？冃в媱澬枰芾碚吆蛦T工一起根據本崗位的工作目標和工作職責來討論，搞清楚在績效周期內員工應該做什么工作、做到什么程度、為什么要做這項工作、何時應做完等?？冃лo導是在員工在按照績效計劃進行績效實施時，如果員工遇到任何工作問題或困難，管理者不僅僅應對下屬員工的具體工作進行必要的輔導，還應在精神上、物質上給予必要的支援和幫助，主動為下屬員工排憂解難，以增強員工的信心，鼓勵員工的斗志，最終，實現(xiàn)員工個人在績效周期內的績效目標。

3.制定規(guī)范的績效考評指標和標準。

首先，可以運用平衡計分卡這種方法，以主要業(yè)務流程輸出為基礎，在業(yè)務層面建立起績效指標庫，明晰各項業(yè)務的主流程和責任部門之間的關系。其次，在績效指標庫的基礎上完善各項指標，同時根據企業(yè)和部門的主要業(yè)務流程，按照企業(yè)戰(zhàn)略要求，從績效指標庫中選取關鍵績效指標，根據實際業(yè)務情況設定指標權重等。最后、根據部門層面的考評指標建立具體到崗位層面的員工個人績效考評指標。

4.完善績效改進計劃的制定和實施。

篇7

關鍵詞:電力企業(yè);人力資源;績效管理

1、前言

隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善,大力推進績效管理,已經成為深化企業(yè)管理體制的必然要求。國家電網電力公司“十一五”以來,全面深入貫徹落實科學發(fā)展觀,實施科學治企?！笆濉笔枪竞碗娋W發(fā)展重要的戰(zhàn)略機遇期、管理轉型期和變革攻堅期,新的機遇與挑戰(zhàn)迎面而來,新的責任與使命催人奮進。圍繞國家電網公司“創(chuàng)建世界一流電網、國際一流企業(yè)”的共同愿景,電力企業(yè)為了建立有效的激勵和約束機制,充分調動員工工作積極性,保障和促進公司持續(xù)健康發(fā)展,積極深入開展全員績效管理。

全員績效管理以單位發(fā)展目標為導向,通過對目標和年度重點工作的層層分解,明確考核指標和評價標準,按照規(guī)范的程序和方法對各級組織和員工進行考核評價,考核結果與員工的物質利益和職業(yè)發(fā)展掛鉤。電力公司實施績效管理以“目標基礎,業(yè)績導向;分級分類,量化考核;統(tǒng)一規(guī)范,科學評價;以人為本,強化激勵”為原則,建立包括管理組織、考核指標、考核評價、管理流程、結果應用和基礎工作等六大體系。

筆者作為電力公司系統(tǒng)一名人力資源工作者,結合本企業(yè)績效管理工作中曾出現(xiàn)過的誤區(qū)及解決方法,做以簡淺論述。

2、績效管理實施過程中易出現(xiàn)的誤區(qū)

2.1 將績效考評等同于績效管理

我們在建立績效管理系統(tǒng)過程中,崗位說明書及考核細則的編寫是一項極其重要的基礎工作,它覆蓋到企業(yè)的全員、全過程,不僅讓員工清楚地了解自己應該做什么、怎么做及需要做到什么程度,更直接作為績效考評的標準,為績效考評服務。這項工作花費的時間最長、投入的人力也最多,因此仿佛是在向管理者及員工們暗示,績效管理就是績效考評,而做了績效考評就是進行了績效管理。簡單地把績效考評等同于績效管理,勢必會忽略對員工績效形成過程的監(jiān)控、指導和幫助及在這一過程中的溝通,缺乏溝通和共識的績效管理一定會造成管理者與員工之間的障礙甚至分歧,從而阻礙績效管理的良性循環(huán),無法達到預期的效果。同時過于注重績效考評的形式,總想設計出既省力又有效的績效考評表格,希望能夠找到萬能的評價表,就實現(xiàn)績效管理了。所以,在尋找績效考評形式和方法上又花費了大量的時間和精力,卻始終無法找到能夠解決一切問題,適合所有員工的評價形式。

2.2 將績效考評核心定義為獎金發(fā)放

在績效管理實施初期,我們一方面夸大績效考評的作用,將其等同于績效管理,一方面又狹義的將其定位于考評的結果就是用于獎金發(fā)放的依據、證據,從而在工作中只注重事情的結果而不問其發(fā)展過程,使考評工作變成只為了考評而考評,導致員工不能從根本上理解和信服考評工作,甚至造成主管與員工、員工與員工之間的矛盾:主管覺得工作難以開展,得罪人;員工覺得考評就是挑毛病、扣錢。致使企業(yè)下大力氣進行績效考評工作,卻得不到績效考評所要達到的激勵員工的作用。

2.3 組織內欠缺有效溝通

對于績效溝通的認識,僅限于在獎金發(fā)放時主管對員工獎勵或扣罰的結果告知,或對有問題員工的一種解釋和批評,或對工作出色的員工一種簡單的表揚。這種長時限的、單一的結果反饋,使溝通工作欠缺一個持續(xù)的過程,無法達到不斷輔導員工工作,使其改進和提高,并幫助員工獲取和完成工作所必須的知識,最終實現(xiàn)績效目標的效果。導致員工績效水平不能提高,績效考評工作也不能得到員工的認可。

2.4 績效管理只是人力資源部門的工作

由于績效管理實行初期,對于各方面的理解不到位等原因,員工較為普遍的存在著一種認識:人力資源管理是人力資源部門的事情,績效管理是人力資源管理的一部分,當然由人力資源部門來做。盡管建立了完善的績效管理制度,但在執(zhí)行過程中,由于這樣的思想認識誤區(qū),導致績效工作流于形式、走過場,各部門、班組等不能充分盡到自己的職責,績效管理也無法形成動態(tài)的閉路循環(huán),根本起不到激勵員工,提高組織效率等的作用。最后大家就拿人力資源部門試問,你們的工作是怎么開展的?卻對自己的工作不診斷、不總結,而最終導致績效管理形同虛設。

3、績效管理實施過程中出現(xiàn)誤區(qū)的解決方法

1.做好績效管理基礎工作

1)全面建立并逐步完善崗位工作標準和崗位工作手冊,為實施全員績效管理奠定基礎。

2)規(guī)范改進計劃管理。單位建立完善工作計劃編制、工作日志等配套制度,把公司、部門、員工的關鍵業(yè)績指標、重點工作任務納入日常工作計劃中,形成自上而下、全面覆蓋、有機結合、重點突出的計劃體系,同布置、同管控、同考核、同反饋。

3)建立健全指標體系。按照規(guī)范統(tǒng)一、突出重點的原則,建立管理機關和班組長標準崗位關鍵業(yè)績指標庫和班組員工工作積分指標庫,并不斷改進完善指標庫,形成標準化、有較強可操作性的績效指標體系。

4)優(yōu)化提升考核機制。在績效管理過程中,單位要逐步形成上一級考核下一級的逐級考核機制,考核范圍實現(xiàn)全員覆蓋,強化績效經理人職責履行,全面落實考核責任,建立績效看板,加強過程管控,注重溝通反饋,形成閉環(huán)管理體系,持續(xù)改進,確保各項任務完成。

5)全面建立績效考核信息檔案,如實記錄保存管理機關、班組員工的績效合約、指標完成情況、績效改進情況和考核結果等資料。

2.不斷完善績效管理組織體系

目前國家電網公司不斷地進行績效管理組織體系的完善和改進,全面推行績效經理人制度,成立績效管理委員會,全面負責指標體系、評價體系、制度體系、應用體系的建立與運行。

3.優(yōu)化績效管理指標體系

績效管理指標直接關系著績效目標的實現(xiàn)和績效管理的成效。在實施績效管理三年多來,電力企業(yè)始終重視績效管理指標體系建設。尤其是在績效專項行動工作中,公司在積累經驗的基礎上,積極開展兄弟單位的相互交流和學習,建立以戰(zhàn)略目標為導向,以目標職責為主線,以量化考核為重點,將每位員工的績效指標與公司的戰(zhàn)略目標緊密相連的績效指標體系。

4.實施績效管理評價及過程控制體系

公司加強業(yè)績考核的過程監(jiān)控,嚴格執(zhí)行月度報告,季度、年度綜合分析制度;分解業(yè)績考核目標,實施績效過程輔導和監(jiān)督制度,將業(yè)績考核目標列入了年初各部門負責人簽訂的責任書以及部門績效指標中。

5.注重績效管理應用和制度體系

在評價體系建立中,要將績效評價結果作為評優(yōu)評先、薪酬分配、人員配置、崗位變動、培訓開發(fā)的重要依據。具體如下:

1)各部門根據全年員工績效評價結果,對員工進行優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。

2)逐步把績效評價結果應用于薪酬分配,根據公司相關規(guī)定和要求,逐步加大與績效評價結果的掛鉤力度,充分發(fā)揮薪酬的激勵約束功能。

篇8

一、績效管理的內涵及其完善思路

隨著市場經濟的持續(xù)深入發(fā)展，國有企業(yè)緊跟時代形勢進行了諸多變革，表現(xiàn)之一就是現(xiàn)代績效管理體系的引進和建設。但在具體的操作過程中，往往由于認知等方面的因素，績效管理工作并沒有達到預期的效果，為了能有效發(fā)揮出現(xiàn)代績效管理的重要作用，有必要先對績效管理的有關理論內容有一個準確的把握。

(一)績效管理的基本內涵

績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調整(即PDCA循環(huán))來促成目標的達成。因此，績效管理就是指通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。而企業(yè)的目標體系分成公司、部門和員工三個層次，在目標導向下的績效管理細分一定要注意保證企業(yè)的各級管理者將工作目標、計劃和衡量標準系統(tǒng)思考清楚，以通過企業(yè)上下級之間的充分溝通和一致行動促進企業(yè)各級目標的實現(xiàn)。同時在績效管理過程中，我們還必須注意考慮企業(yè)是否具備明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略，進取性強又可衡量的目標，與目標相適應的高效組織結構，透明而有效的績效溝通和績效評價，迅速而廣泛的績效成績應用等要素。這五個基本要素對任何一個優(yōu)秀企業(yè)的績效管理來講，都是不可或缺的，缺少其中任何一個要素，都不是真正意義上的完整績效管理。

需要注意的是企業(yè)的績效管理是一個系統(tǒng)的過程，其中任何環(huán)節(jié)的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業(yè)整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業(yè)的整體績效出發(fā)，正確地處理好企業(yè)績效、部門績效和員工績效三者之間的關系，并在績效管理的過程中注重細節(jié)、適時改進，才能不斷提高企業(yè)績效，使企業(yè)步入高績效發(fā)展之路。

(二)績效管理的完善思路

績效管理作為一種管理思想，主要是指導企業(yè)的系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。其根本目的是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，它滲透在企業(yè)管理的整個過程之中，涉及企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計劃、組織、人力資源、領導、激勵、統(tǒng)計與控制等各個方面。

國有企業(yè)在進行績效管理過程中，要明確績效管理工作是一項系統(tǒng)工程，具有集合性、層次性和相關性等特征。首先，績效管理系統(tǒng)既是企業(yè)人力資源乃至企業(yè)管理系統(tǒng)下的一個子系統(tǒng)，同時又是績效計劃、執(zhí)行、評價和反饋四個子系統(tǒng)的集合。其次，在各個子系統(tǒng)下，公司績效管理各子系統(tǒng)又分為公司績效、部門績效和個人績效三個層次。最后就是績效管理各環(huán)節(jié)、各層次與企業(yè)的戰(zhàn)略、所處的內外部環(huán)境之間相互關聯(lián)、相互影響。因此，企業(yè)必須在系統(tǒng)思想指導下完善自身的績效管理工作，不斷提高績效管理水平。

二、當前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

明確了績效管理的內涵及其影響因素后，我們還必須注意深入分析當前國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，以便找出其中存在的一系列問題，在績效管理完善思路指導下加強績效管理系統(tǒng)建設。本文即以某大型燃氣集團公司改制過程中的績效管理研究為例，以期通過對該集團公司績效管理現(xiàn)狀調查來對當前國有企業(yè)績效管理完善工作有所啟示。

(一)某燃氣集團績效管理研究的實施背景

某燃氣集團創(chuàng)立于1982年，2004年改制為中外合資企業(yè)，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，主營業(yè)務為燃氣批發(fā)、管道和瓶裝燃氣供應、燃氣輸配管網的投資和建設，是某市燃氣供應的主導企業(yè)。該集團公司遵循“安全供氣，優(yōu)質服務”的經營宗旨，在“開拓、創(chuàng)新、高效、服務”的企業(yè)精神和“安全第一，預防為主，綜合治理”的安全管理方針指導下開展生產經營管理活動，近年來發(fā)展迅速，綜合實力迅速壯大，在全國燃氣行業(yè)中排名前列。

隨著我國市場經濟的高速發(fā)展，城市化進程不斷推進，國內天然氣主干管道大力發(fā)展，城市燃氣事業(yè)正迎來前所未有的發(fā)展機遇。該燃氣集團領導為促進集團上下以全新的姿態(tài)投入到城市燃氣業(yè)正在形成的市場競爭格局中，分享行業(yè)發(fā)展的成果，高瞻遠矚，提出了“兩個轉變”的戰(zhàn)略目標，即液化石油氣向天然氣的轉變和股份公司向公眾上市股份公司的轉變?！皟蓚€轉變”戰(zhàn)略目標的提出，對該集團公司改善股權結構，加強對企業(yè)經營管理的重視，提高企業(yè)滿足市場需求、適應市場變化的能力，以及對外樹立企業(yè)良好的社會形象，具有重要的指導意義?！皟蓚€轉變”統(tǒng)一在“發(fā)展”這一核心目標下，能對企業(yè)的經營管理帶來深刻而巨大的影響和改變。面對機遇和挑戰(zhàn)，該集團公司必須調整、完善績效管理體系，以促進“兩個轉變”戰(zhàn)略目標的達成，以適應未來經營管理工作模式的轉變和市場競爭的需求。

(二)國企績效管理常見的問題

本文在研究過程中曾以問卷調查的形式對某燃氣集團的績效管理情況進行了解，通過調查發(fā)現(xiàn)，該公司績效管理當前存在的問題主要有以下幾個方面：

1.較低的市場競爭強度和行業(yè)發(fā)展速度客觀上弱化了企業(yè)對績效改進的意愿。某燃氣集團作為某市燃氣供應的主導企業(yè)，擁有某市30年管道燃氣特許經營權，在這一市場環(huán)境下，燃氣集團自身具有的競爭優(yōu)勢易使集團員工安于現(xiàn)狀，客觀上弱化了國有企業(yè)進行績效改進進而實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和員工自我發(fā)展的內在動力。

2.國有企業(yè)的性質使公司經營者和各級管理者在工作中對資源掌控的權利受到較大限制，尤其是起決定性作用的人力資源的管理權限不足，責、權、利不平衡，基于責任承擔、后果自負的激勵體系無法建立。

3.不同形式的績效管理模式與公司發(fā)展所處的階段密切相關，在公司發(fā)展的初級階段，規(guī)模小、任務單純、主要解決生存等眼前問題，傳統(tǒng)的管理模式更為適合。而在績效管理工作改進、建立績效管理體系過程中，容易忽視對所處的發(fā)展階段、自身特點的分析，新建立的績效管理模式在實踐過程中仍缺乏不少基礎條件。

4.績效管理工作是一項完整的系統(tǒng)性工作，計劃、實施、考核、反饋激勵環(huán)環(huán)相扣，循環(huán)發(fā)展。而在現(xiàn)實工作中，公司往往沒有將績效管理的四個環(huán)節(jié)有機聯(lián)系起來，將績效考核等同于績效管理，使績效考核失去計劃、實施環(huán)節(jié)的事實、數據的支持，陷入靠“拍腦袋”打分的尷尬局面。另一方面，因為缺乏有效的反饋、激勵措施，無法將考核結果與各級員工的責任承擔聯(lián)系起來，公司的人力資源開發(fā)、管理工作(培訓、晉升、轉崗、辭退等)沒有以績效考評結果為依據，績效考核易于流于形式。

5.績效管理工作的目標是促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，它與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構、崗位職責、工作流程、信息系統(tǒng)建設、企業(yè)文化塑造等息息相關。而現(xiàn)實中公司往往簡單地將績效管理等同于績效考核，僅僅用于對員工表現(xiàn)的評定，績效管理的工作變成人力資源部一個部門的事情，而人力資源部受能力、條件的限制，將績效考核簡單化，使績效考核有可能異化為管理層懲罰員工的一個工具。

三、“以人為本”導向下國有企業(yè)績效管理完善的可行性建議

根據績效管理的含義及其完善思路，本文認為，要加強國有企業(yè)績效管理完善工作，我們必須根據當前社會發(fā)展的要求，堅持“以人為本”理念指導績效管理，必須做好以下幾方面的工作。

1.樹立人本化績效管理理念。觀念問題是企業(yè)實施績效管理之路上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，企業(yè)領導和各級員工必須轉變對績效管理的認識，樹立人本化績效管理理念。人本化績效管理就是在企業(yè)的績效管理過程中，圍繞滿足和實現(xiàn)員工的全面發(fā)展，以實現(xiàn)企業(yè)和員工的持續(xù)共同發(fā)展，而在績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和反饋激勵過程中采取的更為全面科學的績效管理過程的總稱。實施人本化績效管理既需要考慮員工在工作方面的環(huán)境、薪酬待遇等方面的合理滿足，又要注重員工精神層次的提高，不斷促進員工能力和技能的提高，力求員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致，充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高企業(yè)和員工的績效水平。

2.加強企業(yè)績效文化建設。優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業(yè)目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而營造一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境，這會對企業(yè)的績效產生強大的推動作用。因此，堅持人本化績效管理，企業(yè)必須致力于建設一種與績效管理系統(tǒng)相融合的績效文化。本文認為，建設優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應該做好以下幾個方面的工作：第一，獎懲分明，創(chuàng)造一種公平、公正的考核環(huán)境，制造一種主動溝通的氛圍；第二，進一步完善公司的有關規(guī)章制度，尤其是利益分配和保障機制，為績效文化建設提供制度保證；第三，鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓的機會，不斷提高員工的技能和素質，弘揚員工積極向上，開拓創(chuàng)新的精神；第四，在企業(yè)倫理理念指導下加強企業(yè)的信用機制建設，在企業(yè)內部實行誠實守信的倫理標準，嚴格要求員工，避免績效執(zhí)行、評價和反饋中的弄虛作假和不誠信行為，不斷提高員工的忠誠度和責任感。

3.營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制。績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。良好溝通氛圍的營造首先離不開績效面談工作，績效面談是企業(yè)全體員工共同確定績效管理周期目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作要求管理者在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，管理者不能僅僅告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。而績效溝通基礎之上的績效評價是崗位管理人員或崗位關聯(lián)人員與該崗位員工之間通過有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績。因此，企業(yè)還必須建立健全績效反饋機制，如果有員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過相應程序謀求解決。

4.創(chuàng)新績效激勵體系，迅速而廣泛地應用績效結果。激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康向上的新型文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內容的綜合性激勵方案，它注重團隊或集體的激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一，從而引導和促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

5.引進企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)(BusinessPerformanceManagement,BPM)。在現(xiàn)代企業(yè)中，有效的信息能力是企業(yè)績效管理的保障。企業(yè)的信息管理能力主要體現(xiàn)在企業(yè)信息基礎架構、信息技術管理水平和信息文化三個方面。因此，要全面提升國有企業(yè)績效管理水平，一方面要完善自身的績效管理理念和流程，同時要加強信息化管理系統(tǒng)的引進和建設,尤其是企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)。在引進企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)時，首先要根據公司績效管理的理念進行系統(tǒng)的分析和設計；其次是要用系統(tǒng)管理平臺的思想進行系統(tǒng)的設計；最后是績效管理系統(tǒng)的模塊化設計，這既需要建立績效管理平臺、統(tǒng)計分析平臺、查詢平臺和在線幫助四個基本模塊，又要圍繞績效管理平臺下中的績效計劃模塊、績效執(zhí)行模塊、績效評估模塊和績效反饋模塊形成完整的績效管理循環(huán)過程。

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1.1績效管理的操作不夠規(guī)范

首先大多數企業(yè)在績效管理上并無有效的程序文件和管理辦法指導績效管理活動過程。各部門經理在接到人事部門的通知后，依各自的經驗操作，在面對有關員工績效考核的疑問時，只能向人力部門咨詢，而人力資源部門又疲于應付來自各部分的咨詢和疑問，最后導致沒有一份行之有效的文件指導公司績效管理總流程。其次每年度的績效考核沒有固定的時間規(guī)定。往往是公司領導提出需要進行公司績效考核時才進行績效考核。人力資源部門在排定績效考核進程中經常不能及時得到各部門的配合導致績效周期拖得比較長。由于時間拖后甚至會出現(xiàn)考評時負責考評的主管忘記員工一年內表現(xiàn)的狀況。從而錯過績效管理的最佳時機。最后，在績效考核中考核表格的設計存在一定問題。經常會出現(xiàn)所有員工全部用一張考核表進行績效考核，不管新員工試用期是否已滿，也沒有區(qū)分績效考核屬于年度績效考核還是晉升績效考核。導致績效的評估與判斷失去規(guī)范。

1.2績效管理工作混同于績效考核工作

普遍看來，大多數企業(yè)的績效管理工作混同于績效考核工作，主要表現(xiàn)為以下兩個方面:第一個方面，績效管理工作簡化為績效評估工作，失去了績效管理工作的意義。現(xiàn)如今，在很多企業(yè)內部，人力資源部對于績效管理工作的意義認識不清，不會考評。大多數人力資源部的工作人員都只是盡量做好各個部門工作人員的績效評估工作，對于績效評估之后的工作缺乏精確的認識。對于績效考核辦法和技巧掌握不夠，導致考核結果并不能反映實際情況。甚至有些人力資源的主管將績效評估工作當做例行公事，僅僅走一個形式而已。第二個方面，企業(yè)上下對企業(yè)績效管理工作的重視程度不夠。首先，大多數員工在潛意識里就認為績效考核工作只是一個工作形式，對于自己的工作并沒有任何的影響。其次，即便是有部分員工剛開始比較重視績效考核工作，但是工作時間長了之后，也就逐漸和大多數的工作人員達成了共識，認為績效考核工作只是一個工作形式而已。換句話說，這些員工并沒有想過為自己的工作環(huán)境爭取一個改善的機會，甚至是當有人暗箱操作內定了優(yōu)秀員工之后，對此，他們也沒有嘗試過采取合理的手段維護自己的利益。而對于上級領導而言，績效管理工作就僅局限于績效計劃的制訂與績效考核工作上，而且重點突出在績效考核工作上。由于企業(yè)中絕大多數人都不是很重視績效管理工作的意義，對績效管理工作的認識也就僅局限績效考核工作的形式上，這樣的重視程度也就直接導致了從上級主管到普通員工無法充分認識到自己的不足，而且也不會因此做出較大的改變。

1.3績效計劃的制訂缺乏嚴謹性和科學性

企業(yè)目標與績效目標完成的效果有出入，則是指在每一年度，各個部門的年度任務都得以完成，但是企業(yè)目標卻未得以實現(xiàn)。一般情況下，企業(yè)在每一年度都會制定年終目標，然后各個部門都會根據企業(yè)制定的目標制定相應的方案，并將所需要完成的任務傳達給各個崗位的員工。各個崗位的員工根據分配的任務，去做好自己分內的事。整個流程看過來，這似乎是沒有什么問題的，并且最終各個部門也都順利地完成了自己工作，但是企業(yè)的最終目標卻未得以實現(xiàn)。這只能說明企業(yè)目標與績效目標的定位存在著問題。

2我國企業(yè)績效管理運行問題產生的原因

2.1對績效管理系統(tǒng)作用認識不到位

很多企業(yè)對績效管理只做到了績效評估這一步，而對績效計劃、績效追蹤、績效結果反饋以及績效結果應用都幾乎沒有涉及。而事實上，績效管理系統(tǒng)的這五個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都不能掉隊，否則就無法實現(xiàn)預期設想的效果。這也說明，很多企業(yè)對績效管理系統(tǒng)的工作認識并不是很到位。而對績效結果的應用也只局限于將其作為評定優(yōu)秀員工的參考或者發(fā)放獎金額度的一個依據。而事實上，績效管理系統(tǒng)的作用不僅僅是這些，它的目的是充分調動企業(yè)員工的積極性，營造一個良好的工作氛圍，讓員工的能力發(fā)揮到極限，從而帶動企業(yè)經濟的發(fā)展與進步。

2.2對績效管理運行環(huán)境不夠重視

對績效管理運行環(huán)境的不重視，不僅體現(xiàn)在各個部門的主管身上，也體現(xiàn)在各個部門的普通員工身上。很多企業(yè)主管對績效管理運行環(huán)境不夠重視，有以下幾種情況所致。首先，即便是部門的主管，為了能夠在員工心目中樹立良好的形象，便于對員工的委派任命，他們會依據“不偏袒，不得罪”的指導方針，將各個員工的考核成績高分化并且平均化。其次，對于企業(yè)制定的企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，基本上只有主要的幾個企業(yè)高層知道，至于企業(yè)的普通員工，他們一般是一無所知的。由于，企業(yè)高層不將企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標公布給企業(yè)的員工，企業(yè)的員工只能根據上級的指示，按照自己的理解來完成績效目標。由于上下級工作目標溝通不到位，普通員工對企業(yè)的發(fā)展目標沒有清晰的認識，他們只能盲目地去完成工作任務。這樣一來，績效目標完成較好，員工績效考核成績也很高，但是，企業(yè)的發(fā)展目標無法實現(xiàn)也是理所當然的。

2.3績效管理運行缺乏各部門的積極配合

績效管理運行得不到各部門的積極配合的原因有以下幾個方面。第一，人力資源部門缺乏相應的保障機制。大多數企業(yè)的人力資源部門都認為，績效考核工作是一件非常難以完成的工作，并且還是一件費力不討好的事情，不僅如此，為了完成這項工作，很有可能得罪人，而且還要欠別人的人情。這都是因為這項工作的完成需要各個部門工作人員的配合。如果這些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。這份工作如此難以完成的原因，就是因為人力資源部門缺乏合理的保障機制。第二，其他各個部門沒有充分地認識到自己在績效管理運行過程中的職責與作用。大多數員工都認為，自己參與績效考核只是為了配合人力資源部門的工作，自己在這項工作中并沒有得到任何好處，這反而是一件費力不討好的事情。而無論是各個部門的領導，還是各個部門的普通員工，他們都認為自己平時的工作就已經夠多了，自己根本都沒有義務去幫助人力資源部去完成工作。然而，這項本應該讓企業(yè)員工受益的工作，反而遭到了幾乎所有員工的嫌棄與抱怨，只是因為績效管理系統(tǒng)執(zhí)行不到位的結果?？墒?，他們并沒有意識到在這項本該讓自己受益的工作中，自己的職責也不可或缺。

3我國企業(yè)績效管理運行問題的解決策略

3.1企業(yè)應重視績效管理

實行公平績效考核首先企業(yè)必須讓員工樹立積極向上的意識，讓每一個員工重視績效考核。讓員工充分認識到績效考核是衡量員工工作效率和能力的重要指標。同時，企業(yè)各部門應與人力資源部門共同配合，采取積極措施進行績效考核，要嚴肅對待績效管理。其次要讓公平的績效考核落實到實處?？冃Э己藰藴手贫ê涂己顺绦蛞_透明?？冃Э己藨钥荚u周期內工作事實和量化數據為參考依據，杜絕一些企業(yè)領導帶入個人情感進行妄斷。最后，績效考核應為薪資調整，績效資金發(fā)放，職務晉升等人事決策提供參考依據。只有這樣，績效管理才能變得制度化，規(guī)范化，公平化。

3.2制訂合理有效的績效管理計劃

一個完整的績效管理系統(tǒng)應該包括績效計劃、績效追蹤、績效評估、績效結果反饋以及績效結果應用五項內容。其中，績效計劃的制訂很具有戰(zhàn)略指導意義，這項內容不容忽視?？冃Ч芾碛媱澙铮紫?，企業(yè)上下所有員工都要明確企業(yè)的發(fā)展目標和年度奮斗目標。其次，各個部門要根據實際情況，并結合企業(yè)的發(fā)展目標制定部門的績效目標。然后，每個員工要制定個人的績效目標，并要簽訂責任書。并針對不同的職系采用不同的績效考核方式。比如管理體系應以結果導向性的考核方式為主。主要考核工作目標達成狀況。技術體系就應以結果導向性和行為導向性綜合的方式來考核。在績效目標落實的過程中，要有相應的人員嚴格追蹤，監(jiān)督績效目標的完成情況。對那些完成情況較好的人員和完成情況不好的人員，監(jiān)督人員要及時地向上級領導予以反饋，如有必要，應予以合理的指導。根據績效考核結果，不僅可以用來評定優(yōu)秀的員工，還可以根據其中具體的數據，挖掘員工的優(yōu)勢，并根據他們的優(yōu)勢，進行合理的職位調度。這樣做，一是為了發(fā)揮績效考核的價值，充分利用考核的結果，二是為了企業(yè)的發(fā)展，做到“物盡其用，人盡其才”。

3.3建立績效管理運行的保障機制

由于人力資源部在工作完成的過程中障礙重重，企業(yè)高層很有必要建立一套完整的績效管理運行保障機制，以便于人力資源部門工作的順利展開。除此之外，在績效管理運行保障機制中，還要明確績效管理的意義，并明確各個部門在此項工作中所擔任的角色和所起的作用。根據績效管理系統(tǒng)的內容，從績效計劃制訂、執(zhí)行、結果反饋到結果應用，每一項內容的完成所需要的制度保障，在該保障機制中都應給予明確規(guī)定。另外，對人力資源部門的工作內容以及企業(yè)其他部門的責任明細都應納入管理條例。

4結論

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關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；績效評估；績效考核

中圖分類號：F42文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2007）12-0134-02

1 引言

績效管理最早以公共組織為對象出現(xiàn)于 20 世紀 60 年代中期的美國?？冃Ч芾硎菍⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標合理分解到企業(yè)組織的各個業(yè)務單元中去，并實現(xiàn)崗位上員工的工作要求的產生，對每個員工的績效進行管理、改進和提高績效水平，促進企業(yè)核心能力的形成和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾硎且环N人性化的科學的管理方法，是提高組織整體績效的有效工具?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，并不是單純地為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統(tǒng)能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發(fā)展、培訓、環(huán)境塑造、設備更新、選拔和評估等。

2 績效管理體系的實施過程

績效管理的過程是一個循環(huán)過程，這個循環(huán)過程包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋及溝通、績效結果的應用?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c， 是一個關于工作目標和標準的合同書，是管理者和員工共同溝通、確定員工在評價期間應該完成什么工作和怎樣達到績效目標要求的過程?？冃嵤┦强冃Ч芾磉^程， 主要內容有兩方面：（1）是績效溝通，（2）是員工數據、資料、信息的采集和利用。溝通的目的是在不間斷地追蹤績效的進展情況，前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題， 防止問題的出現(xiàn)或便于及時地解決問題。信息的收集和分析的目的在于，為員工的工作結果進行評價與反饋，提供一份以事實為依據的績效記錄， 收集與績效改進有關的信息。

績效考核是對員工在績效考核周期內為企業(yè)組織貢獻或完成績效目標做出評價的過程。其目的是為了增強組織的整體效率，提高員工的職業(yè)技能，推動企業(yè)的良性發(fā)展，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工個人期望共同實現(xiàn)。

績效反饋是指被評價者了解自身績效水平的過程，通過管理者和被評價者的溝通來實現(xiàn)。通過績效反饋使員工產生表現(xiàn)優(yōu)秀的欲望。

績效改進是分析員工績效結果，找出員工績效中存在的問題，制定合理目標和方案的過程。為員工今后的薪酬標準、獎懲、晉升提供依據，更側重于不斷地提高整體績效的持續(xù)改進。

3 國有企業(yè)績效管理存在的問題

3.1 績效評估形式化

隨著經濟與管理水平的發(fā)展，許多的國有企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨立的系統(tǒng)，通常與企業(yè)組織和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等相脫節(jié)。而這些背景因素對于成功地實施績效評估有著非常重要的作用。很多的國有企業(yè)還是采用傳統(tǒng)的績效評估辦法，對員工的評估表面上和私下里是不一致的，表面上的分數可能很高，但私下里卻想解雇他們。注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大。

3.2 績效考評標準模糊

國有企業(yè)績效考評的標準相當的模糊。主管們缺少對過去業(yè)績和行為事例的記錄，對員工的績效評分非常主觀，導致員工對評價結果的不認同。同時，主管沒能在評估中就員工的優(yōu)點和缺點給予明確的反饋信息，沒有能傳達公司的期望，沒有為員工晉升、調動、加薪提供決策依據，而只是作為一個應付上級檢查的手段，同事之間的考評也是你好，我好，大家好，考評成了形式，不僅沒有發(fā)揮應有的激勵作用，還影響了人際關系。

3.3 績效考評中缺乏激勵機制

激勵機制在組織中的作用是顯而易見的，它不僅可以充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，提高組織績效，而且有利于創(chuàng)立一種組織文化，形成全企業(yè)尊重知識，尊重人才的風氣和努力進取，奮發(fā)向上的氛圍。許多的國有企業(yè)的制度規(guī)定中對請病假或事假、遲到、工作中導致的差錯等都有很詳細的處罰規(guī)定，而對工作表現(xiàn)積極、出色的員工相應的獎勵措施卻涉及很少，如果員工得不到應有的激勵，他就不可能有努力工作的積極性，就會“做一天和尚撞一天鐘”，得過且過，而且牢騷滿腹，不僅不能發(fā)揮正常的業(yè)務水平，而且還會成為組織中的不穩(wěn)定因素，擾亂組織的正常秩序，影響他人的工作績效。

4 對策分析

針對國有企業(yè)按市場運作的呼聲越來越高，國家也出臺了一些政策減少行政干預。無論作為母公司還是子公司，國有企業(yè)老總有一定的權力在限定的框架下，企業(yè)還是有一定的作為的。為此，筆者提出自己的對策：建立一套科學的績效評估體系。

績效評估工作的建立大致要經歷制定評估計劃、確定評估標準和方法、收集數據、分析評估、結果運用五個階段。

（1）指定績效評估計劃。為了保證績效評估順利進行，必須事先制定計劃，在明確評估目的的前提下，有目的的要求選擇評估的對象、內容、時間。

（2）確定評估的標準?？冃гu估必須有標準，作為分析和考察員工的尺度。一般可分為絕對標準和相對標準。絕對標準如出勤率、廢品率、文化程度等以客觀現(xiàn)實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意志為轉移的標準。所謂相對標準，如在評選先進時，規(guī)定10%的員工可選為各級先進，于是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有區(qū)別，而且不能對每個員工單獨做出“行”與“不行”的評價。

（3）選擇評估方法。在確定評估對象、標準之后，就要選擇相應的評估方法。常用的評估方法有很多，但對于國有企業(yè)來說，目標管理法是比較流行的一種績效評估方法。而目標的制定，可圍繞戰(zhàn)略，運用平衡記分卡作為基本模式，從財務、顧客、業(yè)務流程及學習發(fā)展四個主要方面考慮，進行確定組織的績效目標，員工的績效目標是以流程或部門目標作為導向，以實現(xiàn)部門或流程的目標作為目的，部門績效目標是以流程或部門目標作為導向以實現(xiàn)部門或流程的目標作為目的。

其基本程序為：

①監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定評估期間要實現(xiàn)的工作目標。

②在評估期間監(jiān)督者與員工根據業(yè)務或環(huán)境變化修改或調整目標。

③監(jiān)督者和員工共同決定目標是否實現(xiàn).并討論失敗的原因。

③監(jiān)督者和員工共同制定下一評估期的工作目標和績效目標。

目標管理法的特點在于績效評估人的作用從法官轉換為顧問和促進者，員工的作用也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。這使員工增強了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投入工作促進工作目標和績效目標的實現(xiàn)。

（4）收集數據?？冃гu估是一項長期、復雜的工作對于作為評估基礎的數據收集工作要求很高。在這方面，國外的經驗是注重長期的跟蹤、隨時收集相關數據，使數據收集工作形成一種制度。

（5）分析評估。這一階段的任務是根據評估的目的、標準和方法對所收集的數據進行分析、處理、綜合。其具體過程如下：劃分等級。把每一個評估項目如出勤、責任心、工作業(yè)績等按一定的標準劃分為不同等級。為了能把不同性質的項目綜合在一起，就必須對每個評估項目進行量化，及不同等級賦予不同數值用以反映實際特征。有時為達到某一評估目標要考察多個評估項目只有把這些不同的評估項目綜合在一起，才能得到較全面的客觀結論。一般采用加權平均法。當然具體權重要根據評估目的、被評估人的層次和具體職務來定。

（6）結果運用。得出評估結果并不意味著績效評估工作的結束。在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。

5 國有企業(yè)績效考核要注意的幾個問題

綜觀目前國內多數企業(yè)，傳統(tǒng)的管理方式的影響仍然很大，績效管理的意識還很薄弱。所以當前在科學合理地將績效管理思想與傳統(tǒng)的管理方式有機結合，是提高企業(yè)整體效益的有效途徑。但是在績效考核也要注意以下幾個問題：

（1）績效考核不是萬能的，要注重運用的場合和方式。有些東西是無法量化的，不能為了考核而考核，其結果會適得其反，特別是對領導干部而言，不能只追求業(yè)績，注重數字，而忽視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）績效指標的確立要有科學性，合理性。選擇和確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的同時也是比較難解決的問題。通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，能夠從這樣兩方面去考核是很好的。盡量采用客觀評價的指標，減少主觀評價的描述。

（3）考核周期的設置要因人而異，因事而異。從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對產量績效的指標，可能需要較短的考核周期。例如一個月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在這方面的工作產出有較清晰的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。

(4) 考核關系要合理。要想使考核有效地進行，必須確定好由誰來實施考核。也就是確定好考核者與被考核者的關系，保證考核的客觀、公正。既要有被考核者的管理者參與，同時也要有被管理者,他們最具有發(fā)言權。

參考文獻

［1］華茂通.咨詢：績效管理與實施［M］.北京：中國物資出版社，2003.

［2］張小林，孔紅滿，吳永生.國有企業(yè)管理人員績效考評系統(tǒng)構想及其驗證［J］.數量經濟技術經濟研究,2001，（10）.