導(dǎo)語：如何才能寫好一篇生產(chǎn)績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：高職院校；行政管理；績效考核

將部分標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，通過科學(xué)合理的方式方法，以事實為標(biāo)準(zhǔn)對行政管理部門的工作業(yè)績、能力、態(tài)度和素質(zhì)以及任務(wù)和責(zé)任的完成情況進行考察，從而將一套系統(tǒng)的工作績效管理方式進行構(gòu)建，這就是績效考核。它可以作為人事管理和決策的根據(jù)，也可以對人力資源管理進行考察。伴隨著我國高職教育的持續(xù)發(fā)展，在高職院校當(dāng)中，行政管理人員的重要性越來越得到突顯，而行政管理人員的工作特點是具有較強的現(xiàn)代化和專業(yè)化程度，要對高職院校行政管理人員的綜合素質(zhì)進行評價和提高，就必須要有一套科學(xué)的績效考核辦法。因此，將行政管理人員績效考核辦法進行構(gòu)建和改進，這是每一個高職院校都必須要重視的工作，也在一定程度上對于高職院校的發(fā)展有著積極的促進作用。

一目前高職院校行政管理人員績效考核辦法存在的問題

（一）不能完全的保證績效考核的公平性

為了能夠提升高職院校的發(fā)展速度，大多數(shù)的高職院校人事聘用制度自由性都比較強。除了在校的正式老師以外，還采用了臨時聘用和人事聘用的方式。但隨著高職院校的持續(xù)發(fā)展，績效考核的公平性在一定程度上受到這種人事聘用制度的影響。高職院校中人事人員的工作情況比較出色，是因為他們有轉(zhuǎn)為正式人員的愿望。高職院校中外聘人員的績效水平比較高，是因為這部分外聘人員想要將自身的聘用期進行增加。而趨于穩(wěn)定的工作現(xiàn)狀，使得高職院校當(dāng)中的正式工作人員績效水平還有待提升。如果在績效考核的過程當(dāng)中，相關(guān)人員的待遇沒有通過考核結(jié)果來進行體現(xiàn)，又或者是所有形式的工作人員都采取相同的績效考核辦法，就無法保證績效考核的公平性。我國高職院校當(dāng)中考評主體一直由直線主管來擔(dān)任，績效考核的客觀程度還不夠高，影響考核結(jié)果的往往是個人的主觀因素。如果評分人員在績效考核的過程當(dāng)中采用了不同的評價標(biāo)準(zhǔn)或其他個人因素，造成了績效考核結(jié)果偏差較大時，當(dāng)前的考核系統(tǒng)無法進行改正和規(guī)范，這種與實際情況出入較大的排名，會使得高職院校行政管理人員逐漸反感績效考核。

（二）還沒有相對完善的績效考核體系

個人績效考核最常見的部分就是年度績效考核，在考核的過程當(dāng)中，僅僅只是部門領(lǐng)導(dǎo)從規(guī)定的幾個方面來對高職院校行政管理人員進行評價，這一評價過程還不夠清晰，考核內(nèi)容也不夠固定，高職院校的一些規(guī)定還可能將學(xué)生入學(xué)情況和學(xué)生學(xué)費上繳的程度作為依據(jù)，這就導(dǎo)致考核過程當(dāng)中出現(xiàn)了較多的重復(fù)并且不夠集中，不但將高職院校行政管理人員的負(fù)擔(dān)進行了增加，還不利于建設(shè)相對完善的績效考核體系。人力資源管理部門在我國高職院校當(dāng)中僅僅是做到了人事管理工作，特別缺少的是崗位研究能力和工作分析能力。對于個人績效考核的內(nèi)容根本無法將崗位工作的需求作為依據(jù)來進行設(shè)計，高職院校的行政管理人員職務(wù)和崗位都不相同，這些工作人員的考核標(biāo)準(zhǔn)還不夠明確，評價者在對其進行考核的過程當(dāng)中，只是將個人的工作經(jīng)驗和對工作人員的感覺作為評價依據(jù)，影響了績效考核體系的構(gòu)建和完善。

（三）不清晰的績效考核定位

在高等院校對行政管理人員進行績效考核的過程當(dāng)中，形式化嚴(yán)重。從另一個角度來說，獎金的分配和績效考核制度相同，這種不清晰的績效考核定位造成了兩種極端化的現(xiàn)象，對績效考核的本質(zhì)原因造成了忽視。

（四）績效考核辦法的創(chuàng)新受到阻礙

根據(jù)統(tǒng)計可知，當(dāng)前具有近百種績效考核辦法，但經(jīng)驗判斷法和述職報告法是我國高職院校最常用的兩種，通過使用行政管理人員績效考核辦法在對普通行政人員進行績效考核的過程當(dāng)中，考核結(jié)果僅僅是由上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)對行政人員的印象來進行直接判定。而對于等級較高的行政管理人員進行績效考評時，只是將自己在這一年的工作期間所完成的工作任務(wù)填寫在考評表當(dāng)中，或者是總結(jié)個人工作編寫成述職報告，評價通過領(lǐng)導(dǎo)給出。在對普通行政人員進行考核時，要公平公正地進行經(jīng)驗判斷，不能隨意而為之。而述職報告的形式化特別嚴(yán)重，一定程度上無法發(fā)揮績效考核的重要作用。伴隨著高職院校的快速發(fā)展，陳舊的考核方法已經(jīng)無法滿足需求，這是因為高職院校行政管理工作復(fù)雜程度較高且比較零散，考核指標(biāo)不容易進行操作，而考評者也習(xí)慣了通過自身感覺去給行政管理人員進行評價。因此，績效考核辦法的創(chuàng)新在一定程度上受到了阻礙。

二改善高職院校行政管理人員績效考核辦法的有效策略

（一）保證績效考核的公平性

我國高職院校只有將考核結(jié)果爭議仲裁機制進行構(gòu)建，才可以最大程度地保證績效考核的公平性和權(quán)威性。在得出績效考核結(jié)果時，就必須要對行政管理人員進行結(jié)果反饋。與此同時，也要通過高職院校官網(wǎng)或工作公告欄進行全面的公示。我國高職院校必須要將考核爭議仲裁委員會進行構(gòu)建，如果行政管理人員對于其自身的考察結(jié)果存在異議，就可以向所在院校的考核爭議委員會提出重新進行績效考核的申請，這樣在提升高職院校行政管理人員對于績效考核的積極性的同時，績效考核結(jié)果的權(quán)威性也得到了提高。

（二）將績效考核體系進行高效整合

高職院校行政管理人員一定要將績效考核的目的進行全面的明確，通過學(xué)校的人事部門將績效考核體系進行高效整合，根據(jù)每位工作人員的工作情況進行等級評價。具體內(nèi)容的制定要在績效考核開始的過程當(dāng)中由相關(guān)負(fù)責(zé)人進行完成，從而將績效考核的針對性進行提升，這樣每個部門對于績效的考核都比較集中，在一定程度上改善了行政管理人員的績效考核工作。

（三）將多種績效考核方法進行綜合運用

高職院校管理模式在一定程度上等同于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理模式，所以現(xiàn)代企業(yè)的績效管理方法可以作為我國高職院校行政管理人員績效考核辦法的參考目標(biāo)，其中比較常用的方法是360度考核。在評分的過程當(dāng)中使用的是等級評定法?？梢圆捎枚喾N考評主體對中層干部進行全面的績效考核，達(dá)到綜合運用多種績效考核方法的目的。

（四）將績效考核項目進行區(qū)分

我國高職院校的行政管理人員大多由一般人員、干部和領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，上級主管部門通常負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的考核，由于一般人員和干部在工作內(nèi)容和責(zé)任有所差異，所以在對一般人員和干部進行考核時，不可以采用相同的考核項目。而在一般行政人員當(dāng)中，還有工勤和行政管理崗位的區(qū)分，工作內(nèi)容和責(zé)任也不相同，因此在考核的過程當(dāng)中也要注意區(qū)分。在優(yōu)化人事聘用制度的過程當(dāng)中還需要很多時間，不同等級的工作人員的待遇也不可能完全相同。在績效考核的過程當(dāng)中，根據(jù)工作內(nèi)容和級別對工作人員進行考核，在排名的過程當(dāng)中也要注意到工作人員的等級，達(dá)到考核結(jié)果使用最優(yōu)化的目的。

（五）合理的使用考核結(jié)果

提高高職院校行政管理人員的績效離不開合理的使用考核結(jié)果，而高職院校行政管理人員工作上的不足也可以通過考核結(jié)果進行分析和體現(xiàn)。將績效考核目標(biāo)進行完善和改進，持續(xù)全面的發(fā)展和總結(jié)每一年度的績效考核工作，從而改善績效考核辦法。

三結(jié)語

綜上所述，我國高職院校行政管理人員績效考核辦法還存在著不能完全保證績效考核公平性，沒有相對完善的績效考核體系，不清晰的績效考核定位和績效考核辦法創(chuàng)新受到阻礙等問題。要將這些問題進行解決，就必須要通過制度和技術(shù)保證績效考核的公平性，將績效考核體系進行高效整合，將多種績效考核方法進行綜合運用，將績效考核項目進行區(qū)分，同時合理地使用考核結(jié)果。只有這樣，才能夠在最大程度上改善高職院校行政管理人員績效考核辦法，積極地促進高職院校的行政管理工作的高效進行。

參考文獻

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[3]周勇.高職院校行政人員績效考核問題研究[J].才智,2012,(03):08-09

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關(guān)鍵詞：企業(yè)　績效考核　特色做法

1.　績效考核管理特色做法

山西焦化集團有限公司是一家對煤進行深加工，集洗煤、煉焦、精細(xì)化工、化肥、甲醇、對外參股等為一體的煤炭綜合利用企業(yè)，為國務(wù)院確定的　520戶國家重點企業(yè)、全國82家循環(huán)經(jīng)濟試點企業(yè)和山西省重點發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)之一，是山西焦煤集團的子公司。甲醇廠作為股份有限公司下設(shè)的10個二級單位之一，現(xiàn)有員工449人，目前擁有一套年產(chǎn)20萬噸焦?fàn)t氣配水煤氣、弛放氣提氫生產(chǎn)甲醇裝置，主要生產(chǎn)裝置10余套，工藝路線屬國內(nèi)首創(chuàng)，主要產(chǎn)品精甲醇質(zhì)量符合GB338-2004和美國標(biāo)準(zhǔn)（O-M-232E）AA級品。

甲醇廠現(xiàn)有的生產(chǎn)裝置有幾項顯著特點：一是連續(xù)性強，一個局部處理問題可能導(dǎo)致全線停車；二是無備機設(shè)備多，要求有更高的管理水平；三是危險因素多，有兩個重大危險源；四是工藝復(fù)雜，反應(yīng)有物理的，也有化學(xué)的，一個轉(zhuǎn)化氣體的換熱穿插轉(zhuǎn)化系統(tǒng)、凈化氣脫硫系統(tǒng)、精餾系統(tǒng)；五是新裝置要探討與研究的課題多。甲醇廠把全廠和公司的利益緊密聯(lián)系在一起，將績效考核管理與安全生產(chǎn)相結(jié)合，兩促進兩相宜，近幾年均在績效考核管理下勝利完成每年各項工作目標(biāo)。

1.1　工作數(shù)量化、指標(biāo)化。對生產(chǎn)、安全、設(shè)備及管理工作數(shù)量化、指標(biāo)化，全部納入甲醇廠績效考核，各項工作均有工作要求、檢查標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果，廠級、車間級、班組級嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，通過客觀、公正的考核、評價，真正達(dá)到以績促效、績效結(jié)合的管理目標(biāo)；健全目標(biāo)責(zé)任體系，全面實施成本核算管理。以“實現(xiàn)經(jīng)濟運行”為主線，依據(jù)公司考核的各項經(jīng)濟指標(biāo)，明確建立廠級、車間級、班組級“三級”目標(biāo)責(zé)任體系，分解可控費用指標(biāo)，實行嚴(yán)格細(xì)致的考核管理辦法，將目標(biāo)管理、考核排名與績效問責(zé)有機結(jié)合，有效實現(xiàn)“三級”成本核算與控制。

1.2　管理制度全面化、過程化。制定《甲醇廠績效考核辦法》，完善基礎(chǔ)管理考核制度，橫向到邊，縱向到底。為了提高設(shè)備管理水平，強化車間的主體責(zé)任意識，改善設(shè)備的安全運行狀況，制定了《關(guān)鍵、主要傳動設(shè)備考核及現(xiàn)場備機、倒車檢修、設(shè)備漏點和缺陷處理情況的管理辦法》、《甲醇廠傳動設(shè)備運行周期考核辦法》，建立關(guān)鍵、主要傳動設(shè)備檢修周期臺賬，記錄運行時間和停機倒車原因，每月根據(jù)設(shè)備實際運轉(zhuǎn)周期嚴(yán)格考核，設(shè)備運轉(zhuǎn)周期明顯提高。

1.3　隱患排查全方位、日?；?。認(rèn)真貫徹“安全第一，生產(chǎn)第二”的指導(dǎo)思想，緊緊圍繞“安全生產(chǎn)零事故、生產(chǎn)時間零影響、停車檢修有計劃”的目標(biāo)要求，開展多種形式的績效考核檢查，夯實安全生產(chǎn)管理基礎(chǔ)。第一，堅持執(zhí)行“領(lǐng)導(dǎo)跟班制”，確?，F(xiàn)場時時有領(lǐng)導(dǎo)、事事有人管。第二，強化安全質(zhì)量責(zé)任制考核，確保實施到位。修訂全廠安全生產(chǎn)責(zé)任制，細(xì)化崗位職責(zé)，實現(xiàn)“沒有一個沒有責(zé)任的人，沒有一件沒有責(zé)任者的事”；逐級簽訂《安全目標(biāo)責(zé)任書》，明確責(zé)任與分工；強化各單位的安全質(zhì)量考核，使各項工作指標(biāo)化、數(shù)量化。第三，嚴(yán)格專項績效考核檢查，尤其對現(xiàn)場檢修、開停車作業(yè)的監(jiān)管、監(jiān)護，實現(xiàn)安全檢修、安全作業(yè)。第四，加強日?？兛己藱z查，由廠領(lǐng)導(dǎo)帶隊，每周組織現(xiàn)場績效檢查、組織節(jié)前安全綜合大檢查、開展防洪防汛專項檢查等，實行“整改通知單”制度，嚴(yán)格回執(zhí)。

1.4　考核內(nèi)容深層次、專業(yè)化。甲醇廠把績效考核管理建設(shè)與專業(yè)管理結(jié)合起來全面推進，積極提升專業(yè)管理水平。

強化指標(biāo)的考核與管理。以廠控工藝指標(biāo)為重點，密切關(guān)注工藝運行。對23項廠控指標(biāo)（包括公司控指標(biāo)10項），以指標(biāo)值為對照標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制各項工藝指標(biāo)，調(diào)整操作，指導(dǎo)生產(chǎn)，提升管理。

加強設(shè)備維護與保養(yǎng)。重點強化設(shè)備維護保養(yǎng)工作，提高主要生產(chǎn)裝置的安全連續(xù)運行能力，穩(wěn)定生產(chǎn)，降低成本。強化五級巡檢，重點加強操作工和保全工的巡檢，所有巡檢查出的缺陷列入缺陷臺帳，并適時組織處理，保障了設(shè)備安全穩(wěn)定運行；積極探索設(shè)備運行特點，針對不同的設(shè)備特點確定不同的包機維修模式，確保了全廠主要、關(guān)鍵設(shè)備的無故障運行。

2.　績效考核管理辦法新舉措

為實現(xiàn)“優(yōu)化系統(tǒng)運行、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、確保安全穩(wěn)定、創(chuàng)造經(jīng)濟效益”的目的，進一步強化生產(chǎn)管理，加大內(nèi)部挖潛，甲醇廠在原有的績效考核管理辦法與實施細(xì)則上，制定新辦法，實行新舉措：

增加了考核力度，強化了考核指標(biāo)。最主要是突出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核，主要包括“內(nèi)部利潤、產(chǎn)量、噸甲醇加工費”三項考核。

嚴(yán)格事故與違紀(jì)違法事件的處理。凡當(dāng)月發(fā)生一般及一般以上安全、質(zhì)量、環(huán)保事故以及違紀(jì)違法事件，否決該單位當(dāng)月全部績效工資，并按公司、甲醇廠相關(guān)規(guī)定予以處理。

考核辦法。關(guān)鍵業(yè)績考核根據(jù)專業(yè)分工，分別由專業(yè)科室負(fù)責(zé)考核，其他科室配合，每月末報績效考核辦公室。

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關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；基層班組

中圖分類號：F416 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）34-0156-02

在班組管理“四個一”建設(shè)中，切實做好班組績效考核管理可以帶動其他工作的有效開展。班組“四個一”建設(shè)的關(guān)鍵就是要扎實開展好績效考核管理工作。因為績效考核管理涵蓋了必須遵守的規(guī)章制度、優(yōu)秀的工作業(yè)績、良好的團隊精神等內(nèi)容?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的貢獻和產(chǎn)出，并推動與提升團隊和個人表現(xiàn)出有利于實現(xiàn)目標(biāo)的行為。

但績效考核管理難度大，要想真正開展，必須鉆研思考，注意以下五點：第一，“大鍋飯”現(xiàn)象制約了此項工作的開展，要想很快扭轉(zhuǎn)并非易事；第二，對績效考核的意義認(rèn)識不到位；第三，礙于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持續(xù)的開放溝通，使員工產(chǎn)生抵觸情緒；第五，現(xiàn)行的管理體制也還在逐步完善。

做好班組管理“四個一”建設(shè)，班組長起主要作用?！捌髽I(yè)管理就是一張網(wǎng)，班組長是網(wǎng)中的結(jié)。”班組長也是管理者之一，每一個管理者都必須將績效管理作為必不可少的工作內(nèi)容之一。管理就是要集結(jié)各方力量，爭取順利完成目標(biāo)。一位管理學(xué)家曾經(jīng)說過：“當(dāng)你自己把事情完成時，你只是個技術(shù)員；當(dāng)你通過別人的力量把事情完成時，你才是一個經(jīng)理人。”

1 為什么需要績效管理

績效管理的推行能促使管理者和員工觀念和行為規(guī)范的改變；電力系統(tǒng)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展，國家和電力使用者對我們的要求和期望需要我們進行績效管理；新的薪酬體系，績效考核作為支持體系需要我們進行績效管理；績效管理有助于促進員工整體素質(zhì)滾動式提升，以達(dá)到公司進步與發(fā)展，提高公司競爭力的目的。

1.1 班組長需要績效管理

1.1.1 要通過機會將組織要求的目標(biāo)與任務(wù)傳達(dá)給團隊中的各個員工，并努力爭取全體人員對目標(biāo)的一致認(rèn)同，以保障全員共同奮斗。

1.1.2 要將組織要求的目標(biāo)合理分工到每個人身上，因為目標(biāo)的實現(xiàn)必須通過全體人員共同努力而來，而非一己之力可以實現(xiàn)的。

1.1.3 要利用機會向員工傳達(dá)自己對他們在工作表現(xiàn)上的期望，讓員工明白工作重點應(yīng)該放在何處；哪部分工作是可以獨立決策、獨立完成的；讓員工了解衡量工作水平的標(biāo)準(zhǔn)在哪里。

1.1.4 及時掌握工作和團隊的信息。這些信息包括團隊工作是否正常運行，出問題時問題出在哪里；關(guān)注員工動態(tài)，了解員工實際能力，以確認(rèn)員工能否勝任所安排的工作，工作中遇到困難時，需要如何指導(dǎo)和幫助，指出員工可以提升的地方等等。

1.2 員工需要績效管理

1.2.1 員工需要“激勵”，員工在工作過程中，需要獲得各種精神需求，因此必須滿足其在工作中所獲得的成就感需要，他們渴望被認(rèn)可和肯定，這實際上必須由“激勵因素”發(fā)生作用。而實施績效管理，有利于員工獲得這些激勵因素，從而更好地在其工作崗位上做出成績。

1.2.2 員工希望充分全面了解自身所實現(xiàn)的績效，并以此為基礎(chǔ)，不斷改進自身工作，從而提高工作能力。績效管理的實施，有利于員工全面掌握自身的績效情況，找出自身的工作優(yōu)勢和不足之處，并有針對性地改進，以提高自身對于工作的勝任能力。

2 通過績效管理獲益的主要體現(xiàn)

2.1 班組長獲益的主要體現(xiàn)

（1）使班組長能夠“通過他人獲取成功”；（2）通過績效管理，員工清晰地知道自己工作中需要注意的問題，不必耗費過多的時間和精力去管理和督促員工實施，節(jié)省勞動力；（3）幫助上級強化下屬已有的正確行為；（4）及時得到來自員工的信息，有機會發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為；（5）發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工的工作潛能及存在的不足之處，并不斷改進；（6）為員工的薪酬決策、職位晉升提供

參考。

2.2 員工獲益的主要體現(xiàn)

（1）完成或超越工作指標(biāo)，員工的工作能力和個人綜合素質(zhì)不斷提升。（2）便于全面分析企業(yè)中的杰出績效和不良績效，使優(yōu)秀人才脫穎而出。（3）為員工通過別人了解自身提供條件。（4）了解自己的優(yōu)缺點，并制定個人規(guī)劃，不斷改進。（5）獲得與自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有機會得到升遷—給金子發(fā)光的機會。

3 如何開展績效管理

3.1 制定工作目標(biāo)

績效管理的基礎(chǔ)是目標(biāo)管理?！澳繕?biāo)管理”的概念最早由著名的管理大師德魯克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。他認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作?！捌髽I(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。

因此，每個班組都要根據(jù)公司的年度、月度工作目標(biāo)制定自己的工作目標(biāo)，并對其進行有效地分解，轉(zhuǎn)變成為每個員工的目標(biāo)，再根據(jù)目標(biāo)完成的情況對班組員工進行考核。

3.2 制定績效考核辦法

班組要根據(jù)目標(biāo)，制定切合實際的考核辦法，通過對員工行為的不斷修訂，來確保班組目標(biāo)的完成。

（1）績效考核辦法要通過全體員工的多次討論、修改、完善，操作性強，便于考核。（2）合理設(shè)置權(quán)重，關(guān)鍵指標(biāo)的權(quán)重一定要大（如：安全生產(chǎn)、工作質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)等），次要指標(biāo)小。從廬江公司調(diào)度所的績效考核標(biāo)準(zhǔn)（摘錄）也可以看出權(quán)重分布的大?。菏鹿侍幚頂U大停電范圍或時間，每次扣10分，發(fā)生事故未遂，一次扣責(zé)任人10分；二票填寫不規(guī)范或許可把關(guān)不嚴(yán)，一次扣5分，調(diào)度業(yè)務(wù)中，未進行閉環(huán)管理，一處一次扣4分；交接班時，交班人交班記錄交代不清，一次扣交班人2分，調(diào)度臺物品擺放凌亂，一次扣1分等等。

3.3 實施績效考核

（1）對每個員工月度工作完成情況進行評估，對照考核辦法，對完成工作不好的進行扣分，對完成工作優(yōu)秀的予以加分；（2）完成員工月度績效考核后，要將考核結(jié)果進行公示，接受員工監(jiān)督，如果確實存在差錯要及時予以糾正；（3）將確認(rèn)的績效考核結(jié)果上報公司相關(guān)部門，做為獎金發(fā)放、崗位調(diào)整的依據(jù)；（4）及時反饋相關(guān)信息，并與員工進行有效溝通。充分肯定員工做得好的方面，希望繼續(xù)保持；客觀指出存在的問題及不足的地方，幫助其分析原因，可共同制定改進計劃；（5）及時對績效考核進行總結(jié)、分析，進一步完善考核標(biāo)準(zhǔn)，進入下一輪績效考核循環(huán)。

3.4 績效考核成功經(jīng)驗表明：

（1）員工認(rèn)同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)具有可操作性是關(guān)鍵；（2）按章操作是系統(tǒng)穩(wěn)定的保證；（3）績效溝通是績效考核的劑；（4）多元化激勵是績效考核有效性的強化劑。

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一、基本原則

1、激勵、督促員工完成崗位績效指標(biāo)，從而確保分公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成。既要增強員工工作的主動性、積極性和創(chuàng)造性，又要提高團隊精神和競爭意識。

2、客觀、公正的評價員工工作業(yè)績，充分體現(xiàn)“薪酬靠績效，崗位靠競聘，易崗就易薪”的管理宗旨和按績效分配的原則。

3、員工績效工資不但與個人工作業(yè)績掛鉤，而且與分公司的業(yè)績緊密掛鉤。根據(jù)每個員工的崗位特點和市場信息，將制訂每個崗位員工的績效考核目標(biāo)。

4、實行員工月績效工資零基數(shù)，強化收入能增能減的激勵和約束機制，打破收入分配的平均主義，合理拉開差距，堅持按勞分配。

5、強化面向市場、突出前端的薪酬分配價值導(dǎo)向，加大對前端考核力度和績效工資分配傾斜力度。

6、績效考核采取公平、公正、公開的方式進行，并按期將月績效考核結(jié)果及月績效工資總額使用情況進行反饋。

7、建立月績效工資總額計劃使用制，公司司務(wù)會可結(jié)合當(dāng)月業(yè)務(wù)發(fā)展及其它綜合情況對市分公司核定的績效工資總額進行計劃使用，既在業(yè)務(wù)發(fā)展不理想的月份或在未來幾個月內(nèi)有階段性沖刺任務(wù)時，預(yù)留當(dāng)月績效工資一部份至業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)重或有階段性沖刺任務(wù)的月份加大獎勵力度，以便激勵員工更好地完成任務(wù)。

二、組織機構(gòu)和職責(zé)

（一）、縣分公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組

組長由分公司經(jīng)理擔(dān)任，副組長由分公司副經(jīng)理擔(dān)任，成員由營銷部、維護安裝部、綜合辦公室二部一室負(fù)責(zé)人及工會副主席組成。領(lǐng)導(dǎo)小組成員隨著崗位變動，自動作相應(yīng)調(diào)整。

（二）、縣分公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

1、負(fù)責(zé)分公司績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，以及重大制度、事項和考核結(jié)果的最終審議。

2、負(fù)責(zé)年中及年度進行績效考核工作小結(jié)，對各部室、三大客戶分部、中心、支局（所）績效考核工作進行評價。

3、營銷部、維護安裝部、綜合辦公室按前端、后端、管控三條線根據(jù)縣分公司經(jīng)營目標(biāo)及員工職責(zé)、任務(wù)、計劃，共同制定縣分公司前端、后端、管控各部門績效合同及相關(guān)考核辦法，負(fù)責(zé)組織考核實施，將結(jié)果與被考核的員工進行溝通，處理員工在績效考核方面的投訴，將績效考核的結(jié)果運用到專業(yè)管理工作的各個環(huán)節(jié)中。

4、縣分公司設(shè)績效考核管理員一名，負(fù)責(zé)每月按時收集前端、后端、管控三系列各部門考核月績效工資的績效合同打分表及提供的考核數(shù)據(jù)歸檔作為進行年中、年度績效考核的依據(jù)，并將月績效工資考核結(jié)果匯總上報市分公司。

5、前端、后端、管控三系列績效考核負(fù)責(zé)人于每月10日之前將本系列各部門績效考核數(shù)據(jù)及績效合同打分表交績效考核管理員存檔。

（三）、各考核責(zé)任部門職責(zé)：綜合辦公室財務(wù)人員提供財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，營銷部提供經(jīng)營數(shù)據(jù)、服務(wù)類指標(biāo)數(shù)據(jù)，維護安裝部提供通信建設(shè)維護指標(biāo)數(shù)據(jù)，相關(guān)考核責(zé)任部門提供扣分指標(biāo)及重大事項等否決指標(biāo)數(shù)據(jù)。

三、績效指標(biāo)

（一）、績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)分為部門績效指標(biāo)和員工績效指標(biāo)。

1、部門績效指標(biāo)是分公司與部門通過績效合同簽定的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。具體分為：財務(wù)/效益（成本費用）類指標(biāo)、服務(wù)/經(jīng)營類指標(biāo)、內(nèi)部管理類三大類。其中內(nèi)部管理類為績效考核扣分指標(biāo)，其他二個指標(biāo)為記分指標(biāo)。

2、員工績效指標(biāo)是各崗位員工所在崗位需完成的指標(biāo)，是部門績效的組成部分。具體包括：崗位工作業(yè)績指標(biāo)（即形成績效合同的KPI指標(biāo)）、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)三部分。

（二）、KPI指標(biāo)設(shè)置

1、根據(jù)部門工作性質(zhì)和內(nèi)容，首先設(shè)置財務(wù)/效益類、服務(wù)/經(jīng)營類二類記分指標(biāo)及其所占權(quán)重。然后，將二類記分指標(biāo)分解成不同權(quán)重的具體關(guān)鍵績效指標(biāo)（即KPI指標(biāo)）。

2、內(nèi)部管理類指標(biāo)為扣分指標(biāo)，不給權(quán)重，直接扣分。在該項指標(biāo)中也可根據(jù)工作需要增加加分指標(biāo)及其他扣分指標(biāo)（即在日后工作中逐漸產(chǎn)生的考核事項）。

3、關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置需經(jīng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組會上進行討論后予以確定，并可隨日后工作任務(wù)不同重新修改再確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。

4、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）權(quán)重確定原則：每個KPI指標(biāo)權(quán)重在5%-30%之間，權(quán)重具體數(shù)值應(yīng)根據(jù)不同部門、不同崗位工作職責(zé)進行設(shè)置。

四、績效考核體系

（一）、考核的周期

考核周期分為月度考核及年中、年度考核

（二）、月度考核

部門的月度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組考核，員工的月度考核由所屬部門組織實施，以崗位工作業(yè)績指標(biāo)為主，考核結(jié)果由各部門自行備存一份，上交績效考核管理員一份備案，并作為員工發(fā)放月度績效工資的主要依據(jù)。

（三）、月度考核方式

月績效考核執(zhí)行分級考核的方式。

縣分公司領(lǐng)導(dǎo)與每個部門簽訂績效合同，通過簽訂績效合同，建立縣分公司同部門的月績效工資一級考核。各部門可根據(jù)部門實際，在不與公司有關(guān)精神相抵觸的前提下，制定本部門二級績效考核辦法，并組織員工參考部門績效合同討論建立員工績效合同，通過負(fù)責(zé)人與員工簽定績效合同，建立負(fù)責(zé)人同部門員工的月績效工資二級考核。（各部門績效合同見附件1）

各部門的二級績效考核辦法及員工績效合同須報績效考核管理員備案。

（四）、月績效工資分配

根據(jù)省電信有限人力[2005]4號文（《**省電信有限公司績效工資分配指導(dǎo)意見》）指導(dǎo)意見，按前端、后端、管控部門崗位設(shè)置的要求及向前臺傾斜的原則，設(shè)定不同的部門績效工資系數(shù)和員工績效工資系數(shù)。

1、部門績效工資系數(shù)

前端部門績效工資系數(shù)為1.3，后端部門績效工資系數(shù)為1.1，管控部門績效工資系數(shù)為1.1。

每連續(xù)三個月未達(dá)到80分的單位，從第三個月開始部門績效工資系數(shù)下降0.1；連續(xù)三個月達(dá)到80分及以上，部門績效工資系數(shù)在下降的基礎(chǔ)上上調(diào)0.1；當(dāng)月達(dá)到95分及以上的單位，當(dāng)月部門績效工資系數(shù)加0.1。

2、員工績效工資系數(shù)

正式員工績效工資系數(shù)基數(shù)為1.0，勞務(wù)工績效工資系數(shù)基數(shù)為0.6。二部一室負(fù)責(zé)人、工會副主席、三大支局支局長、三大客戶分部主任在本部門績效考核得分達(dá)85分及以上時，另獎勵系數(shù)0.1；三大支局副支局長、掛點分支機構(gòu)的管理人員及各中心主任在本部門或掛點單位績效考核得分達(dá)85分及以上時，另獎勵系數(shù)0.05。

3、績效得分和績效工資計算公式

（1）、部門當(dāng)月績效得分＝本部門KPI得分×（正式員工人數(shù)＋勞務(wù)工人數(shù)×0.6）×部門績效工資系數(shù)＋本部門KPI得分×獎勵系數(shù)之和

說明：獎勵系數(shù)之和為部門或掛點單位考核分在85分及以上該部門所有人員的獎勵系數(shù)匯總之和，部門績效工資系數(shù)為下降或增加后的系數(shù)。

（2）、部門績效工資總額＝（縣分公司績效工資總額－農(nóng)村統(tǒng)包酬金）／縣分公司所有部門當(dāng)月績效得分之和×部門當(dāng)月績效得分

（3）、員工月績效工資＝部門績效工資總額/部門當(dāng)月績效得分×員工績效工資系數(shù)×員工KPI得分－扣分指標(biāo)扣款。

說明：員工月績效工資的計算公式各部門可參考執(zhí)行，也可根據(jù)各部門二級考核辦法另行制定。

（五）、年中、年度考核

年中、年度考核以月度考核為重要依據(jù)，兼顧工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，年中、年度考核由縣分公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組組織進行，考核結(jié)果上報市分公司人力資源部備案。

（六）、年中、年度考核指標(biāo)

年中、年度考核指標(biāo)為：崗位工作業(yè)績指標(biāo)（既KPI指標(biāo)）、工作能力考核指標(biāo)、工作態(tài)度考核指標(biāo)三項指標(biāo)。

員工績效考核指標(biāo)權(quán)重分配：崗位工作業(yè)績指標(biāo)占80%、工作能力考核指標(biāo)占10%、工作態(tài)度考核指標(biāo)占10%。

員工崗位工作業(yè)績指標(biāo)形成員工績效合同，作為考核員工月績效工資的主要依據(jù)。

（七）、年中、年度考核方式

1、員工崗位工作業(yè)績指標(biāo)得分為當(dāng)年月績效合同得分之和的月平均分。

2、工作能力和工作態(tài)度二項指標(biāo)應(yīng)采取多視角考評，即從部門員工互評（占30%），再歸入各系列中評分（占30%），最后由績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評分（占40%）等多個視角來考評。計算公式如下：

工作能力（工作態(tài)度）考評得分＝員工互評分×30%＋系列內(nèi)評分×30%＋考核領(lǐng)導(dǎo)小組評分×40%（兩項指標(biāo)詳細(xì)考核內(nèi)容及評分細(xì)則見附件2）。

3、員工的年中、年度績效考評得分計算公式如下：

個人績效考評得分＝崗位工作業(yè)績月平均得分×80%＋工作能力考評得分×10%＋工作態(tài)度考評得分×10%

（八）、年中、年度考核結(jié)果，應(yīng)呈正態(tài)分布

1、年度考核按前端、后端、管控三系列分類進行，結(jié)果按績效考核得分高低排名通過比例最終評為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職4個等級，每個專業(yè)崗位按比例排名末位人員為不稱職候選人員，并通過比例最終確定全公司不稱職人員。

2、年度終了，前端、后端、管控將本系列的員工年度績效考核結(jié)果（含考核得分、考核排名、考核等級情況）按從高分到低分的方式報績效考核管理員匯總，再上報績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審定。

3、年度考核結(jié)果的各等級所占比例按市分公司當(dāng)年有關(guān)文件規(guī)定執(zhí)行。

4、年度考核結(jié)果從高分到低分按比例劃定。

5、績效考核結(jié)果是員工績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展以及獎懲的重要依據(jù)，其結(jié)果將運用到人力資源管理與開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。

（九）、有下列情況之一的員工，可直接考核為不稱職：本資料權(quán)屬文秘資源網(wǎng)，放上鼠標(biāo)按照提示查看更多資料

1、違反勞動紀(jì)律，經(jīng)常遲到、早退、脫崗、屢教不改或連續(xù)曠工3天以上，一年內(nèi)累計曠工10天以上的。

2、違反通信紀(jì)律，造成通信設(shè)備嚴(yán)重毀壞或人為阻斷通信。

3、違章作業(yè)或違章指揮，造成重大責(zé)任性事故的，損害企業(yè)形象，造成惡劣影響的。

4、不服從工作分配，不聽從工作指揮調(diào)度的。

5、以權(quán)謀私或發(fā)生向用戶吃、拿、卡、要、強買強賣或強行搭售業(yè)務(wù)行為的。

6、犯有其它嚴(yán)重錯誤的。

7、凡無理取鬧者，擾亂正常生產(chǎn)、辦公秩序的。

（十）、年度績效考核結(jié)果應(yīng)用

1、年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”者，優(yōu)先參加各類發(fā)展性培訓(xùn)及評先評優(yōu)、療休養(yǎng)、競聘等。

2、對年度考核結(jié)果為“不稱職”或連續(xù)兩年為“基本稱職”的各部門負(fù)責(zé)人及管理人員，其崗位空出納入競聘流程，其他人可競聘該崗位。

3、對年度考核結(jié)果為“基本稱職”者，須報人力資源部安排培訓(xùn)，本著“缺什么，培訓(xùn)什么”的原則，側(cè)重改變工作態(tài)度、培訓(xùn)技能和操作規(guī)程等。

4、對年度考核結(jié)果“不稱職”的員工，按公司有關(guān)規(guī)定進入待崗、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或內(nèi)部下崗流程。

5、對年度考核結(jié)果為“不稱職”的勞務(wù)工，予以辭退。

五、其他

（一）、縣分公司績效考核管理員每月根據(jù)市分公司核發(fā)的績效工資總額減去農(nóng)村統(tǒng)包單位的統(tǒng)包酬金后的余額進行分配，農(nóng)村統(tǒng)包單位酬金考核見農(nóng)村統(tǒng)包管理考核辦法。

（二）、凡發(fā)生安全事故、服務(wù)曝光、重大差錯、重大違紀(jì)違法，給企業(yè)造嚴(yán)重?fù)p失的按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（三）、否決指標(biāo)及扣分指標(biāo)扣款是指分公司規(guī)章制度規(guī)定的有關(guān)扣款項。

（四）、各單位于每月8日前將本單位員工上月KPI得分呈報給績效管理員；各職能部門要加強相關(guān)職能考核管理，并于每月8日之前把本部門上月對各單位進行考核管理的扣分和扣款詳細(xì)情況說明交考核管理員，逾期則直接扣相關(guān)部門負(fù)責(zé)人當(dāng)月績效考核分3分。

（五）、辭職、辭退、開除、除名等與公司解除勞動合同的員工至解除勞動合同之日起停發(fā)績效工資。

（六）、員工對績效考核有異議，在公布之日三天以內(nèi)可向所在部門或縣分公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申訴，由相關(guān)部門認(rèn)真進行核實。

（七）、本辦法解釋權(quán)屬**縣分公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，此前有關(guān)規(guī)定與本辦法相抵觸的，以本辦法為準(zhǔn)。

（八）、遇有與上級有關(guān)文件精神相抵觸的，則按上級有關(guān)文件精神執(zhí)行。

（九）、本辦法自二00五年五月起執(zhí)行。

篇5

改革開放30年來，在中央一系列方針政策指導(dǎo)下，我國工資分配制度改革積極穩(wěn)妥地向前推進，前15年主要以“破”為主，突破傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制的束縛，工資分配制度改革開始起步，打破八級工資制度，試行了浮動工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗位工資制等基本工資制度，內(nèi)部分配形式逐步實現(xiàn)靈活多樣。

后15年主要以“立”為主，建立起了與社會主義市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的工資分配制度。內(nèi)部分配制度改革逐步深化，從最初建立崗位技能工資，到目前逐步形成的以崗位工資為主的基本工資制度，特別是黨的十明確要求：“建立企業(yè)職工工資正常增長機制和支付保障機制”，薪酬領(lǐng)域的全面改革正在繼續(xù)向前推進。

國有企業(yè)職工的基本工資制度的演變，與國家工資分配制度改革的歷程一致，各國有企業(yè)的基本工資制度也從原來的整齊劃一，到現(xiàn)在的形式多樣。近年來，筆者所在企業(yè)不斷深入開展內(nèi)部分配制度改革，逐步建立了以崗位績效工資制為基礎(chǔ)、多種分配形式為補充，重實績、重貢獻的薪酬分配體系，堅持員工績效考核和勞動力市場價位調(diào)節(jié)機制，鼓勵單位搞活內(nèi)部分配，加強薪酬支付規(guī)范化建設(shè)，這些對企業(yè)發(fā)展壯大起到了積極作用。

二、存在的主要問題

隨著國有企業(yè)薪酬制度深入運行，薪酬分配和管理等方面的不足之處逐步顯現(xiàn)，急需進一步完善。

1.工資動態(tài)增長機制有待建立與完善

員工的工資收入水平增加，主要以管理層級的提升為前提，在鼓勵職工立足崗位，崗位成才，為員工提供職業(yè)發(fā)展空間方面還需要完善。

2.市場價位調(diào)節(jié)機制需進一步完善

各類人員收入關(guān)系需要進一步理順。部分關(guān)鍵崗位和骨干人員收入明顯低于勞動力市場價位，部分簡單勞動崗位人員收入?yún)s高于勞動力市場價位，關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位與簡單操作崗位收入差距還沒拉開。

3.員工績效考核需進一步加強

近年來，國有企業(yè)基于崗位績效工資制建立了員工績效考核制度。對技能操作人員實行了較多的考核辦法，效果較好，但對管理人員與專業(yè)技術(shù)人員還沒有探索出一套行之有效的考核辦法，特別是在考核指標(biāo)選取的合理性方面有待改進。

4.福利制度還有待完善

福利措施仍帶有明顯的普惠性，個性化福利激勵手段缺乏。

三、高效率的薪酬分配體系

以促進人才持續(xù)成長和企業(yè)和諧發(fā)展為目標(biāo)，以完善薪酬分配體系為重點，著力構(gòu)建以統(tǒng)一的基本工資制度為基礎(chǔ)，科學(xué)合理的動態(tài)運行機制、靈活多樣的內(nèi)部分配機制、公平合理的員工績效考核評價機制、作用明顯的勞動力市場價位調(diào)節(jié)機制、措施有效的福利激勵機制、約束到位的薪酬分配監(jiān)督機制相配套，激勵與保障功能完善、各項措施結(jié)合緊密、重點突出、層次清晰的薪酬管理體系。

1.科學(xué)合理的薪酬動態(tài)運行機制

薪酬動態(tài)運行辦法完善，崗位和專業(yè)技術(shù)任職資格（技能等級）變動薪酬調(diào)整公平、合理；薪酬實施考核晉檔，覆蓋全面、制度健全，切實體現(xiàn)組織方式、崗位關(guān)系和能力階梯，適應(yīng)人才成長和能崗匹配的要求，薪酬日常管理準(zhǔn)確、高效[1]。

2.公平合理的員工績效考核管理機制

單位考核組織機構(gòu)健全，考核組織有效，員工績效考核辦法健全、考核指標(biāo)修訂及時、考核公平公正、考核結(jié)果客觀真實，定期和年度考核結(jié)合緊密，員工績效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤辦法健全，考核信息記錄完善，基礎(chǔ)工作扎實。員工績效考核評價辦法健全，考核評價的激勵作用得到有效發(fā)揮，有力地促進員工績效的持續(xù)改進和企業(yè)經(jīng)濟效益的持續(xù)提升[2]。

3.豐富多樣的薪酬內(nèi)部分配機制

在堅持統(tǒng)一基本薪酬制度的基礎(chǔ)上，單位結(jié)合自身特點，建立完善適應(yīng)生產(chǎn)實際，符合經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作人員三支隊伍特點的內(nèi)部分配方式，多措并舉，能夠最大限度地調(diào)動員工工作積極性，在促進員工立足崗位成才的同時，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

4.作用明顯的勞動力市場價位調(diào)節(jié)機制

在引入勞動力市場價位的基礎(chǔ)上，強化油田內(nèi)部標(biāo)桿崗位指導(dǎo)價位的指導(dǎo)作用，單位結(jié)合經(jīng)營管理實際和行業(yè)特點，針對不同人群合理選擇目標(biāo)價位，使企業(yè)薪酬分配對外更具競爭力。

5.措施有效的福利激勵機制

健全的企業(yè)年金和激勵性年金制度，建立滿足職工個性需要的福利制度，發(fā)揮福利的激勵和保障作用。當(dāng)期激勵與長期激勵措施并重，物資激勵與精神激勵并舉，福利激勵制度成為薪酬分配體系的有效組成部分。

6.約束到位的薪酬分配監(jiān)督機制

健全的薪酬分配約束制度，規(guī)范的薪酬分配業(yè)務(wù)流程，覆蓋全面的，規(guī)范的工資分配秩序。健全監(jiān)督檢查的工作力度，規(guī)范支付行為。完善企業(yè)工資支付制度，加強規(guī)范、指導(dǎo)和監(jiān)督工作；注重分配過程的公平，合理調(diào)節(jié)各類人員收入關(guān)系。

四、國有企業(yè)薪酬分配體系的構(gòu)建

1.建立“寬帶”基本工資制度

以崗位工資制度為基礎(chǔ)，引入寬帶薪酬理念，在縱向上依據(jù)現(xiàn)行的主體崗位的差別設(shè)置不同的崗位層級，在橫向上依據(jù)員工的資歷、任職資格和技能等級以及累計績效情況設(shè)置不同的檔次區(qū)間，形成縱向崗級明確體現(xiàn)員工成長，橫向檔次寬闊體現(xiàn)員工發(fā)展的工資標(biāo)準(zhǔn)體系。

2.建立員工基本工資制度的動態(tài)運行機制

在綜合考慮員工個人資歷、能力的基礎(chǔ)上，強化員工績效考核工作，通過對員工進行定期考核，并依據(jù)考核結(jié)果實行定期晉檔，實現(xiàn)員工基本工資的動態(tài)運行，建立員工工資正常增長機制。操作時，依據(jù)員工的崗位變化調(diào)整崗級，依據(jù)個人能力提升和考核差別調(diào)整檔次，實現(xiàn)員工工資的動態(tài)管理、正常增長[3]。

3.建立績效管理評價機制

以績效考核為手段，推進員工績效考核工作深入開展，調(diào)動員工積極性，加大溝通和培訓(xùn)力度，幫助員工改善工作行為，提高績效水平，更好地完成組織目標(biāo)。強化單位績效考核工作。督促單位結(jié)合生產(chǎn)工作特點，進一步優(yōu)化績效考核評價指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)體系，明確崗位職責(zé)線和工作目標(biāo)線；根據(jù)崗位性質(zhì)、崗位職責(zé)，修訂完善三支隊伍績效考核辦法，加大績效考核結(jié)果與個人工資掛鉤力度，充分發(fā)揮績效考核的激勵、導(dǎo)向作用。進一步突出內(nèi)部分配的公平性。建立對基層單位員工績效考核工作的評價制度，將評價結(jié)果與改進基層單位員工績效考核工作相掛鉤，促進績效考核工作的規(guī)范化、制度化。

夯實績效考核基礎(chǔ)工作。進一步完善考核標(biāo)準(zhǔn)和勞動定額，規(guī)范績效考核基礎(chǔ)資料。建立員工績效管理系統(tǒng)和績效考評數(shù)據(jù)庫，對員工績效考核結(jié)果進行記錄分析。探索完善績效考核與薪酬、晉升、培訓(xùn)、評先相結(jié)合的管理機制。

4.建立適應(yīng)三支隊伍特點的多種分配形式

認(rèn)真總結(jié)歸納國有企業(yè)內(nèi)部分配辦法方面的好做法和典型經(jīng)驗，結(jié)合基本薪酬制度，進一步研究改進單位內(nèi)部多種分配形式。管理人員：對經(jīng)營者實行年度績效考核兌現(xiàn)制度，強化責(zé)、權(quán)、利相一致的分配原則，規(guī)范管理人員薪酬分配。對其他管理人員實行以崗位工資為基礎(chǔ)、強化績效工資考核分配的分配制度。

專業(yè)技術(shù)人員：推行項目工資制、協(xié)商工資制、特殊津貼、項目獎勵等形式，以基本薪酬加業(yè)績獎金加提成收入為主，重點根據(jù)成果、貢獻大小和科技成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)生的效益情況，嚴(yán)格考核分配。技能操作和服務(wù)人員：推行崗位系數(shù)工資制、崗位薪點工資制、定額工時工資制等分配形式，立足崗位，重點考核勞動定額、安全生產(chǎn)、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)完成情況；對高技能人才傾斜，對獲得技術(shù)能手稱號和技能大賽優(yōu)勝者給予重獎。

5.建立內(nèi)部勞動力市場價位調(diào)節(jié)機制

選擇企業(yè)部分有代表性的崗位，明確界定與企業(yè)有競爭性的勞動力市場，在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，按照“定地”、“定位”、“定度”的要求，做好勞動力市場價位分析工作，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，編制有競爭力的內(nèi)部市場價位指導(dǎo)區(qū)間；充分發(fā)揮內(nèi)部勞動力市場價位指導(dǎo)作用，合理選取目標(biāo)價位，進一步調(diào)整、理順各類人員收入關(guān)系，盡快提高關(guān)鍵管理、技術(shù)崗位工資水平，適當(dāng)控制技術(shù)含量低、替代性較強的崗位員工的收入增長[4]。

6.建立福利管理的保障和激勵機制

促進福利制度與薪酬制度的有機結(jié)合，相互協(xié)調(diào)。探索福利激勵模式，改變單一的福利模式，推行福利個性化管理。根據(jù)企業(yè)效益，改變傳統(tǒng)的整齊劃一的福利管理模式，鼓勵單位探索個性化、人性化的福利制度，試行菜單式福利和福利包制度，最大限度的滿足員工個性需要。

篇6

今年是公司從企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵之年，安全意識和安全管理都要提上公司日程，形成明確的工作計劃。具體如下：

一、安全目標(biāo)

1、事故死亡人數(shù)不超過控制指標(biāo)；

2、人員受傷和經(jīng)濟損失不超過控制指標(biāo)；

3、安全生產(chǎn)管理工作考核在合格分以上。

二、工作安排

1、建立安全生產(chǎn)管理機構(gòu)（安全生產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組）；

2、逐步建立安全生產(chǎn)管理各項制度；

3、與每一位員工簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書；

4、每月召開安全生產(chǎn)會議；

5、不定期開展安全培訓(xùn)和宣傳；

6、每月開展安全排查，重大節(jié)假日隱患排查；

7、建立兼職應(yīng)急救援隊伍。

三、績效考核

公司的考核按照《2018年安全生產(chǎn)目標(biāo)管理責(zé)任及考核辦法》執(zhí)行。

公司內(nèi)部將制定《安全生產(chǎn)管理考核辦法》，全面落實安全生產(chǎn)責(zé)任制，嚴(yán)格排查整治安全隱患，提升安全生產(chǎn)管理水平，有效防止各類安全事故發(fā)生，切實保障企業(yè)財產(chǎn)和員工生命安全。

篇7

關(guān)鍵詞：績效管理；薪酬分配模板；價值積分考核

目前，國際油價持續(xù)低迷，作為原油的開采單元，油田企業(yè)一腳踏入嚴(yán)冬，面臨巨大挑戰(zhàn)。在這種形式下，如何制定有效的績效管理措施，改善職工的組織行為，充分發(fā)揮其潛能和積極性，使企業(yè)最大程度的降低成本，創(chuàng)造效益，成為一個勢在必行、迫切解決的問題。勝利油田石油開發(fā)中心井下作業(yè)大隊自2015年7月開始建立實施價值積分管理體系，截至目前，所屬三級組室、基層隊已全部按崗位制定價值積分考核辦法，并把其運用到薪酬分配、評先樹優(yōu)等工作中，取得較好成效。

一、價值積分考核內(nèi)容

井下作業(yè)大隊價值積分考核辦法的內(nèi)容包括行為積分、效率積分、質(zhì)量積分、效益積分和成長積分五個部分。

1、行為積分考核。由員工所在崗位的每日工作內(nèi)容得到相應(yīng)積分，進行累加計算。

2、效率積分考核。根據(jù)崗位責(zé)任制及日常工作完成的時效性進行考核賦分。

3、質(zhì)量積分考核。根據(jù)崗位責(zé)任制履行質(zhì)量及日常工作質(zhì)量進行考核賦分。

4、效益積分考核。根據(jù)崗位分管的各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進行考核賦分。

5、成長積分考核。根據(jù)員工參加不同級別的業(yè)務(wù)競賽、成果推廣、職稱晉級及事故搶險等工作進行考核賦分。

二、價值積分考核的作用、意義及存在問題

（1）能夠掌握員工的工作狀態(tài)。通過價值積分考核，可以了解員工的工作能力及工作質(zhì)量，對員工的業(yè)績、品行、工作態(tài)度等進行綜合評定。

（2）能夠為薪酬發(fā)放提供依據(jù)。薪酬發(fā)放是績效考核的最終體現(xiàn)，r值積分考核能夠充分實現(xiàn)按勞分配、多勞多得的目的。

（3）能夠為職位晉升、崗位調(diào)整等提供參考。通過有效的價值積分考核，可以挖掘員工潛力，發(fā)現(xiàn)其業(yè)務(wù)專長，在崗位調(diào)整時，考核結(jié)果可作為調(diào)整依據(jù)，達(dá)到人崗匹配，人盡其才的目的。

（4）能夠增強業(yè)務(wù)培訓(xùn)的針對性。在進行價值積分考核的同時，能及時了解崗位對專業(yè)技術(shù)的需求，發(fā)現(xiàn)員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)，為培訓(xùn)計劃的制定及實施提供依據(jù)。

（5）是評先樹優(yōu)的基本標(biāo)準(zhǔn)。

實施價值積分考核，能對井下作業(yè)大隊生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的提升起到良好的促進作用，能有效提高員工的工作積極性，能使強者贏得更高的榮譽和利益，使弱者有壓力和向上的動力，從而達(dá)到安全生產(chǎn)和經(jīng)濟效益雙贏的目標(biāo)。

在價值積分考核辦法的實施過程中，發(fā)現(xiàn)各基層單位在工作量賦分、考核方式、考核結(jié)果上存在量分不準(zhǔn)、分值不同等問題，其最終積分很難運用到薪酬分配中，不能發(fā)揮獎優(yōu)罰劣，提升經(jīng)濟效益和工作積極性的作用。

三、創(chuàng)新應(yīng)用薪酬分配模板兌現(xiàn)價值積分考核

為達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、方便操作、公平公正的考核目的，真正把積分考核結(jié)果兌現(xiàn)到工資獎金中，在充分調(diào)研、科學(xué)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，設(shè)計編制《價值積分薪酬考核模板》，此模板的實施，有效解決了基層隊考核難、分配難、兌現(xiàn)難的問題。

（一）建立《井下作業(yè)大隊月度檢查及經(jīng)營考核獎罰切分模板》和基層隊《獎罰切分計算模板》

1、三級經(jīng)營室根據(jù)《井下作業(yè)大隊經(jīng)營績效考核辦法》、《井下作業(yè)大隊價值積分考核辦法》等規(guī)定，把上級考核、月度檢查、經(jīng)營考核等結(jié)果納入薪酬及獎金分配中。

2、由于作業(yè)隊與其它基層隊獎罰差距較大，進行獎金分配時，實行作業(yè)隊與輔助生產(chǎn)單位（特車隊、準(zhǔn)備隊、技術(shù)服務(wù)隊、綜合隊、機關(guān)）切塊考核，互不占用。

3、由于正式職工和勞務(wù)派遣工之間獎金不能互占，為實現(xiàn)公平公正，多勞多得，在考核時，共分為作業(yè)隊正式工管理層、作業(yè)隊正式工操作層、作業(yè)隊派遣工管理層、作業(yè)隊派遣工操作層、輔助生產(chǎn)單位正式工、輔助生產(chǎn)單位勞務(wù)派遣工等6個考核閉環(huán)。

4、三級經(jīng)營室匯總考核結(jié)果，編制《井下作業(yè)大隊月度檢查及經(jīng)營考核模板》并下發(fā)基層隊，由基層隊對當(dāng)月獎罰數(shù)按工種、崗位進行切分。

5、基層隊根據(jù)本單位實際，把三級下發(fā)的獎罰金額填入《獎罰切分計算模板》，模板自動切分到相應(yīng)崗位及工種。

（二）建立《井下作業(yè)大隊?wèi)?yīng)發(fā)獎金核算模板》和《井下作業(yè)大隊獎金分配模板》

1、三級經(jīng)營室依據(jù)勞動強度、責(zé)任輕重等條件，按崗位、考核積分等設(shè)置獎金系數(shù)，在計算獎金時，按照系數(shù)核發(fā)放基層隊當(dāng)月應(yīng)發(fā)獎金。

2、在應(yīng)發(fā)獎金的基礎(chǔ)上，加（減）其獎罰金額，計算出該基層隊當(dāng)月實發(fā)獎金。

計算公式（以作業(yè)隊正式工管理層為例）：

（1）所有作業(yè)隊正式工管理層應(yīng)發(fā)總獎金額：

正式工獎金總額÷正式工總系數(shù)×作業(yè)隊正式工管理層總系數(shù)

（2）某作業(yè)隊正式工管理層應(yīng)發(fā)獎金額：

{（作業(yè)隊正式工管理層應(yīng)發(fā)獎金總數(shù)±作業(yè)隊正式工管理層總獎罰數(shù)）÷作業(yè)隊正式工管理層總系數(shù)}×某作業(yè)隊正式工管理層總系數(shù)

（3）某作業(yè)隊正式工管理層實發(fā)獎金額：

某作業(yè)隊正式工管理層應(yīng)發(fā)獎金額±某作業(yè)隊正式工管理層獎罰額

以此類推，得出各基層隊正式工、勞務(wù)派遣工實發(fā)獎金數(shù)。

（三）經(jīng)過考核，三級經(jīng)營室以通知單的形式把獎金數(shù)下發(fā)給基層隊。

（四）各基層隊統(tǒng)計職工當(dāng)月實際積分（包含工時數(shù)量、工作質(zhì)量、安全管理等賦分情況），填寫《價值積分匯總模板》。

（五）基層隊把最終積分?jǐn)?shù)錄入《獎金分配模板》，即可得出每名職工當(dāng)月應(yīng)發(fā)獎金額。

四、應(yīng)用薪酬分配模板兌現(xiàn)價值積分考核的作用和意義

1、該模板根據(jù)井下作業(yè)大隊現(xiàn)狀，實現(xiàn)了按用工類別考核（正式工、勞務(wù)派遣工），按生產(chǎn)性質(zhì)考核（生產(chǎn)單位、輔助生產(chǎn)單位），按崗位分層考核（管理層、操作層），形成了考核閉環(huán)，增加了考核的力度和強度。

2、該模板設(shè)置了大量公式，計算性強，操作簡單，基層經(jīng)管人員只需錄入積分分值、獎罰金額等數(shù)據(jù)，就能計算出每名職工的實發(fā)獎金（工資）額，節(jié)約了工作時間，提升了工作質(zhì)量。

3、該模板把二級、三級、四級的考核結(jié)果全部納入其中，使考核指標(biāo)更量化，考核方式更規(guī)范，考核結(jié)果更公平，基層管理水平得到顯著提升。

通過對井下作業(yè)大隊?wèi)?yīng)用薪酬分配模板兌現(xiàn)價值積分考核的過程進行了詳盡分析，該模板充分融合油田行業(yè)特色、企業(yè)自身特點，切實把考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，為井下作業(yè)大隊實施客觀公正、科學(xué)規(guī)范的獎勵激勵政策奠定了堅實基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理概論》，高等教育出版社，2005

篇8

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，在競爭中處于不敗之地，就要重視人的因素，擁有一流的人才才能增強國有企業(yè)的核心競爭力。我國國有企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理還停留在比較滯后的階段，在工作實踐中存在許多問題，與發(fā)達(dá)國家的管理水平有一定的差距，國有企業(yè)人力資源管理的改革勢在必行。

一、我國現(xiàn)有國有企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題

第一，高級管理者及人力資源系統(tǒng)管理部門人員專業(yè)素質(zhì)偏低。大部分國有企業(yè)管理者是由上級直接任命，并沒有經(jīng)過嚴(yán)格的考核和培訓(xùn)。根據(jù)有關(guān)研究調(diào)查，國有企業(yè)高級管理者中擁有高學(xué)歷的管理者比例較低，這說明國有企業(yè)大部分管理者缺乏專業(yè)知識教育，知識結(jié)構(gòu)已跟不上時展的步伐，不利于企業(yè)應(yīng)對市場變化做出有利的決策，不利于企業(yè)改革與企業(yè)創(chuàng)新，不利于企業(yè)的經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展。人力資源部門作為一個傳統(tǒng)和保守部門，許多國企的人力資源部門工作人員專業(yè)知識和技能都達(dá)不到科學(xué)的人力資源管理工作的要求，也無法為管理者提供人力資源管理方面科學(xué)有限的決策依據(jù)，直接影響著企業(yè)人力資源管理的成效甚至制約著國有企業(yè)的當(dāng)前與未來的發(fā)展。

第二，缺乏科學(xué)有效的績效管理體系?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一個比較重要的內(nèi)容?，F(xiàn)在大部分國有企業(yè)也已經(jīng)實行績效管理，許多單位的績效管理辦法形式化，沒有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。國有企業(yè)對績效考核的認(rèn)識深度不夠，在績效管理中，并沒有嚴(yán)格的考核辦法和依據(jù)，在實踐中，許多國有企業(yè)，工資大致有崗位工資和績效工資兩部分構(gòu)成，只要不違反紀(jì)律和規(guī)定，員工基本都能拿到全部的績效工資，平均主義嚴(yán)重。有些國有企業(yè)的績效考核辦法比較單一，只從考勤來評定績效的標(biāo)準(zhǔn)，沒有全面的科學(xué)的績效考核辦法。國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)與一般員工績效差別較大，業(yè)務(wù)崗與行政崗績效差別較大，收入不均現(xiàn)象存在。不完善合理的績效考核容易造成員工的工作積極性不高而情緒較高，責(zé)任心不強，工作中沒有主動性和創(chuàng)新性，對企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率有極其不利的影響。

第三，國有企業(yè)沒有完善的晉升體制。由于國有企業(yè)沒有嚴(yán)格和完善的考核辦法，使員工的晉升也缺乏足夠的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，使得晉升機制缺乏公正性和公平性的現(xiàn)象時有發(fā)生。崗位競聘并不是一個常規(guī)性的機制，部分管理者并不能勝任當(dāng)前的職位，由于考核制度沒有設(shè)置量化指標(biāo)，只要工作中沒有太大的過失，職位就會比較穩(wěn)定，工作能力比較強、態(tài)度比較好的人不能通過晉升機制到合適的崗位去發(fā)揮自己的優(yōu)勢?？傮w來說，現(xiàn)在國有企業(yè)的晉升機制不能有效的激勵員工的積極性，影響團隊的合作，不能滿足企業(yè)中真正有能力的人的職業(yè)需求，會造成人才的流失，進而使企業(yè)的效率降低。

第四，對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)缺乏重視。許多國有企業(yè)也對員工進行培訓(xùn)，只是進行和崗位相關(guān)的培訓(xùn)，培訓(xùn)形式比較單一且不具有固定性，采取的形式一般是面授、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和電視電話培訓(xùn)。很多情況下，單位并沒有對培訓(xùn)結(jié)果進行檢查，員工也采取敷衍了事的態(tài)度。這樣的培訓(xùn)不僅浪費了人力財力物力，而且員工的實踐操作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)也沒有得到根本的提升。由于員工年齡、工齡和工作能力參差不齊，沒有科學(xué)長期規(guī)劃的培訓(xùn)，使得培訓(xùn)的效率低下，員工的綜合素質(zhì)沒有得到提升，影響企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，在激烈的競爭中沒有核心優(yōu)勢。

第五，大部分國有企業(yè)用工形式不規(guī)范。國有企業(yè)用工形式與以往相比呈現(xiàn)多元化，當(dāng)前國有企業(yè)中存在的用工形式有：正式工、勞務(wù)工和臨時工等。在實踐中，勞務(wù)工和臨時工無法獲得和正式工一樣的福利待遇，比如有些企業(yè)不給勞務(wù)工和臨時工繳夠五險或者是不給繳住房公積金，勞務(wù)工和臨時工的存在雖然減少企業(yè)的管理成本，減少企業(yè)中正式工的數(shù)量，但容易造成企業(yè)人員的不穩(wěn)定性，不利于加強企業(yè)的凝聚力。

二、針對我國國有企業(yè)人力資源管理中出現(xiàn)的問題提出的幾點建議

第一，組織國企的高級管理者深造學(xué)習(xí)，對人力資源管理人員進行專業(yè)化培訓(xùn)。使企業(yè)和一些高校進行合作，讓一些國企中處于核心領(lǐng)導(dǎo)地位的管理者學(xué)歷上達(dá)不到崗位設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的管理者在業(yè)余時間去高校進行深造，取得相應(yīng)的學(xué)歷證書。由政府設(shè)立專業(yè)的監(jiān)督機構(gòu)對企業(yè)的管理者進行多種形式的專業(yè)知識培訓(xùn)教育然后進行考核，對于培訓(xùn)考核達(dá)不到要求的管理者進行降職或者停職學(xué)習(xí)。對于人力資源管理部門的工作人員，要進行專業(yè)化系統(tǒng)化的培訓(xùn)，培訓(xùn)的形式可以采用內(nèi)部培訓(xùn)或者外派培訓(xùn)，鼓勵大家學(xué)習(xí)人力資源管理方面的新技術(shù)，還有關(guān)注有關(guān)政策的新導(dǎo)向，以及采取持證上崗的方式進行約束，對其灌輸正確的人力資源管理理念，讓其對人力資源管理有全面的認(rèn)識。此外，也可以在新招聘的員工中，人力資源管理專業(yè)出身的，可以進行人才儲備，經(jīng)過培養(yǎng)和考核達(dá)標(biāo)后，去人力資源管理部門進行從事相關(guān)工作。

第二，根據(jù)國有企業(yè)自身的情況，借鑒績效管理的先進經(jīng)驗，建立適合自身發(fā)展的科學(xué)的績效管理體系。制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己宿k法，使考核結(jié)果與薪酬合理掛鉤，根據(jù)考核成績確定一個績效工資系數(shù)。制定全面科學(xué)的績效管理辦法，與績效掛鉤的不僅是日常的考勤，而是與崗位匹配的能力、對企業(yè)做出的貢獻、對工作的創(chuàng)新和對領(lǐng)導(dǎo)部署工作的執(zhí)行力等進行綜合考核。調(diào)整因崗位而帶來的績效工資的過高差距，對一些非業(yè)務(wù)核心部門，可以使其績效工資與整體業(yè)績掛鉤，而不是固定不變的績效工資。

第三，規(guī)范晉升機制，引進外部優(yōu)秀專業(yè)人才。使崗位競聘常規(guī)化，而不是一些管理崗位出現(xiàn)臨時空缺才進行崗位競聘，對處于管理層的人員，進行定時的考核，如果考核結(jié)果不能達(dá)標(biāo)，就可以使其降職或者其他調(diào)動，這個崗位就由有能力的基層員工去參與競聘。如果不能參與職位晉升的考核優(yōu)秀的員工，在薪酬上應(yīng)該也有晉升獎勵，實行同崗位差別化待遇，對員工的工作積極性有促進作用。如果在工作單位內(nèi)部，沒有合適的員工擔(dān)任特殊的管理崗，可以采取公開競聘的形式，經(jīng)過多重專業(yè)化考核引進外來優(yōu)秀人才。

第四，加強對企業(yè)員工的綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，創(chuàng)建穩(wěn)定長效的培養(yǎng)機制。由于培訓(xùn)需要一定的資金作為基礎(chǔ)，首先領(lǐng)導(dǎo)層必須對培訓(xùn)有全面的認(rèn)識和足夠的重視，加大對培訓(xùn)的人力物力財力投入。對培訓(xùn)建立相關(guān)的考核制度，對組織培訓(xùn)的效果進行實時監(jiān)測，確保培訓(xùn)的效率，對于參加培訓(xùn)的人員經(jīng)考核后評定等級，制定一定的獎懲辦法，可與晉升和員工的績效考核掛鉤。鼓勵員工自身參加一些對于提高自身職業(yè)素養(yǎng)相關(guān)的培訓(xùn)，并制定一些對費用給與報銷的政策。

第四，嚴(yán)格執(zhí)行有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，規(guī)范用工形式。新《勞動合同法》規(guī)范了用工形式，明確規(guī)定3種用工合同：固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同。國有企業(yè)在用工的過程中嚴(yán)格按照法律法規(guī)對用工形式作出的新規(guī)定，并且在用工過程中，應(yīng)該按照同工同酬，使企業(yè)正式員工和其他形式員工享受同樣的福利待遇。而不能為了減少管理成本，使員工有被受歧視的感覺。

三、總論

篇9

根據(jù)我院競爭上崗實施方案的規(guī)定，本次薪酬制度改革在全院范圍內(nèi)實行全員競爭上崗。經(jīng)過認(rèn)真思考，我決定參加人力資源部主任崗位的競爭。我主要從以下幾個方面匯報自己的情況及對工作的考慮。

一、工作經(jīng)歷及工作業(yè)績

我于1991年7月由廣東省郵電學(xué)校綜合電信專業(yè)畢業(yè)，分配到原郵電科研所工作。曾先后在科研所研究室、辦公室及設(shè)計院辦公室、工會、人事科等部門工作和任職。工作期間，多次被評為先進工作者，并利用業(yè)余時間參加自學(xué)考試和函授，先后順利修完計算機應(yīng)用專業(yè)的大專和本科課程。1999年設(shè)計院設(shè)立人事科后，調(diào)入人事科工作，2000年4月任人事科副科長，2001年5月任人事科科長至今。

任工會秘書期間，曾連續(xù)三年協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)組織召開職代會，并負(fù)責(zé)組織起草會議文件。先后起草并在院內(nèi)推行了職代會民主選舉辦法、集體合同制度、院務(wù)公開制度。同時還兼任工會和技協(xié)的出納員，辦理工會、技協(xié)的日常事務(wù)，管理財物。1998年、1999年連續(xù)兩年被省管局直屬工委評為“優(yōu)秀工會工作者”。

1999年到人事科工作后，除全面完成勞資保險月報、年報等日常工作外，還按照省公司的要求無差錯地完成過一次全體職工的工資調(diào)整工作，順利進行了5次離休及退休人員的工資調(diào)整。1999年12月順利完成了單位養(yǎng)老保險數(shù)據(jù)庫的新建及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工作。2000年年底響應(yīng)政府號召，按時完成離退休養(yǎng)老金社會化發(fā)放工作。為解決生產(chǎn)任務(wù)量過大的問題，從社會上招聘了部分設(shè)計人員，并制定了外聘人員管理辦法、優(yōu)秀人才獎試行辦法。2001年利用爭取到的政策，自主招聘了一批大學(xué)畢業(yè)生，充實生產(chǎn)崗位，彌補技術(shù)人員斷層現(xiàn)象。制定并實施的績效考核辦法，充分利用國家政策辦理了職工醫(yī)療保險、人身意外傷害保險，起草了企業(yè)年金管理辦法。

二、對人力資源部工作的認(rèn)識

人力資源部是發(fā)揮企業(yè)管理職能的一個重要部門。同其他管理部門一樣，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)是人力資源部的主要職責(zé)。但人力資源部有其自身的特殊性，主要是通過處理好企業(yè)組織人事、勞動工資、教育培訓(xùn)和安全生產(chǎn)等管理工作來促進企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作。人力資源管理應(yīng)區(qū)別于以往單純的人事管理，應(yīng)積極主動地參與制定策略、進行人力資源規(guī)劃、塑造企業(yè)環(huán)境等，不僅要發(fā)現(xiàn)人才，更重要的是培養(yǎng)人才，使每個人才都工作在最適合的崗位上。

人力資源部的工作內(nèi)容包括協(xié)助省公司作好管理干部的有關(guān)工作、負(fù)責(zé)全院基層干部的考核任免及日常管理工作、定員定編管理、員工薪酬管理、員工工作評價和績效考核、勞動工資的計劃統(tǒng)計、社會保障等13個主要方面。工作頭緒多，難度大，政策性和保密性也很強。因此，在人力資源部工作不能有任何的懈怠和閃失。

總之，人力資源部的工作要從大處著眼：具有全局性、普遍性、科學(xué)性和超前性，要從小處著手：注重針對性、嚴(yán)謹(jǐn)性、創(chuàng)造性和可操作性。人力資源部主任應(yīng)以企業(yè)的興衰為己任，以企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，加強人力資源的研究、分析和預(yù)測。

三、工作打算和設(shè)想

在全面總結(jié)以往人事科工作經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，根據(jù)人力資源部的工作特點，做到三個堅持，抓好四項工作。

（一）堅持黨性原則。在工作中自覺學(xué)習(xí)提高政治思想覺悟，虛心接受領(lǐng)導(dǎo)和群眾的監(jiān)督，切實做到公道正派，誠懇待人，尊重知識，尊重人才，培養(yǎng)高尚的職業(yè)道德。

（二）堅持改革創(chuàng)新。自覺堅持實事求是的基本原則，解放思想，更新觀念，依照我院的實際情況確定工作思路，制定工作新方案，創(chuàng)造性地開展工作。

（三）堅持不斷提高自身的綜合素質(zhì)。在工作中要提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，通過自學(xué)、參加培訓(xùn)、從工作中總結(jié)經(jīng)驗等方式來提高自我、發(fā)展自我，以適應(yīng)人力資源管理新形勢以及掌握不斷出現(xiàn)的新理念。

結(jié)合當(dāng)前形勢，著重抓好四項工作：

（一）加大培訓(xùn)教育工作力度。制定員工培訓(xùn)與教育管理辦法，在企業(yè)內(nèi)樹立“以知識創(chuàng)新爭奪市場”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)合技術(shù)發(fā)展、市場變化和競爭態(tài)勢，分層次、有步驟地進行員工基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和知識更新培訓(xùn)，使員工處于技術(shù)發(fā)展的最前沿。

（二）落實崗位動態(tài)管理政策。把雙向選擇、競爭上崗、易崗易薪的用人機制長期堅持下去，切實觀測到位，讓員工自由地選擇自己的管理者和樂于盡職盡責(zé)的崗位，個人的長處得以發(fā)揮，主觀能動性得到有效調(diào)動，使企業(yè)的人才變成富有活力的“流動的水”。

（三）改進分配與考核辦法。根據(jù)省公司的指導(dǎo)意見，重新制定經(jīng)濟責(zé)任制和績效考核辦法。在分配機制上體現(xiàn)重能力更重績效、重個人更重團體、重現(xiàn)實更重長遠(yuǎn)的原則。在績效考核中用客觀考核材料來克服績效考核中的主觀做法，找出員工工作中存在的問題，反饋考評結(jié)果，讓績效考核真正發(fā)揮對員工的教育和指導(dǎo)作用。

（四）進一步實施優(yōu)秀人才評選與獎勵制度。及時評選，獎勵到位，使員工的貢獻及時得到回報。創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部人才庫，將基本情況、工作業(yè)績、突出貢獻、獲獎及培訓(xùn)情況等進行微機登記，同人事管理合并進行。制定多種多樣的靈活的極力方式，營造“感情留人、待遇留人、事業(yè)留人”的良好環(huán)境。

四、今后工作努力的方向

如果能夠競爭上人力資源部主任的崗位，我將用熱心、細(xì)心、耐心和務(wù)實、踏實、樸實的工作態(tài)度與工作作風(fēng)，去認(rèn)真履行其崗位職責(zé)。具體地講，在今后的工作的方向上我將努力做到以下幾點：

（一）學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)政策、理論、工作方法，在能結(jié)合、會運用上下工夫，提高自身綜合素質(zhì)。

（二）落實。把握原則，明確思路，把上級部門及本企業(yè)的各項工作部署、決定等不折不扣地貫徹好、落實好。

篇10

一、關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核產(chǎn)生的背景

事業(yè)部的煤代油裝置長周期運行一直無法實現(xiàn)，制約生產(chǎn)的瓶頸由設(shè)備工藝缺陷D向工藝操作水平，設(shè)備事故和操作事故頻發(fā)。大量的非計劃停車事故嚴(yán)重影響了裝置長周期運行，能耗物耗陡增，經(jīng)濟效益嚴(yán)重流失。以2012年為例，全年事業(yè)部各單位發(fā)生各類非計劃停車事故34次。因非計劃停車產(chǎn)生的直接經(jīng)濟損失3668萬元。

針對面臨的嚴(yán)峻形勢，事業(yè)部決定強化和創(chuàng)新企業(yè)管理，向管理要效益。2013至2016年，事業(yè)部決定制訂和完善績效考核辦法，在傳統(tǒng)經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)考核基礎(chǔ)上增加關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核法，按各單位對該指標(biāo)的關(guān)聯(lián)責(zé)任大小分別制定相應(yīng)的考核權(quán)重和爬坡系數(shù)，在月度獎金考核中按月兌現(xiàn)。完成了指標(biāo)，當(dāng)月考核值按系數(shù)遞增，如果沒有完成，不僅要按相應(yīng)的專業(yè)考核辦法扣罰當(dāng)月獎金，先前累計的爬坡系數(shù)也歸零，重新開始爬坡。該考核法按各單位對企業(yè)關(guān)鍵效益要素的關(guān)聯(lián)大小劃分權(quán)重和系數(shù)，責(zé)任越大的單位，員工獎金與該關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度就越大。指標(biāo)完成好的單位，獎金額度呈加速度遞增，完成不好的單位，則會影響該單位員工的全年獎金收入。通過該方法的實施，旨在充分調(diào)動全體員工在完成企業(yè)關(guān)鍵效益要素過程中的主觀能動性和工作責(zé)任心。

二、科學(xué)制定關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核方法

影響企業(yè)效益的關(guān)鍵要素在企業(yè)運行的每一階段都有所不同。因此在制定績效考核辦法時，要根據(jù)當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)狀，找到制約效益的關(guān)鍵要素，即：安全環(huán)保和非計劃停車，將其作為事業(yè)部對各單位進行量化爬坡考核的關(guān)鍵指標(biāo)。

在考核辦法的制定中，可將考核體系設(shè)定成三個部分：基本指標(biāo)（主要考核可控成本和費用）、分類指標(biāo)（主要考核經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)和聯(lián)責(zé)指標(biāo)）和爬坡指標(biāo)（考核關(guān)鍵效益要素）。將關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核首次引入經(jīng)濟責(zé)任制考核之中。

爬坡指標(biāo)在考核中所占的權(quán)重和爬坡系數(shù)，根據(jù)各單位與企業(yè)關(guān)鍵效益要素的關(guān)聯(lián)度分別確定，關(guān)聯(lián)度越大，權(quán)重和系數(shù)越大，激勵和約束作用越明顯。如事業(yè)部主裝置合成車間，爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的50%，月爬坡幅度為5%，事業(yè)部生產(chǎn)、機動、安環(huán)室的爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的40%，月爬坡幅度為4%，事業(yè)部辦公室、企管室等單位的爬坡指標(biāo)權(quán)重占單位考核指標(biāo)的20%，月爬坡幅度為2%。

合成裝置為事業(yè)部的主裝置，不僅生產(chǎn)液氨產(chǎn)品，而且直接為雙氧水裝置和兄弟單位己內(nèi)酰胺裝置提供原料氫氣，裝置的長周期安全運行既可以極大降低本單位的物耗能耗，又對事業(yè)部乃至全公司的整體效益提升極大，所以將該車間的關(guān)鍵效益要素量化爬坡權(quán)重和爬坡系數(shù)設(shè)置的最高，分別為50%和5%；事業(yè)部15個單位的爬坡指標(biāo)考核權(quán)重和爬坡系數(shù)按關(guān)聯(lián)責(zé)任大小分別被制定為四個檔次，責(zé)任越大，風(fēng)險和收益越大。

在實施關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核法之前，還應(yīng)考慮往年的考核即各單位對效益的貢獻、管理規(guī)模、安全風(fēng)險、技術(shù)含量、環(huán)境因素和員工結(jié)構(gòu)等因素，分檔確定了經(jīng)營管理難度系數(shù)，各項指標(biāo)的考核結(jié)果乘以難度系數(shù)為各單位的當(dāng)月的考核系數(shù)，該系數(shù)是靜態(tài)恒定的，關(guān)鍵效益要素爬坡指標(biāo)針對關(guān)鍵效益要素，強調(diào)的是動態(tài)考核，該考核與經(jīng)營管理難度系數(shù)累積，更加明確和強化了了各單位對企業(yè)效益所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

三、關(guān)鍵效益要素量化爬坡考核的實施

1.責(zé)任下放，嚴(yán)格考核。企業(yè)下轄單位要與企業(yè)簽訂年度績效目標(biāo)責(zé)任書，并細(xì)化本單位的年度考核的具體辦法，把重點放在對員工工作崗位的考核上。責(zé)任下放，考核嚴(yán)格，并堅持考核經(jīng)?；?、常態(tài)化、規(guī)范化，大大提高了工作效率，裝置連運天數(shù)也不斷增加，車間全體員工都從爬坡考核中感受到了明顯的效益，個人收入逐月遞增，生產(chǎn)積極性和責(zé)任心空前高漲。2013年至2016年非計劃停車減至每年1-2次，裝置A級連運天數(shù)最高達(dá)224天。

2.負(fù)面激勵，傳導(dǎo)壓力。對于那些沒有完成爬坡指標(biāo)的單位和員工，要依照制度處罰，這不僅教育了該單位的職工，促使他們提高工作責(zé)任心，而且對企業(yè)所有員工也是一種很好的警示教育。如2013年，企業(yè)共發(fā)生各類安全生產(chǎn)責(zé)任事故 3起，其中主裝置一起，相關(guān)責(zé)任單位儀表車間、尿素車間、雙氧水車間分別停止爬坡2次，維修車間停止爬坡一次。生產(chǎn)、機動、安環(huán)室分別受到兩次聯(lián)責(zé)考核，扣除爬坡系數(shù)30%。停止爬坡對職工獎金收入產(chǎn)生了較大的影響，2013至2016年，由于兩次停止爬坡，一些車間員工收入受到較大影響后奮發(fā)努力，很難進入先進行列。

3.重視現(xiàn)場，精細(xì)管理。生產(chǎn)企業(yè)是責(zé)任主體，負(fù)責(zé)具體實施，管理科室，特別是安全和生產(chǎn)的職能管理科室的高效運行同樣也至關(guān)重要。在設(shè)計科室爬坡考核方案時，要與安全生產(chǎn)密切相關(guān)的生產(chǎn)、機動、安環(huán)等三個科室的爬坡獎權(quán)重和爬坡系數(shù)分別設(shè)定為0.4和4%，僅次于主裝置合成車間。其他生產(chǎn)單位若出現(xiàn)責(zé)任事故，在停止相關(guān)單位的當(dāng)月爬坡外，這三個科室也要根據(jù)責(zé)任劃分承擔(dān)相應(yīng)比例的爬坡聯(lián)責(zé)。今年出現(xiàn)的幾次事故，生產(chǎn)、機動、安環(huán)等科室分別數(shù)次否決了當(dāng)月20%-30%的爬坡系數(shù)，這就促使企業(yè)和相關(guān)職能科室必須重視現(xiàn)場的精細(xì)化管理。

如安環(huán)室，每年在生產(chǎn)現(xiàn)場查出安全隱患幾十項，生產(chǎn)室、機動室從原料煤的混配和質(zhì)量把關(guān)、生產(chǎn)裝置的精心操作和維護、關(guān)鍵設(shè)備如103-J等大機組的特護和在線監(jiān)控入手，狠抓工藝指標(biāo)的達(dá)標(biāo)率和設(shè)備完好率，先后克服了外界蒸汽系統(tǒng)波動、煤氣化裝置負(fù)荷波動、1#變換爐催化劑已到活性晚期等不利因素，努力提高裝置負(fù)荷。全年裝置負(fù)荷率保持在95%以上，確保了各類物料和能源消耗大幅降低，合成氨耗煤、合成氨綜合蒸汽消耗、合成氨綜合能耗均創(chuàng)歷史最好成績，其它物料和能源消耗指標(biāo)也均低于公司下達(dá)的扭虧脫困指標(biāo)，合成氨、氫氣、雙氧水的成本顯著下降。