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關(guān)鍵詞:綜合目標(biāo)績效管理考核

一、“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的背景

傳統(tǒng)績效管理及考核相對比較簡單，沒有形成一套系統(tǒng)地管理體系，雖然對醫(yī)院管理起到了一定的促進(jìn)作用，但缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、目標(biāo)性和可持續(xù)發(fā)展性，存在諸多管理缺陷。主要表現(xiàn)為科室經(jīng)營潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對偏低，不能充分體現(xiàn)“多勞多得”，績效管理及考核的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系的建立，有效規(guī)避了上述管理缺陷，適應(yīng)了醫(yī)院發(fā)展，提升了管理效能，確保了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的基本內(nèi)涵

以“綜合目標(biāo)”管理為總抓手，建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理模式和管理體系，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)式管理?？冃Ч芾矸矫妫喊凑辗峙涔芾頇?quán)重、分段提取獎勵、績效費(fèi)率提取、量化效率指標(biāo)、明確管理目標(biāo)、發(fā)揮二次分配作用等多種形式和方法，體現(xiàn)“醫(yī)療主體、技術(shù)、風(fēng)險、效益、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù)、工作量”等諸多管理要素，按貢獻(xiàn)大小參與分配，向一線科室進(jìn)行傾斜，實(shí)現(xiàn)績效管理PDCA循環(huán)。績效考核方面：量化考核指標(biāo)、建立考核權(quán)重、實(shí)行三級質(zhì)控、實(shí)現(xiàn)雙向考核、采取多種形式等手段，落實(shí)績效考核管理責(zé)任，實(shí)現(xiàn)績效考核持續(xù)改進(jìn)。通過“綜合目標(biāo)”體系構(gòu)建，使績效管理及考核更具針對性和目標(biāo)性，從而實(shí)現(xiàn)人力資源管理及利用最優(yōu)化，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

三、“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構(gòu)建

制訂和完善《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實(shí)施方案》、《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實(shí)施細(xì)則》等一系列績效管理及考核文件，經(jīng)職代會審議通過后貫徹執(zhí)行，為體系運(yùn)行提供良好的制度保障。完善“制度建設(shè)”，為體系運(yùn)行提供制度保障；設(shè)立“綜合目標(biāo)”，為體系運(yùn)營明確管理方向；通過“綜合目標(biāo)”管理，實(shí)現(xiàn)“醫(yī)院、科室、個人”三級目標(biāo)管理體系，確保目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)；建立“管理模式”，為體系運(yùn)行提供科學(xué)保障，通過“目標(biāo)建立、體系評估、評估實(shí)施、查找問題、整改落實(shí)、目標(biāo)修定”等管理方法，建立一套科學(xué)、合理的管理模式，以 “綜合目標(biāo)”為總抓手，落實(shí)全程控制，形成管理閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)績效管理及考核的PDCA循環(huán)。

(二)績效管理

首先要完善“績效管理內(nèi)容”，提升績效管理水平，通過“效益工資”考核，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益雙掛鉤；明確 “管理目標(biāo)”，激勵科室創(chuàng)收創(chuàng)效。降低“運(yùn)營成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標(biāo)”，提升科室效能水平。其次要健全“績效管理手段”，落實(shí)績效管理效果。引入哈佛大學(xué)研究成果“績效費(fèi)率”概念，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫(yī)院十分重視獎金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現(xiàn)“多勞多得”。

(三)績效考核

績效考核要明確“績效考核標(biāo)準(zhǔn)”，嚴(yán)格績效考核兌現(xiàn)。

其次要注重“績效考核方法”，體現(xiàn)績效考核成效。一是建立“考核權(quán)重”，體現(xiàn)績效考核管理側(cè)重。根據(jù)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進(jìn)行考核，按照“醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技、基層、預(yù)防、行管、后勤”等分別設(shè)立考核權(quán)重，體現(xiàn)績效考核管理側(cè)重，不斷適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展變化新要求。二是量化“考核指標(biāo)”，明確績效考核管理目標(biāo)，實(shí)行“量化考核、動態(tài)管理”；三是落實(shí)“專項(xiàng)考核”，突出階段內(nèi)績效考核管理重點(diǎn)。

表1 績效考核權(quán)重

[\&考核部門\&考核內(nèi)容\&權(quán)重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領(lǐng)導(dǎo)\&職責(zé)部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標(biāo)\&33分\&科教科\&科研教學(xué)指標(biāo)\&7分\&醫(yī)務(wù)科\&醫(yī)療質(zhì)量\&病房:30分；門診:50分\&護(hù)理部\&護(hù)理質(zhì)量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內(nèi)感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的實(shí)施效果

通過“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的實(shí)施，職工收入合理拉大，充分體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”，最大限度地發(fā)揮了分配的激勵和導(dǎo)向作用。其次各項(xiàng)任務(wù)超額完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)、跨躍式地發(fā)展。醫(yī)院業(yè)務(wù)收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標(biāo)增幅過15%以上；住院病人、手術(shù)量年增幅達(dá)25%以上；床位利用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等三級醫(yī)院綜合指標(biāo)均超額完成目標(biāo)，醫(yī)院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。

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【關(guān)鍵詞 】績效管理；生產(chǎn)班組；績效考核

一、績效管理的意義

績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的績效目標(biāo)計(jì)劃、組織績效目標(biāo)實(shí)施、對績效目標(biāo)實(shí)施中員工的表現(xiàn)和工作業(yè)績已經(jīng)綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測和考核、評價，以及充分激勵員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，持續(xù)的改善員工的組織績效的活動過程。

績效管理表面上是關(guān)注績效低下的問題，其實(shí)真正是為了員工和組織的成功與進(jìn)步，績效管理的核心工作應(yīng)在于績效的持續(xù)改進(jìn)，需要在平時更多的投入時間、經(jīng)歷，進(jìn)行有效的溝通防患于未然。

二、績效考核概述

績效考核是針對組織中每個人員所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對其行為的實(shí)際效果及對組織的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核和評價。

績效考核是針對員工的工作績效進(jìn)行評價，以便形成客觀公正的人事決策過程；是評估對者對與評估任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、儲存、提取、整合和實(shí)績評價過程?？冃Э己说谋举|(zhì)是考核員工的對組織的貢獻(xiàn)，是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種管理活動。

在績效考核階段，考核這一績效計(jì)劃階段確定的標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)階段收集的數(shù)據(jù)對編組在考核期內(nèi)的績效進(jìn)行評價，是對績效結(jié)果進(jìn)行衡量、評價和反饋的過程。

班組績效考核是一個按照事先確定的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考察班組實(shí)際完成的績效的過程?？己似陂_始時簽訂班組績效合同或協(xié)議一般都規(guī)定了績效目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ш贤ǎ汗ぷ髂康拿枋?、班組認(rèn)可的工作目標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Ш贤强冃Э己说囊罁?jù)，班組績效考核包括工作業(yè)績指標(biāo)、工作行為指標(biāo)兩個方面。在績效實(shí)施過程中，所收集的能夠說明被考核班組績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)可以作為判斷被考核者班組是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。

三、績效考核的主要辦法

績效考核有多種方法，而同一個考核體系往往也包含了多種考核方法，任何一種績效考核方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有特定的使用范圍。下面對一些常用的考核方法進(jìn)行研究。

1、 360度績效考核

360度績效考核也稱全方位績效評價和多源績效評價，最早是由被稱為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的，這種績效考核方法是指與被考核者在工作中有較多的工作接觸、對被考核者的工作表現(xiàn)比較了解的不同方面的人員，從不同的角度對被考核者進(jìn)行績效評估，評估完成后根據(jù)確定的不同評價者的權(quán)重得出一個綜合的評價結(jié)果[6]。

評價者包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的評價、來自下屬的自下而上的評價、來自同級的評價、來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的評價、來自企業(yè)內(nèi)部和外部客戶的評價以及本人的自我評價。

360度績效考核優(yōu)點(diǎn)：綜合性強(qiáng)，避免考核的片面性，通過客戶的評價和監(jiān)督推動工作質(zhì)量和工作效率的提高，可以作為對中層管理人員民主測評手段。同時360度績效考核也有其不足：考核結(jié)構(gòu)容易受到情感因素的影響，被考核者的考核成績不一定反映其績效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范圍受到限制，360度績效考核適用于企業(yè)中高層管理人員的績效評價。

2、 目標(biāo)管理考核法

目標(biāo)管理考核發(fā)是與目標(biāo)管理相結(jié)合的一種績效考核方法，由上機(jī)和下級通過溝通一起確定可衡量的目標(biāo)，并定期評價目標(biāo)完成情況的一種考核方法。是當(dāng)前績效考核的主流。其特點(diǎn)是在一個工作年度開始之前，主管人員及其下屬雙方就共同對不同的職位設(shè)定好所要完成的工作目標(biāo)，當(dāng)作一年中執(zhí)行的依據(jù)。年度終了時，再根據(jù)工作實(shí)際對照工作目標(biāo)進(jìn)行總體考核評價。

目標(biāo)管理考核法實(shí)施的步驟：制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；對下屬單位和主要部門分配主要目標(biāo)；下級部門管理人員與上級一起商議確定本部門的具體目標(biāo)；部門所有成員設(shè)定自己的具體目標(biāo)；上級與下級共同協(xié)商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案；組織實(shí)施行動方案；定期檢查實(shí)施目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)部門和個人反饋。

實(shí)踐證明目標(biāo)管理考核法有助于工作效率的提高、組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工改進(jìn)；對組織內(nèi)衣度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效；容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足和職責(zé)不清等缺陷；有利于調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性；促進(jìn)意見交流和相互了解，改善人際關(guān)系；能夠使企業(yè)管理當(dāng)局在迅速多變的競爭環(huán)境中對員工進(jìn)行及時的引導(dǎo)；氣不足之處在于此法可能積聚員工個人之間的不良競爭，不利于整個企業(yè)工作績效的改進(jìn)。

3、 關(guān)鍵事件考核法

關(guān)鍵事件是指那些會對部門整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重大影響的事件。關(guān)鍵事件一般被分為有效行為和無效行為[8]。關(guān)鍵事件考核法通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

關(guān)鍵事件考核法的優(yōu)點(diǎn)：為考核者提供客觀的事實(shí)依據(jù)；具有較大的時間跨度，貫穿考核期始終；考核的內(nèi)容是下屬特定的行為；可以彌補(bǔ)其他考核方法的不足，為其他考核方法提供依據(jù)和參考。其缺點(diǎn)：觀察和記錄費(fèi)時費(fèi)力；無法在員工之間進(jìn)行橫向?qū)Ρ?；容易造成上級對下級的過分監(jiān)視。

關(guān)鍵事件考核法，其核心作用是為績效評價和績效反饋提供充實(shí)的事實(shí)依據(jù)，通常，關(guān)鍵事件考核法不會單獨(dú)使用，往往與其他各類考核法結(jié)合使用。

隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限性和不足?？冃Ч芾碚媸窃趯鹘y(tǒng)績效考核改進(jìn)并發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成發(fā)展起來的，績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進(jìn)員工發(fā)展和組織績效改善，組中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 郭京生，袁家海，劉博. 績效管理制度設(shè)計(jì)與運(yùn)作，2007.

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[關(guān)鍵詞] 企業(yè)目標(biāo)管理 績效考核

一、引言

隨著我國企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進(jìn)步，企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，各種管理模式和方法的應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部掀起了熱潮。本文主要對我國大部分企業(yè)采用的目標(biāo)管理理論進(jìn)行了概述，并結(jié)合績效考核與目標(biāo)管理的關(guān)系，提出績效考核體系構(gòu)建，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)管理。

二、企業(yè)目標(biāo)管理理論概況

企業(yè)目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，從而高效率地完成個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中。

1.企業(yè)目標(biāo)管理理論的主要發(fā)展階段

1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡稱為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。從那時起，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來說，目標(biāo)管理主要經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展。一是上個世紀(jì)50年代到60年代的績效評估階段，60年代～70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2.目標(biāo)管理的基本特征

目標(biāo)管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點(diǎn)，可以概括為：

(1)向制度管理的轉(zhuǎn)變：目標(biāo)管理法的應(yīng)用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗(yàn)，而是通過制度和科學(xué)的方法來進(jìn)行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。

(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一：一方面目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)制定的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級共同協(xié)商分解和制定組織與個人的目標(biāo)，旨在將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來。

(3)權(quán)、責(zé)、利明確。通過對組織目標(biāo)的橫向、縱向、斜向逐級分解，將組織總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至各個部門、員工的分目標(biāo)，同時對目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、義務(wù)，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)責(zé)利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。

(4)重視成果：目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核易終結(jié)，工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)。

三、企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核的關(guān)系

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個部分是績效考核，它是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績做出價值判斷的過程。企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：

1.績效考評是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過對一定時期內(nèi)部門和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對員工的工作情況作總結(jié)和評價并獎勵，由此對目標(biāo)的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門對員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。

2.目標(biāo)管理讓績效考評工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化，績效考評可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個員工的行為來自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績效評價工作更具有科學(xué)性和操作性。

3.績效考評方法的公正、公平、公開對企業(yè)下一時期的目標(biāo)管理工作實(shí)施的影響是很大的，績效考評是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開始。

四、績效考核體系的構(gòu)建

績效考評是激勵組織改進(jìn)和增強(qiáng)目標(biāo)管理動態(tài)適應(yīng)性的基礎(chǔ)，企業(yè)通過績效考評來檢查部門和員工的目標(biāo)完成情況，績效考評的最終目的是通過改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和對未來的成就感。

1.評價方法的選擇

目標(biāo)績效考評是企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)施的第三個階段，企業(yè)目標(biāo)績效考核評價基本都是以年初簽訂的目標(biāo)任務(wù)書為宗旨的，企業(yè)內(nèi)組織或者個人目標(biāo)任務(wù)書應(yīng)當(dāng)能夠比較完善的將部門或者團(tuán)隊(duì)、個人的目標(biāo)任務(wù)表現(xiàn)出來，指標(biāo)內(nèi)容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時它是一組可預(yù)計(jì)量，并按照一定的反映測度進(jìn)行說明，同時盡可能用定量指標(biāo)來表示。定量指標(biāo)，由于指標(biāo)本身的特點(diǎn)，評價起來相對比較容易，對為一定值的數(shù)量指標(biāo)可以直接按照是否完成該定值打分，而對于范圍型的指標(biāo)則需要按照完成的實(shí)際程度進(jìn)行打分。

2.目標(biāo)績效考評結(jié)果的修正

年度目標(biāo)管理績效評價得分主要是根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書中的具體指標(biāo)內(nèi)容綜合打分得到的，部門、團(tuán)隊(duì)或者個人的年度目標(biāo)任務(wù)書能夠比較完善說明其主要工作目標(biāo)。然而，目標(biāo)任務(wù)書卻很難將一個組織或者個人的全面表現(xiàn)一點(diǎn)不差的反映出來，因此在績效考評的過程中涉及到考核結(jié)果的修正問題。

(1)基于流程管理思想的部門協(xié)調(diào)工作績效。在企業(yè)實(shí)際的管理工作中，缺乏流程運(yùn)作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和意識仍然是眾多企業(yè)面臨的一個重要的問題，在企業(yè)內(nèi)部尤其是國有企業(yè)，很多員工會抱怨相關(guān)部門員工的工作不力導(dǎo)致自己的工作進(jìn)展不順利，部門之間工作存在的矛盾。而部門主管缺乏流程管理的意識，往往會只關(guān)注自己部門內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進(jìn)而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進(jìn)就更難。因此通過目標(biāo)考核體系的修正指標(biāo)―部門協(xié)作滿意度指標(biāo)來協(xié)調(diào)部門間的管理就顯得非常重要。

在企業(yè)進(jìn)行部門目標(biāo)管理績效考評的時候建立部門年度目標(biāo)體系評價之外的一個修正指標(biāo)項(xiàng)目的方式來增進(jìn)企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個部門在年初制定目標(biāo)任務(wù)書的時候，先繪制部門工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門和其他部門的協(xié)調(diào)工作的部門目標(biāo)，并互相協(xié)助開展工作.年度考核期末時，由企業(yè)目標(biāo)管理委員會或者目標(biāo)管理小組成員編制部門協(xié)作滿意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門工作關(guān)系圖，針對每一個被調(diào)查的部門向與其工作有聯(lián)系的部門發(fā)放調(diào)查問卷，被調(diào)查者為與該部門工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門主管等，有的部門和多個部門有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門進(jìn)行問卷，調(diào)查結(jié)果作為績效考評的依據(jù)之一。

(2)基于組織柔性管理的績效考評思想。企業(yè)對于部門的日?？荚u，主要是通過其直接上級主管、企業(yè)目標(biāo)管理委員會以及人事部門來控制，其考評可以按照月份進(jìn)行，具體內(nèi)容可以舉例如下:內(nèi)部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門或者其員工違反職工規(guī)范手冊或日常制度者，部門工作被投訴經(jīng)核實(shí)存在問題;需要獎勵的項(xiàng)目如部門提供可行性建議并被采納，部門受到總公司等嘉獎、表揚(yáng)，全月部門無無故遲到者等等，部門日常考評應(yīng)當(dāng)制度化。

年底引入這些日?？荚u的匯總量是對部門全年工作努力程度的一個反映測度，獎勵和懲罰都應(yīng)當(dāng)及時才有效果，這種年度和日?？己说碾p重控制可以保證部門工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時這種也許是部門內(nèi)某個員工的行為影響整個部門的績效方式將部門內(nèi)員工個人的利益和整個組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個員工一旦被考核或者被獎勵都會影響到部門的年度績效，這種方式可以加強(qiáng)員工的集體責(zé)任感。

五、結(jié)語

隨著我國企業(yè)對管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標(biāo)管理和績效考核的結(jié)合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。

參考文獻(xiàn)

[1]劉靜雷淑虹:談目標(biāo)管理在企業(yè)質(zhì)量管理中的實(shí)際應(yīng)用[J]. 管理科學(xué)甘肅科技縱橫. 2006, 35(6): 69～71

篇4

Abstract： ZS division has been actively seeking corporate system management mode. According to the reality of the current ZS， this article analyzes the performance appraisal status of ZS division and the cause for the problems in it， and puts forward improvement measures， which can provide reference for the reform of state-owned enterprises on the performance appraisal system.

關(guān)鍵詞： 績效考核；機(jī)制；KPI

Key words： performance appraisal；mechanism；KPI

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）16-0189-02

1 研究的背景及意義

1.1 研究的背景 論文旨在通過對ZS事業(yè)部向公司制改革過程中，發(fā)現(xiàn)存在的問題，設(shè)計(jì)出符合事業(yè)部發(fā)展的績效考核管理模式。績效考核管理體制是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障，它發(fā)揮著推動企業(yè)達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要作用。

1.2 研究的意義 事業(yè)部在公司制變革的過程中，在人力資源的管理中存在著一定的問題，比如：在績效考核過程中，對于部門內(nèi)部人員的二次分配上仍存在不合理、制度體系不夠透明公開化、考核模式?jīng)]有及時的更新。

1.3 研究方法 結(jié)合當(dāng)前的現(xiàn)行模式，進(jìn)行實(shí)際的調(diào)查與分析，主要采用調(diào)查研究的方法進(jìn)行研究。

2 績效考核的相關(guān)理論知識概述

2.1 績效與績效考核的概念 不同的學(xué)者對績效的定義有著不同的解釋。員工的績效主要體現(xiàn)在自身工作行為和成果在企業(yè)評估后得到的評價?？冃Э己耸侵竿ㄟ^有效的考核手段對現(xiàn)行的人員進(jìn)行考評，考評的結(jié)果直接納入到獎懲中去。國外的學(xué)者StephenRobbins（美國）認(rèn)為：“績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程?！盙ary Dessert認(rèn)為：“績效考核應(yīng)該包括界定工作本身的要求，評價實(shí)際的工作績效和提供反饋這三個環(huán)節(jié)?！?/p>

2.2 績效考核的原則 績效考核無論是年度還是月度考核，都涉及到員工的基本利益分配問題。在考核的過程中，會受到多方面的阻力，關(guān)鍵是將各種存在的阻力降到最低，因此要遵循一些原則，原則既是考核的根據(jù)又能確?？己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行，一般會遵循以下幾項(xiàng)原則：①公平、公開性原則：相關(guān)企業(yè)的管理者或績效考核管理員在考核的過程中，要確保被考核人員了解考核的細(xì)則、考核的方法等，確保做到公開、公平。②責(zé)任與權(quán)利相統(tǒng)一的原則：將懲罰與獎勵相結(jié)合，目的不是為了考核而考核，是通過考核來提升企業(yè)綜合管理水平。

2.3 績效考核的方法 目前國內(nèi)學(xué)者對績效考核的研究，主要有以下幾種研究方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計(jì)分卡法（BSC）等。①關(guān)鍵績效指標(biāo)法：理論界認(rèn)為，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核是通過對員工工作績效特征的歸納和分析，找出最能代表企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)，并以其為基礎(chǔ)對企業(yè)的員工進(jìn)行考核。KPI能將企業(yè)的幾大關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為衡量的依據(jù)。②目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法（Management by Objective）是由著名管理大師彼得?德魯克提出的一種科學(xué)的績效管理方法。目標(biāo)管理注重根據(jù)企業(yè)在發(fā)展過程中制定的一系列目標(biāo)，以目標(biāo)進(jìn)行逐級分解、逐級落實(shí)到員工。

3 ZS事業(yè)部績效考核現(xiàn)狀分析

3.1 ZS事業(yè)部現(xiàn)狀 ZS事業(yè)部是一個從事外殼制造和生產(chǎn)歷經(jīng)25年的事業(yè)部的產(chǎn)業(yè)部門，依托于研究所，一定程度上進(jìn)行獨(dú)立核算的部門。其在推動發(fā)展的過程中起到至關(guān)重要的作用。2013年技術(shù)、管理水平、工藝、采購流程等方面都進(jìn)行了規(guī)范化的管理，為成功轉(zhuǎn)型為企業(yè)起到推動作用。

3.2 ZS事業(yè)部人員構(gòu)成 ZS事業(yè)部由7個小部門組成，分別是綜合部、技術(shù)部、制造部、質(zhì)量部、條件保障部、市場部、財(cái)務(wù)部組成，從生產(chǎn)到后勤管理，逐步完善，如圖1。員工的學(xué)歷構(gòu)成，主要體現(xiàn)在研究生18人，工程師15人，本科10人，研高1人，高工5人，?？萍皩？埔韵率?15人，從人員分布上看?？迫藛T、線上人員的所占的比例較高。

3.3 ZS公司員工采取的考核方法 ZS采取月度考核與年度考核相結(jié)合的考核方式進(jìn)行，按照成文的《月度考核細(xì)則》、《年度考核細(xì)則》，主要以員工的業(yè)績作為考核的依據(jù)，逐級分層針對不同類別的員工，按照其崗位系數(shù)進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)見表1。

月度績效考核的流程主要由被考核部門根據(jù)考核指標(biāo)進(jìn)行考核，通過會議評審，得出考核得分。年度考核主要通過年初下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分解，設(shè)計(jì)符合事業(yè)部發(fā)展的各項(xiàng)KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的指標(biāo)大多是定性指標(biāo)，考核的方式過于死板，不能人性化的實(shí)施，對于員工的晉升、薪酬管理方面沒有更多的體現(xiàn)員工的基本需要。

4 ZS事業(yè)部績效考核存在的問題及成因

①ZS事業(yè)部績效考核存在的問題。ZS事業(yè)部采用的傳統(tǒng)的績效考核機(jī)制，考核的標(biāo)準(zhǔn)較少不夠全面，員工存在工作積極性不高，指標(biāo)體系不夠完善，員工參與度不夠、缺乏有效的反饋機(jī)制，考核的結(jié)果公式化，沒有達(dá)到考核提升的效果。②存在問題的成因。對于人力資源考核的重視度不夠、人力資源管理水平不夠，部門的考核指標(biāo)多是部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)自主制定，沒有更多的參考員工的意見，考核的過程中基層員工難以參與到考核工作中，考核的結(jié)果不能合理的運(yùn)用。在ZS事業(yè)部的績效考核過程中，考核結(jié)果經(jīng)過分析，但仍有很多不妥，不能針對具體的崗位進(jìn)行考核，存在許多不合理之處。

5 未來公司制轉(zhuǎn)變過程中需要改進(jìn)的措施

5.1 采取不同方式的考核 ①針對生產(chǎn)一線員工。采取直接指標(biāo)加權(quán)的方式，這一類員工所占比重較大，按照相同員工的工作內(nèi)容，采取相同的考核指標(biāo)。②一般管理人員及高層管理者。采取目標(biāo)管理法：按照既定目標(biāo)作為考核的依據(jù)來考核員工，作為考評的依據(jù)。③技術(shù)及研發(fā)人員。采取KPI指標(biāo)考核法，按照技術(shù)水品，綜合能力等方面設(shè)定既定目標(biāo)，將這些綜合水平作為考核的依據(jù)。

5.2 通過企業(yè)文化來提升績效管理水平 良好的企業(yè)文化氛圍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，特別是由事業(yè)部轉(zhuǎn)變?yōu)楣?，作為?dú)立核算的個體，更應(yīng)該努力實(shí)現(xiàn)；同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的關(guān)鍵在于完善的績效考核體系，高效的績效管理水平有利于企業(yè)文化的形成，未來轉(zhuǎn)變的ZS公司需要打造一個完善的績效管理體系，得到員工的認(rèn)可與支持，才能促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。

6 結(jié)束語

本文主要通過對ZS事業(yè)部現(xiàn)狀進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)前的考核形式，從存在的問題及成因，最后提出了適合ZS公司發(fā)展的改革措施，研究結(jié)論主要有：①科學(xué)的績效考核方式。②針對問題得出解決的辦法，提出高效的考核防守。③和諧的企業(yè)文化氛圍，有利于其促進(jìn)績效改革的推動與實(shí)施。員工績效考核體制的建立與完善是一個長期的過程，ZS公司必須根據(jù)公司的實(shí)際，具體設(shè)計(jì)出適合公司發(fā)展的績效考核管理模式，在實(shí)踐中得以提升。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐愷.生產(chǎn)企業(yè)薪酬管理模式設(shè)計(jì)[J].機(jī)械工業(yè)出版社，2008，6.

篇5

［關(guān)鍵詞］高校人事制度改革教師績效考核目標(biāo)管理

［作者簡介］趙秀榮（1972- ），女，山東高密人，內(nèi)蒙古廣播電視大學(xué)工會主席，講師、經(jīng)濟(jì)師，研究方向?yàn)榻逃姓芾怼⑷肆Y源管理。（內(nèi)蒙古呼和浩特010011）

［中圖分類號］G647［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1004-3985（2014）15-0052-03

目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得?德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中提出的。在我國，目標(biāo)管理已成為各類組織和單位進(jìn)行管理改革與創(chuàng)新的一種有效手段。2006年進(jìn)行的國家機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員工資改革，將薪級工資和績效工資項(xiàng)目列入工資收入構(gòu)成?！翱冃А币辉~出現(xiàn)在工資收入構(gòu)成中，是進(jìn)行事業(yè)單位工作人員考核制度改革的一個重要信號。

一、目標(biāo)管理與績效考核的基本含義

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代科學(xué)管理方法。它具體表現(xiàn)為：人力資源管理部門將組織的總體目標(biāo)分解細(xì)化，引導(dǎo)分配至各個工作部門及每位員工，并據(jù)此確定工作任務(wù)計(jì)劃，定期進(jìn)行成果考核。整個管理過程以工作目標(biāo)為管理核心，以注重工作成效為基本出發(fā)點(diǎn)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：部門和個人明確工作目標(biāo)后，在合理有效的約束激勵下，會高效完成工作目標(biāo)。人力資源管理部門的主要任務(wù)是：根據(jù)目標(biāo)設(shè)定情況制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核評估，不斷完善考核體系，促使部門或個人維護(hù)組織的長短期利益，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展。設(shè)定的目標(biāo)是否科學(xué)合理，直接決定績效考核的成敗。

績效考核是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程及結(jié)果的各級管理人員的工作成績做出價值判斷。通過對一定時間部門和個人目標(biāo)任務(wù)完成情況的考核，對個人的工作情況做出評價和獎懲，并將考核結(jié)果和反饋情況作為人力資源部門改進(jìn)組織目標(biāo)管理和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)?？冃Э己耸巧弦浑A段目標(biāo)管理任務(wù)的結(jié)束，同時也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開始。在績效考核的實(shí)施過程中，考核方法和手段的公正、公平、公開，對下一階段目標(biāo)管理工作的實(shí)施有很大影響。

二、目標(biāo)管理在高校教師績效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

高校各項(xiàng)教育教學(xué)活動的目的就是實(shí)現(xiàn)學(xué)校的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，其中，高校教師隊(duì)伍的建設(shè)目標(biāo)是通過激勵教師實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)而實(shí)現(xiàn)的。教師作為學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的建立者和個人目標(biāo)的直接行為者，無論在工作還是生活方面，都要在與組織目標(biāo)直接關(guān)聯(lián)的具體目標(biāo)基礎(chǔ)上，最大限度地發(fā)揮個人的主觀能動性，采取有效措施完成工作任務(wù)。這種個人和工作密切相關(guān)的管理方式，為高校實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造了有利條件。

（二）有利于提高教師的工作積極性

實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)并在過程中實(shí)行自我管理，是目標(biāo)管理的基本原理。在企業(yè)管理中，管理者常常認(rèn)為某些員工制定了較高的工作目標(biāo)，完成比較困難，但員工還是按時、高效完成了目標(biāo)。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工作積極性是完成目標(biāo)的最大動力之一。在高?；谀繕?biāo)管理的績效考核模式下，學(xué)校的整體工作目標(biāo)與教師的個人目標(biāo)相結(jié)合，由教師參與目標(biāo)的制定，這樣既有助于加深教師對目標(biāo)的理解程度，又減輕了教師的心理壓力，從而形成積極的工作態(tài)度和重視業(yè)績的風(fēng)氣。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理學(xué)研究證實(shí)，人的行為是由動機(jī)引起的，當(dāng)目標(biāo)與動機(jī)一致時，動機(jī)就對目標(biāo)起激勵作用。目標(biāo)和任務(wù)明確后，學(xué)校和教師都會努力尋找合理的工作方法來加以實(shí)現(xiàn)。例如，學(xué)校通過制定業(yè)務(wù)考核目標(biāo)來考核教師的教學(xué)質(zhì)量和業(yè)務(wù)能力，同時積極為教師提供進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會，并將考核結(jié)果與職稱評聘、晉升結(jié)合起來，激勵教師努力提升自身能力。在這一行為過程中，學(xué)校根據(jù)發(fā)展需要對教師提出合理的要求，教師為實(shí)現(xiàn)考核目標(biāo)積極尋找正確的工作方法，這些都為更高一級目標(biāo)的建立創(chuàng)造了良好條件。

（四）有利于實(shí)現(xiàn)良好的雙向溝通

學(xué)校應(yīng)使每個教師和部門的目標(biāo)與學(xué)校其他教師和部門的目標(biāo)最大限度地保持協(xié)調(diào)一致，注重聽取教師反映的意見和建議，積極與教師溝通。同時，教師應(yīng)該充分認(rèn)識和理解學(xué)校的總體目標(biāo)要求，努力完成自己的工作目標(biāo)，遇到問題時應(yīng)主動與學(xué)校管理者協(xié)商解決，共同促進(jìn)學(xué)?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）有利于教師個體的成長與發(fā)展

每個教師都有個人的成長和發(fā)展目標(biāo)，希望得到諸如自我挑戰(zhàn)、自我成長和發(fā)展的機(jī)會，并展示自己的才能。由于教師的個人發(fā)展與業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相關(guān)，并可能存在矛盾和沖突，在考核中往往要二者兼顧。目標(biāo)管理則將教師個體發(fā)展與學(xué)校業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行了整合，使教師在完成業(yè)績目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)自身的成長與發(fā)展。

三、目前高校教師績效考核體系存在的問題

（一）考核指標(biāo)體系不合理

當(dāng)前，大多數(shù)高校完成了教師績效考核體系指標(biāo)的量化過程，但由于量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程缺乏合理性和科學(xué)性，反而使得考核指標(biāo)體系從過去的以定性考核為主發(fā)展為以定量考核為主。教師從事的教育教學(xué)活動是創(chuàng)造性的思維活動過程，很難用數(shù)字來準(zhǔn)確衡量。量化指標(biāo)設(shè)計(jì)和使用的局限性使考核工作的導(dǎo)向功能失調(diào)，導(dǎo)致重科研輕教學(xué)、學(xué)術(shù)不端情況越來越嚴(yán)重，削弱了教師的自主性和創(chuàng)造性。量化指標(biāo)的設(shè)計(jì)水平還處于初級階段，體現(xiàn)不出各類工作崗位之間的職責(zé)以及對任職者素質(zhì)、能力的要求，也不能準(zhǔn)確反映高校教師的實(shí)際工作績效。

（二）績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

考核標(biāo)準(zhǔn)是用考核指標(biāo)體系衡量教師表現(xiàn)優(yōu)劣的尺度，是判斷教師工作業(yè)績的依據(jù)。2006年，人事部對事業(yè)單位崗位設(shè)置做出了詳細(xì)規(guī)定，將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤技能崗位三種類別，崗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教師工作具有難以有效測量的特點(diǎn)，加之目前高校管理者缺乏對績效管理的系統(tǒng)研究，大部分崗位分析工作還不夠科學(xué)和規(guī)范，還沒有一個比較客觀、明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

（三）考核周期設(shè)置不合理

績效考核不僅是對結(jié)果的考核，也是一種過程管理，每個中長期目標(biāo)都可以分解為階段性目標(biāo)。對階段性工作的效果及時進(jìn)行評價和反饋，可以起到檢驗(yàn)、矯正和督促的作用，有利于及時改進(jìn)和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我國各高校的績效考核多數(shù)是一年一次，考核周期太長，即使有中期考核，效果也不好。從目標(biāo)管理的有效性看，針對不同性質(zhì)的績效指標(biāo)，考核的周期也應(yīng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的指標(biāo)，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對短一些。

（四）缺乏有效的激勵機(jī)制作為支撐

現(xiàn)代管理學(xué)中的激勵理論，其發(fā)展和實(shí)踐已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到廣泛認(rèn)可，并被成功運(yùn)用于組織管理實(shí)踐中。我國高校大多為全額拔款的事業(yè)單位，工資的增長與調(diào)整由人事部門統(tǒng)一審批，雖然工資構(gòu)成中出現(xiàn)了與崗位設(shè)置相關(guān)的薪級工資和績效工資，但因考核機(jī)制不完善，基本是一種保證穩(wěn)定的工資收入分配制度。沒有有效的物質(zhì)激勵措施，缺乏物質(zhì)激勵產(chǎn)生的動力，考核結(jié)果就會與個人貢獻(xiàn)脫節(jié)，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核結(jié)果的反饋機(jī)制

目前，許多高校教師的績效考核通常在人力資源管理部門公示結(jié)果后結(jié)束，很少就考核結(jié)果及時與被考核者進(jìn)行溝通、反饋。由于缺乏溝通和反饋，教師不知道自己在工作上的優(yōu)勢與不足，也就不可能在工作態(tài)度、工作行為、工作能力等方面得到切實(shí)提高。另外，有些教師會對績效考核的公正性產(chǎn)生懷疑，在工作上產(chǎn)生抵觸情緒，從而影響工作效果。

四、基于目標(biāo)管理的高校教師績效考核體系設(shè)計(jì)

（一）確定績效考核目的

高校教師績效考核目的應(yīng)該有兩個：一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，形成人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能升能降的用人機(jī)制；二是可以發(fā)現(xiàn)組織管理以及教師的素質(zhì)、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有針對性地加以提高和改進(jìn)，從而不斷提高個人和組織的績效。

（二）設(shè)定預(yù)訂目標(biāo)

預(yù)定目標(biāo)可以由學(xué)校管理層提出，也可以由教師參與提出，但無論哪種方式，都需要管理者和教師共同協(xié)商確定，而且要保證每個教師明確具體的考核評價內(nèi)容，并承擔(dān)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。管理者應(yīng)在教師開始考慮自己的工作目標(biāo)之前，向他們提供一些情況，包括上一級工作目標(biāo)、目標(biāo)任務(wù)的階段重點(diǎn)和工作環(huán)境、編寫目標(biāo)與計(jì)劃的基礎(chǔ)和各種假設(shè)，設(shè)置目標(biāo)與計(jì)劃的基本原則等。

（三）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

目標(biāo)管理的每一個目標(biāo)都要有明確的責(zé)任主體，在預(yù)定目標(biāo)設(shè)定后，要根據(jù)新的目標(biāo)分解任務(wù)并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工，從而落實(shí)目標(biāo)任務(wù)和協(xié)調(diào)部門關(guān)系。研究表明，在扁平式組織結(jié)構(gòu)中，由于上級管轄的是有直接關(guān)系的下級，所以在管轄范圍內(nèi)可以有效發(fā)揮管理和溝通的作用。

（四）明確崗位目標(biāo)任務(wù)

在制定考核標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)任務(wù)時，依據(jù)不同的崗位和不同的職務(wù)職稱，確定需要承擔(dān)的主要工作職責(zé)和工作任務(wù)，可以依據(jù)管理學(xué)中的“二八原理”來確定關(guān)鍵績效指標(biāo)，即80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為來完成。

（五）明確考核標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)聘用合同和目標(biāo)任務(wù)書中約定的崗位職責(zé)和工作任務(wù)來確定考核標(biāo)準(zhǔn)，從管理績效、教學(xué)科研績效、工作能力、工作態(tài)度、業(yè)務(wù)水平等因素考慮，明確、細(xì)化、量化績效考核指標(biāo)。要做到定性評價與定量評價相結(jié)合，對教學(xué)任務(wù)、科研課題、著作及論文等考核要素，可依據(jù)不同等級賦予相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)。

在現(xiàn)行的高校管理體制下，高校教師一般要承擔(dān)教學(xué)和科研雙重任務(wù)，根據(jù)承擔(dān)的教學(xué)和科研的比重不同，可分為教學(xué)型、教學(xué)科研型和科研型崗位。不同類型崗位的教師在設(shè)計(jì)教學(xué)科研工作量的考核標(biāo)準(zhǔn)時，有不同的側(cè)重點(diǎn)。下表為不同類型的高校教師教學(xué)與科研工作量考核標(biāo)準(zhǔn)。

（六）進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)

目前，高校教師績效考核內(nèi)容通常以德、能、勤、績?yōu)橹饕獌?nèi)容，通常包括政治表現(xiàn)、業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績。政治表現(xiàn)包括：思想政治表現(xiàn)、道德品質(zhì)、工作態(tài)度等；業(yè)務(wù)水平包括：教育教學(xué)水平、科研工作水平、創(chuàng)新精神、能力要求等；工作業(yè)績包括：教學(xué)工作績效、科研工作績效。例如，對教學(xué)型高校講師崗位考核指標(biāo)設(shè)計(jì)可進(jìn)行如下設(shè)計(jì)：

1.德，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）思想政治（定性指標(biāo)），分值為5分。考核標(biāo)準(zhǔn)：堅(jiān)持黨的基本路線、方針、政策；積極參加政治學(xué)習(xí)、注重提高理論素養(yǎng)。（2）教書育人（定性指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：熱愛教育事業(yè)、熱愛學(xué)校、熱愛本職工作；關(guān)心熱愛學(xué)生、寓德育于教學(xué)中；做好班主任或輔導(dǎo)員工作，受到學(xué)生的好評。（3）職業(yè)道德（定量指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)守教師職業(yè)道德規(guī)范、無違紀(jì)行為，得5分；每發(fā)生一起違反教師職業(yè)道德的行為，扣1分；造成惡劣影響的不得分。（4）工作作風(fēng)（定性指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：工作踏實(shí)努力，嚴(yán)于律己，團(tuán)結(jié)協(xié)作；堅(jiān)持調(diào)查研究、實(shí)事求是的工作方法和科學(xué)態(tài)度；具有良好的學(xué)術(shù)道德，無剽竊他人學(xué)術(shù)成果的現(xiàn)象。

2.能，分值為20分。內(nèi)容包括：（1）工作能力（定性指標(biāo)），分值為10分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：思維敏捷、勇于探索和實(shí)踐，具有開拓創(chuàng)新能力；具有一定的應(yīng)變能力、組織能力和協(xié)調(diào)能力，能順利實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；能用通俗生動的語言傳播專業(yè)知識，條理清晰，富有啟發(fā)性；語言清楚，能準(zhǔn)確表達(dá)專業(yè)知識內(nèi)容。（2）教學(xué)效果（定性指標(biāo)），分值為10分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：積極進(jìn)行教學(xué)改革和實(shí)踐，并應(yīng)用到教學(xué)工作中；教學(xué)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，努力掌握教育理論和教學(xué)規(guī)律；遵守學(xué)校工作規(guī)則，教風(fēng)良好，基本功扎實(shí)；學(xué)生正確理解掌握內(nèi)容，能力顯著提高，全面達(dá)到教學(xué)要求；教學(xué)內(nèi)容豐富，知識點(diǎn)適中，教學(xué)效果較好，注重學(xué)生學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。

3.勤，分值為10分。內(nèi)容包括：考勤管理（定量指標(biāo)），分值為5分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：嚴(yán)格遵守課堂紀(jì)律，按時上下課，不遲到早退，違反一次，扣2分，扣完為止；按時參加學(xué)校會議，缺席一次扣2分，扣完為止。

4.績，分值為50分。內(nèi)容包括：（1）教學(xué)工作（定量指標(biāo)），分值為30分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：下列項(xiàng)目有一項(xiàng)未達(dá)到要求的扣5分：全年必須完成教學(xué)工作量360課時；學(xué)生對教師教學(xué)內(nèi)容、方法的滿意度評分不低于80分；確保教學(xué)質(zhì)量，全年無教學(xué)事故發(fā)生；按時上交各類教學(xué)文件和資料，無延誤；指導(dǎo)學(xué)生論文或畢業(yè)設(shè)計(jì)數(shù)量不少于15篇。（2）科研工作（二級、定性指標(biāo)），分值為20分?？己藰?biāo)準(zhǔn)：下列項(xiàng)目有一項(xiàng)未達(dá)到要求的扣5分：準(zhǔn)時參加座談會、學(xué)術(shù)交流會等；每學(xué)年發(fā)表第一作者科研論文不少于3篇；參與課題數(shù)量不少于2次；每學(xué)年作學(xué)術(shù)報(bào)告不少于1次。

（七）考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果作為調(diào)整職位、崗位、工資以及聘任、續(xù)聘、解聘、獎勵、培訓(xùn)、辭退的依據(jù)，必須根據(jù)考核結(jié)果嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，保證考核工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。

五、改進(jìn)高校教師目標(biāo)管理績效考核體系的對策

（一）明確崗位職責(zé)

崗位職責(zé)來自對崗位的分析結(jié)果。研究各級各類崗位的性質(zhì)和各崗位間的相互關(guān)系、特點(diǎn)，以及教師在履行崗位職能時應(yīng)具備的技術(shù)、知識、能力、責(zé)任，督促教師把平時履行崗位職責(zé)的情況記錄下來，經(jīng)過不斷總結(jié)和完善，明確崗位職責(zé)，據(jù)此建立教師績效考核檔案。

（二）定性與定量考核相結(jié)合

雖然量化指標(biāo)在一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極影響，但績效考核的過程不是按公式計(jì)算的僵化過程。在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，考核者只有在考核體系提供的計(jì)算或定性描述基礎(chǔ)之上，以定量考核為主、定性考核為輔，將兩者有機(jī)結(jié)合起來，才能真正反映被考核者的績效成績。

（三）設(shè)置合理的考核周期

為保證最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，學(xué)校管理者要及時向職能部門和責(zé)任人提供目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的反饋信息，使他們了解階段工作的狀況，堅(jiān)持繼續(xù)努力的信心。必須重視過程管理，設(shè)置合理的中期考核，對照目標(biāo)來分析其執(zhí)行進(jìn)度，盡早對產(chǎn)生的問題和變化采取及時的糾正行動，對目標(biāo)、計(jì)劃和資金分配進(jìn)行必要的修正，同時判斷執(zhí)行者能否達(dá)到目標(biāo)。

（四）合理應(yīng)用考核結(jié)果

合理地應(yīng)用考核結(jié)果至關(guān)重要，應(yīng)根據(jù)考核等次給予不同對待，使獎懲制度分明，從而產(chǎn)生激勵和約束效應(yīng)。例如，根據(jù)學(xué)校的實(shí)際情況，可以建立相對靈活的收入分配機(jī)制，將績效工資部分收入搞活，拉開收入檔次，將結(jié)余的績效工資作為優(yōu)秀獎，從而鼓勵教師高效、優(yōu)質(zhì)地完成工作任務(wù)。

（五）注重教師的個人發(fā)展

建構(gòu)科學(xué)的高校教師績效考核體系，要將“以人為本”的理念貫穿整個考評體系，注重教師個人的發(fā)展目標(biāo)與學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)之間的平衡，把教師的自我實(shí)現(xiàn)與人生規(guī)劃納入整體建設(shè)規(guī)劃。對于那些必要的、切實(shí)可行的個人發(fā)展目標(biāo)，學(xué)校應(yīng)盡可能地給予支持，提高廣大教師的積極性。同時，要加強(qiáng)教師的職業(yè)道德規(guī)范教育，強(qiáng)化教師愛崗敬業(yè)的思想意識。

（六）做好目標(biāo)管理的基礎(chǔ)工作

目標(biāo)管理制度作為一種管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基礎(chǔ)上。高校各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作主要指校內(nèi)各類規(guī)章制度的制定和有效實(shí)施，這是建立目標(biāo)管理制度的前提條件。同時，目標(biāo)管理的一個突出特點(diǎn)是所有目標(biāo)任務(wù)的完全執(zhí)行。高校領(lǐng)導(dǎo)肩負(fù)著學(xué)校目標(biāo)管理任務(wù)整體性規(guī)劃和指引的責(zé)任，要積極參與目標(biāo)管理的指標(biāo)設(shè)定、組織實(shí)施和監(jiān)督控制工作，維護(hù)教師的合法利益，與教師進(jìn)行充分而有效的溝通，并保持各部門在階段性目標(biāo)方面的平衡。

總之，運(yùn)用目標(biāo)管理辦法，在高校實(shí)行有效的績效考核制度，發(fā)揮考核制度的約束、激勵、指導(dǎo)作用，既可以調(diào)動教師的工作積極性，提高教師的綜合素質(zhì)，也可以促進(jìn)高校各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。高校管理者可以借鑒企業(yè)在績效管理中的有益經(jīng)驗(yàn)，正確選擇適合本單位實(shí)際情況的考核方法，做好人力資源管理人員的培訓(xùn)，設(shè)計(jì)公平合理的績效考核方案，發(fā)揮高?？冃ЧべY制度的創(chuàng)新效應(yīng)。

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篇6

[關(guān)鍵詞]企業(yè)發(fā)展；人力資源管理；績效考核；關(guān)鍵環(huán)節(jié)

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）47-0183-02

引言

自1978年改革開放以來，我國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，伴隨著國家綜合國力的提高，企業(yè)也得到足夠的發(fā)展。但同時因?yàn)榻?jīng)濟(jì)理念以及發(fā)展方式的不同，致使企業(yè)發(fā)展太過于依賴勞動力和物質(zhì)資料的投入，造成了很大的資源浪費(fèi)，不能做到有效的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

而美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算過，如果在物力投資增加四倍，而人力投資也增加到原來的4倍左右時，利潤將增加到原來的18倍左右。由此可以得出，人才對于企業(yè)發(fā)展是十分重要的，所以，重視人力資源的開發(fā)與管理，是每個企業(yè)要經(jīng)久不衰的"必讀之經(jīng)"。隨著互聯(lián)網(wǎng)的開發(fā)以及社會精神文明的不斷提高，在這個新的知識占領(lǐng)一切的經(jīng)濟(jì)時代，人力資源的重要性日漸凸顯，對其管理的難度也隨之提高。因此為了適應(yīng)這個時代變革，許多公司創(chuàng)新出許多的方法手段，即績效考評方法，例如目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法即 KPI 考核法、360績效考評以及用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)來評估等的一系列方法手段。這些方法手段實(shí)現(xiàn)了人力資源管理有效化。

但是在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展之下，這些績效考評方法逐漸暴露出許多缺點(diǎn)。因?yàn)橐粋€企業(yè)是有周期的，類似于生物一樣。但實(shí)際上，由于企業(yè)在生命周期的不同發(fā)展階段，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，所以在企業(yè)管理中，對人力資源管理也應(yīng)做一些"因地制宜"的調(diào)整。而就在過去的 100 年中，KPI 績效考核、360 度績效評估等新工具已經(jīng)被許多公司運(yùn)用，各種理論和技術(shù)的不斷出現(xiàn)，使研究變得更加細(xì)化，與實(shí)踐越來越接近。但是面對比較復(fù)雜的績效評價活動，大多數(shù)的研究都注重的是"統(tǒng)"而"全"的，而缺乏實(shí)際結(jié)合，不能把績效考核工具和企業(yè)的生命周期各個階段的應(yīng)用相結(jié)合，使得研究出現(xiàn)脫離實(shí)際的一面。

1.研究意義

伴隨著社會進(jìn)入新知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)對于人才的重視程度也越來越高，而人才的價值也占據(jù)了不可取代的地位。資金、技術(shù)是一個企業(yè)生生不息的立足之本，但是一個企業(yè)的發(fā)展更要靠人才來維系，人力資源的開發(fā)和管理對企業(yè)的興衰成敗起著關(guān)鍵性的作用。

為了提高對人才的管理水平和能力，提高員工的積極性，許多企業(yè)或者公司設(shè)計(jì)出不同的績效評價體系，也產(chǎn)生了許多相應(yīng)的績效考評方法，但是由于各種方法自帶的局限性，譬如沒有和企業(yè)各個階段的發(fā)展情況相結(jié)合，沒有做到具體問題具體分析，以至于對企業(yè)發(fā)展影響甚微。

本文將結(jié)合已有的績效績效考評方法，結(jié)合企業(yè)生命周期，歸納總結(jié)出360 度績效評估、 KPI 績效考核、MBO（目標(biāo)）導(dǎo)向的績效管理、平衡計(jì)分卡這四種績效考核工具，并對其進(jìn)行具體分析。

2.四種績效考評方法

2.1 MBO（目標(biāo)）導(dǎo)向的績效管理

目標(biāo)管理（ MBO ） 導(dǎo)向的績效管理是利用績效管理機(jī)制來調(diào)動營銷人員的積極性以及創(chuàng)造力，促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。MBO導(dǎo)向績效管理有四個比較重要的階段，這些階段彼此緊密聯(lián)系，它們分別是計(jì)劃、指導(dǎo)、考評以及激勵。積極的組織環(huán)境和良好的工作氛圍顯得尤為重要，但更要不斷提高企業(yè)人員的個人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力， 進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)的整體意識。

2.2 KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）是一種績效評估工具，在人力資源管理中，關(guān)鍵績效指標(biāo)法的建立的一個重要的原則就是SMART 原則。KPI 考核法，意思是把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核。 企業(yè)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)需要通過以下步驟：第一，建立KPI 考核系統(tǒng)；第二，分解出合適的部門級 KPI，第三，分解出相應(yīng)的個人KPI；第四，設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)，再進(jìn)行審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過這樣的步驟，既能節(jié)約成本，又能激發(fā)創(chuàng)業(yè)者和員工的激情。

2.3 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡作為一種生機(jī)勃勃的管理思想和管理工具，看似簡單的設(shè)計(jì)，在實(shí)際運(yùn)用起來卻并不是那么簡單?？紤]到企業(yè)管理需要一些實(shí)踐內(nèi)容，因此平衡計(jì)分卡在企業(yè)的管理實(shí)踐方面的應(yīng)用相對比較頻繁。它是一種戰(zhàn)略績效管理工具，而且比較成熟和先進(jìn)，通過使個人能力、素質(zhì)、業(yè)績與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相互結(jié)合，使組織績效產(chǎn)生驅(qū)動作用較為可觀。平衡計(jì)分卡本身是一套企業(yè)績效評價體系，它的使用性在不斷增強(qiáng)，從而逐漸擴(kuò)展成為一種工具，有效的運(yùn)用在戰(zhàn)略管理。

2.4 360度反饋考核

360度反饋考核是客觀全面，相對更加公平公正的一種績效考核方式，一般又稱為360 度績效評估，特點(diǎn)在于從多角度多方面來綜合對員工進(jìn)行評價， 而不是傳統(tǒng)的只從單一成績來評估，這種方式在某種程度上其實(shí)是對員工自主性和工作主動性的控制，而且一般來說，也更能讓員工接受，有利于他們提高工作熱情，從而對組織更加忠誠。 這種績效考核方式所針對的主要考核對象是中高層管理人員，考核內(nèi)容主要包括員工的工作技能、工作風(fēng)格、工作熱情以及工作態(tài)度等幾個方面。360 度反饋考核的主要方式是問卷調(diào)查，整個實(shí)施流程包括準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段以及最后結(jié)果應(yīng)用階段。對于受評者來說，可以通過實(shí)施 360 度績效評估，實(shí)現(xiàn)全面客觀地了解自己； 除此之外，360度績效評估方式還可以促進(jìn)公司員工之間的交流和協(xié)作，在一定程度上對整個公司的發(fā)展起到十分重要的促進(jìn)作用。

3.人力資源績效考評方法與企業(yè)生命周期的配合使用

3.1 企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段績效考核方法的正確選擇是關(guān)鍵環(huán)節(jié)

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略沒有被制定出來，人力資源管理包括薪酬體系建設(shè)工作的管理體系更是無從說起。

首先要做的是成立一個精英領(lǐng)導(dǎo)小組或者核心班子，通過體檢等方式方法作為門檻，加大對員工素質(zhì)的考察，使進(jìn)入企業(yè)的員工具有相對較好的素質(zhì)和體質(zhì)。在人員納新的同時，做好方便人力資源管理的工作。360度績效考核就是起到一個"篩選"的作用，為企業(yè)穩(wěn)步渡過創(chuàng)業(yè)期，從而進(jìn)入下一發(fā)展階段做好鋪墊。與此同時，對于獎懲兌現(xiàn)部分，要完善目標(biāo)管理制度，給予詳細(xì)而明確地闡述；同時要廣泛開展群眾性培訓(xùn)活動，就目標(biāo)管理的相關(guān)條款向員工進(jìn)行說明，獎懲兌現(xiàn)情況要重點(diǎn)予以解釋。同時，對于發(fā)生的不兌現(xiàn)或不及時兌現(xiàn)獎懲的現(xiàn)象，也把對此項(xiàng)工作評價結(jié)果作為下屬企業(yè)高級經(jīng)理與中層領(lǐng)導(dǎo)晉升調(diào)動的參考。

3.2 企業(yè)發(fā)展初期績效考核方法的正確選擇也是一個重要環(huán)節(jié)

在這個階段，制度已經(jīng)被初步建立起來，但為了使目標(biāo)管理達(dá)到理想的應(yīng)用效果，確定科學(xué)合理的考核周期尤為重要。這也是企業(yè)發(fā)展初期績效考核方法的正確選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――通過目的管理，規(guī)范考核周期，加強(qiáng)績效反饋，結(jié)合使用。

過長的考核周期，一方面使得內(nèi)部比較松散，缺乏主觀積極性，同時容易滋生腐敗。我們往往通過目標(biāo)管理法來進(jìn)行績效評估，解決企業(yè)運(yùn)營中存在的問題，降低管理難度與管理成本。

在目標(biāo)管理績效評估方法實(shí)施的同時，因?yàn)橄鄬τ趧?chuàng)業(yè)期使用的360度考核是一種新的考核制度，所以在施行方面，工作人員對于新鮮管理方式還是具有一定的排斥與抵觸性，尤其是在目標(biāo)管理的績效反饋環(huán)節(jié)突顯得比較嚴(yán)重。所以，深入績效反饋也是在創(chuàng)業(yè)初期很必要的一環(huán)。為了實(shí)現(xiàn)績效反饋，配合目的管理的順利實(shí)現(xiàn)，公司需要投入較多精力進(jìn)行加大培訓(xùn)的力度。這將逐步加深從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工對績效反饋的認(rèn)識，有助于于上下級間的溝通，為今后順暢工作、提升管理效率帶來諸多方便。

3.3 企業(yè)發(fā)展中期績效考核方法的正確選擇也是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)經(jīng)過品牌推廣，經(jīng)歷多次危機(jī)后，逐步發(fā)展進(jìn)入到成熟穩(wěn)定階段。此時因?yàn)槠髽I(yè)制度較為穩(wěn)固，可能在創(chuàng)新方面的研究變得較少，此時容易使得企業(yè)迅速失去競爭力。企業(yè)在處于成熟階段時，被暫時的繁榮沖昏頭腦，變得不思進(jìn)取，而居安思危是每一個公司應(yīng)該強(qiáng)調(diào)和去做的。這個時期的關(guān)鍵是可以結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)，使得企業(yè)在穩(wěn)定期經(jīng)濟(jì)繼續(xù)向上持續(xù)發(fā)展。

在企業(yè)的穩(wěn)定期，企業(yè)仍然會非常重視生產(chǎn)和銷售這兩個環(huán)節(jié)，那么 KPI 考核工具也將必不可少。通過關(guān)鍵績效指標(biāo)法把績效評估簡化為幾個關(guān)鍵指標(biāo)，減輕了新的企業(yè)文化對舊的企業(yè)文化產(chǎn)生強(qiáng)烈沖擊，也會減緩企業(yè)驕傲自滿產(chǎn)生的沖動使企業(yè)過早邁入衰退期的步伐。

3.4 企業(yè)發(fā)展成熟穩(wěn)定期績效考核方法的正確選擇的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)繼續(xù)發(fā)展過程中，不可避免地步入下降期或是衰退期。此時人員可能失去信心，很難調(diào)動員工們的積極性，缺乏工作激情，并且他們內(nèi)心感到不公平的感覺在不斷增強(qiáng)。除此之外，管理體制過于腐敗，人才浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重，企業(yè)在該階段在管理策略上更傾向于"成本管理"，要節(jié)約成本就忽略了創(chuàng)新和制度改革。結(jié)合平衡計(jì)分卡績效考評，進(jìn)行精兵簡政，加大創(chuàng)新，是企業(yè)在這個階段的需要。即對企業(yè)已有的資源進(jìn)行精細(xì)化的配置，進(jìn)行低低配置，即低級人才低級使用，節(jié)約成本又延緩企業(yè)衰老。用平衡計(jì)分卡績效考評法，加固公司內(nèi)部平衡，使公司及時進(jìn)入新一輪的發(fā)展周期。在績效管理與薪酬管理上，對人力資源成本加強(qiáng)控制；培訓(xùn)開發(fā)時給員工要灌輸危機(jī)意識，為變革者營造良好氛圍；平衡計(jì)分卡績效考評與薪酬管理上加大獎懲力度，配合變革的推行。

4. 結(jié)論

本文從企業(yè)生命周期和發(fā)展階段的視角出發(fā)，探析人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的影響做了大量的研究。通過四種考核制度的研究，了解了360 度績效考核、KPI 考核法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡的作用及優(yōu)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)生命周期各階段的特點(diǎn)，進(jìn)行了具體的分析，進(jìn)而完善了人力資源管理中的績效考核工具的正確使用，構(gòu)建了一套適合于與企業(yè)發(fā)展階段相匹配的的績效考核體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)

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[2] 劉邦，余志科.《科技資訊》――《論平衡計(jì)分卡在公共部門績效管理中的應(yīng)用》.2009，32期：198-198.

篇7

第二章 績效管理體系設(shè)計(jì) 3

員工通用項(xiàng)目考核表 3

管理者綜合能力考核表 4

示例 多個崗位的績效標(biāo)準(zhǔn) 7

第三章 績效考核者應(yīng)掌握的技能 9

表3-1 績效評估準(zhǔn)備檢查表 9

表3-2 績效評估會議評價表 10

第四章 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核 10

表4-1 如何測試KPI指標(biāo) 10

表4-2 某公司的KPI指標(biāo)庫及其定義 11

關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定及評核表 27

第五章 目標(biāo)管理(MBO) 28

示例1 表5-1 M公司績效管理目標(biāo)考核表 28

示例2 表5-2 M公司績效管理——市場人員目標(biāo)管理表(填寫規(guī)范) 29

示例3 表5-3 M公司績效管理——目標(biāo)管理表 30

示例4 某公司整體目標(biāo)考核方案 32

第六章 360度考核 35

示例1 某企業(yè)360度考核體系和表單 35

第七章 平衡計(jì)分卡 56

平衡計(jì)分卡指標(biāo)辭典(部分) 56

第八章 銷售人員的績效考核 69

示例1 表8-1 銷售人員績效考核及發(fā)展表格 69

示例2 業(yè)務(wù)代表考核表(表8-2) 73

示例3 渠道銷售序列的勝任能力組合及其標(biāo)準(zhǔn)(表8-3) 74

第九章 研發(fā)人員的績效考核 76

示例2 某企業(yè)技研部2005年KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)(表9-2) 76

第十四章 職位評價 78

表14-1 職位評價的結(jié)果形式 78

示例1 海氏(Hay)職位評價系統(tǒng) 79

示例2 某公司職位評價手冊 84

第十七章 績效獎勵 89

示例 某公司績效獎勵方案 89

第十八章 管理工資體系 94

管理者提示 94

示例 薪酬滿意度的測度 95

第十九章 幾種重要的薪酬形式 100

示例 能力詞典示例(部分) 100

第二十章 銷售人員的薪酬激勵 101

示例1 某公司營銷系統(tǒng)薪酬管理制度 101

示例2 企業(yè)銷售人員考績表 108

第二十二章 團(tuán)隊(duì)考核與薪酬激勵 109

示例 表22-1 不同類型團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略性績效考評辦法和工作重點(diǎn) 109

附錄 110

示例1 某房地產(chǎn)企業(yè)公司績效管理制度 110

示例2 北京A科技發(fā)展有限公司薪酬制度 113

示例3 某公司績效考核辦法 116

篇8

摘要隨著高新科技企業(yè)在我國不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念也越來越受到企業(yè)的關(guān)注。現(xiàn)代企業(yè)中技術(shù)創(chuàng)新，改善管理，提高企業(yè)核心競爭力等工作對企業(yè)的良性發(fā)展起著重要作用。本文以績效管理理論為基礎(chǔ)，結(jié)合某電廠實(shí)際管理現(xiàn)狀，對現(xiàn)代企業(yè)中班組的績效考核建立和完善進(jìn)行研究，并給出可持續(xù)的績效考核制度和方法。

關(guān)鍵詞績效考核制度班組

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)把最大限度的提高績效放在首位，而在知識型員工為主的企業(yè)中尤為重要，績效考核的管理直接影響到班組乃至企業(yè)的發(fā)展，建立完善的績效考核體系，持續(xù)改進(jìn)的績效考核辦法可以有效管理員工，提高員工績效，提高班組凝聚力和戰(zhàn)斗力。

一、績效考核制度建立的基礎(chǔ)

績效考核制度最初主要以目標(biāo)管理法為基礎(chǔ)，目標(biāo)管理法是由管理學(xué)大師彼得.德魯克在《管理實(shí)踐》一書中首先提出，他認(rèn)為目標(biāo)管理是根據(jù)注重成果的思想，先由企業(yè)提出一定時期內(nèi)期望達(dá)到的理想目標(biāo)，然后由各部門根據(jù)目標(biāo)組織部門人員參與目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行?？荚u時考評者和被考評者對需要完成的工作內(nèi)容、時間限制、考評標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致的基礎(chǔ)上考評。

目標(biāo)績效管理在實(shí)際操作時往往使得各級管理者陷入指標(biāo)主義的誤區(qū)，究其根本原因在于以指標(biāo)代替目標(biāo)，以為達(dá)成指標(biāo)就是目標(biāo)全部。真正的指標(biāo)從長遠(yuǎn)來看，對企業(yè)而言是愿景和戰(zhàn)略，應(yīng)該是一種激勵文化。

二、績效考核實(shí)施辦法

績效考核的實(shí)施分為兩個部分，一個是企業(yè)整體層面的考核實(shí)施，一個是班組層面的考核實(shí)施。企業(yè)整體層面的考核實(shí)施又由兩個部分組成：第一部分是制度的建立和目標(biāo)的制定，在每個季度末布置下一季度的目標(biāo)，員工簽訂績效責(zé)任書，明確本崗位職責(zé)和預(yù)期目標(biāo)；第二部分是考核方法，這一部分又可以細(xì)分為目標(biāo)考核和360度考核。即每個季度班組對上一季度的設(shè)定目標(biāo)的完成情況進(jìn)行量化考核，年終對每個季度考核情況加權(quán)考核。

360度考核也稱全視角考核。顧名思義就是多角度或視角，對個人綜合評定，就是由被考核者的上級、同事、下級和客戶包括被考核者本人對被考核者進(jìn)行全方位考核，集合電廠實(shí)際情況，360度考核從個人思想政治、團(tuán)隊(duì)建設(shè)貢獻(xiàn)、業(yè)務(wù)技能的等十個方位綜合測評。最終根據(jù)考核結(jié)果，利用正態(tài)分布方法設(shè)置A、B、C、D四個等級，來作為員工全年績效考核。

對于班組績效考核制度不應(yīng)比企業(yè)績效考核制度復(fù)雜，應(yīng)結(jié)合班組實(shí)際情況，具體制定。以電廠運(yùn)行班組為例，在制定考核體系時應(yīng)該結(jié)合企業(yè)績效考核制度，并在其基礎(chǔ)上制定出適合本班組提升競爭力的績效考核制度和考核方法。

班組的績效考核實(shí)施辦法應(yīng)以激勵政策為基礎(chǔ)，充分調(diào)動班組成員積極性，打造團(tuán)隊(duì)凝聚力和戰(zhàn)斗力，考核周期與企業(yè)考核周期保持一致，考核組成員由班組主要負(fù)責(zé)人組成，考核結(jié)果設(shè)立積分制度，來最終結(jié)合到企業(yè)績效考核，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)控制。

基于班組績效考核制度設(shè)定的目標(biāo)，考核方位主要分為日常生產(chǎn)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)業(yè)余活動建設(shè)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)指標(biāo)四大板塊。其中日常生產(chǎn)指標(biāo)中細(xì)化為日常工作中應(yīng)完成指標(biāo)如缺陷問題的提出、文件的執(zhí)行、重大問題的解決等，在這版塊中基本囊括了日常工作內(nèi)容，并且根據(jù)各種工作內(nèi)容難易程度、工作量大小設(shè)置加權(quán)分?jǐn)?shù)，如缺陷的提出設(shè)置為+0.5分/項(xiàng)，重大發(fā)現(xiàn)和重大問題的解決則可以根據(jù)實(shí)際分量，由考核小組綜合評分，最高可以為+30分/項(xiàng)。同時版塊中還設(shè)置扣分項(xiàng)，以評價個人對于勞動紀(jì)律、操作失誤等。這一板塊是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的靈魂，為激勵員工更過的熱情和精力投入，版塊不設(shè)置積分上限。

團(tuán)隊(duì)業(yè)余活動建設(shè)指標(biāo)中主要設(shè)置為組織團(tuán)隊(duì)活動、參加團(tuán)隊(duì)活動、代表班組參加競賽活動等，同樣根據(jù)參與活動投入精力大小，每個項(xiàng)目也是設(shè)置不同積分情況。團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)指標(biāo)主要設(shè)置的是班組中與公司接口文化宣傳等，包括文章的發(fā)表，文化活動的交流等。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)指標(biāo)版塊設(shè)立目的為接口上級考核制度，評價員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)情況，為激勵班組內(nèi)部知識交流，設(shè)置班組內(nèi)部知識講解積分項(xiàng)，在次版塊中同樣設(shè)置扣分項(xiàng)，以保證培訓(xùn)效果。團(tuán)隊(duì)業(yè)余活動、文化建設(shè)、培訓(xùn)三大版塊在團(tuán)隊(duì)工作與建設(shè)中對比日常工作而言起著次重要作用，所以三個版塊均設(shè)置積分上限，上限的制定根據(jù)班組平時工作和生活積累數(shù)據(jù)制定。

考核方式 ：班組績效考核設(shè)置的四大版塊制定考核負(fù)責(zé)人，每一考核周期由考核負(fù)責(zé)人匯總，考核工具使用常用辦公軟件excel工具匯總積分，自動生成總分，最終由考核小組考核總負(fù)責(zé)人手動輸入浮動分?jǐn)?shù)后發(fā)班組全體成員復(fù)核，無誤則生成最終得分。

結(jié)語：現(xiàn)代企業(yè)中組織文化在公司的生產(chǎn)、發(fā)展上有著較高的推動作用，相應(yīng)的在績效考核上，企業(yè)需要作出不斷努力和沉淀，營造支持績效考核的氛圍?？冃Э己瞬皇橇⒏鸵娪暗氖侄危枰欢ǖ倪\(yùn)行時間，并在這個時間內(nèi)根據(jù)企業(yè)或班組具體運(yùn)行情況不斷調(diào)整、完善，包括制度和考核方式。當(dāng)績效考核成為組織的一種文化時，績效考核的真正魅力就能充分體現(xiàn)，并為企業(yè)發(fā)展提供源源動力。

參考文獻(xiàn)：

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篇9

關(guān)鍵詞：管理 績效 組織 模型

引言

在當(dāng)前的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的管理者面臨著外部激烈的市場競爭和內(nèi)部規(guī)范治理、理順管理機(jī)制等多重壓力，于是人的重要因素日益凸顯出來，如何管理人力資源這一知識經(jīng)濟(jì)時代的第一資源，如何激發(fā)人的能動性和創(chuàng)造力，處理好人與崗位相匹配這一核心問題，成為了組織當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)必須要關(guān)注的重要課題。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營管理者的一項(xiàng)重要職責(zé)。要想通過企業(yè)的績效管理來獲得較為優(yōu)化的管理方式，在管理的過程中就要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、管理理念、業(yè)務(wù)特征以及員工的基本素質(zhì)來提高績效管理的效率，需要通過建立全方位的分析與管理方式來形成一個適應(yīng)企業(yè)績效管理系統(tǒng)的綜合管理模型。

一、影響績效的若干主要因素

績效是員工外在工作行為的一個主要表現(xiàn)，其受到的影響因素較多，包括：技能(Skill)、機(jī)會(Opportunity)、激勵(Motive)、環(huán)境(Environment)等幾個主要的因素，而這些所有的因素都和績效(Performance)構(gòu)成直接的關(guān)系。我們可以用公式：P=f(SOME)將幾個因素之間的關(guān)系加以確認(rèn)。在具體的公式表示中，當(dāng)其他因素穩(wěn)定不變時，員工的技能越高，企業(yè)所對應(yīng)的績效也就越高，員工的績效就更顯著，而員工個人技能的高低則與多種因素直接相關(guān)，包括員工個人的體質(zhì)、智力以及所接受的培訓(xùn)方式等；所謂激勵，則是指企業(yè)針對員工的具體工作狀態(tài)，同時在考慮主觀與客觀兩方面因素的基礎(chǔ)上，所采取的具體激勵措施；機(jī)會則是企業(yè)員工所關(guān)注的重點(diǎn)，也是和員工的工作績效直接相關(guān)的一個重要因素。尤其是在一些風(fēng)險很大的行業(yè)當(dāng)中，機(jī)會的好壞直接影響到員工以及企業(yè)組織的績效；而工作環(huán)境則主要包括員工工作的軟、硬兩個方面的環(huán)境，其中的硬環(huán)境主要是工作條件，而軟環(huán)境則是指員工之間的人際關(guān)系、組織氛圍以及和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系等。這些因素對員工的工作績效有重大影響，甚至和員工是否愿意繼續(xù)工作都直接相關(guān)。

二、當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的若干問題

在很多的企業(yè)管理過程中，往往都會將企業(yè)績效管理與績效考核工作相混淆。這主要涉及的就是績效管理的具體定位問題，也就是說企業(yè)要通過績效管理來解決一個什么樣的問題，績效管理工作需要達(dá)到的一個具體管理目的是什么。一旦績效管理僅僅只是一個結(jié)果，而沒有具體的管理過程，所謂的績效管理就成為了績效考核了。這時，就會出現(xiàn)為了考核而考核的現(xiàn)象，使得所謂的績效管理工作流于形式。這不但耗費(fèi)了大量的人力和物力，而且對提高績效管理的效果沒有其他任何的價值與意義。此外，單一的績效考核還將會給員工帶來壓力與焦慮，容易使得員工產(chǎn)生抵觸情緒，企業(yè)這時也不能從績效考核中得到較大的利益與回報(bào)。從這個角度來看，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是放到整個績效管理的體系與系統(tǒng)中來加以考慮的，絕對不能將之作為一個孤立的考核方式而使其存在，忽視其他諸如計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)。

還有一些企業(yè)的績效管理就是在確定對應(yīng)的績效目標(biāo)之后將企業(yè)的績效工資考核作為績效管理的全部內(nèi)容。當(dāng)然，當(dāng)實(shí)施條件合適的前提下，績效工資可以作為績效管理的相關(guān)激勵措施來對待，但是采用這種績效工資的管理方式具有相對的局限性，可以說在一定程度上鼓勵了員工的短視行為。

此外，部分企業(yè)認(rèn)為績效管理僅僅只是管理層的事情，員工只需要被動地接受與回應(yīng)就可以了，沒有產(chǎn)生對應(yīng)的互動效果。

同時，某些企業(yè)在對下屬的各個部門進(jìn)行考核過程中，部門的績效考核成績都很好，但是企業(yè)的整體經(jīng)營績效卻并不好。這主要是由于各個部門在制定對應(yīng)的績效考核方式時沒有注意與企業(yè)的整體績效計(jì)劃相對應(yīng)，而只是從本部門工作出發(fā)，僅僅關(guān)注自己的那幾個項(xiàng)目，沒有關(guān)注企業(yè)的整體目標(biāo)。

三、現(xiàn)代企業(yè)績效管理綜合模型的基本要素

1、合力設(shè)定績效目標(biāo)體系

(1) 績效目標(biāo)的管理

現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)管理是在Y理論的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，也就是認(rèn)為在管理目標(biāo)明晰的情況下，企業(yè)的所有員工都對自己的行為負(fù)責(zé)。這種目標(biāo)管理方式具有這樣幾個特點(diǎn)：其一，注重人的因素?？冃繕?biāo)管理屬于一種民主性、參與性以及合理的自我控制的管理模式，也就是將個人的主體需求與公司的目標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行互補(bǔ)式的管理。在這個制度之下，上下級之間的關(guān)系是完全平等的，人們通過相互尊重與信任得到相關(guān)的支持，下級在對應(yīng)的目標(biāo)承諾以及對應(yīng)的授權(quán)之后進(jìn)行自我管理；其二，形成一個鎖鏈與目標(biāo)體系。組織的領(lǐng)導(dǎo)者通過將組織的目標(biāo)逐級分解、將一個整體的目標(biāo)轉(zhuǎn)移給單個的部門、員工的方式，形成分目標(biāo)。而在進(jìn)行目標(biāo)分解的過程中，會將責(zé)任和權(quán)利進(jìn)行明確，通過這些分目標(biāo)之間的配合與相互銜接，形成統(tǒng)一的目標(biāo)；其三，注重過程。目標(biāo)管理工作是以目標(biāo)的制定為起點(diǎn)，以目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)與評估為終點(diǎn)。從這個角度來看，目標(biāo)管理是一個注重過程的管理方式。

篇10

電力企業(yè)績效管理措施

績效考核也稱成績或成果測評?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的實(shí)際工作情況及由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一、電力企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、表現(xiàn)在人力資源的結(jié)構(gòu)上的不合理：（1）隊(duì)伍人員數(shù)量大，但缺少高素質(zhì)人才，同時，一些個別專業(yè)幾乎沒人能用；（2）適應(yīng)不了現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r，復(fù)合人才稀少；（3）技術(shù)人員的文化程度普遍不高，數(shù)量缺乏；（4）人員結(jié)構(gòu)不合理，非生產(chǎn)人員數(shù)量大，又由于電力企業(yè)輔業(yè)的低工資及多就業(yè)政策的實(shí)行，導(dǎo)致企業(yè)人數(shù)呈上升趨勢，內(nèi)部待業(yè)人員一直存在矛盾，生產(chǎn)率提升不上去，最終導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受到約束。

2、企業(yè)績效考核實(shí)踐比較困難，這個問題也是企業(yè)運(yùn)作發(fā)展過程的一個瓶頸，因?yàn)殡娏ζ髽I(yè)中職位工作內(nèi)容差別大、任務(wù)范圍廣、成績不易被量化，最終導(dǎo)致企業(yè)績效考評出現(xiàn)問題，調(diào)動不了員工的積極性。

二、績效考核存在的問題

1、電力企業(yè)管理中設(shè)置的考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)不合理。目前，所有的考核內(nèi)容大體相同，并不能因?yàn)椴块T的不同而有所不同，考核的針對性較小、定性多定量少。這些情況的發(fā)生，影響了考核結(jié)果的真實(shí)性、準(zhǔn)確性以及客觀性。其實(shí)，從某種意義上來說，企業(yè)中的績效考核就是對員工在工作崗位履職的程度進(jìn)行考核。全部員工的崗位職責(zé)總和組成了企業(yè)需要履行的職責(zé)，通常情況下，員工可評指標(biāo)的一部分是對其工作的產(chǎn)出有直接影響的部分，而另一部分是造成影響工作結(jié)果的條件，但是，這部分一般以工作中的表現(xiàn)形式出現(xiàn)，而非以結(jié)果形式表現(xiàn)出來。績效考核必須做到了解員工的目標(biāo)以及其具體表現(xiàn)，因此，要求企業(yè)績效管理上必須有完善制度，根據(jù)員工平時的表現(xiàn)做跟蹤記錄（考勤、工作日志、生產(chǎn)報(bào)表、備忘、理工以及事故報(bào)告等記錄）。

2、沒有科學(xué)合理的考核方法。要做好績效考核工作必須要注意考核方法的使用，目前，電力企業(yè)依然在用固有的手段進(jìn)行績效考核。

（1）通常企業(yè)管理中使用高壓手段考核，在這一過程中，管理者忽略了員工的心理感受，在制定考核目標(biāo)、目標(biāo)達(dá)成率評議、考核結(jié)果等部分時，更多的是含有專制主義色彩的考核。

（2）還有另一種與上述相反的考核，懷柔考核?？己诉^程中管理者極其重視員工的心理感受，同時，以此貫穿整個考核環(huán)節(jié)。并且，將末位淘汰作為企業(yè)績效考核管理中的強(qiáng)有力措施。一般認(rèn)為，排在末位的員工沒有足夠的敬業(yè)精神。然而管理者卻忽略了員工工作排在末位的原因。

三、電力企業(yè)改善績效考核管理的措施

1、以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，設(shè)定科學(xué)、合理的評價標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容。目標(biāo)管理考核法作為一種動態(tài)考核法，應(yīng)用在構(gòu)建目標(biāo)的體系上。其主要就是在于制定適宜的目標(biāo)，同時，必須遵循SMART原則。在制定目標(biāo)計(jì)劃時，一定要符合企業(yè)的目標(biāo)，同時，還要和員工進(jìn)行一次又一次的溝通，務(wù)必做到不同類型部門設(shè)定不同內(nèi)容的評價，必須制定一個上下都認(rèn)同的、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，同時，做到定期修改，符合實(shí)際情況。

2、完善評價體系，明確考核手段。由于考核的主體是多元化的，因此要從多方面進(jìn)行評價，考核一般有很多手段，包括直接領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬、考核小組以及自我評價等很多方法。應(yīng)用全面評價體系，綜合評定所有評價者的結(jié)果，客觀反映出被評人的綜合情況，利用加權(quán)考核的評估，針對所有的評定結(jié)果賦予不同權(quán)數(shù)以便做到加權(quán)平均，使考評結(jié)果更加公正合理，同時要建立完善的評價體系。

3、準(zhǔn)確定位考核主導(dǎo)者。電力企業(yè)的人力資源管理部門是績效考核的主要協(xié)調(diào)者，在進(jìn)行協(xié)調(diào)工作時要時刻注意在考核的環(huán)節(jié)上和各部門溝通。人力資源管理部門在績效考核中身兼多職。

（1）就是作為組織者，在考核管理中要以組織為保證，其主要任務(wù)就是將電力企業(yè)內(nèi)部的各部門聯(lián)合起來，進(jìn)行整個電力企業(yè)的績效考核管理工作，同時制定考核計(jì)劃。

（2）作為高層管理參謀，給考核體系提供有力的信息，使其和計(jì)劃的實(shí)行可以得到上級的認(rèn)可與支持。

（3）作為教練，通過交流使人力資源管理部門了解到電力企業(yè)內(nèi)各部門的具體情形，可以及時對他們的考核工作提出指導(dǎo)和建議。

（4）作為指導(dǎo)員，人力資源管理部門要對考核的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)、評估，做好相關(guān)后續(xù)工作（員工投訴、相關(guān)獎懲的實(shí)現(xiàn)等）。

4、調(diào)動員工積極性。在現(xiàn)在電力企業(yè)固有的考核辦法中，始終存在一些問題，比如，強(qiáng)調(diào)被評人之間的比較，這樣很難調(diào)動他們的積極性，使其產(chǎn)生對考評的抵觸。想要從根本上改變這情況，就必須將考評的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到個人的發(fā)展方面上。著重于被評者自己和自己的比較，找出自己的差距，使自己的績效獲得提高。

5、多種考核方法結(jié)合，防止主觀因素的產(chǎn)生。做到控制評定結(jié)果的分布情況，以消除評定中某些傾向（寬松、嚴(yán)厲、趨中等），使得評定者可以明確區(qū)分被評人與評定結(jié)果的重要性，同時要求其減少中間選擇等級數(shù)。利用關(guān)鍵事件法等技術(shù)，考察被評者的工作表現(xiàn)、業(yè)績，以擺脫對比效應(yīng)。

四、結(jié)束語

綜上所述，電力企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)電力企業(yè)與員工的共同成長。在電力企業(yè)中，績效考核管理也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種方法，同時也是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中的一種有效措施，如果沒有合理的績效考核就沒有科學(xué)的人力資源管理，所以，績效考核的管理是電力企業(yè)所有員工的共同責(zé)任。

參考文獻(xiàn)：

[1]熊超群，梅志國.目標(biāo)管理與績效考核實(shí)務(wù)[M].廣東：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.