導(dǎo)語：如何才能寫好一篇綜合管理部績效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵字：考核工具；電廠績效體系；設(shè)計；融合運(yùn)用

一、當(dāng)前電廠績效考核現(xiàn)狀

選擇某國有新建電廠為例，在電廠中，高級管理人員是由上級直接任命，通過競聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調(diào)動及社會招聘，選擇基層員工。因該電廠為國有企業(yè)，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業(yè)的國有性質(zhì)，決定了員工工作基本穩(wěn)定，收入較為穩(wěn)定，其工作特性，讓員工對績效考核存在著心理排斥感，為推行績效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場意識及創(chuàng)新意識；電廠新建初期，企業(yè)制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進(jìn)行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績效考核的基礎(chǔ)，是績效考核作業(yè)的重要依據(jù)，推行績效考核與管理，首先應(yīng)設(shè)計好工作崗位說明書；電廠生產(chǎn)屬于流程作業(yè)，一般一線生產(chǎn)員工較少，管理技術(shù)人員與服務(wù)人員比重相對較大，如何量化其工作指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計成為了績效考核的關(guān)鍵問題；部門工作職權(quán)不清晰，在績效考核過程中容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；電廠績效考核多重視結(jié)果，缺乏對員工預(yù)防問題，計劃與總結(jié)問題的評價，績效考核缺乏全面性；在績效管理中，仍存在著較多問題，需要推動電廠績效考核管理的綜合效益。

二、當(dāng)前電廠績效考核中應(yīng)用較為普遍的考核方法

當(dāng)前，在電廠績效考核中，應(yīng)用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。

（一）KPI績效考核

KPI績效考核，指的是績效考核中以影響電廠關(guān)鍵指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，在電廠績效考核中，明確哪些是關(guān)鍵性指標(biāo)，并通過層層分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的的一致性。然而KPI指標(biāo)在實(shí)際操作中，很難界定，且并不是針對所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在著較大關(guān)聯(lián)的崗位中，如經(jīng)理等職位十分適用。

（二）306°綜合考核

306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業(yè)對績效管理的重視性，推動員工綜合素質(zhì)的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。

（三）BSC績效考核

BSC績效考核是建立于企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度指標(biāo)之間相互存在的關(guān)系基礎(chǔ)上，推動企業(yè)建立績效考核，并根據(jù)實(shí)際操作情況進(jìn)行績效考核改進(jìn)，修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐漸實(shí)現(xiàn)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這種考核方式可以將電廠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成可測指標(biāo)，但在實(shí)際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時間內(nèi)無法形成戰(zhàn)略推動力。

（四）建立于目標(biāo)的績效考核

在電廠中部分工作成果或行為無法采取量化方式進(jìn)行考核時，則可以應(yīng)用目標(biāo)績效考核。目標(biāo)績效考核其目標(biāo)容易分解，開放性良好，可以推動企業(yè)內(nèi)部人員交流；但其目標(biāo)設(shè)定存在著一定問題，且目標(biāo)設(shè)定多為短期目標(biāo)，缺乏長期目標(biāo)的設(shè)計。

三、考核工具在電廠績效體系設(shè)計中的融合應(yīng)用

（一）考核工具在電廠績效體系設(shè)計中的融合應(yīng)用

KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核屬于電廠績效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優(yōu)勢及不足，在進(jìn)行電廠績效管理中，應(yīng)融合各種考核工具，結(jié)合電廠實(shí)際情況，制定科學(xué)的績效考核。本文以某新建國有企業(yè)電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績效考核不應(yīng)過于復(fù)雜，應(yīng)具備良好的操作性。在電廠績效體系設(shè)計時，可以分為電廠總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、科室與班組、一線員工五個層級，根據(jù)KPI績效考核的優(yōu)勢及特征，可以將KPI績效考核應(yīng)用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、生產(chǎn)型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績效考核雖然在設(shè)計上顯得較為復(fù)雜，但其考核過程較為簡單，績效考核時間花費(fèi)較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應(yīng)用BSC績效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績效考核與BSC績效考核的相互作用，彌補(bǔ)其短處，發(fā)揚(yáng)其考核優(yōu)勢，在保證電廠績效體系設(shè)計與應(yīng)用的全面性的同時，實(shí)現(xiàn)考核工具的可操作性。

（二）電廠績效體系設(shè)計主要步驟

進(jìn)行電廠績效體系設(shè)計，首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其長遠(yuǎn)目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)；其次，應(yīng)用BSC績效考核工具，繪制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地圖，并綜合分析企業(yè)財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等維度，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解；找出影響電廠戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，明確企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，如固定資產(chǎn)收益增長、銷售增長率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，保證績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致性。

該新建企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在電廠績效體系中融合考核工具，設(shè)計為BSC及KPI績效考核體系，通過細(xì)分考核指標(biāo)，有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，獲得了良好的管理效益及綜合效益。

四、結(jié)語

電廠績效管理是提高企業(yè)管理效益的重要措施，當(dāng)前，電廠績效管理工作中其績效管理方法的應(yīng)用多存在著一定盲目性，缺乏對各種績效工具的有效融合，導(dǎo)致企業(yè)績效考核效果不佳。本文在分析電廠績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對當(dāng)前常見的績效考核方法，如KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了講述，并提出在電廠績效體系設(shè)計中融合應(yīng)用考核工具。實(shí)踐證明，企業(yè)在績效體系設(shè)計中融合應(yīng)用考核工具，可以有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)良好的管理效益及綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

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[2]楊晨.基于平衡計分卡的湖泉酒店績效管理考核指標(biāo)體系的建立[D].云南財經(jīng)大學(xué)，2012.

篇2

目前，關(guān)于績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的研究中，主要有目標(biāo)管理法（MOB）、關(guān)鍵績效法指標(biāo)（KPI）、過程分析系統(tǒng)技術(shù)（PAST）和平衡計分卡（BSC）等最具代表性的系統(tǒng)化企業(yè)績效考核評價方法。

二、電力企業(yè)績效考核指標(biāo)體系設(shè)計方面存在的問題

一是直接將理論的績效考核指標(biāo)構(gòu)建模式直接照搬，沒有結(jié)合本企業(yè)管理實(shí)際，缺乏可操作性。二是績效考核指標(biāo)比較單一，不能全面衡量企業(yè)的績效狀況。三是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效分解，難以順暢地層層傳遞下去。四是績效指標(biāo)沒有分層分類，針對性不強(qiáng)。五是績效考核指標(biāo)不能有效傳達(dá)企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，不能有效引導(dǎo)改變員工行為。

三、績效指標(biāo)設(shè)計實(shí)施的前提和基礎(chǔ)

1.樹立完整的績效考核指標(biāo)體系理念

考核指標(biāo)只是績效考核指標(biāo)體系的一部分，一個完整的績效考核指標(biāo)體系應(yīng)包括績效目標(biāo)、考核指標(biāo)、指標(biāo)標(biāo)志、指標(biāo)權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、賦值、指標(biāo)檢驗(yàn)等一系列內(nèi)容。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立“組織、部門、個人”三位一體績效考核指標(biāo)體系的新理念。

2.建立健全機(jī)構(gòu)提供組織保證

建立績效管理組織機(jī)構(gòu)――績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，明確領(lǐng)導(dǎo)小組成員構(gòu)成和職責(zé)，確?？冃Ч芾硗七M(jìn)工作的順利開展。績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，體現(xiàn)對績效管理工作的重視，促使績效管理工作順利進(jìn)行。績效考核工作小組成員包括人力資源、生產(chǎn)、技術(shù)、計劃、財務(wù)、安全等部門主要負(fù)責(zé)人組成。部門負(fù)責(zé)人往往是績效管理的重要倡導(dǎo)者和推動者，從組織層面決定績效管理的政策，引領(lǐng)績效管理的方向。人力資源部門是績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和輔導(dǎo)者，從技術(shù)層面決定績效管理的手段，規(guī)范績效管理的流程；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是績效管理系統(tǒng)的中流砥柱，他們負(fù)責(zé)對企業(yè)重要決定和信息資源的上傳下達(dá)，是績效管理的執(zhí)行者和傳遞者，從執(zhí)行層面決定績效管理的效果，確?？冃Ч芾韺?shí)施。

3.設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建管理體系

構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)，并指定指標(biāo)歸口管理部門，負(fù)責(zé)提供關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，考核關(guān)鍵績效指標(biāo)完成值以及相關(guān)單項(xiàng)工作的考核工作。各部門將靜態(tài)的崗位職責(zé)與動態(tài)的工作任務(wù)相結(jié)合，提煉并分解關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)盡量量化，不能量化的將考核標(biāo)準(zhǔn)描述清晰，搭建起“縱向到底、橫向到邊”的績效管理體系框架。

4.設(shè)置合理考核周期

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)，按照績效考核的時間需要，將考核周期分為月度考核、季度考核和年度考核，實(shí)現(xiàn)績效考核的動態(tài)循環(huán)。

四、績效考核指標(biāo)構(gòu)建和實(shí)施

按照目標(biāo)管理法（MOB）和關(guān)鍵績效法指標(biāo)法，實(shí)現(xiàn)“個人績效與部門績效、組織績效”的相互聯(lián)動，構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系如下：

1.考核依據(jù)

年度績效考核以《績效合同》為準(zhǔn)。績效合同是考核人作為發(fā)約人，被考核人作為受約人，以書面形式對考核期應(yīng)完成的績效目標(biāo)所簽訂的協(xié)議，包括發(fā)約人、受約人的單位名稱、姓名、崗位（職務(wù)）、合同有效期、簽訂時間、關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重、指標(biāo)值等內(nèi)容。

2.考核方式

覆蓋各級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員。中層管理人員的發(fā)約人均為企業(yè)主要負(fù)責(zé)人；中層副職和機(jī)關(guān)部門的發(fā)約人為部門負(fù)責(zé)人；基層單位副職、其他管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作服務(wù)人員的發(fā)約人為基層單位負(fù)責(zé)人。

3.考核方案

第一，績效合同指標(biāo)主要包括效益類、服務(wù)類、營運(yùn)類和人員類四類關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中：效益類關(guān)鍵績效指標(biāo)是全面衡量企業(yè)價值創(chuàng)造及投資回報的重要指標(biāo)，主要設(shè)置內(nèi)部利潤、供電商品率和六項(xiàng)費(fèi)用（辦公費(fèi)、修理費(fèi)、材料費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)和其它費(fèi)用）等四類指標(biāo)項(xiàng)目，分別從不同側(cè)面反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和現(xiàn)金收入能力。服務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映機(jī)關(guān)部門服務(wù)基層單位和員工的質(zhì)量和水平，主要設(shè)置綜合滿意度指標(biāo)。營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，主要設(shè)置安全環(huán)保、供電量、發(fā)電量、計劃外停電、送（配）電線路事故、變電事故、生產(chǎn)責(zé)任事故、清欠指標(biāo)、工程質(zhì)量合格率、檢修質(zhì)量合格率等指標(biāo)項(xiàng)目。人員類關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)重要工作的控制性要求指標(biāo)，主要有反腐倡廉、依法經(jīng)營、隊(duì)伍穩(wěn)定、綜合治理、職業(yè)道德、用工管理和薪酬規(guī)范管理等指標(biāo)項(xiàng)目。

第二，目標(biāo)值的確定。具體指標(biāo)目標(biāo)值，根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及上級部門與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人簽訂的年度績效合同，由有關(guān)科室部門提出，報績效考核委員會審定。

第三，績效指標(biāo)的權(quán)重。員工崗位不同、管理層級不同，其績效指標(biāo)的權(quán)重也有所不同。崗位層級越高，其戰(zhàn)略分解指標(biāo)權(quán)重相對大一些；崗位層級低，其崗位職責(zé)指標(biāo)權(quán)重相對大一些?？冃е笜?biāo)權(quán)重的確定，結(jié)合發(fā)約人和受約人的工作目標(biāo)，按照考核指標(biāo)在績效合同中的重要程度，綜合考慮考核指標(biāo)權(quán)重，其中基層單位主要設(shè)置效益類、營運(yùn)類和人員類三類關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重一般分別為25%、60%和15%；機(jī)關(guān)科室部門主要設(shè)置效益類、服務(wù)類、營運(yùn)類和人員類四類關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)權(quán)重一般分別為10%、10%、70%和10%。

第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)調(diào)整。中層管理人員《績效合同》中的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）及權(quán)重每年核定一次，當(dāng)年指標(biāo)及權(quán)重年初由人力資源部門組織各相關(guān)業(yè)務(wù)科室部門，在上級下達(dá)績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上提出意見，報企業(yè)業(yè)績考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組審定。指標(biāo)一經(jīng)確定一般不作調(diào)整，如遇對主要績效指標(biāo)調(diào)整或遇重大自然災(zāi)害、不可抗力等特殊情況確需調(diào)整的，由發(fā)約人向受約人以書面形式通知，或由受約人向發(fā)約人提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。

第五，績效考核程序。年度綜合績效考核一般在年末進(jìn)行，由業(yè)績考評工作領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一安排?！犊冃Ш贤分懈黜?xiàng)指標(biāo)所對應(yīng)的考核部門填報相應(yīng)指標(biāo)的完成值，由人力資源部門計算出各單位（部門）年度績效考核綜合業(yè)績得分。

第六，績效考核結(jié)果計算?？冃Ш贤偡种凳菍κ芗s人業(yè)績完成情況、貢獻(xiàn)大小以及個人履行崗位職責(zé)情況的總體反映，計算公式為：績效合同總分值=績效合同業(yè)績分值+貢獻(xiàn)分。

績效合同總分值130分封頂，超過130分的，按130分計算。

篇3

(一)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的績效考核設(shè)計(1)考核主體設(shè)置不全面。由于CN地產(chǎn)(集團(tuán))有限公司采用的是上級對下級的單向考核,對于員工的績效直接由上級考核,考核者作為員工的直接上司,其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果,這種單向考核會造成效率的損失。與此同時,由于信息不對稱,上級對下級員工的認(rèn)識不可能總是全面的,再加上彼此權(quán)利和地位上的不對等,會造成一些非績效因素影響上級對下級員工的績效考核。(2)考核指標(biāo)設(shè)置不合理。考核指標(biāo)設(shè)置不合理表現(xiàn)在多方面。首先表現(xiàn)在考核指標(biāo)沒有根據(jù)員工的工作特征進(jìn)行設(shè)置,不能體現(xiàn)崗位的職責(zé)個性化特征。項(xiàng)目人員與內(nèi)勤人員由于工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)差異大,部門之間、被考核者之間缺乏可比性,只能泛泛地進(jìn)行考核,不能全面反映員工的真實(shí)情況。其次,定性指標(biāo)設(shè)置描述模糊。在細(xì)化分解指標(biāo)時,指標(biāo)的描述過于主觀化、模糊化,考核者進(jìn)行考核評價時沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)界定使得考核者很難準(zhǔn)確把握。

(二)缺乏監(jiān)督和保障績效考核有效實(shí)施的制度CN地產(chǎn)(集團(tuán))有限公司現(xiàn)行績效考核是由綜合部牽頭進(jìn)行考核,由于缺少監(jiān)督和保障的制度,績效考核實(shí)施中溝通反饋、員工申訴建議沒有相應(yīng)的途徑,部門主管往往采取保護(hù)主義,家丑不外揚(yáng),有錯睜一只眼閉一只眼,得過且過?？偸穷檻]壓低了考嚴(yán)了,下屬有意見,不舒服,工作難指揮,無法提高積極性。而部門員工之間也秉著“井水不范河水”、“大好人”的原則,注定了績效考核只是走過場的命運(yùn)。

(三)缺乏溝通和反饋環(huán)節(jié)績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié),CN地產(chǎn)(集團(tuán))有限公司現(xiàn)行的績效考核體系傾向于對過去的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績的評價即事后評價,而進(jìn)行評價的主要目的就是為發(fā)放浮動工資和獎金提供依據(jù),忽略了績效考核的最終目的是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。在績效管理中,溝通與反饋是績效考核有效執(zhí)行的保障,對管理者來說,績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況及員工對績效考核的要求,針對需求開展輔導(dǎo)支持。對員工來講,能及時得到工作的反饋信息,可以不斷改進(jìn)不足。

(四)缺乏落實(shí)、運(yùn)用環(huán)節(jié)當(dāng)績效考核完畢,發(fā)放工資、獎金結(jié)束以后,并不意味著就可以將這堆績效考核表格封存入檔以此結(jié)束績效管理工作。企業(yè)績效管理工作遠(yuǎn)未結(jié)束,綜合部門還應(yīng)將獲得的大量有用信息加以運(yùn)用。合理地運(yùn)用考核結(jié)果,能夠?qū)φ麄€績效考核起到正向的推動作用,不僅能改進(jìn)組織和個人績效,還能夠推動績效考核的順暢實(shí)施?？己私Y(jié)果的應(yīng)用,在整個崗位績效考核中起畫龍點(diǎn)睛的作用。

二、解決績效管理問題采取的對策

(一)塑造具有本企業(yè)特色的績效文化企業(yè)文化被人們廣泛討論,人們對于企業(yè)文化的理解也是各有千秋,很難有一個系統(tǒng)的定義來統(tǒng)一大家的理解。清華大學(xué)教授、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家魏杰先生在其所著《企業(yè)文化塑造》一書中,給企業(yè)文化的一個定義是:所謂企業(yè)文化,就是企業(yè)信奉并付諸于實(shí)踐的價值理念。也就是說,企業(yè)信奉和倡導(dǎo),并在實(shí)踐中真正實(shí)行的價值理念,就是企業(yè)文化。企業(yè)文化能改善企業(yè)原本組織性不強(qiáng)、凝聚力較差的情況,增加員工的凝聚力,使大家團(tuán)結(jié)一心,摒棄個人私利,為了共同的目標(biāo)而奮斗,從而實(shí)現(xiàn)更好的績效。為什么要強(qiáng)調(diào)塑造具有本企業(yè)特色的績效文化呢？一方面,企業(yè)中“老好人”現(xiàn)象十分普遍,大家都不愿意做反面的評價,生怕得罪人,導(dǎo)致無法客觀反映真實(shí)的績效考核情況。另一方面,企業(yè)中存在“論資排輩”的現(xiàn)象,即使老員工的工作能力不強(qiáng),但由于資歷深,上級在考評時就會考慮到多照顧的現(xiàn)象,對員工尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。績效考核過程中究竟要注意什么、重視什么、鼓勵什么,要因企業(yè)的具體情況而定,因此企業(yè)要塑造具有本企業(yè)特色的績效文化,以塑造績效導(dǎo)向?yàn)槟康?以本企業(yè)的企業(yè)文化為指導(dǎo)。

(二)宣傳正確的績效管理觀念績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程?？冃Ч芾碛^念是企業(yè)實(shí)施績效管理之路上不容忽視的一點(diǎn),績效管理與公司的每一位員工都息息相關(guān),但由于每個人的知識結(jié)構(gòu)不相一致,對績效管理的理解也千差萬別,對于不少人來說,將績效管理等同于績效考核,只當(dāng)做是獎懲員工的一種工具。甚至有些員工一提績效考核就認(rèn)為是“公司在想辦法扣我們的錢”,抵觸心理應(yīng)運(yùn)而生。做任何一項(xiàng)工作,必須先掌握它的思想,思想錯誤,后面具體實(shí)施的工作也跟著錯誤。要想使績效管理得到有效的實(shí)施,就必須將績效管理的宣傳提前進(jìn)行,加大宣傳力度,告訴員工績效管理的目的是什么？績效管理能給企業(yè)和員工帶來什么好處？使企業(yè)內(nèi)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對績效管理有一個全面的認(rèn)識,為績效考核掃平思想觀念上的障礙。

(三)完善員工績效考核設(shè)計建立績效管理、實(shí)施績效考核,首先要明確考核的主體,360度考核方法是由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事、內(nèi)部客戶、外部客戶對被考核者進(jìn)行全方位的考核,通過多角度的考核信息來源對被考核者做出客觀的評價。在采用360度考核法時應(yīng)注意很多方面,首先,根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來選擇考核主體,考核者必須了解熟悉被考核者的工作,如“組織、管理能力”由下級進(jìn)行考核,“團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力”由同事進(jìn)行考核,“服務(wù)的質(zhì)量”由客戶進(jìn)行考核等等。其次,根據(jù)實(shí)際需要確定考核要素,不同級別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括管理能力、決策能力、協(xié)調(diào)能力、執(zhí)行能力等;一般員工的考核要素包括業(yè)務(wù)水平、工作效率、責(zé)任心、紀(jì)律性等;財務(wù)人員的考核要素是工作慎密和嚴(yán)格遵守財務(wù)制度等。最后,根據(jù)不同的職位和不同的績效指標(biāo)性質(zhì),制定合適的考核周期,職位的工作績效比較容易考核的、績效指標(biāo)性質(zhì)不穩(wěn)定的,考核周期相對短一些。

(四)健全組織機(jī)構(gòu)保障績效實(shí)施為了避免績效考核成為過場、形式,保證績效考核能夠順利實(shí)施,CN(集團(tuán))有限公司應(yīng)成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,全面負(fù)責(zé)公司績效考核管理工作。設(shè)立員工申訴通道,保障績效考核的公平性,考核領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理辦公會成員組成,日常工作由綜合部負(fù)責(zé)。被考核人如果對考核結(jié)果存有異議,可與直接上級進(jìn)行溝通,了解、解決考核異議涉及的問題。當(dāng)通過溝通未能解決問題時,被考核人可在得知績效考核結(jié)果5個工作日內(nèi)向綜合部提出書面申訴,并根據(jù)需要附上必要的說明材料。綜合部在接到員工申訴后,應(yīng)在5個工作日內(nèi)作出答復(fù)。申訴人如果對綜合部門處理意見仍有異議,應(yīng)在收到綜合部門答復(fù)5個工作日之內(nèi)以書面形式向績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組申請裁決。在考核過程中要以事實(shí)為依據(jù),不能以主觀臆斷來判斷,要堅(jiān)持公正、公平的原則。

(五)保持溝通促進(jìn)績效提高很多企業(yè)在制定各部門目標(biāo)時會出現(xiàn)這樣的問題,總經(jīng)理閉門造車,不根據(jù)各個部門的特點(diǎn)設(shè)置目標(biāo),往往導(dǎo)致設(shè)置的目標(biāo)不切實(shí)際,下屬部門有怨氣也不敢述說。在績效實(shí)施過程中最重要的就是保持溝通,就有關(guān)信息及時有效的進(jìn)行分享。這些信息包括:工作進(jìn)展的情況、工作中所遇到的困難、出現(xiàn)困難可能的原因、有效的解決措施以及管理如何幫助員工等等[4]。保持績效溝通可以幫助員工了解績效考核的意義,通過績效溝通使員工不斷的修正工作的方式方法,促進(jìn)績效的提高,保證績效目標(biāo)的達(dá)成。溝通的方式不限,可以隨時進(jìn)行非正式的或者正式的溝通,包括日常會議中的工作陳述,員工的工作計劃總結(jié),季度考核的自我評價以及績效工作面談等。通過不斷的溝通,考核者和被考核者雙方都能夠通過績效考核獲取有效的信息,認(rèn)識自身的不足,抓住問題的要害,以利于所有職工在下一步的工作中采取措施更好地解決問題,提高職工的工作績效,使企業(yè)目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

篇4

關(guān)鍵詞：企業(yè)中層干部；績效考核

中層干部在企業(yè)中處于中堅(jiān)力量，對上級的正確決策、任務(wù)分配和指標(biāo)的完成起著決定性的作用，并收集分析下級工作的完成情況和存在問題。對企業(yè)中層干部進(jìn)行績效考核，能最大限度地調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，提升干部的崗位工作效能，能分析和發(fā)掘出干部隊(duì)伍管理方面存在的問題。

一、中層干部績效考核的特點(diǎn)及作用

1、中層干部績效考核特點(diǎn)

在大多數(shù)的企業(yè)，中層干部不僅執(zhí)行管理工作職能，而且要親自從事具體工作，在企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)作用，保持各個部門的目標(biāo)一致性，做到增強(qiáng)服務(wù)意識，實(shí)現(xiàn)單位的整體發(fā)展。所以說，他們是傳達(dá)者、協(xié)調(diào)者角色，在企業(yè)執(zhí)行力系統(tǒng)中充當(dāng)輔導(dǎo)員、協(xié)調(diào)員、裁判員、信息傳遞者的角色，是企業(yè)的脊梁和中浴K以只有深入了解工作的具體情況才能管理和改進(jìn)。根據(jù)中層干部的工作特點(diǎn)，需要制定不同于其他層次人員的績效考核方案。通過績效考提升中層干部的工作能力，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2、中層干部績效考核作用

（1）績效考核時選人、用人的重要依據(jù)。中層干部的人用標(biāo)準(zhǔn)是“德、能、勤、績、廉”，要想判斷干部是否適合該崗位，必須經(jīng)過績效考核，對五個方面進(jìn)行綜合評價，而績效考核時“知人”的重要途徑。

（2）績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前在多數(shù)企業(yè)里，薪酬與員工的績效考核結(jié)果和崗位直接掛鉤。沒有績效考核作為依據(jù)，薪酬就沒有依據(jù)。

（3）績效考核是提高企業(yè)核心競爭力的手段。企業(yè)通過建立有效的績效考核制度，進(jìn)行公平、公正的績效考核，才能為中層干部搭建公平的競爭平臺，實(shí)現(xiàn)個人的最大價值，同事也提高企業(yè)的競爭力。

二、中層干部績效考核存在的問題

1、績效考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、方法不完善

進(jìn)行績效考核必須有一套全面科學(xué)的體系，現(xiàn)階段企業(yè)對中層干部的績效考核采用民主測評、個別談話、綜合評價等方式進(jìn)行，缺乏動態(tài)的考核，造成評價結(jié)果不能服眾。評價的方法比較單一、缺乏科學(xué)有效的理論指導(dǎo)，實(shí)踐中多采用的是臨時性考核辦法，對干部績效考核有失科學(xué)性。

2、考核結(jié)果反饋不及時，利用不充分

現(xiàn)階段，國內(nèi)一部分企業(yè)將績效考核結(jié)果作為崗位調(diào)整、職位晉升的重要依據(jù)，考核結(jié)果的反饋目的是為了讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況以及考核結(jié)果等。如果不將真實(shí)的考核結(jié)果對外公布，將大大削弱績效考核工作的公正性、嚴(yán)肅性。在一些企業(yè)的考核工作中，對考核結(jié)果的轉(zhuǎn)化利用還存在著不充分、不深入，“為考核而考核”的現(xiàn)象。

3、考核主體中的參與者的結(jié)構(gòu)不合理

考核參與者的人員結(jié)構(gòu)問題，它的實(shí)質(zhì)是要解決在選擇參與人員的過程中應(yīng)該怎樣注意不同層次的考核人員的權(quán)重分配。參與者對被考核干部的思想道德、工作作風(fēng)等方面的考核內(nèi)容更易于得到客觀的認(rèn)識，意見越多就越能反映被考核干部的客觀實(shí)際情況。在實(shí)際工作中由于每個工作部門的情況不一樣，在人員的選擇上那些技術(shù)含量高，專業(yè)性強(qiáng)的部門的相關(guān)人員需要占的比重較多，反之較少。這樣可以減少某些考核參與者對干部們的實(shí)際崗位情況的不熟悉，進(jìn)而造成主觀上的偏見，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)較大的失真。

三、新形勢下企業(yè)中層干部績效考核的探討

1、建立科學(xué)、全面的績效考核體系

建立有效的績效考核體系，明確績效考核目標(biāo)，準(zhǔn)確地掌握干部在考核期間內(nèi)的工作業(yè)績，促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于不同崗位與工作職能范圍有所區(qū)別，國有企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)是對每位中層干部履行崗位要求情況逐個展開監(jiān)督和評議，為中層干部的工作能力和實(shí)施獎懲等管理工作提供決策的依據(jù)?？冃Э己瞬皇呛唵蔚脑趩挝恢袑宇I(lǐng)導(dǎo)干部之間進(jìn)行比較排名，而是對績效指標(biāo)的逐條分析統(tǒng)計，進(jìn)一步得出具有針對性的完善意見。 績效考核時選取考核指標(biāo)時，就必須考慮被考核干部的崗位職責(zé)，工作特點(diǎn)，職責(zé)要求以及權(quán)責(zé)范圍等方面。

2、加強(qiáng)考核信息反饋，正確運(yùn)用考核結(jié)果

要建立透明的考核信息反饋機(jī)制，形成“考核―反饋―運(yùn)用”的體系，進(jìn)一步增強(qiáng)考核結(jié)果的公信度?？己私Y(jié)果反饋貴在真實(shí)性，重在導(dǎo)向性，難在持續(xù)性?？冃Э己藞?jiān)持“對事不對人”的原則?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，考核部門要對考核情況進(jìn)行綜合分析，有針對性地進(jìn)行反饋談話，說明做出評價的理由，肯定成績、指出問題和不足，限期改進(jìn)。反饋的過程中要求溝通雙方應(yīng)針對問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通。按照績效考核的流程，中層干部接受考核評議后，考核結(jié)果應(yīng)及時向個人反饋，使中層干部了解自己平時工作中的問題并進(jìn)行改進(jìn)和進(jìn)一步提高。對在考核中表現(xiàn)優(yōu)秀者，優(yōu)先提供進(jìn)修培訓(xùn)、評先評優(yōu)機(jī)會，并列入后備干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，同時對考核長期處于較差位次的，經(jīng)教育后仍不改進(jìn)的，調(diào)離現(xiàn)任崗位，增強(qiáng)平時考核的導(dǎo)向性。

3、優(yōu)化考核主體中的參與者的結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大參與者的范圍與層次

考核參與者的結(jié)構(gòu)問題主要是解決在參與過程中不同崗位及不同層次人員的權(quán)重分配，怎樣分配才能做到合理化。在實(shí)際工作中，要以考核主體為中心，圍繞主體的工作崗位、工作內(nèi)容為準(zhǔn)，在分配上偏重于專業(yè)技術(shù)強(qiáng)、工作上較為了解的相關(guān)部門人員及干部；反之，管理人員及干部比重偏輕點(diǎn)。這樣形成上級對被考核主體的評價與同級、下級的考核結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行綜合評判，避免考核參與者對中層干部的實(shí)際工作情況的不了解，而造成主觀臆斷，減少出現(xiàn)失誤。最大限度的擴(kuò)大員工的參與，強(qiáng)化員工的參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)和知情權(quán)，增強(qiáng)績效考核工作的透明度，同時也調(diào)動了大家參與考核工作的積極性，改變目前中層干部績效考核中民意缺乏的現(xiàn)狀。

在市場化競爭異日益的激烈新形勢下，對企業(yè)中層干部績效考核應(yīng)該逐步科學(xué)化、合理化、規(guī)范化，這就要求中層干部的“德、能、勤、績、廉”全面發(fā)展，德才兼?zhèn)?。建立一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的中層干部績效考核體系，讓企業(yè)中層干部選拔任用能真正體現(xiàn)公平公正，并且充滿活力，是企業(yè)不斷提升管理水平，提高綜合競爭力的有力保障，是自身發(fā)展的長久之計。

參考文獻(xiàn)：

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[2]馬春艷.事業(yè)單位管理人員績效考核體系研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2013（12）：225，228.

篇5

關(guān)鍵詞：人事制度改革 績效考核 績效工資

【中圖分類號】R-1 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B 【文章編號】1671-8801（2014）04-0378-01

專業(yè)技術(shù)人員績效考核是指通過一定的方法和客觀標(biāo)準(zhǔn)，對專業(yè)技術(shù)人員思想品德、履行崗位職責(zé)或任期目標(biāo)的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度進(jìn)行考查，做出評價，它是醫(yī)院人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作。有效的績效考核制度可以約束和指導(dǎo)專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)真履行崗位職責(zé)，調(diào)動專業(yè)技術(shù)人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高工作效率。近年，我院在全面深化人事制度改革的基礎(chǔ)上，實(shí)施了專業(yè)技術(shù)人員績效考核。經(jīng)過先易后難，穩(wěn)步推進(jìn)的探索和實(shí)踐，不斷完善考核內(nèi)容，拓展考核范圍，改進(jìn)考核方法，加大考核力度，使績效考核結(jié)果在醫(yī)院管理中發(fā)揮了積極有效的作用，提高了醫(yī)院人力資源的管理水平。

1 當(dāng)下醫(yī)院績效考核及考核結(jié)果管理工作中存在的問題

1.1 現(xiàn)狀。醫(yī)院實(shí)行績效考核目前經(jīng)歷了兩個階段：最早是從20世紀(jì)90年代開始的，主要是以針對員工年終進(jìn)行的以德、能、勤、績?yōu)榭己藘?nèi)容的年度考核，這一方法現(xiàn)在仍被應(yīng)用，作為晉升工資的主要依據(jù)。這幾年，隨著醫(yī)院市場化的進(jìn)程加速，對醫(yī)院科學(xué)化管理的要求越來越高，以及新的管理概念的引進(jìn)，醫(yī)院管理者迫切需要先進(jìn)的管理手段，也自覺地進(jìn)行了積極的嘗試。例如，針對管理人員的管理，針對高級技術(shù)人員的考核管理，針對業(yè)務(wù)科室的專項(xiàng)業(yè)務(wù)考核等，也逐漸將技術(shù)指標(biāo)量化納入考核內(nèi)容；這些嘗試在一定程度上規(guī)范了考核管理，取得了一定的效果。

1.2 問題。第一，考核組織目標(biāo)引導(dǎo)性不強(qiáng)中高層管理職工、管理職工、技術(shù)職工、業(yè)務(wù)職工、操作職工日?？己司钥己诵袨橐?guī)范為重點(diǎn)，沒有將個人得分與醫(yī)院總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)掛鉤，各部門對醫(yī)院服務(wù)收入和服務(wù)質(zhì)量等真正的關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)注不夠甚至不予關(guān)注。第二，正負(fù)激勵效應(yīng)性不強(qiáng)醫(yī)院的績效考核沒有考慮醫(yī)院所處的發(fā)展階段，沒有發(fā)揮正激勵的作用，經(jīng)查閱職工考核檔案，除重要科室職工績效系數(shù)超過 1%以外，其他職工很少有超過 1% 的。第三，醫(yī)院某些考核指標(biāo)的確定不夠合理。

2 提高醫(yī)院人力資源績效考核工作的具體措施

績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作熱情，挖掘醫(yī)務(wù)人員的潛力；反之，則會挫傷醫(yī)務(wù)人員的積極性，給醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展和聲譽(yù)帶來消極影響。

2.1 確立績效考核的原則。通過對工作分析（崗位分析）確定對職工的期望和要求，制定客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)，通過制定崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)及績效考核的具體標(biāo)準(zhǔn)，將醫(yī)院對其職工的期望和要求明確地規(guī)定下來，使考核的總體性和全局性得以加強(qiáng)，進(jìn)而成為人力資源管理的組成部分。把績效考核的結(jié)果及時反饋，作為正確的行為、方法、程序、步驟、計劃、措施堅(jiān)持下來，發(fā)揚(yáng)光大，不足之處，加以糾正和彌補(bǔ)。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，沒有反饋的績效考核制度將失去存在的意義，不能發(fā)揮員工潛能和調(diào)動員工的工作積極性?？冃Э己吮仨毥⒃诠_性，開放式的基礎(chǔ)上，開放式的績效考核首先應(yīng)體現(xiàn)評價上的公開公平性，借此才能取得全院上下的認(rèn)同，使績效考核得以推行?？冃Э己朔桨杆璧臅r間、人力、物力、財力，要被使用者及實(shí)施的環(huán)境和條件所允許，因此在制定績效考核方案時，應(yīng)根據(jù)績效考核目標(biāo)和要求，合理進(jìn)行設(shè)計、并對績效考核方案進(jìn)行可行性分析，要講究可行性和實(shí)用性，又要確保績效考核的可靠和正確性。

2.2 建立業(yè)務(wù)檔案，轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，充分發(fā)揮績效考核作用?？冃Э己吮旧聿皇悄康模且环N手段，只有及時合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，增強(qiáng)激勵機(jī)制，增強(qiáng)職工的競爭意識，才能調(diào)動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發(fā)揮作用。為此，我們專門制定了專業(yè)技術(shù)人員年度績效考核表，詳細(xì)記錄一年內(nèi)的考核成績。并建立了專業(yè)技術(shù)人員業(yè)務(wù)檔案，將專業(yè)技術(shù)人員每年的績效考核情況歸入業(yè)務(wù)檔案。

2.3 明確績效考核測算方法。第一，行管部門測算行政各級各類人員=臨床醫(yī)、護(hù)、技、藥四類人員人均金額×70%×各級各類人員系數(shù)×綜合目標(biāo)考核得分比±專項(xiàng)考核。第二，醫(yī)技部門考核測算=（責(zé)任中心收入- 協(xié)同成本- 直接成本）×系數(shù)×綜合目標(biāo)考核得分比±專項(xiàng)考核。第三，臨床醫(yī)生及護(hù)理人員考核測算=（責(zé)任中心收入- 協(xié)同成本- 直接成本）×系數(shù)×綜合目標(biāo)考核得分比±專項(xiàng)考核。第四，藥劑部門考核測算=當(dāng)期實(shí)發(fā)處方張數(shù)×單張?zhí)幏叫匠觐~×綜合目標(biāo)考核得分比±專項(xiàng)考核。

2.4 形成有效的人力資源管理機(jī)制?？冃Э己斯ぷ髯鳛獒t(yī)院人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開醫(yī)院的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時績效考核也要成為醫(yī)院文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。醫(yī)院建立不了人力資源管理的良性機(jī)制，就會被無情地淘汰出醫(yī)療市場。

3 結(jié)語

總之，醫(yī)院作為具有鮮明行業(yè)特征的組織，其績效考核也應(yīng)從考核組織機(jī)構(gòu)、機(jī)構(gòu)的職責(zé)、考核的指標(biāo)及考核流程都具有相應(yīng)的特殊性。通過一套具有針對性的績效考核管理，在醫(yī)院內(nèi)部能夠建立起科學(xué)、完善的考評機(jī)制，從而促進(jìn)醫(yī)院業(yè)務(wù)水平、管理水平及經(jīng)濟(jì)社會效益的的提升，調(diào)動職工的工作積極性。最終形成考核與工作改進(jìn)的良性循環(huán)。

參考文獻(xiàn)

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篇6

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；行政后勤；績效考核

為了迎合公立醫(yī)院的實(shí)際需要，在醫(yī)院內(nèi)部開展績效考核工作，并不斷完善現(xiàn)有的分配機(jī)制，從而能進(jìn)一步提升在崗人員工作效率和工作質(zhì)量。行政后勤科室是醫(yī)院開展其他醫(yī)療和護(hù)理工作的保障，對醫(yī)院的其他工作起到輔助作用，屬于醫(yī)院的重要崗位，也是醫(yī)院績效考核的重點(diǎn)和難點(diǎn)。我院基于行政后勤崗位的職責(zé)、特殊性，結(jié)合現(xiàn)有的實(shí)際情況，建立一套行之有效的行政后勤崗位績效考核制度 。

1醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的思路

醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的思路主要包括兩點(diǎn)：①崗位管理的核心內(nèi)容為人力資源管理，崗位評價的方法采取因素計點(diǎn)法，以此形成層次不同的崗位等級序列；②考核內(nèi)容需由工作效率、服務(wù)對象滿意度、崗位風(fēng)險度、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、技術(shù)含量等內(nèi)容組成，考核機(jī)制可將"崗位、職責(zé)、編制、績效、薪酬對應(yīng)管理"和"日常的KPI綜合目標(biāo)考核"兩者結(jié)合起來，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)"多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬"的分配原則，為崗位人才謀取更大的發(fā)展空間。

2醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的實(shí)踐過程

2.1崗位分析與設(shè)置 在醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中，崗位分析與設(shè)置主要涉及兩個方面：一方面是醫(yī)院需要分析原有崗位的合理性、具體職責(zé)：調(diào)查崗位的工作內(nèi)容，梳理并界定行政后勤各科室的職責(zé)，再依據(jù)調(diào)查結(jié)果明確崗位內(nèi)容和職責(zé)，最后結(jié)合醫(yī)院實(shí)際和崗位的工作量，了解各崗位所需的編制人數(shù)；另一方面為合理設(shè)置現(xiàn)有崗位：結(jié)合近幾年醫(yī)院的行政后勤崗位績效工資的分配現(xiàn)狀，對中層崗位、一般崗位等實(shí)施詳細(xì)劃分。

2.2崗位價值評定 醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中的崗位價值評定的過程為：①在崗位分析的前提下，采取因素計點(diǎn)法，提取工作壓力、工作范圍、工作經(jīng)驗(yàn)、時間特征等相關(guān)的評價因素，制定一個行政后勤崗位的評價因素分級表，從而將無法量化考核的技術(shù)含量、崗位風(fēng)險程度等內(nèi)容體現(xiàn)出來；②在熟悉各崗位的基礎(chǔ)上，由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、行政后勤的中層干部及部分工作人員共同組成一個崗位評價組，對行政后勤的各崗位進(jìn)行價值評價；③按照綜合評分的高低對崗位排名，并給出具體的崗位規(guī)劃 。

2.3人崗匹配 在崗位價值確定之后，可采取競聘上崗的方式，使醫(yī)院行政后勤各崗位達(dá)到人崗匹配，其具體內(nèi)容為：醫(yī)院全部的行政后勤崗位人員需對應(yīng)相應(yīng)的崗位職責(zé)，并自動評估自身的綜合能力，再結(jié)合崗位的資質(zhì)要求和上崗條件，自主競聘適合的崗位。若出現(xiàn)競崗的人數(shù)≤競聘崗位的人員定額時，則需申請適合崗位的人才到空缺崗位，以實(shí)現(xiàn)有崗有人；若競崗人數(shù)>競聘崗位的人員定額時，需重點(diǎn)考核競崗者的綜合能力，考核中采取末位淘汰制。在崗位的考核中，可設(shè)置筆試、面試及現(xiàn)場答辯等三種考核方式，從眾多人員中選聘出優(yōu)秀的崗位人才，并硬性規(guī)定人崗匹配的周期為3年。

2.4績效考核和分配 績效考核和分配的內(nèi)容，可從兩個方面分析：一方面是制定科室二級考核標(biāo)準(zhǔn)：依據(jù)醫(yī)院行政后勤科室的相關(guān)要求，再結(jié)合具體的工作實(shí)際，總結(jié)出的考核內(nèi)容主要包括工作質(zhì)量和效率、工作數(shù)量、服務(wù)對象的滿意度等；考核指標(biāo)是與醫(yī)院行政后勤科室的工作密切相關(guān)的一級指標(biāo)7個（包括一級共性指標(biāo)6個，差異性指標(biāo)1個）和二級共性指標(biāo)；另一方面是對于獎勵性的績效工資，需實(shí)施二次分配：獎勵性的績效工資，一般采取院科兩級的分配管理制度?？剖乙患壏峙渲饕卺t(yī)院全成本核算，結(jié)合各崗位的相對價值系數(shù)、具體工作目標(biāo)的考核結(jié)果等內(nèi)容確定的?？剖覂?nèi)部在了解各員工的KPI關(guān)鍵性績效指標(biāo)的量化考核成績、工作目標(biāo)考核等內(nèi)容后，再將獎勵性績效工資實(shí)施二次分配。詳細(xì)的發(fā)放方式如下：

個人二次考核的獎勵性績效工資金額（行政后勤崗位的獎金基礎(chǔ)值×本科室的崗位系數(shù)之和÷科室各成員本月KPI考核的得分之和×各成員的本月KPI考核得分），同時給予科主任績效分配額10%的考核權(quán)限。最后結(jié)果就為個人實(shí)發(fā)的獎勵性績效工資金額 。

3醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實(shí)踐的效果

3.1建立有效考核機(jī)制 在行政后勤崗位績效考核實(shí)施后，醫(yī)院建立行之有效的績效考核管理機(jī)制，并完全改變過去因人設(shè)崗的老舊模式，拉開了以崗定人的新崗位設(shè)置序幕，充分體現(xiàn)出崗位管理的合理性。

3.2明確崗位職責(zé) 采取績效考核后，能明確行政后勤各崗位的職責(zé)，加強(qiáng)了各科室干部的管理意識，使醫(yī)院的后勤管理更加合理化、規(guī)范化。同時能增強(qiáng)崗位人員的責(zé)任意識，調(diào)動其工作積極性，進(jìn)而提高工作質(zhì)量及效率。

3.3發(fā)現(xiàn)和糾正問題 經(jīng)過績效考核，能及時發(fā)現(xiàn)崗位人員工作中的問題，并增強(qiáng)其發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力，同時采取相應(yīng)的改正措施，以提高工作業(yè)績和服務(wù)對象的滿意度。

3.4拉開分配差距 采取績效考核以后，醫(yī)院行政后勤崗位中的中層干部之間、一般人員之間、中層干部與一般人員之間的獎勵性績效工資分配差額，均出現(xiàn)擴(kuò)大趨勢，最終拉開崗位分配差距。以此實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬的分配目的，進(jìn)而鼓勵優(yōu)秀的崗位人才，還能提醒工作業(yè)績一般、工作態(tài)度不認(rèn)真的工作人員端正工作態(tài)度 。

4醫(yī)院行政后勤崗位績效考核實(shí)踐的反思

在醫(yī)院行政后勤崗位績效考核中，會出現(xiàn)以下幾個問題：①由于考核周期一般設(shè)定為月度或季度，因此，部分非日常性而屬于個人能力體現(xiàn)的指標(biāo)；②各科室主任既是考核者，又是被考核者，因此，其對自身的考核，缺乏監(jiān)督和公信力；③崗位不同的科室，其考核的主體會存在差異，導(dǎo)致考核的標(biāo)準(zhǔn)無法準(zhǔn)確把握，最終得出的考核結(jié)果會不同。另外 ，想要發(fā)揮出績效考核的最佳效果，就必需建立與醫(yī)院管理的特性相適應(yīng)的績效考核模式、競爭上崗的崗位競聘，以此規(guī)避考核的個人主義，使其更加客觀和公正。

綜上所述，醫(yī)院行政后勤崗位績效考核制度關(guān)系到醫(yī)院的合理、有效運(yùn)行，因此，將績效考核制度應(yīng)用于實(shí)際，并掌握其實(shí)踐效果，就顯得極為重要。在注重行政后勤崗位績效考核實(shí)踐過程的同時，還需對實(shí)踐中出現(xiàn)的問題進(jìn)行反思，從而對不足或者遺漏之處進(jìn)行修訂，使行政后勤崗位績效考核體系更為完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]張志深，田立川，馬海紅.醫(yī)院行政后勤崗位績效考核的實(shí)踐探索[J].中國醫(yī)院管理，2014，34（11）：66-67.

[2]葉林.論我國醫(yī)院行政后勤崗位績效考核模式及標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化設(shè)計[J].中國市場，2014（29）：208.

[3]許大國，羅芳，羅杰，等.醫(yī)院綜合績效考核體系的構(gòu)建與實(shí)施[J].中國醫(yī)院管理，2014，34（4）：73.

篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效考核體系；某石化企業(yè)；建設(shè)

員工績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程?？冃Э己艘ㄟ^必要的制度對員工進(jìn)行管理，并且按照合理的方式和流程對企業(yè)員工職務(wù)的勝任能力、工作態(tài)度與績效進(jìn)行綜合評價的一項(xiàng)重要活動。

一、績效考核體系建設(shè)的重要性

績效改革制度對企業(yè)的發(fā)展和今后的延續(xù)性都有著不可小覷的貢獻(xiàn)，因此應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度來建立和實(shí)施績效考核體系，并對各項(xiàng)考核內(nèi)容賦予相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并對其進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，以充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己擞捎谄渲匾?，目前已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，通過績效考核，企業(yè)可以清楚地了解其員工的日常表現(xiàn)，對其進(jìn)行針對性的改進(jìn)，為企業(yè)制定完善的人力資源管理措施奠定基礎(chǔ)。

二、某石化企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀

某石化企I經(jīng)過近些年的發(fā)展，其在組織架構(gòu)上已變得十分成熟。其在業(yè)務(wù)總量、員工數(shù)量、整體規(guī)模等方面都取得了較大的發(fā)展，但是其現(xiàn)有的人力資源管理體制難以跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，其弊端不斷顯現(xiàn)。該企業(yè)對員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評議三個較多對普通員工實(shí)施績效考核工作。部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評議主要是指被考核人所在部門直接負(fù)責(zé)人組織中層干部對其進(jìn)行評議和打分，民主評議主要是由員工所在部門對其進(jìn)行評分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評分按照4：3：3的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計算得到綜合得分，然后算出相應(yīng)的排名。

當(dāng)前該企業(yè)的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機(jī)制需要不斷進(jìn)行改進(jìn)，績效考核目標(biāo)的定位很不明確，考核指標(biāo)還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業(yè)當(dāng)前的績效反饋和溝通機(jī)制還很不健全，對其績效考核結(jié)果的重視度和應(yīng)用程度較低。因此，該企業(yè)的績效考核體系必須要改革和完善，已達(dá)到更加滿意的效果。

三、某石化企業(yè)績效考核體系建設(shè)方法

（一）績效考核目的的確立

1.戰(zhàn)略目的。企業(yè)日常進(jìn)行的各項(xiàng)工作都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的，所以，績效考核作為企業(yè)人力資源管理過程中的核心內(nèi)容頁有很大的戰(zhàn)略目的。

2.管理目的。管理人員對績效考核結(jié)果較差者進(jìn)行分析，找出其中存在的各種原因?yàn)槠湎乱徊降墓芾砉ぷ魈峁┮欢ǖ囊罁?jù)。對于績效考核結(jié)果較差者要進(jìn)行批評教育甚至解除勞資關(guān)系；對于績效考核結(jié)果十分優(yōu)秀的員工要采取積極的激勵政策，比如薪酬激勵和職位晉升激勵等。

3.發(fā)展目的。企業(yè)在對員工工作能力、綜合素質(zhì)、潛力等的以往考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標(biāo)體系來使得員工素質(zhì)不斷提高，根據(jù)自身的優(yōu)缺點(diǎn)合理調(diào)配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時提高了企業(yè)的整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

（二）根據(jù)企業(yè)績效制度建立與之適合的文化來促進(jìn)其發(fā)展

在當(dāng)前企業(yè)管理理論中，企業(yè)文化已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理措施，企業(yè)文化與績效考核具有相輔相成的關(guān)系。本文主要對某石化企業(yè)建立績效文化提出以下建議：

1.應(yīng)該在企業(yè)的發(fā)展過程中將企業(yè)文化融入到績效考核中。某石化企業(yè)的從建立至今僅僅幾年的時間，其企業(yè)文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業(yè)文化，不斷完善自身的發(fā)展，因此必須要有步驟、有計劃的實(shí)施，這需要企業(yè)管理層和員工的共同努力。

2.要靈活理解企業(yè)的發(fā)展情況，要建立屬于自己的發(fā)展規(guī)劃，不要死板的模仿別的企業(yè)的優(yōu)秀方案，而應(yīng)該從自身的實(shí)際情況出發(fā)，建立適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，在實(shí)際過程中要不斷進(jìn)行研究和磨合，最終建立能夠適應(yīng)A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績效文化。

（三）管理體系要合理并與績效考核標(biāo)準(zhǔn)相一致

建立有效的管理體系是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，也是重要基礎(chǔ)。如果企業(yè)已KPI作為考核方法，應(yīng)該要建立和完善相應(yīng)的指標(biāo)體系，并對企業(yè)的各項(xiàng)財務(wù)和流程指標(biāo)進(jìn)行處理，使其在企業(yè)的運(yùn)營中具有較強(qiáng)的流動性，使其能夠有效反映出企業(yè)發(fā)展過程中真實(shí)的情況，以提升企業(yè)績效考核的效果，縮短其與市場變化質(zhì)變的差距。所以，某石化企業(yè)可以從KPI的思想出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立有效的管理體系，從而使企業(yè)效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發(fā)展。

（四）對績效制度進(jìn)行改革創(chuàng)新，合理調(diào)控

工作人員針對績效考核體系的各個環(huán)節(jié)存在的問題具有質(zhì)疑權(quán)，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報給企業(yè)的人力資源部門。該企業(yè)可以在績效考核結(jié)束后的一周內(nèi)，人力資源管理部門在全企業(yè)中廣泛征求員工關(guān)于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調(diào)動各部門的配合，并對各項(xiàng)意見進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，將最終的結(jié)果反饋給企業(yè)的高層管理者。經(jīng)過高層管理部門對現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行修正，并將最終結(jié)果在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行公示。只有根據(jù)該企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業(yè)績效考核體系的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

四、結(jié)語

某石化企業(yè)作為一家國有企業(yè)，其在員工績效考核體系建設(shè)方面還存在諸多的問題，本文通過認(rèn)識不足并將考核體系完善，從而更好地為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]周丹薇.怎樣提升員工績效考核水平[J].中國石化，2013（05）.

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【關(guān)鍵詞】 績效考核;績效合約;權(quán)重;領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任;直接責(zé)任

一、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績效合約

2007年8月13日的《北京市地方標(biāo)準(zhǔn)――人才服務(wù)規(guī)范》指出:人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有:人才招聘洽談會、人事檔案管理、人事、人才培訓(xùn)、人才派遣、人才網(wǎng)站、人才素質(zhì)測評、高級人才尋訪、人力資源咨詢和社會保險、住房公積金。本規(guī)范的,標(biāo)志著我國人才服務(wù)行業(yè)更進(jìn)一步的完善。

績效考核,也就是通常說的績效評估,作為一種正式的員工評估制度,是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,是對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行評估。績效合約是企業(yè)員工績效計劃的體現(xiàn)形式,即書面載體。它是崗位的任職者即受約人同其上級主管(大部分為直接上級主管)即發(fā)約人之間簽署的一種企業(yè)內(nèi)部書面協(xié)議,并具備合同的一般特性。若加入績效考核的功能,那么績效合約就并不僅僅是績效計劃,在內(nèi)容上不僅記錄了在雙方約定的績效考核期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù),更要記錄員工實(shí)際完成的情況。

1.崗位績效指標(biāo)?？冃е笜?biāo)的確定是一個反復(fù)、溝通的過程,直接來源可以是該崗位的工作流程、工作說明書和工作目標(biāo)責(zé)任書。先后參與了北京市某人才服務(wù)機(jī)構(gòu)工作流程和工作說明書的制作,也得到了機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人對工作目標(biāo)責(zé)任書的使用授權(quán)。雖然工作說明書已經(jīng)明確了主要的崗位職責(zé)和績效指標(biāo),在制作績效合約時,要對崗位的績效指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、細(xì)化,還要對眾多的指標(biāo)進(jìn)行分類。以該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)人事部部長一職為例,在設(shè)計績效合約時,將本崗位全部的績效指標(biāo)分為4大類:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財務(wù)/運(yùn)營/組織)、常規(guī)類指標(biāo)、臨時交辦任務(wù)、工作態(tài)度。其中數(shù)據(jù)類指標(biāo)還包括一些重要的工作職責(zé)和季度、年度績效指標(biāo),常規(guī)類指標(biāo)就是指的每個月都能審核的指標(biāo),工作態(tài)度主要是體現(xiàn)員工個人素質(zhì)行為的績效指標(biāo)。在設(shè)計不同崗位的績效合約時,要采用統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu),統(tǒng)一的文字描述,相同的指標(biāo)盡量放在統(tǒng)一的位置,績效指標(biāo)的確定要以SMART原則為基礎(chǔ)。

2.指標(biāo)的權(quán)重?？冃е笜?biāo)的權(quán)重即績效評估指標(biāo)在評估體系中的重要性或績效評估指標(biāo)在總分中所應(yīng)占的比重,是每個績效評估指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中重要性的體現(xiàn)。權(quán)重越大的指標(biāo)對績效考核結(jié)果的影響就越大,每個績效指標(biāo)對于不同的崗位來說,可能會有不同的地位和作用,在確定績效指標(biāo)的權(quán)重時,要考慮不同的考核對象,不同的考核目的,來分配權(quán)重。在設(shè)計該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績效合約時,根據(jù)機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況和負(fù)責(zé)人的要求,給4大類績效指標(biāo)分配的權(quán)重為:數(shù)據(jù)類指標(biāo)(財務(wù)/運(yùn)營/組織)為70%、常規(guī)類指標(biāo)為15%、臨時交辦任務(wù)是10%、工作態(tài)度占5%。把權(quán)重劃分給每一類的具體指標(biāo)時,均采用平均分配的方式。在數(shù)據(jù)類指標(biāo)中,根據(jù)工作的實(shí)際情況,又把每一個具體的指標(biāo)的權(quán)重分成了70%的直接責(zé)任和30%的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,這實(shí)際上就是一種連帶責(zé)任制。

3.績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)即績效指標(biāo)的目標(biāo)值,是指崗位在該指標(biāo)上應(yīng)該完成的標(biāo)準(zhǔn),無論是可定量的還是難以定量的,均要在績效合約中明確其應(yīng)該達(dá)到的基本標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)主要來源于人才服務(wù)機(jī)構(gòu)制定的工作目標(biāo)責(zé)任書和《北京市地方標(biāo)準(zhǔn)――人才服務(wù)機(jī)構(gòu)等級劃分與評定》,大多數(shù)常規(guī)類指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則是依照該機(jī)構(gòu)以往的工作質(zhì)量和記錄確定。

二、人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績效考核制度

對于該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)的績效考核制度,選用績效考核手冊的方式說明。該手冊的內(nèi)容包括:績效考核目的,績效考核用途,績效考核原則,績效考核時間安排,績效考核適用對象,績效考核關(guān)系,績效考核內(nèi)容,績效考核流程,績效結(jié)果使用,績效考核申訴,績效考核文件使用與保存。

對于申訴制度的建立,則說明了申述的條件:在月度或年度績效考核過程中,員工如認(rèn)為受不公平對待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考核期間或得知考核結(jié)果一周內(nèi)可以提起申訴,逾期不予受理。申述的形式:員工申訴時需要以書面形式提交申訴報告,報交綜合管理部,綜合管理部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案并進(jìn)入申訴處理程序;綜合管理部與申訴人核實(shí)后,對其申訴報告進(jìn)行審核,并報經(jīng)該機(jī)構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,由其對申訴進(jìn)行評審處理,該機(jī)構(gòu)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組在申訴評審?fù)瓿珊笠恢軆?nèi),經(jīng)由綜合管理部將申訴評審處理結(jié)果反饋給申訴人。

本績效考核方案基于績效合約的方式,建立了統(tǒng)一的考核規(guī)范,為人才服務(wù)行業(yè)的從業(yè)人員的績效考核提供了參考。由于受到該人才服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)際情況的限制,沒有體現(xiàn)多角度的考核方式,大多數(shù)的績效考核指標(biāo)都局限于上級對下級的考核。

篇9

關(guān)鍵詞： 教研管理 績效考核 信息系統(tǒng)

隨著我國科學(xué)技術(shù)的日益發(fā)展，高校已經(jīng)成為進(jìn)行科學(xué)研究的重要載體和主要單位，每年承擔(dān)的科研經(jīng)費(fèi)數(shù)以億計，甚至部分高校院系的年科研經(jīng)費(fèi)也超過了億元。高校科研力量的快速發(fā)展推動了學(xué)科建設(shè)的發(fā)展，對院系學(xué)科評估、高校綜合排名等產(chǎn)生了重要的影響。因此，公平、公正、高效地考核科研成效，激勵和培養(yǎng)人才隊(duì)伍，既是科研管理和人事管理工作的重要內(nèi)容，又是院系管理工作和自身發(fā)展的重點(diǎn)，并且高校院系作為科研實(shí)施和教師考核的一線單位，利用信息化的手段進(jìn)行科研管理和績效考核就顯得尤為必要。

一、教研管理和績效考核系統(tǒng)的現(xiàn)狀

1.院系科研數(shù)據(jù)的缺失與教研管理系統(tǒng)的建設(shè)

教研管理包括教學(xué)管理和科研管理。從信息科學(xué)的角度，院系的教研管理可以理解為，利用教研活動產(chǎn)生的信息對教研工作中具體的人和事進(jìn)行的管理。教研活動產(chǎn)生的信息主要是指教學(xué)信息和科研信息，它既是院系在教學(xué)科研工作中自然產(chǎn)生的生產(chǎn)性數(shù)據(jù)，又是院系管理和學(xué)科發(fā)展的重要基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。院系的教研管理是開展正常教學(xué)科研活動、進(jìn)行日常行政事務(wù)管理的必要性和基礎(chǔ)性工作。

據(jù)調(diào)查，教學(xué)信息由于更多的是因“事”即學(xué)生事務(wù)而產(chǎn)生，并且院系和職能部門需要彼此配合做好具體的教學(xué)教務(wù)工作，所以教學(xué)信息在很大程度上能夠互通共享。而科研信息則主要是因“人”即院系科研人員而產(chǎn)生，其信息互通共享的情況較教學(xué)信息就差很多。

理論上，院系是高校進(jìn)行科學(xué)研究的實(shí)體單位，客觀存在著豐富的第一手科研信息。實(shí)際上，由于科學(xué)研究相對于院系行政管理具有較高的獨(dú)立性，高校院系往往很難從自有的科研管理工作中獲取全量充足的科研數(shù)據(jù)，這就造成了院系科研數(shù)據(jù)的缺失。

雖然院系可以通過職能部門獲得部分科研信息，但是由于兩個單位工作方法和管理預(yù)期的差異，導(dǎo)致了院系對職能部門提供的數(shù)據(jù)復(fù)用率不高，也就是說，高校職能部門以全面的宏觀統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主，而院系則更需要翔實(shí)的微觀數(shù)據(jù)。張文英等[1]指出，教育部進(jìn)行本科教學(xué)隨機(jī)性水平評估和學(xué)位辦進(jìn)行學(xué)科評估時，有關(guān)院系在檔案資料收集、整理及使用方面遇到了很大困難。

筆者認(rèn)為，院系建設(shè)教研管理系統(tǒng)是減少科研數(shù)據(jù)缺失、補(bǔ)全教研信息的有效可行方式。即院系可以充分利用各類考核、項(xiàng)目申報、經(jīng)費(fèi)報銷等科研管理在院系內(nèi)部的工作流程，采集、審核并固化科研信息，以數(shù)據(jù)的形式集中存儲，從而保障后續(xù)通過計算機(jī)方式進(jìn)行的各種應(yīng)用。同時教研管理系統(tǒng)的建設(shè)也需要統(tǒng)籌考慮與教務(wù)科研等職能部門的數(shù)據(jù)對接，即能以相同或相近的數(shù)據(jù)格式、便捷高效地互通共享數(shù)據(jù)，減少數(shù)據(jù)冗余和信息孤島。

正如上文提到科研工作自身獨(dú)立性所帶來的影響，院系如果僅僅從教研管理的角度建設(shè)教研管理系統(tǒng)，則其話語權(quán)會非常有限——最集中的體現(xiàn)就是系統(tǒng)的數(shù)據(jù)采集不能得到切實(shí)有效的保障。為此，利用績效考核的“抓手作用”，“強(qiáng)制性”地推動教學(xué)科研人員全面、準(zhǔn)確、真實(shí)地提供教學(xué)科研數(shù)據(jù)，是教研管理系統(tǒng)建設(shè)的關(guān)鍵。

2.院系績效考核的現(xiàn)狀

20世紀(jì)90年代，歐美國家率先將企業(yè)人力資源管理中的績效考核引入到高等教育領(lǐng)域。我國《國家中長期教育改革與發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》也指出：高校要改進(jìn)管理模式，引入競爭機(jī)制，實(shí)行績效評估，進(jìn)行動態(tài)管理，加快建設(shè)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科。

績效考核是高校系統(tǒng)對高校教職工進(jìn)行聘任、晉級、獎懲、留用或解聘等人事決策的重要依據(jù)。目前，隨著事業(yè)單位人事制度改革的深入，我國已經(jīng)有許多高校引入并實(shí)施了人員績效考核，實(shí)現(xiàn)了高校人事管理工作從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，并建立了與之相適應(yīng)的崗位績效管理體系。

對于高校管理、服務(wù)人員，績效考核可以以工作時間和工作效果為主要的評價標(biāo)準(zhǔn)。而對于高校教師，則可以以工作量和工作效果為主要的評價標(biāo)準(zhǔn)。[2]高校教師的績效考核主要集中在教學(xué)和科研兩大方面，由于我國高校評估體系以及現(xiàn)行教師職務(wù)聘任制度，各高校都不同程度地加強(qiáng)了對教師科研考核的力度，逐步形成了一種有代表性的以科研工作量為核心的科研計量評價法。[3]

然而，績效考核在高校的實(shí)踐過程中，也暴露了一些問題：

一是對績效考核的內(nèi)涵認(rèn)識不足，定位出現(xiàn)偏差?？冃Э己瞬粏渭兪且粋€考評結(jié)果，更體現(xiàn)了績效管理過程。目前，高校的績效考核更多的是關(guān)注于考核結(jié)果本身，而對考核的過程管理和結(jié)果運(yùn)用卻關(guān)注不足。

二是對績效考核的重要性認(rèn)識不夠，考核工作常流于形式?？冃Э己肆鞒滩粔蛎鞔_和具體，缺乏對績效考核方法、程序的培訓(xùn)和指導(dǎo)監(jiān)控，績效考核的規(guī)范化、質(zhì)量化和科學(xué)化有待提高。

三是對績效考核的評價重當(dāng)前、輕未來，發(fā)展性評價相對不足?？冃Э己瞬粌H要充分考慮教學(xué)科研活動效果的滯后性，實(shí)行靈活彈性的考核周期，避免急功近利的短期化導(dǎo)向，還應(yīng)當(dāng)考慮從傳統(tǒng)的以獎懲為目的考核逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐越處煱l(fā)展為目的的考核。[4]

四是考核缺乏反饋機(jī)制，考核結(jié)果不能充分利用。特別是要加強(qiáng)對考核結(jié)果的統(tǒng)計分析，建立有效的考核結(jié)果反饋機(jī)制和積極的溝通交流系統(tǒng)，將考核結(jié)果多樣化地運(yùn)用到薪資、獎懲、晉升、聘用等人事決策中。

院系作為實(shí)施教師考核的一線單位，也同樣存在著上述問題。特別是針對教師考核工作量的認(rèn)定、教師職務(wù)聘任、人才項(xiàng)目申報等，經(jīng)常出現(xiàn)材料的反復(fù)提供、重復(fù)篩選，數(shù)據(jù)量大并且缺少歷史數(shù)據(jù)，不僅需要花費(fèi)很多的時間及大量的人力、物力，也給院系人事管理工作增添了很多重復(fù)工作。因此，院系也亟須運(yùn)用信息化的手段提升人事管理水平，這也是建立高校人力資源績效管理體系的新途徑。

3.教研管理和績效考核系統(tǒng)的建設(shè)情況

傳統(tǒng)的以手工方式統(tǒng)計各類數(shù)據(jù)的科研管理方法，不僅費(fèi)時費(fèi)力，而且效率低、錯誤率高，嚴(yán)重影響科研考評，甚至?xí)斐蓻Q策層失誤。通過文獻(xiàn)調(diào)查，絕大多數(shù)高校已經(jīng)開始建立相應(yīng)的科研管理信息系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)主要側(cè)重于科研項(xiàng)目、成果、經(jīng)費(fèi)和統(tǒng)計報表等的管理，缺少將科研管理與績效考核結(jié)合的綜合設(shè)計。

陳春燕等提出，科研管理系統(tǒng)可為高校建立一個網(wǎng)絡(luò)化的科研管理和服務(wù)環(huán)境，極大地提高科研業(yè)務(wù)管理人員及科研人員的工作效率，并且與單位其他的系統(tǒng)相配合，統(tǒng)一在“數(shù)字化校園”的建設(shè)中，從而能進(jìn)一步推進(jìn)信息化建設(shè)的進(jìn)程。[5]葛暾和也提出，高?？冃гu價支持系統(tǒng)必須以校園信息化平臺為依托，以職能管理系統(tǒng)、校綜合統(tǒng)計信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，是高校信息化向提高信息服務(wù)水平發(fā)展的重要延伸[6]。2004年，已有研究者探討高校院系綜合信息管理系統(tǒng)的設(shè)計，[7]而近兩年，類似研究更是將視角轉(zhuǎn)向科研項(xiàng)目與績效考評綜合管理系統(tǒng)的領(lǐng)域。[8]

上述研究表明，教研管理系統(tǒng)和績效考評系統(tǒng)有著內(nèi)在的相關(guān)性，可以而且應(yīng)當(dāng)融入以“數(shù)字化校園”為核心的綜合信息平臺，這也為在高校院系層面建設(shè)基于教研管理和績效考核的綜合信息系統(tǒng)提供了經(jīng)驗(yàn)借鑒和實(shí)例參照。

針對院系在教研管理和績效考核中的現(xiàn)狀和問題，結(jié)合院系對于教學(xué)科研管理和教師績效考核的雙重需要，本文提出“以教研信息為核心，以績效考核為抓手”的系統(tǒng)建設(shè)策略，充分借鑒現(xiàn)有科研管理和績效考評信息系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)，建立院系教研管理和績效考核的綜合信息系統(tǒng)，加強(qiáng)教學(xué)科研信息資源的統(tǒng)一管理和應(yīng)用，化解院系在實(shí)際工作中遇到的問題，提高教研信息資源利用效率，提升院系管理工作效益，為高校教學(xué)科研信息化管理與教師績效考核提供有益借鑒，同時也為院系系統(tǒng)接入“數(shù)字化校園”綜合信息平臺進(jìn)行先期技術(shù)和管理上的準(zhǔn)備。

二、基于院系教研管理與績效考核的綜合信息系統(tǒng)建設(shè)策略與設(shè)計思路

總體上，院系教研管理與績效考核綜合信息系統(tǒng)的建設(shè)是以人事數(shù)據(jù)為依托，以校園網(wǎng)資源為基礎(chǔ)，建立以信息化為核心的管理平臺。由每位教師獨(dú)立提供各自的教學(xué)科研數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)功能的開發(fā)，以績效考核為基礎(chǔ)向人事、教學(xué)、科研等不同領(lǐng)域延伸應(yīng)用。具體來說，院系教研管理與績效考核綜合信息系統(tǒng)的建設(shè)可以分為三大階段依次推進(jìn)，逐步完善。

1.系統(tǒng)建立階段

建立階段是以教學(xué)科研信息的采集和組織為核心，以教師、科研人員的績效考核為推動力，通過系統(tǒng)進(jìn)行績效考核的方式，完成教學(xué)科研數(shù)據(jù)的全面、準(zhǔn)確錄入，再經(jīng)審核確認(rèn)存入數(shù)據(jù)庫。建立階段系統(tǒng)的主要工作流程，是以人事信息為基礎(chǔ)的績效考核，實(shí)現(xiàn)考核數(shù)據(jù)（即個人教學(xué)科研數(shù)據(jù)）的輸入和審核、績效業(yè)績點(diǎn)的審核及績效結(jié)果的反饋。

建立階段的建立關(guān)系到后續(xù)階段的實(shí)施，甚至影響到整個系統(tǒng)建設(shè)的成敗，因此，在建立階段有幾個方面值得進(jìn)一步關(guān)注：

一是數(shù)據(jù)的組織，分為教研數(shù)據(jù)和個人檔案。教研數(shù)據(jù)既要考慮到系統(tǒng)后續(xù)階段實(shí)現(xiàn)教學(xué)管理、科研管理等方面的功能應(yīng)用，也要為與高校職能部門系統(tǒng)對接預(yù)留擴(kuò)展空間。個人檔案[9]是指在系統(tǒng)中建立每位教師的信息分類視圖，包括人事、教學(xué)、科研、成果、獎懲等數(shù)據(jù)，累積更新，這樣為后期轉(zhuǎn)變?yōu)橐越處煱l(fā)展為目標(biāo)的績效考核提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

二是審核的設(shè)定，包括錄入數(shù)據(jù)真實(shí)性的審核和績效業(yè)績點(diǎn)計算的審核。

數(shù)據(jù)審核主要是審核權(quán)限的設(shè)定。由于院系對教學(xué)科研績效數(shù)據(jù)審核的分工不同，院系專職教學(xué)科研管理工作人員和各專業(yè)教研室都可能承擔(dān)對數(shù)據(jù)真實(shí)性審核的角色，因而在系統(tǒng)開發(fā)時不應(yīng)當(dāng)固化審核用戶的角色權(quán)限，而是通過審核用戶自主篩選審核內(nèi)容的方式完成數(shù)據(jù)審核，這同時也會相應(yīng)地增加數(shù)據(jù)關(guān)系設(shè)計的復(fù)雜度和系統(tǒng)開發(fā)的難度。

三是績效結(jié)果的反饋，包括考核范圍的圈定和結(jié)果呈現(xiàn)的方式?？己朔秶侵赶到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠按照學(xué)科專業(yè)、職稱職務(wù)、團(tuán)隊(duì)個人等劃分圈定，為崗位管理、分類考核預(yù)留了可擴(kuò)展的空間。系統(tǒng)在績效計算時，會根據(jù)考核范圍的不同按照對應(yīng)的規(guī)則計算和分類統(tǒng)計，只是對用戶而言，考核范圍圈定的效果是在績效結(jié)果中呈現(xiàn)。結(jié)果呈現(xiàn)應(yīng)不僅僅依賴于系統(tǒng)的界面反饋和報表統(tǒng)計，還應(yīng)當(dāng)預(yù)留與辦公郵箱、手持終端等系統(tǒng)或新媒體的對接空間。

2.系統(tǒng)應(yīng)用階段

應(yīng)用階段，即在完成績效考核應(yīng)用的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)人事、教學(xué)、科研方面的初步應(yīng)用，啟動對學(xué)科評估、教學(xué)評估、院系內(nèi)重要教研機(jī)構(gòu)驗(yàn)收評估等數(shù)據(jù)支撐功能的開發(fā)，同時可以考慮將系統(tǒng)與院系內(nèi)部網(wǎng)站和郵箱系統(tǒng)、外部人事和教學(xué)科研系統(tǒng)進(jìn)行初步對接。

建立階段是通過“強(qiáng)制性”的績效考核初步搭建系統(tǒng)，其功能應(yīng)用還停留在教師用戶的半主動使用（即便不愿意也必須使用），應(yīng)用階段則需要化用戶的被動使用為主動參與，以提高系統(tǒng)利用的活躍度、體現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)的價值，才能保證系統(tǒng)建設(shè)的持續(xù)推進(jìn)。

上述系統(tǒng)功能主要是對人事教學(xué)科研信息進(jìn)行簡單的統(tǒng)計查詢分析等應(yīng)用，一是由于用戶對系統(tǒng)的使用興趣和習(xí)慣有一個從易到難的逐步培養(yǎng)過程，二是緣于應(yīng)用功能的深度開發(fā)（如在線職稱申報、項(xiàng)目評審等）本身就是一個循序漸進(jìn)的過程，同時在院系層面實(shí)現(xiàn)這些功能還必須與外部職能部門的信息系統(tǒng)進(jìn)行深度對接。

3.系統(tǒng)深化階段

深化階段，即對內(nèi)完成學(xué)科評估、教學(xué)評估、機(jī)構(gòu)驗(yàn)收等系統(tǒng)應(yīng)用，完善院系綜合信息系統(tǒng)的管理功能，對外進(jìn)行系統(tǒng)的深度對接，實(shí)現(xiàn)人事、教學(xué)、科研各項(xiàng)事務(wù)申報評審等深層次應(yīng)用。本文所述的院系綜合信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)在線申報評審等功能，既不是越過高校職能部門管理程序的獨(dú)立申報，也不是在已向職能部門申報之外的重復(fù)申報，而是從院系系統(tǒng)中提取申報所需要的數(shù)據(jù)、按申報要求形成規(guī)定格式的材料、經(jīng)申報人和院系審核確認(rèn)后、通過系統(tǒng)對接提交給學(xué)校。這樣即能提高工作效率，也能夠留存每一筆申報評審記錄，為院系實(shí)施針對性、專題性的統(tǒng)計分析和決策提供了歷史數(shù)據(jù)。

三、系統(tǒng)的構(gòu)架與建立階段的實(shí)現(xiàn)

基于對C/S（Client/Server）和B/S結(jié)構(gòu)的多層結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)的分析，本文系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)的多層結(jié)構(gòu)設(shè)計，前端采用JSP、ExtJS、JavaScript技術(shù)和Eclipse平臺，后臺采用Oracle數(shù)據(jù)庫和Struts開發(fā)技術(shù)，以及涉及服務(wù)器端數(shù)據(jù)庫和有關(guān)TCP/IP協(xié)議的網(wǎng)絡(luò)編程技術(shù)。

目前，結(jié)合筆者的實(shí)際工作需要，該系統(tǒng)已經(jīng)完成了建立階段的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)了教研數(shù)據(jù)的錄入和教師績效考核，系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)如圖所示。

1.用戶管理模塊

本系統(tǒng)的用戶由普通用戶，信息審核員，績效管理員和系統(tǒng)管理員組成。普通用戶對應(yīng)學(xué)院教師和科研人員，負(fù)責(zé)個人績效數(shù)據(jù)的申報、審核駁回后修改及考核結(jié)果的查詢；信息審核員負(fù)責(zé)績效數(shù)據(jù)的審核，它沒有特別指定使用人，學(xué)院教學(xué)科研管理工作人員和各專業(yè)教研室指定人員都可以承擔(dān)該角色；績效管理員一般是學(xué)院人事管理工作人員，負(fù)責(zé)績效業(yè)績點(diǎn)計算的復(fù)核和系統(tǒng)績效規(guī)則的調(diào)整。

2.消息管理模塊

消息管理模塊包括公告管理和消息管理。公告管理是系統(tǒng)內(nèi)部通知、事項(xiàng)的渠道，消息管理包括系統(tǒng)短消息和簡單郵件，實(shí)現(xiàn)用戶與用戶、用戶與管理員之間包括績效溝通在內(nèi)的往來聯(lián)系，在接入辦公郵箱后還可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)主動推送績效反饋信息。

3.人事管理模塊

人事管理模塊是系統(tǒng)建立階段的基本模塊，具體表現(xiàn)在，既要以人事數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)建立用戶的個人檔案，又要依托人員的職稱、崗位、專業(yè)、團(tuán)隊(duì)等信息在系統(tǒng)中建立起相應(yīng)的績效考核規(guī)則。人事管理模塊中人員的基本信息，由績效管理員批量導(dǎo)入系統(tǒng)，普通用戶無修改和刪除的權(quán)限。人事管理模塊還預(yù)留了與外部人事系統(tǒng)對接的接口和二次開發(fā)人事工作申報流程的功能。

4.教學(xué)管理模塊

教學(xué)管理模塊和科研管理模塊是系統(tǒng)建立階段數(shù)據(jù)錄入的主要模塊，教學(xué)管理模塊實(shí)現(xiàn)了個人教學(xué)信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括授課信息、指導(dǎo)研究生、學(xué)生畢業(yè)論文、教學(xué)成果和獎勵等，后期還將繼續(xù)開發(fā)查詢統(tǒng)計和工作申報功能。

5.科研管理模塊

科研管理模塊實(shí)現(xiàn)了個人科研信息的錄入、編輯（包括審核駁回后修正）和查看，包括文章專利、刊物級別、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、學(xué)術(shù)會議、獎項(xiàng)榮譽(yù)等除教學(xué)信息以外的個人績效數(shù)據(jù)，后期還將繼續(xù)開發(fā)查詢統(tǒng)計、項(xiàng)目申報等功能。

6.績效管理模塊

績效管理模塊是系統(tǒng)建立階段的核心業(yè)務(wù)模塊，包括數(shù)據(jù)審核，績效審核和績效反饋。數(shù)據(jù)審核是控制教學(xué)科研數(shù)據(jù)的流轉(zhuǎn)。績效審核除了要協(xié)同人事管理模塊設(shè)定系統(tǒng)績效考核規(guī)則外，還要依據(jù)績效考核辦法，對違反規(guī)定造成教學(xué)、科研和安全事故及論文造假等，進(jìn)行績效業(yè)績點(diǎn)的扣罰甚至是績效等級的處罰。績效反饋是根據(jù)系統(tǒng)績效規(guī)則形成考核結(jié)果，并對結(jié)果按照系統(tǒng)指令要求處理，結(jié)果的呈現(xiàn)可以是系統(tǒng)的界面報表，也可以通過二次開發(fā)利用內(nèi)部消息、郵件、短信等反饋給考核者。

四、展望

通過將教研管理和績效考核結(jié)合的方式建設(shè)綜合信息系統(tǒng)，院系可以避免單獨(dú)開發(fā)教研管理系統(tǒng)或績效考核系統(tǒng)時面對的困難，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步啟動、兩者兼顧。而本文所提出的三階段的系統(tǒng)建設(shè)設(shè)計思路，既考慮到了當(dāng)前院系管理工作的實(shí)際需求，又為院系全面深入地進(jìn)行信息化建設(shè)提供了可行的參照方式。

然而，院系綜合信息管理系統(tǒng)的建設(shè)是一項(xiàng)工作量大、難度高、需要長期開發(fā)的系統(tǒng)工程，它是計算機(jī)技術(shù)和院系管理實(shí)踐的橋梁紐帶，不僅需要決策層的重視和持續(xù)支持，也需要院系內(nèi)部形成健全的管理制度予以保障。

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篇10

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人力資源管理 績效考核

一、引言

人力資源是企業(yè)最重要的發(fā)展資源，企業(yè)員工的績效水平，直接決定了人力資源的綜合價值能力，沒有績效，便無法從根本上實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工的價值，其他一切便無從談起，隨著全球化競爭日益加劇和我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，現(xiàn)代企業(yè)逐步認(rèn)識到，規(guī)范、合理、全面的績效管理制度，對于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)利潤，實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展有十分重要的意義，所以，越來越多的企業(yè)選擇了績效考核這一管理工具，更有效地幫助提高企業(yè)職工的工作能力和綜合素質(zhì)，同時也可以相應(yīng)的促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展。

二、企業(yè)績效考核的定義和內(nèi)容

1．績效考核的基本概念

績效一般是指單位員工所取得的工作成績，在實(shí)際工作情況中，績效還包括員工的工作態(tài)度、工作能力、工作質(zhì)量等綜合因素。績效考核，就是指在實(shí)際工作中對員工進(jìn)行綜合考核，并將這些內(nèi)容加以分析和應(yīng)用。在績效考核的實(shí)踐中，一般都會通過績效打分、給定評語等方式反應(yīng)員工績效，并將考核情況反饋給職工，而且，由于各個職工職位不同，所以考核標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。

在企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)績效考核，是指根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)，制定相應(yīng)的考核辦法，對企業(yè)職工在工作中的能力和質(zhì)量進(jìn)行評價的途徑。這種績效考核能夠更好的通過評價，確定職工工資、獎金、職務(wù)升降等利益，同時更是企業(yè)與員工進(jìn)行深層交流的一種重要途徑。從而刺激部分員工的競爭意識，真正促使員工提高自身的工作效率和工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同和諧發(fā)展。

2．企業(yè)績效考核的主要內(nèi)容

（1）業(yè)績考核。企業(yè)的最終目的，就是獲得經(jīng)濟(jì)利潤，所以，業(yè)績考核是企業(yè)員工績效考核中的重要內(nèi)容，也是具體工作中最為重要的考核手段，簡單來說，就是企業(yè)職工在進(jìn)行工作的過程中以及工作所取得的成功進(jìn)行綜合的評價和考核。業(yè)績考核不僅能夠考察企業(yè)職工對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，同時也更充分地實(shí)現(xiàn)了員工的自身價值。

（2）工作能力考核。能力考核指的是考核企業(yè)職工在工作中所表現(xiàn)出的能夠幫助企業(yè)發(fā)展的能力，具體包括在工作中的協(xié)作能力、工作質(zhì)量、理性判斷力、專業(yè)能力等多方面的能力。

（3）工作態(tài)度考核。工作態(tài)度考核的就是企業(yè)職工在工作中的所表現(xiàn)的態(tài)度，以及在態(tài)度影響下所表現(xiàn)出的努力程度。好的工作態(tài)度是高效率高業(yè)績的基礎(chǔ)。工作態(tài)度考核包括職工的工作熱情、工作進(jìn)取心等內(nèi)容。

（4）適用性考核。適用性考核指職工與工作之間形成的一定的工作關(guān)系和員工的人際關(guān)系的適用性考核，在人力資源管理，通過此類考核，可以幫助職工在企業(yè)找到自己的位置，讓員工更好的認(rèn)識到自身的能力和價值，并更好的對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行合理的安排。

三、企業(yè)中實(shí)現(xiàn)績效考核的作用

績效考核能夠十分有效的幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理工作，并已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略性選擇，績效考核作為人力資源管理的重要部分，為人力資源管理工作的主要環(huán)節(jié)提供基礎(chǔ)信息，在很大程度上我們可以說，沒有績效考核，就沒有科學(xué)有效的人力資源管理和企業(yè)管理制度。一般來說，績效考核具有以下主要作用：

1．績效考核是企業(yè)進(jìn)行人員任用和管理的基本依據(jù)

績效考核能夠更加有效地對每個人的綜合情況進(jìn)行有效評價，在充分了解企業(yè)職員工作能力、特長、態(tài)度等問題的基礎(chǔ)上，對人員進(jìn)行更好的分配，達(dá)到人盡其能的工作效果。

2．績效考核是企業(yè)職工職務(wù)調(diào)動的重要依據(jù)

在企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配時，只有通過績效考核，才能提供職工的基本信息，如工作經(jīng)驗(yàn)，工作，成就、工作態(tài)度、知識技能等。而這些都能作為人事任命的依據(jù)，對個人來講既用人所長，對企業(yè)和個人有重大作用。

3.績效考核是確定員工工作報酬的依據(jù)

現(xiàn)代管理制度要求企業(yè)在薪酬的分配問題遵循公平與效率兩大原則，所以，績效考核的結(jié)果是決定員工報酬的重要依據(jù)，企業(yè)進(jìn)行員工薪資的分配和調(diào)整時，應(yīng)依據(jù)員工的績效來進(jìn)行合理定位。

四、企業(yè)進(jìn)行績效考核中存在的問題及解決對策

1．企業(yè)績效考核所存在的具體問題

近年來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展，很多企業(yè)已經(jīng)真正的認(rèn)識到了績效考核的作用，并在相關(guān)的人才管理方面，投入了大量的人力、物力、財力，取得了不小的成效，但由于我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不夠成熟，其績效考核還存在著一定的問題：

（1）企業(yè)對績效考核未能充分重視。許多企業(yè)未能形成全方位的績效考核觀，在考核觀念上沒有發(fā)生轉(zhuǎn)變，僅僅依靠傳統(tǒng)考核手段考察員工，在工作中僅僅將績效考核方作是一種形式，而并沒有對其進(jìn)行客觀合理分析，在考核層面未能實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效考核的目的，同時在績效考核指標(biāo)上的沒收的實(shí)現(xiàn)量化和細(xì)化，在考核的具體方法和內(nèi)容設(shè)計上都不合理。

此外，由于企業(yè)未能對員工綜合情況進(jìn)行了解，僅僅依靠聽取他人意見對職工進(jìn)行考核，往往無法起到績效考核的根本目的。

（2）員工對績效考核產(chǎn)生一定抵制情緒。由于企業(yè)在績效改革方面安排不夠科學(xué)，企業(yè)員工對于績效考核的最終結(jié)果往往也會產(chǎn)生一定的負(fù)面情緒，在很多企業(yè)員工認(rèn)為績效考核不公正的前提下，在考核中評比較差的員工就會出現(xiàn)不滿的負(fù)面情緒，這種情緒不但不會對這些企業(yè)員工在工作方面起到積極的促進(jìn)作用，反而還會對這份工作產(chǎn)生更強(qiáng)的厭煩情緒。同時一些原本的工作表現(xiàn)好的員工，也有可能會被這種不合理的考核方式在工作積極性上受到打擊，因此也會對績效考核產(chǎn)生一定的負(fù)面情緒。

（3）績效考核沒有得到及時的反饋。有時，由于企業(yè)未能重視績效考核的重要性，僅僅把此項(xiàng)工作當(dāng)做走過場，沒有得出行之有效的考核結(jié)果。有時候，考核者由于種種原因不愿將考核結(jié)果及解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種暗箱操作，如果這樣進(jìn)行反饋勢必引起巨大爭議。

2．績效考核存在問題的解決對策

（1）科學(xué)地進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效考核進(jìn)行的前提，所以在進(jìn)行績效考核之前，一定要對進(jìn)行考核的職工有一定的了解，這樣得到的考核分?jǐn)?shù)既有絕對值，又有在本類崗位的相對位置，便于鼓勵先進(jìn)，鞭策落后。才能夠更加公正客觀，才能真正幫助企業(yè)進(jìn)行人才管理。

（2）設(shè)計科學(xué)、公正、合理的考核內(nèi)容?？冃Э己擞捎谑轻槍σ粋€員工的工作是非常個性化的?？己说膬?nèi)容應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展為原則，選擇適合企業(yè)的優(yōu)秀職工，并且要與企業(yè)的整體狀況、人力資源管理等問題整體協(xié)調(diào)，在考核的方法方面，更要有的放矢，一般要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況選擇，形成有效的方法組合。

（3）有效預(yù)防考核偏差。績效考核的根本目的，是綜合提升員工的工作技能，所以考核盡可能地做到公開、公平、公正。要更好的幫助企業(yè)職工提高風(fēng)險意識，努力在本崗位上盡職盡責(zé)。

（4）進(jìn)行及時的績效溝通和績效反饋?？己苏咴谥贫冃Э己擞媱潟r，就應(yīng)該集思廣益，在整個考核流程中，始終與被考核者保持聯(lián)系，并及時向企業(yè)管理者和企業(yè)各個部門反饋考核結(jié)果，有效的反饋不僅能使企業(yè)管理者更好掌握員工的基本情況，更能保證員工的工作困能能夠得到更好的解決，激烈員工更努力地工作。

因此，績效考核作為企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)員工工作積極性，進(jìn)行企業(yè)有效管理的重要途徑。通過對企業(yè)員工的工作能力、工作貢獻(xiàn)等問題的考察，為企業(yè)進(jìn)行員工加薪、升職等有關(guān)員工自身利益的決策提供恰當(dāng)?shù)囊罁?jù)。通過績效考核，可以提高員工的危機(jī)意識和競爭意識，改善公司整體績效，提高企業(yè)的綜合競爭力。

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