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關鍵詞：建筑工程；項目管理；質量；成本；安全

Abstract: construction industry is the basis of the traditional industry in China, is a relatively low-tech, labor-intensive industries. In infrastructure construction, construction industry and social development and national economic development plays a decisive role. Along with our country construction enterprise project management system reform of thorough, the construction mode of production and profound changes have taken place in the organizational structure, project management as an applied discipline, its theoretical research has also gradually got the attention from all aspects, and project management as the core of enterprise production and business operation management mechanism has been basically formed, and constantly developed in practice. This article first analyzes the problems existing in the construction engineering project management, and then lists the content of the engineering project management, the focus from quality, progress, safety, cost, four aspects of construction engineering project management was discussed in detail.

Keywords: building engineering; Project management; Quality; Cost; security.

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

建筑工程項目管理中存在的問題

（一）項目資源配置不合理

項目資源浪費嚴重，主要是由于項目上級主管企業(yè)沒有形成一套規(guī)范成熟的項目資源配置模式，其次是由于項目部沒有根據(jù)自身工程實際進行科學合理資源配置，從而經常出現(xiàn)資源不足和浪費現(xiàn)象發(fā)生，這增加了實際工程成本，降低了經濟效益。

（二）項目管理人員責權利界定不明

沒有明確的崗位職責和標準，沒有科學合理的人力資源責任目標管理體系，干好干壞一個樣，干多干少掙得一樣多，一項工作人人都管，又人人都不管，這種“想當然”的態(tài)度不僅降低了管理效率，而且無形中增加了管理成本，同時也影響了項目團隊的戰(zhàn)斗力和凝聚力。

（三）風險管理落實不到位

對施工前可能造成的合同風險、施工過程中可能造成的地質、氣候、材料、設備、運輸、財務信譽等風險估計不足，沒有風險處理預案，導致一旦出現(xiàn)風險，項目處于被動狀態(tài)，嚴重的甚至將風險轉嫁給上級企業(yè)，造成經濟損失和不良影響。

（四）項目評估、合同管理流于形式

對項目評估、測算的地位和作用認識不足；有的評估、測算的權限不明確，方法不科學；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目成本管理控制不力，項目盈虧到竣工時算總帳。

（五）責任成本管理落實不好

近年來，一些企業(yè)一直擺脫不了效益水平低、資本積累少、資金緊張的困擾，其關鍵的原因在于項目責任成本抓得不好，先干后算、干而不算，有制度無責任、有責任執(zhí)行不到位是責任成本管理出現(xiàn)問題的主要原因。

（六）施工生產管理不規(guī)范

施工準備不充分，整體計劃性不強，沒有編制實施性施工組織方案；施工過程中，技術力量不足，資源使用不當，勞務人員配置沒有達到最佳狀態(tài)，機械設備的使用效率不高等等，經常造成節(jié)點工期完不成，重點工程工期滯后，由此出現(xiàn)的趕工和窩工給項目帶來不必要的經濟損失。

建筑工程項目管理的主要內容

（一）項目施工管理的目標

包含進度目標、質量目標、安全文明目標、成本目標。 （二）項目管理制度的構成

要在成熟的市場中，具有強大的競爭力，企業(yè)就必須實行科學、規(guī)范的管理制度。其包含了企業(yè)行政程序管理制度、企業(yè)工程業(yè)務管理制度、企業(yè)管理實施細則制度、企業(yè)監(jiān)督保障制度等等。通過嚴密的制度，來控制落實項目施工管理的每一環(huán)節(jié)。從而形成總承包單位的嚴密的項目建設管理系統(tǒng)。 （三）項目管理的架構

作為總承包施工單位，要根據(jù)承接的每個項目的特點、建設規(guī)模、技術復雜性、質量要求、工期要求等綜合內容，挑選組建一支素質過硬、經驗豐富、精干高效的項目管理隊伍。涵蓋技術管理、施工管理、質量管理、安全文明管理、材料管理、成本管理等多方面的項目班子。 （四）項目管理的階段

項目施工管理包含招投標、施工過程（包含主體結構封頂、裝飾及外立面完成、總體施工完成）、施工驗收、竣工結算、維修保養(yǎng)等階段。每個階段都有其管理的側重點，每個階段的良好完成都對企業(yè)的經濟效益及品牌效益至關重要。

建筑工程項目管理的具體方法研究

（一）工程項目質量管理的方法

1、影響項目施工質量的因素

由于工程施工也是一種物質生產活動，工程項目施工階段需要質量控制。它是一個由投入物質量控制到施工過程質量控制再到產出物質量控制的全過程，是一個全系統(tǒng)的控制過程，包括的因素有人、材料、機械、方法、環(huán)境。

質量控制的方法

（1）項目施工的人員包括直接參與者。在工程建設中，增強人的責任感和質量觀，勞動紀律教育。還需根據(jù)工程項目的特點，從確保質量出發(fā)，以揚長避短的原則來分配人的使用。

（2）材料質量是工程質量的基礎，加強材料質量的管理，是提高工程質量的保證，減少材料的損失，嚴把材料質量關、材料的使用范圍和施工要求等。

（3）機械設備的管理主要是控制機械設備按設計選型購置設備，是現(xiàn)代化工程建設中必不可少的，應著重考慮機械設備的選型，同時還必須考慮施工現(xiàn)場條件，制定出合理的機械化施工方案，力求獲得較好的綜合經濟效益。

（4）方法控制是指對工程項目所采取的技術方案進行控制，直接影響工程項目的進度。在制定施工方案時，必須結合工程實際，綜合考慮，力求方案技術可行，有利于提高質量降低成本。

（5）進一步強化政府對工程質量的監(jiān)督和施工過程監(jiān)理， 要提高質量監(jiān)督的覆蓋率， 必須把建筑工程項目部納入政府質量監(jiān)督范圍。通過監(jiān)督檢查推動施工企業(yè)加強質量管理，從而促進建筑行業(yè)的健康發(fā)展。

影響工程項目質量的環(huán)境因素較多，根據(jù)工程特點和具體條件，對影響質量的環(huán)境因素采取有效的措施，嚴加控制。

（二）工程項目進度控制的方法

工程項目能否在預定的時間內交付使用，直接關系到項目經濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產生影響。

針對上述情況，作為管理人員應充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，計劃進度至少階段應精月、分部精確到周、分項精確到日，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不是流于形式，應付檢查，而是施工的有效指導方向。要搞好項目的進度管理，需要重點解決以下問題：

1、建立項目管理的模式與組織構架。一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務制度。

2、立一個嚴密的合同網絡體系。一個較大的工程，是由很多的建設者參加的共同體，這就需要有一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性，從而避免相互的拆臺、扯皮。

3、制定一個切實可行的三級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設計單位的工作、監(jiān)理單位的工作,，以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。

（三）工程項目安全管理的方法

建筑工程項目施工管理的安全及文明施工是一項綜合性的系統(tǒng)工程，它貫穿于生產的全過程。項目各職能部門都是安全文明施工管理必不可少的環(huán)節(jié)。因此，建筑工程項目施工管理的安全文明施工需要各部門嚴格地落實本部門的安全文明生產責任制，使安全文明施工管理成為一個統(tǒng)一的有機整體。

安全生產的方針是“安全第一、預防為主”。因此，建筑工程項目施工的安全管理也需要堅持貫徹預防為主的方針。同時，要明確安全管理的目的性，即避免事故，保護勞動者的安全與健康。因此，安全管理內容是對生產中的人、物環(huán)境因素狀態(tài)的管理，有效的控制人的不安全行為和不安全狀態(tài)。安全涉及生產的方方面面，涉及的從開工到竣工交付的全部生產過程，涉及到一切變化著的生產因素。因此，在生產活動中需要堅持全員、全進程、全方位、全天候的動態(tài)安全管理。具體應做好以下兩方面工作：

1、堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態(tài)

分析事故的成因，人、物和環(huán)境因素的作用是事故的根本原因，從對人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，都是釀成事故的直接原因。

2、制定安全管理措施

加強施工工程的安全管理，制定確切可行的安全管理制度和措施十分重要。根據(jù)施工生產特點、工程特質制定詳細的項目安全風險預測及相應的保證措施，并對項目風險進行分解，把安全責任落實到各部門、班組及個人，以便在項目實施全過程更好地管理。加強安全教育及培訓，做好生產前的安全技術交底，生產中實行定期或不定期的安全檢查，制定切實可行的安全生產預案，做好監(jiān)管。

（四）工程項目成本控制的方法

根據(jù)建筑工程項目成本的特點，施工成本要緊緊圍繞成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核幾個方面展開，在施工成本保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施等手段達到利益最大化的目的。

加強建筑工程項目成本管理，可從以下幾個方面入手：

1、企業(yè)內部要制定勞動定額，根據(jù)工程量套用公司內部勞動定額，計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?，就能控制好人工費用，從而達到控制工程成本。

2、加強材料管理，建立限額領料制度，嚴格材料出入庫管理，對施工現(xiàn)場耗用較大的輔材實行包干。

3、提高機械設備和周轉材料的利用率。定期對施工機械檢查、維修、保養(yǎng)，租賃的設備或周轉材料用完以后立即歸還租賃公司，既加快施工工期，又減少租賃費用。

結語

綜上，建筑工程項目管理是一個復雜的過程，施工企業(yè)如何以工程項目管理為中心，提高工程質量，保證進度，降低工程成本，提高經濟效益，這是事關企業(yè)生存發(fā)展的關鍵。所以施工企業(yè)應不斷的努力加強工程質量，努力尋找降低工程成本的方法和途徑，爭取使工程項目質量最優(yōu)、工期最短、成本最低，從而使施工企業(yè)在競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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[2]周開福，任喆.淺談建筑工程施工項目的成本控制方法[J].科技信息(科學教研)，2007.2.

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【關鍵詞】工程項目管理；效果；評價方法

中圖分類號：TU71

一、工程項目管理概述

（一）工程項目管理的相關概念

“項目”是指在時間、費用一定的情況下按照相應的質量標準完成預期目標的任務和管理對象。不過，不同學者對項目的定義不一樣，但我們毋庸置疑的是項目是項目的特定目標，這種特定目標就是進度快、投入少以及質量好。項目具有一次性、目標明確性和整體性三大特性。任務只有同時具備以上三個特征的才能稱為項目。

項目管理不是一次任意的管理過程，它是一種已經被公認的管理模式，是在工程項目建設中對項目管理的理論和方法的實際應用。工程項目應用涉及到對項目建設的全過程進行有效地計劃、組織、控制等。

二、工程項目管理的主要內容

工程項目管理的主要內容包括以下幾個方面：

（一）確定工程項目目標系統(tǒng)

為對項目有效的控制，我們應當科學的確定項目目標，這是關鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)項目的背景，工程項目的目標系統(tǒng)分為：功能要求、技術要求和總目標要求。指的就是項目實現(xiàn)后的功能關鍵技術、質量、工期和現(xiàn)場安全管理的定量要求。

（二）工程項目管理中存在的干擾因素

各因素的干擾是工程項目的實施過程中必須要面對的問題，這些因素當中最主要的是人的因素以及材料設備的因素，機具因素、技術因素、資金因素和環(huán)境因素也屬于干擾因素。在實施工程項目目標管理的過程中，如果可以預見性地做出防護措施，實施項目的主動控制，避免損失。

（三）工程項目管理評價

目標設定的合理程度和控制的有效程度是項目的順利的關鍵，為此，將收集的目標的數(shù)據(jù)與預定的目標進行評價，從而實現(xiàn)對整個目標管理體系效果進行綜合評價。

三、工程項目管理效果的綜合評價

工程項目管理效果的綜合評價是系統(tǒng)工程和多因素相互作用下的綜合評價問題。為的使得評價方法更具合理性和科學性解決評價指標單一、不合理的問題，我們應用模糊評價、專家評估、加權評分等方法，綜合評價研究工程項目管理效果。

（一）模糊綜合評價方法

模糊綜合評價方法根據(jù)指標選取原則，建立評價指標體系，包括：質量控制效果用質量控制指標（A）來表示：A=總監(jiān)理工程師打分分值÷70×100；

衡量成本控制的效果用成本控制指標（B）來表示：B=項目部的目標成本÷實際發(fā)生成本×100；成本支出在目標范圍之內表明成本控制效果好。

進度控制的目標就是將實際的工期控制在施工合同確定的工期范圍內。進度控制指標：C=合同工期÷實際工期×100；安全管理指標：D=政府安全管理部門的評定分值÷70×100；這是施工單位重點控制的指標，這一指標和成本控制盒進度控制關系密切，安全指標下降，這兩者的指標也會相應的下降。

現(xiàn)場管理指標：E=政府管理部門評定標準÷80×100；有序的現(xiàn)場管理能夠保證項目施工有一個良好環(huán)境，促進項目的順利開展。

然后根據(jù)L由小到大的順序就可以對工程項目管理效果的好壞進行排序。

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（一）事業(yè)單位工程項目管理機制有待于進一步的完善

事業(yè)單位工程項目的監(jiān)督管理制度，是實現(xiàn)事業(yè)單位工程項目高效管理的基礎。但是，有相當一部分的事業(yè)單位缺乏科學的工程項目管理機制。在這種情況下，當事業(yè)單位的工程項目投資較大、而沒有合理機制作支撐的時候，很容易出現(xiàn)工程項目評估、招投標、工程資金支付等方面的問題與腐敗現(xiàn)象。因此，加大對事業(yè)單位工程項目管理機制的完善，成為一項重要的內容。

（二）事業(yè)單位工程項目投資預算水平待于提升

工程預算是每個工程項目管理工作的主要內容，如果事業(yè)單位工程項目的預算不夠合理，缺乏專業(yè)的人員對該項目投資的有效預算，造成該項目的工期、施工質量等出現(xiàn)不同的問題，影響了事業(yè)單位工程建設的質量和工程項目的投資效益。例如：某事業(yè)單位臨時組建了工程項目管理機構，由于缺乏對工程項目的充分了解，管理人員與工程設計、監(jiān)理、施工等單位的溝通不足等原因的影響，導致了工程項目的施工材料管理等高于或者低于工程預算，使得工程項目造價提升。這些問題的存在都將會對事業(yè)單位的工程項目投資等產生不利的影響。因此，需要加大對事業(yè)單位工程項目的預算、概算審核，保證工程投資與使用的有效性。

（三）事業(yè)單位工程多余項目存在

事業(yè)單位的建設資金基本上由國家財政支付的，這一情況的存在，使得一些部門會采取各種措施來提升事業(yè)單位工程的造價。這一問題的存在，導致了事業(yè)單位工程投資的浪費與國家財政的增加。當然這里面也有一些誤區(qū)，例如：事業(yè)單位在財政撥款之外，會通過自籌基建款，在科技改革的條件下，事業(yè)單位的工程項目有一部分要通過單位的自籌款才可以完成的附屬項目，這個時候也最容易產生資源的浪費等問題。所以，不管是政府的財政撥款，還是事業(yè)單位自籌基建款，都要加大對工程款的合理使用，保證事業(yè)單位工程投資的有效性。

二、事業(yè)單位工程項目管理的有效措施

（一）優(yōu)化與構建完善的事業(yè)單位工程項目管理機制

在事業(yè)單位工程項目管理的過程中，首先要明確單位工程管理的指導思想，在現(xiàn)代化管理意識的基礎上，注重戰(zhàn)略性管理，以全局為重，明確工程建設的意義與未來發(fā)展的趨勢。通過了解市場，找尋受眾的目標，在不斷的努力中，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自身的不足，為事業(yè)單位工程各行項目管理機制的不斷完善，創(chuàng)造良好的條件。同時，事業(yè)單位工程管理要以成本控制、制度完善為核心，加大對財政支出的高效利用，在保證建筑施工質量的基礎上，有效的降低工程項目的成本。

（二）加大對事業(yè)單位工程項目的規(guī)劃與控制

加大對工程項目的規(guī)劃與控制，保證事業(yè)單位工程項目投資目標的科學性，首先需要事業(yè)單位工程管理確定一個科學的管理目標。在目標確立的基礎上，要通過質量目標責任制、項目施工周期目標、項目投資目標的優(yōu)化，來實現(xiàn)事業(yè)單位工程項目與工程計劃的優(yōu)化提升。其次，要加大對事業(yè)單位工程項目投資計劃、管理計劃的制定。其中，工程進度的控制內容有：前期工作計劃、工程項目總體進度計劃、工程項目進度年度計劃等等。另一個投資計劃則是在具體的工程施工當中，同事業(yè)單位的工程管理構成一個系統(tǒng)。所以，為了更好的提升事業(yè)單位工程管理的有效性，需要加大對事業(yè)單位工程投資目標的科學設置與優(yōu)化。

（三）提升事業(yè)單位工程項目的成本控制水平

成本控制的目標是每一個事業(yè)單位項目管理的主要內容之一。所以，首先，需要加大對工程項目進程、工程資金投入、施工周期的控制與管理。其次，要加大對建筑工程造價成本的控制與管理，以工程項目的設計階段為重點，有效的避免工程超標等問題的發(fā)生。再次，內部管理作為事業(yè)單位工程項目管理的重要內容之一，要從內部管理質量抓起，為工程管理創(chuàng)造一個良好的條件，為事業(yè)單位工程成本控制的效果打下堅實的基礎。

（四）通過培訓提升工程控制人員的業(yè)務能力

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【關鍵詞】工程項目管理；常見問題；應對措施；效益；可持續(xù)發(fā)展

工程項目的管理是以工程項目的進度控制、投資控制、質量控制等為核心內容的一項管理活動。實施工程項目管理，需要對多方面的管理要素進行綜合考慮。加強對工程項目的管理，可以對工程項目的成本進行有效控制，保證工程項目的質量，提高項目的經濟效益，進而提高企業(yè)的經濟效益。這就要求企業(yè)在對工程項目進行管理時，實行項目管理責任制，簡化工程項目的管理程序，對工程項目進行切實有效的管理，提高管理效果。

1、工程項目管理相關概述

工程項目管理是指企業(yè)為達到項目目標而對項目進行計劃、協(xié)調、指揮以及控制的一個全過程。工程項目管理的主要內容包括對項目的合同管理、信息管理、質量控制、費用控制以及組織協(xié)調等。對項目的技術、材料、資金等要素進行詳細的分析，加強項目管理。在進行項目工程管理時，每一個項目都要設定具體的管理程序以及管理步驟，項目經理應在項目管理中起到主要引導作用，使項目管理過程實現(xiàn)動態(tài)控制。在工程項目管理中，要分出不同的管理層次，管理部門，管理職責要分工明確。

2、工程項目管理中的常見問題

從當前國內市場來看，首先工程項目投資管理體制上還存在一定的弊端，主要反映為“高投資、低收益、高積累、低發(fā)展”。目前國內工程建設領域投資來源仍以公有制企事業(yè)單位、地方政府和國家為主要投資來源，其最大買方仍然是政府，因此整個工程項目建設中各級政府仍起著無可替代的作用。一些項目在建設過程中，往往由各級行政領導和重要部門負責組成項目法人的領導班子，以此來確保其順利進行，體現(xiàn)工程的重要性。項目法人責任制帶有十分濃厚的行政色彩。其次，建筑工程項目資金缺口大。當前國內工程項目超概算的情況屢見不鮮，帶資墊資建設工程項目時有發(fā)生。具體表現(xiàn)為部分建設單位為在主管部門管理權限范圍內立項，甚至故意采用漏項缺項來低報投資概算，或將工程的檔次、范圍予以低估，制造一種擬建工程資金需求較少的假象，卻又在實際操作中鋪張浪費，講求規(guī)模檔次，給工程建設造成嚴重的資金缺口。第三，工程項目管理法律制度及相關概念有待完善。一些工程項目施工企業(yè)未能正確認識項目管理的重要性，不能很好的從項目整體效益出發(fā)，缺少對工程項目的整體把控，使得工程項目管理不能有效發(fā)展。

3、加強工程項目管理對應措施

加強工程項目管理措施可最大限度的挖掘企業(yè)潛力，使企業(yè)管理水平得到最有效的提高，實現(xiàn)企業(yè)生產最優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)企業(yè)的經濟效益及社會效益。結合筆者近年來實際工作經驗，總結以往相關同仁的相關報道，結合國內當前工程項目工程管理中的常見問題，現(xiàn)總結了以下應對措施：

3.1 逐步與國際管理接軌

要想發(fā)揮項目管理的最大作用，就必須敢于“走出去”，加入國際競爭行列，與國際管理實現(xiàn)逐步接軌。筆者結合近年來的工作經驗認為，可從以下幾方面著手：合同管理、質量管理、工程管理、造價管理、安全管理等，逐步實現(xiàn)與國際管理的接軌。當前國際上對項目管理已有較為完備的法規(guī)進行支持。對承包商的資質管理予以了嚴格的要求，對工程從其設計、施工、以及到后期的竣工驗收、投入建成使用階段均有十分嚴格的制度要求。除此之外，國際上的相關制度對專業(yè)技術人員資格注冊的管理也十分嚴格，從技術到管理，確保工程項目質量符合應有標準要求；面對國際上劇烈的競爭市場，唯有懂得并深入了解其相關標準制度，才能有機會進入國際市場，并在國際上得到應有的法律保護。

3.2 從宏觀上，把握系統(tǒng)管理發(fā)展思路

3.2.1 運用系統(tǒng)論思想建立工程項目管理系統(tǒng)模型。首先將一個建設項目結合系統(tǒng)論觀點，將其看作一個完整的系統(tǒng)。目前將其分為六個子系統(tǒng)：項目可行性研究階段、設計階段、施工招標階段、施工階段、竣工后物業(yè)管理階段以及殘值回收階段。由于各階段之間相互影響，因此應對不同階段均實施最優(yōu)化管理，已達到工程項目最大收益。

3.2.2 從可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略思想實現(xiàn)工程項目的全局戰(zhàn)略管理。要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除滿足當代人的各項基本需求外，還必須保證不危害到后代人需求。也即是在工程項目管理中必須時刻堅持以破壞最小為終極管理目標，建設工程項目管理中無論涉及上述哪個子系統(tǒng)都必須以可持續(xù)發(fā)展為基本戰(zhàn)略思想，充分考慮后一階段的實施。從根本來講，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須做到工程項目的環(huán)境、經濟以及各階段協(xié)同發(fā)展?？沙掷m(xù)發(fā)展目前已成為建設工程項目的總體戰(zhàn)略目標，任何一個項目從其可行性研究開始，就都需要將該目標完全予以貫徹落實。

3.3 從實施手段上，提高管理的科學性和技術性

項目管理決策者在工程項目管理中起著決定性作用，借助先進的科學技術實施管理，是提高工程項目最終效益的關鍵。要想借助先進科學技術，工程項目管理中必須做好以下幾方面工作：（1）加強建設項目可行性研究，科學的做好項目目標的籌劃控制。（2）增強工程項目領導決策者的科技責任。要想增加其科技責任，除了決策者自身要關注科技，還必須注重日常學習，不斷提高自身科技水平，時刻站到科技的最前沿，進而提高自身科技管理綜合水平。（3）加大可持續(xù)發(fā)展科技的力度。所有項目都必須以社會效益、環(huán)境效益為前提，在此基礎上不斷提高項目自身的經濟效益。

3.4 提高項目管理人員綜合素養(yǎng)

目前國際上一些發(fā)達國家非常注重項目管理專業(yè)人才的資質認定和培養(yǎng)，且已形成較為完善的規(guī)模。尤其是當前由美國PMI學會主辦的的PMP考試及相關項目管理專業(yè)的資質證書，均已得到國際上的廣泛認同。能夠獲得該資質證書的人對項目管理有著非常重要的幫助，他們也將有更多機會參與到政府部分的管理當中，或得到一些大型公司的重用。從國內形勢來看，項目管理這一系統(tǒng)較國際市場起步晚，而且步伐稍慢，因此與國際同行業(yè)相比顯得稍有落后。因此就當前項目管理人才綜合素質落后這一問題，筆者認為可聽取相關專家意見，多開展項目管理學科國際交流的研討，同時加強在高等學校建立學科點，以此來規(guī)范和提高項目管理人才素養(yǎng)，規(guī)范資質認定工作。

3.5 加強項目部內部管理

加強項目管理也即是要在一群能夠打硬仗的領導班子領導下，堅持管理到位、權責到位、責任監(jiān)督到位，并在此基礎上做好所有項目工程開工的編制管理，做好項目管理大綱編制工作，確保質量保證體系的充分完備，如大綱中涉及的責任體系、組織體系、法律體系、約束體系等，將工程有條不紊的按照其進度層層落實。

4、小結

總而言之，面對國際上較為成熟的市場，我們唯有認識自己的不足，并結合國際成熟市場，總結并建立一套完善的工程項目管理系統(tǒng)，從整體和長遠的角度來實現(xiàn)工程項目管理的有效性，組建并培養(yǎng)工程項目管理專業(yè)人才，提高工程管理效果，應對當前經濟環(huán)境下日益競爭激烈的市場現(xiàn)狀。

參考文獻：

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[3]郭漢丁，張引賢，王爭.建設工程項目成本管理新視角：進度成本計劃與控制[J].項目管理技術，2007，（11）：89-90.

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【關鍵詞】建筑工程；項目管理；存在問題；強化措施；項目經理；項目經理部

on strengthening the management of construction projects discussion

huang he-ming

（jiangsu province， yancheng municipal facilities management office yancheng jiangsu 224001）

【abstract】with china's rapid socio-economic development， construction project management is becoming increasingly important. in this paper， the construction project management based on the analysis of the status quo， elaborated project management concepts discussed measures to strengthen management.

【key words】construction；project management；problems；strengthen measures；project manager；project manager

隨著我國社會經濟的飛速發(fā)展，各類建筑工程項目數(shù)量呈現(xiàn)快速上升的趨勢，讓建筑工程項目管理也變得越來越重要。這種管理層面涉及到工程管理體制的完善、管理理念的更新、管理方法的變革等方面，再有地區(qū)性差異和投資多元化等緣故所導致的各種管理模式共存和并行的局面，均使現(xiàn)代管理概念的項目管理機制的建立完善受到不同程度的影響。建筑工程項目管理需要與時俱進，由此可見，探討如何強化項目管理工作的問題就顯得更有現(xiàn)實意義。

1. 建筑工程項目管理現(xiàn)狀

當前建筑企業(yè)工程項目管理的存在問題，比較突出的有以下幾方面：

1.1 缺乏較新的項目管理概念。在日益發(fā)展的經濟社會，企業(yè)在找尋機遇的同時也必面臨著越來越強的競爭挑戰(zhàn)，由此會讓一些只顧眼前利益的企業(yè)還抱著重技術、輕管理的傳統(tǒng)運行方式，企業(yè)中的資金配置不平衡，在技術研發(fā)和技術人員聘用上花費了大量資金，但是對管理機構的設置、管理人員和施工人員的素質提高卻難予重視，不免內部管理存在很多的問題，這樣的管理理念極大地限制了項目管理工作的開展。

1.2 缺乏完善的項目管理體制。要想保證建筑工程能夠按時保質的完成，項目管理體制起著至關重要的作用，企業(yè)應當及時意識到管理體制的重要性，同時設立一次性的項目經理部為項目的高效運作發(fā)揮作用。但在一些企業(yè)中，企業(yè)管理仍繼承了許多計劃經濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，違背了工程建設的客觀規(guī)律，無法根據(jù)工程項目的具體情況優(yōu)化配置生產要素，導致資產利用率降低，成本急劇上升。

1.3 缺乏清晰的項目管理內涵。不少企業(yè)仍然缺乏對項目管理基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構不規(guī)范、固化等現(xiàn)象；有些企業(yè)在招標時拿建造師資質證去投標，可中標后卻由別的甚至連執(zhí)業(yè)資質證都沒有的人去干，項目經理只掛名不出征；很多企業(yè)在項目經理責任、權利方面還比較明確，可在項目經理的利益方面干好干壞一個樣，責權利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區(qū)還沒有徹底消除，“以包代管” 、“掛靠單干” 的現(xiàn)象仍然存在，兩層關系不清造成越權爭利的現(xiàn)象時有發(fā)生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。

1.4 缺乏正確的項目管理方法。在項目管理中，對項目不能完全根據(jù)其特點編制具體的施工組織設計，只是套用以往相關的經驗進行修編，與施工實際的欠相吻合必然給施工帶來麻煩。同時，對進度計劃的制定多為沿襲古老的橫道圖編制，而很少采用先進網絡計劃技術；對結算款的處理為避免與業(yè)主的矛盾，通常不能及時結算；對工程控制的日?？刂坪颓捌诳刂?，往往缺乏理論知識的運用和正確方法的實踐等。這些欠合理方面的存在，不利于企業(yè)的發(fā)展。

1.5 缺乏經營管理的穩(wěn)定性。由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業(yè)在管理上的特點與其它企業(yè)相比有較大的不同，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）投標方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標競爭的方式來承攬業(yè)務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同來確定彼此的經濟與法律關系，但由于進入壁壘低、企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價

標方式來取得業(yè)務。

（2）經營業(yè)務的不穩(wěn)定性。采用競標方式承攬業(yè)務的不確定性導致了企業(yè)經營生產業(yè)務量的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、信息掌握有很大的關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。

（3）管理環(huán)境的多變性。在作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大，作業(yè)條件較差；在管理環(huán)境方面，不同的投資主體、多變的項目管理模式、不同地方的政策，都使得管理環(huán)境復雜多變。

2. 建筑工程項目管理概念界定

2.1 建筑工程項目管理的理論基礎。建筑工程項目管理的理論基礎應是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學技術和管理技術飛躍發(fā)展的產物，作為一種新的科學領域和先進管理模式，有著極其豐富的內涵。它是運用系統(tǒng)的觀點理論和方法，對某項復雜的一次性生產或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領導者，離不開方法和手段。作為對某一建筑工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經理部。我國工程項目管理的產生和提出，是基于學習魯布革工程管理經驗和國際項目管理方法的引進這一背景，經過三十多年來的推行，使建筑施工企業(yè)得到了跨越式的發(fā)展，生產能力提高了幾倍甚至幾十倍。借鑒和推廣這一管理模式，對于工程項目提高管理質量和效益將起到至關重要的作用。 2.2 建筑工程項目管理的定義。建筑工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建筑工程領域的應用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現(xiàn)預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調等一系列工作的總和。其主要內容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九個方面。

2.3 建筑工程項目管理的基本原理。建筑工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。

（1）目標管理。首先設立項目總目標，采用分解結構方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現(xiàn)。對于一個項目，通常是根據(jù)工作范圍、進度、質量、成本要求確定項目目標，因為所有的業(yè)主都要求按期完成實施的內容，并不超出預算費用，達到委托合同規(guī)定的質量標準。

（2）過程管理。項目管理是一個整體化的動態(tài)過程，項目管理的過程就是造成某種結果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發(fā)生。

3. 強化建筑工程項目管理的措施

3.1 明確建筑工程項目管理的主要內容。針對建筑工程項目的特殊性，項目管理的主要內容應概括為“四控制、三管理、一協(xié)調”（ “四控制”即進度、質量、成本、安全控制；“三管理” 即現(xiàn)場、信息、合同管理；“一協(xié)調” 即組織協(xié)調）。項目目標控制要以執(zhí)行法律、法規(guī)、標準、規(guī)范、制度等作為靈魂，以組織協(xié)調為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現(xiàn)場管理為保證。

3.2 規(guī)范項目經理的定位與管理。建筑工程項目經理，是負責對建筑工程項目經營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。

3.2.1 明確項目經理的地位。項目經理應是企業(yè)內的一種崗位職務，是由企業(yè)法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權管理者和責任主體。

3.2.2 對項目經理的管理 。對項目經理管理必須實行兩個制度：（1）必須是具有相應資質證并經過注冊的人員，方可以項目經理的名義從業(yè)。對這項制度，實際上也是對企業(yè)進入市場在資質人格化上提出的具體要求。（2）必須實行項目經理執(zhí)業(yè)資格證書與企業(yè)資質證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在

市場競爭中，如果只有企業(yè)資質的一般條件，而沒有項目經理從業(yè)資格這個必要條件相呼應，企業(yè)的競爭力就會受到局限，對項目經理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務質量。

3.2.3 對項目經理的要求。（1）對項目經理進行項目管理的基本要求：根據(jù)企業(yè)法定代表人的授權范圍、時間和內容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理 。（2）項目經理只宜承擔一個項目的管理。（3）項目經理必須取得相應等級的建造師執(zhí)業(yè)資格證書。（4）項目經理應接受企業(yè)法定代表人的領導，接受企業(yè)管理層、建設單位和管理部門的檢查與監(jiān)督。

3.3 實行項目經理部的組建原則。在推進建筑工程項目管理體制改革中，有必要明確一下項目經理部的組建原則和管理形式。項目經理部的組建原則應是：“精干、高效、優(yōu)化組合、動態(tài)管理”的原則。按照這個原則，項目經理部的組建形式應為：實行以矩陣制管理（或事業(yè)部制管理）為主的組織結構形式，并堅持“三個一次性”的科學定位。

（1）實行矩陣制（或事業(yè)部制）管理為主的組織結構形式。項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規(guī)模、復雜程度組建，項目所在地與單位總部在同一區(qū)域內的應實行矩陣制管理。矩陣式管理是指項目管理與企業(yè)專業(yè)職能部門管理成矩陣關系。項目經理根據(jù)項目的需要設置項目經理部業(yè)務崗位，其成員由項目經理提名，由專業(yè)職能部門委派。項目遠距單位總部的可實行事業(yè)部制管理，公司可授予項目經理較大的人、財、物及經營管理權限。

（2）堅持“三個一次性”的科學定位。所謂“三個一次性”，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本管理中心；項目經理是企業(yè)法人的一次性的授權管理者。項目經理部應是有彈性的、可變的、動態(tài)的，其人員隨項目管理的需要而有序的流動。一個項目經理部只能承擔一個項目，項目完工后項目經理部必須解體。

3.4 建立有效運轉的項目經理部。

建立能夠有效運轉的建筑工程項目經理部應做到以下四點：

3.4.1 按合理步驟設立。第一步是確定項目經理部的管理任務和組織形式；第二步是確定項目經理部的工作崗位；第三步是確定人員、職責、權限；第四步是對項目管理目標責任書確定的目標進行分解；第五步是制定規(guī)章制度和目標考核獎懲制度。

3.4.2 合理配置人員。項目經理部人員的設置應緊緊圍繞項目管理內容的需要，也就是“四控制、三管理、一協(xié)調”和有關管理規(guī)定的需要，貫徹精干高效的原則。對項目管理工作究竟需要多少人，這就應由項目經理根據(jù)項目的規(guī)模大小和復雜程度來決定。

3.4.3 制定必要的規(guī)章制度。項目經理部必須執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，當企業(yè)的規(guī)章制度不能滿足項目經理部的需要時，項目經理可以自行制定項目管理制度，但是應報企業(yè)批準。

3.4.4 適時解體。項目完成后，應當將項目經理部解體。項目經理部解體的理由有四點：（1）有利于建立適應一次性項目管理需要的組織機構；（2）有利于建立彈性的組織機構，以適時地進行調整；（3）有利于對已完成的項目進行審計、總結、清算和清理；（4）有利于企業(yè)管理層和項目管理層的兩層分離和兩層結合，既強化企業(yè)管理層，又強化項目管理層。實行項目部解體，是在組織體制改革中改變傳統(tǒng)組織習慣的一項艱巨任務。

4. 總論

總之，建筑工程項目管理無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都有必要順應潮流、未雨綢繆，以先進的理念引導企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保項目管理健康發(fā)展。本文利用動態(tài)工程管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

參考文獻

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[2] 鈕紅.當前我國建筑工程管理的現(xiàn)狀及創(chuàng)新探究.《城市建設理論研究（電子版）》，2012，9.

篇6

關鍵詞：建筑工程 項目管理 實施過程

隨著我國建筑行業(yè)不斷發(fā)展，建筑工程項目管理的主要內容是：三控制、二管理、一協(xié)調，即進度控制、質量控制、成本控制，合同管理、安全管理和組織協(xié)調。其中，“三控制是工程項目管理的核心內容。因此，管理工作的重心應轉移到工程項目管理上。堅持以安全質量為重點，以合同管理為核心、以成本管理為手段、以經濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、程序化、標準化，從而全面提升項目管理水平。

1、工程項目管理體系的建立與實施內容

1.1 建立項目管理組織

建筑工程項目管理的主體是項目部，項目管理的第一步是建立項目管理的組織項目部。針對工程項目的不同規(guī)模和技術復雜程度。確定管理層次和跨度既要保證能達到管理的目的．又能節(jié)約管理成本。根據(jù)項目組織原則和工作內容，確定稱職的項目負責人．組建項目管理機構(項目部)，根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員，明確各成員的分工和責任，確定各個工程階段的項目管理內容。制定項目管理制度和管理辦法。

1.2 進行項目管理前期規(guī)劃

項目管理策劃是對項目組織，內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件。根據(jù)項目的內容及投資計劃，確定管理的重點和難點，列出項目管理工作清單，并根據(jù)工程建設不同階段的要求。選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?，制定項目推進計劃，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都要有明確規(guī)定。建立項目管理工作體系繪制項目管理工作體系圖。

2、工程項目管理實施過程中的強化措施

2.1 健全組織機構、明確管理職責

工程項目實施階段，每一個項目應根據(jù)工程規(guī)模大小和類別，配備相應的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責明確相應責任。加強對項目管理班子的監(jiān)管，項目管理班子成員必須經過企業(yè)有關部門考察，按規(guī)定程序發(fā)文聘任。選配項目管理班子時，應注意知識結構、專業(yè)結構、決策才能等方面的優(yōu)勢互補、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經確定，不允許隨意變動，項目經理更不得隨意撤換，若遇特殊情況確需調整項目經理時。須經全面審計，分清經濟責任，建立責任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全質量保障機制：嚴格執(zhí)行企業(yè)安全質量管理體系標準，所有工程項目必須編制施工組織設計，專項施工方案、安全質量計劃目標，實行安全質量技術交底制。嚴格項目質量控制，制定施工準備、施工過程、竣工驗收等各階段的質量控制辦法。推行工程質量“樣板制”和“三檢制”，層層落實安全質量目標責任制，將安全質量作為項目經濟承包的主要指標直接掛鉤考核。

(2)實行資金集控管理：項目內部成立資金結算中心，對項目資金進行集中管理，統(tǒng)一調配、監(jiān)督控制，提高資金使用效率。內部應為每一個項目設立專戶進行資金結算，項目部所有資金往來均通過資金結算中心辦理，特殊情況除外。項目部工程款進入后，企業(yè)內部銀行按項目目標責任書規(guī)定，扣除一定比例的上交額后，再轉入該項目帳戶。嚴格用款制度，項目部所需資金按其資金計劃審批后使用；建立規(guī)范的項目資金使用程序，采取由工程、預結算、財務等部門聯(lián)合審核會簽制度，杜絕工程款超付和不合理開支。

(3)規(guī)范項目合同管理：項目管理是以實現(xiàn)合同目標和獲取最大經濟效益為根本目標的管理活動。因此，必須建立完善的合同管理體系，并將合同管理融人工程項目施工全過程。規(guī)范各類合同文本，建立合同簽訂前的審核會簽，登記備案和合同執(zhí)行過程中的信息反饋、檢查監(jiān)督制度，并對合同的簽約、履約實行過程監(jiān)控。

(4)加強項目成本控制：建立項目成本造價控制管理中心，制定具體可操作的控制管理辦法，形成以項目經理為中心的完整的項目造價控制系統(tǒng)。項目部根據(jù)工程項目的造價總體控制目標，結合施工實際情況，合理確定項目目標成本：明確成本管理職，簽項目成本控制責任書，落實項目成本控制措施，將各分部分項工程的目標成本分解到每一單項。優(yōu)化資源配置，材料設備采購和施工單位實行公開市場競標，擇優(yōu)選用；管理費用采取定額包干使用，降低非生產性支出。加強經濟核算，制定人工、材料、機械、間接費等核算辦法：建立工程項目核算賬表，對工程項目實行分段分項核算。

(5)加快項目技術創(chuàng)新：建立技術進步責任體系，加大技術創(chuàng)新投入。推廣應用新工藝、新設備、新材料新技術；組織開展技術攻關，對施工中的重點難點問題開展科技攻關；總結推廣技術創(chuàng)新成果，形成項目技術不斷完善積累的機制。重獎技術創(chuàng)新有功人員，采取有效措施，聚積人才，讓人人有用武之地，使人才引得進、留得住。

3、加大監(jiān)控力度 嚴格考核兌現(xiàn)

3.1 落實項目審計制度

對項目進行事前、事中和竣工審計，將審計貫穿于工程項目施工的全過程，形成有效的監(jiān)督約束機制。突出過程審計，在工程施工過程中，每月每季都對項目部經濟運行情況進行監(jiān)控，內容包括工期，進度、質量、安全、資金、成本核算、材料采購、人工費支付、依法納稅等，并對每一項細致檢查，認真考核，堵塞漏洞。通過審查項目部的生產經營運行，核定項目部完成的各項經濟指標，及時發(fā)現(xiàn)項目管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出整改意見，并對項目經濟效益進行預測。

3.2 建立嚴格有序的考核體系

工程項目竣工后，及時全面審定項目部各項經濟指標完成狀況，總經濟師會同工程管理、預結算、財務、審計等部門組成經濟考核小組，對照項目管理目標責任書進行全面細致的考核。實施主指標和輔助指標考核，主指標即根據(jù)項目規(guī)模確定的控制指標基數(shù)；輔助指標為項目安全、質量、工期控制等。

篇7

關鍵詞：工程項目 經濟管理 重要性

2012年以后，我國由于受到國際金融危機和歐洲債務危機持續(xù)影響，加之國內經濟持續(xù)低迷，GDP增長幅度快速回落，為穩(wěn)定經濟增長，總理多次提出了。把穩(wěn)增長放在更加重要的位置。國家發(fā)改委僅5月21日一天就審批了100多個項目，相當于5月份前20天的總和。隨著穩(wěn)增長政策大力度出臺，投資將成為我國今年經濟發(fā)展中的重點。面對快速增長的投資項目，如何在成千上萬計的工程建設項目開工的同時做到有條不紊，需要加強對工程項目實施過程中的經濟管理工程，合理籌劃工程項目的運營，進而提高工程項目的經濟效益。

一、工程項目經濟管理的主要內容

工程項目的經濟管理是工程項目建設的重要內容。工程項目經濟管理的主要內容包括了：現(xiàn)代工程項目管理的主要內容，投資方案和經濟評價，工程招投標及工程合同，融資管理等等內容。從程序角度來看，工程項目經濟管理包括了投資管理、項目實施管理以及竣工驗收管理等三個相互聯(lián)系的部分。在這三個方面，最重要的是投資管理部分，由于工程項目投資規(guī)模大，投資決策直接決定了項目管理的優(yōu)劣，工程項目質量要求越高工程項目投資也就越大，對工程項目的經濟影響也就越大。因此，在進行項目經濟管理過程中，要在確保項目質量的前提下，不斷的降低工程的造價，進而合理搭配人力、物力和財力，確保工程項目獲得最大的經濟效益，是工程項目經濟管理的根本目標。

二、工程項目經濟管理的重要性分析

（一）加強施工項目管理

施工項目管理囊括了項目成本控制、安全質量、行政管理等諸多方面，可以說是提高建筑業(yè)經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)。由于工程項目施工的點多面廣、項目管理機構復雜、管理難度大，所以科學的成本管理至關重要。要立足于提高企業(yè)的勞動生產率，不能單純的靠人海戰(zhàn)術進行施工，既要提高單個勞動者的生產效率，又要通過激勵手段來最大限度的發(fā)揮施工人員的主觀能動性，以不斷提高施工過程的產出效率。二是要加強安全質量管理。安全質量是提高工程項目施工經濟效益的前提，經濟效益再好的建筑項目，一旦出現(xiàn)安全質量問題，那么無論是經濟上還是企業(yè)資信方面都會造成巨大的損失，進而影響到企業(yè)的經濟效益。三是加強行政管理。工程項目施工的行政管理主要是指思想政治工作的開展，由于工程項目施工施工隱蔽工程較多，工程施工中的節(jié)約和浪費很難衡量到個人，更不可能完全靠施工監(jiān)理去監(jiān)督檢查。所以廣泛開展思想政治工作非常重要，要讓企業(yè)職工認識到企業(yè)發(fā)展和個人前途、企業(yè)經濟效益和個人收益之間的關系。增強職工對建筑工程的主人翁意識，以達到提高經濟效益和促進企業(yè)發(fā)展的目的。

（二）提高項目融資管理水平

工程項目融資組織實施方式是確保工程項目融資順利開展的保證。項目進行融資過程中，不是依靠項目投資人本身的信譽問題，而主要是依賴投資所產生的經濟效益以及項目投資所產生的現(xiàn)金流量。因此，項目融資是建立在項目為主體條件下的融資安排，也就是項目導向融資。貸款銀行對待項目融資主要是通過項目能產生的現(xiàn)金流量水平來衡量貸款人的貸款歸還能力，在外部借貸資金難以保障項目需求的情況下，投資人也可以依靠貸款作為抵押來獲得銀行的信貸資金，進而可以獲得更多的貸款，滿足項目資金需要。在項目進行融資中，項目信貸資金投資方要考慮到風險識別以及各種可能存在的風險因素，確定貸款人既項目實施人可能要承擔的風險最大能力。進而充分的根據(jù)項目的各種有利條件，設計出符合貸款人承擔能力的合理的融資結構。要采用控制工程等措施來從投資的管理、組織以及經濟措施等角度進行項目的進度控制，防止各階段可能出現(xiàn)的項目運作風險，通過流程優(yōu)化來實現(xiàn)項目的穩(wěn)健運行。

（三）提高對合同的管理水平

在工程項目管理中，工程項目程序復雜、建設周期長，而且在建設過程中涉及到方方面面的部門，例如，從項目立項的政府部門到項目設計部門，到項目實施中的材料供應商等等，可能在一個項目建設過程中，要與上百個單位部門進行合作或發(fā)生交往。這項項目參與者在和項目主辦方進行合作過程中，往往通過合同的形式來進行相互權利和義務的管理。隨著我國經濟的快速發(fā)展，我國建設投資變得較為集中，而且在面臨國際化競爭的狀況下，對合同管理的要求越來越高。在這種情況下，在工程項目建設初期，需要通過制定一個高水平的合同來約束項目參與各方，進而為合同的順利實施提供保障。對項目管理方來說，規(guī)范合理的合同既是贏得合同業(yè)主的信任的需要，更是保護工程實施方義務的重要保障。在進行合同計劃過程中，需要考慮到合同計價、工程項目交付、以及相關風險管理內容。合同計劃的重要性主要體現(xiàn)在：一是合同計劃是決定了合同的組織結構以及雙方的權利和義務，通過對合同各方的權利和義務的界定，進而實現(xiàn)對整個項目的有效管理。二是合同計劃是項目順利實施的有效保障，通過合同中對參與各方的重大關系的協(xié)調，防止出現(xiàn)因為項目實施過程中不協(xié)調因素對項目造成的重大損失。三是項目實施的重要手段，正確的的進行合同計劃的實施，可以確保合同內容得到協(xié)調，減少可能出現(xiàn)的爭執(zhí)，進而確保合同整體目標的實現(xiàn)。

總之，工程項目經濟管理與傳統(tǒng)企業(yè)經濟管理模式無論是運營方式、融資管理、組織管理還是合同管理都存在很大的區(qū)別，需要我們正確認識，并正確加以利用。同時工程項經濟管理也有不同的分類，需要我們結合企業(yè)項目實際去合理利用。

參考文獻：

[1]劉伊生.建設工程項目管理的發(fā)展趨勢―集成化[J].建筑經濟，2008，（1）

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關鍵詞：工程項目管理;進度控制;質量控制;成本控制

一、土木工程建筑施工項目管理的主要內容

工程項目管理是項目管理的一個重要分支，它是指通過一定的組織形式，用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、施工、簽證、驗收等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。由此可見，工程項目管理是以工程項目目標控制（質量控制、進度控制和投資控制）為核心的管理活動。

在工程項目的決策和實施過程中，由于項目管理的主體不同，其項目管理所包含的內容也就有所不同，從系統(tǒng)分析的角度看，每個單位的項目管理都是在特定的條件下，為實現(xiàn)整個工程項目總目標的一個管理子系統(tǒng)。

⒈ 業(yè)主的項目管理（建設監(jiān)理）

業(yè)主的項目管理是全過程的，包括項目決策和實施階段的各個環(huán)節(jié)、也即從編制項目建議書開始，經可行性研究、設計和施工，直至項目竣工驗收、投產使用的全過程管理。

⒉ 工程建設總承包單位的項目管理

在設計、施工總承包的情況下，業(yè)主在項目決策之后，通過招標擇優(yōu)選定總承包單位全面負責工程項目的實施過程，直至最終交付使用功能和質量標準符合合同文件規(guī)定的工程項目。由此可見，總承包單位的項目管理是貫穿于項目實施全過程的全面管理，既包括工程項目的設計階段，也包括工程項目的施工安裝階段。總承包方為了實現(xiàn)其經濟方針和目標，必須在合同約束的條件下，依靠自身的技術和管理優(yōu)勢或實力，通過優(yōu)化設計及施工方案，在規(guī)定的時間內，按質、按量地全面完成工程項目的承建任務。

⒊ 設計單位的項目管理

設計單位的項目管理是指設計單位受業(yè)主委托承擔工程項目的設計任務后，根據(jù)設計合同所界定的工作目標及責任義務，對建設項目設計階段的工作所進行的自我管理。設計單位通過設計項目管理，對建設項目的實施在技術和經濟上進行全面而詳盡的安排，引進先進技術和科研成果，形成設計圖紙和說明書，以便實施，并在實施過程中進行監(jiān)督和驗收。由此可見，設計項目管理不僅僅局限于工程設計階段，而是延伸到了施工階段和竣工驗收階段。

⒋ 施工單位的項目管理

施工單位通過投標獲得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范圍組織項目管理，簡稱為施工項目管理。施工項目管理的目標體系包括工程施工質量、成本、工期、安全和現(xiàn)場標準化，簡稱目標體系。顯然，這一目標體系既和整個工程項目目標相聯(lián)系，又帶有很強的施工企業(yè)項目管理的自主性特征。

加強施工項目質量管理的主要內容

1、建立質量保證體系。為全面系統(tǒng)地把質量工作落到實處,當務之急是建立切實可行的質量保證體系。同時,施工企業(yè)依據(jù)質量保證模式,建立自己的質量保證系統(tǒng),編寫質量手冊,制定質量方針、技師目標,使之更具有指令性、系統(tǒng)性、協(xié)調性、可操作性、可監(jiān)測性。

2、人、材料、施工機械的控制。首先人是質量的創(chuàng)造者,質量控制應以人為核心,把人作為控制的動力,調動人的積極性、創(chuàng)造性,增加人的責任感,樹立質量第一的觀念。其次,材料是構成建筑產品的主體。顯然在施工項目中,對材料的質量控制是舉足輕重的。最后,施工機械是實現(xiàn)施工機械化的重要標志,是現(xiàn)代化施工項目中必不可少的因素。它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。

3、控制施工環(huán)境與施工工序。在土木工程施工中,影響工程質量的環(huán)境因素很多,有工程技術環(huán)境,如工程地質、水文、氣象,環(huán)境等;工程管理環(huán)境,如質量保證體系、質量管理制度;勞動環(huán)境,如勞動組合、作業(yè)場所、工作面等。因此,根據(jù)工程項目的特點和具體條件,應對影響質量的環(huán)境因素,采取有效的措施嚴加控制,尤其是施工現(xiàn)場,應建立文明施工和文明生產的環(huán)境,保持材料工件堆放有序,道路暢通,為確保質量和安全創(chuàng)造良好的條件。

三、加強設備管理

土木施工工程往往需要應用到大量的機械設備，這對企業(yè)資產配置與控制提出了很大的挑戰(zhàn)，我們必須要秉承著“技術上先進,經濟上合理,施工上適用,安全可靠”的原則對機械設備的投資和使用進行精細的控制與管理，建立健全機械設備管理檔案，加強機械設備的日常維護與保養(yǎng)工作，保證機械設備的最大使用效率。

四、堅持遵約守信,強化合同管理

企業(yè)要面向市場,就要通過嚴格履行工程承包合同,按期按質交工和良好的售后服務來提高企業(yè)知名度。要提高編制合同的水平,確保合同的完整性;項目的管理要以工程項目合同條款規(guī)定的工期、質量為目標,科學有效地組織施工生產;總承包企業(yè)要與各分包單位簽訂總分包合同,總包企業(yè)要對工程全面負責,分包單位對總包單位負責。此外,還要學會工程索賠的方法和技巧,用合同約束發(fā)包方,依靠合同保護自身的合法權益,努力在市場經濟中建立承包商自主經營,自負盈虧的商品生產者和經營者的地位,實現(xiàn)建筑施工企業(yè)向承包商的轉變。

參考文獻：

[1]徐文濤,雷波,劉士偉. 土木工程走可持續(xù)發(fā)展之路[J]. 科技信息, 2010, (25) .

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在我國，電力工程中的項目管理有著幾十年的歷史。在這些年的發(fā)展中，電力施工企業(yè)在行業(yè)市場化、規(guī)范化、專業(yè)化過程中，接受著殘酷的考驗。尤其是是在近些年，在經濟危機的影響下，電力需求減小，電網建設的速度有所放緩，電力工程施工市場競爭變得日益激烈。電力施工企業(yè)要想在電力安裝市場中保持長期的競爭優(yōu)勢，就必須把提高項目施工管理水平作為企業(yè)發(fā)展的重點。筆者根據(jù)在工作中積累本文由收集整理的電力施工經驗，結合對項目管理掙值法的認識，談談掙值法在電力工程項目管理中的應用。

一、電力工程項目管理概述

項目管理的主要內容可以概括為：三控、三管、一協(xié)調。“三控”——成本控制、進度控制、質量控制。“三管”——合同管理、職業(yè)健康與環(huán)境管理、信息管理。“一協(xié)調”——組織協(xié)調，指與工程項目建設現(xiàn)場參建各方，如業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間，與工程建設有關的外部條件之間的各種關系的協(xié)調。在不同的工程中，不同主體的電力工程項目中，項目管理的任務是不同的。電力工程施工項目管理具有資金密集、技術密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工等特點，同時還要受工程設計、設備制造、設備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。為了合理地計劃、組織、協(xié)調、控制和管理好工程項目建設中方方面面的工作，需要明確現(xiàn)代電力工程管理流程中存在的一些問題，并找到可行的對策。

二、掙值法概述

1、掙值法的起源

掙值（贏得值）法（evm）作為項目管理的計劃與控制方法，被廣泛應用于各類項目中，這一理論方法的基本思想來源于工業(yè)工程師和項目經理，20世紀60年代開始，以美國國防部為首推出了一系列的有關項目成本和工期的管理方法，隨后，美國項目管理學界開發(fā)了evm系統(tǒng)，很快在美國交通部、能源部等政府性業(yè)主的項目中推廣應用，并且在對項目的監(jiān)控以及績效的評價中發(fā)揮了良好的效果。從國內外的研究動態(tài)可以了解到，掙值法仍將在工業(yè)工程師、項目經理的運用中發(fā)揮更大的作用。

2、掙值法的三個基本參數(shù)

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[關鍵詞]工程監(jiān)理；工程項目管理；關聯(lián)性

1.引言

自從我國開始采用國際招標，實行項目管理以來，許多大中型工程都取得了明顯的經濟效益。特別是在近年來的經濟發(fā)展中，項目管理則更大的發(fā)揮其巨大的效力。與此同時，我國推行工程監(jiān)理制度，也就是對業(yè)主委托的項目進行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。雖然監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但與真正意義上的工程項目管理企業(yè)尚有一定的差距差距。建設部在2002年2月印發(fā)了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，進一步明確了推行工程總承包和工程項目管理的政策導向，同時，也將工程建設領域特別是工程咨詢業(yè)中的監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)轉型問題推向了前臺。

2.工程監(jiān)理與工程項目管理的含義

工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家有關的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程監(jiān)理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。即對承建單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，監(jiān)理單位代表項目法人實施監(jiān)督。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃在工程項目實施階段，為建設單位提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和竣工驗收等服務，代表建設單位對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

3.工程監(jiān)理與工程項目管理的聯(lián)系與區(qū)別

從我國工程管理相關制度以及工程監(jiān)理與工程項目管理所包含的內容來看，二者在工程施工質量，工程資金管理等方面有著共同之處。例如，項目管理的項目成本管理包括制訂資源計劃、成本估計、成本預算及成本控制四步。工程監(jiān)對理對投資控制的主要思路也是將實際支出與計劃投資相比較，結合項目進展進行調控。但是這兩者并不是完全等同的概念，不能夠將其混淆。

3.1工程監(jiān)理與工程項目管理在相關法律上的區(qū)別

建設工程監(jiān)理不但覆蓋面擴大而且涉及到工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)也逐漸完善。這些法律法規(guī)明確了建設工程監(jiān)理工作的權利、職責和義務，同時也從制度上約束工程監(jiān)理的行為，確保了工程監(jiān)理逐步向制度化、科學化、標準化方向發(fā)展，使建設工程監(jiān)理在工程建設中發(fā)揮了越來越顯著的作用。目前涉及工程監(jiān)理的法律法規(guī)和規(guī)章主要有：《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、“工程建設標準強制性條文”、“工程建設監(jiān)理規(guī)定”、.“建設工程監(jiān)理規(guī)范”等。

而工程項目管理則不同，它是國家倡導實施的一種工程項目管理方法，而不是法定管理的制度。主要的政策規(guī)章有《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》、《建設工程項目管理試行辦法》等。

3.2工程監(jiān)理與工程項目管理在業(yè)務范圍上的區(qū)別

工程建設監(jiān)理的主要內容是控制工程建設的投資、建設工期和工程質量；進行工程建設合同管理，協(xié)調司有關單位之間的工作關系。因此，建設監(jiān)理的主要工作內容可以歸納為“三控、兩管、一協(xié)調”。 工程監(jiān)理是對施工階段的質量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務范圍上講，建設工程監(jiān)理是建設工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

建設工程項目管理的業(yè)務范圍包括協(xié)助建設單位進行項目前期策劃，經濟分析、專項評估與投資確定；協(xié)助建設單位辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關手續(xù)；協(xié)助建設單位提出工程設計要求、組織評審工程設計方案、組織工程勘察設計招標、簽訂勘察設計合同并監(jiān)督實施，組織設計單位進行工程設計優(yōu)化、技術經濟方案比選并進行投資控制；協(xié)助建設單位組織工程監(jiān)理、施工、設備材料采購招標；協(xié)助建設單位與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設備、構配件供應等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施；協(xié)助建設單位提出工程實施用款計劃，進行工程竣工結算和工程決算，處理工程索賠，組織竣工驗收，向建設單位方移交竣工檔案資料。

3.3工程監(jiān)理與工程項目管理的實施主體上的區(qū)別

我國工程監(jiān)理制度規(guī)定，工程監(jiān)理只能由具有工程監(jiān)理資質的監(jiān)理或咨詢企業(yè)實施，沒有工程監(jiān)理資質的單位對工程項目所實施的管理不屬于工程監(jiān)理。工程監(jiān)理是監(jiān)理單位受項且業(yè)主或建設方委托，為其提供約定的管理服務，其本質屬于建設項目管理范疇。

建設工程項目管理不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設單位方項目管理、設計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設單位是建設工程項目生產過程的總集成者和總組織者，因此建設單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務。沒有或者缺乏項目管理經驗的施工單位或者設計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經驗，也可以是建設工程項目管理服務的提供者。

4.工程監(jiān)理向工程項目管理的轉變

由于工程項目管理公司是典型的服務型企業(yè)，主要依賴高智力、專業(yè)化的管理水平、豐富的經驗來向社會提供服務。因此政府更要吸取以往的教訓，做好引導和控制工作，另外做好市場準入的控制，嚴格執(zhí)行寧缺勿濫、少而精的原則。對目前的各級監(jiān)理企業(yè)應打破行業(yè)、區(qū)域界限，重新按照更具體的技術指標（公司規(guī)模、注冊資本、人員配備等方面）審定資質，加速監(jiān)理行業(yè)的分化，下決心把不合格的監(jiān)理企業(yè)合并或精簡掉。

5.結束語

建設工程項目管理相比于建設工程監(jiān)理在服務對象、業(yè)務范圍、行業(yè)準入等方面有了較大的擴展和延伸，是一種較為靈活的操作管理模式，可以根據(jù)建設單位的需求提供訂單式的服務，以滿足不同客戶的不同需求。

參考文獻