導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源部管理職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、人力資源部門在企業(yè)里的職能定位現(xiàn)狀

第一，人力資源部門不接觸企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，將員工包括管理層作統(tǒng)一規(guī)劃，更未制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的選擇、任用、激勵(lì)等規(guī)定。企業(yè)的人事安排往往因人設(shè)崗，情大于法的現(xiàn)象非常普遍。

第二，人力資源部門只是制度的執(zhí)行者而非是制度的制定者。大多數(shù)中小企業(yè)的制度都是由總經(jīng)理親自制定，之后由人力資源部門進(jìn)行執(zhí)行。并非所有公司的高層領(lǐng)導(dǎo)都能對(duì)人力資源管理工作了解的非常深刻和準(zhǔn)確，所以制定的很多制度沒有從專業(yè)的角度出發(fā)，致使制度在執(zhí)行過程中遇到種種問題，工作無法進(jìn)行正常的開展。

第三，人力資源部門只強(qiáng)調(diào)對(duì)普通員工的開發(fā)，而忽視對(duì)各級(jí)管理者的培養(yǎng)。國外企業(yè)的人力資源開發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)開發(fā)管理者，其次是開發(fā)員工。我國的很多企業(yè)情況恰恰相反，只強(qiáng)調(diào)開發(fā)普通員工而忽視管理者素質(zhì)的提高。管理者雖然在企業(yè)中僅占5%-10%，而他們的作用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過90%的普通員工。所以管理者的好壞直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略推行質(zhì)量，進(jìn)而關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。

二、人力資源管理的實(shí)施主體

人力資源管理是一項(xiàng)全員管理活動(dòng)。要進(jìn)行科學(xué)的人力資源管理職能定位，首先需厘清各級(jí)主體在該項(xiàng)工作中的角色。

在公司人力資源管理體系中，高層負(fù)責(zé)審批人力資源部門上報(bào)的公司人力資源規(guī)劃、人力資源管理制度和流程、年度人力資源工作計(jì)劃等。

人力資源部門基于戰(zhàn)略目標(biāo)制定公司層面的人力資源發(fā)展規(guī)劃和年度人力資源管理工作計(jì)劃；制定人力資源管理規(guī)章制度和流程，開發(fā)人力資源管理工具，并確保對(duì)各部門培訓(xùn)到位；組織實(shí)施人力資源管理活動(dòng)；主動(dòng)發(fā)現(xiàn)各部門員工管理方面存在的問題，并及時(shí)解決；配合各部門進(jìn)行人事決策；承擔(dān)紀(jì)律檢查和員工投訴職責(zé)。

其他部門參與人力資源管理規(guī)章制度的制定；定期與人資部門溝通本部門的員工管理狀況；配合人資部門開展各項(xiàng)人資活動(dòng)；負(fù)責(zé)本部門的人事決策，與人力資源部門協(xié)同工作。

公司的人力資源管理正是由上述各主體共同實(shí)施并相互作用而完成的。我們以某公司招聘一名會(huì)計(jì)的通常做法為例，來說明人力資源管理體系的運(yùn)作方式：首先，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理根據(jù)工作崗位要求，填寫《公司招聘人員需求表》，提出招聘人員的需求理由，對(duì)招聘人員的詳細(xì)要求、招聘方式等，上報(bào)財(cái)務(wù)總監(jiān)審批；審批通過后，將《公司招聘人員需求表》轉(zhuǎn)人力資源部，人力資源部根據(jù)公司招聘制度規(guī)定進(jìn)行審核；通過后，由人力資源部按招聘方式要求招聘信息。

招聘時(shí)間截止后，由人力資源部首先對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初選。如果有專業(yè)筆試環(huán)節(jié)，人力資源部通知初選通過者參加筆試。按比例選擇通過筆試的人員后，進(jìn)入面試階段。

面試由財(cái)務(wù)部和人力資源部共同進(jìn)行，財(cái)務(wù)部側(cè)重考察專業(yè)知識(shí)水平，人力資源部側(cè)重考察個(gè)人素質(zhì)是否符合公司的員工基本標(biāo)準(zhǔn)。之后，結(jié)合筆試和面試成績，確定最終擬錄用者，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后錄用。

實(shí)際上，在企業(yè)人力資源管理體系的運(yùn)作過程中，還存在很多問題。人力資源管理工作是與其他管理工作密切相關(guān)的，如生產(chǎn)管理、營銷管理、財(cái)務(wù)管理等。有些人力資源管理問題源于企業(yè)其他方面管理的不完善，但也有些問題是源于人力資源管理體系自身，如部門之間、上下級(jí)之間人力資源管理職能比較模糊；同樣的人力資源管理問題，因不同管理者所處地位的不同，會(huì)產(chǎn)生不同的看法和處理方式，由此產(chǎn)生諸多矛盾。因此，提高企業(yè)人力資源管理水平，一方面需要繼續(xù)豐富人力資源管理理論知識(shí)，另一方面，還需要高層管理者的重視和各級(jí)管理人員的積極配合、共同參與。

三、人力資源部門在企業(yè)人力資源管理中的職能定位

第一，公司的戰(zhàn)略合作伙伴。

長期以來大多數(shù)的人力資源從業(yè)者同普通員工一樣，是用打工心態(tài)來面對(duì)工作的。在當(dāng)前市場(chǎng)競爭十分激烈的形勢(shì)下，企業(yè)對(duì)人力資源管理者的角色賦予了新的內(nèi)涵，即從普通的打工者提升到成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，這就要求人力資源從業(yè)者能轉(zhuǎn)換視角，從更高的層面去觀察事物、思考問題，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供具有參考價(jià)值的管理建議。

為了實(shí)現(xiàn)人力資源部門角色的轉(zhuǎn)變，人力資源管理從業(yè)人員必須對(duì)企業(yè)存在的問題、發(fā)展方向、面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇有清醒的認(rèn)識(shí)，才能可能為各業(yè)務(wù)部門提供有益的幫助?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備以下幾方面的素質(zhì)，第一，職業(yè)道德；第二，專業(yè)知識(shí)和技能，包括人力資源管理知識(shí)和技能、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)和技能、本企業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)；第三、人際能力，包括邏輯思維、語言表達(dá)、傾聽、情緒控制、非正式人際交往等能力；第四，塑造正確的商業(yè)人格，要有外包思維、結(jié)果導(dǎo)向。

人力資源部門從傳統(tǒng)的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)經(jīng)營管理的合作伙伴，要求人力資源部門本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對(duì)日常事件學(xué)會(huì)授權(quán)，把大部分精力放在研究、分析、制定計(jì)劃方面。從目前的趨勢(shì)來看，越來越多的人力資源事務(wù)將由專業(yè)化的公司來運(yùn)作，比如說招聘、各種培訓(xùn)、薪資設(shè)計(jì)等。這些渠道的出現(xiàn)也為人力資源部門的角色轉(zhuǎn)變提供了有利的機(jī)遇，人力資源部門的關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度選擇有利的資源，提高效率。此外人力資源部門從以往的行政支持轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的籌劃及執(zhí)行者，要能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)部門提供支持和增值服務(wù)。

第二，人力資源管理專家。

人力資源部門是企業(yè)人力資源管理職能的主導(dǎo)部門，要成為精通人力資源管理技術(shù)的專家，能為企業(yè)建立起完善的員工管理制度體系，包括人才戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析和組織設(shè)計(jì)、人員招聘、員工培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬管理、績效管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、知識(shí)管理和E-HR建設(shè)等全方位工作內(nèi)容?！霸韵挛嗤洌齺斫瘌P凰”，許多企業(yè)家抱怨沒有人才，留不住人才，其實(shí)，最根本的原因是沒有建立良性的人才機(jī)制，人力資源部門的專家職能沒有體現(xiàn)出來。

第三，員工精神激勵(lì)的推行者。

以人為本是企業(yè)常見的一種精神文化理念。如何真正將以人為本理念落地是人力資源從業(yè)者需要認(rèn)真思考的問題。來自芬蘭的移動(dòng)電話生產(chǎn)廠商諾基亞是“以人為本”的原創(chuàng)者，它的“科技以人為本”的品牌宣言和企業(yè)文化已經(jīng)深入人心。諾基亞“科技以人為本”強(qiáng)調(diào)的是公司的產(chǎn)品要圍繞人的需求來生產(chǎn)，并根據(jù)人的需求的變化而不斷予以完善和改進(jìn)。諾基亞將“以人為本”思想融入到公司產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中并取得了巨大的成功。

諾基亞公司對(duì)我們的啟發(fā)是，“以人為本”管理思想是把員工作為企業(yè)最重要的資源，在管理過程當(dāng)中尊重員工，充分考慮不同員工的差異化需求，合理運(yùn)用各種方法來充分地調(diào)動(dòng)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大的貢獻(xiàn)。

物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。因此，物質(zhì)激勵(lì)是最為直接并被廣泛采用的激勵(lì)方式。事實(shí)上，員工除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，而且精神方面的需要是高層次的需要。因此人力資源部門必須高度重視精神激勵(lì)，并把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合才能真正地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第四，企業(yè)管理變革的組織者。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要在殘酷的競爭中永立于不敗之地，保持百年基業(yè)常青，唯有不斷變革，持續(xù)創(chuàng)新。而要做到這一點(diǎn)，就要求企業(yè)的人才團(tuán)隊(duì)必須形成一個(gè)高績效工作系統(tǒng)。企業(yè)人力資源部門要成為企業(yè)持續(xù)變革的推動(dòng)者，不僅能不斷開發(fā)新的知識(shí)領(lǐng)域，具有良好的自學(xué)習(xí)能力和知識(shí)創(chuàng)新能力，同時(shí)還要成為企業(yè)管理變革的引導(dǎo)者和員工學(xué)習(xí)的指導(dǎo)老師。

第五，員工的貼心服務(wù)者。

人力資源部門是公司的戰(zhàn)略合作伙伴，是業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)有力的支持者，因此，人力資源部門需要承擔(dān)員工服務(wù)的職責(zé)，為公司決策層制定、實(shí)施戰(zhàn)略服務(wù)，為其他平行部門服務(wù)，為員工服務(wù)。其實(shí)，無論是定義為職能部門還是服務(wù)部門，在結(jié)果上都是一致的，服務(wù)兩個(gè)字更能準(zhǔn)確的體現(xiàn)人力資源部門的角色，也更能體現(xiàn)人力資源管理“內(nèi)部營銷”的內(nèi)涵。

四、結(jié)束語

篇2

0、引言

隨著信息技術(shù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人力資源越來越成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性，并且將其擺到非常重要的戰(zhàn)略位置?，F(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門已經(jīng)不是傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)中的后勤服務(wù)部門,它已經(jīng)參與到企業(yè)的各個(gè)層面，直接面對(duì)企業(yè)的各部門，提供專業(yè)化的支持和服務(wù)，以幫助部門實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。一般而言,整個(gè)人力資源管理流程都需要非人力資源部門的參與和配合。然而在企業(yè)現(xiàn)實(shí)中，我們卻發(fā)現(xiàn)人力資源部門在人力資源規(guī)劃、工作分析、工作設(shè)計(jì)、績效管理和福利等方面所做的努力，往往得不到其他部門的認(rèn)可和支持。人力資源部門與其他部門的沖突廣泛存在于企業(yè)中。這種部門間的沖突不僅不利于人力資源部門自身工作的開展，也給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了重大影響。為此，人力資源部應(yīng)樹立現(xiàn)代化的沖突管理觀念，對(duì)沖突進(jìn)行分析，從而尋找到相應(yīng)有效的對(duì)策。

1、沖突管理的必要性

1.1從層次上來劃分，企業(yè)沖突可分為個(gè)人層次、團(tuán)體層次和企業(yè)層次。其中團(tuán)體層次的沖突又包括團(tuán)體內(nèi)的沖突和團(tuán)體間的沖突。本文所探討的是人力資源部門與其他部門之間的沖突，即團(tuán)體間的沖突。由于生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過分工后形成各個(gè)不同的部門，在整個(gè)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中承擔(dān)著不同的責(zé)任，但它們同時(shí)都是在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而服務(wù)。部門之間具有相互依賴性，這種相互依賴性是部門協(xié)同形成的客觀基礎(chǔ)。而部門間相互依賴的過程中必然會(huì)發(fā)生不一致即差異性，比如部門目標(biāo)、部門利益的差異性以及部門間的偏見和不信任等因素，這就導(dǎo)致部門間不可避免的沖突。

1.2部門間的沖突將給企業(yè)和個(gè)人帶來極其嚴(yán)重的負(fù)面影響。首先是造成企業(yè)資源浪費(fèi)，解決沖突會(huì)消耗大量的管理資源，尤其是時(shí)間和金錢，并因此造成企業(yè)不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。其次，影響企業(yè)的經(jīng)營效果。沖突的雙方存在著分歧和對(duì)抗，彼此之間極力否定對(duì)方而忽視企業(yè)的總體目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)的整合優(yōu)勢(shì)和群體優(yōu)勢(shì)無從發(fā)揮，進(jìn)而使企業(yè)凝聚力下降。再次，影響部門員工的身心健康。處于沖突中的意見通常會(huì)導(dǎo)致部門成員的忿恨、緊張和焦慮的情緒，從而激化矛盾、加劇沖突。最后，隨著時(shí)間的延續(xù)，沖突的環(huán)境使部門成員間對(duì)彼此存在著排斥及抵觸的情緒，難以建立支持、信任及合作的關(guān)系，這樣便會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人際關(guān)系緊張、決策效率降低、決策協(xié)同困難。

1.3企業(yè)內(nèi)部的沖突猶如一把雙刃劍，其負(fù)面作用對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大影響的同時(shí)也有著正面影響的一面。研究表明，沖突對(duì)于發(fā)展共同目標(biāo)，解決問題，增強(qiáng)道德以及彼此間的關(guān)系都有著重要的促進(jìn)作用。首先部門間沖突的存在，有助于產(chǎn)生新觀點(diǎn)，提升企業(yè)活力，同時(shí)也會(huì)暴露出某些潛在的沖突因素。其次作為一種積極力量，解決沖突的必要性使人們尋求改變各自行事方法的途徑。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵(lì)和變革，而且能使人們更容易接受變革。最后在決策過程中有意識(shí)地引進(jìn)沖突，讓不同的意見充分表達(dá)出來對(duì)提高決策的科學(xué)性大有好處。因此，在對(duì)待與其他部門沖突的問題上，人力資源部門應(yīng)充分用好“沖突”這把雙刃劍，進(jìn)行有效管理，以促進(jìn)部門與企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展。

2、人力資源部門與其他部門沖突的現(xiàn)狀和原因分析

根據(jù)斯蒂芬•P•羅賓斯的沖突形成過程模型，沖突的形成可分為潛在的沖突、知覺的沖突、感覺的沖突、顯現(xiàn)的沖突和沖突的結(jié)果五個(gè)階段，人力資源部門與其它職能部門間沖突的形成同樣也遵循這個(gè)模型，主要表現(xiàn)為價(jià)值觀念沖突、目標(biāo)沖突、利益沖突、權(quán)力沖突、職能沖突、個(gè)性沖突。分析其產(chǎn)生的原因，可以概括為以下幾個(gè)方面：

1價(jià)值觀念的差異導(dǎo)致對(duì)部門的認(rèn)識(shí)不清

首先，由于對(duì)人力資源部門的工作職責(zé)及重要性認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致了其他部門對(duì)人力資源部門員工存在排斥與抵觸的情緒。其次,人力資源部門被認(rèn)為是“企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的旁觀者”的錯(cuò)誤觀念導(dǎo)致了人力資源部門在管理實(shí)踐時(shí)，其他部門員工的抗拒溝通與合作，由此引發(fā)職能沖突。最后人力資源部門被認(rèn)為他們的活動(dòng)沒有為企業(yè)帶來直接價(jià)值，只是增加了企業(yè)的費(fèi)用。于是導(dǎo)致這樣的情況出現(xiàn)：人力資源部門設(shè)計(jì)了很多的培訓(xùn)課程，到實(shí)施時(shí)才發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)人竟拒絕參加。這便是價(jià)值觀沖突的直接體現(xiàn)。

2分工不同導(dǎo)致權(quán)利、利益和職能沖突

在企業(yè)中，人力資源部門與其他部門都有著各自專業(yè)化的分工，比如招聘員工是人力資源部門的本職工作，但用人的卻是企業(yè)的各個(gè)部門，即“招人的不用人，用人的不招人”。因此，常常會(huì)聽到其他部門報(bào)怨人力資源部門招的人不適合本部門的工作，人力資源部門辦事效率低下、招聘效果不佳，人力資源部門則報(bào)怨其他部門對(duì)工作不配合。這種招聘部門與用人部門的脫節(jié)便會(huì)導(dǎo)致有的部門負(fù)責(zé)人違背人力資源管理的規(guī)定，親自去招聘的現(xiàn)象發(fā)生，由此產(chǎn)生了權(quán)力沖突及職能沖突。

再者企業(yè)由多個(gè)利益主體組成，不同的利益主體或同一利益主體之間常常會(huì)有這樣或那樣的矛盾或沖突。人力資源部門在企業(yè)中扮演著平衡、滿足不同利益主體的重要角色，比如說績效考核關(guān)系著不同部門、不同崗位員工之間的利益。在這樣的情況下，稍微做得不好很容易就引發(fā)人力資源部門與其他部門的利益沖突。

3部門效率欠佳及員工整體素質(zhì)偏低導(dǎo)致職能沖突

由于我國人力資源管理的起步較晚，很多企業(yè)的人力資源工作還僅僅停留在人事管理的階段，承擔(dān)著單純的行政管理職能，成為“二八法則”的典范。即：人力資源部門的員工80％以上的時(shí)間用來處理日常性的行政事務(wù)，而剩下不足2 0％的時(shí)間用于戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃與人力資源管理的創(chuàng)新。此外，大多企業(yè)中的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，缺乏現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)。這就導(dǎo)致了：盡管人力資源部門的員工認(rèn)為自己非?！熬礃I(yè)”，但是其它部門的員工依然經(jīng)常抱怨人力資源部門人浮于事，工作效率低、人事工作者的素質(zhì)不佳，當(dāng)然他們也不會(huì)認(rèn)同和支持人力資源部門的工作，由此造成了價(jià)值觀念和職能的沖突。

4個(gè)性差異與部門間缺乏有效的溝通導(dǎo)致關(guān)系沖突

大多數(shù)情況下，公司的其他部門負(fù)責(zé)人與人力資源部門負(fù)責(zé)人之間缺乏溝通。例如：當(dāng)部門負(fù)責(zé)人需要招人時(shí)才會(huì)主動(dòng)找到人力資源部門負(fù)責(zé)人，提供一份粗略的招聘需求計(jì)劃，而人力資源部門負(fù)責(zé)人也不會(huì)主動(dòng)要求自己部門員工對(duì)其他部門的人才需求進(jìn)行調(diào)研和分析，以及在必要時(shí)找到部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)商和討論。因此事后可能會(huì)導(dǎo)致招聘后互相抱怨的情況。

另外人力資源部門和其他部門的員工也存在著溝通不當(dāng)?shù)膯栴}。大多數(shù)人力資源管理者把自己看作是企業(yè)制度的捍衛(wèi)者，代表管理當(dāng)局的旨意，主要使命就是替企業(yè)“管理好員工”。這種觀念導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦械摹白悦甯摺保晃兜刂噶?，缺少必要的解釋、足夠的信息溝通。這就招致了其它部門的誤解與抵觸，在雙方交涉過程中的爭執(zhí)與對(duì)抗，由此產(chǎn)生部門間的關(guān)系沖突。

5現(xiàn)行地位未被重視導(dǎo)致認(rèn)知和職能沖突

在一些企業(yè)中，人力資源部門被人為地設(shè)置為二級(jí)部門，受辦公室等行政部門來管理，或者在一些中小型企業(yè)根本就不存在專門的人力資源部門，而只有一位行政助理來處理一下相關(guān)的行政人事事務(wù)。而人力資源部門在進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐時(shí)，既要受到企業(yè)結(jié)構(gòu)縱向的制約也要受到橫向的制約，給人力資源工作的開展造成極大的阻礙。人力資源部門人員配備偏少，與其承擔(dān)的職責(zé)已不相適應(yīng)，許多工作處于應(yīng)付狀態(tài)，其職責(zé)的履行也受到影響。因此在企業(yè)中，如果人力資源部門地位沒有得到充分的重視、在組織結(jié)構(gòu)中沒有被放在恰當(dāng)?shù)奈恢靡约氨毁x予合理的人員配備，必然會(huì)加劇自身與其他部門認(rèn)知和職能的沖突。

除了上述說的認(rèn)識(shí)、溝通、績效、素質(zhì)等未被重視等原因外，利益也是造成人力資源部門與其他部門產(chǎn)生沖突的原因。在企業(yè)中，各部門都是本著部門利益最大化的角度來做事情的。當(dāng)人力資源部門的利益和其他部門的利益發(fā)生矛盾時(shí)，為了爭取各自利益的實(shí)現(xiàn)便會(huì)引發(fā)利益及目標(biāo)的沖突。

3、樹立現(xiàn)代的沖突觀念，進(jìn)行科學(xué)的沖突管理

在弄清人力資源部門與其它部門沖突的形成過程、表現(xiàn)形式以及形成原因后，就要制定出可行的策略及相應(yīng)的措施對(duì)沖突進(jìn)行有效管理，從而尋找到矛盾的正面效應(yīng)。T K I 沖突模型（t h eTho m as-Kilm a n n Conflict ModeInstr u m ent）提出了競爭、合作、折衷、回避和順應(yīng)五種沖突管理的策略。人力資源部門和其他部門雖然各自的目標(biāo)可能不一致，但最終都是服務(wù)于企業(yè)的終極目標(biāo)。這樣看來，對(duì)于這種沖突則應(yīng)該采取合作性沖突管理策略，嘗試采取以下的沖突管理措施：

3.1加強(qiáng)對(duì)人力資源部門的認(rèn)識(shí)

人力資源部門可通過廣泛細(xì)致的宣傳將部門的工作職責(zé)、工作的重要性、人力資源工作與其他部門的關(guān)系以及人力資源能為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值介紹給其他部門負(fù)責(zé)人和基層員工，讓全體員工對(duì)人力資源管理工作的實(shí)質(zhì)有較為全面、深刻的認(rèn)識(shí)。這樣有助于配合人力資源部門的工作，群眾基礎(chǔ)變得更加堅(jiān)固，減小工作推行的阻力，成功的可能性也就更大。與此同時(shí)，隨著其他部門對(duì)人力資源部門工作認(rèn)識(shí)的進(jìn)一步加深，也能借此對(duì)人力資源部門的工作提出某些建設(shè)性的意見。這對(duì)于改進(jìn)人力資源部門的工作、增進(jìn)部門間的關(guān)系以及讓自己的工作進(jìn)一步得到其他部門的認(rèn)同與支持都有著積極的意義。

3.2建立與其他部門的親密伙伴關(guān)系

為了進(jìn)一步加深其他部門對(duì)人力資源部門的認(rèn)識(shí)以及解決由于分工原因而造成的沖突，人力資源部門應(yīng)主動(dòng)地使本部門的管理更加透明化，與其他部門建立起親密的伙伴關(guān)系。首先，人力資源部門的員工應(yīng)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，主動(dòng)了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。人力資源各職能模塊能否對(duì)業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生真正的價(jià)值都取決對(duì)其業(yè)務(wù)的理解，這是人力資源部門影響力最重要的來源。其次，人力資源部門的工作應(yīng)變得更加主動(dòng),而不是目前大多數(shù)企業(yè)人力資源所深陷的“被動(dòng)發(fā)聲”狀態(tài)。定期圍繞重點(diǎn)部門進(jìn)行專項(xiàng)性的研究，或者在企業(yè)進(jìn)行招聘之前主動(dòng)與部門負(fù)責(zé)人交流商討招聘計(jì)劃等，急其他部門之所急，想其他部門之所想，通過積極主動(dòng)的溝通與公司其他部門建立起親密的伙伴關(guān)系。

3.3提高人力資源部門效率及員工素質(zhì)

要提高人力資源部門的效率，人力資源部門首先應(yīng)該拋開一些繁重的日常事務(wù)。人力資源部門應(yīng)放下很多技術(shù)性的、操作性的工作，真正承擔(dān)人力資源工作，至少有部分人不用被湮沒于日?，嵥楣ぷ鳟?dāng)中。只有眼光看到全局才能制定出全局性、前瞻性的政策。其次要善于學(xué)習(xí)先進(jìn)的人力資源管理技術(shù)，提升人力資源管理水平。對(duì)于已經(jīng)開發(fā)出來的且運(yùn)用的較為成熟的人力資源管理工具，人力資源部門應(yīng)該成為專家。通過不斷的向?qū)＜覍W(xué)習(xí)、向外面的企業(yè)學(xué)習(xí)，以提高人力資源部門的效率。

部門員工的素質(zhì)的提高，可通過加強(qiáng)政治理論的學(xué)習(xí)、加深對(duì)政策法規(guī)的理解、完善和加強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)體系、在工作實(shí)踐中培養(yǎng)多種綜合能力、積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策等等。

3.4取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視

要提高人力資源現(xiàn)行的地位就必須得取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持及重視。高層領(lǐng)導(dǎo)是人力資源管理是否成功的關(guān)鍵人物，對(duì)人力資源管理承擔(dān)支持和推動(dòng)的責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和行動(dòng)將在人力資源管理的實(shí)施中起到?jīng)Q定性的作用。所以，人力資源部門主管要把人力資源管理在企業(yè)管理中的重要性很好地推銷給企業(yè)老總，讓領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源部門的必要性及重要性有正確的認(rèn)識(shí)。繼而把人力資源放到適當(dāng)?shù)奈恢靡约案鶕?jù)企業(yè)的規(guī)模調(diào)整并充實(shí)人力資源部門人員配備。而這些具體的理論依據(jù)和操作細(xì)節(jié)都需要人力資源部門告知給企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，并與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商達(dá)成一致。

4、提高其他部門的人力資源管理水平

提高其他部門的人力資源管理水平對(duì)于解決其他部門對(duì)人力資源部門的認(rèn)識(shí)不清、分工原因、部門效率欠佳以及部門間缺乏有效的溝通的這四個(gè)問題有著其綜合的意義和作用。

人力資源部門應(yīng)提高其他部門的人力資源管理水平，讓部門的管理者掌握必要的人力資源管理技術(shù)。過去認(rèn)為屬于人力資源部門的一些日常性管理任務(wù)將越來越多地傳遞給部門的管理者，他們是人力資源管理政策的執(zhí)行者和使用者，他們的執(zhí)行力的強(qiáng)弱將決定企業(yè)的決策是否能夠被貫徹執(zhí)行到位。所以，人力資源部門應(yīng)組織相關(guān)的培訓(xùn)班對(duì)其他部門管理者進(jìn)行人力資源管理技能的培訓(xùn)，使他們掌握必要的人力資源管理技術(shù)和操作技巧，以提高他們的執(zhí)行力。從而使部門管理者加強(qiáng)對(duì)重要工作領(lǐng)域的控制，而人力資源管理則將精力集中在戰(zhàn)略和程序性工作方面給予部門管理者支持。當(dāng)雙方都能各司其職，各盡所能并且做到有效的支持及整合時(shí)，人力資源管理的政策就會(huì)自上而下地深深根植于企業(yè)內(nèi)部，滲透到企業(yè)的每一個(gè)角落。

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[摘 要]人力資源管理職能外包是一種管理創(chuàng)新，作為一種重要的戰(zhàn)略經(jīng)營工具，正被越來越多的公司關(guān)注并采用，它將成為未來人力費(fèi)源管理的新趨勢(shì)。人力資源管理外包具有優(yōu)勢(shì)并存在潛在的風(fēng)險(xiǎn)，精心策劃外包項(xiàng)目、選擇外包的服務(wù)商并、減少外包帶來的人事震蕩對(duì)企業(yè)成功地實(shí)施該戰(zhàn)略非常重要。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；職能；外包

[中圖分類號(hào)]17272．92

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1003―3890(2006)06-0066―03

外包是當(dāng)今媒體中非常熱門的話題。它是指本企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競爭優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，通過與外部其他企業(yè)(承包商)簽訂合同，將―些傳統(tǒng)上由公司內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)外包給比自身更專業(yè)、更高效的服務(wù)商的經(jīng)營方式。外包這種管理模式最早出現(xiàn)在20世紀(jì)60年代的美國，但真正發(fā)展為業(yè)務(wù)外包是在20世紀(jì)80年代以后，當(dāng)時(shí)由于產(chǎn)業(yè)空洞化和國際競爭力的下降，美國企業(yè)紛紛致力于企業(yè)重組，在這一過程中不少企業(yè)將業(yè)務(wù)委托給外部企業(yè)。作為一種贏得競爭優(yōu)勢(shì)的有效途徑，外包正在被越來越多的企業(yè)所采用，人力資源部的許多職能也都存在外包化的趨勢(shì)，也即將人力資源管理活動(dòng)中非核心的工作外包給優(yōu)勢(shì)更多、實(shí)力更強(qiáng)的專業(yè)人力資源服務(wù)公司來經(jīng)營，從而使管理者能集中精力致力于戰(zhàn)略性人力資源管理，以達(dá)到管理績效最優(yōu)的目的。

簡而言之，一個(gè)企業(yè)選擇人力資源管理外包，其優(yōu)越性在于：(1)可以提高人力資源管理的戰(zhàn)略價(jià)值，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力；(2)可以獲得組織外的專業(yè)化服務(wù)和最新的信息技術(shù)，使企業(yè)更容易聽到專家意見；(3)可以降低企業(yè)管理成本，企業(yè)可以獲得由于專業(yè)化分工帶來的成本節(jié)約和憑借服務(wù)商服務(wù)于眾多企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)；(4)有利于企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)，有助于人力資源專業(yè)人員從日常行政管理職責(zé)中解脫出來，開發(fā)經(jīng)營核心的、增值性的業(yè)務(wù)。

盡管實(shí)施人事外包對(duì)企業(yè)有這樣那樣的好處，但由于在選擇人事外包時(shí)，影響其實(shí)施的因素是多方面的，故而存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)在：一是專業(yè)咨詢公司的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化問題。雖然目前我國有大量的外資咨詢公司，但由于文化的差異，常常造成“水土不服”；而國內(nèi)的專業(yè)咨詢公司則存在其他諸多問題，如從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊、專業(yè)化程度不高等，從而造成了人事外包服務(wù)的質(zhì)量問題；二是安全問題。目前，中國目前尚無完善的法律法規(guī)去規(guī)范獵頭及其他外包行業(yè)的行為，所以，這種風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的，如對(duì)很多企業(yè)來說，較為敏感的薪酬管理一旦泄漏給競爭對(duì)手，必將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。

由前面的分析可知，人力資源管理實(shí)行外包的方式，既有利又有弊，收益與風(fēng)險(xiǎn)同在，但總體上其利遠(yuǎn)大于弊。從多數(shù)企業(yè)實(shí)踐的情況看，人力資源外包是企業(yè)追求高效、快捷、彈性化，謀求競爭優(yōu)勢(shì)的有效途徑。所以，企業(yè)關(guān)鍵的是根據(jù)自身的實(shí)際，做好風(fēng)險(xiǎn)防范，選擇適宜的外包策略。為了達(dá)到盡可能地趨利避害，成功實(shí)施外包之目的，筆者認(rèn)為企業(yè)必須做好以下工作：

1．確定好外包的內(nèi)容，即精心策劃外包項(xiàng)目。實(shí)施人力資源管理外包，首先要考慮的是外包的內(nèi)容，即在企業(yè)實(shí)施人力資源管理外包之前，必須先界定好某一職能是否需要外包。這里安全性是首先要考慮到的，一定要注意不能把關(guān)系企業(yè)核心能力的工作外包出去。從實(shí)際情況看，目前許多知名的企業(yè)將一些繁瑣的、重復(fù)性的工作，將部分不具有最高戰(zhàn)略價(jià)值的事務(wù)性和傳統(tǒng)性活動(dòng)外包出去，如人事檔案管理可委托人才中心管理，國家法定的福利等可委托專門的機(jī)構(gòu)管理。高度專業(yè)化的管理工作，如員工的培訓(xùn)及招聘等，也可以外包，凡是不涉及企業(yè)核心能力和商業(yè)機(jī)密的職能，都可以考慮外包出去。而涉及商業(yè)機(jī)密的工作(如薪酬管理)以及高附加值的變革性活動(dòng)(如知識(shí)管理、文化變革)則保留在企業(yè)內(nèi)部，由人力資源部管理，使管琿者集中精力致力于戰(zhàn)略性人力資源管理。總之，企業(yè)在人力資源外包項(xiàng)目的選擇階段，必須全面分析、精心策劃，真正做到“有所不為而后有所為”。

2．選擇好外包的服務(wù)商。人力資源管理外包服務(wù)商大致可分為三類：一類是普通的中介咨詢機(jī)構(gòu)，他們從事的業(yè)務(wù)很廣，人力資源管理承包僅僅是他們諸多業(yè)務(wù)中的一項(xiàng)，企業(yè)可以把人力資源管理的某項(xiàng)工作完全交給他們?nèi)プ?；第二類是專業(yè)人才或人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，如英法等國新近出現(xiàn)的快速人員服務(wù)公司，即專為企業(yè)人力資源外包服務(wù)的、國際盛行的”獵頭公司”；第三類是高等院校、科研院所，一些專業(yè)性強(qiáng)的問題企業(yè)可向他們進(jìn)行咨詢。選擇服務(wù)商應(yīng)該從以下幾個(gè)方面考慮：首先是價(jià)格。如果價(jià)格較高，甚至大于由企業(yè)自己承擔(dān)的成本，那還不如不外包。其次是服務(wù)商的信譽(yù)和質(zhì)量，它將對(duì)整項(xiàng)工作的完成和企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)應(yīng)對(duì)外包商是否有長期承諾等進(jìn)行考察，從而選擇到合適于本企業(yè)的外包服務(wù)商。再次是配合外包的具體實(shí)施。經(jīng)過上述工作，人力資源外包就可以由相應(yīng)的服務(wù)商來負(fù)責(zé)了。這期間，企業(yè)并不是消極等待，而是應(yīng)該積極參與。一方面是要注意人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制，另一方面是企業(yè)還應(yīng)積極為外包服務(wù)商提供幫助，與內(nèi)部各個(gè)部門進(jìn)行合理有效的溝通，從而最大限度地減輕外包工作的阻力。

3．簽訂詳細(xì)周密的外包協(xié)議。由于合作雙方的非行政隸屬關(guān)系，企業(yè)必須用具有法律效力的外包合同來約束承包商的行為，因?yàn)橹袊谶@方面尚無完善的法律法規(guī)，因此如何簽訂一份詳細(xì)周密的外包協(xié)議降低外包的風(fēng)險(xiǎn)，就顯得尤為關(guān)鍵。外包合同是雙方以后合作的基礎(chǔ)，也是維持這種合作關(guān)系的可靠憑證，它直接關(guān)系到外包的成敗。通過談判所形成的詳細(xì)周密的外包合同應(yīng)該包括：外包的業(yè)務(wù)、外包的價(jià)格、雙方的職責(zé)范圍、合作的期限、工作的進(jìn)度、各期所要達(dá)到的目標(biāo)、評(píng)估指標(biāo)、服務(wù)的級(jí)別、違規(guī)的處罰條款等等。

最后是如何避免因?yàn)橥獍鼛淼娜藙?dòng)。企業(yè)將某些人力資源管理職能外包后，原來負(fù)責(zé)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的人力資源部的一些員工可能被換崗，甚至被辭退。美國一些公司在人力資源外包的過程中，經(jīng)常因?yàn)樘幹霉蛦T不當(dāng)而招致訟案。解決此問題的一個(gè)常見的做法是公司將某項(xiàng)管理職能外包后，也將一些員工同時(shí)轉(zhuǎn)移給且盼商。這些員工仍然在原有崗位上工作，只是改變了雇主?？蛻艄緦?duì)于這些員工會(huì)有一個(gè)解聘過程，簽一個(gè)協(xié)議，給予一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。外包服務(wù)商在隨后一段時(shí)間內(nèi)不斷篩選，優(yōu)秀的留下，不適的辭退。對(duì)于被外包服務(wù)商辭退的員工，客戶公司可視情況將他們換崗重新吸收。筆者認(rèn)為，公司可以不去外面找承包公司，而是

扶持公司內(nèi)部管理部門，使其逐步脫離母公司，形成一個(gè)面向市場(chǎng)的專門管理服務(wù)公司。一般在頭一年，母公司給予其雇員全部工資，該部門也將絕大部門人力、物力用于為母公司服務(wù)，但已開始承攬一些為其他公司服務(wù)的項(xiàng)目。以后，母公司逐年降低資金支持比例，直至不予支持，而僅是其服務(wù)客戶，支付外包業(yè)務(wù)費(fèi)，該管理部門也就轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的企業(yè)。在這種外展式外包活動(dòng)中，一般不辭退雇員，如果業(yè)務(wù)發(fā)展順利，雇員將十分滿意，因?yàn)樗麄児ぷ饔斜Ｕ?，收入更多，晉升機(jī)會(huì)更多。

外包化后也會(huì)給公司帶來一些新問題，比如企業(yè)的人力資源部還要不要存在?從某種意義來說，外包對(duì)企業(yè)來說是一把雙刃劍。外包在給組織人力資源管理帶來種種益處的同時(shí)，嚴(yán)重地削弱了企業(yè)人力資源部門在組織中的作用。從合作的角度來講，由于外包商是從事人力資源管理的專門機(jī)構(gòu)，它與組織的合作使雙方都要得益；但從競爭的角度來講，外包機(jī)構(gòu)越來越多地“侵占”了人力資源部門的“領(lǐng)土范圍”，使企業(yè)人力資源部門的規(guī)模呈縮小趨勢(shì)，使企業(yè)人力資源管理的信息秘密喪失，在組織中的地位也越來越邊緣化了。國外有關(guān)學(xué)者甚至發(fā)出警告，“隨著外包化的到來，人力資源部將不復(fù)存在”?！皬哪撤N意義上來說，HR的職業(yè)正在消亡”。

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關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)管理 管理職能 體系框架

作者簡介：李堯，男，生于1980年6月，2003年畢業(yè)于石家莊軍械工程學(xué)院。工作單位：綏化市人事考試中心

一、傳統(tǒng)人事管理方式仍然居主導(dǎo)地位

由于長期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的模式中運(yùn)行，國有企業(yè)人力資源管理的作用十分有限，其功能大多被視為解決聘請(qǐng)員工、支付工資和應(yīng)付勞資糾紛等行政工作。直到今天，不少還是以“人事部”等名義做些行政性工作，扮演后勤支援的角色，至于如何合理調(diào)用自己手中的人力“資源”，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)他們的工作熱情和聰明才智等卻不太重視，從而造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。

針對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”這一問題，全國總工會(huì)宣教部對(duì)此進(jìn)行了調(diào)查，許多國企職工根據(jù)自己的體驗(yàn)，列舉了以下一些問題條目：1、薪酬分配不公；

2、考核不合理、不科學(xué)；3、激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性；4開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；5人員流動(dòng)受到一定限制；6、人與事不匹配；7、人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；

8、基本制度不健全，且觀念落后；9、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視等問題出現(xiàn)的頻率最高。

被調(diào)查者中有54 ％的人提到了開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；50 ％的人提到了“人才流失嚴(yán)重”; 48 ％的人提到了薪酬分配不公；45 ％的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”; 40 ％左右的人提到了激勵(lì)不夠，難以調(diào)動(dòng)員工積極性。

同時(shí)一系列資料也表明中國企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：1、勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)性發(fā)揮的情況不理想。2、工作責(zé)任感普遍不如過去。3、主任翁意識(shí)趨向淡薄。

根據(jù)以上不完全的調(diào)查資料顯示，目前國有大中型企業(yè)人力資源管理最緊急的問題就是“如何遏制人才流失，充分利用現(xiàn)有人力資源”。

當(dāng)前我國多數(shù)國有大中型企業(yè)仍遵循著傳統(tǒng)的人事管理方式，尚未徹底扭轉(zhuǎn)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下人事部門那種消極管人的落后狀態(tài)，雖然有些企業(yè)將人事部門的名稱改為“人力資源”部門，但職能仍然沒有轉(zhuǎn)變。

二、以“事”為中心

只見“事”，不見“人”，激勵(lì)手段單一。過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。其管理的形式和目的是“控制人”；把人視為一種成本，當(dāng)作一種“工具”，遇到事情多了就加派人手，事情少了就減員增效。人力資源管理只是作為任務(wù)性的被動(dòng)執(zhí)行，其價(jià)值體現(xiàn)只是作為辦事機(jī)構(gòu)加以使用。

2.1.2 有的企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大多由總經(jīng)理辦公室兼任，部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)，缺乏專業(yè)的管理人員，人力資源管理尚未實(shí)現(xiàn)正規(guī)化、專業(yè)化。

2.1.3 企業(yè)行為政府化，潛意識(shí)中政治氣氛濃厚，重“名”而不重“實(shí)”。如管理者的考核任命強(qiáng)調(diào)政治表現(xiàn)，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因?yàn)椴簧评P(guān)系而受到冷遇，“又紅又?！钡臉?biāo)準(zhǔn)最后往往變成“紅而不專”。

三、管理職能狹窄

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理職能分為戰(zhàn)略性職能和經(jīng)營性職能兩種。戰(zhàn)略性職能主要側(cè)重于企業(yè)人力資源管理的長期目標(biāo)及人力資源管理的創(chuàng)新，工作內(nèi)容主要是制定人力資源規(guī)劃和分析勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)趨勢(shì)等。經(jīng)營性職能多屬于戰(zhàn)術(shù)性和行政性的工作，主要負(fù)責(zé)處理人力資源管理方面的日常事務(wù)，側(cè)重于短期目標(biāo)的制定和實(shí)施，工作內(nèi)容主要包括員工的招聘、甄選和培訓(xùn)等方面。

國有企業(yè)目前普遍存在的管理職能狹窄主要體現(xiàn)在以下幾種情形。

第一種情形，對(duì)人力資源的戰(zhàn)略性職能履行不到位。企業(yè)往往注重于與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項(xiàng)，卻忽略了與顧客的聯(lián)系，缺乏關(guān)注顧客需求和市場(chǎng)變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略，或者干脆置人力資源管理的戰(zhàn)略性職能于不顧。

第二種情形，對(duì)人力資源的經(jīng)營性職能履行不全面。只是部分履行了招聘、員工合同管理、考勤、績效評(píng)估、薪金制度、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)、退休等經(jīng)營性職能，往往忽視了工作分析、員工的職業(yè)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系等經(jīng)營性職能。

第三種情形，人力資源管理的框架體系尚未建立起來，整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。

第四種情形，有關(guān)人員履行人力資源管理職能的能力不足。多數(shù)國有大中型企業(yè)的人力資源管理人員仍不具備正確高效地履行人力資源管理職能所需的知識(shí)與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對(duì)員工的招聘與甄選、績效評(píng)估和激勵(lì)方式、薪酬與福利體系的設(shè)計(jì)、員工的培訓(xùn)與開發(fā)、勞動(dòng)關(guān)系的改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧一知半解，甚至完全不了解，這就嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮。

篇5

人力資源外包是企業(yè)業(yè)務(wù)外包的一種形式，是指經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)，具備人事業(yè)務(wù)資格的人才市場(chǎng)等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，依據(jù)國家法律法規(guī)，為委托對(duì)象開展有關(guān)人事方面的一種社會(huì)化服務(wù)方式。

筆者認(rèn)為，人力資源外包是策略地利用外界資源，將企業(yè)內(nèi)部與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)承擔(dān)，目的是使企業(yè)更專注于其核心競爭力，掌握人力資源專業(yè)管理程序，持續(xù)獲取先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)資源，同時(shí)控制經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)人力資源管理職能的高效運(yùn)行。

從人力資源活動(dòng)角度來看，人力資源外包具有以下特征：一是基礎(chǔ)性。人力資源外包所涉及的內(nèi)容是傳統(tǒng)人力資源活動(dòng)的基礎(chǔ)部分。二是重復(fù)性。不僅體現(xiàn)在外包活動(dòng)的具體內(nèi)容中，更多表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)人力資源外包服務(wù)需求的重復(fù)性上。三是通用性。即人力資源外包活動(dòng)不是針對(duì)某一個(gè)企業(yè)，而是滿足于這一類服務(wù)需求，這是人力資源外包的社會(huì)屬性。

二、人力資源外包的風(fēng)險(xiǎn)及成因

（一）缺乏法律規(guī)范

人力資源外包作為一種新興產(chǎn)業(yè)，相關(guān)部門還沒制定出相應(yīng)的政策法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，政府缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制監(jiān)控外包服務(wù)商的行為。因此，外包雙方在沒有法律規(guī)范的情況下，會(huì)為了各自利益做出不利于外包業(yè)務(wù)進(jìn)行的行為，最終導(dǎo)致外包失敗。另外，在沒有合理的人力資源外包服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，不道德的外包服務(wù)商可能漫天要價(jià)，這也將影響外包的成敗。

（二）信息不對(duì)稱

按照信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，在人力資源外包活動(dòng)中，企業(yè)和外部服務(wù)商之間形成“委托――”關(guān)系，即兩者之間是一種親密的合作伙伴關(guān)系，它要求外部資源能面向企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享和優(yōu)化，并且要保證信息的真實(shí)傳遞。但是由于信息的不對(duì)稱，企業(yè)無法真正了解外包商的經(jīng)營業(yè)績、社會(huì)信譽(yù)、發(fā)展?fàn)顩r、成本結(jié)構(gòu)等與自己息息相關(guān)的信息，以致出現(xiàn)以下兩種情況：一是逆向選擇――企業(yè)誤選了不適合自身情況的外包商，二是敗德行為――外包企業(yè)增加了潛在的費(fèi)用。

另一方面，人力資源部門與企業(yè)員工之間的信息不對(duì)稱。將企業(yè)的人力資源外包，必然引起人們的關(guān)注。公眾人員對(duì)外包的不了解，會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)經(jīng)營情況的錯(cuò)覺，假如認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了問題而進(jìn)行外包，這樣不但對(duì)企業(yè)形象造成了不利影響，也給員工情緒造成了影響；不但會(huì)造成外包的失敗，而且可能使企業(yè)經(jīng)營陷入困境。

（三）來自企業(yè)和員工方面的風(fēng)險(xiǎn)

人力資源管理外包對(duì)于企業(yè)而言并不是把一些業(yè)務(wù)簡單地轉(zhuǎn)移出去，從數(shù)量上減少人力資源部的職能，而是對(duì)人力資源部的一次有效整合，通過外包把一些基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)交給專業(yè)的外包服務(wù)商去做，而自己保留戰(zhàn)略性的人力資源管理職能，從而更好地為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，是從傳統(tǒng)人力資源管理向現(xiàn)代人力資源管理的一次邁步。但是，外包在增效的同時(shí)也帶來新的問題：首先，人力資源部整合后職能轉(zhuǎn)變問題，整合后的人力資源部要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮問題，承擔(dān)更多人力資源管理的核心問題；其次，企業(yè)的其他部門也要適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，這對(duì)企業(yè)來說無疑是種挑戰(zhàn)。

外包對(duì)于人力資源部門的員工而言也是一種變革，外包后原來的管理流程、職責(zé)分配、薪酬及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展、定位都會(huì)有不同程度的改變。這會(huì)使員工陷入恐懼與不安之中，產(chǎn)生焦慮情緒，對(duì)企業(yè)的歸屬感下降，員工不能正常有序地工作，內(nèi)部也會(huì)產(chǎn)生沖突。

（四）經(jīng)營安全風(fēng)險(xiǎn)

人力資源外包是企業(yè)和外包服務(wù)商之間的合作過程，在合作過程中，存在信息共享問題，企業(yè)只有向外包服務(wù)商提供足夠的信息，外包服務(wù)商才能為企業(yè)量身定做一套適合企業(yè)的方案，但如果提供過多的信息，又不利于企業(yè)的商業(yè)安全。在這個(gè)過程中，企業(yè)一定要注意提供的信息價(jià)值，要分清外包項(xiàng)目和信息的一致性，只提供那些外包項(xiàng)目所必需的信息。另外，如果在外包過程中企業(yè)提供大量的信息給外包服務(wù)商，加上外包服務(wù)商的實(shí)力過分強(qiáng)大，無形中外包服務(wù)商會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制，這將威脅到企業(yè)的經(jīng)營安全。

（五）文化差異的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，融合了企業(yè)自身的各種因素和管理者的風(fēng)格，一旦形成，很難改變，可以說是企業(yè)的靈魂，具有自身的獨(dú)特性，每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的文化和價(jià)值觀，企業(yè)與外包服務(wù)商作為不同的實(shí)體，兩者之間必有文化的交叉與碰撞，在外包過程中會(huì)出現(xiàn)內(nèi)外脫節(jié)的現(xiàn)象，若外包服務(wù)商沒有深刻了解企業(yè)的文化又具有完全不同的管理風(fēng)格，就難免在外包過程中出現(xiàn)溝通障礙，很難為企業(yè)量身定做一套切合實(shí)際的方案，最終造成外包項(xiàng)目的失敗。

三、對(duì)企業(yè)人力資源外包風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（一）制定相關(guān)的政策法規(guī)，加強(qiáng)立法監(jiān)督

為了規(guī)范、維護(hù)人力資源外包市場(chǎng)秩序，國家相關(guān)部門應(yīng)制定出相關(guān)政策法規(guī)，為人力資源外包這一新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大提供完善、強(qiáng)大、有序的法律保障。

加強(qiáng)立法監(jiān)督，制定價(jià)格指導(dǎo)線，加強(qiáng)誠信體系建設(shè)。目前，國內(nèi)沒有統(tǒng)一的人力資源外包收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)外包服務(wù)商自行定價(jià)，價(jià)格混亂，阻礙了外包的良性發(fā)展。因此，應(yīng)制定統(tǒng)一的價(jià)格指導(dǎo)線，同時(shí)加強(qiáng)外包服務(wù)商的誠信體系建設(shè)，使外包市場(chǎng)在政府的引導(dǎo)下良性發(fā)展。

（二）正確判斷企業(yè)的核心能力，選擇外包的內(nèi)容

HRM（human resources management，人力資源管理）職能包括職位需求分析、工作分析、招聘、甄選、培訓(xùn)、績效考評(píng)、薪酬福利等方面的內(nèi)容。

美國馬里蘭大學(xué)Le Park 和Snell對(duì)HRM職能的分類依據(jù)有兩個(gè)：一是HRM職能的價(jià)值，即對(duì)核心競爭力的貢獻(xiàn)，另一個(gè)是HRM職能的獨(dú)特性，即在外部市場(chǎng)的稀缺程度。分類的結(jié)果產(chǎn)生四種類型的HRM職能：稀缺且價(jià)值高的職能組成企業(yè)HRM的核心職能，這種職能不能外包。另外三種職能包括：低稀缺性且低價(jià)值的職能、高稀缺性但低價(jià)值的職能，以及低稀缺性但高價(jià)值的職能，這三種職能可以外包。

在HRM職能外包的具體運(yùn)作中，應(yīng)充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境及企業(yè)自身的情況，選擇外包的內(nèi)容。

（三）選擇合適的外包服務(wù)商

選擇合適的外包服務(wù)商是外包過程中重要的一環(huán)。在選擇時(shí)一般應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：一是服務(wù)價(jià)格，二是綜合能力，三是企業(yè)文化的兼容性。因此，可選擇國內(nèi)實(shí)力雄厚的外包服務(wù)商或那些在國內(nèi)已有多年經(jīng)驗(yàn)，熟悉中國國情和企業(yè)文化的外國機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)避免文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。此外，企業(yè)還需考察外包服務(wù)商在業(yè)界的聲譽(yù)、目前的財(cái)務(wù)狀況、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、防范能力以及職業(yè)道德等。

（四）做好外包之前的準(zhǔn)備

在進(jìn)行外包之前,特別是在將薪酬考核方案、人力資源制度設(shè)計(jì)等人力資源管理變革的項(xiàng)目外包之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好幾方面的準(zhǔn)備:首先，人事主管要與職工進(jìn)行溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到單位的各個(gè)層面。其次，要在內(nèi)部管理流程方面進(jìn)行優(yōu)化，為外包服務(wù)的實(shí)施搭建順暢的通道。這就要求企業(yè)高層管理人員在進(jìn)行外包的決策之后，做好內(nèi)部的功課，完善內(nèi)部管理，轉(zhuǎn)變員工思想觀念，從領(lǐng)導(dǎo)者的層面保障服務(wù)的順利實(shí)施。

（五）簽訂詳盡、周密的外包合同

目前，外包服務(wù)爭端的裁判主要依據(jù)《中華人民共和國合同法》。通過詳細(xì)談判所形成的外包合同內(nèi)容應(yīng)詳盡地規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)，一般包括外包的內(nèi)容、價(jià)格、雙方責(zé)權(quán)利、合作期限、工作進(jìn)度、階段性目標(biāo)、因違反協(xié)議應(yīng)受到的處罰，以及如何監(jiān)控和評(píng)價(jià)每個(gè)人力資源職能領(lǐng)域的服務(wù)質(zhì)量等項(xiàng)目，對(duì)于將要經(jīng)手的極具敏感性的資料，必須通過法律措施進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。另外，為了適應(yīng)變化的環(huán)境，還應(yīng)該注明什么情況下可變更合同內(nèi)容。

（六）明確人力資源部門在外包過程中的職責(zé)和定位,保證過程的參與和監(jiān)控

篇6

企業(yè)非人力資源部門的經(jīng)理往往存在一些關(guān)于人力資源管理觀念上的誤區(qū)：首先，部門經(jīng)理往往忙于業(yè)務(wù)性的工作，而錯(cuò)誤地認(rèn)為人力資源工作是人力資源部門的事情，與己無關(guān)。其次，部門經(jīng)理對(duì)人力資源管理的有關(guān)規(guī)定和工作流程漠不關(guān)心，認(rèn)為這不是自己的業(yè)務(wù)范疇，所以經(jīng)常不自覺地做出有悖人力資源管理規(guī)定的事情。另外，在人力資源管理操作中，大多數(shù)部門經(jīng)理對(duì)人力資源的規(guī)劃、預(yù)測(cè)人員儲(chǔ)備、員工感受等關(guān)注較少，只是到了職位空缺時(shí)才追著人力資源部門要人，認(rèn)為人員不足影響工作等人力問題出現(xiàn)都是人力資源部門的責(zé)任。非人力資源部門的這些觀念誤區(qū)容易導(dǎo)致其對(duì)人力資源部門的過分依賴，加重人力資源部門的工作，且難以保證招聘的有效性。每當(dāng)用人部門對(duì)人力資源部門產(chǎn)生抱怨時(shí)，人力資源部門也會(huì)指責(zé)用人部門不配合、不參與，這對(duì)組織人力資源管理工作和整體氛圍都極為不利。而從實(shí)際來看，企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作很大程度上需要非人力資源部門去實(shí)施。因此，提高非人力資源部門的人力資源管理水平可以使各部門經(jīng)理走出這些認(rèn)識(shí)誤區(qū)。具體該如何改進(jìn)，筆者提出了以下辦法，和廣大HR進(jìn)行探討。

1.非人力資源部門經(jīng)理要轉(zhuǎn)變心態(tài)

據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)地培訓(xùn)過經(jīng)理，所以許多員工升任經(jīng)理的時(shí)候心態(tài)還沒有調(diào)整過來。任何人都不是天生的管理者，從普通員工到非人力資源部門經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，使部門經(jīng)理面對(duì)截然不同的工作，例如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、績效考核、招聘培訓(xùn)新人等這就要求非人力資源部門經(jīng)理的心態(tài)要隨之轉(zhuǎn)變。一方面，雖然本身不是人力資源經(jīng)理，但作為部門領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)部門和員工負(fù)責(zé)。因此這都要求作為非人力資源管理者，要學(xué)習(xí)一些人力資源管理知識(shí)提高人力資源管理能力。另一方面，雖然提高非人力資源部門經(jīng)理的人力資源能力非常必要但是并不要求部門經(jīng)理學(xué)習(xí)過多的人力資源的管理知識(shí)，部門經(jīng)理的工作重點(diǎn)是怎樣去配合人力資源部門實(shí)現(xiàn)招聘、培訓(xùn)、考核等職能，而這些都與人力資源管理有著密切的關(guān)系。所以，作為一個(gè)非人力資源部門經(jīng)理必須轉(zhuǎn)變心態(tài)努力學(xué)習(xí)很多人力資源管理的基礎(chǔ)知識(shí)，以提高自身的管理能力。

2.明確組織的人力資源部門，確定雙方的職責(zé)分工

非人力資源部門執(zhí)行自身的人力資源管理職能，首先需要確定公司有無正式的人力資源管理的專業(yè)部門。在國內(nèi)一般規(guī)模在500人以下的企業(yè)在人力資源管理的操作上是很不完整的。對(duì)于沒有正式的人力資源專業(yè)部門的企業(yè)尤其是一些中小企業(yè)，各非人力資源經(jīng)理扮演好“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)”和“人力資源經(jīng)理”的雙重角色顯得尤為必要。在人力資源管理方面，各個(gè)非人力資源經(jīng)理需要明確地了解本部門與人力資源部門各自的職責(zé)，最大程度地避免由于分工協(xié)作問題而造成的失誤和沖突。一般而言，整個(gè)人力資源管理流程都需要非人力資源部門的參與和配合。這里需要特別指出的是，現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)表明：非人力資源部門的工作在整個(gè)組織的人力資源管理中所占的比例正在逐步提高。

3.配合人力資源部門做好各項(xiàng)工作

招聘、甄選、培訓(xùn)、考核等都是人力資源的重要工作。但這些工作如果沒有非人力資源部門的大力配合，僅靠人力資源部門來做，無論如何也難以達(dá)到理想的效果。在人力資源工作的四個(gè)重要環(huán)節(jié)即選人、育人、用人、留人中，選人即招聘必須經(jīng)過人力資源部門以外的其他部門的配合，比如招聘的時(shí)候需要非人力資源部門經(jīng)理的參加等。實(shí)際上每個(gè)環(huán)節(jié)的主要工作都會(huì)落實(shí)在用人部門。這就要求非人力資源部門除了做好本部門的人力資源工作以外，還需要建立本部門的崗上培訓(xùn)機(jī)制、督導(dǎo)機(jī)制以及績效評(píng)估機(jī)制等，使之與公司的培訓(xùn)、督導(dǎo)、評(píng)估等人力資源管理工作形成完整的系統(tǒng)。可以這么說，如果沒有非人力資源部門的配合，企業(yè)的人力資源管理工作也就成為無水之源，將失去其存在的實(shí)際意義。

4.尊重人力資源管理的專業(yè)性規(guī)定

對(duì)于組織整體而言，部門經(jīng)理需要尊重人力資源管理的專業(yè)性規(guī)章制度以減少內(nèi)部沖突。公司的人力資源規(guī)章及管理流程是公司根據(jù)經(jīng)營情況人才市場(chǎng)以及公司用人要求等綜合因素制定的，它要求公司在招聘人才時(shí)必須嚴(yán)格按照規(guī)定統(tǒng)一實(shí)施，決不允許自行其事。如果部門經(jīng)理不了解公司的人事規(guī)章及管理流程，等到員工離職后才意識(shí)到招人，必然會(huì)因?yàn)閸徫蝗眴T使工作受到影響。所以，各部門經(jīng)理需要對(duì)人事規(guī)章及流程清晰明了，這樣才能配合人力資源部門做好人力資源工作.及時(shí)有效地滿足本部門的人力資源需求。

5.整合非人力資源部門與人力資源部門，加強(qiáng)兩者的互動(dòng)

一般說來，部門經(jīng)理與人力資源的整合大概有以下幾類：

人力資源管理培訓(xùn)。作為公司的主管和人力資源部經(jīng)理需要有意識(shí)地培養(yǎng)和提高各個(gè)部門主管的人力資源管理能力開展一定的培訓(xùn)工作。

定期的會(huì)議交流。許多企業(yè)常常會(huì)召開部門經(jīng)理會(huì)議，在會(huì)議中，人力資源部門必須將其在這段時(shí)間需要其他部門配合的事情做一個(gè)報(bào)告。同樣非人力資源部門經(jīng)理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現(xiàn)的問題或者遇到的困難請(qǐng)人力資源部門給予業(yè)務(wù)上的支持。

正確處理人事問題。部門內(nèi)的人力資源管理工作會(huì)有很多突發(fā)事件需要非人力資源經(jīng)理科學(xué)處理。例如，有時(shí)候有的員工不和部門經(jīng)理講而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時(shí)作為部門經(jīng)理要心平氣和地看待此事，不要對(duì)這個(gè)員工大發(fā)雷霆，而是要先了解實(shí)情再來決定應(yīng)該怎么處理，必要時(shí)可向人力資源部門咨詢。

篇7

情景一:職能部門的沖突

“你們知道,除非我們生產(chǎn)出什么東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評(píng)論道,“不對(duì),除非我們?cè)O(shè)計(jì)出東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么?”市場(chǎng)營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發(fā)生?！睈琅呢?cái)務(wù)主管反擊道:“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售什么都無關(guān)緊要,除非我們核算出各種結(jié)果,否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結(jié)說,“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核,你們的個(gè)人努力如何獲得獎(jiǎng)勵(lì),又如何通過獎(jiǎng)勵(lì)來滿足個(gè)人需要:沒有工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì),也沒有晉升的機(jī)會(huì),你們還會(huì)這么努力嗎?”

情景二:預(yù)算的理由

在一個(gè)大型會(huì)議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計(jì)劃會(huì)議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預(yù)算。當(dāng)市場(chǎng)營銷副總裁說完預(yù)算要求后,他被告知因?yàn)楣纠麧櫹陆迪履甓葟V告預(yù)算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言:“各位,我不想占用你們太多的時(shí)間,因?yàn)闀?huì)議已經(jīng)開了一整天。你們應(yīng)該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負(fù)責(zé)招聘,培訓(xùn),支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預(yù)算。我只要去年的預(yù)算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場(chǎng)營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預(yù)算已經(jīng)被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認(rèn)我們是需要一個(gè)人力資源部,但為什么不能是我的廣告預(yù)算增加而你的預(yù)算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對(duì)我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達(dá)到成長和獲利的目標(biāo)呢?”市場(chǎng)營銷副總裁無意中提出了人力資源審計(jì)的目的。因此,只有當(dāng)人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評(píng)估了人力資源管理工作,并對(duì)市場(chǎng)營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預(yù)算將被削減。

情景三:利潤中心

傳統(tǒng)觀念認(rèn)為人事部門只是一個(gè)成本中心,現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會(huì)提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運(yùn)行時(shí),可以對(duì)自己提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用。典型的人力資源服務(wù)項(xiàng)目有招聘選拔、培訓(xùn)開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動(dòng)、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務(wù)交付費(fèi)用。從效果上看,人力資源部門的運(yùn)行可以是贏利、持平、虧損。假設(shè)所有的服務(wù)項(xiàng)目都定價(jià)處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報(bào),其大小由分擔(dān)到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅(jiān)持顧客導(dǎo)向和質(zhì)量第一的原則。

第二部分評(píng)估程序

一、什么是人力資源管理評(píng)估

人力資源管理評(píng)估是對(duì)人力資源管理總體活動(dòng)的成本—效益的測(cè)量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標(biāo)進(jìn)行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓(xùn)、薪酬管理、績效評(píng)估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的改進(jìn)、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善、促進(jìn)組織變革、建設(shè)組織文化五個(gè)目標(biāo)。

二、為什么要進(jìn)行人力資源管理評(píng)估

證明人力資源管理部門存在的價(jià)值;使人力資源管理對(duì)組織目標(biāo)有顯著貢獻(xiàn);為爭取更多預(yù)算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對(duì)人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時(shí)增加或減少人力資源管理活動(dòng)來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)時(shí)改進(jìn)職能和角色;創(chuàng)造使企業(yè)有社會(huì)責(zé)任、倫理、競爭性的價(jià)值觀。

? 三、由誰進(jìn)行人力資源管理評(píng)估

高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評(píng)估工作;保證組織內(nèi)所有部門都得到評(píng)估;為人力資源管理評(píng)估制定評(píng)估哲學(xué)和評(píng)估戰(zhàn)略。

人力資源經(jīng)理:執(zhí)行高層管理者的指示;設(shè)計(jì)人力資源管理評(píng)估方案;負(fù)責(zé)人力資源管理評(píng)估的實(shí)施。

員工和直線主管:收集人力資源信息和數(shù)據(jù);支持人力資源管理評(píng)估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。

四、如何進(jìn)行人力資源管理評(píng)估

(一)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

表1:人力資源管理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分類

1.績效測(cè)量

總體人力資源管理績效

人力資源部的成本和績效

2.員工滿

意度測(cè)量 工作滿意度

對(duì)人力資源管理職能的滿意度

3.員工績效的直接測(cè)量

流動(dòng)率

缺勤率

次品率

其它質(zhì)量測(cè)量

工作轉(zhuǎn)換要求率

抱怨率

安全事故率

員工改進(jìn)建議數(shù)目

表2:人力資源部效果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

主觀標(biāo)準(zhǔn)

來自人力資源部的合作水平

直線主管對(duì)人力資源部的效果的觀點(diǎn)

人力資源部在處理問題或解釋公司政策時(shí)對(duì)全體員工的開放和利用程度

員工在人事部門的信任和信息

處理問題的速度和效果

人事部門向其它部門提供的服務(wù)信息質(zhì)量的比率

向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率

顧客(員工和主管)的滿意或不滿意

管觀標(biāo)準(zhǔn)

人力資源部的戰(zhàn)略對(duì)地方管理層有關(guān)人力資源的經(jīng)營計(jì)劃的支持程度

行動(dòng)目標(biāo)的完成程度

完成要求的平均時(shí)間

依據(jù)所服務(wù)人次分?jǐn)偟娜肆Y源部的預(yù)算

(二)評(píng)估過程

評(píng)估目的評(píng)估范圍評(píng)估人員信息來源及類型信息收集評(píng)估結(jié)果

第三部分 人力資源管理評(píng)估代表性方法介紹

南京大學(xué)教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統(tǒng)評(píng)估的十三種方法:人力資源問卷調(diào)查;人力資源聲譽(yù);人力資源會(huì)計(jì);人力資源審計(jì);人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準(zhǔn);人力資源關(guān)鍵指標(biāo);人力資源效用指數(shù);人力資源目標(biāo)管理;人力資源利潤中心;投入產(chǎn)出分析;人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。

一、人力資源會(huì)計(jì):會(huì)計(jì)學(xué)的思路

人力資源會(huì)計(jì)基本思路:

what—什么是人力資源會(huì)計(jì):認(rèn)為人力資源是第一資源并可計(jì)量價(jià)值;把人力資源投資看作資本而不是費(fèi)用;計(jì)量人力資源權(quán)益。

why—為什么要建立人力資源會(huì)計(jì):人、財(cái)、物的現(xiàn)狀決定中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略;時(shí)代背景(知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代、高斯科技產(chǎn)業(yè))要求計(jì)量人的價(jià)值;人力資本的投資報(bào)酬率比物質(zhì)資本的投資報(bào)酬率高;理論研究的需要(確認(rèn)、計(jì)量、反映人力資本投資和人力資源價(jià)值)。

who——由誰來開展人力資源會(huì)計(jì):高層管理者(總會(huì)計(jì)師、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師);人力資源部與財(cái)務(wù)部、會(huì)計(jì)部組建人力資源會(huì)計(jì)。

where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會(huì)計(jì)能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個(gè)人投資(機(jī)會(huì)成本)、國家投資、企業(yè)投資等。

which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動(dòng)成本、機(jī)會(huì)成本、沉沒成本、重置成本。

wheel—人力資源會(huì)計(jì)的原動(dòng)力:從理論上解決復(fù)雜勞動(dòng)還原為簡單勞動(dòng)的問題。復(fù)雜勞動(dòng)的構(gòu)成因素有三:費(fèi)用;時(shí)間;價(jià)值。復(fù)雜勞動(dòng)的衡量,通常以綜合復(fù)雜系數(shù)來表示,其數(shù)學(xué)計(jì)算公式為:教育費(fèi)用+培訓(xùn)時(shí)間+創(chuàng)造價(jià)值簡單勞動(dòng)。

whim—人力資源會(huì)計(jì)的創(chuàng)新:人力資源權(quán)益?？勺冑Y本創(chuàng)造新價(jià)值,不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價(jià)值。

二、人力資源指數(shù):心理學(xué)的思路

“人力資源指數(shù)”是對(duì)人力資源會(huì)計(jì)(比率分析)的有益補(bǔ)充。

美國、日本等工業(yè)發(fā)達(dá)國家的最新研究表明,一個(gè)單位的組織環(huán)境、員丁士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是影響生產(chǎn)率高低的主要因素,美國人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)是在提高生產(chǎn)率的同時(shí),注重工作生活質(zhì)量的提高。

“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報(bào)表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計(jì)和財(cái)力數(shù)據(jù),以此對(duì)人力資源管理作出評(píng)估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業(yè)會(huì)計(jì)的反對(duì)。結(jié)果人力資源統(tǒng)計(jì)只好盡量少用財(cái)力數(shù)據(jù),更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測(cè)量人力資源狀況。

篇8

一、國有石油企業(yè)存在的主要問題

就我們的調(diào)查結(jié)果來看,國有石油企業(yè)在人力資源管理方面主要存在以下問題。

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃缺少整體性考慮

眾所周知,國有石油企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理一直以來注重人事事務(wù)性管理工作,很少與公司整體戰(zhàn)略積極配合。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃僅僅是依據(jù)現(xiàn)有企業(yè)員工隊(duì)伍,然后粗略估計(jì)出未來員工人數(shù)。這種做法根本無法起到為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用,可以說企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃僅僅是國有石油企業(yè)整體規(guī)劃的附屬物。

(二)管理系統(tǒng)不健全

根據(jù)調(diào)查分析,國有石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理許多都是面向日常事務(wù),對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)生的問題進(jìn)行臨時(shí)解決,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)不但得不到有效的管理,更難以得到全面的發(fā)展。

(三)管理執(zhí)行力度差

調(diào)查表明,國有及國有石油控股企業(yè) “招聘錄用制度”的比例比(除私營企業(yè)外)其他性質(zhì)企業(yè)大約低了6個(gè)百分點(diǎn),但是,“招聘錄用制度執(zhí)行不力”達(dá)到27.4%,明顯高于其他性質(zhì)企業(yè)。這些制度執(zhí)行不力,直接導(dǎo)致了國有石油企業(yè)人員招聘大部分通過傳統(tǒng)分配方式,缺乏科學(xué)的管理和全面的策劃。

(四)激勵(lì)單一、層次低

調(diào)查分析顯示,國有石油企業(yè)對(duì)于企業(yè)激勵(lì)制度的認(rèn)識(shí)仍然是在獎(jiǎng)勵(lì)性的物質(zhì)激勵(lì)層次,沒有考慮員工更高層次的各種需求。激勵(lì)手段不到位,導(dǎo)致了員工對(duì)于薪酬、晉升、事業(yè)前途、工作認(rèn)可與重視等各方面的滿意度都偏低。另外企業(yè)員工的個(gè)人能力和自己的興趣不匹配,導(dǎo)致員工普遍認(rèn)為公司對(duì)自己的工作沒有重視,未能在工作中獲得學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)以及向更高層次發(fā)展的機(jī)會(huì),未能從事自己擅長的工作。

二、國有石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)策

依據(jù)本次調(diào)研的分析研究,我們認(rèn)為國有石油企業(yè)在企業(yè)改革以及實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理上需要關(guān)注并做到以下幾個(gè)方面:

(一)樹立人力資源管理新理念

國有石油企業(yè)需要重新審視人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位和作用,樹立戰(zhàn)略性的人力資源管理觀念。國有石油企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略人力資源改革、進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略人事制度改革、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的過程中,必須關(guān)注員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力提升和工作積極性的激發(fā),關(guān)注人力資源管理與公司戰(zhàn)略、組織文化、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)等因素的協(xié)調(diào)一致和相互作用,確保人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各組成部分之間的協(xié)同,以及與外部環(huán)境的協(xié)同。

(二)積極促進(jìn)戰(zhàn)略人力資源管理機(jī)制的形成

國有石油企業(yè)需要根據(jù)外部市場(chǎng)和公司發(fā)展的要求以及人力資源管理現(xiàn)狀,科學(xué)合理的選擇最有效、代價(jià)最小的轉(zhuǎn)變模式。人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變,不僅要全面落實(shí)人力資源戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃,績效管理,激勵(lì)性薪酬制度,招聘甄選機(jī)制,技能開發(fā)、培訓(xùn)開發(fā)機(jī)制,內(nèi)部競爭與晉升機(jī)制等職能,更要注意各項(xiàng)職能之間的相互契合和協(xié)調(diào)統(tǒng)一,而且應(yīng)該在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)通過結(jié)構(gòu)調(diào)整強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的職能,強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)與組織變革的職能,強(qiáng)化營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍這三個(gè)方面的職能。只有這樣,既構(gòu)建了完整的職能系統(tǒng),又兼顧了關(guān)鍵環(huán)節(jié),才能使得轉(zhuǎn)變后的人力資源管理確確實(shí)實(shí)體現(xiàn)出戰(zhàn)略性。

(三)轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理在企業(yè)管理的角色

一般說來,人力資源管理職能是以一種戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的身份與直線部門共同確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。面向未來,在大部分行政事務(wù)性的工作將被計(jì)算機(jī)與外包機(jī)構(gòu)代替之后,為了實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理,國有石油企業(yè)的人力資源部門應(yīng)該完成自己的角色轉(zhuǎn)變:依靠自己的貢獻(xiàn)與專業(yè)知識(shí)努力成為直線部門的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴,成為企業(yè)中“關(guān)于人方面的問題的專家”。在實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理方面表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)中,負(fù)責(zé)人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業(yè)戰(zhàn)略方向形成的高層管理委員會(huì)之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執(zhí)行官、總裁或經(jīng)營委員會(huì)匯報(bào)工作,而且當(dāng)企業(yè)遇到一些經(jīng)營難題時(shí),往往也會(huì)請(qǐng)他們提供解決問題的建議。一旦人力資源管理被看成是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略伙伴,它就應(yīng)該積極投入到企業(yè)的戰(zhàn)略制訂過程之中,并且還應(yīng)負(fù)責(zé)通過制訂和調(diào)整人力資源管理計(jì)劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。在戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的角色下,人力資源部門提供的是一種服務(wù),是一種滿足客戶需要的服務(wù),而不是權(quán)力和管理。

(四)提高人力資源管理人員的素質(zhì)

戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施,使新的責(zé)任與任務(wù)要求國有石油企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍必須打破企業(yè)的邊界,不斷地與外界進(jìn)行合作與創(chuàng)新;必須打破科室與部門的界限進(jìn)行跨部門合作,打破上下的層級(jí)觀念,通力溝通與協(xié)作。團(tuán)隊(duì)的工作方式應(yīng)該成為國有石油企業(yè)人力資源部門上下認(rèn)同的工作方式。新的角色、新的觀念、新的工作風(fēng)格要求國有石油企業(yè)的人力資源工作者具有較高的能力與素質(zhì)。人力資源專業(yè)人員必須在診斷問題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。企業(yè)的人力資源管理者必須具備能夠以一種確保變革成功的方式來監(jiān)控變革完成的技能,即專業(yè)技術(shù)能力。在管理學(xué)、信息技術(shù)、組織行為學(xué)等技術(shù)發(fā)展的推動(dòng)下,測(cè)評(píng)技術(shù)、規(guī)劃技術(shù)等等人力資源專業(yè)的技術(shù)發(fā)展的速度越來越快。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學(xué)習(xí)新的人力資源管理技術(shù),為組織內(nèi)部各單位提供優(yōu)質(zhì)的不斷更新的人力資源產(chǎn)品,能夠制定并實(shí)施科學(xué)、可行、有針對(duì)性的人力資源管理方案。

篇9

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；人員管理；管理對(duì)策

一、企業(yè)管理與人員管理的關(guān)系概述

任何從事經(jīng)營和生產(chǎn)活動(dòng)的企業(yè)都需要擁有三大資本：財(cái)力、物力、人力。其中人力資源是最重要、最關(guān)鍵的資源。

首先，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人力資源優(yōu)劣之間的競爭。其次， “人”在馬克思政治經(jīng)濟(jì)學(xué)中被定義為最重要的生產(chǎn)力構(gòu)成要素。一個(gè)企業(yè)如果沒有建立起完備的用人機(jī)制，沒有制定好行之有效的人力資源戰(zhàn)略，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)和證明自我價(jià)值都是不現(xiàn)實(shí)的。

人員管理戰(zhàn)略必須以企業(yè)管理戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)管理是制定人員管理戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。此外，人員管理戰(zhàn)略是企業(yè)管理職能戰(zhàn)略之一也是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺少的重要組成部分，對(duì)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著巨大的推動(dòng)和支持作用。同時(shí)又是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效保障。更重要的是，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中，由于人力資源已成為企業(yè)的第一資源。人員管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理的整體戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、市場(chǎng)營銷等所有企業(yè)職能的確定和施行都有著駐足輕重的作用，因此人員管理戰(zhàn)略是作為企業(yè)管理戰(zhàn)略的核心而存在的。

二、人員管理對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用分析

1　鼓舞士氣，提高工作激情，調(diào)動(dòng)員工的積極性

激勵(lì)是在組織環(huán)境中激發(fā)、指導(dǎo)和維持行為的過程。組織行為學(xué)認(rèn)為，激勵(lì)主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)或工作熱情，調(diào)動(dòng)人的積極性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。激勵(lì)無論是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)效率的提高還是對(duì)個(gè)人自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)都有著舉足輕重的作用。世界著名潛能學(xué)研究專家安東尼·羅賓就曾指出，每個(gè)人的潛能都是無窮的，問題在于我們用什么手段、怎樣去激發(fā)這種潛能。

實(shí)行以“人格”為本的人員管理，無疑有利于鼓舞士氣、提高員工的工作激情和調(diào)動(dòng)他們的積極性。有學(xué)者曾通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，人格因素對(duì)工作績效的影響占了20％到30％之間。而近來的學(xué)者在用預(yù)測(cè)人格觀點(diǎn)的確實(shí)性等方法來研究人格對(duì)激勵(lì)的影響時(shí)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，也發(fā)現(xiàn)人格因素在很大程度上影響著激勵(lì)的效果。以“人格”為本的關(guān)鍵在于對(duì)員工人格的尊重，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的情感，樹立主人翁意識(shí)，員工感到自己是企業(yè)的主人，從而激起更大的熱情、干勁倍增。

2　有利于形成良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是組織環(huán)境中不可缺少的一個(gè)元素。隨著我國的教育產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)中的知識(shí)型員工群體便日益壯大，他們的氣質(zhì)與性格也有其特點(diǎn)，他們一般具有較強(qiáng)的個(gè)性和自己獨(dú)立的價(jià)值觀念，喜歡擁有一個(gè)民主、自由、寬松、能夠自我管理的工作環(huán)境，這類的員工往往流動(dòng)性比較大，他們的工作效果難以加以度量，其工作的過程也是難以進(jìn)行直接監(jiān)控的。筆者認(rèn)為，我們應(yīng)該對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施以尊重人格和獨(dú)有的價(jià)值觀念為主的以“人格”為本的人員管理，就能營造一個(gè)團(tuán)結(jié)、融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的自尊心、責(zé)任感、成就欲，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，形成良好的企業(yè)文化。正如國際商業(yè)機(jī)器公司(ibm)總裁小托馬斯·沃森說：“一個(gè)企業(yè)的基本哲學(xué)對(duì)成就所起的作用，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其技術(shù)或經(jīng)濟(jì)資源、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)新和時(shí)機(jī)選擇所能起的作用。

3　激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步

科學(xué)研究認(rèn)為：對(duì)知識(shí)型員工在身份和地位上給予充分的尊重和肯定是激勵(lì)他們的最好方法。人在最高興的時(shí)候也正是他們的知識(shí)和智慧得到鼓勵(lì)發(fā)揮的時(shí)候。企業(yè)建立這種以“人格”為核心的人員管理方式，就要求重視員工的個(gè)性、提供員工機(jī)會(huì)參與各種重大問題的討論、得到信任并且受到重用，使企業(yè)員工以愉悅、舒暢的心情進(jìn)行工作，從而樹立員工的歸屬感，使所有員工都覺得自己是大家庭的成員，是企業(yè)的主人，感覺到企業(yè)就是自己的家，他們同舟共濟(jì)、情同手足、上下一致、同甘共苦，都著眼于共同的集體成就，發(fā)揮著主人翁的積極性。

三、基于提高企業(yè)管理水平的人員管理對(duì)策

1　努力造就優(yōu)秀的人力資源管理者

人力資源管理部門職能發(fā)揮程度，以及專業(yè)人力資源管理者素質(zhì)的高低，對(duì)企業(yè)人員管理起到關(guān)鍵作用，因而，應(yīng)把加強(qiáng)人力資源部門建設(shè)提高專業(yè)人員素質(zhì)擺在重要的位置。

(1)加強(qiáng)對(duì)人力資源管理部門重要性的認(rèn)識(shí)

企業(yè)要加強(qiáng)人員管理，必須有一定的機(jī)構(gòu)作保障，因而人力資源部在企業(yè)中必不可少。就目前而言，很多企業(yè)雖然建立了人力資源部，但并沒有真正發(fā)揮職能。原因之一就在于企業(yè)還沒有形成現(xiàn)代人力資源管理理念，沒有真正意識(shí)到人力資源部門的重要性。因此，企業(yè)上下要高度重視人力資源部。作為最高統(tǒng)帥的企業(yè)家，要親自關(guān)心人力資源部的工作；企業(yè)各級(jí)主管部門要定期聽取人力資源部門的工作匯報(bào)，輔助他們開展人力資源管理工作；企業(yè)員工更要理解、支持并配合人力資源部門的各項(xiàng)工作，讓其作用貫穿在企業(yè)的整體運(yùn)作過程中。

(2)加強(qiáng)專業(yè)人力資源管理者的建設(shè)

目前，我國企業(yè)人力資源管理人員整體素質(zhì)偏低，嚴(yán)重制約了人力資源工作的有效開展，建立一支專業(yè)化的人員管理隊(duì)伍已勢(shì)在必行。

2　建立以人為本的企業(yè)文化

企業(yè)中的精神核心是企業(yè)文化，企業(yè)文化要反映出企業(yè)員工的理想和追求，當(dāng)員工將企業(yè)文化融入到其內(nèi)心中的時(shí)候，員工才會(huì)自覺維護(hù)企業(yè)的利益，積極地投入到工作中。因此，企業(yè)文化的建立不能偏離“以人為本”的思想路線。企業(yè)要把每個(gè)員工作為有思想感情的人來對(duì)待，尊重其人格，公平待人，發(fā)揚(yáng)民主，充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，提高員工之間的通力合作精神，給企業(yè)員工思想上一種歸屬感，從而為企業(yè)的發(fā)展不斷貢獻(xiàn)才智和力量。

結(jié)束語

獲取競爭優(yōu)勢(shì)是企業(yè)戰(zhàn)略的最終目標(biāo)，人員管理戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的取得具有重要意義。優(yōu)秀的人員管理戰(zhàn)略能在防止產(chǎn)生冗員的同時(shí)為企業(yè)發(fā)展提供充足的人力資源儲(chǔ)備，以最低成本和最短時(shí)間選用最佳員工，培養(yǎng)稀缺性人力資源，調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)業(yè)績和競爭實(shí)力。由于人員管理戰(zhàn)略必須符合企業(yè)員工在知識(shí)、素質(zhì)、能力等方面的具體狀況，企業(yè)人員管理活動(dòng)也難以被競爭者深入接觸，所以通過實(shí)施人員管理戰(zhàn)略獲得的競爭優(yōu)勢(shì)難以模仿，比通過其它手段獲得的競爭優(yōu)勢(shì)更為持久。

篇10

無論是在公開講課還是在為企業(yè)做內(nèi)部培訓(xùn)或常年咨詢，經(jīng)常聽到有人向我抱怨這樣一個(gè)問題：我們的老板太不重視人力資源部門的工作和工作人員了！

也許是“幸于”久居著名外企抑或是由于“個(gè)人努力”所致，我對(duì)這個(gè)抱怨卻不曾有過深刻的認(rèn)同。

事實(shí)上，在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)還沒有足夠成熟的前提下，大部分企業(yè)家的主要精力還不可能將真正意義的人力資源管理與開發(fā)這一工作上升到緊急而又重要的議程，或者明知人力資源現(xiàn)狀是制約企業(yè)發(fā)展的要項(xiàng)，但也無法從培植人才這一漫長的工程著手，而是通過市場(chǎng)的擴(kuò)張來彌補(bǔ)人才不足所造成的管理困惑，因而只是把這個(gè)部門當(dāng)作一個(gè)基礎(chǔ)的服務(wù)性部門。如果我們還選擇她作為自己的職業(yè)或事業(yè)，卻又無緣“幸于”，則只能通過“個(gè)人努力”來化解這一抱怨。而“努力”的階梯卻是人人都可以攀登得了的。

第一階梯

高效服務(wù)使自己“高尚”起來

在一個(gè)組織中需要不斷培植互為服務(wù)的意識(shí)和概念，才可能形成團(tuán)隊(duì)與協(xié)作精神，否則，各自為王的壁壘必將導(dǎo)致組織溝通效率十分低下。就這一點(diǎn)而言，人力資源部門必須成為全公司的表率，也只有立足于這一點(diǎn)，切實(shí)為其他部門和所有員工做好必要的服務(wù)工作才可能言及所謂“重視”。如果我們不能履行“提供高效、優(yōu)質(zhì)和富有誠意的”服務(wù)職能，卻去片面強(qiáng)調(diào)自身的“高尚”或抱怨老板不制造讓自己“高尚起來”的條件，那么，這無異于春不播種夏不耕耘卻咒罵秋無收成冬無衣食的懶漢。

中山××公司一位工程部經(jīng)理向我陳述他與人事部經(jīng)理的關(guān)系時(shí)說：

當(dāng)工程部需要招聘的時(shí)候，我總是親自去人才市場(chǎng)，當(dāng)場(chǎng)決定錄用與否，然后要他們直接來公司報(bào)到。我知道這樣做仿佛不對(duì)，但事實(shí)上人事部面試時(shí)審問般的態(tài)度和入職時(shí)馬拉松式的手續(xù)也的確令人卻步，曾經(jīng)有幾位我看好的應(yīng)聘者就是因?yàn)檫@樣才不來上班的?，F(xiàn)在人事部對(duì)我很有意見，說是總經(jīng)理不懂程序而給我特權(quán)，應(yīng)該由人事部統(tǒng)一招聘……

事后我對(duì)那位人事經(jīng)理說：統(tǒng)一招聘并沒有錯(cuò)，問題是你必須制定招聘程序和表現(xiàn)出你具有統(tǒng)一招聘的能力，如果連這樣的服務(wù)都未做好或做不好，則需要檢討人力資源部和作為這個(gè)部門的最高管理者。

人力資源經(jīng)理面對(duì)諸如此類的事情還有：

為員工提供良好的行政與后勤服務(wù)，如食宿安排、證件辦理、安全保障醫(yī)療衛(wèi)生、文體娛樂、通訊轉(zhuǎn)達(dá)、員工互助等等。

認(rèn)真履行各項(xiàng)人事管理的基本職能，如員工檔案管理、出勤記錄、人事調(diào)動(dòng)手續(xù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)辦理、薪資計(jì)算等等。

切入人力資源管理與開發(fā)的基礎(chǔ)工作，如聯(lián)系人才供應(yīng)商、籌辦招聘事宜、安排面試、辦理入職手續(xù)、登記人員分配、提供培訓(xùn)設(shè)備設(shè)施等等。

個(gè)人建議：人力資源部經(jīng)理如果不能好好地為自己定位，認(rèn)為人力資源部門只是對(duì)其他部門發(fā)號(hào)施令的，而不去踏實(shí)地履行這些職責(zé)或認(rèn)為不屑從事這些工作，那將是非常好高騖遠(yuǎn)的想法。

第二階梯

主動(dòng)協(xié)調(diào)提升自身價(jià)值地位

在我的咨詢業(yè)務(wù)中有這樣一個(gè)案例：

因?yàn)榻M織架構(gòu)的調(diào)整，原營銷部分為銷售部和市場(chǎng)部，原營銷部長擔(dān)任銷售部長，市場(chǎng)部長另聘。已經(jīng)明確了兩個(gè)部門的職責(zé)范圍，人事任命書亦下，但一個(gè)多月來，兩位部長并未進(jìn)行任何的工作移交。我就問人力資源部經(jīng)理為什么不主動(dòng)去找他們并詢問未能及時(shí)進(jìn)行工作移交的原因，并且?guī)椭p方克服客觀存在的困難。這位人事經(jīng)理疑惑道：這難道是我的工作么？我說，你的《職務(wù)說明書》上不是有一條“協(xié)調(diào)各部門工作關(guān)系”嗎？就算沒有明寫，如果你這么做了，不也贏得了兩個(gè)部門的特別尊重么？又有誰會(huì)認(rèn)為不該是你做的呢？相反，如果你對(duì)此類事情向來持抱“事不關(guān)己”的想法，那么，人力資源經(jīng)理也就會(huì)被自總經(jīng)理到一般員工“高高掛起”。

人力資源經(jīng)理面對(duì)諸如此類的事情還有：

規(guī)劃各部門的組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)和職能架構(gòu)，通過制定《部門職責(zé)明細(xì)表》、《職務(wù)說明書》和《職務(wù)權(quán)限表》等來規(guī)避可能出現(xiàn)的因職責(zé)不明或授權(quán)不當(dāng)而導(dǎo)致的上下級(jí)之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間的磨擦和內(nèi)耗。

建立并疏通良好的組織溝通渠道，以協(xié)調(diào)組織與成員之間、勞資雙方之間的關(guān)系。如員工職業(yè)規(guī)劃、自我申告（訴）制度、總經(jīng)理信箱、全員參與改善活動(dòng)等等。

盡可能多地參與其他系統(tǒng)或部門的會(huì)議與活動(dòng)，使自己進(jìn)入公司業(yè)務(wù)的角色，并藉此加強(qiáng)自身對(duì)其他部門的正面影響。如全面質(zhì)量管理活動(dòng)、全員營銷活動(dòng)、全面降低成本活動(dòng)、小團(tuán)隊(duì)改善活動(dòng)、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議、員工福利管理委員會(huì)、營銷策略“頭腦風(fēng)暴會(huì)”等等。

個(gè)人建議：人力資源經(jīng)理應(yīng)該積極主動(dòng)融入整個(gè)組織的管理體系中，即使在沒有明確授權(quán)或盡量不需要運(yùn)用權(quán)力的情形下，多給其他部門以正面影響，從而提升自身在組織中的價(jià)值和地位。

第三階梯

控制監(jiān)督擴(kuò)大自身權(quán)力影響

客觀上，人力資源部與財(cái)務(wù)部等職能部門一樣在企業(yè)組織中是一個(gè)“行政機(jī)構(gòu)”，行政機(jī)構(gòu)鮮明的特征就是服務(wù)職能與管理職能同存一體。在體現(xiàn)服務(wù)心態(tài)方面，我們應(yīng)該遵循“第一階層”的原則，而管理卻永遠(yuǎn)是以“權(quán)力”作為后盾的，尤其是在管理過程中必須采用“控制”這一手段時(shí)。當(dāng)然，這就要求人力資源經(jīng)理除必須具備客觀、公正的心態(tài)以外，另一必要條件就是他具有較強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)。很難想象，一個(gè)專業(yè)知識(shí)和專業(yè)能力不強(qiáng)的人力資源經(jīng)理能夠很好地控制企業(yè)中偏離組織目標(biāo)的行為。

人力資源經(jīng)理面對(duì)諸如此類的事情還有：

生產(chǎn)部為什么需要那么多員工？——控制？有沒有企業(yè)年度產(chǎn)量目標(biāo)下的人員編制計(jì)劃？

銷售部為什么那么高的人力成本？——控制？有沒有制定各部門人力成本的考核指標(biāo)？

為什么做多做好不如做少錯(cuò)少？——控制？有沒有建立績效評(píng)估和與之相應(yīng)的激勵(lì)措施？

個(gè)人建議：人力資源經(jīng)理應(yīng)該運(yùn)用較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)不斷制定并監(jiān)督執(zhí)行完整的、科學(xué)的人力資源政策與制度，以確保員工的工作行為朝著有利于組織目標(biāo)的方向前進(jìn)。同時(shí)運(yùn)用控制手段和獎(jiǎng)罰并存的激勵(lì)機(jī)制來擴(kuò)大自身在全體員工中的“權(quán)力影響”。

第四階梯

培訓(xùn)咨詢將工作演繹得更有意義

人力資源經(jīng)理在組織中的“最高地位和最大影響”同時(shí)又能贏得老板和員工尊重的莫過于能夠扮演培訓(xùn)師或咨詢師的角色。當(dāng)我們能夠引導(dǎo)個(gè)人或組織達(dá)成更高的績效時(shí)，運(yùn)用的往往不僅僅是豐富的知識(shí)和嫻熟的技能，更多的是智慧！而我們能夠成為總經(jīng)理的“左膀右臂”和員工信賴的“精神”時(shí)，原來所抱怨的“權(quán)力”、“地位”和“重要程度”也許不再需要刻意地去追求了。

人力資源經(jīng)理面對(duì)諸如此類的事情有：