導語：如何才能寫好一篇工程項目協(xié)調(diào)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中圖分類號： TU71 文獻標識碼： A在項目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面處于一個系統(tǒng)中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。 現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成了復(fù)雜的項目組織，各單位有不同的任務(wù)、目標和利益，他們都企圖指導、干預(yù)項目實施過程。項目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和，而項目管理者必須使各方面協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。

1協(xié)調(diào)管理中出現(xiàn)的問題及原因

1.1 從技術(shù)方面的角度分析

現(xiàn)代工程建設(shè)的科技含量越來越高，涉及的專業(yè)越來越多，有通風、消防、對講、監(jiān)控、電視、電話、寬帶網(wǎng)等等，施工和安裝的質(zhì)量技術(shù)要求也越來越高。每一個專業(yè)即有自己的特定空間、施工工藝和技術(shù)要求，同時又必須滿足其相關(guān)專業(yè)施工的時間順序、施工進度和空間位置的合理需求。如果在施工工序和技術(shù)組織上未能全面考慮，特別是一些交叉部位、結(jié)合位置的細節(jié)考慮不周，則極易產(chǎn)生問題。

由于現(xiàn)代建筑的個性化，每一個建筑都是一個特有的成品，每一條管線、設(shè)備都有特定的要求，這也增加了技術(shù)工作難度，增加了各專業(yè)之間出現(xiàn)矛盾和問題的可能性。同時新產(chǎn)品、新工藝等由于人員未能及時掌握，也會帶來很多問題。

1.2 從管理方面的角度分析

由于現(xiàn)行的管理體制，各專業(yè)施工單位的分包在工作范圍的界定上很難做到十分明確。主觀上各專業(yè)單位在局部利益的驅(qū)使下，總希望本單位承擔更多經(jīng)濟效益好的工作，對那些在投標中處于虧損部分的，往往造成工序上的脫節(jié)和遺漏，人為的帶來一些問題，增加了協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性。

同時，施工組織管理不健全，存在著人員責任不明確，或者是專業(yè)人員思想麻痹，認為這么大的工程項目，出現(xiàn)一些小問題，返工是正常的，沒什么大不了，反正以后總有辦法補救處理。專業(yè)施工組織管理、施工人員和管理人員的水平素質(zhì)、全局觀念的意識參差不齊，給施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)工作帶來困難與不變，也是產(chǎn)生問題的原因。

2加強協(xié)調(diào)管理的措施

2.1技術(shù)協(xié)調(diào)

資源供求與信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調(diào)可以同稱為技術(shù)協(xié)調(diào)。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴密得標準、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流通。

提高設(shè)計圖紙的質(zhì)量，減少因技術(shù)錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題，深化設(shè)計是技術(shù)人員熟悉設(shè)計圖紙的過程，各專業(yè)技術(shù)人員對本專業(yè)深化設(shè)計的部分一般都較為嚴密與完整，但與其他專業(yè)的交叉部位、結(jié)合位置就不一定考慮的細致和周全，而出現(xiàn)相關(guān)專業(yè)無法施工后返工的現(xiàn)象。這些都需要在圖紙會簽是找出問題，并認真落實，加強圖紙會簽工作，從深化設(shè)計上解決交接部位的技術(shù)細節(jié)。因此深化設(shè)計圖紙會簽很有必要。同時，圖紙會審與技術(shù)交底也是技術(shù)協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)。圖紙的會審應(yīng)將各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點。進一步找出和解決設(shè)計中存在的技術(shù)問題。而技術(shù)交底是讓施工隊、班組充分理解和掌握設(shè)計意圖、施工中各環(huán)節(jié)的施工工藝、技術(shù)要求和工程驗收規(guī)范，從而減少交叉協(xié)調(diào)問題。

正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)提供工作的依據(jù)、標準和保障，其責任重大，因而成為項目參與者索賠與反索賠的重要內(nèi)容。在項目管理實踐中，由于不重視技術(shù)協(xié)調(diào)而招致?lián)p失的教訓是慘痛的。技術(shù)協(xié)調(diào)是必要性的，也是經(jīng)常性的，這是建設(shè)項目的特殊性使然。建設(shè)項目不僅具有一般項目的“一次性”的特點，還有實施周期性、目標系統(tǒng)化和行為主體多樣化等特點，因而技術(shù)協(xié)調(diào)對于建設(shè)項目管理而言，其意義超出一般控制方法。

2.2協(xié)調(diào)管理

隨著全球經(jīng)濟一體化建設(shè)以及專業(yè)化分工的深入發(fā)展，現(xiàn)代工程項目越來越趨向大型化、復(fù)雜化，項目的參與方也由原來的少數(shù)幾家上升到成幾百上千家。由于涉及到的項目利益相關(guān)者數(shù)目眾多，致使項目的管理工作非常繁瑣，傳統(tǒng)的項目管理方法和理念已逐漸不能滿足工程項目管理的需要，迫切需要一種新的方法和思想來實現(xiàn)工程項目的高效運轉(zhuǎn)，因此，工程項目協(xié)調(diào)管理應(yīng)運而生。

協(xié)調(diào)工作不僅是要從技術(shù)上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過管理以減少施工中個專業(yè)的配合問題，建立一業(yè)主、監(jiān)理、項目經(jīng)理為主的統(tǒng)一領(lǐng)導，對各專業(yè)統(tǒng)一指揮，解決各施工單位的協(xié)調(diào)問題。作為項目經(jīng)理和各專業(yè)的主要負責人，首先要全面了解和掌握各專業(yè)的施工工序、設(shè)計要求和施工驗收規(guī)范。對在各專業(yè)施工圖中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)及時查閱相關(guān)專業(yè)圖紙，并提請相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員商議采取有效措施共同解決交接部位的技術(shù)細節(jié)。這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工隊伍，保證施工的每個環(huán)節(jié)有序到位。

建立由管理層到班組逐級的問題責任制度，在責任制度的基礎(chǔ)上建立獎懲制度，提高施工人員的責任心和積極性。隱蔽驗收和中間驗收是做好協(xié)調(diào)工作的關(guān)鍵，此時的工作已

經(jīng)從圖紙階段到了實施階段，各專業(yè)之間的問題更加形象與直觀，問題更容易發(fā)現(xiàn)，同時也更容易解決與補救，因此應(yīng)建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。通過各部門的讓真檢查，可以把問題減少到最少。

2.3組織協(xié)調(diào)

建立專門的協(xié)調(diào)會議管理制度，施工中業(yè)主、監(jiān)理、項目經(jīng)理和各專業(yè)施工單位單位負責人定期舉行協(xié)調(diào)會議，解決施工中的協(xié)調(diào)問題。關(guān)鍵施工在施工前，應(yīng)該組織專門的協(xié)調(diào)會，對專業(yè)施工單位進一步明確施工順序和責任。協(xié)調(diào)組織各方的工作和管理，實現(xiàn)工期、質(zhì)量、安全、降低成本等目標。因此，為了保證這些目標的實現(xiàn)，制定以下制度，確保將各方的工作組織協(xié)調(diào)好。

(1）與監(jiān)理、施工單位的溝通一般通過會議、發(fā)文及口頭等方式，按專業(yè)對口的原則進行。

(2)對施工單位現(xiàn)場質(zhì)量、進度的問題，一般應(yīng)通過監(jiān)理單位處理，必要時可組織有監(jiān)理、施工單位參加的專題會。

（3）準時參加由總監(jiān)理工程師組織各相關(guān)方的監(jiān)理交底會、工程例會，在施工現(xiàn)場應(yīng)注意維護監(jiān)理工程師的權(quán)威和尊嚴。

（4）對施工單位的指示和安排，一般應(yīng)由監(jiān)理單位和安排。

（5）督促監(jiān)理單位及時提出有關(guān)的監(jiān)理月報、監(jiān)理通知及對施工單位申報資料的審批。

（6）項目部經(jīng)理應(yīng)加強與總監(jiān)理工程師及施工總包項目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)，尤其是對重大問題的處理與決策。

（7）對分包單位現(xiàn)場質(zhì)量與進度的管理，一般應(yīng)通過總包進行。

（8）項目部應(yīng)注意收集監(jiān)理、施工單位的反饋意見。

（9）與各方的收、發(fā)文件均應(yīng)單獨立檔保存

2.4變更索賠的協(xié)調(diào)

建設(shè)工程受地形、地質(zhì)、水文、氣象等自然條件以及外界不定性因素的影響，施工條件復(fù)雜，可能造成各種特殊情況，給合同履行帶來不確定性的風險，導致工程項目管理中出現(xiàn)索賠事件難以避免。變更在項目施工中是必然發(fā)生的，及時和全面進行索賠資料的整理并進行索賠，對創(chuàng)造項目的經(jīng)濟效益是非常重要的。由于技術(shù)人員和現(xiàn)場施工人員對施工中的變更非常清楚，因此，對清單報價的項目施工來說，索賠工作由現(xiàn)場施工人員的技術(shù)人員承擔更合適。變更工序施工完成后就必須將工作聯(lián)系單和所有的證明材料、工程量和報價單整理及時的索賠。同時項目部對每一變更內(nèi)容，各相關(guān)專業(yè)必須及時提供相應(yīng)質(zhì)料和工程量進行匯總統(tǒng)一索賠，避免同一變更部位幾個相關(guān)專業(yè)只報本專業(yè)變更施工內(nèi)容而出現(xiàn)漏項。

3結(jié)語 工程項目管理中協(xié)調(diào)工作涉及面廣且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)對項目順利實施的重要性，項目經(jīng)理要加強這方面的管理，同時做好每一部分工作，才有可能把問題隱患消滅在萌芽狀態(tài)。在一個工程項目中，為了保證施工質(zhì)量及進度的順利，必須加強項目管理中的溝通與協(xié)調(diào)工作，如果處理不得力，勢必會影響整個工程項目管理進程。

參考文獻：

[1]趙海慶:淺談總包單位的施工協(xié)調(diào)[J]．山西建筑，2007

篇2

Sun Yuchao； Zhang Dong

（世源科技工程有限公司，北京 100855）

（Shiyuan Technology Engineering and Construction Co.，Ltd.，Beijing 100855，China）

摘要： 本文在借鑒國內(nèi)外研究成果的基礎(chǔ)上，對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的內(nèi)涵、特征進行了界定和闡述。在此基礎(chǔ)上，重點對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進行介紹，并從目標協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)以及文化協(xié)調(diào)等五個方面出發(fā)，建構(gòu)了建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機制。

Abstract: Based on the research results at home and abroad, the paper defines and demonstrates the connotation and characteristics of dynamic management of construction project. On the basis, it presents coordination technology of dynamic management of construction project, and establishes coordination mechanism from the coordination of target, management, technology, organization behavior and culture.

關(guān)鍵詞： 建設(shè)工程項目 動態(tài)管理 協(xié)調(diào)技術(shù)

Key words: construction project；dynamic management；coordination technology

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）32-0082-02

0引言

工程項目的建設(shè)，是一項有組織有計劃的系統(tǒng)活動，也是人的勞動和工程材料、構(gòu)配件、機具設(shè)備、施工技術(shù)和工程項目的環(huán)境條件等有機結(jié)合的過程。建設(shè)工程項目具有規(guī)模大、實施過程復(fù)雜化、快速化和精密化的特點，而且實施過程中會有很多的不確定因素。如何圍繞建設(shè)工程項目的目標，實現(xiàn)項目相關(guān)單位相互之間的動態(tài)有效協(xié)調(diào)，這是我國目前建設(shè)工程項目管理在方式和技術(shù)上所面臨的挑戰(zhàn)，同時也是一次機遇。

1建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)

建設(shè)工程項目管理作為項目管理的一個重要分支，是一門研究建設(shè)工程項目從籌備到建成投產(chǎn)的全過程的管理理論和管理方法的科學，是在建設(shè)工程項目管理的生命周期內(nèi)對建設(shè)工程項目進行決策、計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的管理活動。

項目協(xié)調(diào)是指以一定的形式、手段和方法，對項目實施過程中的各種關(guān)系進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的過程。建設(shè)工程項目協(xié)調(diào)效果的好壞，直接決定了工程項目建設(shè)的成功度。協(xié)調(diào)可以促使參與工程項目建設(shè)的個人與組織目標趨于一致，從而促進組織目標的實現(xiàn)使組織內(nèi)所有力量都集中到實現(xiàn)組織目標上來，和諧、緊密地進行各個環(huán)節(jié)和各項活動，從而極大地提高組織的效率。具體而言，建設(shè)工程項目的協(xié)調(diào)技術(shù)主要包括以下幾個方面。

1.1 溝通溝通是項目管理系統(tǒng)所進行的信息、意見、觀點、思想、情感與愿望的傳遞和交換，并借以取得系統(tǒng)內(nèi)部組織之間、上下級之間的相互了解和信任，從而形成良好的人際關(guān)系，產(chǎn)生較大的凝聚力，完成建設(shè)工程項目目標的活動。

1.2 協(xié)商協(xié)商是為了解決某些事情或問題而與他人進行商量、商議。協(xié)商的基礎(chǔ)是項目計劃和有關(guān)文件。協(xié)商的過程包括確定協(xié)商的時間、地點以及進度。為了使協(xié)商結(jié)果有利于工程項目的建設(shè)，協(xié)商的雙方應(yīng)當確定何時進行協(xié)商，并且選擇協(xié)商的地點，把握好協(xié)商的速度。

1.3 談判談判是為了達到雙方均可以接受的局面而采取的行動，意在就彼此都認為很重要的問題、可能引發(fā)沖突的問題、需要合作才能解決的問題等達成協(xié)議。在建設(shè)工程項目中，談判一般涵蓋了設(shè)計深度、交圖時間、監(jiān)理期與范圍、人工成本方面、新技術(shù)、進度報告、工程設(shè)計調(diào)整以及價格變動等方面的內(nèi)容。

1.4 通報工程項目建設(shè)過程中各參與單位之間、參與單位與其組織之間、組織與項目相關(guān)組織之間都要不斷地通知、匯報、請示并報告項目的進展情況，這些活動可以統(tǒng)稱為通報。業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位之間必須形成定期報告制度，及時通報工程進展狀況。

2建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機制

建設(shè)工程項目中，涉及到的人與事、人與人、人與組織以及組織與組織之間的關(guān)系繁冗復(fù)雜，工程項目建設(shè)成功與否、成功度有多大，與工程項目協(xié)調(diào)的成效有很大的關(guān)系?；诮ㄔO(shè)工程項目管理的特點，結(jié)合動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)，本文主要從目標協(xié)調(diào)、技術(shù)協(xié)調(diào)、管理協(xié)調(diào)、組織行為協(xié)調(diào)、文化協(xié)調(diào)等五個個維度對建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)技術(shù)進行了探討，并建構(gòu)了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理的協(xié)調(diào)機制。

2.1 目標協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目目標方面協(xié)調(diào)的主要內(nèi)容在于協(xié)調(diào)諸多目標因素之間存在的復(fù)雜關(guān)系，充分認識項目目標和組織的管理目標，形成關(guān)于項目目標協(xié)作機制。一般情況下，建設(shè)工程項目目標確定后，要分解并確定各下屬任務(wù)組的分項目標，同時在項目任務(wù)組與職能部門之間建立溝通渠道，進行經(jīng)常性的協(xié)調(diào)。具體而言，目標協(xié)調(diào)應(yīng)把握以下三點內(nèi)容：一是強制性目標和期望目標發(fā)生爭執(zhí)時，必須首先滿足強制性目標的要求；二是如果強制性目標之間存在爭執(zhí)，則表明施工方案或措施本身存在矛盾，需重新制定方案或消除某一個強制性目標，將其變成期望目標；三是把握好期望目標之間的爭執(zhí)。如果存在爭執(zhí)的期望目標是定量的，則可采用優(yōu)化辦法，追求技術(shù)經(jīng)濟指標最有利的解決方案，如果存在爭執(zhí)的期望目標是定性的，則可通過確定優(yōu)先級或權(quán)重，尋求它們之間的妥協(xié)和平衡。

2.2 技術(shù)協(xié)調(diào)施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動，工程項目技術(shù)系統(tǒng)、施工技術(shù)的實施對項目的協(xié)調(diào)有重要的影響。技術(shù)活動過程的中樞神經(jīng)是控制與反饋，協(xié)調(diào)系統(tǒng)又是人與整個技術(shù)系統(tǒng)聯(lián)系的中介，離開了協(xié)調(diào)系統(tǒng)，就無法實現(xiàn)對生產(chǎn)和施工過程的有效管理。工程項目實施的核心力量來自施工技術(shù)、管理技術(shù)和項目團隊。施工技術(shù)通常部分根植于機器和機械設(shè)備，同時囊括了項目參與者的知識和技能。工程項目技術(shù)越復(fù)雜，則技術(shù)不確定性越大，技術(shù)的互倚性也就越大，此時必須投入更多的資源用于技術(shù)方面的協(xié)調(diào)。具體而言，建設(shè)工程項目的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)該把握以下兩點：其一，技術(shù)協(xié)調(diào)主要反映在組織、項目管理者、項目參與者的技術(shù)思路、原理和方法等方面；其二，從技術(shù)層面來說，項目管理者運用文化的力量、管理的職能，規(guī)范參與者行為，將項目組織建設(shè)成一個協(xié)作的體系。從而，通過技術(shù)協(xié)調(diào)，可以保證項目技術(shù)系統(tǒng)按照規(guī)范、標準的要求來實施，更好的實現(xiàn)建設(shè)工程項目目標。

2.3 管理協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)包括計劃、組織、決策等方面的協(xié)調(diào)。計劃是在目標實施之前，對決策目標迸一步展開和落實。建設(shè)工程項目的進度計劃、投資計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃、財務(wù)計劃、采購計劃、施工計劃、供應(yīng)計劃等本身既是協(xié)調(diào)的重要手段，又是被協(xié)調(diào)的對象。計劃是項目相關(guān)方匯報工程項目建設(shè)情況和協(xié)商各項工作的渠道。良好的計劃協(xié)調(diào)能有效增進項目參與者相互之間的理解，更好地了解工程項目的目標，正確地理解自己工作的意義。此外，建設(shè)項目是一個非常復(fù)雜的項目組織系統(tǒng)，項目中組織利益的沖突十分激烈且難以調(diào)和。組織是工程項目協(xié)調(diào)的載體，組織協(xié)調(diào)是項目協(xié)調(diào)最為重要的方面和形式。只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)項目各個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。再者，建設(shè)工程項目實施是一個不斷決策的過程，無論是項目負責人還是項目管理者都要進行各種決策活動。決策是工程項目協(xié)調(diào)最重要的工作，項目負責人必須不斷地對工程項目實施過程中的問題做出選擇和決定。因此，決策的質(zhì)量高低以及實行的可能性，往往關(guān)系到項目組織的協(xié)調(diào)成果。

2.4 組織行為協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目中的組織行為復(fù)雜多樣，我們可從四個建設(shè)階段分別進行分析：其一，決策階段的組織行為協(xié)調(diào)。項目要經(jīng)過的初步可行性論證、可行性論證、評估等復(fù)雜過程。既沒有固定的組織形式，也沒有專職人員，可行性論證的人員一般由各學科專家組成的專家組來完成。在經(jīng)濟全球化、科學化發(fā)展的環(huán)境下，應(yīng)多采用靈活、敏捷、精簡、高效的組織模式進行決策，使之能夠適應(yīng)環(huán)境超系統(tǒng)的快速影響；其二，準備階段的組織行為協(xié)調(diào)。一般按照項目的規(guī)模和重要性來確定、分配角色、任務(wù)、職責和報告關(guān)系。應(yīng)針對不同項目干系人的信息需求進行分析，以盡量滿足他們將來在項目實旋過程中的行為需要；其三，實施階段的項目協(xié)調(diào)。項目的目標定義明確，項目組織應(yīng)按照計劃去開展工作，一般需要戰(zhàn)術(shù)型或戰(zhàn)略型的組織來完成這些工作。不同特征的項目組織需要不同類型的成員及其行為；其四，終結(jié)階段的項目協(xié)調(diào)。項目組織即將解散，組織成員要尋求耨的工作崗位。這時項目組織的摩擦大，行為更為離散，協(xié)調(diào)和溝通更加困難。要求項目組織加強管理，項目成員服從組織安排，做到撤而不慌、散而不亂。

2.5 文化協(xié)調(diào)建設(shè)工程項目管理的核心是調(diào)動參與者的積極性和創(chuàng)造性，現(xiàn)代項目管理中，文化對項目執(zhí)行方式以及要達到的目標的影響越來越大。文化協(xié)調(diào)的目標是實現(xiàn)和諧的項目或團隊文化。項目團隊中成員們的情感方式，包括感覺、態(tài)度、偏好和價值觀，都深刻影響著項目組織的文化氛圍。這種氛圍影響人們?nèi)绾嗡伎己透惺?，如何反?yīng)和行動，所有的這些最終決定什么是組織中可被接受的行為。在進行項目組織的文化協(xié)調(diào)時，應(yīng)該重點把握以下四個方面的內(nèi)容：第一，在于加強組織的文化，使各層次、各類型的參與者在他們的責任領(lǐng)域中樹立組織文化的理念并從中得到鼓勵；第二，發(fā)展項目組織文化，改變部門工作的文化觀念；第三，塑造一個學習型的組織，明確認識到所有的組織成員必須重新培訓和重新學習新的技術(shù)；第四，整合項目組織的各種資源，把項目組織的重心轉(zhuǎn)移到能夠更好的保證項目實施過程的目標上，通過項目的管理過程來積極的發(fā)展團隊文化。

3總結(jié)

我國每年大大小小的建設(shè)項目上十萬個，既包括各類工廠、礦井、橋梁、公路、鐵路、港口、機場、金融設(shè)施等具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的項目，又包括辦公樓、醫(yī)院、圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。在這些項目的建設(shè)過程中，由于管理人員素質(zhì)和管理方法中存在太多的問題，給我國工程項目建設(shè)的步伐設(shè)曼了各種阻礙。除了項目進度、成本、質(zhì)量以及外界環(huán)境諸多因素外，建設(shè)工程項目管理過程中的弊病也是重要原因之一。在項目管理技術(shù)的具體應(yīng)用中，也存在著項目管理未達到應(yīng)有的先進水平和項目管理的實際應(yīng)用可操作性差等問題，尤其是在項目管理的協(xié)調(diào)等這些關(guān)鍵方面還沒有真正解決好。

現(xiàn)今，大量的建設(shè)工程項目正在實施或即將實施，迫切需要應(yīng)用科學、有效、先進的項目管理技術(shù)來實現(xiàn)各自的目標。本文在介紹建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，構(gòu)建了一般化的建設(shè)工程項目動態(tài)管理協(xié)調(diào)機制。從而為介紹和推廣先進的項目管理技術(shù)在我國建設(shè)工程項目管理中的運用提供良好的理論知識，為保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的前提下大大地節(jié)約投資、縮短工期提供實踐指導。

參考文獻：

[1]吳濤.工程項目管理研究與應(yīng)用[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2004.

[2]中華人民共和國建設(shè)部．建設(shè)工程項目管理規(guī)范[M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006.

[3]陳宗光，何偉榮．建筑施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)管理[M]．建筑管理現(xiàn)代化，2002.

[4]梁世連．工程項目管理[M]．北京：清華大學出版社；北京交通大學出版社，2006.

篇3

［關(guān)鍵詞］ 項目管理 溝通 協(xié)調(diào)

在項目管理中，溝通與協(xié)調(diào)是進行各方面管理的紐帶，是在人、思想和信息之間建立的聯(lián)系，它對于項目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。溝通與協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面處于一個系統(tǒng)中，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均衡，使項目實施和運行過程順利。

一、項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通

項目經(jīng)理應(yīng)積極引導，發(fā)揮技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責，設(shè)計比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如：采用民主的工作作風，不獨斷專行；改進工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人；公開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應(yīng)包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成員進行表彰等。

形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩(wěn)定，各成員之問相互熟悉，彼此了解，可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見等因素。

二、項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)依靠嚴格執(zhí)行領(lǐng)導管理目標責任書。項目經(jīng)理部受企業(yè)有關(guān)職能部門、科室的指導，兩者既是上下級行政關(guān)系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要按照與企業(yè)簽定的責任狀，盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

三、項目經(jīng)理部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)

發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權(quán)利，要取得項目的成功，必須獲得發(fā)包人的支持。

項目經(jīng)理首先要理解總目標工作和發(fā)包人的意圖，反復(fù)閱讀合同或項目任務(wù)文件。對于未能參加項目決策過程的項目經(jīng)理，必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點，了解目標工作設(shè)計和決策背景，否則可能對目標工作及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理解，會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發(fā)包人的預(yù)期要求不同，發(fā)包人將會干預(yù)，將要改變這種狀態(tài)。所以，項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標工作。

讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果一竣工的工程。盡管有預(yù)定的目標工作，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)包人滿意。發(fā)包人通常是其他專業(yè)或領(lǐng)域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是：使發(fā)包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預(yù)；項目經(jīng)理作出決策時要考慮到發(fā)包人的期望，經(jīng)常了解發(fā)包人所而臨的壓力，以及發(fā)包人對項目關(guān)注的焦點；尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況；加強計劃性和預(yù)見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。

項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地頃聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應(yīng)當讓他們直接指導實施和指揮有關(guān)組織成員。否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

項目經(jīng)理部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。

四、項目經(jīng)理部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事故報告等，應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接受監(jiān)理單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目經(jīng)理部應(yīng)充分了解監(jiān)理工作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)注意現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認可，并形成書面材料。盡量減少與監(jiān)理人員的摩擦。項目經(jīng)理部應(yīng)嚴格地組織施工，避兔在施工中出現(xiàn)敏感問題。與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應(yīng)以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協(xié)商，項目經(jīng)理部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或監(jiān)理機構(gòu)的最后決定。

五、項目經(jīng)理部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

篇4

關(guān)鍵詞：施工項目管理；目標控制；經(jīng)驗介紹總結(jié)

Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.

Keywords: construction project management; control; experience summary

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

施工項目管理是建筑施工企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全面的管理。

一、施工項目管理的內(nèi)容

在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現(xiàn)，在進行各項活動中，必須加強管理工作。施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

1、建立施工項目管理組織——項目經(jīng)理部。

由企業(yè)采取適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理，明確項目經(jīng)理部各組織機構(gòu)的責權(quán)利和義務(wù)，制定項目管理制度。

2、進行施工項目管理規(guī)劃

2.1進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以確定階段控制目標，從局部到整體，進行施工活動和施工項目管理。

2.2建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和工作信息流程圖。

2.3編制施工組織設(shè)計，確定管理點，以利執(zhí)行。

3、進行施工項目的目標控制。

施工項目的目標有階段性目標和最終目標，實現(xiàn)各項目標施工項目管理的目的所在，施工項目的控制目標有：進度控制目標、質(zhì)量控制目標、成本控制目標、安全控制目標、施工現(xiàn)場控制目標。

由于在施工過程中，會受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，所以應(yīng)經(jīng)過組織協(xié)調(diào)和風險管理，對施工項目目標進行動態(tài)控制。

4、對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。

施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)以及信息、環(huán)境、資源。生產(chǎn)要素管理的內(nèi)容有：①分析各要素的特點。②按一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價。③對各生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。

5、施工項目的合同管理。

從投標開始就要對工程承包合同的簽訂、履行加強管理，還要注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)，以取得較好的經(jīng)濟效益。

6、施工項目的信息管理。

施工項目管理是一項復(fù)雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大量的信息以及對大量信息的管理，并應(yīng)用電子計算機進行輔助。

7、組織協(xié)調(diào)

組織協(xié)調(diào)指以一定的組織形式、手段和方法，對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系不暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在控制與管理的過程中，由于各種條件和環(huán)境的變化，必然形成不同程度的干擾，使原計劃的實施產(chǎn)生困難，這就必須協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)為順利“控制”服務(wù)，協(xié)調(diào)與控制的目的都是保證目標實現(xiàn)。

二、施工項目管理的實施

1 建立現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度是以“適應(yīng)市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權(quán)清晰、責權(quán)明確、政企分開、管理科學”為特征的企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的目的是使企業(yè)按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎(chǔ)，進而使市場經(jīng)濟體制對企業(yè)的資源配置發(fā)揮基礎(chǔ)性的作用，建立現(xiàn)代企業(yè)制度也是企業(yè)改革的方向。

1.1建立現(xiàn)代企業(yè)制度為施工項目管理創(chuàng)造市場條件，施工項目是產(chǎn)品，也是商品。施工項目管理要以市場為“舞臺”。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，可以搞活企業(yè)，規(guī)范企業(yè)行為，使企業(yè)按市場法則運行，讓市場在企業(yè)資源配置上起基礎(chǔ)作用。

1.2建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)，使產(chǎn)權(quán)主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離，經(jīng)營管理層和作業(yè)層分離。企業(yè)可以按項目的特點建立項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。

1.3建立現(xiàn)代企業(yè)制度，用以調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的關(guān)系，形成激勵和約束相結(jié)合的經(jīng)營機制，有利于資源優(yōu)化配置和動態(tài)組合的項目管理機制，從而極大地調(diào)動職工的積極性。

2 確立項目經(jīng)理的地位

2.1建立施工項目經(jīng)理部。

項目經(jīng)理部是施工項目管理的工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下，在施工項目管理中發(fā)揮主體作用。項目經(jīng)理部的組建必須按照優(yōu)化和動態(tài)管理的原則，堅持三個“一次性”的科學定位，即：項目經(jīng)理部是一次性的施工生產(chǎn)臨時組織機構(gòu)；項目是一次性的成本中心；項目經(jīng)理是一次性的授權(quán)管理者，而且一個項目經(jīng)理部只能承擔一個工程項目，項目完工后項目經(jīng)理部必須解體。

2.2選擇稱職的項目經(jīng)理。

項目經(jīng)理是施工項目的管理中心，是對施工項目管理全面負責的管理者，確立項目經(jīng)理的地位是搞好施工項目管理的關(guān)鍵。

①項目經(jīng)理應(yīng)具有良好的政治、領(lǐng)導、知識素質(zhì)和實踐經(jīng)驗。項目經(jīng)理的選擇可以通過競爭招聘、經(jīng)理委任、內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦等方式選定。

②項目經(jīng)理一經(jīng)任命產(chǎn)生后，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系是委托與被委托，授權(quán)和被授權(quán)的關(guān)系，直接對企業(yè)經(jīng)理負責，既是上下級關(guān)系，又是工程承包中利益平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。項目經(jīng)理必須按企業(yè)法定代表人授權(quán)的時間、權(quán)限和范圍對項目進行具體的組織實施工作，不能越權(quán)。

3 項目經(jīng)理責任制

隨著社會主義市場經(jīng)濟的建立和項目管理的不斷深化，施工企業(yè)已初步形成了“兩線一點”的承包經(jīng)營體系。一方面，由于施工企業(yè)和建設(shè)單位（業(yè)主）簽訂合同的各項條款要求最終要通過各項經(jīng)營活動轉(zhuǎn)到以項目為中心的管理上來；另一方面，企業(yè)對國家要確保完成的各項經(jīng)濟技術(shù)指標，也要通過項目管理承包、目標分解到項目上來，這就迫使企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責任制和工程質(zhì)量保證體系，通過強化建立由項目經(jīng)理全面組織生產(chǎn)諸要素的、優(yōu)化配置的責任、權(quán)力、利益和風險機制，以利于對工程項目工期、質(zhì)量、成本、安全以及各項目標實施全過程強有力的管理，否則項目管理就缺乏動力和壓力，也缺乏法律保證。因此，項目經(jīng)理責任制是施工企業(yè)兩條承包主線的內(nèi)部結(jié)合點，它具有對象終一性、內(nèi)容全面性、主體直接性和責任風險性的特點，充分體現(xiàn)了“指標突出、責任明確、利益直接、考核嚴格”的基本要求。

項目管理體制改革要求企業(yè)按照三個層次進行改組，公司總部為經(jīng)營決策層，項目經(jīng)理部為施工管理層，施工隊為勞務(wù)作業(yè)基層，三個層之間的關(guān)系為：

（1）企業(yè)層次與項目層次之間，應(yīng)是服務(wù)與服從，監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。

（2）項目層次與作業(yè)層次的關(guān)系應(yīng)是甲乙雙方平等的經(jīng)濟合同關(guān)系。

篇5

（中鐵十一局集團電務(wù)工程有限公司 湖北 武漢 430074）

摘 要：隨著我國跨國建設(shè)步伐的推進，總結(jié)吸收經(jīng)驗是開拓國際市場的關(guān)鍵。文章以新加坡大士西地鐵項目機電工程為基礎(chǔ)，探討了跨國建設(shè)項目的協(xié)調(diào)管理難點，分析了跨國地鐵建設(shè)項目協(xié)調(diào)管理的不足及其原因，并根據(jù)實踐經(jīng)驗提出了改進的建議。

關(guān)鍵詞 ：跨國；地鐵機電；施工協(xié)調(diào)；SWC；

中圖分類號：TN805 文獻標識碼：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．01．020

在國際競爭舞臺上，跨國建設(shè)項目具有重要的戰(zhàn)略意義。我國擁有成熟的鐵路技術(shù)以及大量技術(shù)人才，地鐵交通是城市現(xiàn)代化建設(shè)重要基礎(chǔ)設(shè)施，而地鐵施工是一項復(fù)雜工程，其中機電安裝工程涉及內(nèi)容較多，工程質(zhì)量影響因素較多，為保證地鐵建設(shè)項目安全而高效，需要加強地鐵建設(shè)項目的機電工程協(xié)調(diào)管理。

1 新加坡大士西項目及機電工程簡介

1．1 新加坡大士西項目簡介

中鐵十一局新加坡大士西項目部擔負新加坡軌道交通大士西延長線（TWE）C1686項目和C1687項目兩個標段的施工。項目位于新加坡西海岸PIONEER RD和TUAS WEST RD、TUAS WEST DRIVE附近，工程涵蓋鐵路和公路高架橋、鐵路車站、交通道改、公路修復(fù)、建筑物拆遷及大型臨時設(shè)施等主要內(nèi)容。項目主要采用英國標準，工藝和設(shè)計嚴格按照LTA設(shè)計標準及材料和工藝規(guī)范（M＆W）。

1．2 新加坡大士西項目機電工程主要工作內(nèi)容

機電工程（E＆M，Electrical and Mechanical）所涉及的工作是為建筑物達到實用和能夠投入使用的目的，同時為項目的運行增值奠定基礎(chǔ)。機電工程貫穿于建設(shè)工程項目實施階段。新加坡項目機電工程涵蓋信號系統(tǒng)、牽引供電系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng) 、通信系統(tǒng)、車旅信息系統(tǒng)等多達18個系統(tǒng)。其中給排水系統(tǒng)、接地網(wǎng)系統(tǒng) 、接地電壓保護系統(tǒng)由總包方負責設(shè)計、施工、測試，由總包方的機電部負責執(zhí)行，其他專業(yè)由業(yè)主的13個不同分包商也即系統(tǒng)集成商（SWC，System Wide Contractor）分別負責設(shè)計、采購、安裝、測試和試運行。除了三個專業(yè)的設(shè)計施工測試任務(wù)外，機電部還負責機電施工圖設(shè)計及竣工圖、與業(yè)主及各SWC協(xié)調(diào)接口事宜、主導協(xié)調(diào)各個SWC和建筑與機電施工的安裝計劃（CIP，Coordinated Installation Programme、監(jiān)督檢查現(xiàn)場工作、提交各類報告等。可按不同階段細分如下：

設(shè)計階段最主要工作內(nèi)容是繪制綜合服務(wù)圖（CSD， Combined Service Drawing）和機電結(jié)構(gòu)圖（SEM，Structural Electrical ＆ Mechanical Drawing）。CSD反映各專業(yè)的設(shè)備設(shè)施布置、電纜及管道路由，SEM反映結(jié)構(gòu)上的預(yù)留孔洞、預(yù)埋管件。設(shè)計方提供的結(jié)構(gòu)圖、建筑圖、CSD／SEM以及其他各類圖紙，需要機電部負責仔細審核設(shè)計圖紙，重新優(yōu)化繪制CSD／SEM。施工階段按里程碑時間BSC（Basic Structural Completion）分為BSC前和BSC后兩階段（車站的BSC 與鐵路高架的BSC有所不同，機電安裝主要集中在車站，本文以車站的機電安裝為例）。BSC前機電部主要工作是制作安裝各類預(yù)留孔預(yù)埋件，土壤電阻、管道漏水測試、拉通測試等，并邀請各SWC和業(yè)主進行現(xiàn)場檢查，SWC和業(yè)主簽字認可后才可進行下一道澆筑或裝飾作業(yè)。施工照片和檢查簽字表等資料需保管好。此外，為保證各個SWC和總包方的建筑、機電部門在BSC之后施工任務(wù)有序開展，順利進行，需在BSC三個月之前協(xié)調(diào)好CIP。BSC之后各SWC可以進場正式施工，此時機電部的工作重心轉(zhuǎn)向監(jiān)督現(xiàn)場SWC的施工，同時組織所屬范圍的專業(yè)工程施工，記錄實際施工與設(shè)計圖的差異，為竣工圖做準備。動用前準備階段主要工作是提交各類測試報告，提交CSD／SEM竣工圖及所屬專業(yè)竣工圖。

2 跨國地鐵機電工程協(xié)調(diào)管理

新加坡大士西項目的大部分機電任務(wù)分包給各SWC來實施，由總承包方負責總體協(xié)調(diào)。因此總承包方的協(xié)調(diào)任務(wù)相當艱巨，在協(xié)調(diào)中占主導地位。

2．1 跨國地鐵機電工程協(xié)調(diào)管理難點

（1）各類報批程序嚴謹。發(fā)達國家對工程的質(zhì)量要求相當嚴格， 新加坡也是如此。大士西項目需要向業(yè)主報批大量的施工圖紙、方案、材料樣品、風險評估等，并且每一次報批需要多個部門來協(xié)商決策。大多數(shù)情況下，業(yè)主會給出很多修改意見， 往往需要提交3次以上才可能獲得批復(fù)認可， 從報批到批復(fù)周期漫長。很多圖紙方案等還需要向其他政府部門或機構(gòu)提交， 如車站最后一個檢查井連接至污水管網(wǎng)人孔部分陶土管施工需將由專業(yè)工程師簽章的圖紙方案提交至新加坡公用事業(yè)局（PUB）批準。

（2）各類交叉接口眾多。大士西項目機電工程包含18個不同專業(yè)的系統(tǒng)，有的系統(tǒng)還細分為不同的子系統(tǒng)。各SWC不同專業(yè)之間，SWC與機電部設(shè)施之間以及SWC與建筑部設(shè)施之間的接口協(xié)調(diào)任務(wù)相當繁雜。如安裝在SERVICE BOOM（懸掛式管線槽道）里的燈具、監(jiān)視器、控制箱、喇叭等需要和建筑部協(xié)調(diào)好安裝位置，開孔尺寸，荷載重量等，還要考慮美觀、散熱、可維護性等，這些協(xié)調(diào)需LTA、各SWC、CR11建筑部及機電部參與，各方達成一致后方可出正式圖紙。

（3）施工順序協(xié)調(diào)困難。在協(xié)調(diào)CIP時，各個SWC進場施工順序需考慮以下因素：電纜或管道的位置及標高、主設(shè)備到場的時間、建筑裝修計劃、各類機房節(jié)點工期等。此外，LTA有關(guān)規(guī)范要求，同一機房內(nèi)最多允許三個不同SWC同時施工。而各SWC工期緊，任務(wù)重，加上現(xiàn)場作業(yè)空間有限，導致CIP協(xié)調(diào)相當困難。

（4）人員變動相當頻繁。從開工至今3年來，大量的人員離職造成協(xié)調(diào)不暢。包括總包方、業(yè)主、各SWC、設(shè)計方都存在人員跳槽、調(diào)離等情況。業(yè)主的機電協(xié)調(diào)人員或辭職或調(diào)離，主管人員和協(xié)調(diào)人員至今已換了3回，甚至有段時間無人管理。各個SWC的協(xié)調(diào)員、總包方的協(xié)調(diào)員也有大半都換人了。兩個設(shè)計單位的原主要協(xié)調(diào)員也換了。這些人員變動嚴重影響到機電協(xié)調(diào)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。比如前期協(xié)商好的某個問題，后來的人不知道又需要解釋一遍。

2．2 跨國地鐵機電工程協(xié)調(diào)管理主要問題

通過三年的實踐，大士西項目機電工程施工取得了一定成效，但也存在一些問題。就內(nèi)部協(xié)調(diào)而言，內(nèi)部協(xié)調(diào)問題主要反映在初期項目各單位、部門溝通不暢，信息傳遞較慢，造成彼此脫節(jié)，影響工程進展。如施工部曾經(jīng)未通知機電部現(xiàn)場檢查就澆筑混凝土，漏掉預(yù)埋管件；機電污水管與建筑雨水管在交越處施工未協(xié)商而沖突。

就外部協(xié)調(diào)而言，外部協(xié)調(diào)包括兩個方面：一是與業(yè)主和SWC等外單位的協(xié)調(diào)，二是與分包商的協(xié)調(diào)。第一類協(xié)調(diào)問題包括各SWC設(shè)計圖紙更新不及時、差錯多、太保守，SWC在CIP計劃安排時施工持續(xù)時間冗長，SWC承諾的事項不能按時兌現(xiàn)，業(yè)主對我方上報的圖紙、方案、設(shè)計問題咨詢函（RFI）回復(fù)慢、評論不合理等。第二類協(xié)調(diào)問題包括少數(shù)分包商與我方對合同內(nèi)容理解不一致，個別分包商不服從現(xiàn)場工程師指令，不能及時為分包商提供施工作業(yè)條件等。

3 原因分析

造成種種問題的原因是多個層面的，主要可從以下幾個方面剖析：

3．1 人員與組織因素

新加坡大士西項目部組織機構(gòu)經(jīng)歷過多次調(diào)整，有關(guān)規(guī)章制度建立較晚。從2011年底開工，直到2013年初，項目組織機構(gòu)才基本穩(wěn)定下來。組織機構(gòu)穩(wěn)定后才建立健全有關(guān)規(guī)章制度。組織機構(gòu)動蕩導致人心不穩(wěn)，各部門推諉扯皮，辦事效率低下，內(nèi)外協(xié)調(diào)困難重重，也嚴重影響了現(xiàn)場施工進度。此外，有關(guān)管理制度不健全，職能分工不明確等也對項目造成了很多管理上的麻煩。

項目初期招聘人員時把關(guān)不嚴，少數(shù)能力不足工作不積極的人員濫竽充數(shù)，渾水摸魚，包括一些中高層管理人員。有些部門負責人缺乏中長期規(guī)劃，走一步看一步是常態(tài)，越往后問題越多任務(wù)越重，進展緩慢。而機電協(xié)調(diào)需要其他部門互相配合，如果其他部門的步伐跟不上機電部的節(jié)奏，協(xié)調(diào)工作開展無疑寸步難行。此外，部分協(xié)調(diào)員工程師繪圖員跳槽，也不利于協(xié)調(diào)工作的進展。

3．2 設(shè)計因素

國內(nèi)的圖紙都是經(jīng)過批準的施工圖設(shè)計， 基本可以直接用于施工，而新加坡大士西項目的設(shè)計方所出的圖紙只相當于國內(nèi)的初步設(shè)計甚至僅相當于概念設(shè)計，有大量問題存在?？偝邪瘫仨殞υO(shè)計方的圖紙進行優(yōu)化細化再重新提交報業(yè)主審批，還要報多個相關(guān)政府部門審批，程序嚴謹而復(fù)雜，周期較長。此外，業(yè)主或SWC多次變更設(shè)計，新的要求也層出不窮。而CSD／SEM是與結(jié)構(gòu)圖建筑圖緊密相關(guān)，往往結(jié)構(gòu)圖建筑圖一處小小的變化會引起導致 CSD／SEM 整體或局部都需要重新協(xié)調(diào)。

3．3 環(huán)境因素

新加坡自然環(huán)境和社會環(huán)境與國內(nèi)相比差別巨大。新加坡大士西項目是中鐵十一局在發(fā)達國家承建的第一個地鐵項目， 國內(nèi)人員對新加坡的水文地質(zhì)、氣候、法律法規(guī)、標準規(guī)范、文化習俗等都不熟悉，需要一個逐步了解和適應(yīng)的過程。在了解適應(yīng)的過程中，難免會有一些摩擦，甚至差錯。

4 幾點建議

跨國建設(shè)項目的協(xié)調(diào)管理較國內(nèi)建設(shè)項目更為復(fù)雜，本文結(jié)合具體的跨國建設(shè)項目進行了剖析，探究了跨國地鐵機電工程的特點、難點以及問題，認為跨國地鐵機電工程的協(xié)調(diào)管理應(yīng)在以下幾個方面加強和提高：

4．1 加強組織建設(shè)與人員管理

組織是項目目標能否實現(xiàn)的決定性因素。項目上級機構(gòu)應(yīng)高度重視項目的組織建設(shè)， 組建一個精簡高效的團隊。組織機構(gòu)確立后，應(yīng)立即做好管理職能分工和工作任務(wù)分工，制定相關(guān)規(guī)章制度、員工守則等。協(xié)調(diào)工作要靠每一個具體的人來完成，項目人員的素質(zhì)對項目的協(xié)調(diào)管理至關(guān)重要。因此，應(yīng)對招聘人員嚴格。招聘時要有針對性地選擇身體好、經(jīng)驗足、能力強、思維靈活的人員，確保能勝任給定的工作。應(yīng)當采取適當?shù)募钆c責任機制，對有能力有責任心的員工予以嘉獎，對那些工作懶散不積極的、 想混資歷跳槽的、能力有限的應(yīng)盡早辭退。此外，還要做好員工培訓。國外的很多安全、技術(shù)、質(zhì)量等方面的管理與國內(nèi)差別很大，很多崗位必須培訓考核合格后才能上崗。

4．2 加強內(nèi)外溝通聯(lián)系

對于內(nèi)部溝通，應(yīng)建立有效的溝通渠道，確保各部門之間信息暢通，及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題。 一般每周至少召集一次內(nèi)部協(xié)調(diào)會，討論各部門的計劃、存在的問題和困難，協(xié)商解決辦法，指定執(zhí)行部門和相關(guān)責任人，在一定期限內(nèi)處理。對于外部溝通，應(yīng)定期或不定期召開有關(guān)SWC協(xié)調(diào)會、建筑協(xié)調(diào)會、技術(shù)討論會、CIP協(xié)調(diào)會等，邀請業(yè)主、設(shè)計方、SWC等參加。不同類型的會議側(cè)重點不同，會前需準備好相關(guān)資料，并將會議日程和上次的會議紀要發(fā)送給參會各方。此外，對分包商要加強管控，確保分包商服從指令，遵守有關(guān)規(guī)章制度，按時完成施工任務(wù)。

4．3 加強圖紙協(xié)同設(shè)計

不同專業(yè)、不同類別的圖紙都是息息相關(guān)，往往牽一發(fā)而動全身，因此需加強圖紙的協(xié)同設(shè)計，盡量避免和減少沖突。在報批圖之前，各部門都要全面地審核圖紙，要考慮其他部門的設(shè)施，要考慮后序施工和將來維護檢修的便利。只有協(xié)同設(shè)計做得好，業(yè)主才會認可，施工過程才會順利。

5 典型工作流程

經(jīng)過實踐檢驗，新加坡大士西項目較為有效的機電與建筑、結(jié)構(gòu)的工作流程如圖2所示。

6 結(jié)語

軌道交通是城市現(xiàn)代化建設(shè)的重要標志，是一項重要的民生工程。隨著我國國力的增加，跨國建設(shè)項目日益增多，而保障地鐵建設(shè)項目的保質(zhì)保期完成，需要有關(guān)各方的共同協(xié)作。地鐵機電工程貫穿整個建設(shè)過程，必須重視施工過程中的協(xié)調(diào)管理工作。

參考文獻

1 王善龍． 影響建設(shè)項目進度的主要因素及對策［J］． 中國建設(shè)教育，2014（1）

2 張笑星．論建設(shè)項目進度控制與管理［J］．北京建筑工程學院學報，2009（1）

3 張隴軍，趙曉華．工程項目進度控制與管理研究［J］． 經(jīng)濟研究導刊，2009（30）

4 王運峰．地鐵機電安裝工程的施工協(xié)調(diào)管理［J］．城市軌道交通研究，2012（5）

篇6

關(guān)鍵詞：工程項目 組織 協(xié)調(diào)風險 原因

1、引言

近年來，我國的水電站、住宅小區(qū)、鐵路、公路及橋梁等各種各樣的工程項目日益增多。同時，由于處在復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境之中，工程項目建設(shè)涉及的因素也越來越多，并且越來越復(fù)雜，工程項目面臨著各種風險的影響。

在工程項目組織中，參與方之間、職能部門與職能部門之間、人與人之間等容易在任務(wù)、人際關(guān)系等方面存在著組織協(xié)調(diào)風險。例如，政府對工程項目干預(yù)過多；業(yè)主人不負責任，或者不熟悉工程項目管理的有關(guān)程序、方法，與承包商發(fā)生矛盾；承包商在工程項目施工中有缺乏誠信的行為；業(yè)主自行選擇的分包商不滿足相應(yīng)的資質(zhì)要求，或其他原因從而分包商履約不力；材料供應(yīng)商缺乏與承包商的溝通，其供應(yīng)材料或者設(shè)備不及時，或者其他的違約行為；監(jiān)理工程師與承包商合謀，損害業(yè)主的利益等。由這些組織協(xié)調(diào)風險因素引發(fā)的風險在工程項目中比較常見，而這些風險也影響著工程項目組織的正常運作，不利于其組織運行效率的提高，也不利于工程項目各個目標的實現(xiàn)。

正因為如此，對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險進行研究，尤其是分析工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的原因，這是十分必要的，這能夠使我們更深入地認識和掌握工程項目組織的協(xié)調(diào)風險，為進行有效的風險應(yīng)對提供依據(jù)和思路，從而使整個工程項目組織有序而高效地運行，提高工程項目的管理水平與效率。

2、工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的概念及特點

工程項目處于復(fù)雜的內(nèi)外環(huán)境之中，在工程項目建設(shè)的各個方面都存在著一些不確定性。這些不確定性變化會影響到原定的各項計劃和方案，從而對既定的各個目標的實現(xiàn)產(chǎn)生影響。人們將這些事先不能確定的內(nèi)部和外部的干擾因素稱之為風險。從本質(zhì)上來說，風險來源于不確定性。

工程項目組織的協(xié)調(diào)風險是工程項目組織中面對的風險種類之一，它是指影響工程項目組織中各個參與方、各個職能部門以及各個組織成員之間的協(xié)調(diào)，對工程項目組織的正常運作產(chǎn)生干擾，甚至造成障礙的風險。也就是說，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險就是影響工程項目組織的協(xié)調(diào)的各種不確定性。

通過分析，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的特點有：

（1）對人的影響比較敏感。工程項目組織是由人所組成的，無論是工程項目中的各個參與方，還是各個職能部門，它們都要依靠各個組織成員之間的協(xié)作來保證組織的正常運行。由于人對待協(xié)調(diào)的態(tài)度不同，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險變化會很大，因此工程項目組織的協(xié)調(diào)風險對于人的影響比較敏感。

（2）多樣性。在一個工程項目組織中，工程項目組織的協(xié)調(diào)風險不止一個，具有多樣性。

（3）客觀性。在任何一個工程項目組織中，都不可避免地存在著各種各樣的協(xié)調(diào)風險，這不以人的意志為轉(zhuǎn)移，具有客觀性。

（4）可變性。任何事物都是在不斷地發(fā)展變化的，對于工程項目組織的協(xié)調(diào)風險，當其性質(zhì)、風險量在一定條件下發(fā)生變化時，風險本身也會隨之發(fā)生變化。

（5）規(guī)律性。由于工程項目的實施具有規(guī)律性，所以工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的發(fā)生具有一定的規(guī)律性。正是因為這個原因，才能依據(jù)經(jīng)驗和分析對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。

3、產(chǎn)生的原因分析

對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險進行研究，就必須要分析工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的原因。只有掌握在什么情況下會導致工程項目組織的協(xié)調(diào)風險，才能有針對性的采取風險應(yīng)對措施。工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的原因分析如下。

3.1 利益不一致

利益是工程項目組織得以運行的根本動力[1]。在工程建設(shè)實踐中，由于工程項目各個參與方（如業(yè)主、設(shè)計單位、承包商等）來自不同的企業(yè)，隸屬于不同的部門，承擔著不同的工程項目任務(wù)，有著各自不同的利益，對工程項目有不同的期望和要求，因此工程項目中各個參與方的利益要求和目標是不可能完全一致的，它們都試圖采取措施以使其最大化地符合自己的利益。而工程項目中關(guān)于最終利益的分配以及責任、權(quán)力的設(shè)置等，會因為現(xiàn)有組織管理方式、各參與方評價標準的差異等因素的存在而導致各參與方之間的糾紛，因此在工程項目中會由于利益的不一致而產(chǎn)生工程項目組織的協(xié)調(diào)風險。

由于利益的不一致而產(chǎn)生協(xié)調(diào)風險的現(xiàn)象，在業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位、設(shè)計單位等與工程項目目標直接相關(guān)聯(lián)的參與方之間最為常見。比如承包單位向業(yè)主提出索賠，雙方就此而相互產(chǎn)生的協(xié)調(diào)風險；承包商和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)風險；因自然災(zāi)害的發(fā)生而產(chǎn)生的緊急應(yīng)急救援風險等。利益不一致是產(chǎn)生工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的最主要的原因，這就要求在應(yīng)對風險時不僅要關(guān)注工程項目的總目標，而且要顧及到參與者的利益，推動不同參與者之間的利益平衡，從而使工程項目各參與方都獲得滿意。

3.2 不同組織成員的性格、工作態(tài)度、認知水平、文化等的差異

工程項目組織是由人組成的?，F(xiàn)在，人在項目中的作用已被認同為項目組織成功運作的關(guān)鍵因素之一[2][3]。理論家們大量地研究了結(jié)構(gòu)，卻忽視了行為[4]。參與者行為的研究還沒有引起人們的足夠重視。在工程項目組織中，每個人的性格、愛好、工作態(tài)度、認知水平以及文化背景等都不盡相同，這些個人特性的差異甚至在某些方面的不和會導致工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生和變化。

（1）性格的差異性。根據(jù)組織行為學的相關(guān)理論，組織成員的一些行為與其個人性格、愛好等有關(guān)，通常熱情開朗的性格有利于協(xié)調(diào)工作的進行。如果工程項目組織中成員之間的性格差異比較大，一個內(nèi)向、一個外向，他們在協(xié)調(diào)過程中可能會彼此不適，從而導致一些協(xié)調(diào)風險。

（2）工作態(tài)度、價值觀、認知水平方面的差異性。人們總是喜歡那些與自己的工作態(tài)度、價值觀相近的人進行交流。這樣，彼此之間易于溝通，情感上容易產(chǎn)生共鳴，相互之間的協(xié)調(diào)風險也就相對減少。工程項目中的成員由多種專業(yè)人員組成，他們之間既有分工又有協(xié)作，但是由于專業(yè)不同，各個成員會在認識上產(chǎn)生分歧，也會產(chǎn)生協(xié)調(diào)風險。

（3）文化背景的差異性。工程項目組織各參與方來自不同的企業(yè)，其行為方式必然具有不同的文化特征，在合作初期，這些各具特色的文化往往會引起組織各參與方的隔閡。

3.3 參與方內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、組織管理制度不合理

參與方內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式及其組織管理制度不合理，這是產(chǎn)生工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的一個重要的原因。

3.3.1 組織結(jié)構(gòu)形式不合理

工程項目組織基本是直線型、職能型、矩陣型三種結(jié)構(gòu)形式，不同的工程項目組織結(jié)構(gòu)形式有其各自不同的使用范圍、使用條件以及特點。組織結(jié)構(gòu)確定后，就決定了工程項目組織中指令下達的程序，各級部門及成員的職責和權(quán)利也得到了確定。如果組織結(jié)構(gòu)形式與整個組織的實際運作要求不合理，就會影響到承包商、業(yè)主等工程項目參與方的協(xié)調(diào)工作，進而導致協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。

比如，一個承包商針對一個工程項目所建立的組織結(jié)構(gòu)是直線型組織結(jié)構(gòu)，然而這個工程項目規(guī)模比較大，且比較復(fù)雜，按照直線型組織結(jié)構(gòu)建立組織后，組織層次比較多，信息在這樣的組織內(nèi)流動時可能出現(xiàn)信息遺漏或者信息曲解，從而導致組織協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生，這說明在這個工程項目中采用直線型組織結(jié)構(gòu)是不合理的；如果采用了矩陣型的組織結(jié)構(gòu)形式，就能夠有效地減少組織層次，使組織扁平化，有利于信息的流動，從而可以減少組織協(xié)調(diào)風險的發(fā)生。

3.3.2 組織管理制度不合理

與組織結(jié)構(gòu)相配合的組織管理制度不合理也可能導致組織協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。組織管理制度涉及到責任和權(quán)力的劃分、管理規(guī)程的制定、利益分配制度的制定等。如果在工程項目組織中責任和權(quán)力劃分界限不清晰，工程項目組織成員對各自在工程項目中的職責和作用不明確，協(xié)調(diào)雙方就會在承擔某項責任時互相扯皮、互相推諉，或者執(zhí)行某項權(quán)力時雙方各自按照自己的理解執(zhí)行，或者導致項目負責人在獎懲等方面權(quán)力有限，這些都可能導致協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。例如當工程項目的管理規(guī)程不清晰時，組織成員會因為疑惑而感覺茫然無從，協(xié)調(diào)風險就可能出現(xiàn)，并且會降低組織運作效率。

3.4 信息不對稱

在工程項目組織中，進行協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)是協(xié)調(diào)雙方都能充分或者比較充分地了解所協(xié)調(diào)事情的有關(guān)信息，否則，協(xié)調(diào)雙方之間就會形成信息不對稱，從而導致工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。工程項目組織中引起信息不對稱的因素有兩個方面。

3.4.1 工程項目組織間信息傳遞不暢

在工程項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置上，大多數(shù)工程項目部門都采用的是傳統(tǒng)的直線型、職能型、直線職能型等形式的組織結(jié)構(gòu)。這類傳統(tǒng)的工程組織形式，其信息流通，一方面是在縱向方向上，由上至下，在信息管理和溝通管理方面往往存在著信息溝通障礙、信息流失等問題。另一方面是在橫向方向上，信息收發(fā)雙方的協(xié)調(diào)溝通能力不高[5]。由于信息傳遞不暢，工程項目組織中各成員對特殊規(guī)定的項目缺乏了解而引起協(xié)調(diào)風險。

3.4.2 協(xié)調(diào)雙方對信息存在表達障礙、理解差異

（1）語言表達障礙。例如，在某工程項目中，參加人員來自不同的國家，他們之間有不同的語言，彼此之間的翻譯有時容易造成理解的惜亂；或者是工程項目參加人員來自不同的地區(qū)，他們有不同的方言，在交流、溝通協(xié)調(diào)中因為方言的差異而難以溝通協(xié)調(diào)，這都可能導致協(xié)調(diào)風險的發(fā)生。

（2）由于工程項目各參與方隸屬于不同的單位，有著不同的利益、動機，不同的目標期望，導致雙方對同一信息的理解有所差異。

由于組織間信息傳遞不暢，或者是協(xié)調(diào)雙方對信息存在表達障礙、理解差異，這都會造成雙方的信息不對稱，進而導致協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生。

3.5 承發(fā)包模式不適宜

工程項目承發(fā)包模式?jīng)Q定了與業(yè)主簽約的承包商的數(shù)量，決定著工程項目的組織結(jié)構(gòu)的基本形式及管理模式，從根本上決定了工程項目的組織關(guān)系。業(yè)主通過發(fā)包和合同委托工程項目任務(wù)，形成工程的合同體系結(jié)構(gòu)，并通過合同實現(xiàn)對工程項目目標的控制。只有正確的承發(fā)包和合同策劃才能擺正工程實施過程中各方面的重大關(guān)系，也就是業(yè)主、承包商等管理主體（工程項目中的參與方）之間的相互關(guān)系，才能保證圓滿地履行各個合同，減少組織協(xié)調(diào)風險，避免組織矛盾和爭執(zhí)，順利地實現(xiàn)工程項目的整體目標。

目前工程項目中主要的承發(fā)包模式有：建設(shè)全過程承包（EPC承發(fā)包模式）、分階段分專業(yè)工程平行分包、BOT方式（建造—運營—移交方式）、CM模式及MC模式。不同的承發(fā)包模式有其各自的優(yōu)缺點，當所采用的承發(fā)包模式對工程項目不適宜時，就會影響到業(yè)主、承包商等工程項目參與方之間的關(guān)系，從而引起組織協(xié)調(diào)風險。

3.6 違背了社會法規(guī)、相關(guān)強制性規(guī)定等

工程項目與建設(shè)行政主管部門、工程項目周邊居民以及環(huán)境保護、水利、林業(yè)、文物、消防和公安等相關(guān)聯(lián)單位或個人之間協(xié)調(diào)風險的產(chǎn)生，與工程項目違背了社會法規(guī)、相關(guān)強制性規(guī)定等因素也有關(guān)。比如建設(shè)行政主管部門依據(jù)有關(guān)法規(guī)的相關(guān)規(guī)定對工程項目的建設(shè)進行監(jiān)督管理，但工程項目的有關(guān)人員不予配合，就可能導致與建設(shè)行政主管部門之間的矛盾；工程項目如不按照相關(guān)防火、環(huán)保等強制性規(guī)定做好施工現(xiàn)場的防火、環(huán)境保護等措施，就可能與當?shù)叵馈h(huán)保部門矛盾。這些都可能使工程組織中產(chǎn)生協(xié)調(diào)風險。

4、結(jié)語

本文在概述工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的概念和特點的基礎(chǔ)上，主要分析指出工程項目組織的協(xié)調(diào)風險產(chǎn)生的主要原因有利益不一致、不同組織成員的性格、工作態(tài)度、認知水平、文化等的差異等六個方面。在對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險采取應(yīng)對措施時，可以把這些產(chǎn)生原因的分析作為依據(jù)，并且從中尋找應(yīng)對風險的思路，就會增加風險應(yīng)對措施的針對性，最終實現(xiàn)對工程項目組織的協(xié)調(diào)風險的有效控制。

參考文獻

[1]豐靜.大型工程項目組織運行機制研究[D].長沙：中南大學，2009.

[2]R.Martin skitmorea，S.Thomas Ngb，F(xiàn)orecast models of actual construction time and cost[J].Building and Environrnent，2003（38）：1075-1083.

[3]Bromilow FJ.Contract time Performance expectations and the reality[J].Building Forum，1989，l（3）：70-80.

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程，項目管理，任務(wù)

Abstract: building engineering project management is an organization of systems engineering point of view, using the theory and method of construction project cycle of all work, including project proposal, feasibility study, project decision-making, design, equipment inquiry, procurement, construction, visa, acceptance, evaluation system such as the movement process planning, organizing, directing, coordination, and control of the process. Construction project management of the core task is to control the project goals, and finally achieve the function of the project to meet the needs of users. And the goal of the system management is the whole building project tasks and goals as a complete system to plan as a whole, control, make the whole system conformity, orderly, so as to ensure the realization of the total target.

Keywords: building engineering, project management, a task

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A文章編號：

一、建筑建筑工程項目管理的任務(wù)

建筑建筑工程項目管理的任務(wù)是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對建筑工程項目建設(shè)周期內(nèi)的所有工作進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，保證建筑工程項目進度、造價、質(zhì)量目標得到最佳匹配的實現(xiàn)。

1、目標控制

建筑工程項目目標控制的主要任務(wù)就是在項目前期策劃、勘察設(shè)計、施工、竣工交付等各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等方面采取措施，確保項目總目標的順利實現(xiàn)。目標控制是建筑工程項目管理的重要職能，要求項目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標的實現(xiàn)而進行的一系列檢查和調(diào)整活動，也就是項目控制機構(gòu)按預(yù)先設(shè)定的目標值，對被控對象在實施過程中不斷進行調(diào)查和分析，將實際狀況與計劃目標進行比較，通過比較找出偏差，并采取措施加以調(diào)節(jié)和糾正，以使其滿足預(yù)定目標的要求。

2、成本控制

現(xiàn)階段建筑工程管理越來越受到人們的重視,項目成本管理是工程管理不可或缺的內(nèi)容。工程管理本質(zhì)特征可以由項目成本管理體現(xiàn)出來。首先,建立項目成本管理責任制。項目管理人員的成本責任，不同于工作責任,工作責任完成不等于成本責任完成。在完成工作責任的同時，還應(yīng)考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，使每個管理者都有成本管理意識,做到精打細算。其次,對施工隊實行分包成本控制。項目部與施工隊之間建立特定勞務(wù)合同關(guān)系，項目部有權(quán)對施工隊的進度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場管理標準進行監(jiān)督管理，同時按合同支付勞務(wù)費用。再次,施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應(yīng)該過多干預(yù)。

3、質(zhì)量管理

加強施工質(zhì)量管理，建立合理可行的質(zhì)量保證體系，將工程的質(zhì)量工作落到實處。工程施工企業(yè)要根據(jù)質(zhì)量保證體系，形成行之有效的質(zhì)量保證系統(tǒng),樹立質(zhì)量方針，從而讓其更加有指令性、系統(tǒng)性及可操作性。要將人、材料和機械各個要素有效結(jié)合起來。首先，人是質(zhì)量控制的核心，要把人作為控制的推動力，充分調(diào)動人的積極性，樹立工程質(zhì)量第一的觀念。其次，施工材料作為建筑產(chǎn)品的主體,對材料質(zhì)量的控制是工程質(zhì)量控制的關(guān)鍵。最后，工程施工的機械是進行施工機械化的主要標志，對現(xiàn)代化項目施工起到不可缺少的作用，它直接影響了施工項目的進度和質(zhì)量，所以，選好用好工程機械設(shè)備非常重要。所以,應(yīng)該根據(jù)建筑工程項目的具體特點，綜合考慮各種環(huán)境因素，實施有效的施工現(xiàn)場控制，為保證施工質(zhì)量及安全創(chuàng)造良好的外部條件。

4、合同管理

建筑工程項目合同是業(yè)主與參與項目實施各主體之間明確權(quán)利義務(wù)關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，也是市場經(jīng)濟體制下組織項目實施的基本手段。合同管理包括合同文本的選擇，合同條件的協(xié)商、談判，合同書的簽署；合同履行、檢查，變更和違約、糾紛的處理；總結(jié)評價等。由于工程業(yè)主和參與建設(shè)實施的有關(guān)單位在合同關(guān)系中所處的地位、責任、利益不同，因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業(yè)主方的合同管理，服務(wù)于項目實施的總目標控制，視點在合同結(jié)構(gòu)的策劃，以便通過科學合理的合同結(jié)構(gòu)，理順項目內(nèi)部的管理關(guān)系，避免產(chǎn)生相互矛盾、脫節(jié)和混亂失控的項目組織狀態(tài)。其著力點在于支付條件、質(zhì)量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質(zhì)量標準及驗收辦法，不可抗力造成損害的承擔原則、第三者損害的承擔原則，設(shè)計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則，其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學習和掌握合同法律的基本知識，學會應(yīng)用法律和合同手段，指導項目管理工作，正確處理好相關(guān)的經(jīng)濟合同關(guān)系。

5、信息管理

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，信息管理已經(jīng)成為了建筑工程項目管理不可缺少的一部分。信息管理是項目目標控制的基礎(chǔ)，其主要任務(wù)就是及時、準確地向各級領(lǐng)導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息，以便在項目進展的全過程中，動態(tài)地進行項目規(guī)劃，迅速正確地進行各種決策，并及時檢查決策執(zhí)行結(jié)果，反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務(wù)。為了做好信息管理工作，需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息；做好信息編目分類和流程設(shè)計工作，擬定科學的查找方法和手段；充分利用現(xiàn)有信息資源。這對于建筑工程項目的質(zhì)量以及成本進行分析和控制有很大的幫助。

6、組織協(xié)調(diào)

建筑工程項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的職能，是管理技能和藝術(shù)，既屬于溝通管理，又屬于控制過程，也是實現(xiàn)項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中，各個項目參與單位根據(jù)建筑工程項目的特點和主要矛盾，動態(tài)地、有針對性地通過組織溝通協(xié)調(diào)，排除障礙，化解矛盾，充分調(diào)動有關(guān)人員的積極性，發(fā)揮各方面的能動作用，協(xié)同努力，提高建筑工程項目組織的運轉(zhuǎn)效率。為保證建筑工程項目活動順利進行，需要處理和調(diào)整眾多復(fù)雜的業(yè)務(wù)組織關(guān)系，主要包括：(1)外部環(huán)境協(xié)調(diào),如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應(yīng)方面的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)要素方面的協(xié)調(diào)和社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等；(2)項目參與單位之間的協(xié)調(diào)；(3)項目參與單位內(nèi)部各部門、各層次之間及個人之間的協(xié)調(diào)。

7、風險管理

隨著建筑工程項目規(guī)模的大型化和技術(shù)的復(fù)雜化，業(yè)主及項目參與各方所面臨的風險越來越多。工程建設(shè)客觀現(xiàn)實告訴人們，要保證建筑工程項目的投資效益，就必須對項目風險進行定量分析和系統(tǒng)評價，以提出風險對策,形成一套有效的項目風險管理程序。在許多單位的項目管理中存在著對風險認識的差異、判斷風險發(fā)展趨勢的不同、管理者所處的不同崗位獲得的信息不同，或者因管理經(jīng)驗與水平、現(xiàn)場處置能力、協(xié)調(diào)關(guān)系能力、責任心及利益分配干擾等客觀情況的影響，許多項目部的管理人員對風險的識別與認識不到位，造成錯誤地認識，甚至認識不到潛在風險，或者麻痹大意，疏于職守，有的已造成較大損失時才向上級反映，貽誤戰(zhàn)機，從而錯過了風險控制的最佳時機，擴大了經(jīng)濟損失。因此，要準確、及時地發(fā)現(xiàn)風險并進行實地評估、分析，通過系統(tǒng)的監(jiān)控方法和組織內(nèi)部的有效管理，把風險縮減到最小的程度。

8、安全管理

安全管理是一門科學，是一項專業(yè)性、政策性、群眾性、綜合性非常強的工作。人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)是事故發(fā)生的直接原因，都與管理有直接的關(guān)系，因此，管理不善是造成安全事故的間接原因。人的不安全行為可以通過安全教育、安全生產(chǎn)責任制以及安全獎懲機制等措施減少甚至杜絕。物的不安全狀態(tài)可以通過提高安全生產(chǎn)的科技含量、建立完善的設(shè)備保養(yǎng)制度、推行文明施工和安全達標等活動予以控制。對作業(yè)現(xiàn)場加強安全檢查，就可以發(fā)現(xiàn)并制止人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)，從而避免事故的發(fā)生。安全管理的目的就是保證良好的施工環(huán)境，保證人和物的安全狀態(tài)，這些都需要通過建立科學、合理的安全管理模式，并通過安全管理模式的正常運行來達到目的。

9、環(huán)境保護

工程建設(shè)可以改造環(huán)境、為人類造福,優(yōu)秀的設(shè)計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個建筑工程項目的實施過程和結(jié)果,同時也存在著影響甚至惡化環(huán)境的種種因素。因此,應(yīng)在建筑工程項目建設(shè)中強化環(huán)保意識,切實有效地將環(huán)境保護和克服損害自然環(huán)境、破壞生態(tài)平衡、污染空氣和水質(zhì)、擾動周圍建筑物和地下管網(wǎng)等現(xiàn)象的發(fā)生,作為項目管理的重要任務(wù)之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區(qū)的有關(guān)環(huán)保法規(guī)和規(guī)定,對于環(huán)境方面有要求的建筑工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環(huán)境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設(shè)程序向環(huán)境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環(huán)保措施工程同步設(shè)計、同步施工、同步投入運行。

二、建筑建筑工程項目目標的系統(tǒng)管理

建筑工程項目目標的系統(tǒng)管理包括兩個方面:一方面首先確定建筑工程項目總目標,采用工作分解結(jié)構(gòu)方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標,將其落實到建筑工程項目建設(shè)周期的各個階段和各個負責人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。另一方面要做好整個系統(tǒng)中各類目標的協(xié)調(diào)平衡和各分項目標的銜接與協(xié)作工作,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行。

1、建筑工程項目目標的確定

建筑工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。確定了建筑工程項目目標,實際上也就明確了業(yè)主努力的方向。通常不允許在建筑工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則建筑工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。因此項目的投資者和執(zhí)行者,都必須重視并加強對建筑工程項目目標的探索和目標系統(tǒng)的建立。

2、建筑工程項目目標系統(tǒng)的建立

建筑工程項目目標系統(tǒng)建立過程包括建筑工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。任何一個建筑工程項目都是從構(gòu)思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些建筑工程項目,這就是建筑工程項目的構(gòu)思。在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需要對建筑工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對建筑工程項目本身和建筑工程項目環(huán)境的分析,確定符合實際情況的需求目標。建筑工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),是將建筑工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結(jié)構(gòu)。建筑工程項目目標系統(tǒng)可采用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將建筑工程項目劃分為可以管理的建筑工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標,達到控制整個建筑工程項目的目的。

3、建筑工程項目目標管理

建筑工程項目目標管理要求目標系統(tǒng)中的各級目標與實現(xiàn)目標的具體計劃相聯(lián)系,各級目標對應(yīng)建筑工程項目組織機構(gòu)中相應(yīng)級別的職能部門。高級管理人員制定建筑工程項目總目標,建筑工程項目組織中的各級職能部門根據(jù)總目標的要求制定相應(yīng)的目標和實現(xiàn)目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據(jù)本部門目標確定各自的工作職責范圍和工作成果。建筑工程項目是一個多目標系統(tǒng),而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現(xiàn)建筑工程項目的過程就是多個目標協(xié)調(diào)一致的過程,這種協(xié)調(diào)包括同一層次的多個目標之間的橫向協(xié)調(diào),總目標與子目標之間的縱向協(xié)調(diào),以及建筑工程項目目標與組織目標之間的協(xié)調(diào)等。

在目標系統(tǒng)控制過程中,要求項目管理人員根據(jù)建筑工程項目的客觀情況,協(xié)調(diào)目標間的關(guān)系,制定實現(xiàn)工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態(tài)控制。在執(zhí)行計劃過程中針對出現(xiàn)的新情況,不斷調(diào)整計劃,糾正偏差,使建筑工程項目目標始終保持最優(yōu)狀態(tài),從而實現(xiàn)“計劃―執(zhí)行―檢查―糾偏―新計劃”的動態(tài)控制過程,使項目的實施結(jié)果逐步向最終目標逼近。

篇8

關(guān)鍵詞：工程項目管理；工程監(jiān)理；建設(shè)市場

中圖分類號：U412.36+6 文章編碼

一、工程項目管理的目的是項目管理單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點，以使業(yè)主獲得最大效益。工工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè),針對工程項目建設(shè)的要求,接受業(yè)主的委托,按照雙方合約的規(guī)定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù).工程程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件,有關(guān)工程建設(shè)的法律,建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同,對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。

二、工程項目管理的主要工作有：

l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)。主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強控制以確保計劃目標的實現(xiàn)。

2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標確定。確定工作范圍、工作目標、工作標準。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標實現(xiàn)保證總體目標實現(xiàn)。

3、工程項目進度管理及過程控制；工程項目從項目建議書批準之日起就應(yīng)抓進度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認過程所需時間、制定進度計劃，調(diào)整和控制進度的變化，控制工程項目進度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進度。

4、投資控制及費用管理。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達到投資控制的目標。

5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標準，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標準的信心。根據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導致不滿意情況發(fā)生。

6、人力資源管理和信息管理。

7、采購管理和項目風險管理。

三、工程監(jiān)理的主要工作是：“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”

1、工程進度控制是指項目實施階段(包括設(shè)計準備、設(shè)計、施工、使用前準備各階段)的進度控制。其控制的目的是：通過采用控制措施，確保項目交付使用時間目標的實現(xiàn)。

2、工程質(zhì)量的控制，實際上是指監(jiān)理工程師組織參加施工的承包商，按合同標準進行建設(shè)，并對形成質(zhì)量的諸因素進行檢測、核驗，對差異提出調(diào)整、糾正措施的監(jiān)督管理過程，這是監(jiān)理工程師的一項重要職責。在履行這一職責的過程中，監(jiān)理工程師不僅代表了建設(shè)單位的利益，同時也要對國家和社會負責。

3、工程投資控制不是指投資越省越好，而是指在工程項目投資范圍內(nèi)得到合理控制。項目投資目標的控制是使該項目的實際投資小于或等于該項目的計劃投資(業(yè)主所確定的投資目標值)?？傊?，要在計劃投資范圍內(nèi)，通過控制的手段，以實現(xiàn)項目的功能、建筑的造型和質(zhì)量的優(yōu)化。

4、合同管理。建設(shè)項目監(jiān)理的合同貫穿于合同的簽訂、履行、變更或終止等活動的全過程，目的是保證合同得到全面認真地履行。

5、信息管理。建設(shè)項目的監(jiān)理工作是圍繞著動態(tài)目標控制展開的，而信息則是目標控制的基礎(chǔ)。信息管理就是以電子計算機為輔助手段對有關(guān)信息的收集、儲存、處理等。信息管理的內(nèi)容是：信息流程結(jié)構(gòu)圖(反應(yīng)各參加單位間的信息關(guān)系)；信息目錄表(包括信息名稱、信息提供者、提供時間、信息接受者、信息的形式)；會議制度(包括會議的名稱、主持人、參加人、會議舉行的時間)；信息的編碼系統(tǒng)；信息的收集、整理及保存制度。

6、協(xié)調(diào)是建設(shè)監(jiān)理能否成功的關(guān)鍵。協(xié)調(diào)的范圍可分為內(nèi)部的協(xié)調(diào)和外部的協(xié)調(diào)。內(nèi)部的協(xié)調(diào)主要是工程項目系統(tǒng)內(nèi)部人員、組織關(guān)系、各種需求關(guān)系的協(xié)調(diào)。外部的協(xié)調(diào)包括與業(yè)主有合同關(guān)系的施工單位、設(shè)計單位的協(xié)調(diào)和與業(yè)主沒有合同關(guān)系的政府有關(guān)部門、社會團體及人員的協(xié)調(diào)。

四、工程項目管理和工程監(jiān)理之間的區(qū)別

工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方,按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù),而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù),它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責. 而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,改革原有的建設(shè)管理模式,但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下,項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行. 國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理,則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行。

五、工程項目管理的意義

工程項目管理是建設(shè)市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物,因為隨著社會分工日益細化,專業(yè)化程度日益提高,建筑市場的規(guī)范也得到大大提升. 目前從理論上講,業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務(wù),但是從技術(shù)管理,經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務(wù)職能上,業(yè)主的能力是與專業(yè)機構(gòu)的能力無法對比的. 對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子,是人力、物力所不允許的,而且是十分困難的事情. 正因為這樣,工程項目管理企業(yè),則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑. 這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎(chǔ). 而一個以質(zhì)量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè),就勢必要向工程項目管理轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

六、當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠。主要原因有：

1、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作"政府監(jiān)督、社會監(jiān)理"的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責安全監(jiān)管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。

2、政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔工程項目管理的條件。目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的"三控，二管，一協(xié)調(diào)"，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業(yè)。

4、千軍萬馬齊擠獨木橋。工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內(nèi)與建設(shè)有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機構(gòu)、設(shè)計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監(jiān)理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實力、有權(quán)力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨木橋中，也許有幾個幸運兒可以憑關(guān)系、實力擠進項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。

七、結(jié)束語

雖然工程建設(shè)監(jiān)理在目前還有一定的市場,但是隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展,建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型. 除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益,工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢,只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。

參考文獻:

[1] 謝堅勛. 淺談工程監(jiān)理與項目管理接軌[J ] . 建設(shè)監(jiān)理,2004 (2)

篇9

關(guān)鍵詞：建筑工程項目；業(yè)主方；項目管理；措施

近年來，我國建筑行業(yè)快速發(fā)展，工程項目投資源更加多樣化，投資規(guī)模不斷擴大，這對于建筑工程項目管理控制提出了更高的要求，業(yè)主作為建筑工程項目的主要使用者，業(yè)主的意見和建議對于建筑工程項目施工建設(shè)非常重要，因此應(yīng)高度重視業(yè)主方對于建筑工程項目的管理控制，從建筑工程項目決策立項階段到竣工驗收、交付使用的整個過程中都應(yīng)該有業(yè)主方的參與，通過科學合理的管理措施，充分發(fā)揮業(yè)主方項目管理的重要作用，不斷提高建筑工程項目質(zhì)量。

一、業(yè)主方的建筑工程項目管理任務(wù)和目標

1、管理任務(wù)

對于建筑工程項目而言，業(yè)主方項目管理的任務(wù)主要包括協(xié)調(diào)和組織、信息管理、風險管理、合同管理、質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、安全管理、人力資源管理[1]。

2、管理目標

建筑工程項目業(yè)主方項目管理目標包括質(zhì)量目標、進度目標和投資目標，質(zhì)量目標是指業(yè)主方通過采取有效管理措施，加強建筑工程項目施工的設(shè)備質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量和施工質(zhì)量管理，使工程項目符合先關(guān)技術(shù)標準、技術(shù)規(guī)范和環(huán)境質(zhì)量要求；進度目標是指加強各個環(huán)節(jié)和階段的施工進度管理，確保建筑工程項目在合同規(guī)定期限內(nèi)完工；投資目標是指在保障建筑工程項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，盡量減少項目成本，實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益。質(zhì)量目標、進度目標和投資目標三者之間相互影響，通過采取科學合理的管理措施，實現(xiàn)三者的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

二、當前建筑工程項目業(yè)主方項目管理存在的問題

我國建筑工程項目業(yè)主方項目管理推行較晚，在很多方面發(fā)揮了重要作用，但是業(yè)主方建筑工程項目管理仍然存在一些問題，如業(yè)主方對于建筑工程項目的驗收不規(guī)范、項目招標流于形式、決策規(guī)劃階段論證不全面盲目進行施工建設(shè)，并且一些建筑工程項目由非專業(yè)人員或者非穩(wěn)定法人參與管理，經(jīng)常出現(xiàn)以命令方式而不是科學管理方式為準的現(xiàn)象[2]，給建筑工程項目造成巨大損失，造成大量資源和能源的浪費，不利于建筑工程項目的快速發(fā)展。

三、建筑工程項目業(yè)主方的項目管理措施

1、縱向項目管理措施

縱向項目管理是指業(yè)主方參與整個建筑工程項目的管理，從建筑工程項目的籌劃立項到竣工驗收、投入使用、回收投資的整個過程，在規(guī)劃設(shè)計、施工建設(shè)、竣工使用階段等各個環(huán)節(jié)的有效管理。將建筑工程項目各個施工階段的內(nèi)容作為業(yè)主方項目管理目標，在施工建設(shè)階段應(yīng)做好生產(chǎn)準備、建設(shè)實施、施工準備和規(guī)劃設(shè)計，仔細分析建筑工程項目的可行性報告和項目建議書?；趧討B(tài)的目標控制管理，分階段進行控制和管理，首先，做好準備工作，分解建筑工程項目各個階段的管理目標，編制科學合理的目標控制計劃方案；其次，密切關(guān)注建筑工程項目各個階段的實際施工質(zhì)量、施工進度和資金消耗情況[3]，和建筑工程項目目標作比較，分析差距，找出原因，采取有效的糾偏措施，確保建筑工程項目的順利進行。最后，根據(jù)工程項目實際情況，適當調(diào)整建筑工程項目各個階段管理計劃，更好的實現(xiàn)建筑工程項目管理目標。

2、橫向項目管理

（1）人力資源管理

建筑工程項目人力資源管理可結(jié)合職責分配圖和組織結(jié)構(gòu)圖，分析人員需求，落實各個崗位的職責，構(gòu)建科學合理的激勵機制，充分調(diào)動全體工作人員的積極性和主動性，保障建筑工程項目的順利施工建設(shè)。

（2）安全管理

安全管理是建筑工程項目管理的重要內(nèi)容，建筑工程項目施工建設(shè)應(yīng)始終堅持預(yù)防為主、安全第一的原則，嚴格貫徹《建筑工程項目安全管理條例》，在建筑工程施工現(xiàn)場配置完善的安全防護設(shè)施，保障人員安全和工程安全。

（3）投資管理

投資管理關(guān)系著建筑工程項目的經(jīng)濟效益，業(yè)主方項目投資管理主要是在保障建筑工程項目的工期、質(zhì)量等合同要求條件下，對工程項目各個階段的成本消耗和投資管理通過協(xié)調(diào)、控制、組織、計劃等方式實現(xiàn)預(yù)定的建筑工程項目管理目標，盡量降低建筑工程項目的投資費用。

（4）質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是業(yè)主方參與建筑工程項目管理最重要的內(nèi)容，業(yè)主方應(yīng)積極參與到建筑工程的各個環(huán)節(jié)，在規(guī)劃設(shè)計階段，結(jié)合建筑工程項目的實際情況，對施工設(shè)計提出意見，采用有效的管理方法，確保施工設(shè)計的合理性和科學性；在施工建設(shè)階段，根據(jù)建筑工程項目管理目標和現(xiàn)場實際情況，仔細檢查建筑材料質(zhì)量是否滿足建筑工程項目施工要求，并且參考相關(guān)施工工藝和施工技術(shù)，做好建筑工程項目各道施工工序的質(zhì)量管理和檢查工作，有針對性地采取有效控制盒防范措施，保障建筑工程項目質(zhì)量，消除安全隱患，提高人力、物力和財力等資源利用率。

（5）進度管理

業(yè)主方項目進度管理主要是指根據(jù)建筑工程項目各個階段的銜接關(guān)系、持續(xù)時間、工作程序和工作內(nèi)容，編制科學合理的施工進度計劃，仔細分析建筑工程項目實際施工進度和計劃進度之間的差距，采取有效的調(diào)整措施，在保障建筑工程項目施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，合理調(diào)整進度管理計劃，并且在建筑工程項目施工建設(shè)過程中，應(yīng)正確處理質(zhì)量管理、投資管理和進度管理之間的關(guān)系[4]。

（6）合同管理

建筑工程項目合同是約定建設(shè)方、施工方、業(yè)主方等各參與方之間義務(wù)和權(quán)利的協(xié)議，業(yè)主方應(yīng)做好合同管理保障自身的合法權(quán)益，提高建筑工程項目的經(jīng)濟效益，降低施工成本。業(yè)主方應(yīng)從合同談判到合同執(zhí)行結(jié)束采取有效的管理措施，密切關(guān)注建筑工程項目合同履行情況，減少合同風險，確保按量、按質(zhì)、按期的完成建筑工程項目合同目標。

（7）協(xié)調(diào)管理

協(xié)調(diào)管理在建筑工程項目施工建設(shè)中發(fā)揮著重要作用，通過協(xié)調(diào)各個施工班組之間的配合，提高建筑工程項目施工效率和施工質(zhì)量，以信息溝通交流為基礎(chǔ)，通過反饋、處理、辨別和取得有效信息，協(xié)調(diào)建筑工程各個環(huán)節(jié)。

結(jié)束語：

隨著現(xiàn)代化建筑工程項目的蓬勃發(fā)展，工程項目建設(shè)規(guī)模越來越龐大，業(yè)主方項目管理在建筑工程項目管理中發(fā)揮著非常重要的作用，作為工程項目的組織者，應(yīng)結(jié)合建筑工程項目實際情況，做好縱向和橫向項目管理，采取科學合理的管理措施，在實踐中積極總結(jié)經(jīng)驗，不斷創(chuàng)新，進行綜合、全面的項目管理，使建筑工程項目符合市場經(jīng)濟需求。

參考文獻：

[1]陳志偉. 工程項目業(yè)主方全面合同管理研究[D].中國海洋大學，2012.

[2]林. 建設(shè)工程業(yè)主方多項目管理研究[D].北京交通大學，2013.

篇10

關(guān)鍵詞：項目；項目管理的內(nèi)容；施工階段

Abstract:The construction phase of the project management, through the construction factor of production optimize configuration and trends management, in order to achieve the construction project quality, schedule, cost, time limit for a project management objectives.

Keywords: ProjectThe content of project managementConstruction stage

中圖分類號:TU27文獻標識碼:A 文章編號：

前言

一個項目的完整的管理過程包括三個階段： 項目的決策階段、項目的實施階段和項目的生產(chǎn)運營階段。實施階段的項目管理可定義為：在工程的實施階段，項目部和項目管理人員，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工全過程的工程質(zhì)量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

1 建立項目管理組織、制定規(guī)章制度

項目管理的主體是以項目經(jīng)理為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織——項目部。項目部的建立包括以下內(nèi)容：采用適當方式選聘稱職的項目經(jīng)理，應(yīng)從接受過正規(guī)培訓、具有項目管理經(jīng)驗和資歷的人員中選拔；根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機構(gòu)，明確各部門分工和責任；根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員；制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準；編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限；根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法，建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作，將各項工作落實到人，項目管理需要由全體項目人員共同完成，每個人都應(yīng)有具體的工作，工作的目標、程序、深度、標準、時間和質(zhì)量都應(yīng)有明確規(guī)定。

2 “三控、兩管、一協(xié)調(diào)”的管理

“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”指的是施工過程中的質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同管理、現(xiàn)場管理、協(xié)調(diào)管理。其中工程項目的質(zhì)量、進度和投資三大控制是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，它們之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系，必須注意統(tǒng)籌兼顧、合理確定三大目標，防止發(fā)生盲目追求單一目標而沖擊或干擾其他目標的現(xiàn)象。合同管理、現(xiàn)場管理也是貫穿施工階段中的全過程管理的重點對象，這兩者的管理在施工階段能夠反映一個企業(yè)的管理水平，樹立良好的企業(yè)形象。一協(xié)調(diào)重點是指對內(nèi)協(xié)調(diào)開發(fā)項目中各項目部之間，各工種之間，各協(xié)作單位之間的關(guān)系，避免工作沖突及延誤工期的現(xiàn)象發(fā)生。

2.1 工程項目質(zhì)量控制

工程項目實施階段，項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，經(jīng)常性地召開質(zhì)量專題會議來對質(zhì)量問題進行強調(diào)，始終把質(zhì)量在整個工程中進行滲透。對于影響工程質(zhì)量的因素來說，主要有五個方面，也就是人、機械、材料、方法以及環(huán)境。對于工程項目來說，必須要實行全過程的控制，所以，管理人員要采取有效的措施來對這五方面的因素進行控制，從而使工程質(zhì)量得到保證。項目管理人員還應(yīng)該隨時到施工現(xiàn)場進行抽查，一旦發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，找出影響質(zhì)量問題的關(guān)鍵因素，從而制定有效的預(yù)防措施加以實施，防止質(zhì)量問題的再次產(chǎn)生。

2.2 工程項目進度控制

在進度控制計劃實施過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發(fā)現(xiàn)有偏差出現(xiàn)，應(yīng)在分析偏差產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環(huán)，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預(yù)定的時間啟用或提前交付使用。項目管理單位要依據(jù)監(jiān)理和本單位共同審定的網(wǎng)絡(luò)圖來對施工進度進行檢查，并提醒監(jiān)理工程師對施工單位采取相應(yīng)的加快進度的措施繼續(xù)督促，從而保證實際進度和計劃進度相一致。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規(guī)劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術(shù)和施工難題，對項目實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)案，制定一整套制度來規(guī)范管理以提高工作效率。

2.3工程項目投資控制

項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準撥付合同范圍內(nèi)的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。

(1)加強合同管理，認真落實合同有關(guān)涉及施工階段條款的約定，做到合同條款的真正履約。

(2)在施工階段加大了對工程變更的審查力度，尤其對其經(jīng)濟評價和施工方案的選擇上，通過一系列流程來實現(xiàn)。同時監(jiān)督審核通過的變更的真正落實情況。

(3)對施工階段的工程經(jīng)濟簽證，要制訂嚴格的流程，并要求所有簽證必須按期進行，這樣就保證了各種簽證的有效性和真實性，并避免了因此而產(chǎn)生的更多的經(jīng)濟支出。

2.4 工程項目合同管理

合同管理是整個項目管理的核心，是建設(shè)工程項目管理的重要內(nèi)容之一。一個建設(shè)工程項目的實施，往往有很多單位共同參與，參與各方通過合同履約，達到工程項目建設(shè)的目的。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。對施工過程中出現(xiàn)的各種變更、簽證，及時簽署補充協(xié)議，并檢查變更、簽證的實際履約情況，確保合同的完整性，為工程結(jié)算提供合同依據(jù)。

2.5 協(xié)調(diào)管理

對于組織協(xié)調(diào)管理來說，注重的不僅是管理技能，也是管理藝術(shù)，這是項目目標實現(xiàn)的不可缺少的一種方法。對于項目管理單位來說，不單單要把外部的環(huán)境協(xié)調(diào)好，更要把監(jiān)理單位、設(shè)計單位、施工單位以及供貨單位之間的協(xié)調(diào)工作做好，同時，還要把自己的部門和部門之間，各個層次和個人之間的協(xié)調(diào)工作做好。

施工階段的項目管理對于一個工程建設(shè)項目而言是極其重要的，項目管理水品的高低直接影響到工程項目質(zhì)量的優(yōu)劣以及效益的高低，作為一個項目管理者要搞好施工階段的項目管理控必須明確其相應(yīng)的職責，要嚴格按規(guī)范管理，要嚴格實行獎懲制度，要嚴格檢查檢測手段，這樣才能有效地發(fā)揮“工程項目管理”的作用。

參考文獻：

[1]潘蜀健.建設(shè)工程項目管理[M].中國建材工業(yè)出版社,2004,(8).

[2]劉鐘瑩.建設(shè)工程施工管理[M].東南大學出版社,2005,(3).

[3]何家健.談施工現(xiàn)場項目管理[J].山西建筑，2007，33(9).