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關(guān)鍵詞:機(jī)電安裝；工程施工；項(xiàng)目管理

Abstract: generally speaking, industrial mechanical and electrical installation project engineering more in transportation, geographical environment conditions are relatively poor areas, because the project scale to a wide range of and objective conditions and needs of the application is hard discipline theory with larger span and to further increase the link project management difficulty. How to better manage project to become an important problem, in the paper from the connotation characteristics and the management science thinking and so on has carried on the discussion.

Keywords: mechanical and electrical installation; Engineering construction; Project management

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程內(nèi)涵特征

工業(yè)機(jī)電安裝施工進(jìn)程涵蓋采購設(shè)備、調(diào)試安裝、運(yùn)行生產(chǎn)、竣工驗(yàn)收等較多環(huán)節(jié)，加上隨著工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)充較多新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備與新材料不斷涌現(xiàn)，這就對工業(yè)機(jī)電工程項(xiàng)目的安裝技術(shù)與實(shí)踐管理提出了更高的要求。相比于建筑構(gòu)筑物工程，驗(yàn)收工業(yè)機(jī)電工程具有顯著的區(qū)別，其特征具體體現(xiàn)在評估質(zhì)量方式、售后服務(wù)與驗(yàn)收工程手段層面。由此不難看出，工業(yè)機(jī)電工程安裝與管理具有工期長、難度大、項(xiàng)目管理實(shí)施困難等內(nèi)涵特征。

二、工業(yè)機(jī)電安裝工程實(shí)施項(xiàng)目管理科學(xué)思路

工業(yè)機(jī)電安裝工程實(shí)施項(xiàng)目管理進(jìn)程中應(yīng)用費(fèi)用時(shí)間問題、模型及計(jì)算方式、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃相關(guān)技術(shù)與費(fèi)用進(jìn)度管理手段獲取了一定管理成效，同時(shí)其應(yīng)繼續(xù)結(jié)合工業(yè)具體機(jī)電設(shè)備的管理安裝工程實(shí)施進(jìn)度、管理費(fèi)用特征，于開始項(xiàng)目階段詳細(xì)制定工程質(zhì)量、進(jìn)度與控制成本計(jì)劃。另外，我們應(yīng)伴隨實(shí)際工程的發(fā)展實(shí)施設(shè)備機(jī)械、人員、費(fèi)用的合理安排與投入管理，進(jìn)而充分滿足各工程階段質(zhì)量、進(jìn)度與成本需求，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)行最大化施工利潤與最低化成本管理目標(biāo)。

三、工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程質(zhì)量管理

工程項(xiàng)目質(zhì)量是其實(shí)踐管理的核心環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)工程任務(wù)與工程效益的最基本保證。因此我們應(yīng)將該項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)作為重點(diǎn)實(shí)踐工作。

首先，我們應(yīng)創(chuàng)建以項(xiàng)目經(jīng)理為核心、總工程師、副經(jīng)理與各專業(yè)負(fù)責(zé)人、作業(yè)班組長統(tǒng)籌構(gòu)成的控制質(zhì)量管理體系。由實(shí)體工程形成、施工工藝、層次、方式、設(shè)備機(jī)具、人員素質(zhì)、建設(shè)環(huán)境、使用材料與進(jìn)場管理等層面對工程安裝質(zhì)量實(shí)施全面的控制與策劃?；谌耸怯绊懝こ藤|(zhì)量的首要因素，我們可通過有效保障人員素質(zhì)提升工程質(zhì)量，即保障人員技術(shù)水平與素質(zhì)內(nèi)涵，通過有效的評估考核合理調(diào)整普工與技工比例。對技工我們應(yīng)要求其持證上崗，科學(xué)開展全員性培訓(xùn)，提升施工安裝人員綜合技能水平。

工程設(shè)備質(zhì)量、半成品、原材料等級、閥件、零部件、配件等材料設(shè)備質(zhì)量也會對工程安裝質(zhì)量產(chǎn)生顯著影響。因此，我們應(yīng)通過嚴(yán)格的技術(shù)交底與圖紙會審，確保各分項(xiàng)工程、施工組織規(guī)范優(yōu)質(zhì)，不應(yīng)輕視上述環(huán)節(jié)或走過場，而應(yīng)審查相關(guān)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的規(guī)范性，核實(shí)其是否符合相關(guān)質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)方案是否優(yōu)化合理。工程施工建設(shè)中倘若發(fā)覺圖紙包含不良問題或缺陷我們應(yīng)及時(shí)申報(bào)處理，不應(yīng)未經(jīng)批準(zhǔn)擅自實(shí)施設(shè)計(jì)變更。日常項(xiàng)目管理中我們應(yīng)注重整理收集隱蔽工程簽證驗(yàn)收資料，避免監(jiān)督管理流于形式，應(yīng)做好施工日志的完整記錄。

再者，我們應(yīng)結(jié)合工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程實(shí)際狀況、施工企業(yè)自身水平能力實(shí)施因地制宜的綜合考量、全面分析，這也有利于全面提升工程安裝施工質(zhì)量。對工程質(zhì)量產(chǎn)生影響的環(huán)境因素包含管理工程環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、勞動(dòng)作業(yè)環(huán)境等，因此對該類影響因素我們應(yīng)充分重視并實(shí)施科學(xué)控制，盡量為工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目創(chuàng)設(shè)適宜的環(huán)境條件。

四、工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程進(jìn)度管理

工業(yè)安裝機(jī)電工程建設(shè)施工可分為預(yù)埋、安裝、調(diào)試試運(yùn)行3個(gè)階段，高峰施工期于安裝階段呈現(xiàn)。工程開始后，我們應(yīng)依據(jù)工業(yè)總體工程計(jì)劃進(jìn)度合理編制控制進(jìn)度計(jì)劃，將其控制目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，并依據(jù)不同階段落實(shí)施工任務(wù)至各作業(yè)班組中，進(jìn)而形成良好的控制項(xiàng)目進(jìn)度管理體系。同時(shí)，我們應(yīng)依據(jù)工業(yè)機(jī)電安裝實(shí)際工程各階段需求進(jìn)行作業(yè)施工安排的合理修正，調(diào)配設(shè)備機(jī)械、施工人員與費(fèi)用等各投入環(huán)節(jié)，進(jìn)而保證工程各階段目標(biāo)進(jìn)度的合理實(shí)現(xiàn)。

工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目預(yù)埋階段施工主體任務(wù)在于配合工業(yè)相關(guān)土建工程進(jìn)行施工，安裝電氣設(shè)備的埋件、機(jī)電管路等?？梢哉f該階段工期相對寬松，且承擔(dān)任務(wù)量較小，但此項(xiàng)工作比較繁雜，耗時(shí)且成本投入大，產(chǎn)出小，對后續(xù)的工期影響也較大，因此在項(xiàng)目進(jìn)度管理上應(yīng)主動(dòng)積極開展安裝工作，避免形成前松后緊的不良任務(wù)安排狀況或出現(xiàn)返工、漏埋錯(cuò)埋埋件的情況。

進(jìn)入主體安裝與試運(yùn)行工程階段，我們應(yīng)依據(jù)工業(yè)各機(jī)組并網(wǎng)發(fā)電要求目標(biāo)與實(shí)際現(xiàn)場狀況進(jìn)行施工計(jì)劃進(jìn)度的再次細(xì)化，對后續(xù)設(shè)備機(jī)械、人員等施工力量進(jìn)行有效調(diào)配，并確保組織施工形式、工序的科學(xué)合理安排，我們可應(yīng)用專業(yè)承包或班組管理、技術(shù)骨干負(fù)責(zé)等方式令權(quán)責(zé)逐步理清并顯著提升工程建設(shè)進(jìn)度，良好形成工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程的建設(shè)施工進(jìn)而合理實(shí)現(xiàn)工業(yè)機(jī)組控制進(jìn)度綜合目標(biāo)。

五、工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程安全管理

安全是各類工程項(xiàng)目施工建設(shè)的永恒發(fā)展目標(biāo)，因此我們應(yīng)用建設(shè)組織機(jī)構(gòu)、策劃安全管理、安全監(jiān)督檢查等實(shí)踐手段確保工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程的有序安全開展。建設(shè)組織機(jī)構(gòu)層面我們應(yīng)創(chuàng)設(shè)全過程、全方位、全員參與的縱向到底、橫向到邊的安全管理工程體系，引入各職能機(jī)構(gòu)部門參與，做到人人負(fù)責(zé)、人人有責(zé)的安全機(jī)構(gòu)建設(shè)，令各崗位科學(xué)明確自身安全管理職責(zé)，并負(fù)責(zé)組織安全活動(dòng)及日常安全生產(chǎn)管理。

策劃安全管理階段我們應(yīng)科學(xué)編制分布、專項(xiàng)工程組織施工設(shè)計(jì)，對比較重要的安裝發(fā)電機(jī)定轉(zhuǎn)子、橋式超重機(jī)、主變壓器等單項(xiàng)工程編制具體的施工措施與安全技術(shù)規(guī)劃方案，進(jìn)而由人員、制度、設(shè)備、材料、資金、技術(shù)與施工建設(shè)環(huán)境等層面作出最優(yōu)化完善的安排與策劃，確保工業(yè)機(jī)電安裝工程的順利實(shí)施。

為監(jiān)督安全管理效果我們應(yīng)全方位開展安全監(jiān)察，尤其應(yīng)對經(jīng)常性吊裝大件設(shè)備實(shí)施全面檢查管理，核準(zhǔn)吊裝場地與機(jī)具是否包含不良安全隱患。為規(guī)范安全管理我們還應(yīng)落實(shí)安全培訓(xùn)與交底，令參與施工的各專業(yè)普工、技工充分熟悉安全管理措施與必要的注意事項(xiàng)，通過開展定期安全培訓(xùn)提升項(xiàng)目工程安全管理水平。

六、工業(yè)安裝機(jī)電項(xiàng)目工程成本管理

有效的成本管理可確保項(xiàng)目工程按計(jì)劃工期順利開展，因此我們應(yīng)有效創(chuàng)建基于項(xiàng)目經(jīng)理核心的控制成本體系，由合同預(yù)算單位負(fù)責(zé)控制成本與管理索賠工作。同時(shí)，我們應(yīng)依據(jù)成本項(xiàng)目、工程部位實(shí)施成本計(jì)劃制定，探尋控制成本的有效措施與途徑，詳細(xì)編制目標(biāo)計(jì)劃成本控制表與明細(xì)表，將具體責(zé)任落實(shí)到位，對控制成本方式、措施實(shí)施及時(shí)的整改與定期的檢查。

我們還應(yīng)依據(jù)工業(yè)安裝機(jī)電項(xiàng)目的成本項(xiàng)目、工程部位創(chuàng)建收支成本明細(xì)表，逐項(xiàng)記錄施工進(jìn)程費(fèi)用成本，并于每月實(shí)施一次結(jié)算，令其與目標(biāo)計(jì)劃成本實(shí)施分析、對比與綜合評價(jià)。依據(jù)工業(yè)機(jī)電安裝項(xiàng)目工程控制成本計(jì)劃，各級管理人員可對需要用到的材料、人員、機(jī)械、設(shè)備等提前提出安排與計(jì)劃，并由項(xiàng)目部統(tǒng)一對各生產(chǎn)要素進(jìn)行精心策劃、調(diào)度，做到全面優(yōu)化配置、動(dòng)態(tài)管理與合理應(yīng)用，進(jìn)而有效杜絕由于盲目調(diào)度或計(jì)劃不周引發(fā)的窩工、停工、浪費(fèi)、擠壓與低效現(xiàn)象。

七、結(jié)語

市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展、現(xiàn)代化科學(xué)技術(shù)水平的持續(xù)提升令工業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模日益擴(kuò)大，為較好實(shí)現(xiàn)工業(yè)機(jī)電工程的良好安裝，我們只有實(shí)施合理、有效、科學(xué)的工程項(xiàng)目管理，創(chuàng)設(shè)優(yōu)質(zhì)管理策略，才能顯著提升工程建設(shè)水平，促進(jìn)工業(yè)工程建設(shè)的全面持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉延州。 煉化工程機(jī)電安裝要點(diǎn)及質(zhì)量控制[J]。 科技資訊,2012,(7)。

篇2

關(guān)鍵詞： 項(xiàng)目管理 承接業(yè)務(wù) 一、 國家投資體制與基本建設(shè)的改革

國家投資項(xiàng)目的計(jì)劃體制與條塊分割的基本建設(shè)體制，是我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期建設(shè)項(xiàng)目的一大特點(diǎn)。從五、六十年代的撥款到撥改貸，國家對基本建設(shè)的投資發(fā)生了巨大的變化，相應(yīng)基本建設(shè)的模式也由沒有競爭的國家下達(dá)基建計(jì)劃的模式向以市場為核心的，項(xiàng)目法人責(zé)任制、招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制逐漸成為了基本建設(shè)的主流。

1、 完全的計(jì)劃體制

在實(shí)行改革開放以前，國家對于基本建設(shè)的投資只有國家投資，無論項(xiàng)目的大小、投資的性質(zhì)如何，只有國家基建撥款一條出路。這時(shí)候基本上沒有工程咨詢單位和工程監(jiān)理單位存在的必要。國家投資基本上是由各個(gè)行政單位控制的，政府對于投資的控制采用計(jì)劃方法。地方政府為了發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，都采用了“跑計(jì)劃”的方式，爭取國家投資。在這一階段，總體上說，投資的效益是較低的。由于國家經(jīng)濟(jì)上是計(jì)劃控制的，產(chǎn)品極其匱乏，一般不愁銷路。大中型工程建設(shè)采用大會戰(zhàn)的方式，由各有關(guān)部門抽調(diào)人員組成基建指揮部。工程結(jié)束后，基建人員回原單位工作。工程設(shè)計(jì)按照蘇聯(lián)模式組建了勘測設(shè)計(jì)單位從事專業(yè)設(shè)計(jì)。施工也是任務(wù)劃撥的，各部門成立自己的施工隊(duì)伍，按統(tǒng)一施工定額統(tǒng)一的計(jì)劃安排施工，采用法定利潤的模式。這樣的體制的最大弊病是沒有競爭，也就沒有了積極性。

2、 撥款改貸款的改革

隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展，以前那種完全的計(jì)劃模式不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展需要。國家開始了撥款改為貸款的改革。伴隨著撥改貸的，是實(shí)行項(xiàng)目法人（業(yè)主）責(zé)任制。社會投資的出現(xiàn)和外國投資、合資企業(yè)的出現(xiàn)，也是國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的一大成就。工程咨詢單位應(yīng)運(yùn)而生，并且表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。1982年，國家要求重大的建設(shè)項(xiàng)目，都要通過咨詢公司的可行性分析。伴隨著這一改革，監(jiān)理企業(yè)也開始出現(xiàn)，對保證工程的施工質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制發(fā)揮了重要作用。從此，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)走上了一條新的市場經(jīng)濟(jì)為主的道路。投資對于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的作用越來越顯著，地方政府的投資欲望也越來越強(qiáng)烈。但這一階段也大量存在投資的效益問題，產(chǎn)業(yè)的趨同性致使重復(fù)建設(shè)一再發(fā)生，大量的極為寶貴的建設(shè)資金沒有得到很好的利用。從基本建設(shè)角度看，大會戰(zhàn)性質(zhì)的基建指揮部越來越不適應(yīng)新時(shí)期建設(shè)發(fā)展的要求。而先進(jìn)的、以魯布格模式的招標(biāo)投標(biāo)、業(yè)主責(zé)任制、施工的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和新的建設(shè)監(jiān)理制逐漸顯示了強(qiáng)大的生命力。

3、 項(xiàng)目法人責(zé)任制的建立

隨著國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的迅速發(fā)展，我國的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐漸向市場經(jīng)濟(jì)過渡。到目前為止，國家絕大多數(shù)的商品已經(jīng)由市場自主定價(jià)，投資也越來越成為企業(yè)的自主行為。國家開始實(shí)行項(xiàng)目法人責(zé)任制。工程建設(shè)領(lǐng)域全面實(shí)行了招標(biāo)投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制和合同管理制。應(yīng)該說，這一改革是十分深刻的革命。我們國家在基本建設(shè)方面也開始與國際接軌，大量的國外承包商進(jìn)入中國，他們帶來了施工管理方面的很多新的東西。隨著許多大的建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施，建設(shè)項(xiàng)目管理開始在中國流行起來。工程咨詢企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)也逐步打破了舊的行業(yè)壟斷，一種全新的以項(xiàng)目管理的制為特色的行業(yè)產(chǎn)生與出現(xiàn)，并由此引發(fā)了建設(shè)管理行業(yè)的一場大討論，人們對于監(jiān)理企業(yè)是否應(yīng)該成立和它的發(fā)展方向進(jìn)行了深入的討論，與之密切相關(guān)的其他行業(yè)人士如咨詢公司、注冊造價(jià)師等也紛紛發(fā)表了各自的意見。我認(rèn)為，這場討論是很有必要的，因?yàn)檫@是現(xiàn)實(shí)的需要。中國的工程咨詢行業(yè)和監(jiān)理行業(yè)面臨的是同樣的問題，即對于建設(shè)項(xiàng)目管理，應(yīng)該是從頭至尾的管理，這也是國際通行的咨詢工程師的道路。這場爭論目前尚未結(jié)束，但對于建設(shè)行業(yè)必須實(shí)行從工程建設(shè)立項(xiàng)、可行性研究等的施工前期的咨詢服務(wù)到設(shè)計(jì)、建設(shè)期的全過程管理服務(wù)，大家取得了一致性的認(rèn)識。

二、 項(xiàng)目管理與咨詢、監(jiān)理的關(guān)系

工程項(xiàng)目建設(shè)涉及到各個(gè)領(lǐng)域與多個(gè)專業(yè)，業(yè)主往往由于自身時(shí)間、精力、和專業(yè)等方面的限制，不可能將全部管理工作由自己來完成。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，業(yè)主一般通過各種委托合同，把工程管理的各項(xiàng)任務(wù)交給不同的專業(yè)單位完成，項(xiàng)目的業(yè)主只承擔(dān)協(xié)調(diào)和監(jiān)控，以實(shí)現(xiàn)其原計(jì)劃目標(biāo)，保證達(dá)到質(zhì)量好、速度快、投資省的建設(shè)目的。

咨詢單位是隨著國家對于可行性研究列入基本建設(shè)程序而產(chǎn)生的，主要承擔(dān)的是國家基本建設(shè)投資決策的評估任務(wù)，一般隸屬于國家計(jì)委系統(tǒng)，有全國性的和區(qū)域性的綜合工程咨詢公司或咨詢中心。

監(jiān)理單位是專為項(xiàng)目實(shí)施階段提供施工監(jiān)理服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)，一般隸屬于國家建設(shè)部。監(jiān)理單位接受業(yè)主委托，根據(jù)建設(shè)監(jiān)理合同、設(shè)計(jì)文件和國家有關(guān)法律法規(guī)對工程實(shí)行監(jiān)督管理。

從上述分析我們可以看出，咨詢單位和監(jiān)理單位都是對工程建設(shè)實(shí)行咨詢服務(wù)的，但兩者的服務(wù)內(nèi)容和工作階段存在較大的差異，咨詢單位主要是做項(xiàng)目的前期咨詢服務(wù)，而監(jiān)理單位主要是項(xiàng)目施工階段的咨詢服務(wù)。兩者的隸屬管理單位也分別是國家計(jì)委（發(fā)改委）、國家建設(shè)部。但是，從項(xiàng)目管理的角度我們可以看出，兩者都是項(xiàng)目管理的一個(gè)方面，從工程咨詢公司到工程項(xiàng)目管理公司是向后發(fā)展，而從監(jiān)理公司到工程項(xiàng)目管理公司是向前發(fā)展。在項(xiàng)目管理發(fā)展的今天，有條件的工程咨詢公司和知名的監(jiān)理公司都應(yīng)該向項(xiàng)目管理公司發(fā)展。這樣，才能更好地滿足業(yè)主的要求，把工程項(xiàng)目建設(shè)管理搞的更好。

三、 代建制項(xiàng)目管理的內(nèi)容與操作

對于目前的項(xiàng)目建設(shè)，一個(gè)明顯的變化是代建制的出現(xiàn)。所謂代建制，是指業(yè)主不直接出面組織施工，而是把施工項(xiàng)目管理的職責(zé)交給一家項(xiàng)目管理公司，由項(xiàng)目管理公司代行其職能。代建制代表了專業(yè)化、職業(yè)化的工程管理單位已經(jīng)逐漸取得了信任。實(shí)行項(xiàng)目的代建制的單位目前并不多，但由于它的明顯的專業(yè)性的優(yōu)勢，它是我國工程建設(shè)走向成熟的標(biāo)志。目前，在北京市范圍內(nèi)，筆者已知的代建制項(xiàng)目有回龍觀醫(yī)院、國家博物館、國家勞動(dòng)與社會保障部新辦公樓、德國菲斯曼廠房等一批項(xiàng)目。

代建制的管理，具體表現(xiàn)為：在委托管理合同中均明確規(guī)定項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃、項(xiàng)目投資分解控制計(jì)劃及項(xiàng)目管理架構(gòu)（合同網(wǎng)絡(luò)圖）等重要工作文件由管理公司編制，但要報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)生效；各項(xiàng)管理工作雖多由管理公司完成，但一切合同的簽署與款項(xiàng)的支付均在業(yè)主與有關(guān)方間直接進(jìn)行，這就是說業(yè)主雖然將項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)作為考核管理公司工作的合同根據(jù)，并授權(quán)管理公司展開工作，但仍保留了在重要具體工作方面的最終決定權(quán)。委托管理合同的基礎(chǔ)在于委托與受托雙方間的信任，只要業(yè)主保持對管理咨詢公司的基本信任，能夠按管理合同的約定正常審批管理公司報(bào)送的文件，基本正常地簽署與執(zhí)行各類經(jīng)濟(jì)合同，管理咨詢公司就可履行自己的職責(zé)，實(shí)現(xiàn)委托管理合同約定的項(xiàng)目管理目標(biāo)。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的嘗試，具體做法如下：

1、項(xiàng)目管理模式及管理架構(gòu)的設(shè)立

根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)及建設(shè)項(xiàng)目投資與管理的一般作法，每個(gè)項(xiàng)目都有業(yè)主（建設(shè)單位）、設(shè)計(jì)單位、施工單位、供貨單位、咨詢與監(jiān)理公司的參予，又因分包制是在分工細(xì)化、專業(yè)水平提高與相對費(fèi)用降低的條件下發(fā)展起來的，具有合理性，所以上述設(shè)計(jì)、施工、咨詢等方面工作又常常派生出一系列的專業(yè)分包。建設(shè)項(xiàng)目規(guī)模越大、技術(shù)越復(fù)雜、這個(gè)體系就越是龐大復(fù)雜。

由于上述多個(gè)單位共同參予同一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)，就必然產(chǎn)生各個(gè)單位間的關(guān)系，也必然形成該項(xiàng)目的管理架構(gòu)，無論其形成是主動(dòng)的、有序的、明晰的、科學(xué)的，還是被動(dòng)、無序、模糊的。良好的項(xiàng)目管理，其管理模式與架構(gòu)的形成必然屬前一種情況，而模糊混亂或不科學(xué)的項(xiàng)目管理模式與架構(gòu)則必然造成各參建單位工作責(zé)任、工作界面及相互關(guān)系的混亂，使生產(chǎn)與管理資源浪費(fèi)，其結(jié)果是建設(shè)項(xiàng)目設(shè)定工作目標(biāo)的落空。

建立項(xiàng)目的管理模式與管理架構(gòu)，以往是業(yè)主的管理的首要工作任務(wù)，在項(xiàng)目全過程管理中也是需第一個(gè)解決的問題。我們在每一個(gè)項(xiàng)目介入管理的初期，具體說就是在詳細(xì)了解初步設(shè)計(jì)內(nèi)容后最短的時(shí)間里，經(jīng)過與業(yè)主單位的必要溝通，都要完成項(xiàng)目組織架構(gòu)的制定工作，形成合同網(wǎng)絡(luò)圖。

2、推行項(xiàng)目施工的總承包制

按國際工程項(xiàng)目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構(gòu)時(shí)，非常注意由一個(gè)有實(shí)力的施工承包商承擔(dān)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總工期及項(xiàng)目整體質(zhì)量目標(biāo)的責(zé)任，并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因?yàn)槿绻唇ㄔO(shè)工程技術(shù)上的可分割性，強(qiáng)行將工程分解招標(biāo)施工，雖可能在單項(xiàng)專業(yè)工程上降低造價(jià)，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多，沒有單位對工期與質(zhì)量控制總目標(biāo)負(fù)責(zé)的不利情況。我們非常注重以國外慣常采用的總承包方法解決確立項(xiàng)目管理總目標(biāo)責(zé)任人的問題，通過多年的工作實(shí)踐，我們已經(jīng)形成了一套與總承包制相適應(yīng)的工作程序與工作文件，如總包/分包合同條款就很好地解決了項(xiàng)目總包方與業(yè)主指定分包方對業(yè)主的直接責(zé)任與連帶責(zé)任問題。

3、項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃體系

我司通過已建和在建的十多個(gè)建設(shè)項(xiàng)目總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷地完善與發(fā)展，已形成項(xiàng)目參與各方共同制定的三級計(jì)劃體系：

a. 一級計(jì)劃：由業(yè)主、管理/監(jiān)理、設(shè)計(jì)及施工總承包四方共同確認(rèn)的項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃；內(nèi)容涵蓋項(xiàng)目開發(fā)整個(gè)過程所有影響進(jìn)度的工作。突出業(yè)主及管理公司的職能工作，如前期手續(xù)、招投標(biāo)工作等。

b. 二級計(jì)劃：由各專業(yè)分包編制，并由總承包匯總，監(jiān)理核定的專業(yè)工程施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（僅限一級分包），主要目的為劃分流水、協(xié)調(diào)專業(yè)內(nèi)施工內(nèi)容與順序。

c. 三級計(jì)劃：由業(yè)主與管理公司編制的月/周計(jì)劃體系，依據(jù)前述項(xiàng)目進(jìn)度總控計(jì)劃進(jìn)度要求并結(jié)合當(dāng)前項(xiàng)目實(shí)際情況編制，將業(yè)主與管理公司的工作任務(wù)分配到每一責(zé)任單位及責(zé)任人，并列出每天應(yīng)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度要求。

4、項(xiàng)目投資控制總計(jì)劃

作為項(xiàng)目管理公司，要有高度的投資控制意識，才能保障投資人的利益，滿足其對項(xiàng)目管理的要求。我們的投資控制主要手段是：

① 采用積極的預(yù)前控制方法進(jìn)行投資控制，根據(jù)建筑市場的成本經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，在工程大規(guī)模實(shí)施前，先根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的情況（類型、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等）將工程的主要成本構(gòu)成按合同網(wǎng)絡(luò)方法來進(jìn)行分解，形成項(xiàng)目成本控制總計(jì)劃，該計(jì)劃及所有細(xì)化的成本預(yù)算估算指標(biāo)將作為此后工程招標(biāo)時(shí)的可承受報(bào)價(jià)的上限，對當(dāng)時(shí)尚未完成施工圖設(shè)計(jì)的工程，該指標(biāo)可作為指導(dǎo)設(shè)計(jì)單位掌控設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)（如通過招標(biāo)競爭，某專業(yè)工程仍嚴(yán)重超過指標(biāo)，一般應(yīng)考慮調(diào)整設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以調(diào)整實(shí)際合同造價(jià)）。

② 采用合同條件來控制工程洽商，采用此方法，有利于將承包商的索賠精力用于避免共同損失，減少承包商與業(yè)主的沖突。

③ 為便于業(yè)主掌握工程進(jìn)度款的支付進(jìn)程，進(jìn)行籌資融資安排，在項(xiàng)目編制出項(xiàng)目成本總控計(jì)劃的基礎(chǔ)上，對照項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的內(nèi)容，并依據(jù)擬定各類合同付款的具體條件（分期支付安排）編制項(xiàng)目工程費(fèi)用年度、季度或月度付款計(jì)劃。

四、 目前工程管理公司承接業(yè)務(wù)的方式

在現(xiàn)階段，工程管理公司承接業(yè)務(wù)一般有以下幾種方式：

（1）管理加監(jiān)理型（2）管理加咨詢型（3）純管理型（4）純監(jiān)理型

所謂管理加監(jiān)理型，即上述的代建制方式。它是比較理想的模式，最適宜工程管理公司的運(yùn)作，便于發(fā)揮項(xiàng)目管理公司的優(yōu)勢。而管理加咨詢型是業(yè)主已有一定的管理力量，但自身存在一些不夠完整的缺陷，請項(xiàng)目管理公司協(xié)助其管理。在有的資料里，也稱為項(xiàng)目顧問公司。純管理型在實(shí)際工作中不經(jīng)常遇見，它往往是業(yè)主已經(jīng)選定了施工監(jiān)理公司，但在運(yùn)作中發(fā)現(xiàn)監(jiān)理公司對于施工進(jìn)度、造價(jià)的控制不力，又回頭與項(xiàng)目管理公司簽訂合同。純監(jiān)理型的，是業(yè)主已有較強(qiáng)的 工程管理力量，對于施工招標(biāo)、采購等比較熟悉，或者工程相對簡單，請常規(guī)的監(jiān)理公司已可滿足要求。

篇3

關(guān)鍵詞：電建施工企業(yè)；成本管理；核算

1目前全國共有五十多家電建施工企業(yè)，基本上是國家電網(wǎng)公司下屬的三級全資子公司。電建施工企業(yè)大多成立于五十年代初，由于受傳統(tǒng)體制的影響較大，體制、機(jī)制基本一致，工程項(xiàng)目管理、成本核算也大同小異。

工程項(xiàng)目是電建企業(yè)施工的主體和基本單元，工程項(xiàng)目干好了、成本核算搞好了，處于市場激烈競爭中的電建施工企業(yè)才能更好地生存和發(fā)展。

2工程項(xiàng)目成本管理中存在的問題

2.1對工程項(xiàng)目成本核算認(rèn)識上的誤區(qū)

(1)認(rèn)為工程項(xiàng)目成本管理、核算及考核就是項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營人員和財(cái)務(wù)人員的事情

工程成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)，成本管理控制的主體應(yīng)該是施工組織、施工方法和直接生產(chǎn)人員；項(xiàng)目成本管理主管和財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的觀念

企業(yè)成本管理工作中也應(yīng)該樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約、節(jié)省”觀念向現(xiàn)代效益觀念轉(zhuǎn)變。比如：⑴增強(qiáng)安全意識，加大安全設(shè)施投入，推廣合理化建議，雖然要增加一定的費(fèi)用開支，但減少安全事故，能使企業(yè)獲取更好的收益；⑵引進(jìn)新設(shè)備要增加期初投入，但節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；⑶為減少工程質(zhì)量事故、降低外部故障（如保修、索賠）而發(fā)生的費(fèi)用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場竟?fàn)幠芰蜕a(chǎn)效益卻會因此而逐步提高；⑷為充分論證項(xiàng)目成本管理的可行性以及推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理而發(fā)生的費(fèi)用開支，是使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。

可以說有些必要的成本開支是“花錢是為了省錢”，都是成本效益原則的體現(xiàn)。

（3）存在過分注重項(xiàng)目的局部利益和眼前利益

工程項(xiàng)目管理控制成本是必須的，但不能過分強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的局部利益和眼前利益，必須用廣義的眼光看待投入與產(chǎn)出、局部與整體。企業(yè)的品牌戰(zhàn)略及市場競爭力、與分包單位建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系、專業(yè)施工分公司擴(kuò)大再生產(chǎn)的需要、投入適當(dāng)?shù)念A(yù)防成本以化解事故風(fēng)險(xiǎn)、重視工期收益和聲譽(yù)收益等，局部的投入換來的是整體的收益，眼前的投入預(yù)示著將來的節(jié)約和更大的回收。

2.2缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)

電建施工企業(yè)的工程項(xiàng)目，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。工程項(xiàng)目成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次，它管理的對象只有一個(gè)工程項(xiàng)目，隨著這個(gè)工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本）十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因，其結(jié)果是目標(biāo)成本永遠(yuǎn)停留在目標(biāo)上。

2.3缺乏完善的權(quán)責(zé)利相結(jié)合的約束與激勵(lì)機(jī)制

堅(jiān)持權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎(jiǎng)不罰，獎(jiǎng)罰不到位，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

一個(gè)工程項(xiàng)目，作為項(xiàng)目經(jīng)理、專業(yè)施工小分隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績還處在指標(biāo)考核階段，僅有的一點(diǎn)獎(jiǎng)懲也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理、現(xiàn)場各級負(fù)責(zé)人的積極性，責(zé)權(quán)利分配不合理。存在：項(xiàng)目經(jīng)理偏重安全質(zhì)量，避免出現(xiàn)個(gè)人的重大污點(diǎn)；對工程成本控制沒有貫穿于施工全過程，完工清算已水過三秋，無可挽救；由于內(nèi)部成本核算過程中的月度核算不夠斗硬、完工結(jié)算有你好我好的思想，致使專業(yè)施工小分隊(duì)施工過程中成本意識也非常淡漠。

3.加強(qiáng)工程項(xiàng)目過程中的成本管理

工程成本管理工作必須貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程，具體的管理應(yīng)從招投標(biāo)工作開始，到內(nèi)部預(yù)算成本的確定、工程方案的編制、施工過程的組織、成本耗費(fèi)的分析、工程保修費(fèi)用的確定等全員全過程成本的控制，工程一開工就要作好工程項(xiàng)目經(jīng)營策劃工作，將成本管理意識作為企業(yè)文化的一部分。

3.1投標(biāo)階段的工程項(xiàng)目成本管理

在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價(jià)格提供依據(jù)。針對工程項(xiàng)目具體情況，仔細(xì)計(jì)算出施工企業(yè)承攬?jiān)擁?xiàng)工程的全部直接支出，并依此可作為投標(biāo)的最低報(bào)價(jià)。預(yù)算成本的計(jì)算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價(jià)格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。

3.2在施工準(zhǔn)備階段工程成本管理

工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)作好工程項(xiàng)目經(jīng)營策劃工作，確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算，再根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況由項(xiàng)目經(jīng)理部提出該項(xiàng)目的費(fèi)用計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)審批后的預(yù)算成本是項(xiàng)目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。

項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動(dòng)定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時(shí)，經(jīng)過反復(fù)比較制定出物料、機(jī)械單價(jià)控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項(xiàng)工程實(shí)物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊(duì)和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊(duì)和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。

編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，編制之前，要仔細(xì)、詳實(shí)地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。

項(xiàng)目經(jīng)理部對所在現(xiàn)場專業(yè)施工小分隊(duì)，采取模擬市場的合同關(guān)系進(jìn)行管理，應(yīng)采取"價(jià)格從寬、管理從嚴(yán)"的基本政策。有助于專業(yè)分公司完成養(yǎng)隊(duì)伍保存力量的責(zé)任，專心關(guān)注項(xiàng)目的完成；加強(qiáng)指導(dǎo)、加強(qiáng)考核，可提高專業(yè)分公司的水平和實(shí)力，增強(qiáng)了隊(duì)伍競爭力和生存力。

3.3在施工過程中的工程成本管理

施工期間的成本管理主要是對各種成本費(fèi)用的分析和控制。

（1）項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計(jì)算月度工程成本，同時(shí)要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項(xiàng)工程分析實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時(shí)反饋到經(jīng)營及工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時(shí)準(zhǔn)確查清原因。

(2)加強(qiáng)分包隊(duì)伍和分包成本的管理

分包隊(duì)伍作為施工企業(yè)勞動(dòng)力不足的補(bǔ)充及承包小型專業(yè)性強(qiáng)易控制的單項(xiàng)業(yè)務(wù)，控制其關(guān)鍵在于：a、外來隊(duì)伍通過投標(biāo)進(jìn)場后，及時(shí)簽訂分包合同或勞務(wù)合同，足額繳納履約保證金；b、對施工過程中發(fā)生的工程量增（減）和變化，要及時(shí)辦理規(guī)范的簽證手續(xù)，隱蔽工程在隱蔽前必須通過現(xiàn)場收方，經(jīng)收方計(jì)量小組簽字確認(rèn)；c、分包的簽證一般不得超過項(xiàng)目部與業(yè)主的簽證工程量；d、對發(fā)生重大變更其費(fèi)用超過合同總價(jià)20%以上的，必須簽訂補(bǔ)充協(xié)議；e、對分包工程結(jié)算要加強(qiáng)審計(jì)力度。

對分包隊(duì)伍的引進(jìn)，采取招投標(biāo)的市場化方式選擇和管理，同時(shí)應(yīng)堅(jiān)持"合同從嚴(yán)、服務(wù)從寬"的基本原則。選擇真正有實(shí)力的分包隊(duì)伍，真正保證項(xiàng)目的完成；創(chuàng)造好條件，使之來則能干，干則能順，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，可提高效率，切實(shí)把握項(xiàng)目的建設(shè)和管理水平。高素質(zhì)的長期合作伙伴也為企業(yè)向經(jīng)營管理型總承包商發(fā)展提供了施工力量上的保障。

(3)加強(qiáng)材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大對主要材料的招標(biāo)采購力度，物資供應(yīng)必須要作到貨比三家。隨著電、煤、油等能源價(jià)格的升溫，鋼材、水泥等材料價(jià)格必然上揚(yáng)，材料成本控制難度增大，而不少工程項(xiàng)目合同都約定“概算”下浮承包或?qū)嵭星鍐螆?bào)價(jià)，沒有價(jià)格調(diào)整條款。要加快材料設(shè)備的信息化管理進(jìn)程，根據(jù)市場行情價(jià)，及時(shí)儲備材料物資；施工過程中經(jīng)營部門和物資部門要緊密配合，開展按單位工程分項(xiàng)，材料實(shí)際消耗量和預(yù)算定額量的分析對比工作，對超出預(yù)算量領(lǐng)用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。

3.4工程結(jié)算階段的工程成本管理

在工程項(xiàng)目結(jié)算之前，工程財(cái)務(wù)、計(jì)經(jīng)人員要計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用，及時(shí)整理中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費(fèi)用及索賠資料（如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、場地狹窄而發(fā)生的材料倒運(yùn)費(fèi)、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)用增加等）。加大工程價(jià)款結(jié)算的催督力度，及時(shí)辦理竣工移交簽證，向業(yè)主遞交工程結(jié)算報(bào)告。

3.5工程保修階段的工程成本管理

在工程保修期內(nèi)，施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際工程質(zhì)量，合理預(yù)計(jì)可能發(fā)生的維修費(fèi)用，并作出保修計(jì)劃，以此作為保修費(fèi)用的控制依據(jù)。根據(jù)實(shí)際情況，可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

篇4

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 資金管理 提升策略

一、行政事業(yè)單位工程項(xiàng)目資金管理中存在的問題

隨著財(cái)政對項(xiàng)目支出預(yù)算管理的日趨完善，以及行政事業(yè)單位對自身規(guī)范發(fā)展的迫切需要，越來越多的行政事業(yè)單位采取調(diào)整運(yùn)行模式、完善內(nèi)部控制等措施，來加強(qiáng)對工程項(xiàng)目資金的監(jiān)督和管理，但其發(fā)展水平在地區(qū)與地區(qū)間、行業(yè)與行業(yè)間、部門與部門間很不平衡，效果參差不齊，存在的問題主要有以下幾個(gè)方面：

（一）工程項(xiàng)目預(yù)算編制隨意性大，實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算脫節(jié)

部分預(yù)算單位在編制工程項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，對工程項(xiàng)目的安排缺乏準(zhǔn)確的預(yù)期和科學(xué)的判斷，主觀上盡量多列項(xiàng)目，甚至虛列項(xiàng)目，且有意從粗從寬編制支出預(yù)算，造成與實(shí)際執(zhí)行嚴(yán)重脫節(jié)。

（二）缺乏科學(xué)的內(nèi)部控制體系，制約機(jī)制流于形式

部分預(yù)算單位在工程項(xiàng)目內(nèi)部控制方面形同虛設(shè)，未建立起規(guī)范的工程招投標(biāo)、合同管理、款項(xiàng)支付、簽證等制度，違規(guī)招投標(biāo)、不按合同約定支付、超合同支付等現(xiàn)象屢見不鮮，更有甚者還存在人為干擾審計(jì)結(jié)果、暗中進(jìn)行利益輸送等行為。

（三）對工程項(xiàng)目的績效評價(jià)體系不健全，跟蹤問效機(jī)制缺失

對于行政事業(yè)單位負(fù)責(zé)實(shí)施的大部分工程項(xiàng)目而言，絕大多數(shù)沒有實(shí)行項(xiàng)目法人管理制度。行政事業(yè)單位既是工程項(xiàng)目的實(shí)施者，又是工程項(xiàng)目的使用者，這樣的雙重角色使得行政事業(yè)單位無法對工程項(xiàng)目的實(shí)施情況進(jìn)行客觀的評價(jià)，容易出現(xiàn)建設(shè)成本高而實(shí)用性低、工程質(zhì)量不過關(guān)后續(xù)維護(hù)成本高等現(xiàn)象。

（四）相關(guān)人員缺乏必要的職業(yè)素養(yǎng)，工程管理人浮于事

現(xiàn)行體制下，行政事業(yè)單位普遍存在管工程不懂工程現(xiàn)象，欠缺精通工程造價(jià)和施工控制的工程管理人員、既懂會計(jì)核算又懂工程預(yù)算的財(cái)會人員，導(dǎo)致想作為又沒能力作為、該作為又不作為、作為了又亂作為時(shí)有發(fā)生，更多的單位只能依賴工程咨詢、監(jiān)理等中介機(jī)構(gòu)對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，降低了自身對工程項(xiàng)目的管控水平。

二、加強(qiáng)行政事業(yè)單位工程項(xiàng)目預(yù)算資金管理的策略分析

（一）提高工程項(xiàng)目預(yù)算編制水平，實(shí)現(xiàn)源頭控制

要通過強(qiáng)化項(xiàng)目庫建設(shè)、遴選排序、合理分配資金等手段，加強(qiáng)工程項(xiàng)目的管理，提高預(yù)算細(xì)化水平；要緊密結(jié)合本單位主要職能和事業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要，科學(xué)合理編制工程項(xiàng)目預(yù)算，確保不多報(bào)、不漏報(bào)、不留硬缺口，減少執(zhí)行過程中的調(diào)整幾率；綜合考慮單位各職能部門上年度工程項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，確定資金分配系數(shù)和項(xiàng)目額度，合理牽制項(xiàng)目安排，增強(qiáng)相關(guān)單位部門對預(yù)算重要性的認(rèn)識，促進(jìn)工程項(xiàng)目預(yù)算編制水平的整體提高。

（二）健全預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部控制體系，實(shí)施全程監(jiān)管

要建立以外部審計(jì)為核心的內(nèi)部控制體系，重點(diǎn)控制以下五個(gè)環(huán)節(jié)：通過概預(yù)算審核確保項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)的合理性。杜絕人為操控中標(biāo)價(jià)。項(xiàng)目概預(yù)算在招投標(biāo)前必須經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審核，審核數(shù)作為工程招投標(biāo)控制數(shù)，中標(biāo)價(jià)原則上不得突破審核數(shù)；引入合同審簽制確保工程實(shí)施的正當(dāng)性。根據(jù)“三重一大”事項(xiàng)的有關(guān)要求，對規(guī)定限額以上的工程項(xiàng)目實(shí)施聯(lián)簽制度，對實(shí)施的必要性、合理性進(jìn)行集體把關(guān)；對重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤審計(jì)確保施工過程的規(guī)范性，防止施工單位隨意簡化施工工藝；施工材料以次充好、短斤缺兩；串通變更隱蔽工程工作量等現(xiàn)象；通過現(xiàn)場查實(shí)方式確保決算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。重點(diǎn)加強(qiáng)對決算簽證資料的審核，實(shí)地核實(shí)工程量，杜絕虛報(bào)或錯(cuò)報(bào)。凡決算審核數(shù)超過合同價(jià)的一定比率，必須重新履行合同審簽程序；⑸建立平行協(xié)調(diào)機(jī)制確保審核結(jié)果的公正性。為避免可能出現(xiàn)的監(jiān)管上的真空，建立中介機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門與施工方單對單、點(diǎn)對點(diǎn)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，層層反饋，層層把關(guān)，層層審核，確保各方的合理意見能夠得到表達(dá)；⑹通過規(guī)范款項(xiàng)支付程序確保工程實(shí)施的履約性。嚴(yán)格按照合同約定和工程進(jìn)度支付工程款項(xiàng)，嚴(yán)格竣工驗(yàn)收手續(xù)和缺陷責(zé)任期管理。

（三）建立行之有效的績效評價(jià)體系，實(shí)行跟蹤問效

工程項(xiàng)目資金績效評價(jià)主要是反映工程在投入、過程、產(chǎn)出等階段資金使用的實(shí)際效果，是項(xiàng)目績效評價(jià)的重要組成部分。要以KPI關(guān)鍵指標(biāo)為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)和構(gòu)建完整的評價(jià)指標(biāo)體系，使得評價(jià)功能得到充分發(fā)揮。指標(biāo)體系應(yīng)堅(jiān)持全面性與重要性、定量分析與定性分析、階段分析與整體評價(jià)相結(jié)合。在工程投入階段，利用資金到位率、到位及時(shí)率等指標(biāo)，反映和考核資金落實(shí)情況對項(xiàng)目實(shí)施的總體保障程度和資金落實(shí)的及時(shí)程度；在實(shí)施過程階段，利用項(xiàng)目執(zhí)行率、資金結(jié)轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，反映和考核項(xiàng)目預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況和項(xiàng)目結(jié)轉(zhuǎn)資金的控制程度；在工程產(chǎn)出階段，利用實(shí)際完成率、完成及時(shí)率、質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、成本節(jié)約率等指標(biāo)，綜合反映和考核項(xiàng)目數(shù)量目標(biāo)、時(shí)效目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度以及成本節(jié)約程度。同時(shí)，要注重對績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，將考核結(jié)果與單位集體利益、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人利益直接掛鉤，最大限度發(fā)揮預(yù)算資金的使用效率，實(shí)現(xiàn)成本與效率相統(tǒng)一。

（四）加強(qiáng)相關(guān)人員隊(duì)伍建設(shè)，提升駕馭能力

一是各行政事業(yè)單位要積極創(chuàng)造在職培訓(xùn)等繼續(xù)教育機(jī)會，為工程預(yù)結(jié)算人員、管理人員和財(cái)會人員搭建專業(yè)素質(zhì)提升平臺，培養(yǎng)知識架構(gòu)全面的復(fù)合型人才隊(duì)伍，切實(shí)提高專業(yè)基本功。二是主動(dòng)適應(yīng)市場變化，要走出辦公室，時(shí)刻關(guān)注市場、分析市場，掌握行情變化，還要經(jīng)常深入工程第一線，手機(jī)現(xiàn)場第一手材料，做到心中有數(shù)。三是要提高辦公信息自動(dòng)化水平，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)平臺和核算軟件，提高工程預(yù)算資金管理水平和工作效率，真正培育一支職業(yè)素養(yǎng)優(yōu)、專業(yè)技術(shù)水平高的人員隊(duì)伍。

三、結(jié)束語

總之，在財(cái)政部門逐步加大對項(xiàng)目預(yù)算管理力度的政策背景下，工程項(xiàng)目預(yù)算資金的管理也將得到規(guī)范和提升。但是，在實(shí)際的操作中仍然會不斷出現(xiàn)新的問題和矛盾，只有在完善相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，探索和研究新的管理方法和手段，才能真正推進(jìn)工程項(xiàng)目預(yù)算資金管理的規(guī)范化和科學(xué)化進(jìn)程。

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關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；工作流程；管理流程

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

前言

自04年頒布的《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》以來，對項(xiàng)目管理企業(yè)的發(fā)展起著積極的推動(dòng)作用。而項(xiàng)目管理企業(yè)在眾多方面發(fā)揮了專業(yè)的公司管理作用，如規(guī)范項(xiàng)目的管理工作、加快項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度以及建設(shè)單位依據(jù)等。在項(xiàng)目管理公司還沒有參與到項(xiàng)目管理前，建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位及其他相關(guān)單位之間的管理流程已經(jīng)較為明確了，若項(xiàng)目管理公司此時(shí)參與進(jìn)來，如果管理流程規(guī)范不合理就會造成信息傳送丟失，大大降低工作效率。因此，在項(xiàng)目公司參與到項(xiàng)目管理后，相關(guān)的單位之間的應(yīng)該重新明確管理流程，確保各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行，本文就從以下八個(gè)方面進(jìn)行研究。

一、立項(xiàng)決策管理

立項(xiàng)決策管理主要是由項(xiàng)目管理公司協(xié)助建設(shè)單位審核合同。建設(shè)單位委托專業(yè)公司進(jìn)行項(xiàng)目建議書、可行性研究文件以及評估研究資料的編制，然后由管理公司協(xié)助建設(shè)單位同專業(yè)公司進(jìn)行服務(wù)合同簽訂，技術(shù)文件要由專業(yè)公司提交，最后由管理公司對專業(yè)公司提交的技術(shù)文件進(jìn)行相關(guān)的審核，若審核通過則管理公司要協(xié)助建設(shè)單位報(bào)相關(guān)的部門進(jìn)行批準(zhǔn)，將資料進(jìn)行存檔；若審核沒有通過，則管理公司要將提交的技術(shù)文件返回給專業(yè)公司。

二、項(xiàng)目手續(xù)辦理

項(xiàng)目手續(xù)辦理主要是由項(xiàng)目管理公司協(xié)助建設(shè)單位到相關(guān)部門領(lǐng)取資料和表格，其中要涉及到很多內(nèi)容，如選址申請及選址規(guī)劃建議書、建設(shè)用地批準(zhǔn)文件、建設(shè)用地規(guī)劃許可、施工許可證件等。資料和表格領(lǐng)取后管理公司要按照相關(guān)規(guī)定填報(bào)表格和準(zhǔn)備材料，待完成后報(bào)相關(guān)的部門進(jìn)行審批，若審批合格就將其登記備案或者取證；若審批不合格相關(guān)部門要將表格和資料返回給管理公司。

三、項(xiàng)目采購管理

項(xiàng)目采購管理是由項(xiàng)目管理公司協(xié)助建設(shè)單位對擬招標(biāo)范圍進(jìn)行合理的劃分，此劃分要從技術(shù)和管理的角度進(jìn)行考慮。委托招標(biāo)單位根據(jù)招標(biāo)范圍和要求編制相關(guān)的招標(biāo)文件，然后由管理公司對招標(biāo)文件進(jìn)行審核，若審核通過則將招標(biāo)文件送到招標(biāo)辦進(jìn)行審核；若審核沒有通過則要將招標(biāo)文件返回招標(biāo)。招標(biāo)辦最終審核通過后就可以進(jìn)行招標(biāo)。

四、項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)管理

項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)管理主要是管理公司通過招標(biāo)確定勘察、設(shè)計(jì)單位，根據(jù)招標(biāo)文件和招標(biāo)答疑等來協(xié)助建設(shè)單位與勘察單位和設(shè)計(jì)單位管理進(jìn)行合同簽訂，明確勘察設(shè)計(jì)的主要任務(wù)和相關(guān)要求；然后由管理公司協(xié)助建設(shè)單位提交勘察、設(shè)計(jì)任務(wù)書，提出初步勘察和初步設(shè)計(jì)資料，交由管理公司協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行審核，若審核不通過則要將其返回；若審核通過則提出勘察報(bào)告和施工圖，再由管理公司協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行評審、圖紙審查，若不通過則要將其返回，若通過則要提交正式的報(bào)告或者施工圖。

五、項(xiàng)目造價(jià)管理

項(xiàng)目造價(jià)管理首先要確定造價(jià)咨詢單位，然后由管理公司協(xié)助建設(shè)單位審核合同，對造價(jià)咨詢公司提供的施工圖預(yù)算或者決算提出相應(yīng)的審核意見，并最終的審核意見作為招標(biāo)依據(jù)或者是軍工結(jié)算依據(jù)，最終管理公司審核通過再提交正式的預(yù)算或者決算資料，否則要將相關(guān)資料返回。

六、項(xiàng)目實(shí)施管理

項(xiàng)目實(shí)施管理要設(shè)計(jì)多方的部門或單位，比如建設(shè)工程管理部門、建設(shè)單位、設(shè)計(jì)單位以及監(jiān)理和施工單位等，而且由于每個(gè)部門所涉及的工作內(nèi)容不同其工作流程也有所不同。下面就簡要介紹一下項(xiàng)目實(shí)施管理所涉及的工作流程：

1.施工單位提出的變更流程。施工單位提出變更、監(jiān)理公司進(jìn)行審核、管理公司進(jìn)行審核、建設(shè)單位簽署意見、設(shè)計(jì)單位處理、管理公司接收、變更發(fā)放登記。

2.設(shè)計(jì)單位提出的變更流程。設(shè)計(jì)變更提出、監(jiān)理公司審核、管理公司審核、建設(shè)單位簽署意見、發(fā)放相關(guān)單位。

3.施工單位提出的洽商、進(jìn)度款支付流程。洽商提出和進(jìn)度款支付、建立公司審核、管理公司審核、建設(shè)單位簽署意見、管理公司對前上發(fā)放登記。

4. 質(zhì)量及安全政府監(jiān)督流程。管理公司領(lǐng)取監(jiān)督計(jì)劃、假話下發(fā)監(jiān)理和施工單位、待檢點(diǎn)施工單位自檢、監(jiān)理公司檢查、管理公司檢查、組織相關(guān)單位進(jìn)行檢查。

5. 暫定價(jià)設(shè)備和材料認(rèn)可流程。施工單位提出認(rèn)可計(jì)劃、監(jiān)理公司組織建設(shè)單位以及管理公司提出品牌要求、施工單位提供樣品、組織相關(guān)單位進(jìn)行認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)。

七、項(xiàng)目信息管理

1.由管理公司協(xié)助建設(shè)單位對設(shè)計(jì)單位、招標(biāo)單位、造價(jià)咨詢單位的聯(lián)系進(jìn)行統(tǒng)一，然后對施工單位的質(zhì)量安全和施工進(jìn)度進(jìn)行指令下達(dá)，并且對其中涉及到的合同及費(fèi)用等事項(xiàng)要與施工單位直接交流，并要報(bào)送給相關(guān)的監(jiān)理單位。

2.施工單位要按照事項(xiàng)內(nèi)容向主辦單位上報(bào)行文，對施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)方案以及進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目周報(bào)要同時(shí)報(bào)告給監(jiān)理單位、建設(shè)單位和管理公司。

3.參與建設(shè)的施工單位之間要互相提供相關(guān)的技術(shù)資料和文件，并且要以監(jiān)理單位作為主報(bào)單位，在監(jiān)理單位受到文件經(jīng)審核后要簽發(fā)給其中所涉及到的施工單位或部門，同時(shí)也要上報(bào)給建設(shè)單位以及管理公司。

八、項(xiàng)目后評價(jià)

項(xiàng)目后評價(jià)就是在項(xiàng)目投資完成以后要對項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的分析，并進(jìn)行合理的總結(jié)，以利于建設(shè)者今后的學(xué)習(xí)，從而提高項(xiàng)目的管理水平?？梢姡笤u價(jià)著重服務(wù)于投資決策過程中，也就是通過項(xiàng)目后評價(jià)得到的建議信息反饋來不斷的完善管理程序，從而提高決策者的能力，增大透析效益。

結(jié)語

目前，由于建設(shè)單位的項(xiàng)目管理能力還沒有達(dá)到很高的水平，很多建設(shè)單位也沒有充分意識到項(xiàng)目管理過程中各參與單位的責(zé)任重大性，因此，明確項(xiàng)目管理工作中職責(zé)的劃分以及工作流程是迫切需要的，也是提高項(xiàng)目工作效率的關(guān)鍵之所在。上文所述的項(xiàng)目公司參與下的項(xiàng)目管理流程是基于國內(nèi)項(xiàng)目的，也是整個(gè)項(xiàng)目管理的主要流程研究。

參考文獻(xiàn)：

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工程建設(shè)項(xiàng)目管理中，該項(xiàng)工程是屬于施工單位的產(chǎn)品，該項(xiàng)工程包括了工程建設(shè)者的腦力和體力消耗、設(shè)計(jì)單位所設(shè)計(jì)的施工圖等方面。施工單位負(fù)責(zé)建設(shè)工程項(xiàng)目，業(yè)主單位負(fù)責(zé)投資，購買工程。兩者之間是屬于等價(jià)交換的關(guān)系，也就是指業(yè)主單位負(fù)責(zé)工程的投資，施工單位根據(jù)業(yè)務(wù)單位的投資建造等價(jià)的工程實(shí)物。雙方通過簽訂合同來確定關(guān)系，并且遵守合同中規(guī)定的內(nèi)容，通過合法的形式，獲得利潤。如果出現(xiàn)違約的情況，違約的一方就要承擔(dān)賠償?shù)呢?zé)任，接受法律的制裁。

2業(yè)主與施工單位間的共享信息

隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的提高和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，以往的以物質(zhì)為主體的生產(chǎn)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了以信息為主體的生產(chǎn)模式，即工程建設(shè)項(xiàng)目中的信息化管理。信息化，指的是以人為中心的通過對計(jì)算機(jī)硬件、軟件以及通信技術(shù)進(jìn)行操作，實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)信息體系，對工程建設(shè)進(jìn)行合理的開發(fā)、規(guī)劃、建設(shè)以及管理，從而讓建設(shè)工程的信息數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)以信息采集、信息傳輸、信息存儲為一體的程序化信息管理，是一種支持建設(shè)工程在高層和中層進(jìn)行決策管理的集成性質(zhì)的系統(tǒng)。另外，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與建設(shè)工程管理間的有機(jī)結(jié)合，建立管理信息系統(tǒng)。工程建設(shè)項(xiàng)目的信息化管理建設(shè)，是指通過提前對工程的建設(shè)管理進(jìn)行計(jì)劃和構(gòu)建，以達(dá)到進(jìn)一步的嚴(yán)格規(guī)范工程項(xiàng)目建設(shè)的管理程序，從而提高工程項(xiàng)目管理的管理效率，提高工程項(xiàng)目管理的質(zhì)量。施工單位建立的信息化管理體系，業(yè)主單位加強(qiáng)對工程建設(shè)項(xiàng)目的管理，通常是進(jìn)入工程建設(shè)的施工現(xiàn)場，去檢查施工過程的質(zhì)量和施工進(jìn)度，根據(jù)監(jiān)理單位每個(gè)月的工程報(bào)告來控制投資金額，不對工程建設(shè)的準(zhǔn)備工作、材料和人員上的安排等具體實(shí)施工作進(jìn)行實(shí)際詳細(xì)的了解，往往在工程建設(shè)管理方面處于被動(dòng)。所以，業(yè)主單位中的管理創(chuàng)新模式，是通過施工單位自身的工程建設(shè)信息系統(tǒng)，并通過運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來了解施工情況，最終達(dá)到從宏觀方面來控制施工的目的。

2.1工程信息管理系統(tǒng)，是指以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為中心，著重利用信息管理系統(tǒng)的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目管理的不同種類的信息進(jìn)行收集、傳遞、處理、存儲的過程，即所謂的人機(jī)系統(tǒng)。

2.2工程建設(shè)管理，主要是指工程項(xiàng)目在建設(shè)的過程中運(yùn)用的管理模式。其包括了三個(gè)部分的管理，分別是工程項(xiàng)目自身的管理、工程建設(shè)整體過程的管理和在工程建設(shè)過程中，所有參與方的管理。針對施工單位來說，指的是施工的項(xiàng)目管理。工程項(xiàng)目管理以收集、分析和存儲施工項(xiàng)目中的相關(guān)數(shù)據(jù)，幫助建設(shè)工程項(xiàng)目中的管理者和決策人員進(jìn)行的決策、檢查和監(jiān)督，其最重要的中心就是實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)行合理有效的控制，也就是對工程建設(shè)的進(jìn)度控制、工程投資的成本控制、工程施工的質(zhì)量控制以及業(yè)主單位與施工單位之間簽訂的合同計(jì)劃等。相對來說，施工單位的工程信息管理系統(tǒng)的最基本功能，就是工程的進(jìn)度、投資成本、施工質(zhì)量以及合同簽訂等方面的控制。

2.3工程施工現(xiàn)場的信息管理系統(tǒng)，采用的最主要的方法就是控制手段，控制的基礎(chǔ)前提就是信息的管理，其宗旨是以信息管理為出發(fā)點(diǎn)，通過信息的管理來指導(dǎo)施工的生產(chǎn)過程。施工單位的信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，能夠有力的加強(qiáng)對施工現(xiàn)場的管理。根據(jù)信息系統(tǒng)的構(gòu)成形式和維護(hù)，對施工現(xiàn)場的信息管理運(yùn)用集成化的方式建設(shè)，對于有效的控制現(xiàn)場質(zhì)量和管理水平具有重要的積極作用。集成化建設(shè)，是指對于信息在使用的過程中，讓信息更加具有標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和系列化，從而實(shí)現(xiàn)信息的一體化。另外，在對施工單位進(jìn)行現(xiàn)場管理時(shí)，要求信息系統(tǒng)的集成化建設(shè)需要在系統(tǒng)、工程化的前提條件下，連接施工現(xiàn)場相關(guān)業(yè)務(wù)的處理、決策和辦公系統(tǒng)一體化管理系統(tǒng)，并以工程項(xiàng)目的軟件技術(shù)管理為核心，加強(qiáng)應(yīng)用工程項(xiàng)目管理的信息系統(tǒng)。

2.4建設(shè)工程項(xiàng)目的管理，作為一個(gè)系統(tǒng)性強(qiáng)的項(xiàng)目工程，其所牽涉的范圍非常廣泛，涉及到建筑設(shè)計(jì)專業(yè)和人員，尤其是建筑工程的業(yè)主單位與施工單位之間在項(xiàng)目管理方面，合同有保密的要求，因此，造成了業(yè)主單位與施工單位之間在信息的協(xié)同管理方面有矛盾存在。其中主要的矛盾表現(xiàn)在，業(yè)主單位資金是否充足、材料是否缺乏以及工程的進(jìn)度方面。針對施工單位來說，開展項(xiàng)目工程建設(shè)的現(xiàn)場管理，并實(shí)施集成化建設(shè)，是指在項(xiàng)目工程的規(guī)劃管理前提下，通過多樣化的動(dòng)態(tài)規(guī)劃管理模式和不同項(xiàng)目之間的協(xié)同管理，并以此為依據(jù)建立不同項(xiàng)目和不同種類的專業(yè)測評制度，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)主單位與施工單位間的合同管理、財(cái)務(wù)管理以及辦公業(yè)務(wù)的管理。總而言之，在施工單位的現(xiàn)場工程管理過程中運(yùn)用以信息化為平臺的集成化信息管理，對于提高工程管理的效率，工程的施工質(zhì)量以及減少工程的管理成本等具有重要的作用。

3結(jié)語

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【關(guān)鍵字】激勵(lì)約束機(jī)制；施工項(xiàng)目；監(jiān)督體系；績效評估

1 激勵(lì)約束機(jī)制的概述

激勵(lì)約束，即激勵(lì)約束的主體根據(jù)其組織目標(biāo)以及人的行為規(guī)律，并通過各種方式，去激發(fā)人的動(dòng)力，開發(fā)他們的潛能和積極性、創(chuàng)造性及主動(dòng)性，與此同時(shí)，還要規(guī)范人的行為，使他們朝著激勵(lì)主體所期望的目標(biāo)前行的過程。一般而言，激勵(lì)約束機(jī)制主要包括五個(gè)方面的基本要素，即激勵(lì)約束的主體、客體、目標(biāo)、方法和環(huán)境，它主要是解決由誰去激勵(lì)約束，對誰激勵(lì)約束，怎樣激勵(lì)約束，向什么方向激勵(lì)約束以及在什么條件下進(jìn)行激勵(lì)約束等方面的問題。因此，正確把握激勵(lì)約束的五個(gè)要素，對建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制非常重要。

激勵(lì)約束機(jī)制是激勵(lì)與約束的二者統(tǒng)一，激勵(lì)與約束有著不同的功能，但是兩者又是相輔相成、缺一不可的。首先是激勵(lì)，沒有激勵(lì)就沒有積極性，沒有積極性，進(jìn)而一切經(jīng)濟(jì)發(fā)展就無法談起；同時(shí)，也要在激勵(lì)中重視約束，要求每個(gè)人要對他的經(jīng)濟(jì)后果負(fù)責(zé)任，也就是說，每個(gè)人的行為都要受到約束。在實(shí)際生活中，要堅(jiān)持具體問題具體分析，在激勵(lì)與約束之間適當(dāng)?shù)刈龀鲞x擇和協(xié)調(diào)配合。只有把二者很好地結(jié)合起來，才能最大程度的調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的積極性，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)與約束的兼容。

2 建立激勵(lì)約束機(jī)制對建筑工程施工項(xiàng)目管理的作用和意義

在建筑工程項(xiàng)目管理中建立激勵(lì)約束機(jī)制對其具有非常重要的意義和作用。

2.1 激勵(lì)約束機(jī)制即給予了激勵(lì)，同時(shí)也給予了約束，要求施工單位對其工作負(fù)責(zé)，保證了施工單位安全順利的開展施工項(xiàng)目，提高了施工管理的質(zhì)量。一般來說，施工項(xiàng)目的質(zhì)量管理主要包括項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、項(xiàng)目質(zhì)量保證及項(xiàng)目質(zhì)量控制這三個(gè)方面。激勵(lì)約束機(jī)制把激勵(lì)與約束二者結(jié)合起來，同時(shí)給予了施工單位的工作人員以激勵(lì)和責(zé)任，實(shí)行責(zé)任制，這就促使施工單位的人員在積極開展相關(guān)工作的同時(shí)又要保證施工項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，保證施工項(xiàng)目的質(zhì)量，保證施工項(xiàng)目質(zhì)量的合理控制，保證安全生產(chǎn)，提高了施工質(zhì)量。

2.2 激勵(lì)約束機(jī)制有利于建筑工程的施工單位更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制。把激勵(lì)與約束的二者結(jié)合，并貫穿與整個(gè)施工單位的項(xiàng)目管理中，促使各部門及時(shí)更新觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，使各部門及相關(guān)負(fù)責(zé)人樹立市場、競爭、效益等觀念，轉(zhuǎn)換施工項(xiàng)目的管理經(jīng)營模式，加強(qiáng)對重大施工技術(shù)問題的投入與研究，提高效益，同時(shí)也要保證施工質(zhì)量。

2.3 激勵(lì)約束機(jī)制提高了施工單位的市場競爭力。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和不斷完善，我國的建筑行業(yè)在取得長足發(fā)展的同時(shí)，也面臨著經(jīng)濟(jì)全球化的競爭壓力。因此，建立一套適合本施工單位的激勵(lì)約束機(jī)制，對建筑施工企業(yè)來說，無疑具有重要的意義，增強(qiáng)了其項(xiàng)目管理的水平和實(shí)力，增強(qiáng)了其市場競爭力。

3 目前建筑工程施工項(xiàng)目管理中的激勵(lì)約束機(jī)制

就目前我國建筑工程施工項(xiàng)目管理的激勵(lì)約束機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)情況來看，還存在著一些問題。

3.1 目前，建筑工程的施工項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬激勵(lì)措施不合理。

從目前我國建筑工程施工項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬成分分析來看，其薪酬主要是由基本工資和獎(jiǎng)金組成，而且其項(xiàng)目經(jīng)理的基本工資定位較高，而相應(yīng)的獎(jiǎng)金則定位較低，兩者比例不合理，因此，影響了施工項(xiàng)目經(jīng)理的積極性；同時(shí)，在建筑工程中，職位消費(fèi)作為建筑工程中的一個(gè)職位待遇，其實(shí)際的控制和操作都是由具體的項(xiàng)目經(jīng)理管理的，而且項(xiàng)目經(jīng)理對職位消費(fèi)的管理到目前為止還沒有建立一個(gè)監(jiān)督機(jī)制，沒有對項(xiàng)目經(jīng)理給予適當(dāng)?shù)募s束，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目經(jīng)理的工作積極性。 轉(zhuǎn)貼于

3.2 在目前的激勵(lì)約束機(jī)制中，還缺乏一個(gè)完善的績效評估體系。

在目前的建筑工程施工項(xiàng)目管理中，還缺乏一個(gè)完善的績效評估體系，主要表現(xiàn)在只重視定性評估，忽視了定量評估?？冃гu估體系是激勵(lì)約束機(jī)制的一個(gè)重要方面，但是就目前建筑工程的績效評估體系來看，其考核的內(nèi)容和指標(biāo)都不盡合理，有些指標(biāo)過于形式，缺乏一個(gè)具體的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，影響了績效評估的準(zhǔn)確性，最終還是不利已激勵(lì)約束機(jī)制的正常運(yùn)行。

3.3 目前的激勵(lì)約束機(jī)制尚缺乏一個(gè)相應(yīng)的監(jiān)督體系。

很多施工單位雖然建立了激勵(lì)約束機(jī)制，但是在其運(yùn)行過程中，由于還缺乏一個(gè)相應(yīng)的監(jiān)督體系，導(dǎo)致激勵(lì)約束機(jī)制的運(yùn)行隨意性較大，彈性也較大，容易導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際效果的較大偏離，因此，建立相應(yīng)的監(jiān)督體系，勢在必行。

4 基于激勵(lì)約束機(jī)制的建筑工程施工項(xiàng)目管理對策

針對前面介紹的關(guān)于現(xiàn)行施工單位的激勵(lì)約束機(jī)制的問題，對基于激勵(lì)約束機(jī)制的建筑工程項(xiàng)目管理提出了以下幾點(diǎn)建議和看法。

4.1 在激勵(lì)約束機(jī)制中建立一套適用于項(xiàng)目經(jīng)理的激烈約束制度，提高其管理積極性。

施工項(xiàng)目經(jīng)理是一切施工活動(dòng)的組織者和管理者，建筑工程的施工單位對建筑施工質(zhì)量起著最直接的作用，因此，施工項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)及其重要。建立一套適用于項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)約束機(jī)制，要求合理調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬，重新組合其薪酬，完善其組成比例，相對提高獎(jiǎng)金的比例和彈性，以增強(qiáng)施工項(xiàng)目經(jīng)理的積極性；同時(shí)，在對施工項(xiàng)目經(jīng)理管理職位消費(fèi)的過程中，應(yīng)該加強(qiáng)對其的監(jiān)督力度，在施工單位中形成一支專門的監(jiān)督隊(duì)伍，參與項(xiàng)目經(jīng)理對職位消費(fèi)的控制和管理工作中，提高施工單位的工作質(zhì)量和工作效益，提高了項(xiàng)目管理的質(zhì)量。

4.2 在激勵(lì)約束機(jī)制中建立一個(gè)完善的績效評估體系。

激勵(lì)約束機(jī)制與績效評估體系需要二者結(jié)合，才能使激勵(lì)約束機(jī)制得到最大程度的發(fā)揮。在激勵(lì)約束機(jī)制下，影響并指導(dǎo)施工單位的相關(guān)工作，促使施工單位更好的進(jìn)行生產(chǎn)施工活動(dòng)；同時(shí)，績效評估體系又是最施工單位生產(chǎn)活動(dòng)的效益評估，也是對激勵(lì)約束機(jī)制效用的評估。在建立績效評估的過程中，要重視量化評估，建立具體的量化指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，嚴(yán)格按照數(shù)據(jù)來進(jìn)行評估，這樣就避免了人為因素的影響和激勵(lì)約束機(jī)制運(yùn)行的彈性，保證項(xiàng)目管理的順利進(jìn)行。

4.3 在貫穿激勵(lì)約束機(jī)制的運(yùn)行過程中，建立和完善相應(yīng)的監(jiān)督體系。

激勵(lì)約束機(jī)制必須在監(jiān)督體系的運(yùn)行下，才能真正發(fā)揮其激勵(lì)和約束作用；一方面，處于激勵(lì)機(jī)制下的施工單位，其施工人員積極性提高，另一方面，處于約束機(jī)制下，施工人員又要對其工作負(fù)責(zé)，避免了施工人員只重視自身利益而忽視了施工質(zhì)量的問題。但是如果缺乏一個(gè)相應(yīng)的監(jiān)督體系，就有可能會導(dǎo)致施工項(xiàng)目開展的隨意性和混亂。建立一套相應(yīng)的監(jiān)督體系，就能監(jiān)督日常的施工管理工作，保證施工單位嚴(yán)格按照施工制度和進(jìn)度來進(jìn)行。

5 結(jié)束語

在建筑工程施工項(xiàng)目管理中積極發(fā)揮激勵(lì)約束機(jī)制的作用，對促進(jìn)施工項(xiàng)目的管理具有重要作用。它要求不斷的完

善激勵(lì)約束機(jī)制，做到最大程度的發(fā)揮效用，保證項(xiàng)目管理的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

[1] 宋晶光.工程項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)與管理，2007，5:185—186.

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關(guān)鍵詞：路橋工程；施工項(xiàng)目；質(zhì)量管理；措施

Abstract: the road &bridge engineering quality is the important part of the bridge project, is crucial to the success of the bridge engineering project. This paper, from the bridge and road project construction project characteristics and bridge engineering project construction quality analysis of the necessity of the management and the construction project quality management problems, and puts forward the improving project construction management measures of the bridge.

Keywords: road &bridge engineering; Construction projects; Quality management; measures

中圖分類號：U448.14文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

近年來，我國綜合國力不斷提升，路橋建設(shè)也取得了很大的進(jìn)步。路橋工程質(zhì)量作為施工項(xiàng)目的基礎(chǔ)，是完成相關(guān)項(xiàng)目的有利保證。加強(qiáng)工程質(zhì)量的控制已經(jīng)是路橋工程項(xiàng)目中不可或缺的一部分。有效的質(zhì)量控制能為施工企業(yè)帶來方便，避免后期失誤所造成的責(zé)任追究。同時(shí)也使投資方能夠很好地了解到資金的使用情況、有無浪費(fèi)等，避免了由于信息不對稱等引起的材料浪費(fèi)，從而使項(xiàng)目能夠給投資方帶來效益，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。

一 路橋工程施工項(xiàng)目的特征

（一）路橋工程的質(zhì)量是整個(gè)工程項(xiàng)目的核心。路橋工程項(xiàng)目的質(zhì)量是工程項(xiàng)目的關(guān)鍵，也是整個(gè)工程項(xiàng)目成功與否的決定因素。工程項(xiàng)目的質(zhì)量直接影響著整個(gè)工程的進(jìn)度，不僅僅會影響投資者的投資，而且會影響施工建設(shè)單位整體施工水平的提高。

（二）路橋項(xiàng)目的規(guī)模變動(dòng)大，復(fù)雜程度高。路橋工程項(xiàng)目一般是以合同量為基礎(chǔ)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，而普通路橋的項(xiàng)目也有大有小，面對的具體合同量也會出現(xiàn)不統(tǒng)一。作為路橋工程施工單位，其完成的項(xiàng)目合同量的規(guī)模直接關(guān)系到其自身的效益。項(xiàng)目規(guī)模大，整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)過程可能要求比較高，需要考慮環(huán)境、社會等各方面因素的影響；項(xiàng)目規(guī)模小，建設(shè)施工單位就有可能將工程量集中在某一段時(shí)問完成，其對環(huán)境溫度、濕度等因素的考慮較小。但是，無論是什么種類的路橋項(xiàng)目，由于其投資者、使用者的要求高，使得施工單位在進(jìn)行項(xiàng)月建設(shè)時(shí)，會加強(qiáng)質(zhì)量、工期等因素的控制，使得項(xiàng)目的復(fù)雜程度較普通項(xiàng)目高。

二 路橋施工項(xiàng)目管理組織的影響因素

（一）工程任務(wù)、工程特點(diǎn)及外部環(huán)境的復(fù)雜性工程范圍廣、項(xiàng)目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的路橋項(xiàng)目，需要設(shè)立較大的職能部門。配備較多的人員，分工較細(xì)；如果路橋項(xiàng)目中路基工程較多，則需配備較多的路基工程師；小型、技術(shù)難度低的路橋項(xiàng)目，則不需設(shè)立較多的職能部門，只設(shè)立職能人員即可；專業(yè)性強(qiáng)的路橋項(xiàng)目，如隧道工程，則需要根據(jù)其結(jié)構(gòu)特征、施工復(fù)雜程度等設(shè)立一些專門的施工或技術(shù)管理職能部門。

（二）人員素質(zhì)

人員素質(zhì)對項(xiàng)目管理組織模式的影響很廣，主要涉及以下方面：一，集權(quán)與分權(quán)。項(xiàng)目管理人員專業(yè)水平高，管理知識全面。經(jīng)驗(yàn)豐富，有良好的職業(yè)道德，則管理權(quán)力可較多地下放；否則，則權(quán)力應(yīng)多集中一些；二，管理幅度。項(xiàng)目管理人員的專業(yè)水平、領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)、組織能力較強(qiáng)．管理幅度就可以大些。反之，應(yīng)縮小管理幅度．按照精簡與效率的原則組織精干、高效的組織；三，定編人數(shù)。項(xiàng)目管理人員素質(zhì)高，一人可兼多職，可減少編制，提高效率；若人員素質(zhì)較低。則需將復(fù)雜的工作分解由多人來完成。

（三）項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和管理風(fēng)格

項(xiàng)目經(jīng)理由企業(yè)法定代表人授權(quán)組織項(xiàng)目的施工管理活動(dòng)。處于項(xiàng)目管理組織的核心地位，其在項(xiàng)目施工過程中起領(lǐng)導(dǎo)、管理、協(xié)調(diào)、決策、激勵(lì)等方面的作用，他的經(jīng)驗(yàn)和管理風(fēng)格，對項(xiàng)目管理組織的任務(wù)分工、管理職能、工作流程等制度設(shè)計(jì)及下屬管理人員的行為起著決定性的影響，直接影響項(xiàng)目管理組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三 路橋工程施工質(zhì)量管理中存在的問題

（一）施工現(xiàn)場管理混亂

國內(nèi)路橋施工建設(shè)單位并未形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，普遍采用施工隊(duì)承包的體制。加之施工隊(duì)的管理理念不完善，不能有效地加強(qiáng)自身隊(duì)伍的管理建設(shè)，使得施工單位在施工過程中無法實(shí)現(xiàn)人流、物流、信息流的有效控制和管理。目前，施工現(xiàn)場管理混亂的現(xiàn)象還是比較嚴(yán)重的，盡管國家出臺了一些對施工現(xiàn)場進(jìn)行規(guī)范的政策。但是，施工現(xiàn)場管理的“臟、亂、差”現(xiàn)象仍然存在。特別是一些施工單位，在施工建設(shè)過程中，不注重整個(gè)體系的管理，使得建設(shè)場地建設(shè)垃圾堆積較多。機(jī)械不按規(guī)定停放，更有甚者，一些施工單位現(xiàn)場工作人員精神面貌差，工作沒有積極性，作業(yè)效率不高等，這些都嚴(yán)重影響了施工項(xiàng)目的質(zhì)量。

（二）施工流程中材料浪費(fèi)嚴(yán)重

施工流程是指施工的各個(gè)過程，是一系列連續(xù)的活動(dòng)?，F(xiàn)在，由于施工建設(shè)單位和投資方的經(jīng)濟(jì)地位的對立性，使得藏工單位在整個(gè)施工過程中不注重成本控制，因此，施工過程中存在著很嚴(yán)重的浪費(fèi)。甚者有些施工單位為了保質(zhì)保量，不考慮投資方的利潤等，刻意采用一些新型材料，如此使得施工成本偏高。有一些單位在日常施工結(jié)束之后不注重施工材料的處理和回收，加之一些材料會因時(shí)間而變質(zhì)，所以造成了材料的浪費(fèi)，給投資者帶來損失。

（三）項(xiàng)目采購管理落后

項(xiàng)目采購管理是路橋工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，是整個(gè)工程建設(shè)全過程的質(zhì)量保證，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目順利進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)。由于項(xiàng)目采購涉及到的物資品種極多、技術(shù)性強(qiáng)、工作量大，同時(shí)對質(zhì)量、價(jià)格和進(jìn)度都有著嚴(yán)格的要求，并具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)市場材料價(jià)格變動(dòng)較大，所以稍有失誤就會影響工程的質(zhì)量、工期等，甚至?xí)斐沙邪鼏挝坏奶潛p?，F(xiàn)有的施工建設(shè)單位的項(xiàng)目采購管理都比較落后，沒有加強(qiáng)監(jiān)控，使得一些材料、技術(shù)等成本過高，甚至一些施工單位為了趕工期，隨意采購不合格的項(xiàng)目材料，造成項(xiàng)目質(zhì)量不合格，最終給投資方和施工單位造成損失。

四 提高路橋工程施工質(zhì)量管理的措施

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[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn) 項(xiàng)目決策 施工合同 項(xiàng)目管理

本人自2002年起從事房地產(chǎn)開發(fā)的管理工作，隨著公司業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大項(xiàng)目的增加，越來越感到在管理中存在著很多問題。今天我站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商整體運(yùn)作方面影響工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)展的主要因素，針對項(xiàng)目管理的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行探討分析。

一、項(xiàng)目決策階段開發(fā)商的項(xiàng)目市場定位及決策機(jī)制不完善。即項(xiàng)目前期市場可行性研究工作的不到位，是影響項(xiàng)目管理有效實(shí)施的根本

前期對市場研究不充分，決策緩慢。由于沒有詳細(xì)、“可行”的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，使得項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)遲遲不能如期進(jìn)行，即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計(jì)，也會因?yàn)槭袌鲅芯坎怀浞?，心中無底，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，猶豫不決，致使項(xiàng)目決策慢、效率低，浪費(fèi)了項(xiàng)目的時(shí)機(jī)、時(shí)間。

決策機(jī)制不完善。決策階段的匆忙、猶豫及其引起的問題一定會在以后的項(xiàng)目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來。例如在建設(shè)過程中經(jīng)常出現(xiàn)原則性、功能性的大變動(dòng)、變更，“傷筋動(dòng)骨”。當(dāng)工程“不得不”匆忙上馬或工程待定內(nèi)容久拖不決時(shí)，因市場定位的前期基礎(chǔ)資料不豐富、產(chǎn)品研究方面資源整合匱乏等，所謂決策就成了幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦袋”，決策成了經(jīng)常性的、臨時(shí)倉促“救火”的具體工作。

二、施工圖設(shè)計(jì)文件供應(yīng)遲慢，變更多。

因市場研究階段進(jìn)行得不細(xì)致、不規(guī)范，項(xiàng)目投資決策階段的問題拖到了項(xiàng)目實(shí)施決策階段來解決，本應(yīng)屬設(shè)計(jì)師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制在工程項(xiàng)目管理方面的表現(xiàn)就是施工圖技術(shù)文件慢、建設(shè)過程中變更多。

許多開發(fā)商的項(xiàng)目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計(jì)”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)單位及設(shè)計(jì)人員無所適從，項(xiàng)目無詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計(jì)，整體設(shè)計(jì)不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)師無創(chuàng)意，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計(jì)失誤的責(zé)任也由開發(fā)商承擔(dān)。

三、工程施工承包合同不嚴(yán)密，項(xiàng)目收尾階段交叉施工作業(yè)時(shí)，發(fā)包工程內(nèi)容及接口界定不清，沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作，甲方分包工程項(xiàng)目管理難。

目前的工程管理中，尤其在高層建筑及大型小區(qū)的開發(fā)建設(shè)實(shí)施過程的后期，甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上，矛盾越來越突出，成為房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的難點(diǎn)之一。

因高層項(xiàng)目或大型小區(qū)的參建施工單位眾多、交叉作業(yè)多，進(jìn)場、退場的時(shí)間也各不相同，甲方除了與單位工程的土木建筑及安裝施工企業(yè)簽訂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位也直接與甲方簽訂工程施工合同。工程的前期主要是項(xiàng)目總承包單位進(jìn)行的土建施工工作，工作單一，項(xiàng)目管理工作簡單，容易進(jìn)行；施工單位的內(nèi)部作業(yè)分包往往主要由其自己管理，對于施工合同有約定的納入施工單位自行管理的甲方指定分包或?qū)I(yè)分包，監(jiān)理方及甲方工程管理人員在此方面的項(xiàng)目管理工作也容易做，難的就是與甲方獨(dú)立簽訂工程施工合同且合同中又無工程配合、接口內(nèi)容等要求的工程配合問題。因工程招標(biāo)時(shí)要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口、及半成品保護(hù)方面的合同內(nèi)容約定不詳細(xì)，合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計(jì)較”，使工程項(xiàng)目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時(shí)水電使用及費(fèi)用分?jǐn)?、材料堆放、垃圾清運(yùn)、安全文明施工管理、交接驗(yàn)收、成品保護(hù)、工程資料銜接和整合管理、配合費(fèi)用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。

四、供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項(xiàng)目管理。

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動(dòng)者。對于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來說，工程勘察設(shè)計(jì)工作是由勘察設(shè)計(jì)單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供。在工程建設(shè)實(shí)施階段開發(fā)商與參與項(xiàng)目建設(shè)的勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。

因開發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計(jì)劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時(shí)整合的供方資源不足，往往是臨時(shí)抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。

有的開發(fā)商片面地認(rèn)為自己既然是買方，就要高人一等，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動(dòng)權(quán)”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應(yīng)，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時(shí)履行乙方讓步后的甲方義務(wù)，“主動(dòng)”違約，忽略了供方的價(jià)值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時(shí)整合到位，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。

篇10

【關(guān)鍵詞】商業(yè)項(xiàng)目；精裝修工程；管理要點(diǎn)

房地產(chǎn)住宅項(xiàng)目精裝修是房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢，住宅項(xiàng)目精裝修，于國家，可以節(jié)約能源，于客戶，減少勞頓之苦，于企業(yè)，是合理避稅的有效途徑。住宅項(xiàng)目精裝修，利國利民利企業(yè)，大勢所趨。然而，住宅項(xiàng)目精裝修是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)較少，學(xué)習(xí)成功的經(jīng)驗(yàn)十分必要。

一、精裝修中工程管理的前期要點(diǎn)

1.流程管理

工程項(xiàng)目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項(xiàng)目的規(guī)范化管理中來；要求與工程項(xiàng)目所涉及的面都投入到規(guī)范化的工程項(xiàng)目管理中。要求工程項(xiàng)目管理把整個(gè)項(xiàng)目的全階段為研究和管理的對象，從工程項(xiàng)目的前期策劃開始到工程項(xiàng)目產(chǎn)生效益收回投資為止。

有效地利用“項(xiàng)目分類結(jié)構(gòu)”功能，使各項(xiàng)工種，程序及負(fù)責(zé)單位等等能有層次和以系統(tǒng)化形式進(jìn)行安排，并可以作為組織藍(lán)本,以方便各單位清楚審核其有關(guān)工作連結(jié)。還有此功能能為項(xiàng)目流程表進(jìn)行多種分類選擇與層次安排，清楚分辨重要的項(xiàng)目活動(dòng), 包括在即將設(shè)立的不同的工程包里的工程范圍,及把總體流程表劃分為分流程以利于詳細(xì)監(jiān)控。

在總控流程計(jì)劃中不僅要畫出關(guān)鍵路線，同時(shí)設(shè)置不同的里程碑作為對工程不同階段的監(jiān)控點(diǎn)。在流程中將確定重要里程碑的日期，以指導(dǎo)項(xiàng)目的執(zhí)行。如在任何一項(xiàng)活動(dòng)中有一點(diǎn)延期的跡象，那么將對此活動(dòng)的負(fù)責(zé)人提出警告。在與項(xiàng)目經(jīng)理討論并征得其同意之后，執(zhí)行改善措施。利用以上項(xiàng)目程序監(jiān)控，可使工程進(jìn)度一覽無余及清晰明確地表現(xiàn)出來。

2.變更管理

所有的項(xiàng)目都會可能需要變更。有些變更是有益的，但有些卻是破壞性的，如果變更過程管理不當(dāng)將會產(chǎn)生很高的代價(jià)。作為變更管理，工程前期制定一套完整、嚴(yán)密的變更流程來把關(guān)所有施工及設(shè)計(jì)變更引起的經(jīng)濟(jì)變更。

作為設(shè)計(jì)變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早則損失越小，反之就越大。如在設(shè)計(jì)階段變更，則只須修改圖紙，其他費(fèi)用尚未發(fā)生，損失有限：如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還須重新采購：若在施工階段變更，除上述費(fèi)用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。設(shè)計(jì)變更費(fèi)用一般應(yīng)控制在建安工程總造價(jià)的5%以內(nèi)，由設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生的新增投資額不得超過基本預(yù)備費(fèi)的三分之一。通常變更都希望具備靈活性。但是，變更也往往是沒有計(jì)劃的發(fā)生，并且往往由于成員之間溝通不當(dāng)而引發(fā)。無計(jì)劃的變更是項(xiàng)目中引起工程的延期和成本增加的主要原因。

3.采購管理

采購管理為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目采購目標(biāo)所進(jìn)行的一系列的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作。采購周期是從正式提出材料采購單開始，經(jīng)詢價(jià)、簽訂采購合同、催交、檢驗(yàn)并運(yùn)到工地開箱檢驗(yàn)入庫為止所需的時(shí)間。通過編制采購清單，可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)的一些問題，同時(shí)通過詢價(jià)等手段來發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)選材的合理性。利用專業(yè)的知識及經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)總控流程計(jì)劃表來編制采購的時(shí)間表及其招標(biāo)的流程表。對于一些進(jìn)口材料要留出充分的時(shí)間去詢價(jià)、采購。

4.管理要點(diǎn)

安全生產(chǎn)管理制度是所有施工的重中之重，應(yīng)該貫穿于施工的全部過程，在施工前需督促、檢查施工方按照安全生產(chǎn)管理制度進(jìn)行以下安全措施：施工現(xiàn)場一般安全防護(hù)措施，機(jī)電設(shè)備安全防護(hù)措施，施工用電安全防護(hù)方案，現(xiàn)場消防安全措施，高處作業(yè)安全防護(hù)措施，操作工人安全防護(hù)措施，安全檢查。

選擇具備一定規(guī)模、信用良好的施工單位，施工單位選擇的好壞對施工的順利進(jìn)行和施工質(zhì)量的把控是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。對要進(jìn)行室內(nèi)裝修工程的土建、水、電、暖等各部未進(jìn)行驗(yàn)收，與裝修施工單位進(jìn)行交接。對設(shè)計(jì)方選擇的裝修材料要求設(shè)計(jì)方封樣兩份，一份作為公司備案留存，一份用作現(xiàn)場的材料把控。同時(shí)施工單位根據(jù)設(shè)計(jì)選材進(jìn)行的封樣也需要兩份，并督促施工單位備貨，確定材料的到貨日期。審核施工單位制定的施工進(jìn)度計(jì)劃表，對相應(yīng)的材料、勞務(wù)等進(jìn)行確認(rèn),確保工程的按期完工。

設(shè)計(jì)交底：各分項(xiàng)工程施工前必須由設(shè)計(jì)師對施工單位項(xiàng)目部項(xiàng)目經(jīng)理、管理人員及施工隊(duì)伍進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，形成設(shè)計(jì)交底記錄，項(xiàng)目部管理人員與被交底施工單位管理人員需簽字確認(rèn)。技術(shù)交底：由項(xiàng)目經(jīng)理對施工班組長進(jìn)行技術(shù)交底，明確各分項(xiàng)工程施工工藝及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。各工藝技術(shù)交底要求各施工責(zé)任班組進(jìn)行會簽，項(xiàng)目部按要求存檔，作為項(xiàng)目質(zhì)量保證體系的見證資料。安全交底：在進(jìn)場前必須由項(xiàng)目組成員對施工隊(duì)伍進(jìn)行安全交底，明確安全施工的規(guī)范、雷區(qū)，確保安全施工。

二、精裝修工程現(xiàn)場管理的要點(diǎn)

材料的按時(shí)到場對保證工期有至關(guān)重要的影響，在主要材料進(jìn)場前對前段工序進(jìn)行確認(rèn)，具備進(jìn)場條件的材料方可進(jìn)行進(jìn)場。對所有進(jìn)場的材料必須經(jīng)過甲方、監(jiān)理方的確認(rèn)之后方可進(jìn)行施做，并按時(shí)提交相應(yīng)材料的質(zhì)檢、合格、復(fù)試等相關(guān)資料，不合格的材料一律不得進(jìn)場，已經(jīng)施做的發(fā)現(xiàn)不合格的材料必須拆除清場。

施工組織計(jì)劃應(yīng)該貫穿于整個(gè)施工過程，不得隨意更改施工順序，部分可以交叉和提前進(jìn)行的工序需在保證施工質(zhì)量的前提下進(jìn)行調(diào)整。對于已經(jīng)完成的工序由施工單位進(jìn)行自檢，建設(shè)單位進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)有不合的做法及時(shí)整改。隱蔽工程驗(yàn)收、中期驗(yàn)收等必須經(jīng)監(jiān)理、甲方、施工方等進(jìn)行隱蔽工程的驗(yàn)收，驗(yàn)收不合格的不得進(jìn)行下道工序的施工，并做好相關(guān)的備案工作。所有工序施工的基層、面層嚴(yán)格按照國家相關(guān)裝飾裝修的施工及驗(yàn)收規(guī)范進(jìn)行驗(yàn)收，不合格的部位及時(shí)整改。對于總包方、分包方等完成的成品進(jìn)行保護(hù)，包括入戶門、窗戶、管道等。

對于已經(jīng)完成的工序必須進(jìn)行相應(yīng)的成品保護(hù)，比如地板、地磚、墻磚、潔具、面板等等。施工中定期不定期的檢查監(jiān)督施工單位的成品保護(hù)情況。各種進(jìn)場材料按照要求進(jìn)行，辦公環(huán)境的規(guī)范與否在一定程度上可以反映施工單位對文明施工的管理水平。